Sistemas de Producao VF

Universidade do Sul de Santa Catarina
Sistemas de Produo
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2013
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul
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Gesto Pblica
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Gesto de Cooperativas
Ps-graduao
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Gesto de Segurana Pblica
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Direitos Difusos e Coletivos
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Segurana
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Gesto de Cooperativas de Crdito
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Programa de Ps-Graduao em Gesto Empresarial
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Articulador
Graduao
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Produo Multimdia
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Gesto da Produo Industrial
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Gesto Ambiental
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Cincias Aeronuticas
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Agronegcios
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Sistemas para Internet
Ps-graduao
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Gesto da Segurana da Informao.
Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher
Programa em Gesto de Tecnologia da Informao
lvaro Paz Graziani
Sistemas de Produo
Livro didtico
Design instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Palhoa
UnisulVirtual
2013
Copyright UnisulVirtual 2013

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista
lvaro Paz Graziani
Design Instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Daiana Ferreira Cassanego
Reviso
Amaline Boulus Issa Mussi
658.56
G81
Graziani, lvaro Paz
Sistemas de produo : livro didtico / lvaro Paz Graziani ; design
instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald. Palhoa : UnisulVirtual, 2013.
228 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de produo. 2. Planejamento da produo.

I.Moellwald, Marina Cabeda Egger. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - OSistema de Transformao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
UNIDADE 2 - Classificao dos Sistemas de Produo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
UNIDADE 3 - Arranjo Fsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
UNIDADE 4 - Evoluo dos sistemas produtivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao. . . . . . . . . . . . . . 225
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Sistemas de Produo.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma
e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados
sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica
e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,
proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser acompanhada
e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual, por isso a distncia fica caracterizada somente na
modalidade de ensino que voc optou para sua formao, pois na
relao de aprendizagem professores e instituio estaro sempre
conectados com voc.
Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem
disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem,
que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
Palavras do professor
Os sistemas produtivos evoluram rapidamente nos ltimos
cem anos, e a gesto dos diversos processos das organizaes
torna-se uma atividade crescentemente complexa e dinmica.
importante que os sistemas de produo sejam apreendidos
de forma ampla, de modo que voc possa compreender as
diferentes ferramentas gerenciais desenvolvidas para garantir
eficincia empresarial dentro dos modernos conceitos de
produtividade e qualidade.
Para isso, voc estudar os seguintes tpicos:
O Sistema de Transformao
Classificao dos Sistemas de Produo
Arranjo Fsico
Evoluo dos Sistemas Produtivos
A forma de apresentao, o ritmo de estudo e os exerccios

propostos o/a conduziro compreenso dos sistemas de
produo e sua evoluo ao longo dos tempos, bem como as
formas de classificao e tipos de arranjos fsicos. Esse livro
no esgota todos os assuntos tratados, e a bibliografia no final
sugere uma gama de obras que podem ser consultadas por
voc, para que aprofunde os contedos aqui apresentados.
Um timo aprendizado!
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientlo no desenvolvimento da
disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a
articulao de metodologias e por meio das diversas formas
deao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e

deautoavaliao);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Objetivos da organizao e a funo produo. Classificao
e caracterizao dos sistemas produtivos produo contnua,
produo repetitiva em massa, em lotes e por projetos. Evoluo
dos sistemas produtivos: da produo cientfica(Taylor, Ford)
produo enxuta. Dimenses da produo. Doproduto ao
projeto das instalaes. Leiaute e arranjo fsico.
Objetivos da disciplina
Geral
Ensinar as diferentes abordagens tcnicas e filosofias para a
organizao dos sistemas de produo, de modo a esclarecer como
os sistemas produtivos podem vir a garantir eficincia empresarial
dentro dos modernos conceitos de produtividade e qualidade.
Especficos
Caracterizar os tipos de sistemas de produo: contnua,

repetitiva em massa, em lotes e por projetos.
Demonstrar, conceitualmente, as diferenas dos sistemas
convencionais em relao aos sistemas de manufatura
enxuta (lean manufacturing).
Demonstrar os recursos necessrios para o arranjo fsico
e dimensionamento de uma linha de produo.
Apresentar as principais abordagens tcnicas e filosofias
utilizadas para o aumento do desempenho dos sistemas
de produo.
Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horasaula.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
12
Sistemas de Produo
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento

de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo: 04
Unidade 1 O sistema de transformao

Esta unidade contm os seguintes assuntos: conceito de funo
produo, relacionamento entre as diversas funes operacionais
existentes nas organizaes, agregao de valor em uma cadeia
formada por uma srie de processos interrelacionados os quais
produzem um bem ou um servio, conceituao de sistema de
produo e apresentao de cada um de seus componentes.
Unidade 2 Classificao dos sistemas de produo

Esta unidade aborda a classificao dos sistemas de produo de
acordo com a natureza do produto, pelo grau de padronizao do
produto, pelos tipos de processo envolvidos em sua transformao
e de acordo com o ambiente de manufatura.
Unidade 3 Arranjo fsico

Esta unidade trata da definio de arranjo fsico, aborda as suas
fases de planejamento e apresenta os tipos bsicos de arranjos
fsicos e o projeto detalhado de cada um deles.
Unidade 4 Evoluo dos sistemas produtivos

Esta unidade mostra a evoluo dos sistemas produtivos e
apresenta as principais caractersticas da produo artesanal, da
produo em massa e da produo enxuta, bem como aborda o
que pode vir a ser a fbrica do futuro.
13
Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organizese para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura,
da realizao de anlises e snteses do contedo e da
interao com os seus colegas e professor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
14
UNIDADE 1
OSistema de Transformao
Objetivos de aprendizagem
Conhecer as diferentes funes operacionais de

umaorganizao.
Entender os relacionamentos entre as diferentes

funes de uma organizao.
Compreender a importncia da funo produo

nacadeia de valor.
Conhecer os componentes dos sistemas de produo.
Sees de estudo
Seo 1 Ateoria de sistemas aplicada produo
Seo 2 Os nveis hierrquicos das empresas
Seo 3 Tipos de estrutura organizacional
Seo 4 Afuno produo
Seo 5 Acadeia de valor
Seo 6 Objetivos de desempenho
Para incio de estudo

Esta unidade apresenta o conceito de funo produo e o
relacionamento existente entre as diversas funes operacionais
existentes nas organizaes. Apresenta a agregao de valor em
uma cadeia formada por uma srie de processos interrelacionados
que produz um bem ou um servio. Introduz o conceito de
sistema de produo e apresenta cada um de seus componentes.
Seo 1Ateoria de sistemas aplicada produo

Voc estudar, nesta seo, o que so empresas e analisar como
essas organizaes sociais determinam seus objetivos e utilizam
seus recursos. Depois disso, estudar a teoria de sistemas aplicada
produo e seus principais parmetros funcionais.
1.1Organizaes
Asociedade composta por organizaes, onde as pessoas passam
a maior parte do tempo desempenhando atividades produtivas,
que, pelas limitaes fsicas, biolgicas e psicolgicas do ser
humano, precisam de cooperao para a execuo. Nomundo
contemporneo, as pessoas dependem das organizaes para
praticamente tudo:
16
nascer;
aprender;
trabalhar;
comprar produtos e servios;
Sistemas de Produo
tratar doenas;
viajar;
ganhar dinheiro, entre outras coisas.
De acordo com Barnard (1971), as organizaes so compostas

por duas ou mais pessoas que, para atingirem seus objetivos
comuns, interagem entre si atravs de relaes recprocas.
Oquadro 1.1 mostra que as trs razes que explicam a existncia
das organizaes.
Quadro 1.1-Razes que explicam a existncia das organizaes
Razes
sociais
As pessoas so seres gregrios que necessitam se relacionar com

outras para viver.
As pessoas se organizam pela necessidade de relacionamento
e procuram as satisfaes sociais que apenas as organizaes
podematender.
As pessoas se organizam para alcanar trs coisas que isoladamente
jamais conseguiriam:
Razes
materiais
Efeito
sinergtico
Aumento de habilidades (as organizaes possibilitam que as

pessoasconsigam fazer as coisas mais eficientemente do que se
estivessem sozinhas).
Compresso de tempo (as organizaes apresentam uma grande
capacidade de comprimir o tempo requerido para alcanar um
objetivo e, ao conseguir alcanar os objetivos com maior rapidez,
elasobtm um valor de tempo e de esforo extremamente
importante no ambiente de negcios).
Acumulao de conhecimento (as organizaes dispem de meios
para que as pessoas desfrutem da experincia e da vivncia dos
outros, permitindo que o conhecimento produzido seja acumulado e
estocado para uma efetiva comunicao aos demais membros).
As organizaes apresentam um efeito multiplicador das atividades
dos seus membroso resultado da tarefa organizacional mais do
que a simples soma das tarefas individuais.
Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior que a soma dos efeitos que
produziriam atuando individualmente.
Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 35) e Hicks & Gullet (1976, p. 812).
As empresas so organizaes que requerem recursos (pessoas,

capital, material, tecnologia, entre outros) e assumem riscos para
produzir e comercializar bens ou servios, com o objetivo de
alcanar lucratividade e autossustentao. So orientadas para
o lucro, pois se sustentam atravs do excedente de resultados
financeiros, ou seja, o retorno financeiro que excede o custo.
Unidade 1
Lucratividade
Representa a remunerao
do empreendimento em si.
Autossustentao
Trata de dar continuidade
e permanncia ao negcio.
17
Chiavenato (1987) afirma que as empresas constituem uma das

mais admirveis e complexas instituies sociais construdas
pela criatividade e engenhosidade humana. No existem duas
empresas idnticas, pois elas se caracterizam pela enorme
diversidade em termos de:
tamanho;
capacidade tecnolgica;
cultura interna; e
estrutura organizacional.
Existem empresas dos mais diferentes segmentos de negcio que

vendem e distribuem, de diversas maneiras, bens ou servios dos
mais variados tipos, produzidos com diferentes tecnologias para
os mais diversos tipos de mercado, a fim de serem utilizados
pelos mais variados consumidores.
Alm da enorme diversidade, Chiavenato (1987) tambm afirma
que as empresas operam em diferentes ambientes, sofrendo as
mais variadas contingncias e coaes, que se alteram no tempo e
no espao, reagindo a elas de acordo com diferentes estratgias e
comportamentos, obtendo diferentes resultados. Por essas razes,
as empresas apresentam uma grande complexidade, pois, alm
de serem diferentes entre si, elas enfrentam uma variedade de
impactos e influncias.
De acordo com Tubino (1999), as empresas so organismos
semelhantes aos seres vivos por possurem uma cultura interna,
em constante transformao, tal como a evoluo das espcies; e
sujeitas s leis do mercado, assim como os seres vivos so sujeitos
s leis da natureza. As empresas sero mais fortes e resistentes
quanto mais livre e dinmico for o mercado, pois tero de
conviver diariamente com oportunidades para o seu desempenho
produtivo e ameaas a este.
18
Sistemas de Produo
1.2Teoria dos Sistemas

ATeoria dos Sistemas, conforme Chiavenato (1987), tornou
evidente e indisfarvel a natureza sistmica das organizaes em
geral e das empresas em particular. Oconceito de sistema aberto
surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e de sua
dependncia e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendose
s demais disciplinas cientficas. Um sistema funciona de forma
global, total e integrada, no qual o todo maior do que a soma
de suas partes. Oquadro 1.2 ilustra as quatro caractersticas de
um sistema.
Quadro 1.2-Caractersticas dos sistemas
Caracterstica
Descrio
a) um conjunto de elementos.
So os subsistemas (partes ou rgos

componentes do sistema).
b) Os elementos so dinamicamente
interrelacionados.
Formam uma rede de comunicaes e relaes

em funo da dependncia recproca entre eles.
c) Os elementos desenvolvem uma atividade

ou funo.
a atividade ou processo do sistema.
d) As atividades ou funes servem para atingir

um ou mais objetivos ou propsitos.
Constituem a prpria finalidade para a qual o

sistema foi criado.
Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 38).
Essas quatro caractersticas, afirma Chiavenato (1987), permitem

que um sistema funcione como um todo organizado logicamente.
Alm dessas caractersticas, um sistema precisa dos seguintes
parmetros para funcionar:
entradas ou insumos (inputs);
processamento (converso);
sadas ou resultados (outputs);
retroalimentao ou retroao (feedback);
entropia.
Oquadro 1.3 detalha cada parmetro.
Unidade 1
19
Quadro 1.3-Parmetros dos sistemas

Parmetro
Descrio
Entradas
Todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que

necessita para poder operar.
Nenhum sistema autossuficiente ou autnomo.
Os insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informao.
Processamento
Todo sistema processa ou converte suas entradas atravs dos

seussubsistemas.
Cada tipo de entrada (sejam recursos materiais, como mquinas e
equipamentos; sejam recursos humanos, como mo de obra; sejam
recursos financeiros, como dinheiro e crditos) processado atravs
de subsistemas especficos, ou seja, especializado no processamento
daquele tipo de entrada.
Sadas
Todo sistema coloca no ambiente externo as sadas ou resultados de

suas operaes ou processamento.
As entradas devidamente processadas e convertidas em resultados
soexportadas de novo ao ambiente.
As sadas (na forma de bens ou servios, ou na forma de energia
ou informao) so decorrentes das operaes ou processamentos
realizados pelos diversos subsistemas em conjunto.
Retroalimentao
a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas sadas ou

resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento.
Aretroao , geralmente, uma informao ou energia de retorno
que volta ao sistema para realimentlo ou para alterar o seu
funcionamento em funo dos seus resultados ou sadas.
Aretroao , basicamente, um mecanismo sensor que permite
ao sistema orientarse em relao ao ambiente externo e verificar
os desvios que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcanar
seuobjetivo.
Existem dois tipos de retroao, positiva e negativa, para que o
sistema alcance equilbrio e estabilidade no seu funcionamento.
Retroao positiva: atua no sentido de estimular a entrada de
insumos no sistema para agilizar ou incrementar as suas operaes e,
consequentemente, produzir mais sadas ou resultados.
Retroao negativa: se a ao do sistema foi exagerada ou mais do
que o suficiente, a retroao negativa atua no sentido de inibir ou
restringir a entrada de insumos para frear ou reduzir as suas operaes
e, consequentemente, produzir menos sadas ou resultados.
Entropia
Corresponde 3. Lei da Termodinmica.

o processo pelo qual o sistema tende desintegrao, deteriorao,
desorganizao e perda de energia quando os seus subsistemas ou
partes no esto adequadamente interrelacionados.
As etapas medir, monitorar e ajustar compem o ciclo necessrio

de melhorias para garantir o bom funcionamento do sistema.
Afigura1.1 ilustra a representao de um sistema, mostrando
suas entradas, sadas, o processamento e a retroalimentao.
20
Sistemas de Produo
Figura1.1-Representao de um sistema
Entradas
Processamento
Sadas
Retroalimentao
Os sistemas podem ser fechados ou abertos, dependendo do

grau de permeabilidade e da variedade de entradas e sadas.
Quanto maior a permeabilidade, maior o intercmbio entre o
sistema e o ambiente que o envolve externamente. No entanto,
conforme Chiavenato (1987), no existem sistemas absolutamente
fechados ou hermticos. Oquadro 1.4 detalha as diferenas entre
os sistemas fechados e abertos.
Abertura de suas
fronteirasou limites.
Quadro 1.4-Sistemas fechados e abertos

Sistema
Fechado
Aberto
Permeabilidade
Variedade de entradas e sadas
Poucas entradas e sadas

em relao ao ambiente
As entradas e sadas so limitadas e

perfeitamente previsveis.
As entradas e sadas guardam entre si uma relao
de causa e efeito que pode ser conhecida.
Tratase dos sistemas mecnicos ou determinsticos.
Muitas entradas e sadas

em relao ao ambiente
Possuem uma variedade enorme de entradas

esadas.
As entradas e sadas nem sempre so bem
conhecidas, graas ao intenso intercmbio com o
meio ambiente.
Tratase dos sistemas vivos ou orgnicos, mais
complexos e de difcil caracterizao.
Cada sistema parte integrante de um sistema maior, que

constitui o seu meio ambiente. Por outro lado, os sistemas so
constitudos por vrios subsistemas que, por sua vez, podem
ser divididos em subsistemas componentes, e assim por diante.
Chiavenato (1987) afirma que so utilizados modelos grficos,
matemticos e descritivos que representam um sistema e
permitem seu estudo/anlise. So eles:
Unidade 1
21
modelos grficosrepresentam a estrutura bsica de um

sistema. Um exemplo so os organogramas (representam
a estrutura organizacional), as plantas (representam a
estrutura de um prdio) e os mapas (representam uma
regio geogrfica);
modelos matemticosrepresentam o funcionamento
deum sistema atravs de uma equao matemtica;
modelos descritivosrepresentam um sistema atravs
de minuciosa descrio ou explicao de sua composio
e funcionamento. o caso de uma obra literria que
descreve um fato ou acontecimento.
Vejamos, agora, a teoria de sistemas aplicada produo e seus

principais parmetros funcionais.
1.3Sistemas de produo
Os sistemas abertos possuem entradas e sadas com seu meio
ambiente. Por essa abordagem, as empresas so vistas como
sistemas abertos graas ao relacionamento dinmico que possuem
com seu ambiente, recebendo vrias entradas em forma de
insumos, transformando esses insumos de diversas maneiras
por meio de processos de converso e produzindo resultados
ou produtos (sadas) na forma de bens e servios. Ou seja,
formam sistemas de produo constitudos por um ou mais
processos que transformam insumos (entradas) em produtos
(sadas). Parasobreviverem, as empresas precisam se adaptar
continuamente s condies mutveis em seu ambiente por meio
de aprendizagem e autoorganizao. (CHIAVENATO, 1987).
Afigura1.2 ilustra de forma simplificada o diagrama de um
sistema produtivo constitudo por recursos de entradas, processo
de transformao e sadas na forma de bens e servios.
22
Sistemas de Produo
Figura1.2-Sistema produtivo
Processo
Entradas
(materiais, instalaes,
mquinas, pessoas)
Sadas
de
(bens ou servios)
Transformao
Retroalimentao
1.4Entradas dos sistemas de produo

Embora todas as operaes possam ser vistas de acordo com um
modelo entradatransformaosada, elas diferem na natureza
de suas entradas e sadas especficas. Uma maneira simplista e
superficial de classificar as entradas dividilas em trs componentes:
natureza;
capital; e
trabalho.
So denominaes tradicionais, mas, obviamente, o sistema

produtivo muito mais complexo e envolve um grande nmero
de variveis intervenientes. Oquadro 1.5 detalha a questo.
Quadro 1.5-Classificao tradicional dos recursos
Recurso
Descrio
Natureza
Fornece os materiais e matriasprimas que devero ser processados e

transformados em bens ou servios.
Capital
Proporciona os meios de pagamento para aquisio ou obteno dos materiais e

matriasprimas necessrias e para a remunerao da mo de obra empregada.
Trabalho
Representa a interveno humana ou fsica realizada sobre os materiais e

matriasprimas, para a sua converso em bens fsicos ou servios prestados.

Unidade 1
23
Por outro lado, de acordo com Slack et al. (2007), as entradas

so constitudas pelos recursos a serem transformados, tais
como materiais, informaes e consumidores, e os recursos de
transformao, formados por equipamentos e pessoas.
Os recursos a serem transformados formam um conjunto
de entradas para qualquer processo produtivo. Os materiais,
informaes e consumidores compem os recursos que sero
transformados, convertidos ou tratados de alguma forma.
Oquadro 1.6 detalha cada um desses recursos.
Quadro 1.6-Recursos a serem transformados
Recursos
Descrio
Amaior parte das operaes processa materiais, podendo transformar suas
propriedades fsicas, como, por exemplo, sua forma de composio.
Materiais
Outras operaes processam materiais para alterar sua localizao, como,

por exemplo, empresas de entrega de mercadorias.
Algumas, como as operaes de varejo, processam materiais mudando a
posse dos mesmos.
Finalmente, algumas operaes estocam materiais, como, por exemplo,
osdepsitos.
As operaes que processam informao podem transformar suas
propriedades informativas, isto , o objeto ou a forma de informao,
como, por exemplo, as empresas de contabilidade.
Informaes
Algumas alteram a posse de informao, como o exemplo das empresas

de pesquisa de mercado que vendem informaes.
Algumas estocam informao, como, por exemplo, os arquivos e bibliotecas.
Finalmente, algumas operaes, como as empresas de telecomunicaes,
alteram a localizao da informao.
As operaes que processam consumidores podem alterar suas
propriedades fsicas de forma similar aos processadores de materiais, como
os cabeleireiros e cirurgies plsticos.
Algumas estocam (ou, mais polidamente, acomodam) consumidores,
como, por exemplo, os hotis.
Consumidores
As empresas de transporte areo, metrovirio e rodovirio alteram a

localizao de seus consumidores.
Finalmente, algumas operaes ocupamse em transformar o estado
psicolgico de seus consumidores, como o caso da maioria dos servios
de entretenimento, por exemplo, msica, teatro, cinema, televiso, rdio
eparques temticos.
Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 9).
24
Sistemas de Produo
Um dos recursos a serem transformados frequentemente

dominante em uma operao. Uma fbrica de bicicletas,
por exemplo, destina parte de sua energia para produzir
relatrios contbeis. Embora, ao fazer isso, esteja processando
informaes, ningum afirmaria que a fbrica de bicicletas
uma contabilidade. Afbrica de bicicletas tambm processa
consumidores. D a eles orientao sobre manuteno e aspectos
tcnicos do produto. No entanto a maioria das atividades
dessa fbrica ocupase com o processamento de materiais,
transformando os diversos componentes, peas e materiais em
bens sob a forma de bicicletas. Oquadro 1.7 fornece exemplos de
operaes com seus principais recursos transformados.
Quadro 1.7-Materiais transformados preponderantes em vrias operaes
Predominantemente
processadores
demateriais
Predominantemente
processadores
deinformaes
Predominantemente
processadores
deconsumidores
Todas as operaes
demanufatura
Contadores
Cabeleireiros
Bancos
Hotis
Operaes de varejo
Empresas de pesquisa
demercado
Hospitais
Armazns
Analistas financeiros
Transportes rpidos de
massa
Servios postais
Servios de notcias
Teatros
Linha de embarque
decontineres
Unidades de pesquisa
emuniversidades
Parques temticos
Empresas de transporte
rodovirio
Empresas de
telecomunicaes
Cirurgies plsticos
Empresas de minerao
Dentistas
Psiclogos
Fonte: Slack et al. (2007, p. 10).
Ooutro conjunto de entradas agrupa os recursos de

transformao. As instalaes e funcionrios compem os
recursos que agiro de alguma maneira sobre os recursos a serem
transformados. Oquadro 1.8 detalha cada um desses recursos.
Unidade 1
25
Quadro 1.8-Recursos de transformao

Recursos
Descrio
Instalaes
Anatureza especfica das instalaes variar entre as operaes.

Para um hotel internacional de cinco estrelas, suas instalaes consistem
principalmente de prdios de baixa tecnologia, mveis e acomodaes.
Para um submarino movido a energia nuclear, suas instalaes so geradores
nucleares de alta tecnologia e equipamento eletrnico sofisticado.
Funcionrios
Ocorpo de funcionrios tambm varia entre operaes.

Amaioria dos funcionrios de uma fbrica de montagem de refrigeradores
domsticos no necessita de alto nvel de experincia tcnica.
Em contraste, esperase que a maioria dos funcionrios de uma empresa
deauditoria seja altamente experiente em sua atividade tcnica (auditoria).
Embora as experincias necessrias variem, todos os funcionrios
podemcontribuir.
Um operrio de linha de montagem que comete erros constantes na
montagem de refrigeradores causar insatisfao nos consumidores e
aumentar o custo de produo, da mesma forma que um contador que
nosabe somar.
Oequilbrio entre instalaes e funcionrios pode variar.

Umausina hidreltrica, por exemplo, pode ter bilhes de dlares
investidos em suas instalaes fsicas. Neste caso, os gestores da
produo iro dedicar a maior parte do seu tempo administrando
suas instalaes. Por outro lado, uma empresa de auditoria
depende largamente da qualidade de seus funcionrios. Por essa
razo, a gesto da produo, nesse caso, despender mais tempo
no desenvolvimento do conhecimento e capacidade de seus
recursos humanos.
Chiavenato (1987), por sua vez, classifica genericamente os recursos
empresariais de maneira um pouco diferente, em cinco grupos:
1. recursos fsicos ou materiais;
2. recursos financeiros;
3. recursos humanos;
4. recursos mercadolgicos; e
5. recursos administrativos.
26
Sistemas de Produo
Oquadro 1.9 detalha cada um desses recursos.

Quadro 1.9-Recursos empresariais
Recursos
Descrio
Recursos fsicos
ou materiais
Recursos necessrios para as operaes bsicas da empresa, seja para

produzir bens ou prestar servios.
Constituem o prprio espao fsico, os prdios, edifcios e terrenos,
oprprio processo produtivo, a tecnologia empregada, os mtodos e
processos de trabalho voltados para a produo dos bens e servios
produzidos pela empresa.
Omaterial e a maquinaria recebem a maior nfase da tecnologia, mas a
tecnologia no se limita apenas aos recursos fsicos ou materiais.
Recursos
financeiros
Referemse ao dinheiro sob forma de capital, fluxo de caixa (entradas

e sadas), emprstimos, financiamentos, crditos, entre outros,
emdisponibilidade imediata ou mediata para fazer frente aos
compromissos da empresa.
Incluem tambm a receita decorrente das operaes da empresa,
investimentos de terceiros e toda a forma de numerrio que transite pela
tesouraria ou pelo caixa da empresa.
Os recursos financeiros garantem os meios para a aquisio ou obteno
dos demais recursos necessrios empresa.
At certo ponto, so esses recursos que definem boa parte da eficcia da
empresa no alcance de seus objetivos, j que eles capacitam a empresa
adquirir os recursos necessrios para suas operaes dentro de um
volume adequado.
muito comum traduzirse o desempenho da empresa atravs da
linguagem financeira, em termos de lucros em valores monetrios ou
emtermos de liquidez de suas aes.
Tambm muito comum o dimensionamento dos recursos fsicos
ou materiais em termos financeiros, como o valor das mquinas e
equipamentos da empresa, valor do estoque de materiais, etc.
Recursos
humanos
So as pessoas que ingressam, permanecem na empresa e tm

participao nela, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou tarefa.
Os recursos humanos esto distribudos nos nveis institucional (direo),
intermedirio (gerncia e assessoria) e operacional (tcnicos e operrios,
alm dos supervisores de primeira linha).
Constituem o nico recurso vivo e dinmico das empresas, alis, o recurso
que decide manipular os demais, os que so inertes e estticos por si.
Constituem um tipo de recurso dotado de uma vocao dirigida para o
crescimento e desenvolvimento.
As pessoas trazem para a empresa suas habilidades, conhecimentos,
atitudes, comportamentos e percepes.
Elas desempenham papis altamente diferentesos cargosdentro da
hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organizao.
Ademais, as pessoas so altamente diferentes entre si, constituindo um
recurso altamente diversificado em face das diferenas individuais de
personalidade, experincia, motivao, etc.
Unidade 1
27
Recursos
Descrio
Recursos
mercadolgicos
Constituem os meios atravs dos quais a empresa localiza os seus clientes

ou usurios, entra em contato com eles e os influencia.
Nesse sentido, esses recursos incluem tambm o prprio mercado de
consumidores ou clientes dos produtos oferecidos pela empresa.
Esses recursos envolvem todas as atividades de pesquisa e anlise de
mercado (de consumidores e de concorrentes), toda a organizao de
vendas (incluindo previso de vendas, execuo e controle), promoo,
propaganda, distribuio dos produtos atravs dos canais adequados,
desenvolvimento de novos produtos necessrios s demandas do mercado,
definio de preos, assistncia tcnica ao consumidor, entre outras.
No fossem os recursos mercadolgicos, de nada adiantariam os
demais recursos, pois, se a empresa fosse despojada de seus clientes
(consumidores ou usurios), perderia fatalmente a prpria razo de existir.
So tambm chamados de recursos comerciais, como denominao
restritiva para distinguir apenas as atividades diretamente relacionadas
com as atividades de vendas.
Correspondem ao termo marketing utilizado pelos autores americanos.
Recursos
administrativos
Constituem todos os meios atravs dos quais as atividades empresariais

so planejadas, organizadas, dirigidas e controladas.
Incluem todos os processos de tomada de deciso e distribuio de
informao necessria, alm dos esquemas de coordenao e integrao
utilizados pela empresa.
Esses cinco grupos de recursos podem ser esquematizados

conforme o quadro 1.10.
Quadro 1.10-Classificao dos recursos empresariais
28
Recursos
Contedo principal
Denominao
tradicional
Concepo
americana
Recursos fsicos
ou materiais
Edifcios e terrenos
Mquinas
Equipamentos
Instalaes
Matriasprimas
Materiais
Tecnologia de produo
Natureza
Materials and
inventory
Recursos
financeiros
Capital
Fluxo de dinheiro
Crdito
Receita
Financiamentos
Investimentos
Capital
Money
Sistemas de Produo
Recursos
Contedo principal
Denominao
tradicional
Concepo
americana
Recursos
humanos
Diretores
Gerentes
Chefes
Supervisores
Funcionrios
Operrios
Tcnicos
Trabalho
Men
Recursos
mercadolgicos
Mercado de clientes
(consumidores ou usurios)
No tem
correspondente
Marketing
Recursos
administrativos
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Empresa
Management
Fonte: Chiavenato (1987, p. 44).
1.5Sadas dos sistemas de produo

Os produtos so as sadas do sistema de produo e podem
abranger tanto a manufatura de bens quanto a prestao de
servios, ou ainda um composto dos dois. Conforme Tubino
(2000), devese garantir as entradas adequadas e o bom
funcionamento do processo de transformao para que sejam
obtidas as sadas pretendidas na forma de bens e servios.
Todas as operaes geram produtos atravs da transformao
deentradas em sadas.
De acordo com Corra & Corra (2004), o ambiente
competitivo atual e futuro induz as empresas a oferecerem a
seus consumidores um pacote de valor. Esse pacote inclui
parcelas normalmente consideradas como bens fsicos e parcelas
normalmente consideradas como servios.
Uma fbrica de eletrodomsticos oferece valor relacionado
predominantemente a bens de consumo, porm pode incluir
no seu pacote de valor servios como, por exemplo, transporte
e assistncia tcnica. Por outro lado, um hospital oferece valor
relacionado predominantemente a servio, mas, no pacote de
valor, inclui bens fsicos como, por exemplo, remdios, bebidas e
Unidade 1
29
comida. Ou seja, o setor de servios possui algumas similaridades

gerenciais com as operaes fabris, como mostra o quadro 1.11.
Quadro 1.11-Gesto de servios
Item
Exemplo
Gesto de
estoques
Osegundo item geral de dispndio num hospital exatamente o de gastos

com materiais.
Gesto da
capacidade
produtiva
Conciliar a capacidade de transporte das linhas areas com a demanda

um problema complexo, pois existem altos investimentos em capital para
capacidade produtiva e a demanda cclica, alternando grande procura na
chamada alta estao com baixa procura na baixa estao.
Gesto de
filas e fluxos
Gesto de fluxos de clientes em um grande parque temtico.
Gesto da
qualidade
Apreocupao de uma cadeia mundial de comida rpida com a prestao de

servios no mundo inteiro ser consistente com as especificaes.
Fonte: adaptao de Corra & Corra (2004, p. 135136).
Evidentemente existem importantes diferenas entre operaes

de servio e operaes fabris, quais sejam:
As fbricas podem estocar e transportar os produtos,

enquanto em servios isso pode no ser possvel.
Ao contrrio das operaes fabris, as operaes de
servio precisam ter capacidade produtiva muito prxima
da demanda em cada momento.
Enquanto o gerenciamento de filas e fluxos nas fbricas
envolve predominantemente materiais sendo fisicamente
transformados, nas operaes de servio, as filas e fluxos
so frequentemente de clientes, muitas vezes pessoas
que possuem aspectos psicolgicos a serem considerados
(enquanto bens materiais, no).
1.6Processamento em sistemas de produo

Um processo diz respeito a uma ou mais atividades que transformam
um ou mais insumos (entradas) em um ou mais resultados (sadas)
a seus clientes. Omodelo entradatransformaosada pode ser
empregado para analisar o negcio em trs nveis:
30
Sistemas de Produo
rede de suprimentos;
operao; e
processo.
Conforme Slack et al. (2007), qualquer operao pode ser vista

como parte de uma rede mais ampla de operaes. Algumas
operaes suprem uma operao particular com bens e servios
necessrios para que ela produza seus prprios produtos. Por
sua vez, essa operao (a menos que lide diretamente com o
consumidor final) pode suprir consumidores que suprem seus
prprios consumidores. Podem existir diversos fornecedores e
diversos consumidores em cada operao. Cada operao, por
sua vez, pode estar em concorrncia com outras operaes que
produzam bens e servios similares.
Rede de suprimentos a denominao dada a esse

conjunto de operaes.
Os processos dentro de cada operao podem formar uma

rede interna da mesma forma que as operaes gerais formam
uma rede de suprimentos. De acordo com Slack et al. (2007),
cada processo simultaneamente um fornecedor interno e
um consumidor interno de outros processos. Oconceito de
consumidor interno se presta a duas finalidades:
fornece um modelo para analisar atividades internas de

uma operao; e
uma forma til de lembrar que a eficcia de uma
operao pode ser melhorada se os consumidores
internos forem tratados com o mesmo cuidado dado aos
consumidores externos.
Por ltimo, podemos considerar que, mesmo dentro de processos

individuais, podem fluir materiais, informaes e consumidores
entre funcionrios individuais e recursos. Essa hierarquia das
operaes ilustrada pela figura1.3, a qual mostra o exemplo de
uma operao que produz programas de televiso e vdeos.
Unidade 1
31
Figura1.3-Os trs nveis da gesto de processos e operaes

A rede de suprimentos fluxo entre operaes
Agncia de
promoo
Estdios
Agncia de
atores
A empresa
emissora
A agncia
executora
de vdeos e
programas
Agncia
criativa
A rede de suprimentos
de vdeos e programas
A operao fluxo entre processos

Engenharia
Marketing
e vendas
Finanas e
contabilidade
A unidade
de produo
Ps-produo
A operao
de vdeos e
programas
Fabricao
de cenrios
Processos fluxo entre recursos

(pessoas e instalaes)
Projeto do
cenrio
Construo
do cenrio
Aquisio de
acessrios
Finalizao
do cenrio
O processo
de fabricao
de cenrios
Afigura1.3 considera diversas entradas de equipes tcnicas,

administrativas e de produo, cmeras, iluminao, equipamento
de gravao e som, entre outras, transformadas em programas
acabados, vdeos de msica e outras sadas. Em um nvel mais
macro, o negcio propriamente dito parte de uma rede de
suprimentos. Em um nvel micro, dentro da operao geral,
existem vrios processos individuais.
Oficinas de cenrios, processos de
marketing, manuteno e reparo,
entre outros.
32
Embora os processos sejam similares na forma de transformar

entradas em sadas, Slack et al. (2007) afirmam que eles diferem em
alguns aspectos, quatro dos quais so particularmente importantes:
Sistemas de Produo
volume de sadas;
variedade de sadas;
variao da demanda das sadas; e
visibilidade da produo de sadas percebida

pelosconsumidores.
As operaes de alto volume se caracterizam pelo grau

de repetio de tarefas que as pessoas esto fazendo e pela
sistematizao do trabalho atravs do estabelecimento de um
manual com os procedimentos padres para instruir cada parte
do trabalho a ser realizado. Essas caractersticas justificam o
investimento em mquinas e equipamentos especializados, tendo
como resultados o aumento da produtividade e a reduo dos
custos unitrios. Por outro lado, operaes de baixo volume
possuem grau de repetio muito menor e pouca sistematizao.
Como o nmero de funcionrios menor, cada um deles
deve executar uma variedade maior de tarefas, prejudicando a
sistematizao e inviabilizando a aquisio de equipamentos
especializados. Nesse caso, portanto, os custos unitrios tendem
aser mais altos.
As operaes de alta variedade exigem flexibilidade para atender
s necessidades dos clientes, resultando em altos custos unitrios.
Em oposio, as operaes de baixa variedade so mais bem
definidas e rotineiras. Como resultado, custos unitrios mais
baixos so possveis em funo da padronizao e regularidade
das operaes.
Para exemplificar: podemos comparar os servios oferecidos
por uma empresa de rdiotxi (alta variedade de rotas) com
o transporte realizado por uma companhia de nibus (baixa
variedade). De acordo com Slack et al. (2007), embora os
consumidores com necessidades semelhantes sejam atendidos
em ambos os casos, o servio de txi possui um nmero alto de
rotas e horrios para oferecer a seus consumidores, enquanto o
servio de nibus possui algumas rotas e horrios bem definidos,
resultando em custos diferenciados de operao.
Unidade 1
33
Variaes no nvel de demanda significam que a operao

deve, de alguma forma, mudar sua capacidade e flexibilizar suas
atividades. Erros de previso de demanda, no entanto, podem
resultar em capacidade ociosa ou deficiente, o que ocasiona
maiores custos unitrios. Operaes com baixa variao da
demanda das sadas, por um lado, so mais estveis, rotineiras e
previsveis, permitindo uma melhor utilizao de seus recursos e
reduo nos custos unitrios. Podemos comparar, por exemplo,
uma fbrica de chocolates (alta variao da demanda ocasionada
por vendas sazonais no perodo que antecede a Pscoa) com
uma padaria (baixa variao da demanda, ou seja, consumo
praticamente constante ao longo do ano).
Slack et al. (2007) afirmam que a dimenso visibilidade
ligeiramente mais difcil de considerar. Significa o quanto das
atividades de uma operao percebido pelo consumidor ou
exposto aos consumidores. Operaes de maior visibilidade
possuem custos unitrios maiores pela:
necessidade de contato e habilidade interpessoal;
baixa utilizao de funcionrios; e
menor padronizao.
Comparemos, por exemplo, a venda de livros por meio de uma

loja e via Internet. Os clientes da loja possuem limitada tolerncia
de espera e sairo da loja, se no forem atendidos em tempo
razovel. Aqualidade das operaes pode ser julgada por meio
de percepes ao invs de critrios objetivos, principalmente
em relao ao tratamento dado pelos funcionrios da loja.
Uma livraria virtual, por outro lado, possui uma operao mais
semelhante operao de uma fbrica. Como os prazos de
entrega so de horas ou dias, as tarefas de localizao dos itens
preparao, embalagem e despacho podem ser padronizadas
para serem executadas por funcionrios com pouca habilidade
interpessoal. Por essas razes, as operaes via Internet devem ter
custos operacionais inferiores aos de uma loja.
34
Sistemas de Produo
Ovolume e a variedade de sadas, a variao da demanda das

sadas e a visibilidade da produo de sadas percebidos pelos
consumidores so conhecidos como os 4 Vs da produo.
Essas quatro dimenses possuem implicaes para o custo

de produo. De maneira geral, os custos de processamento
sero baixos em funo do alto volume, da baixa variedade,
da baixa variao de demanda e baixa visibilidade ou contato.
Inversamente, os custos de processamento sero altos, se houver
baixo volume, alta variedade, alta variao de demanda e alta
visibilidade ou contato. Afigura1.4 resume essas implicaes.
Figura1.4-Os quatro Vs da produo
Implicaes
Baixa repetitividade
Cada funcionrio participa mais
do trabalho
Menor sistematizao
Alto custo unitrio
Flexvel
Completo
Atende s necessidades
dos consumidores
Alto custo unitrio
Capacidade mutante
Antecipao
Flexibilidade
Ajustado com a demanda
Alto custo unitrio
Limitada tolerncia de espera
Satisfao definida pela percepo
do cliente
Necessidade de habilidade
interpessoal
Alta variedade recebida
Alto custo unitrio
Implicaes
VOLUME
baixo
alto
VARIEDADE
alta
baixa
VARIAO
alta
baixa
VISIBILIDADE
alta
ALTO CUSTO DE PRODUO
baixa
Alta repetitividade
Especializao
Sistematizao
Capital intensivo
Baixo custo unitrio
Bem definida
Rotineira
Padronizao
Regular
Baixo custo unitrio
Estvel
Rotineira
Previsvel
Alta utilizao
Baixo custo unitrio
Tempo entre produo e consumo
Padronizao
Pouca habilidade de contato
Alta utilizao de funcionrios
Centralizao
Baixo custo unitrio
BAIXO CUSTO DE PRODUO
Unidade 1
35
Seo 2Os nveis hierrquicos das empresas

Nesta seo, voc estudar os diferentes nveis hierrquicos das
empresas e a hierarquia de sistemas que ocorre nos trs nveis
daempresa.
Chiavenato (1987) afirma que as empresas podem ser analisadas
sob o prisma de trs diferentes nveis hierrquicos:
1. nvel institucional;
2. nvel intermedirio (ou mediador ou gerencial); e
3. nvel operacional (ou tcnico).
Adiviso do trabalho e a especializao de atividades dos
departamentos e dos participantes so importantes para que
sistemas complexos, como as empresas, consigam atingir
objetivos igualmente diferenciados e complexos. Oquadro 1.12
resume as caractersticas de cada nvel hierrquico.
Quadro 1.12-Nveis hierrquicos das empresas
36
Nvel
Caractersticas
Institucional
o nvel estratgico da empresa.

Corresponde ao nvel mais elevado da organizao, composto pelos
diretores, proprietrios ou acionistas e dos altos executivos.
Nas sociedades annimas, envolve tambm o conselho administrativo.
responsvel pela definio dos objetivos e das estratgias da empresa e
pelas principais decises empresariais.
voltado para a realidade ambiental que externamente envolve a empresa.
Lida com a incerteza, pois no tem controle ou poder algum sobre os
eventos ambientais atuais e, muito menos, capacidade de prever, com
razovel preciso, os eventos futuros.
Intermedirio
o nvel ttico da empresa.

Cuida da articulao interna entre os nveis institucional e operacional,
lidando com os problemas de adequao das decises tomadas em nvel
institucional com as operaes realizadas em nvel operacional.
Escolhe e capta os recursos necessrios, bem como distribui e coloca o que
foi produzido pela empresa nos diversos segmentos de mercado.
Administra o nvel operacional e cuida das decises relacionadas com
o dimensionamento e alocao dos recursos necessrios s atividades
daempresa.
Sistemas de Produo
Nvel
Caractersticas
Operacional
o nvel localizado nas reas inferiores da empresa.

Est relacionado com os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente
das tarefas e operaes da empresa.
orientado quase que exclusivamente para as exigncias impostas pela
natureza da tarefa tcnica a ser executada com os materiais a serem
processados e com a cooperao de numerosos especialistas necessrios
ao andamento dos trabalhos.
o nvel onde as tarefas so executadas e as operaes realizadas.
Envolve o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo dos
produtos ou servios da empresa.
nele que esto as mquinas e equipamentos, as instalaes fsicas,
aslinhas de montagem, os escritrios, os balces de atendimento, entre
outros, cujo funcionamento deve atender a determinadas rotinas e
procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade
que assegurem a utilizao plena dos recursos disponveis e a mxima
eficincia das operaes.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1987, p. 4749).
Afigura1.5 ilustra a relao sistmica entre os nveis institucional,

intermedirio e operacional.
Figura1.5- Relao sistmica entre os trs nveis da empresa
Ambiente do sistema
Nvel institucional
Nvel intermedirio
Entradas no
sistema
Nvel
operacional
Penetrao de
foras ambientais
Sadas
no sistema
Fronteiras dos
nveis dos sistemas
Os trs nveis esto ligados, do topo base da organizao,

por meio de uma linha simples onde cada subordinado possui
apenas um superior na chamada cadeia escalar de autoridade.
Afigura1.6 ilustra a questo.
Unidade 1
37
Figura1.6-Cadeia escalar de autoridade nos trs nveis da empresa

Presidente
Nvel institucional
Diretor
Superintendente
Gerente de diviso
Nvel intermedirio
Gerente de departamento
Coordenador
Nvel operacional
Operaes ou tarefas
Embora no exista uma separao ntida e permanente

entre os nveis institucional, intermedirio e operacional,
Chiavenato(1987) afirma que h uma enorme diferena no
funcionamento de cada um deles.
Onvel institucional funciona como um sistema aberto por
manter interao com o ambiente externo da organizao.
Essenvel assume risco e adota critrios de racionalidade
empresarial ao se defrontar com a incerteza, com a indefinio,
com a complexidade e com a imprevisibilidade, tpicas do
ambiente. Atomada de decises da alta direo da organizao
procura, em primeiro lugar, resultados satisfatrios, em vez de
maximizao de resultados.
Por outro lado, o nvel operacional est situado em um nvel
mais ntimo da empresa e precisa de rpida programao cotidiana
baseada na certeza e na previsibilidade para funcionar corretamente.
Assim, conforme Chiavenato (1987), o nvel operacional funciona
como um sistema fechado, com baixa flexibilidade e busca a
mxima eficincia possvel atravs de critrios de racionalidade
tcnica. Afigura1.7 ilustra o relacionamento dos nveis
institucional, intermedirio e operacional com a incerteza.
38
Sistemas de Produo
Figura1.7-Os nveis hierrquicos e seu relacionamento com a incerteza

Ambiente externo
Lgica de
sistema aberto
Nvel institucional
Incerteza
o componente estratgico
Formulao de polticas gerais
Nvel intermedirio
o componente ttico
Formulao de planos e
programas especficos
Mediao
(limitao da
incerteza)
Nvel operacional
o componente tcnico
Execuo de rotinas e
procedimentos
Lgica de
sistema fechado
Racionalidade
limitada
Ncleo tcnico
De acordo com Chiavenato (1987), a empresa como um todo

permanece flexvel e adaptvel para satisfazer as demandas
externas do ambiente (graas ao nvel institucional) e, aomesmo
tempo, eficiente e racional (graas ao nvel operacional).
Aempresa deve ser eficaz em relao ao ambiente e deve ser
eficiente em relao tarefa. Enquanto o nvel institucional
procura garantir a eficcia e o nvel operacional procura garantir
a eficincia, o nvel intermedirio (predominantemente
administrativo) se incumbe de integrar e articular os demais
nveis, amortecendo e absorvendo a incerteza provinda do nvel
institucional e gerenciando o nvel operacional.
Voc saberia diferenciar eficincia de eficcia?

Eficincia a medida de quo economicamente
os recursos da organizao so utilizados quando
promovem determinado nvel de satisfao dos
clientes e outros grupos de interesse. Eficcia referese
extenso segundo a qual os objetivos so atingidos,
ou seja, diz respeito a quanto das necessidades
dos clientes e de outros grupos de interesse da
organizao so satisfeitas.
Unidade 1
39
Seo 3Tipos de estrutura organizacional

Nesta seo, voc ver como o processo decisrio de uma
empresa afetado pelas diferentes maneiras com que os recursos
da organizao so agrupados.
Empresas extremamente pequenas podem concentrar todo o
processo decisrio nas mos de um nico indivduo. Porm, a
partir de certo tamanho, as empresas so estruturadas de forma
a permitir que algumas partes da mesma tenham algum tipo de
autonomia decisria. Afigura1.8 mostra que cada conjunto de
recursos similares gerenciado dentro de um esquema de diviso
de trabalho e de especializao de atividades.
Figura1.8-Os recursos empresariais e as especialidades do gerenciamento
Recursos
reas de recursos
Materiais
Gesto de produo
Financeiros
Gesto financeira
Humanos
Gesto de recursos humanos
Mercadolgicos
Gesto de marketing
Administrativos
Gesto administrativa
Fonte: adaptado de Chiavenato (1987, p. 45).
De acordo com Corra & Corra (2004), a diviso em reas de

recursos permite especializao em determinadas habilidades,
a qual pode, em certas situaes e se houver um bom
gerenciamento, trazer competncia e levar a determinados nveis
de motivao. que membros especializados nesta atividade
tero certa autonomia decisria, a qual se refletir em nveis de
influncia sobre o prprio desempenho da organizao, e isso
pode ter certo papel motivador.
40
Sistemas de Produo
Cada empresa possui seus recursos agrupados em uma estrutura

organizacional nica. No obstante, as estruturas organizacionais
podem ser classificadas em trs tipos bsicos:
estrutura funcional ou hierrquica;
estrutura divisional; e
estrutura matricial.
3.1Estrutura funcional
Em uma estrutura funcional ou hierrquica, os recursos so
agrupados de acordo com o seu propsito funcional. Oprincipal
executivo da empresa fica no topo da estrutura organizacional,
de onde gerencia a atividade de vrias reas funcionais, que
podem estar subdivididas funcionalmente em diversos setores.
Afigura1.9 ilustra uma estrutura funcional com um diretor
executivo coordenando trs gerentes funcionais (produo,
financeiro e marketing), com diversos setores subordinados a
cada um deles.
Figura1.9-Estrutura funcional
Diretor
Executivo
Gerente de
Produo
Gerente
Financeiro
Gerente de
Marketing
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Unidade 1
41
Aestrutura funcional normalmente considerada como favorvel

ao objetivo de estruturas mais eficientes. Corra & Corra (2004)
afirmam, no entanto, que, neste tipo de estrutura organizacional,
as linhas de coordenao e comunicao so predominantemente
superiorsubordinado, tornando as funes segregadas umas das
outras (feudos), onde cada uma luta contra as outras em busca
de poder e influncia na organizao, favorecendo objetivos locais
em vez de objetivos globais (da organizao como um todo).
Alm disso, como os clientes esto na ponta de um
encadeamento de relaes internas clientefornecedor,
que cruzam transversalmente a verticalidade da estrutura
funcional, as comunicaes entre clientes e fornecedor ficam
substancialmente mais demoradas. Oquadro 1.13 resume as
vantagens e desvantagens da estrutura funcional.
Quadro 1.13-Vantagens e desvantagens da estrutura funcional
Vantagens
Desvantagens
Reflete uma diferenciao

lgica pelas funes
seguindo o princpio
da especializao
ocupacional dos
especialistas da empresa.
Aresponsabilidade pelos lucros tende a ser deslocada para

onvel institucional da empresa.
Asuperespecializao pode levar a pontos de vista estreitos
ebitolados por parte do pessoal chave.
Tende a limitar o desenvolvimento de generalistas.
Reduz a coordenao entre as funes da empresaa tendncia
levar os problemas de coordenao para os nveis hierrquicos
mais elevados.
Os indivduos focalizam seus esforos sobre seus prprios
meios, e no sobre os objetivos globais da organizao.
Tende a ser muito burocratizada, com atividades mais
formalizadas, exigindo uma estrutura administrativa mais
elaborada e uma hierarquia com maior nmero de nveis.
Permite distinguir
e manter o poder e
prestgio das funes
principais.
Simplifica o treinamento
do pessoal.
3.2Estrutura divisional
De acordo com Corra & Corra (2004), as desvantagens das
organizaes funcionais puras vo se tornando mais e mais
complexas de serem gerenciadas, medida que as empresas se
tornam maiores. Em um ambiente minimamente dinmico, a
lentido de resposta de grandes empresas altamente funcionalizadas
42
Sistemas de Produo
as torna rapidamente inviveis. Aestrutura divisional uma

alternativa que alia agilidade de resposta com maiores nveis de
eficincia funcional. Afigura1.10 ilustra uma estrutura divisional
com um diretor executivo coordenando trs divises, cada uma com
seus prprios setores funcionais (produo, financeiro e marketing).
Figura1.10-Estrutura divisional
Diretor
Executivo
Diviso 1
Diviso 2
Diviso 3
Produo
Produo
Produo
Financeiro
Financeiro
Financeiro
Marketing
Marketing
Marketing
Corra & Corra (2004) afirmam que a estrutura divisional quebra

a lgica puramente funcional em divises, denominadas, algumas
vezes, de unidades de negcios, com relativa autonomia operacional
sobre suas receitas e custos. Neste tipo de estrutura organizacional,
os interesses reais do negcio esto relacionados com ele mesmo,
permitindo uma melhor coordenao das atividades e imprimindo
maior agilidade para a resoluo de problemas.
H, em contrapartida, um aumento na demanda de recursos
humanos necessrios para a execuo dos servios. Alm disso,
possvel os indivduos nas divises se sentirem desestimulados
a cooperar com outras reas da empresa, podendo ocorrer
uma maior dificuldade de troca de conhecimento entre os
especialistas que estariam alocados em suas unidades de negcio
especficas. Oquadro 1.14 resume as vantagens e desvantagens
da estrutura divisional.
Unidade 1
43
Quadro 1.14-Vantagens e desvantagens da estrutura divisional

Vantagens
Desvantagens
Permite avaliar o desempenho relativo ao sucesso

de um negcio.
Oexecutivo de cada diviso orientado para
todos os aspectos de sua unidade de negcios.
Facilita enormemente a coordenao
interdepartamental, fazendo com que as diversas
atividades funcionais se tornem secundrias e se
sujeitem ao negcio.
Permite a inovao, o crescimento e a
diversificao de produtos, bem como a
flexibilidade (pois as unidades de negcio podem
ser maiores ou menores), conforme as condies
mudem, sem interferir na organizao geral.
Os especialistas so dispersos
em subgrupos orientados para
determinado negcio.
Pode ocorrer algum enfraquecimento
ou obsolescncia na excelncia tcnica
dos especialistas.
Pode gerar alto custo operacional em
circunstncias ambientais estveis
e para poucos produtos ou linhas
deprodutos.
Essa estrutura prioriza a coordenao
em detrimento da especializao.
3.3Estrutura matricial
Aestrutura matricial busca combinar as vantagens da
organizao funcional com as da organizao divisional.
Nesse tipo de estrutura, afirmam Corra & Corra (2004),
cada agrupamento de recursos tem pelo menos duas linhas de
subordinao:
com o superior funcional, ou seja, com o membro do

staff corporativo que coordena os esforos daquela funo
em todas as unidades de negcio; e
com o superior divisional, pois responde tambm para o
responsvel pela unidade de negcios em que se insere.
Aprincipal desvantagem desse tipo de estrutura organizacional

est relacionada com a dupla autoridade e os conflitos gerados por
essa duplicidade nas funes de carter matricial. Odesempenho
deste tipo de estrutura depender muito do relacionamento
existente entre os gerentes funcionais e os das unidades de
negcio. Afigura1.11 ilustra uma estrutura matricial com
um diretor executivo coordenando um staff corporativo e duas
unidades de negcio (divises), cada uma com seus prprios
setores funcionais (produo, financeiro e marketing).
44
Sistemas de Produo
Figura1.11-Estrutura matricial
Diretor
Executivo
Staff corporativo
Diviso 1
Diviso 2
Produo
Produo
Produo
Financeiro
Financeiro
Financeiro
Marketing
Marketing
Marketing
Oquadro 1.15 resume as vantagens e desvantagens da estrutura

matricial.
Quadro 1.15-Vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Vantagens
Desvantagens
Aprincipal vantagem est no ganho das vantagens

das estruturas funcional e divisional enquanto
neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas.
Representa um compromisso entre as estruturas
funcional e divisional.
Permite duas necessidades das organizaes:
especializao e coordenao.
Amatriz viola a unidade de comando.

Introduz certos conflitos inevitveis
de duplicidade de superviso.
Altera igualmente a cadeia de
comando e manifesta fraqueza na
coordenao vertical, enquanto tenta
melhorar a coordenao lateral.
Unidade 1
45
Seo 4Afuno produo

Voc vai estudar, nesta seo, a funo produo na organizao,
nos seguintes aspectos:
definio;
importncia; e
objetivos principais.
Aproduo de bens e servios realizada por diversas atividades

organizacionais interrelacionadas. Para que os sistemas produtivos
atinjam seus objetivos, Tubino (2000) afirma que uma srie de
funes operacionais, desempenhadas por pessoas, deve ser
exercida. Essas funes incluem, entre outras atividades:
o desenvolvimento de produtos e servios;

a gesto dos estoques, recrutamento e desenvolvimento
de funcionrios;
vendas e comercializao de produtos;
aplicao dos recursos financeiros;
produo e distribuio de produtos.
De acordo com Slack et al. (2007), a funo produo a parte

da organizao responsvel pela produo e disponibilizao de
bens e servios. Embora todas as organizaes possuam uma
funo produo, nem sempre as organizaes as denominam por
esse nome. Os gerentes de produo so as pessoas responsveis,
particularmente, pela administrao de alguns ou todos os
recursos envolvidos pela funo produo. No entanto, conforme
demonstra o quadro 1.16, o gerente de produo pode ter outra
denominao em algumas organizaes.
46
Sistemas de Produo
Quadro 1.16-Diferentes denominaes do gerente de produo

Gerente de Produo
Tipode Organizao
Gerente de trfego
Empresa de distribuio
Gerente administrativo
Hospital
Gerente de loja
Supermercado
Embora a funo produo seja central para a organizao,

porque produz os bens e servios que so a razo de sua
existncia, Slack et al. (2007) afirmam que ela no a nica
e nem, necessariamente, a mais importante. Estes autores
consideram a existncia de trs funes centrais em qualquer
organizao, quais sejam:
produoresponsvel por satisfazer as solicitaes

deconsumidores por meio da produo e entrega de bens
e servios;
marketing (que inclui vendas)responsvel por
comunicar os produtos ou servios de uma empresa
para o seu mercado, de forma a gerar pedidos de bens e
servios por consumidores; e
desenvolvimento de produto/servioresponsvel por
criar novos bens e servios, ou modificlos, de forma
a gerar solicitaes futuras de consumidores por bens
eservios.
Quase todas as empresas tm essas trs funes centrais, porque

todas possuem a necessidade de vender seus produtos, satisfazer
seus consumidores e criar meios para satisfazer seus clientes no
futuro. Oquadro 1.17 ilustra as atividades dessas trs funes
centrais para algumas operaes.
Unidade 1
47
Quadro 1.17-Atividades das funes centrais de algumas empresas

Atividades
funcionais
centrais
Provedor de
servios de
Internet
Cadeia de
comida rpida
Caridade
Fabricante de
mveis
Marketing e
vendas
Promover servios
a usurios e obter
assinaturas.
Vender espao
de propaganda.
Fazer propaganda
em televiso.
Inventar material
promocional.
Desenvolver
contratos
de fundo.
Enviar mala direta
com pedidos
de doaes.
Fazer propaganda
em revistas.
Determinar a
poltica de preos.
Vender para lojas.
Inventar pizzas,
hambrgueres.
Projetar a
decorao dos
restaurantes.
Desenvolver
novas campanhas
de apelo.
Projetar novos
programas de
assistncia.
Projetar novos
mveis.
Harmonizar as
cores da moda.
Fazer pizzas,
hambrgueres.
Servir os clientes.
Fazer a limpeza.
Manter
equipamento.
Prover servios
para os
beneficirios
da caridade.
Fazer peas.
Montar os
mveis.
Criar novos
servios e
Desenvolvimento comissionar
novo contedo
de produtos
de informao.
Produo
Manter
equipamentos,
programas e
informaes.
Implantar novos
links e servios.
Cabe destacar tambm as funes de apoio que suprem e apoiam

a funo produo (SLACK et al., 2007):
contabilidade/finanasresponsvel por fornecer as

informaes para ajudar os processos decisrios econmicos
e administrar os recursos financeiros da organizao;
recursos humanosresponsvel pelo recrutamento e
desenvolvimento dos funcionrios da organizao, bem
como pelo seu bemestar.
Tubino (2000), por outro lado, adota uma classificao um pouco

diferente e agrupa as funes operacionais em trs funes bsicas:
48
produoconsiste de todas as atividades que

diretamente esto relacionadas com a produo de bens
ou servios;
Sistemas de Produo
marketingencarregada de vender e promover os bens e

servios produzidos por uma empresa, tomando decises
sobre estratgias de publicidade e estimativas de preos
para os mesmos;
finanasencarregada de administrar os recursos
financeiros da empresa e aloclos onde forem necessrios.
Alm das trs funes bsicas, Tubino (2000) considera a

existncia de outras quatro funes de apoio:
engenhariaresponsvel por todas as funes tcnicas

de projeto dos produtos e dos processos de fabricao e
montagem dos bens ou servios;
compras/ suprimentosresponsvel por suprir o sistema
produtivo com as matriasprimas, componentes,
materiais indiretos e equipamentos necessrios
produo dos bens ou servios;
manutenoencarregada de manter os equipamentos
einstalaes do sistema de produo em perfeito estado
de uso;
recursos humanosresponsvel por recrutar e treinar
os funcionrios, estabelecer as relaes trabalhistas,
anegociao de contratos, a poltica salarial e fazer com
que os mesmos sintamse prestigiados e envolvidos com
aeficincia da organizao ou sistema produtivo.
Originalmente, conforme Tubino (2000), as funes

desempenhadas dentro de um sistema produtivo se limitavam
esfera imediata de sua autoridade, com as funes exercendo suas
atividades at o limite de sua delegao.
Atualmente, as organizaes estimulam a quebra das barreiras
funcionais para que as informaes sejam compartilhadas,
favorecendo, dessa maneira, o processo de tomada de deciso
e tornando mais eficiente o desempenho do sistema como um
todo. Aestrutura funcional bilateral e fechada deve ceder espao
a uma estrutura operacional multilateral e aberta, na qual a
responsabilidade pelas aes vai at o ponto em que o efeito desta
ao se fizer sentir.
Unidade 1
49
Oquadro 1.18 descreve um pouco mais detalhadamente os

objetivos de cada uma das funes bsicas e de apoio.
Quadro 1.18-Objetivos das funes operacionais
50
Funo
Objetivos
Produo
Afuno de produo o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel

por gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas.
Afuno de produo transforma insumos em bens ou servios atravs de
um ou mais processos organizados de converso.
Aessncia da funo de produo consiste em adicionar valor aos bens ou
servios durante o processo de transformao.
Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que no adicionarem
valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdas e eliminadas.
Marketing
No mdio e curto prazo, marketing est encarregado de contatar com os

clientes e sentir o mercado para abastecer a produo com informaes
sobre a demanda pelos produtos atuais e permitir o planejamento e
programao da produo.
No longo prazo, marketing deve buscar informaes sobre potenciais
necessidades dos clientes, visando o projeto de novos bens ou servios a
serem desenvolvidos.
Finanas
Finanas deve providenciar a oramentao e acompanhamento de receitas

e despesas, a proviso de fundos para atender este oramento, e a anlise
econmica dos investimentos produtivos.
Periodicamente e em conjunto com produo e marketing, finanas deve
preparar um oramento de longo prazo prevendo as receitas e despesas que
ocorrero para o patamar de produo projetado dentro do planejamento
estratgico da produo.
Engenharia
Pode subdividirse em Engenharia do Produto e Engenharia do Processo (ou

Industrial).
AEngenharia do Produto envolve o projeto do produto com desenhos,
parmetros dimensionais, definio de materiais, entre outras atribuies.
AEngenharia do Processo envolve a definio do roteiro de fabricao e
montagem dos produtos projetados.
Oplanejamento e controle de produo usa as informaes da engenharia
para identificar o que e como produzir os produtos solicitados pelos clientes.
Compras/
suprimentos
Oplanejamento e controle de produo fornecem as informaes sobre o

planejamento das quantidades de materiais e prazos necessrios para o
atendimento de um programa de produo.
Compras/ suprimentos providencia a reposio dos materiais e acompanha o
desempenho dos fornecedores no atendimento do programa de produo.
Manuteno
Pode ser responsvel tambm pela produo do ferramental, pela produo de

pequenas mquinas e pelas condies ambientais de salubridade e segurana.
Agesto de produo tem interesse imediato no bom andamento das
atividades de manuteno.
Aprogramao da produo exige o conhecimento das condies fsicas dos
equipamentos e instalaes, e o replanejamento exige rapidez na troca de
informaes sobre a mudana de estado dos mesmos.
Sistemas de Produo
Funo
Objetivos
Recursos
humanos
Agesto de produo relacionase com recursos humanos no longo e no

curto prazo.
No longo prazo definido o patamar de produo necessrio para atender a
previso de demanda, base para uma poltica de recrutamento e treinamento.
No curto prazo so programados os recursos produtivos onde os funcionrios
sero alocados.
Fonte: adaptao de Tubino (2000, p. 5).
4.1Relacionamento entre as diversas funes operacionais

importante lembrar, no entanto, que cada empresa pode
chamar suas funes com nomes diferentes ou mesmo possuir um
conjunto diferente de funes de apoio. Porm, sejam quais forem
a diviso e a denominao consideradas, o sucesso de um sistema
produtivo depende da forma como estas funes se relacionam.
Uma das maiores responsabilidades da gesto de produo
trabalhar de forma eficaz com outras partes da organizao.
As fronteiras funcionais no devem atrapalhar a eficincia de
processos internos. Afigura1.12 ilustra alguns relacionamentos
entre a funo produo e outras funes em termos de fluxos de
informaes entre eles.
Figura1.12-Relacionamento entre a funo produo e outras funes
Funo
suporte tcnico/
engenharia
Funo
financeira/
contbil
Fornecimento de
dados relevantes
Anlise financeira para
desempenho e decises
Entendimento das
necessidades de RH
Funo
recursos
humanos
Desenvolvimento,
recrutamento e
treinamento
Anlise das
opes de nova
tecnologia
Entendimento
das necessidades
tecnolgicas do
processo
Funo
produo
Entendimento
das necessidades Fornecimento de
de sistemas e sistemas para projeto,
melhoria e PCP
infraestrutura
Ideias de novos
produtos e servios
Funo
desenvolvimento
de produtos
Entendimento das
capacitaes e restries
dos processos de produo
Exigncias
de mercado
Entendimento das
capacitaes e
restries dos
processos de
produo
Funo
marketing
Funo
tecnologia da
informao
Unidade 1
51
Produo, marketing e
desenvolvimento de produtos.
Afigura1.12 no est completa, mas serve para dar uma ideia de

cada relacionamento, com destaque para o relacionamento entre as
funes centrais. Agesto de produo procura garantir que as
funes de apoio entendam as necessidades da funo produo e
ajudem a satisfazer tais necessidades, enquanto que o relacionamento
entre as funes centrais mais de igualdade. Ou, como Slack et al.
(2007, p. 7) afirmam, tratase de um relacionamento menos do tipo
isto o que ns queremos [e mais do tipo] isto o que podemos
fazer no momento como podemos conciliar esta situao com as
necessidades mais amplas do negcio?.
4.2Gesto da produo em pequenas empresas

Na teoria, a gesto de produo a mesma para todas as
organizaes. Na prtica, entretanto, gerenciar empresas de
pequeno e mdio porte possui suas particularidades.
De acordo com Slack et al. (2007), as empresas grandes
podem ter os recursos para destinar profissionais para tarefas
especializadas, o que geralmente no ocorre nas empresas
menores. Conforme a necessidade, as pessoas podem ter que
executar diferentes trabalhos nas empresas de pequeno e mdio
porte. Conforme surgem as oportunidades ou os problemas,
essa estrutura informal permite que essas empresas tenham uma
reao mais rpida. No entanto, o processo decisrio pode ficar
mais confuso medida que as funes se justapem.
As empresas menores podem ter exatamente as mesmas questes
gerenciais que as empresas grandes tm em relao produo.
Se os pequenos negcios podem ter mais dificuldade em separar
as questes produtivas do conjunto de outras questes da
organizao, por outro lado, podem ter vantagens significativas
graas agilidade e informalidade proporcionadas pela sua
estrutura empresarial.
52
Sistemas de Produo
Seo 5Acadeia de valor

Nesta seo, voc passa a estudar o conceito de agregao de
valor em uma srie de processos interrelacionados que produz
um bem ou um servio.
Cadeia de valor o trabalho cumulativo dos processos

de uma organizao, uma srie de processos
interrelacionados que produz um bem ou um servio
para a satisfao dos consumidores.
Pelos olhos do cliente (interno ou externo), Liker (2005) afirma

que se pode observar um processo produo, informao
ou servio e separar os passos que agregam valor dos
passos que no o fazem. Otempo empregado em operaes
que no agregam valor considerado desperdcio e seus
custos desnecessrios devem ser eliminados (ou pelo menos
minimizados), devendo permanecer apenas as atividades que
agregam valor a um processo.
Oconceito de cadeia de valor focaliza a ateno em seus tipos
de processos. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) descrevem
como processos as funes operacionais destacadas por
Tubino (2000) e Slack et al. (2007), quais sejam:
processos essenciais (core processes)uma cadeia de

atividades que entrega valor a clientes externos;
processos de apoioresponsveis pela proviso de
recursos e insumos vitais aos processos essenciais, vitais
para a gesto da empresa.
Oquadro 1.19 descreve os quatro processos essenciais de uma

organizao.
Unidade 1
53
Quadro 1.19-Processos essenciais

Processo
Descrio
Relacionamento
com o cliente
Os funcionrios envolvidos no processo de relacionamento com o

cliente (algumas vezes chamado de gesto de relacionamento
com o cliente) identificam, atraem e constroem relacionamentos
com clientes externos e facilitam para os clientes a elaborao
depedidos.
As funes tradicionais como marketing e vendas podem ser parte
desse processo.
Oprocesso de interface entre uma montadora de automveis e suas
concessionrias um exemplo disso.
Desenvolvimento de
um novo produto
Os funcionrios que trabalham no processo de desenvolvimento de

um novo produto projetam e desenvolvem novos bens ou servios.
Os produtos podem ser desenvolvidos de acordo com as
especificaes dos clientes externos ou concebidos a partir de
insumos recebidos do mercado em geral.
Um exemplo disso seria o processo de projeto de um automvel.
Execuo de pedido
Inclui as atividades necessrias para produzir e entregar o bem

ouservio ao cliente externo.
Um exemplo disso o processo de montagem de automveis.
Relacionamento
com fornecedores
Os funcionrios que trabalham no processo de relacionamento

com fornecedores selecionam os fornecedores de servios,
matriasprimas e informaes, facilitando o fluxo eficiente, em
tempo hbil, desses itens dentro da organizao.
Por exemplo, negociar preos justos, agendar entregas no prazo e
obter ideias e insights de fornecedores crticos so apenas algumas
maneiras de criar valor.
Fonte: adaptao de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 67).
As organizaes tambm possuem muitos processos de

apoio que oferecem recursos, capacidades e outros insumos
importantes para permitir que os processos essenciais funcionem.
Oquadro1.20 fornece alguns exemplos de processos que apoiam
os processos essenciais de uma organizao.
Quadro 1.20-Processos de apoio
54
Exemplo
Descrio
Aquisio de capital
Aproviso de recursos financeiros para que a organizao realize

o seu trabalho e execute a sua estratgia.
Oramento
Oprocesso de decidir a maneira como os fundos sero aplicados

durante um perodo de tempo.
Recrutamento e
contratao
Aaquisio de pessoal para fazer o trabalho da organizao.
Avaliao e compensao
Aavaliao e o pagamento do pessoal para o trabalho e o valor

que eles acrescentam empresa.
Sistemas de Produo
Exemplo
Descrio
Apoio e desenvolvimento
de recursos humanos
Apreparao de pessoal para as suas tarefas atuais e habilidades

e conhecimentos necessrios futuramente.
Conformidade com
asnormas
Os processos que asseguram que a empresa est cumprindo

todas as leis e obrigaes legais.
Sistemas de informaes
Omovimento e processamento de dados e informaes para

acelerar as operaes e decises da empresa.
Gerenciamento
empresarial e funcional
Os sistemas e atividades que fornecem orientao estratgica e

asseguram a execuo efetiva do trabalho da empresa.
Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 7).
Afigura1.13 mostra os vnculos entre os processos essenciais e de

apoio de uma organizao e seus clientes e fornecedores externos.
Figura1.13-Elos da cadeia de valor: fluxos de trabalho e informaes
Processos de apoio
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Processo de
relacionamento
com
o cliente
Processo de
desenvolvimento
de novo produto
Processo de
relacionamento
com
fornecedores
Processo de
execuo
de
pedido
C
L
I
E
N
T
E
S
Fonte: adaptao de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 7).
Aabordagem tradicional para a melhoria de processos concentrase

em identificar os pontos de eficincia locais. Oresultado, segundo
Liker (2005), embora possa apresentar melhoras significativas
para aquele processo individual, tambm pode apresentar pouco
impacto no fluxo de valor como um todo. Uma gesto para ser bem
sucedida deve considerar examinar os processos da perspectiva do
valor que acrescentam.
Unidade 1
55
Seo 6Objetivos de desempenho

Voc vai conhecer, nesta seo, os principais objetivos de
desempenho das organizaes e como eles se inserem nos
sistemas de produo.
Os processos devem ser projetados em funo dos objetivos
de desempenho desejados por uma organizao. Slack et al.
(2007) definem cinco objetivos de desempenho bsicos que se
aplicam a todos os tipos de operao produtiva, proporcionando
organizao vantagem competitiva baseada na produo.
Oquadro1.21 descreve os cinco objetivos de desempenho bsicos.
Quadro 1.21-Objetivos de desempenho
Objetivo
Descrio
Qualidade
Fazer certo as coisas.

Satisfazer tanto os clientes internos quanto os consumidores externos.
Fornecer bens/ servios isentos de erro (adequados a seus propsitos).
Velocidade
Fazer as coisas com rapidez.

Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens/ servios e receblos.
Aumentar a disponibilidade dos bens/ servios.
Ter rapidez na tomada de decises, na movimentao de materiais e nas
informaes internas da operao.
Confiabilidade
Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos.

Confiabilidade externa: habilidade de entregar os bens/ servios
exatamente quando necessrios ou, ao menos, quando prometidos.
Confiabilidade interna: observada entre as microoperaes, na entrega
pontual de materiais e informaes.
Flexibilidade
Estar preparado para mudar o que faz, a fim de atender as exigncias

dosconsumidores.
Poder alterar o que a produo faz, como faz e quando faz.
Flexibilidade de produto: habilidade em introduzir ou modificar bens/servios.
Flexibilidade de composto (mix): habilidade em produzir uma ampla
variedade ou composto de bens/ servios.
Flexibilidade de volume: habilidade de alterar os nveis de sada para produzir
diferentes quantidades ou volumes de bens/ servios ao longo do tempo.
Flexibilidade de entrega: habilidade em alterar os tempos de entrega de
seus bens/ servios.
Custo
Fazer as coisas o mais barato possvel.

afetado por todos os outros objetivos de desempenho.
Quanto menor o custo de produo, menor pode ser o preo dos bens/ servios.
56
Sistemas de Produo
Os fatores que definem as exigncias dos clientes so chamados

fatores competitivos ou fatores crticos de sucesso. Afigura1.14
mostra a relao entre alguns fatores competitivos mais comuns e
os objetivos de desempenho.
Figura1.14-Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes
Fatores competitivos
Objetivos de desempenho
Se os consumidores valorizam...
A operao ter que se superar em...
Preo baixo
Custo
Alta qualidade
Qualidade
Entrega rpida
Velocidade
Entrega confivel
Confiabilidade
Produtos e servios inovadores
Flexibilidade (produto / servio)
Ampla variedade de bens e servios
Flexibilidade (composto mix)
Habilidade de alterar o prazo e a

quantidade de produtos e servios
Flexibilidade (volume e/ ou entrega)
Tubino (2007) descreve os objetivos de desempenho definidos

por Slack et al. (2007) como critrios de desempenho, conforme
detalhado no quadro 1.22.
Quadro 1.22-Critrios de desempenho
Objetivo
Descrio
Custo
Produzir bens/ servios a um custo mais baixo do que a concorrncia.
Qualidade
Produzir bens/ servios com desempenho de qualidade mais alto do que

aconcorrncia.
Desempenho
de entrega
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/ servios

melhores que a concorrncia.
Flexibilidade
Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados.
ticosocial
Produzir bens/ servios respeitando a tica nos negcios e a sociedade

emgeral.
Fonte: Tubino (2007, p. 39).
Unidade 1
57
Oquadro 1.23 mostra os aspectos ou critrios de desempenho

propostos por Corra & Corra (2004) como mais relevantes,
embora destaquem que nem todos esses critrios so igualmente
importantes para todos os tipos de negcio ou para todos os tipos
de cliente.
Quadro 1.23-Grandes objetivos e subobjetivos de operaes
Grandes
objetivos
Custo
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
58
Subobjetivos
Descrio
Custo de produzir
Custo de produzir o produto
Custo de servir
Custo de entregar e servir o cliente
Acesso
Tempo e facilidade para ganhar acesso operao
Atendimento
Tempo para iniciar o atendimento
Cotao
Tempo para cotar preo, prazo, especificao
Entrega
Tempo para entregar o produto
Pontualidade
Cumprimento dos prazos acordados
Integridade
Cumprimento de promessas feitas
Segurana
Segurana pessoal ou de bens do cliente
Robustez
Manuteno do atendimento mesmo que algo d errado
Desempenho
Caractersticas primrias do produto
Conformidade
Produto conforme as especificaes
Consistncia
Produto sempre conforme especificaes
Recursos
Caractersticas acessrias do produto
Durabilidade
Tempo de vida til do produto
Confiabilidade
Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza
Asseio das instalaes da operao
Conforto
Conforto fsico do cliente oferecido pelas instalaes
Esttica
Caractersticas (das instalaes e produtos) que afetam

os sentidos
Comunicao
Clareza, riqueza, preciso e frequncia da informao
Competncia
Grau de capacitao tcnica da operao
Simpatia
Educao e cortesia no atendimento
Ateno
Atendimento atento
Sistemas de Produo
Flexibilidade
Produtos
Habilidade de introduzir/ modificar produtos

economicamente
Mix
Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume
Habilidade de alterar volumes agregados de produo
Horrios
Amplitude de horrios de atendimento
rea
Amplitude de rea geogrfica na qual o atendimento

pode ocorrer
Fonte: Corra & Corra (2004, p. 60).
As relaes entre os diferentes objetivos de desempenho na

produo so complexas e potencialmente conflitantes. Osconflitos
entre aspectos de desempenho representam a chamada curva de
troca (trade offs), ou seja, perdese o desempenho de um critrio
para aumentar em outro. Slack (1993) descreve os tradeoffs em
operaes, fazendo a analogia com uma gangorra: a melhora de
um objetivo de desempenho (representado pelo lado mais alto da
gangorra) compromete o desempenho do outro (representado pelo
lado mais baixo da gangorra). Afigura1.15 ilustra esse modelo.
Figura1.15-Modelo da gangorra de Slack
Objetivo de desempenho 2
Objetivo de desempenho 1
Fonte: adaptao de Slack (1993, p. 23).
Pensemos em um exemplo: para uma empresa de vesturio

priorizar o critrio custo, isto , fornecer roupas a um custo mais
baixo que a concorrncia, provavelmente ela dever ter apenas
itens padronizados e abrir mo do critrio flexibilidade (fornecer
itens personalizados, conforme a solicitao dos clientes).
Unidade 1
59
As novas tecnologias, no entanto, podem desafiar essa lgica.

Oadvento da Internet, por exemplo, aproximou as empresas de
seus clientes em muitos segmentos de mercado. Uma livraria
tradicional tinha que diminuir o nmero de clientes para dar
um tratamento personalizado a cada um deles. AAmazon.com,
por outro lado, vende milhes de livros pela Internet e, ainda
assim, consegue estabelecer uma relao rica e abrangente com
seus clientes ao sugerir livros baseados nas compras anteriores
efetuadas pelo cliente ou nas compras efetuadas por outros
clientes que adquiriram livros em comum com o cliente em
questo. (CORRA; CORRA, 2004).
Para tratar a questo de priorizao dos critrios, Hill (1985)
introduz os seguintes conceitos:
Critrios qualificadores: possibilitam que a empresa

possa competir por determinado mercado, se atingir um
nvel mnimo de desempenho.
Critrios ganhadores: definem a escolha do cliente pelo
seu fornecedor, entre aqueles qualificados.
Critrios indiferentes: no influenciam, presentemente,
a deciso do cliente na escolha pelo fornecedor.
Para uma empresa entrar no mercado de produo em massa tem

que ter um custo produtivo compatvel com o da concorrncia
como critrio qualificador.
Outro exemplo de critrio qualificador: empresas que queiram
ingressar nos mercados mais desenvolvidos no podem utilizar
mo de obra infantil ou agredir a natureza. Caso emblemtico
o da Nike. Em 1995, a Nike foi denunciada por contratar
fornecedores no Paquisto que utilizavam mo de obra infantil
na fabricao de bolas. Em uma semana, as aes da companhia
caram 57%. (PADUAN, 2005).
De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009),
mesmo que as operaes sejam similares entre si na forma de
transformar recursos de entrada em sada de bens e servios, os
administradores podem projetar processos que do vantagem
60
Sistemas de Produo
competitiva s empresas ao selecionar as tcnicas e estratgias

apropriadas. Afigura1.16 mostra um modelo geral de gesto
de operaes e estratgia de mercado que combina o modelo de
entradatransformaosada com a formulao da estratgia de
produo, feita para atender os objetivos estratgicos do negcio e
definir o papel e a posio competitiva da operao.
Figura1.16-Modelo geral de gesto de operaes e estratgia de mercado
Recursos de entrada a
serem transformados
Materiais
Informaes
Consumidores
Recursos
de entrada
Instalaes
Funcionrios
Estratgia
da produo
Projeto
Objetivos
estratgicos da
produo
Papel e posio
competitiva da
produo
Melhoria
PROCESSO DE
TRANSFORMAO
Bens e
servios
Consumidores
Planejamento
e controle
Recursos de entrada
de transformao
Sntese
Nesta unidade, estudamos o conceito de funo produo e
os relacionamentos entre as diferentes funes operacionais
de uma organizao. Compreendemos a importncia da
funo produo em uma cadeia formada por uma srie de
processos interrelacionados que produz um bem ou um servio.
Finalmente, estudamos o conceito de sistema de produo e
entendemos cada um de seus componentes.
Unidade 1
61
Atividades de autoavaliao
1) No nvel institucional de uma empresa esto os cargos de presidncia e
diretoria. Sobre o nvel estratgico, considere as afirmativas a seguir:
(I) Esse nvel o que executa a atividade administrativa propriamente
dita, ou seja, seus integrantes mandam, do as ordens para que o
nvel operacional a execute.
(II) Onvel institucional inclui os executores das ordens, quais sejam
mestres, encarregados, oficiais, serventes e agentes de escritrio.
(III) Onvel de informao nesse nvel hierrquico deve ser menos
preciso e detalhado que no nvel ttico.
(IV) Esse nvel hierrquico especialmente responsvel pelas tomadas
de decises relacionadas com o horizonte de longo prazo.
Esto CORRETAS somente as afirmativas:
a. ( ) I e II
b. ( ) I e III
c. ( ) II e III
d. ( ) II e IV
e. ( ) III e IV
2) Os sistemas de produo so constitudos por um ou mais processos
que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Sobre os
sistemas de produo, considere as afirmativas a seguir:
(I) Os materiais, informaes e consumidores compem os recursos
detransformao.
(II) As empresas so vistas como sistemas abertos graas ao
relacionamento dinmico que possuem com seu ambiente.
(III) As instalaes e funcionrios compem os recursos que sero
transformados, convertidos ou tratados de alguma forma.
(IV) As sadas dos sistemas de produo podem ser bens, servios ou
um composto dos dois.
a. ( ) I e II
d. ( ) II e IV
b. ( ) I e IV
e. ( ) III e IV
c. ( ) II e III
62
Sistemas de Produo
3) ACompanhia Siderrgica Vila Nova exige que, para executarem

trabalhos dentro de sua planta, seus prestadores de servio
de manuteno industrial tenham todos os seus funcionrios
devidamente registrados, equipados com EPIs, tenham ferramentas
e equipamentos prprios, bem como a presena de um tcnico de
segurana do trabalho da empresa contratada durante a execuo dos
servios. Atender todas essas exigncias caracteriza quais critrios de
desempenho?
a. ( ) Custo
b. ( ) Qualidade
c. ( ) Qualificadores
d. ( ) Ganhadores de pedidos
e. ( ) Indiferentes
4) As operaes apresentam diferenas em 4 aspectos importante
volume, variedade, variao e visibilidade , chamados os 4 V da
produo. Assinale qual a melhor alternativa para as operaes de
baixo custo:
a. ( ) Alto volume, alta variedade, baixa variao e baixa visibilidade
com o consumidor
b. ( ) Alto volume, alta variedade, baixa variao e alta visibilidade
com o consumidor
c. ( ) Alto volume, baixa variedade, baixa variao e baixa visibilidade
com o consumidor
d. ( ) Alto volume, baixa variedade, alta variao e alta visibilidade
com o consumidor
e. ( ) Baixo volume, baixa variedade, alta variao e baixa visibilidade
com o consumidor
5) Para algumas empresas, ser capaz de reagir de forma rpida a eventos
repentinos e inesperados uma caracterstica produtiva que suporta
a obteno de vantagens competitivas de longo prazo. Como
denominado este critrio de desempenho?
a. ( ) Custo
b. ( ) Qualidade
c. ( ) Rapidez
d. ( ) Confiabilidade
e. ( ) Flexibilidade
Unidade 1
63
6) Aestrutura organizacional divisional mais descentralizada, com os

departamentos separados pela sada. Sobre a estrutura divisional,
considere as afirmativas a seguir:
(I) Oexecutivo possui completa autonomia e autoridade sobre
a unidade de negcio, dentro dos limites das polticas gerais
daorganizao.
(II) H uma reduo na demanda de recursos humanos necessrios
para a execuo dos servios.
(III) Os indivduos nas divises se sentem estimulados a cooperar com
outras reas da organizao.
(IV) Provoca uma duplicao de facilidades e funes de trabalho.
a. ( ) I e II
b. ( ) I e IV
c. ( ) II e III
d. ( ) II e IV
e. ( ) II e IV
Saiba mais
ANTUNES, J.; ALVAREZ, R.; PELLEGRIN, I. de;
KLIPPEL, M.; BORTOLOTTO, P. Sistemas de produo.
Porto Alegre: Bookman, 2008.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva.
10.ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
SHINGO, S. OSistema Toyota de Produo sob o ponto de vista
da engenharia de produo. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 1996.
______. Sistemas de produo com estoque zero. Porto Alegre:
Bookman, 1996.
64
UNIDADE 2
Classificao dos Sistemas

de Produo
Conhecer as diferentes classificaes dos sistemas

deproduo.
Entender como um sistema de produo se diferencia

pela natureza do produto.
Compreender a influncia do grau de padronizao

para os sistemas de produo.
Conhecer os principais tipos de processo encontrados

nos sistemas de produo.
Compreender as diferenas entre os principais

ambientes de manufatura.
Sees de estudo
Seo 1 A natureza do produto
Seo 2 O grau de padronizao do produto
Seo 3 Tipos de processo
Seo 4 Ambientes de manufatura
Seo 5 Implicaes das classificaes para a
gestodaproduo

Esta unidade apresenta a classificao dos sistemas de produo de
acordo com a natureza do produto, pelo grau de padronizao do
produto, pelo tipo de processos envolvidos em sua transformao e
de acordo com o ambiente de manufatura.
Seo 1A natureza do produto

Voc vai estudar, em primeiro lugar, como os sistemas de produo
podem ser classificados e qual a finalidade da classificao dos
sistemas produtivos.
Para estudar em detalhe um objeto ou fenmeno, frequentemente
necessrio elaborar uma classificao dos seus tipos ou variaes
existentes. De acordo com Perales (2001), o objetivo principal
de uma classificao ajudar a entender o objeto em estudo, de
maneira que possam ser estabelecidas relaes entre:
caractersticas inerentes observadas;
problemas tpicos;
solues particulares;
ferramentas de anlise apropriadas; e
outras categorias com cada uma das classes e

subclassespropostas.
A classificao dos sistemas de produo importante por

diversos motivos. Permite, por exemplo:
66
entender melhor o sistema de produo observado;
estabelecer relaes entre as caractersticas do sistema;
Sistemas de Produo
selecionar ferramentas de anlise;
compreender problemas tpicos e suas solues particulares.
Perales (2001) afirma que outra de suas utilidades permitir

discriminar conjuntos de tcnicas de gesto da produo
apropriados a cada tipo particular de sistema, o que racionaliza
a escolha e a tomada de deciso sobre qual delas adotar em
determinada circunstncia. Diversas atividades so afetadas pelas
caractersticas do tipo de sistema de produo:
planejamento, programao e controle da produo;
controle da qualidade do processo;
gesto de suprimentos;
gesto da demanda;
gesto da distribuio;
entre outras.
Os sistemas de produo podem ser configurados de diversas

maneiras e classificados de vrias formas. Tubino (1999) afirma
que a classificao dos sistemas de produo tem por finalidade
facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada
sistema de produo e sua relao com a complexidade do
planejamento e execuo das atividades produtivas. De acordo
com esse autor, as principais classificaes utilizam os seguintes
critrios: a natureza do produto, o grau de padronizao do
produto e os tipos de processo envolvidos em sua transformao.
Um quarto critrio de classificao relacionase aos ambientes de
manufatura do sistema produtivo, importante para a compreenso
das caractersticas de demanda e diferentes possibilidades de
armazenar estoques do sistema de produo.
Uma empresa, no entanto, pode conviver com mais de um tipo de
sistema de produo, e um produto pode ser feito em diferentes
processos produtivos. De maneira geral, afirma Tubino (2007), as
funes de planejamento e controle de produo se tornam mais
complexas medida que a demanda se torna mais diversificada
e os lotes, como consequncia, diminuem. Nas prximas sees,
Unidade 2
67
portanto, ser analisada cada uma das principais classificaes de

sistemas de produo:
pela natureza do produto;
pelo grau de padronizao;
pelos tipos de processo;
pelos ambientes de manufatura.
A presente seo continua com a anlise da natureza do produto.

A existncia das operaes, bem como seu projeto e gesto, tem
como finalidade a gerao e entrega de produtos. Em relao
natureza do produto, os sistemas de produo podem estar
voltados para a manufatura de bens ou para a prestao de
servios (TUBINO, 1999):
manufatura de bens: quando o sistema de produo no

qual o produto fabricado algo tangvel, como um avio,
um refrigerador ou uma mquina, podendo ser tocado
evisto;
prestador de servios: quando o produto gerado por um
sistema de produo intangvel, podendo apenas ser
sentido, como uma terapia, uma msica ou uma consultoria.
De acordo com Corra & Corra (2004), a lgica e a tica

segundo a qual se percebem os sistemas que produzem o que
tradicionalmente se chama servios e o que tradicionalmente se
chama produtos fsicos (bens) passaram ao longo do tempo por
fases. A origem da rea de gesto de produo (ou operaes,
em seu sentido mais abrangente) centrouse nos sistemas de
manufatura e visava permitir o desenvolvimento da produo de
bens em larga escala.
Os desenvolvimentos dos eventos at meados do sculoXX
levaram a rea de gesto de produo a ter um enfoque
eminentemente industrial, obtendo grande sucesso ao concentrarse
nas operaes fabris. A indstria de transformao era a que
mais se destacava no cenrio poltico e econmico mundial dessa
68
Sistemas de Produo
poca. Martins e Laugeni (2007) afirmam que as chamins das

fbricas eram smbolos de poder, pois empregavam mais pessoas e
eram responsveis pela maior parte do produto interno bruto dos
pasesindustrializados.
Isso no mais verdadeiro. O setor tercirio da economia,
ouseja, o setor de servios, passou, a partir dos anos 60, a gerar
cada vez mais riquezas at representar grande parte do produto
nacional bruto dos pases desenvolvidos. Os primeiros trabalhos
que visavam desenvolver tcnicas gerenciais para a prestao de
servios surgiram nesta fase.
Corra & Corra (2004) afirmam que o caminho trilhado foi o
esperado: como a rea de gesto de operaes fabris j contava
com mais de um sculo de desenvolvimento, os esforos iniciais
centraramse em tentativas de adaptar tcnicas de gesto fabril ao
gerenciamento das operaes de servio.
Davis, Chase e Aquilano (2001) e Corra & Corra (2004)
comentam que, tanto na manufatura de bens quanto na prestao
de servio, o aspecto de aplicar um sistema de produo para
transformar insumos em produtos teis ao cliente compreende,
entre outros aspectos fundamentais, os seguintes:
projetar produtos;
prever demanda;
gerenciar a capacidade produtiva;
gerenciar estoques;
balancear o sistema produtivo;
gerenciar filas e fluxos;
treinar mo de obra.
Entretanto, ficou claro que, embora houvesse alguma similaridade

entre a manufatura de bens e a prestao de servios, havia tambm
importantes diferenas. Conforme ilustra o quadro2.1, os bens
e servios diferenciamse quanto tangibilidade, estocabilidade,
Unidade 2
69
transportabilidade, simultaneidade, contato com o consumidor

equalidade.
Quadro2.1 - Diferenas entre bens e servios
Bens
Servios
Tangibilidade
Geralmente tangveis.
Geralmente intangveis.
Estocabilidade
Estocveis (pelo menos parcialmente). No estocveis.
Transportabilidade Transportveis.
Intransportveis.
Simultaneidade
Geralmente produzidos antes

do consumidor receblos.
Frequentemente produzidos
simultaneamente com seu consumo.
Contato com
oconsumidor
Baixo nvel de contato.
Nvel mais alto de contato.
Qualidade
A qualidade da operao julgada

com base nos prprios bens.
O consumidor, que muitas

vezes participa da operao,
julga o resultado e aspectos
de sua produo.
Fonte: adaptao de Slack et al. (2007).
Uma diferena bsica reside no fato de a manufatura de bem

ser orientada para um produto, enquanto a prestao de servio
orientada para a ao. (TUBINO, 1999). Neste sentido,
oquadro2.2 lista algumas caractersticas que se diferenciam
conforme a abordagem dada ao sistema de produo.
Quadro2.2 -Caractersticas que diferenciam manufatura de bens e prestao de servios
Orientao
doproduto
Contato com
o cliente
70
Prestao de Servio
Manufatura de Bens
Intangveis.
H necessidade da presena do
cliente para ocorrer ao.
A produo e o consumo ocorrem
simultaneamente.
Tangveis.
Pode ser executado, estocado e
possudo por clientes.
Grande contato com o cliente,

ouum bem de sua propriedade,
com o sistema produtivo.
A qualificao da mo de obra
prestadora do servio ter contato
direto com o cliente, sendo por
eleavaliada.
Separa claramente a produo

doconsumo.
A fabricao dos bens ocorre longe
dos olhos do cliente.
possvel corrigir erros, implantar
melhorias, desenvolver estudos
referente qualidade, dentro
dafabrica.
Sistemas de Produo
Uniformidade
dos fatores
produtivos
Avaliao
dosistema
Prestao de Servio
Manufatura de Bens
Sujeitos a maior variabilidade

deentrada.
O processo produtivo
varivel e pouco propenso
automao, tornando sua
gesto mais complexa.
Sujeito a menor variabilidade

deentrada.
As matriasprimas e peas
componentes so padronizadas.
Maior facilidade de mecanizao e
controle dos trabalhos.
As sadas so mais estveis
epadronizadas.
mais complexo avaliar o

desempenho do sistema, pois
a entrada, o processamento e a
sada so variveis.
Os consumidores tendem a ser
mais instveis e basearse em
opinies (outros clientes ou a
reputao da empresa) do que em
dados reais para sua escolha.
A entrada, o processamento e a
sada podem ser predeterminados
e avaliados, com base em padres,
uma vez concluda a operao.
O cliente baseiase mais em
dados e informaes concretas na
escolha pelo produto ideal.
1.1 Pacotes de valor compostos por bens e servios

A dicotomia entre prestao de servios e manufatura de
bens, noentanto, pode levar a decises e encaminhamentos
equivocados, se levarmos em considerao que, de acordo com
Slack et al. (2007) e Corra & Corra (2004), a maioria das
empresas oferece um pacote de valor composto de bens e servios.
Alguns negcios, como a produo de petrleo ou a extrao
de minrios, podem ser considerados 100% manufatura de
bens. Outros, no entanto, tais como clnicas de psicoterapia ou
consultrios de psicanlise, so considerados 100%prestao de
servio. Entre esses dois extremos situamse diversas organizaes
que oferecem produtos compostos de bens e servios. Restaurantes,
por exemplo, oferecem valor predominantemente relacionado ao
servio de fornecer refeies, mas, no pacote de valor, oferecem
tambm alimentos e bebidas. Existem casos em que servios
so agregados ao fornecimento de bens como estratgia de
diferenciao, principalmente nas situaes em que o produto fsico
similar ao da concorrncia. Os fabricantes de mquinas especiais,
embora manufaturem equipamentos sob encomenda, fornecem
tambm servios de psvenda relacionados assistncia tcnica,
Unidade 2
71
treinamento, manuteno e reparos. Conforme ilustra a figura2.1,

a parcela do valor referente aos bens e aos servios varia de acordo
com o negcio analisado.
Figura2.1 - Compostos de bens e servios
CLNICA PSICOTERPICA
CONSULTORIA GERENCIAL
RESTAURANTE
Intangveis
No podem ser estocados
A produo e o consumo so simultneos
Alto nvel de contato com o consumidor
No podem ser transportados
difcil julgar a qualidade
SERVIOS DE
SISTEMAS DE INFORMTICA
Tangveis
Podem ser estocados
A produo precede o consumo
Baixo nvel de contato com
o consumidor
Podem ser transportados
A qualidade evidente
FABRICANTE DE
MQUINAS ESPECIAIS
FUNDIO DE ALUMNIO
PRODUO DE PETRLEO
BENS PUROS
SERVIOS PUROS
Fonte: adaptao de Corra e Corra (2004, p. 137).
A distino entre bens e servios cada vez mais simultaneamente

difcil e de pouca utilidade. De acordo com Slack et al. (2007),
tecnologias de informao e comunicao esto at desafiando
algumas das consequncias da intangibilidade dos servios.
Programas de software vendidos sob a forma de disco (CD)
so classificados como produto, por exemplo. Porm, se forem
comercializados por meio da Internet, so classificados como
servio. A figura2.2 ilustra a questo.
Figura2.2-Programas de softwarebem ou servio
Programas
de software
Vendido sob a forma
de disco (CD)
Vendido por meio

da Internet
BEM
SERVIO
72
Sistemas de Produo
Se considerarmos que a razo essencial de todos os negcios e,

portanto, dos sistemas de produo servir aos clientes, podemos
argumentar que todas as operaes so fornecedoras de servio e
que a manufatura de bens tambm uma forma de servir a seus
clientes. Ou seja, de acordo com essa perspectiva, o fato de uma
empresa ser fabricante de bens ou prestadora de servios consta
como sendo uma questo secundria.
Outro aspecto a considerar nessa questo, conforme Corra &
Corra (2004, p. 133), so as implicaes que a abordagem do
negcio pode ter para a gesto de produo, resumida na seguinte
frase: O cliente, em muitas situaes, no precisa de brocas, mas
de furos. Se o cliente for condenado pelo fornecedor a possuir
a broca para fazer o furo, ele certamente comprar a broca,
mas, caso seja possvel, ele preferir em muitos casos comprar
o furo, ou seja, o benefcio que a broca traz e no a broca em si.
A explicao para esse fato que furar pode no ser uma das
atividades principais do cliente. Ser obrigado a fazer furos pode
exigir que o cliente tenha operadores especializados em furar, o
que pode significar disperso de esforos importantes os quais
poderiam ser alocados s atividades essenciais do negcio.
1.2 Atividades de linha de frente e de retaguarda

As atividades realizadas por um recurso podem ser de alto ou
baixo contato, dependendo do grau de interao e da extenso da
interao com o cliente. As atividades de alto contato, tambm
chamadas de atividades de linha de frente (front office), so
pertencentes ao processo de prestao de servios. As atividades
que ocorrem sem contato com o cliente so chamadas de
atividades de retaguarda (back office).
Corra & Corra (2004) afirmam que, embora essa classificao
seja dicotmica (pois ou se est ou no se est em contato com o
cliente), os vrios graus de interao e extenso, objetivao da
avaliao e estocabilidade podem variar. Ou seja, o conceito de
pacote de valor envolve considerar quatro variveis influentes no
projeto e gesto de operaes:
Unidade 2
73
grau de estocabilidade dos elementos do pacote de valor;

grau de simultaneidade entre produo e consumo
doproduto;
grau de intensidade e extenso da interao no contato
com o cliente; e
grau de objetivao possvel na avaliao de desempenho.
A figura2.3 ilustra como essas variveis se comportam em

relao s atividades de linha de frente e de retaguarda.
Figura2.3 - Atividades de linha de frente e de retaguarda
Grau de estocabilidade
Grau de simultaneidade
Grau de intensidade e
extenso da interao
Grau de objetivao possvel
na avaliao de desempenho
Baixo
Alto
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Baixo
Alto
Atividades de linha de frente
Atividades de retaguarda
Padronizao
Menor
Maior
Variabilidade
Maior
Menor
Incerteza
Maior
Menor
Controle
Menor
Maior
Eficincia
Menor
Maior
Linha de visibilidade
As maiores complexidades so encontradas nas atividades de

linha de frente, associadas prestao de servios propriamente
ditos. Por outro lado, quanto mais distante a atividade for
realizada em relao ao cliente, maior a possibilidade de serem
empregadas tcnicas de gesto fabril que favorecem a eficincia
do processo.
74
Sistemas de Produo
Seo 2O grau de padronizao do produto

Voc vai estudar, nesta seo, a classificao dos sistemas de
produo de acordo com o grau de padronizao do produto.
As operaes, conforme Slack et al. (2007), tentam algumas
vezes superar as penalidades de custo referentes alta variedade
por meio da padronizao de seus produtos, servios ou
processos. Geralmente, as sadas dos sistemas de produo que
so padronizadas, permitindo que a restrio da variedade de
produtos possua valor real para o consumidor final.
De acordo com Tubino (1999), quanto ao grau de padronizao
do produto, existem sistemas que produzem produtos
padronizados e sistemas que produzem produtos sob medida:
produtos padronizados so aqueles bens ou servios que

apresentam alto grau de uniformidade;
produtos sob medida ou personalizados so bens ou
servios desenvolvidos para um cliente especfico, sem
nenhuma padronizao.
O grau de padronizao do produto est relacionado com o

volume de produo demandado pelo mercado. Quanto mais
padronizados forem os recursos produtivos e os mtodos de
trabalho e controles de um sistema produtivo, maior ser a
eficincia do sistema, com consequente reduo dos custos.
De acordo com Corra & Corra (2004), a eficincia em custos
resultantes da padronizao do produto advm de trs fatores:
menor tempo de treinamento necessrio por trabalhador,

porque os mtodos e os procedimentos so limitados;
maior ritmo de trabalho, levando a um aumento da
produtividade (maior produo em menor tempo); e
menor remunerao paga, porque os requisitos de
educao e de habilidades so menores.
Unidade 2
75
Slack et al. (2007) afirmam que as roupas que ns compramos

talvez sejam o exemplo mais comum de padronizao.
Aindstria do vesturio produz um nmero limitado de
tamanhos de roupas, embora os corpos humanos possuam perfis
diferentes. Os fabricantes teriam que oferecer uma variedade
invivel de tamanhos para assegurar um caimento perfeito
das roupas e acomodar razoavelmente a maioria dos corpos.
Alternativamente, poderiam oferecer servios customizados.
Em ambos os casos, de qualquer forma, haveria um impacto
significativo nos custos.
Por outro lado, os sistemas de produo sob medida possuem,
normalmente, grande capacidade ociosa devido ao fato de o
prazo de entrega ser um fator determinante no atendimento ao
cliente. Alm disso, a dificuldade para padronizar os mtodos de
trabalho e os recursos produtivos gera produtos mais caros do que
os padronizados.
Diversas variveis dependem do grau de padronizao do
produto, entre as quais podem ser citadas:
a formao de estoques de matriasprimas e

produtosacabados;
a existncia de ganhos de escala;
a padronizao de mtodos de trabalho;
a automao de processos;
o tamanho dos tempos de concluso (lead times);
o nvel de ociosidade dos recursos.
O crescimento excessivo da variedade um perigo que

ameaa as operaes estabelecidas de uma empresa. De acordo
com Slack etal. (2007), muitas organizaes aprimoraram
significativamente a lucratividade ao reduzir sua variedade, de
forma cuidadosa, aps avaliarem o lucro ou a contribuio real
de cada produto fsico ou servio. As empresas podem oferecer
produtos ou servios alternativos de valor similar a seus clientes,
de modo a superar a possvel perda de negcios.
76
Sistemas de Produo
As principais caractersticas e diferenas relacionadas ao grau de

padronizao do produto podem ser visualizadas no quadro2.3.
Quadro2.3 Grau de padronizao do produto
Produtos Padronizados
Produtos Sob Medida
Definio do
produto
Os produtos so definidos
previamenteos clientes
esperam encontrlos sua
disposio no mercado.
Esperase a manifestao dos

clientes para definir os produtos.
Estoque
Frequentemente so
produzidos para estoque.
No so produzidos para estoque.
Escala
Produzidos em grande escala.
Os lotes normalmente so unitrios.
Padronizao
dos mtodos de
trabalho
Alta.
Baixa.
Automao
Mais aplicvel.
Menos aplicvel.
Ociosidade
Baixa.
Alta.
Exemplos
Eletrodomsticos, roupas,
combustveis, automveis,
alimentos industrializados,
linhas areas, servios
bancrios, fastfoods, etc.
Mquinasferramenta,
altacostura, construo civil,
estaleiros, restaurantes,
projetos arquitetnicos,
clnicas mdicas, txis, etc.
No entanto, como no caso da classificao de sistemas de

produo de acordo com a natureza do produto, a distino
entre produtos padronizados e produtos sob medida pode levar
a deliberaes e direcionamentos equivocados. Muitos sistemas
de produo possuem uma variedade mdia de padronizao,
montando produtos sob medida a partir de subcomponentes
produzidos de forma padronizada. Slack et al. (2007) afirmam
que o projeto modular permite que seja criada uma ampla
escolha por meio da completa montagem intercambivel de vrias
combinaes de um nmero menor de submontagens padres.
Um exemplo o caso da fabricao de mveis modulados. Mveis
modulados so aqueles montados a partir de peas que possuem
um padro prdefinido de tamanho e modelo. Entretanto dois
mveis modulares feitos por uma mesma empresa no so iguais,
pois modular significa ser dividido em partes menores que faro
a composio total do espao, possibilitando, tambm, que o
cliente escolha diferentes padres de madeira, cor e textura na
elaborao de um ambiente.
Unidade 2
77
Seo 3Tipos de processo

Nesta seo, voc vai estudar a classificao dos sistemas de
produo de acordo com os tipos de processo envolvidos em sua
transformao.
Os sistemas de produo podem ser classificados, segundo seu
tipo de processo, em dois grandes grupos (TUBINO, 2007):
processos contnuos: envolvem a produo de bens ou

servios que no podem ser identificados individualmente;
processos discretos: envolvem a produo de bens
ou servios que podem ser identificados em lotes ou
unidades, cada lote ou produto podendo ser identificado
individualmente em relao aos demais.
Os processos discretos, por sua vez, se dividem em:
processos em massa ou linha;
processos em lote ou batelada (batch); e
processos sob encomenda (divididos em processos de

projeto e processos por tarefa).
Isso pode ser visualizado na figura2.4.

Figura2.4 Tipos de processo
Contnuos
Tipos
de processo
Em massa
Discretos
Em lotes
Projetos
Sob
encomenda
Tarefa
78
Sistemas de Produo
3.1 Processos contnuos

Tubino (2007) afirma que os processos contnuos so empregados
quando existe uma alta uniformidade na produo e demanda
de bens/servios, fazendo com que os produtos e os processos
produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a sua
automatizao. Nesses processos, difcil se identificar e separar,
dentro da produo, uma unidade do produto das demais que
esto sendo feitas.
De acordo com Corra & Corra (2004), existem conexes,
geralmente atravs de tubulaes ou correias transportadoras,
entre os equipamentos, resultando em baixos nveis de
estoques em processo. Muitas vezes, essas estruturas fabris so
automatizadas de tal maneira que constituem praticamente
uma nica mquina trabalhando normalmente de forma
ininterrupta. O alto grau de automao resultante torna os
processos pouco flexveis, dificultando a mudana de produto.
Tubino (2007) afirma que so necessrios altos investimentos em
equipamentos e instalaes, enquanto a mo de obra empregada
apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu
custo insignificante em relao aos outros fatores produtivos.
A produo de bens de base, comuns a vrias cadeias produtivas,
so exemplos tpicos de processos contnuos:
energia eltrica;
petrleo e derivados;
produtos qumicos de uma forma geral;
entre outros.
De acordo com Tubino (2007), alguns servios tambm podemser

produzidos, dentro desta tica, com o emprego de mquinas, como:
de aquecimento e ar condicionado;
de limpeza contnua;
de sistemas de monitoramento por radar;

Unidade 2
79
vrios servios fornecidos via Internet (homebank, busca

de pginas etc.);
entre outros.
Os sistemas contnuos se caracterizam pelo alto volume de

produo e baixa variedade de produtos, enquanto que o leadtime
produtivo baixo em razo da sincronizao e automatizao dos
processos. A figura2.5 ilustra esquematicamente a transformao
de matriasprimas (MP) em produtos acabados (PA), em um
processo contnuo, com altos volumes estocados na entrada e na
sada do sistema (normalmente a venda garantida).
Figura2.5-Processo contnuo
Estoques
de MP
MP
Processo
PA
Estoques
de PA
O processo produtivo consiste em um sistema de transformao

cujas vrias etapas necessrias esto relativamente niveladas, no
exigindo estoques reguladores (supermercados) entre elas.
3.2 Processos em massa ou linha

Os processos em massa so caracterizados, de acordo com
Corra & Corra (2004), pela produo em grande escala de
produtos discretos, altamente padronizados, fluindo, de maneira
sincronizada, de estao de trabalho a estao de trabalho, numa
taxa prestabelecida. As linhas de montagem existentes na
fabricao de carros e eletrodomsticos so alguns exemplos de
processos em massa.
De acordo com Tubino (1999), nesse sistema produtivo a variao
entre os produtos acabados se d geralmente apenas no nvel
de montagem final, sendo seus componentes padronizados de
forma a permitir a produo em grande escala. A sincronizao
e padronizao das atividades no arranjo fsico linear diminuem
80
Sistemas de Produo
o leadtime produtivo, porm tornam o processo relativamente

inflexvel. A figura2.6 mostra uma linha de produo com
grandes quantidades de estoques de matriasprimas (MP)
na entrada do sistema e de componentes dentro da linha, nos
chamados supermercados de abastecimento.
Figura2.6-Processo em massa
Supermercado
Estoques
de MP
MP
PA
Estoques
de PA
Na sada, existe um grande volume de estoques de uma pequena

variedade de produtos acabados (PA).
3.3 Processos em lotes ou bateladas (batch)

Os processos em lotes ou bateladas (batch) se caracterizam pela
produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados
em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que
necessita ser programada, medida que as operaes anteriores
forem sendo realizadas. (TUBINO, 1999). Para atender
diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda, esses
processos devem ser relativamente flexveis e empregar mo
de obra mais polivalente e, geralmente, agrupar equipamentos
pouco especializados em arranjos fsicos funcionais ou celulares.
Exemplos desses processos so as indstrias de autopeas,
embalagem, estamparias, entre outros.
A figura2.7 mostra um processo em lotes que se caracterizam
por um volume mdio de produo, apresentando estoques de
matriasprimas (MP) na entrada do sistema e de componentes
nos chamados supermercados de abastecimento (SM).
Unidade 2
81
Figura2.7-Processo em lotes
Estoque de PC e MP
SM
PA 1
SM
PA 2
SM
SM
Estoques de PA
Na sada, existem estoques de uma variedade mdia de produtos

acabados (PA).
3.4 Processos sob encomenda

Os processos sob encomenda tm como finalidade o atendimento
de necessidades especficas dos clientes, com demandas baixas,
tendendo para a unidade. (TUBINO, 1999). So caracterizados
pelo baixo volume de produo de uma grande variedade de
produtos discretos. Os processos sob encomenda podem, por sua
vez, ser divididos em:
processos de projeto; e
processos por tarefa.
Nos processos de projeto, os recursos transformadores so

dedicados para cada produto, como acontece, por exemplo, na
construo de navios, avies e outros bens. Nos processos por
tarefa ( jobbing), os recursos transformadores so compartilhados
com diversos produtos. Alguns exemplos: construo de mquinas
especiais, fbricas de mveis por encomenda e ferramentarias.
82
Sistemas de Produo
Os produtos so concebidos em estreita ligao com os clientes

e possuem datas especficas para serem concludos, previamente
negociadas com o cliente. O arranjo fsico geralmente do
tipo funcional para permitir variados roteiros de fabricao.
Adificuldade de gerar supermercados de estoques intermedirios
aumenta o leadtime produtivo. A figura2.8 mostra que os processos
sob encomenda organizam seus recursos produtivos por centro de
trabalho ou departamentos com foco na funo executada.
Figura2.8-Processo sob encomenda
Estoques PC e MP
PA 1
3.5 Consideraes sobre os tipos de processo

Cada tipo de processo produtivo apresenta caractersticas
diferentes em relao ao:
volume de produo;
variedade de produtos;
grau de flexibilidade;
qualificao necessria da mo de obra direta (MOD);
tipo de arranjo fsico mais adequado;
capacidade ociosa;
Unidade 2
83
lead times;
fluxo de informaes; e
forma de obteno dos produtos.
O quadro2.4 resume as caractersticas de cada um dos diferentes

tipos de processo.
Quadro2.4 Grau de padronizao do produto
Contnuo
Em Massa
Em Lotes
Sob
Encomenda
Alto
Alto
Mdio
Baixo
Pequena
Mdia
Grande
Grande
Flexibilidade
Baixa
Mdia
Alta
Alta
Qualificao da MOD
Baixa
Mdia
Alta
Alta
Arranjo fsico
Linear
Linear
Funcional/
Celular
Funcional
Capacidade ociosa
Baixa
Baixa
Mdia
Alta
Lead times
Baixo
Baixo
Mdio
Alto
Fluxo de informaes
Baixo
Mdio
Alto
Alto
Contnuos
Em lotes
Em lotes
Unitrio
PROCESSO
Volume de produo
Variedade de produtos
Produtos
A classificao dos sistemas de produo, de acordo com os

tipos de processo envolvidos em sua transformao, considera
principalmente as dimenses de volume e variedade. Geralmente,
essas duas dimenses so dependentes entre si:
84
operaes de alto volume normalmente possuem baixa

variedade de produtos; e
operaes de baixo volume normalmente possuem alta
variedade de produtos.
Sistemas de Produo
A figura2.9 ilustra a matriz volumevariedade, um continuum de

baixo volumealta variedade at alto volumebaixa variedade,
no qual as operaes so posicionadas.
Figura2.9-Matriz volumevariedade em processos de manufatura
Alta
Diversas/
complexas Intermitente
Baixa
Variedade
Baixo
Alto
Volume
PROJETO
TAREFA
LOTES ou BATELADAS
Tarefas de
processo
Fluxo de
processo
EM MASSA
CONTNUO
Repetidas/
divididas
Contnuo
De acordo com Slack et al. (2007), diferentes operaes

produtivas, mesmo dentro do mesmo negcio, podem adotar
tipos diversos de processo, de acordo com as variadas posies
volumevariedade das operaes. Processos de produo em
massa, por exemplo, podem coexistir com processos de produo
em lotes em uma mesma fbrica. Uma parte da fbrica produz
grandes volumes dos produtos mais vendidos em processos em
massa, enquanto outra parte produz uma ampla variedade de
produtos em processos em lote. Em outras palavras, nenhum
tipo de processo de produo o melhor para todos os tipos de
operao em todas as circunstncias.
Unidade 2
85
Seo 4Ambientes de manufatura

Voc vai estudar, nesta seo, a classificao dos ambientes de
manufatura e suas implicaes para os sistemas de produo.
Bremer e Lenza (2000) afirmam que a gesto da produo no
um processo de negcio que ocorre de forma nica nas empresas,
pois as restries dos diferentes tipos de sistemas produtivos
definem o modelo de gerenciamento da organizao.
De acordo com Pires (1995), uma das maneiras de diferenciar os
sistemas produtivos pelo grau com que o cliente final participa
na definio do produto. O tipo de produto e as caractersticas
de demanda definem como o sistema produtivo dessa empresa,
como o relacionamento com seus fornecedores e clientes e quais
as tecnologias envolvidas no processo de fabricao.
Existem quatro tipologias de ambientes de manufatura, cada
qual com diferentes lead times de entrega e possibilidades de
armazenar estoques:
MTS: fabricao para estoque (make to stock);
ATO: montagem sob demanda (assembly to order);
MTO: fabricao sob demanda (make to order); e
ETO: engenharia sob demanda (engineer to order).
No ambiente MTS existem estoques de produtos acabados,

nos sistemas ATO podem existir estoques de componentes e,
no ambiente MTO, provavelmente existam apenas estoque de
matriaprima. Nos sistemas ETO, no entanto, no existem
possibilidades de estoque.
As empresas que produzem para estoque tm a possibilidade de
diminuir o prazo de fornecimento para seus clientes e tendem
a ganhar tambm com a padronizao de componentes de seus
produtos finais.
Por outro lado, as empresas que trabalham exclusivamente sob
demanda (tambm denominada sob encomenda) tendem a ganhar
86
Sistemas de Produo
com a possibilidade de fornecer produtos menos padronizados, que

atendam melhor as necessidades dos clientes. A figura2.10 ilustra
as possibilidades de manuteno de estoques para cada um desses
ambientes de manufatura.
Figura2.10-Possibilidade de manuteno de estoques para vrios ambientes de manufatura
Produtos finais
MTS
Make to Stock
Semiacabados
ATO
Assembly to Order
Incertezas e
variabilidades
da demanda
Matrias-primas
MTO
Make to Order
ETO
Engineer to Order
estabilidade
alta utilizao de capacidade
excesso de capacidade
velocidade
flexibilidade
Fonte: Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 221).
Corra, Gianesi e Caon (2001) sugerem algumas questes que

enfatizam a importncia do estabelecimento de estratgias de
manufatura por famlias de produto e por produto acabado para
que a organizao responda adequadamente ao que deseja e
anseia o mercado:
possibilidade de manter estoques estratgicos;
ponto em que possvel manter estoques estratgicos;
quantidade em que conveniente manter estoques

estratgicos; e
custos e benefcios de manter os estoques estratgicos.
Outra viso dos ambientes de manufatura dada pelo ponto

de desacoplamento ou CODP (customer order decoupling point).
Martins e Laugeni (2007) afirmam que o CODP o ponto a
partir do qual o material identificado com um pedido especfico
Unidade 2
87
de um determinado cliente. A figura2.11 ilustra a importncia

do CODP, ao definir o que ser produzido com base em pedidos
em carteira dos clientes e com base em previses de venda.
Figura2.11-Ponto de desacoplamento (CODP)
CICLO PRODUTIVO
Matria-prima
Componentes
MTS
ATO
MTO
ETO
Semiacabados
1
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
1 X
Acabados
X 2
C
L
I
E
N
T
E
S
2
X ponto de desacoplamento
1 produo sob previso
2 produo sob pedido
Fonte: Martins e Laugeni (2007, p. 218).
4.1 MTS: fabricao para estoque (make to stock)

Significa que so feitos produtos padronizados com base em
previses de demanda e nenhum produto customizado. A venda
realizada com base em um estoque de produtos acabados.
O lead time de entrega o menor de todos. O cliente possui
pequeno envolvimento direto no projeto do produto, pois a
empresa tem uma linha de produtos definida e, se decidir, pode
ter estoques de produtos acabados, semiacabados, componentes
ou matriasprimas (ou uma combinao destes itens). Deacordo
com Martins e Laugeni (2007), a rapidez na entrega dos produtos
a vantagem nos sistemas MTS, porm a necessidade das
empresas de possurem produtos acabados estocados gera altos
nveis de estoque.
88
Sistemas de Produo
4.2 ATO: montagem sob demanda (assembly to order)

Significa que o produto feito com componentes padronizados
que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a
encomenda do cliente. Martins e Laugeni (2007) afirmam
que ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos,
mas o produto final configurado pelo cliente. Exemplo so as
montadoras de carros e as montadoras de eletrodomsticos.
O lead time de entrega ainda mais reduzido, porque o tempo
de projeto no necessrio e o estoque de materiais est pronto
para a montagem. Como a configurao do produto final ser
conhecida somente depois de firmado o pedido do cliente, no
existe a opo de usar estoques isoladores de produtos acabados.
Existe, porm, a possibilidade de estocar semiacabados do primeiro
nvel de componentes dos produtos acabados, possibilitando
que os fabricantes de componentes e mesmo os montadores de
subconjuntos sejam isolados das variaes de mercado.
4.3 MTO: fabricao sob demanda (make to order)

Significa que o fabricante no comea a fabricar o produto
at que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final
normalmente feito com itens padronizados (fabricao de
autopeas, por exemplo), mas pode incluir, tambm, componentes
feitos sob medida.
O lead time de entrega reduzido, porque se requer pouco
tempo de projeto, mas impossvel ou invivel trabalhar com
estoques isoladores de produtos acabados, pois o produto
final ser conhecido somente depois de firmado o pedido do
cliente. Narealidade, na fabricao sob demanda, tambm
no conhecemos os componentes at ser conhecido o pedido
do cliente. Portanto a empresa s tem a opo de estocar
matriasprimas e componentes comprados.
Unidade 2
89
4.4 ETO: engenharia sob demanda (engineer to order)

Significa que as especificaes do cliente requerem um projeto de
engenharia nico ou uma personalizao significativa, como no
caso das ferramentarias e dos fabricantes de mquinas especiais.
Em geral, o cliente altamente envolvido no projeto do produto.
O estoque de materiais normalmente no ser adquirido at que a
produo necessite dele.
O lead time de entrega longo, porque inclui no apenas o leadtime
de compra, mas tambm o de projeto. Como a empresa no
conhece nenhuma caracterstica do produto que vai fornecer at
que o cliente forme o seu pedido, no conveniente estocar nem
mesmo matriasprimas e componentes comprados. Ou seja, uma
caracterstica deste tipo de empresa a flexibilidade limitada para
mudar o planejamento de produo com pequena antecedncia.
4.5 A razo P:D

A seleo do ambiente de manufatura no uma deciso
isolada do fornecedor. Martins e Laugeni (2007) afirmam
que essa deciso deve levar em considerao os tempos de
abastecimento de materiais, os tempos de obteno (lead times)
para sua transformao em produtos e os tempos de entrega ao
cliente, para que sejam comparados com o tempo que o cliente
aceita esperar para obter os produtos e os servios adquiridos.
Afigura2.12 ilustra que, na cadeia de suprimentos, P representa
o tempo desde a obteno do material at a entrega dos produtos
em forma de bens e/ ou servios aos clientes, e D, o tempo que o
cliente est disposto a esperar.
Figura2.12-A cadeia de suprimentos e os tempos P e D
Fornecimento
de materiais
Produo
Entrega
D
90
Sistemas de Produo
Slack et al. (2007) afirmam que a reduo do tempo de

atravessamento total (P) possui efeitos variveis sobre o tempo
que o consumidor tem que esperar para o atendimento da
demanda. O ambiente de manufatura deve ser MTS, caso P seja
muito maior que D. No caso de P ser maior que D, oambiente
de manufatura dever ser MTS, ou, eventualmente, ATO,
dependendo do fato de o cliente estar ou no disposto a aceitar
o tempo de montagem do produto e o tempo de entrega como
tempo necessrio de espera para receber o produto. Caso Pseja
pouco maior, igual ou menor que D, podese considerar os
ambientes MTO e ETO, dependendo do produto a ser fabricado
e das necessidades do cliente. O quadro2.5 resume a questo.
Quadro2.5-Relaes entre os tempos P e D
Relaes entre P e D
Relaes entre P&D
Razo P/D
Ambientes de Manufatura
P muito maior do que D
P/D > > 1
MTS
P maior que D
P/D > 1
MTS e/ ou ATO
P pouco maior do que D
P/D aproximadamente = 1
MTO e/ ou ETO
P igual ou menor que D
P/D < = 1
MTO ou ETO
(preferencialmente)
A razo P:D importante, porque indica a proporo das

atividades da operao que so especulativas, ou seja, executadas
na expectativa de eventualmente receber um pedido firme dos
clientes. De acordo com Slack et al. (2007), quanto maior forP,
comparado com D, maior ser o risco corrido pela operao,
pois a proporo de atividades especulativas na produo ser
proporcionalmente maior.
Conforme esses autores, o elemento especulativo na operao no
est presente somente porque P maior que D mas porque P
maior que D e a demanda no pode ser perfeitamente prevista.
O risco seria inexistente ou pouco considervel se as previses
fossem exatas ou prximas de exatas, independentemente de
quanto P maior do que D. Por outro lado, a especulao
eliminada se P e D forem iguais, no importa quo inexatas
sejam as previses, porque tudo feito contra um pedido firme.
Unidade 2
91
Em outras palavras, quanto menor for a relao P:D, menor sero

os riscos envolvidos na operao. A figura2.13 ilustra a relao
P:D para os diferentes ambientes de manufatura.
Figura2.13-P e D para diferentes ambientes de manufatura
Pedidos dos
consumidores
OBTER
RECURSOS
PRODUZIR
ENTREGAR
D
P
D
P
D
P
D
P
MTS
(make to stock):
fabricao
para estoque
ATO
(assemble to order):
montagem
sob demanda
MTO
(make to order):
fabricao
sob demanda
ETO
(engineering to order):
engenharia
sob demanda
Seo 5Implicaes das classificaes para a gesto

de produo
Voc vai conhecer, nesta seo, as principais implicaes das
classificaes para a gesto de produo, principalmente em
relao ao planejamento e controle de produo.
Tubino (1999) afirma que o grau de padronizao dos produtos,
otipo de operaes necessrias e a natureza dos produtos
so fatores determinantes para a definio das atividades
de gerenciamento de produo. Essas diferentes formas de
92
Sistemas de Produo
classificao ajudam a entender o nvel de complexidade necessrio

para a execuo do planejamento e controle de produo.
Itens padronizados para estoque e produtos sob encomenda so
produzidos, planejados e controlados de maneiras diferentes.
Aproduo de itens padronizados pode ser iniciada com base em
uma previso de vendas e o nvel de estoque pode ser empregado
para regular as taxas de produo com a demanda de mercado.
Por outro lado, aguardase a manifestao dos clientes no
processo sob encomenda para iniciarse a produo. Tambm
muito mais fcil controlar a produo de itens produzidos em
processos repetitivos do que de produtos sob encomenda.
O tipo de processo produtivo define a complexidade do
planejamento e controle das atividades. As atividades de
planejamento e controle da produo so simplificadas medida
que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma
mesma gama de recursos. (TUBINO, 1999). Neste sentido,
os processos contnuos e os processos intermitentes em massa
so mais fceis de serem administrados do que os processos
repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de
produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme. Nos processos
intermitentes em lote e sob encomenda, uma alterao na
composio da demanda exige o replanejamento de todos os
recursos produtivos.
A complexidade do sistema de gerenciamento de produo
tambm depende da natureza do produto. O planejamento e
o controle na produo de bens so mais consistentes que na
prestao de servios. Os padres de processo so mais previsveis
na transformao de insumos em produtos tangveis por meio
de mquinas. De acordo com Tubino (1999), a prestao de
servios envolve uma maior participao das pessoas, que so, por
natureza, mais difceis de serem padronizadas, e a necessidade
da presena dos clientes no momento da produo, tornando
a colocao de estoques amortecedores entre os processos uma
tarefa complicada de difcil administrao.
Uma implicao importante da simultaneidade referese
abordagem da gesto da qualidade. Como na produo de bens
os produtos so manufaturados e, depois, consumidos, existe
Unidade 2
93
um perodo de tempo (mesmo que pequeno) que possibilita o

estabelecimento de controle de qualidade sobre o produto final.
Na prestao de servio, por outro lado, a simultaneidade entre
produo e consumo impede o controle de qualidade sobre o
produto final e a nica alternativa vivel o controle de qualidade
do processo. A figura2.14 ilustra a questo.
Figura2.14-Implicaes da simultaneidade para o controle da qualidade
Oportunidade para
controle de processo
Sem simultaneidade
entre produo e consumo
Produo
Oportunidade para controle

de qualidade do produto
Tempo entre
produo e consumo
Consumo
Oportunidade para
controle de processo
Com simultaneidade entre

produo e consumo
Produo
Consumo
No h oportunidade para
controle de qualidade do produto
Sntese
Nesta unidade, estudamos as diferentes classificaes dos sistemas
de produo. Entendemos como um sistema de produo se
diferencia pela natureza do produto e como so influenciados pelo
grau de padronizao. Estudamos os principais tipos de processo
encontrados nos sistemas de produo e, por fim, compreendemos
as diferenas entre os principais ambientes de manufatura.
94
Sistemas de Produo
1) A produo de produtos padronizados pode ser organizada de forma a
padronizar mais facilmente os recursos produtivos (mquinas, homens
e materiais) e os mtodos de trabalho e controles, contribuindo para
uma maior eficincia do sistema, com consequente reduo dos custos.
Sobre os produtos padronizados, considere as afirmativas a seguir:
(I) O prazo de entrega um fator determinante no atendimento
aocliente.
(II) Produtos padronizados so aqueles bens ou servios que
apresentam alto grau de uniformidade.
(III) A automao dos processos mais aplicvel.
(IV) Seus sistemas produtivos podem atender mais facilmente s
necessidades especficas dos clientes.
a. ( ) I e II
b. ( ) II e III
c. ( ) II e IV
d. ( ) I e III
e. ( ) III e IV
2) O volume alto da produo em massa faz com que os custos fixos sejam
diludos e que os custos variveis das matriasprimas e componentes,
negociados em grandes lotes, tambm sejam menores, tendo como
consequncia custos finais baixos, quando comparados aos sistemas
de produo em lotes e sob encomenda. Sobre a produo em massa,
considere as afirmativas a seguir:
(I) Os produtos so padronizados e a variedade relativamente estreita.
(II) As atividades so essencialmente repetitivas, mas pouco previsveis.
(III) Muitos dos recursos transformadores so dedicados.
(IV) A automao dos processos menos aplicvel.
a. ( ) I e II
d. ( ) II e IV
b. ( ) I e III
e. ( ) III e IV
c. ( ) II e III
Unidade 2
95
3) Os sistemas de produo em lotes ou bateladas se caracterizam pela

produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em
lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita
ser programada medida que as operaes anteriores forem sendo
realizadas. Sobre a produo em lotes ou bateladas, considere as
afirmativas a seguir:
(I) So sistemas relativamente flexveis, visando atender diferentes
pedidos dos clientes e flutuaes da demanda, empregando
equipamentos pouco especializados, geralmente agrupados em
centros de trabalho identificados como departamentos, e mo de
obra mais polivalente que os sistemas de produo em massa.
(II) Este sistema produtivo trabalha com a lgica de manter estoques
como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de
produo.
(III) A produo caracterizase por um baixo grau de repetio e alto
nvel de customizao.
(IV) Como o sistema produtivo espera a manifestao dos clientes para
definir os produtos, estes no so produzidos para estoque e os
lotes normalmente so unitrios.
a. ( ) I e II
b. ( ) I e III
c. ( ) II e III
d. ( ) II e IV
e. ( ) III e IV
4) Os sistemas sob encomenda, compostos pelos processos de projeto

e jobbing, tem como finalidade o atendimento de necessidades
especficas dos clientes, com demandas baixas, tendendo para a
unidade. Sobre os processos de produo sob encomenda, considere as
(I) Neste sistema produtivo a variao entre os produtos acabados se
d geralmente apenas ao nvel de montagem final.
(II) O produto tem uma data especfica negociada com o cliente para
ser concludo e, uma vez concludo, o sistema produtivo se volta
para um novo projeto.
(III) Os sistemas sob encomenda organizam seus recursos produtivos
por centros de trabalho ou departamentos com foco na funo
executada.
(IV) Utilizam tecnologias relativamente inflexveis e de capital intensivo.
a. ( ) I e II
b. ( ) I e III
c. ( ) II e III
96
d. ( ) II e IV
e. ( ) III e IV
Sistemas de Produo
5) Os produtos sob medida so bens ou servios desenvolvidos para um

cliente em especfico. Sobre os produtos sob medida, considere as
(I) Como o sistema produtivo espera a manifestao dos clientes para
definir os produtos, estes no so produzidos para estoque e os
lotes normalmente so unitrios.
(II) Seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a
padronizar mais facilmente os recursos produtivos (mquinas,
homens e materiais) e os mtodos de trabalho e controles,
contribuindo para uma maior eficincia do sistema, com
consequente reduo dos custos.
(III) Devido ao fato de o prazo de entrega ser um fator determinante
noatendimento ao cliente, possuem normalmente grande
capacidade ociosa e dificuldade em padronizar os mtodos de
trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do
que os padronizados.
(IV) A automao dos processos mais aplicvel.
a. ( ) I e II
b. ( ) I e III
c. ( ) II e III
d. ( ) II e IV
e. ( ) III e IV
6) Os sistemas de produo contnuos so empregados quando existe

uma alta uniformidade na produo e demanda de bens ou servios,
fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam
totalmente interdependentes, favorecendo a sua automatizao.
Sobrea produo contnua, considere as afirmativas a seguir:
(I) Possui normalmente grande capacidade ociosa, dificuldade em
padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos.
(II) Possui uma gama mais ampla de nveis de volume e variedade do
que outros tipos de processo.
(III) Devido automao dos processos, a flexibilidade para a mudana
de produto baixa.
(IV) No se consegue facilmente identificar e separar, dentro da produo,
uma unidade do produto das demais que esto sendo feitas.
a. ( ) I, II e IV
b. ( ) I, II e III
c. ( ) II e III
d. ( ) III e IV
e. ( ) I e II
Unidade 2
97
Saiba mais
ALVAREZ, R. dos R.; KLIPPEL, M.; ALVES, P. H. B. F.
Sistemas de produo. Porto Alegre: Bookman, 2008.
ANTUNES, J.; ALVAREZ, R.; PELLEGRIN, I. de; KLIPPEL,
M.; BORTOLOTTO, P. Sistemas de produo. Porto Alegre:
Bookman, 2008.
10.ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
SHINGO, S. Sistemas de produo com estoque zero. Porto
Alegre: Bookman, 1996.
98
UNIDADE 3
Arranjo Fsico
Compreender a influncia do arranjo fsico na

eficinciada fbrica.
Identificar os principais tipos de arranjo fsico e

suarelao com os sistemas de produo.
Estudar o projeto detalhado de cada tipo bsico

dearranjo fsico.
Sees de estudo
Seo 1 Definio de arranjo fsico
Seo 2 Tipos bsicos de arranjo fsico
Seo 3 Escolha de um tipo de arranjo fsico
Seo 4 Projeto detalhado de arranjo fsico

Esta unidade introduz a definio de arranjo fsico e apresenta
as suas fases de planejamento. So mostrados os tipos bsicos de
arranjo fsico e, ainda, como a escolha de um determinado tipo
de arranjo fsico influenciada pelas caractersticas de volume e
variedade da operao. Por fim, apresentado o projeto detalhado
de cada tipo bsico de arranjo fsico.
Seo 1Definio de arranjo fsico

Ser abordada, nesta seo, a definio de arranjo fsico ou leiaute,
bem como os seus objetivos gerais. Tambm ser definido quais
questes devem ser abordadas no planejamento do arranjo fsico.
Oarranjo fsico de uma operao ou processo tambm conhecido
nas organizaes como leiaute (layout). Os arranjos fsicos so
encontrados em todas as organizaes porque toda instalao possui:
movimentao de materiais;
informaes;
pessoas; ou
equipamentos.
Aimportncia do leiaute sintetizada por Slack et al. (2007, p.181),

quando afirmam:
Oarranjo fsico geralmente aquilo que a maioria de
ns nota primeiro ao entrar em uma unidade produtiva,
porque ele determina a aparncia da operao. Tambm
determina a maneira segundo a qual os recursos
transformadosmateriais, informaes e clientesfluem
pela operao.
100
Sistemas de Produo
Oleiaute trata da localizao fsica dos recursos produtivos

de uma instalao e estabelece como os processos iro fluir.
Deacordo com Slack et al. (2007), o arranjo fsico define como
os recursos transformadores (instalaes e pessoal) de uma
instalao so posicionados uns em relao aos outros e como
as diversas tarefas produtivas sero alocadas a esses recursos
transformadores. Oposicionamento relativo dos recursos
transformadores dentro da operao e a alocao de tarefas aos
recursos iro ditar o padro do fluxo dos recursos transformados
ao longo da operao ou processo.
As decises sobre arranjo fsico so tomadas quando se projeta
uma nova instalao ou quando o leiaute interfere no prprio
desempenho da operao. Corra & Corra (2004) afirmam que
essas decises devem ser reavaliadas e eventualmente refeitas,
sempre que:
um novo recurso consumidor de espao acrescentado,

retirado, ou se decide alterar sua localizao;
a rea da instalao expandida ou reduzida;
os procedimentos de fluxos fsicos so substancialmente
alterados;
os mix relativos de produtos so alterados de forma a
afetar substancialmente os fluxos; ou
ocorre uma mudana relevante na estratgia competitiva
da operao.
Areviso dos arranjos fsicos uma forma de melhorar os

processos produtivos. As decises sobre leiaute, apesar de difceis
e caras, podem ter implicncia:
nos tempos de processo;
na previsibilidade dos fluxos produtivos;
nos custos organizacionais; e
na flexibilidade da operao.
Unidade 3
101
Muther (1978) destaca que essas decises, independente do

produto, processo ou extenso do projeto, so baseadas em trs
conceitos fundamentais:
interrelaes;
espao; e
ajuste.
Oquadro3.1 detalha cada uma delas.

Quadro3.1-Os trs conceitos fundamentais do arranjo fsico
Conceito
Descrio
Interrelaes
Grau relativo de dependncia ou proximidade entre as atividades
II
Espao
Quantidade, tipo e forma ou configurao dos itens a serem posicionados
III
Ajuste
Arranjo das reas e equipamentos da melhor maneira possvel
Fonte: adaptao de Muther (1978, p.7).
Oarranjo fsico tem muitas implicaes prticas e estratgicas.

De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009),
aalterao de um arranjo fsico pode afetar uma organizao e as
suas prioridades competitivas podem ser influenciadas, se:
102
a satisfao do cliente e as vendas em uma loja de varejo

forem aumentadas;
o fluxo de materiais e informaes for facilitado;
a utilizao eficiente de trabalho e equipamento
foraumentada;
os riscos para os colaboradores forem reduzidos;
a comunicao for melhorada.
Sistemas de Produo
1.1Objetivos do arranjo fsico

Slack et al. (2007) argumentam que, embora os objetivos de
qualquer arranjo fsico dependam dos objetivos estratgicos da
operao, existem alguns objetivos gerais que so relevantes a
qualquer operao, quais sejam:
segurana inerente;
extenso do fluxo;
clareza de fluxo;
conforto para os funcionrios;
coordenao gerencial;
acessibilidade;
uso do espao; e
flexibilidade de longo prazo.
Oquadro3.2 detalha cada um desses objetivos.

Quadro3.2-Objetivos gerais do arranjo fsico
Objetivos
gerais
Descrio
Segurana
inerente
Todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mo

de obra como para os clientes, devem ter acesso liberado somente a
pessoalautorizado.
As sadas de emergncia devem ser claramente sinalizadas com
acessolivre.
As circulaes devem estar claramente definidas e desimpedidas.
Extenso
do fluxo
Ofluxo de materiais, informaes ou clientes deve ser canalizado pelo

arranjo fsico, de modo a atender aos objetivos da operao.
Em muitas operaes, isso significa minimizar as distncias percorridas
pelos recursos transformados.
Entretanto, nem sempre esse o caso (em supermercados, por exemplo).
Unidade 3
103
Objetivos
gerais
Descrio
Clareza
defluxo
Todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e

evidente para funcionrios e clientes.
As operaes de manufatura, por exemplo, possuem corredores
claramente identificados.
Operaes de servio tendem a usar rotas sinalizadas, como, por exemplo,
os hospitais que geralmente apresentam linhas coloridas pintadas no piso
para indicar as rotas para os diversos departamentos.
Conforto
para os
funcionrios
Os funcionrios devem ser localizados longe das partes barulhentas ou

desagradveis da operao.
Oarranjo fsico deve oferecer um ambiente de trabalho bem ventilado,
bem iluminado e agradvel, sempre que possvel.
Coordenao
gerencial
Superviso e comunicao devem ser facilitadas pela localizao dos

funcionrios e dispositivos de comunicao.
Acessibilidade
Todas as mquinas, instalaes e equipamentos devem apresentar um

nvel de acessibilidade suficiente para limpeza e manuteno adequadas.
Uso do espao
Todos os arranjos fsicos devem permitir o uso adequado de espao

disponvel da operao (incluindo altura e rea do piso).
Isto geralmente significa minimizar o espao utilizado para uso especfico,
mas algumas vezes pode significar criar uma impresso de espao luxuoso,
como no saguo de entrada de um hotel de alta classe.
Flexibilidade
de longo prazo
Os arranjos fsicos devem ser alterados periodicamente, medida que

mudam as necessidades da operao.
Um bom arranjo fsico deve ser concebido levando em considerao as
possveis necessidades futuras da operao, como as futuras expanses
ocasionadas pelo aumento da demanda.
Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.183184).
Maynard (1970) afirma que, mais especificamente, os objetivos

bsicos de arranjo fsico so:
104
integrar totalmente todos os fatores que afetam o

arranjofsico;
movimentar os materiais por distncias mnimas;
fazer o trabalho fluir atravs da fbrica;
utilizar efetivamente todo espao;
garantir a satisfao e segurana dos operrios; e
flexibilizar o arranjo para que possa ser facilmente reajustado.
Sistemas de Produo
1.2Planejamento do arranjo fsico

Muther (1978) considera o planejamento do arranjo fsico um
misto de arte e cincia, composto de quatro fases:
Fase I Localizao;
Fase II Arranjo fsico geral;
Fase III Arranjo fsico detalhado;
Fase IV Implantao.
AFase II (arranjo fsico geral) e a Fase III (arranjo fsico

detalhado) constituem o projeto de arranjo fsico propriamente
dito. Muther (1978) afirma que o modelo de procedimentos a ser
seguido nessas duas fases praticamente o mesmo. Oquadro3.3
detalha as quatro fases do planejamento do arranjo fsico.
Quadro3.3-Fases do planejamento do arranjo fsico
Fase
Descrio
Localizao
Determina a localizao da rea para a qual faremos o planejamento

dasinstalaes.
No representa necessariamente um problema de nova localizao.
Na maioria das vezes devese determinar se o novo leiaute ou rearranjo
ser instalado na rea atualmente em utilizao, numa rea utilizada para
armazenagem, mas que poderia ser liberada, se vai ser adquirido um novo
prdio ou se algum outro local pode ser aproveitado.
Arranjo fsico
geral
Estabelece a posio relativa entre as diversas reas.

Nesta fase, os modelos de fluxo e as reas so trabalhados em conjunto,
de forma que as interrelaes e a configurao geral da rea sejam
grosseiramente estabelecidas.
Esses planos recebem vrias denominaes: arranjo de blocos, blocklayout,
localizao relativa de reas, leiaute grosseiro, entre outras.
III
Arranjo fsico
detalhado
Envolve a localizao de cada mquina e equipamento.

No planejamento detalhado estabelecida a localizao de cada uma das
caractersticas fsicas da rea, incluindo todos os suprimentos e servios.
Oresultado dessa fase comumente um desenho ou uma maquete com os
modelos de cada mquina individual ou equipamentos.
IV
Implantao
Na ltima fase, cada passo da implantao planejado.

tratada a apropriao de capital e realizada a movimentao de mquinas,
equipamentos e recursos, a fim de que sejam instalados conforme planejado.
II
Unidade 3
105
Afigura3.1 mostra que essas quatro fases se sucedem e devem se

sobrepor umas s outras para melhorar resultados.
Figura3.1-As quatro fases do planejamento do arranjo fsico
I Localizao
II Arranjo Fsico Geral
III Arranjo Fsico Detalhado
IV Implantao
TEMPO
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que bons

leiautes podem melhorar a coordenao entre departamentos
e reas funcionais. Segundo esses autores, os planos de
arranjos fsicos convertem as amplas decises sobre prioridades
competitivas, estratgia do processo, qualidade e capacidade dos
processos em leiautes reais de equipamentos, pessoas e espaos.
Quatro questes devem ser abordadas antes que as decises em
relao disposio fsica dos centros de trabalho sejam tomadas:
Pessoas, equipamentos, mquinas,

computadores ou outros elementos.
106
Quais centros o leiaute deve incluir?
De quanto espao e capacidade cada centro precisa?
Como o espao de cada centro deve ser configurado?
Onde cada centro deve estar localizado?
Voc sabe o que so os denominados centros de trabalho?

So reas ou setores de uma empresa nos quais recursos so
organizados e o trabalho realizado por atividades agregadoras
de valor.
Sistemas de Produo
Oquadro3.4 detalha essas questes.

Quadro3.4-Questes que devem ser abordadas no planejamento do arranjo fsico
Questo
Descrio
Quais centros o leiaute

deve incluir?
Os centros devem refletir decises do processo e

maximizar aprodutividade.
Por exemplo: um balco de informaes ao cliente
prximo entrada de um banco ou hotel pode orientar
melhor os clientes em relao aos servios desejados.
De quanto espao e capacidade

cada centro precisa?
Espao inadequado pode reduzir a produtividade,

privar os funcionrios de privacidade e at mesmo
criar riscos segurana.
Entretanto, espao excessivo desperdcio, pode
reduzir a produtividade e pode isolar os funcionrios
desnecessariamente.
Como o espao de cada centro

deve ser configurado?
Aquantidade de espao, sua forma e os elementos de

um centro esto relacionados.
Por exemplo: a colocao de uma mesa e uma cadeira
em relao a outra moblia determinada pelo
tamanho e pela forma do escritrio, bem como pelas
atividades ali desempenhadas.
Fornecer uma atmosfera agradvel tambm deve ser
considerado parte das decises de configurao de
leiaute, especialmente em estabelecimentos de varejo
e escritrios.
Onde cada centro deve

estar localizado?
Alocalizao pode afetar significativamente

aprodutividade.
Por exemplo: funcionrios que devem interagir
frequentemente um com outro, face a face, devem
ser dispostos em local central, em vez de em locais
distantes e separados, para reduzir o tempo perdido
movimentandose de um lado para outro.
Fonte: adaptao de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.259260).
De acordo com Martins e Laugeni (2007), o desenvolvimento

do arranjo fsico deve ser realizado por uma equipe
multifuncional que elabora, inicialmente, um leiaute global a
ser detalhado posteriormente. Aexperincia dos membros da
equipemultifuncional importante no apenas na elaborao,
verificao e determinao de solues como tambm na venda
do arranjo fsico dentro da organizao. Aimplantao do leiaute
ser feita aps as etapas terem sido concludas.
Unidade 3
Grupo com diferentes

especializaes
funcionais que trabalham
para alcanar um
objetivo comum.
107
Seo 2Tipos bsicos de arranjo fsico

Nesta seo, sero apresentados os tipos bsicos de arranjo fsico,
quais sejam:
posicional;
funcional;
celular; e
linear.
Estes 4 (quatro) tipos bsicos de arranjos fsicos de produo se

relacionam, de forma no determinstica, aos tipos de processo da
instalao industrial.
2.1Arranjo fsico posicional

De acordo com Maynard (1970), o arranjo fsico posicional um
arranjo espacial no qual os materiais ou componentes principais
ficam em um lugar fixo, sem se moverem, enquanto todas as
ferramentas, equipamentos, pessoal e materiais so trazidos a eles.
Isto ocorre porque o produto, por vezes, pode possuir grande
dimenso, dificultando o seu manejo e transporte, ou por se
tratar uma operao muito delicada. Esse tipo de arranjo tambm
conhecido como arranjo por posio fixa ou por localizao
fixa de material. Afigura3.2 ilustra o arranjo fsico posicional de
forma esquemtica.
Figura3.2-Arranjo fsico posicional
Torno
Prensa
Fresadora
Produtos
Acabados
Matrias-Primas
Soldagem
Pintura
Fonte: adaptao de Tompkins e White (1984, p.228).
108
Montagem
Sistemas de Produo
Corra & Corra (2004) afirmam que o arranjo fsico posicional

geralmente possui baixa eficincia, sendo crescentemente comum a
terceirizao de grande parte das etapas do processo de agregao
de valor a empresas especializadas que podem, dessa maneira,
utilizar seus recursos em uma quantidade maior de operaes.
Por outro lado, esse tipo de arranjo fsico permite um grau
mximo de customizao de seus produtos, ou seja, se dedica a
produtos nicos ou em bem pequenas quantidades. Exemplos
tpicos so os estaleiros, montagens de avies, montagens de
mquinas de grande porte, entre outros. Afigura3.3 ilustra
um arranjo fsico posicional onde o material a ser trabalhado
permanece parado enquanto os operadores e os equipamentos se
movimentam ao seu redor.
Figura3.3-Exemplo de arranjo fsico posicional
Subconjunto
Produto
Operador
Equipamento de processo
Equipamento
de movimentao
Peas/Componentes
Fonte: Miyake (2008, p.14).
Oquadro3.5 resume as principais caractersticas deste tipo de

arranjo fsico.
Quadro3.5-Principais caractersticas do arranjo fsico posicional
Arranjo fsico posicional
Tipo de produto
grande
Diferenciao de produto
alta
Volume de produo por tipo de produto
uma ou poucas unidades
Produo
sob pedido
Projeto
especial sob encomenda
Flexibilidade de processo
alta
Variao de roteiro
alta
Mo de obra
qualificada
Fonte: adaptao de Miyake (2008, p.18).

Unidade 3
109
2.2Arranjo fsico funcional

No arranjo fsico funcional, Maynard (1970) afirma que todas
as operaes de um mesmo processo ou tipo de processo so
agrupadas. Esse tipo de arranjo tambm conhecido como
arranjo fsico por processo ou por funo. Exemplos tpicos so os
departamentos de usinagem, estamparia, soldagem, entre outros,
de uma grande empresa do setor metalmecnico. Afigura3.4
ilustra o arranjo fsico funcional de forma esquemtica.
Figura3.4-Arranjo fsico funcional
Torno
Torno
Furadeira
Soldagem
Soldagem
Torno
Torno
Furadeira
Pintura
Pintura
Produtos
Acabados
Matrias-Primas
Fresadora
Fresadora
Retfica
Montagem
Fresadora
Fresadora
Retfica
Montagem
No arranjo fsico funcional, todos os recursos transformadores

similares devem ser posicionados prximos um do outro, de
forma a facilitar o fluxo do processo produtivo. De acordo com
Slack et al. (2007), a razo para isso que pode ser conveniente
para a operao mantlos localizados juntos um do outro, ou
que, dessa forma, a utilizao dos recursos transformadores seria
beneficiada. Isso significa que o fluxo de produtos, informaes
ou clientes pela operao seguir um roteiro de atividade a
atividade, de acordo com suas necessidades. Portanto, diferentes
necessidades implicam diferentes roteiros.
De acordo com Martins e Laugeni (2007), este arranjo fsico
caracterizase pela flexibilidade para responder a mudanas de
mercado, atendendo a produtos diversificados em quantidades
variveis ao longo do tempo. Afigura3.5 ilustra um leiaute
funcional onde os produtos fabricados so identificados pelos
seusprocessos.
110
Sistemas de Produo
Figura3.5-Exemplo de arranjo fsico funcional
Tanques
Processo de
Estampagem
Tornos
Bancadas de Montagem
Equipamento de
movimentao
Inspeo de
Qualidade
Furadeiras
Processo
de Corte

arranjo fsico.
Quadro3.6-Principais caractersticas do arranjo fsico funcional
Arranjo fsico funcional
Tipo de produto
mdio/ pequeno
alta
pequena quantidade
Produo
sob pedido
Projeto
varivel/ customizvel
alta/ mdia
Variao de roteiro
alta/ mdia
Mo de obra
qualificada
2.3Arranjo fsico celular

Slack et al. (2007) afirmam que este arranjo fsico aquele
em que os recursos transformados, entrando na operao, so
prselecionados (ou prselecionamse) para movimentarse
para uma parte especfica da operao (ou clula) na qual se
encontram todos os recursos transformadores necessrios para
Unidade 3
111
atender s suas necessidades imediatas de processamento.

Afigura3.6 ilustra um arranjo fsico celular onde os recursos
transformadores (mquinas), ao invs de agrupados por funo,
esto agrupados por famlias de produtos.
Figura3.6-Arranjo fsico celular
Famlia 2
Famlia 1
Famlias 3 e 4
Famlia 5
Fonte: Tubino (1999, p.27).
De acordo com Tubino (1999), a nfase neste tipo de leiaute

acelerar o fluxo de converso das matriasprimas em produtos
acabados, buscandose a formao de clulas que disponham
as mquinas na sequncia necessria fabricao desses itens.
Afigura3.7 ilustra outro arranjo fsico celular onde cada recurso
a ser transformado se desloca dentro da clula de produo,
buscando os processos necessrios.
Figura3.7-Exemplo de arranjo fsico celular
Clula 1
112
Clula 2
Sistemas de Produo
Martins e Laugeni (2007) afirmam que a principal caracterstica

do arranjo fsico celular a relativa flexibilidade quanto ao
tamanho de lotes por produto. Embora essa flexibilidade seja
menor que a dos leiautes funcionais, existe reduo de estoques
e de transporte de materiais. Aresponsabilidade pelo produto
fabricado dos operadores, gerando satisfao no trabalho e um
elevado nvel de qualidade e de produtividade. Oquadro3.7
resume as principais caractersticas deste tipo de arranjo fsico.
Quadro3.7-Principais caractersticas do arranjo fsico celular
Arranjo fsico celular
Tipo de produto
mdio/ pequeno
mdia/ baixa
pequena ou mdia quantidade
Produo
para estoque
Projeto
repetitivo/ modular
mdia/ baixa
Variao de roteiro
mdia/ baixa
Mo de obra
polivalente
2.4Arranjo fsico linear

No arranjo fsico linear, Slack et al. (2007) afirmam que os
recursos produtivos transformadores so localizados segundo a
melhor convenincia do recurso que est sendo transformado.
Osprodutos, informaes ou clientes seguem um fluxo ao longo
da linha de processos, razo pela qual esse tipo de leiaute tambm
chamado de arranjo fsico em fluxo ou por produto. Afigura3.8
ilustra um arranjo fsico linear de forma esquemtica.
Unidade 3
113
Figura3.8-Arranjo fsico linear

Torno
Fresadora
Retfica
Prensa
Dobradeira
Furadeira
Furadeira
Matrias-Primas
Montagem
Fresadora
Furadeira
Torno
Fresadora
Produtos
Acabados
Furadeira
Exemplos de arranjo fsico linear incluem os programas de

vacinao em massa e as linhas de montagem de automveis e
deeletrodomsticos. Afigura3.9 mostra a sequncia de processos
numa operao de manufatura de papel.
Figura3.9-Sequncia de processos na manufatura de papel
Cozimento Limpeza
Embobinamento
Secagem
Rolos de
presso
Refinamento
Mistura
Alinhamento
Fonte: Slack et al. (2007, p.189).
Oarranjo fsico linear indicado para processos com baixa

diversificao, grande volume de produo e em quantidade
constante ao longo do tempo. De acordo com Martins e
Laugeni(2007), esse tipo de leiaute:
114
requer um alto investimento em mquinas;

pode apresentar problemas com relao qualidade dos
produtos fabricados; e
costuma gerar monotonia e estresse para os operadores.
Sistemas de Produo
Afigura3.10 ilustra outro arranjo fsico linear onde os recursos

a serem transformados se deslocam ao longo de uma linha
montagem que obedece sequncia do processamento do produto.
Figura3.10-Exemplo de arranjo fsico linear
Esteira

arranjo fsico.
Quadro3.8-Principais caractersticas do arranjo fsico linear
Arranjo fsico linear
Tipo de produto
pequeno
baixa/ nenhuma
grande quantidade
Produo
para estoque
Projeto
padronizado
baixa/ nenhuma
Variao de roteiro
nenhuma
Mo de obra
baixa qualificao
Unidade 3
115
Seo 3Escolha de um tipo de arranjo fsico

Sero abordados, nesta seo, os principais fatores considerados
na seleo de um tipo de arranjo fsico. Estudaremos Tambm
vo ser estudadas as vantagens e desvantagens de cada tipo de
arranjo fsico.
Adeciso sobre o tipo de leiaute mais adequado influenciada
por alguns fatores que, posteriormente, tambm so relevantes
no detalhamento do arranjo fsico. Oquadro3.9 mostra que
existem 8 (oito) fatores que influem no arranjo fsico.
Quadro3.9-Fatores que influem no arranjo fsico
Fator
Itens
Incluindo:
Material
Projeto;
Variedades;
Quantidade;
As operaes necessrias e sua sequncia.
Incluindo:
Maquinaria
Equipamento produtivo;
Ferramentas e sua utilizao.
Incluindo:
Homem
Superviso;
Trabalho direto;
Auxlio.
Incluindo:
Movimento
Transporte inter e intradepartamental;

Transporte s vrias operaes, armazenagens e inspees.
Incluindo:
Espera
Estoques temporrios;
Estoques permanentes;
Atrasos.
Incluindo:
Servio
116
Manuteno;
Inspeo;
Perdas;
Programao;
Expedio.
Sistemas de Produo
Fator
Itens
Incluindo:
Construo
Caractersticas externas e internas do edifcio;

Distribuio da maquinaria e do equipamento.
Incluindo:
Mudana
Versatilidade;
Flexibilidade;
Expansibilidade.
Fonte: adaptao de Maynard (1970, p.36).
Podem ser feitas diversas consideraes para selecionar um tipo

de arranjo fsico, como as seguintes:
caractersticas de volumevariedade;
vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo fsico;
relao entre tipos de processo e tipos de arranjo fsico; e
caractersticas diferentes de custos associadas a cada tipo

de leiaute.
3.1Relao volumevariedade e tipos de arranjo fsico

De acordo com Slack et al. (2007), a importncia do fluxo para
uma operao depende de suas caractersticas de variedade e
volume. Nos casos em que existe uma variedade relativamente
pequena de produtos e volumes altos de produo, o arranjo fsico
linear (por produto) pode ser mais adequado, pois permite que o
fluxo de materiais, informaes e pessoas seja regularizado, como
no caso das montadoras de carros.
Quando a variedade de produtos ainda no pequena, mas
pode ser identificada uma categoria de clientes com necessidades
similares, um arranjo fsico celular pode ser mais adequado.
Oarranjo fsico funcional (por processo) pode ser indicado nos
casos em que uma variedade relativamente mdia de produtos
est aliada a volumes que no justificam a ocupao de uma linha
de produo ou clula de manufatura. Por outro lado, quando a
Unidade 3
117
variedade relativamente alta e o volume baixo, o fluxo no

uma questo central e o arranjo fsico posicional pode ser mais
adequado, como no caso de alguns fabricantes de mquinas
especiais. Afigura3.11 ilustra a questo.
Figura3.11-Relao volumevariedade e tipos de arranjo fsico
Alto
Volume
Layout
Posicional
Layout por
Processo
Layout
Celular
Layout por
Produto
Fluxo regular mais importante
Fluxo regular mais factvel
Baixo
Baixa
Variedade
Alta
Fluxo
intermitente
Fluxo torna-se
contnuo
3.2Vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo fsico

De forma geral, Slack et al. (2007) afirmam que as caractersticas
de volumevariedade de uma operao podem reduzir a seleo
por um tipo de arranjo fsico a uma ou duas opes. Entretanto,
a deciso sobre qual leiaute escolher influenciada por um
entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada
um. Oquadro3.11 mostra que os custos provveis da adoo
de um tipo bsico de arranjo fsico devem ser entendidos em
uma perspectiva mais ampla, considerando as vantagens e
desvantagens de cada um.
118
Sistemas de Produo
Quadro3.11-Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico

Arranjo fsico
Vantagens
Desvantagens
Posicional
Flexibilidade muito alta de mix eproduto.

Produto ou cliente no movido
ouperturbado.
Alta variedade de tarefas para a
modeobra.
Custos unitrios muito altos.

Possvel complexidade na programao
de espao ou atividade.
Pode significar muita movimentao de
equipamentos e mo de obra.
Funcional
Flexibilidade muito alta de mix eproduto.

Facilidade na superviso de
equipamentos e instalaes.
Relativamente robusto em caso de
interrupo de etapas.
Baixa utilizao de recursos.

Pode ter alto estoque em processo ou
filas de clientes.
Fluxo complexo pode ser difcil
decontrolar.
Linear
Baixos custos unitrios para

altosvolumes.
D oportunidade para especializao
deequipamento.
Movimentao conveniente de clientes
e materiais.
Pode ter baixa flexibilidade de mix.

Trabalho pode ser repetitivo.
No muito robusto contra interrupes.
Celular
Possvel bom equilbrio entre custo

e flexibilidade para operaes com
variedade relativamente alta.
Atravessamento rpido.
Trabalho em grupo pode resultar em
melhor motivao.
Pode ser caro reconfigurar o atual

arranjo fsico.
Pode requerer capacidade adicional.
Pode reduzir nveis de utilizao
derecursos.
3.3Relao entre tipos de processo e tipos de arranjo fsico

Aclassificao dos sistemas de produo segundo o tipo de
processo permite que sejam realizadas abordagens gerais para
a organizao das atividades e processos produtivos. Slack
et al. (2007) afirmam que arranjo fsico um conceito mais
restrito, porm relacionado, visto que, de diversas maneiras,
a manifestao fsica de um tipo de processo. Embora a
caracterstica de volumevariedade da operao indique o tipo de
processo, frequentemente existe alguma superposio entre tipos
de processo que podem ser utilizados para determinada posio
no contnuo volumevariedade.
Unidade 3
119
Geralmente, afirmam Slack et al. (2007), quanto mais

importante for o objetivo custo para a operao, maisprovvel
que seja adotado um tipo de arranjo fsico prximo ao extremo
alto volumebaixa variedade no espectro de tipos de processo.
Afigura3.12 ilustra a relao volumevariedade e tipos de
arranjo fsico.
Figura3.12-Relao volumevariedade e tipos de arranjo fsico
Tipos de processo
em manufatura
Processo por projeto
Processo por tarefa
Tipos bsicos de
arranjo fsico
Arranjo fsico posicional
Arranjo fsico funcional
Processo em lotes
Processo em massa
Processo contnuo
Arranjo fsico celular

Arranjo fsico linear
3.3Arranjo fsico misto

Amaioria dos arranjos fsicos, na prtica, uma combinao
dos tipos bsicos, muitas vezes chamada de arranjo fsico misto.
De acordo com Slack et al. (2007), esses leiautes combinam
elementos de alguns ou todos os tipos bsicos de arranjo fsico,
ou empregam tipos bsicos de arranjo fsico de forma pura em
diferentes partes da operao.
Para analisar os produtos e avaliar que tipo de arranjo fsico
melhor se adapta a cada caso, podese empregar o Diagrama
ProdutoQuantidade (PQ ). Muther (1978) afirma que a
anlise produto quantidade consiste geralmente na classificao
de diversos produtos, materiais ou itens envolvidos segundo
determinados critrios. Afigura3.13 ilustra a questo.
120
Sistemas de Produo
Figura3.13-Diagrama PQ
Quantidade
Itens de
rpida movimentao
Itens de
lenta movimentao
Produtos
Este diagrama classifica o mix de produtos de uma instalao de

acordo com o volume produzido:
no eixo horizontal, esto dispostos os produtos em

ordemdecrescente de quantidade; e
no eixo vertical, as quantidades correspondentes a
cadaproduto.
As classes da extrema esquerda representam poucos tipos de

produtos fabricados em grandes quantidades. Para esses produtos,
so utilizados processos de produo em massa que requerem
arranjos fsicos lineares ou processos de produo por lotes que
requerem arranjos fsicos celulares.
Nas classes da extrema direita, por outro lado, encontramse
muitos tipos de produtos fabricados em pequenas quantidades.
Para esses produtos, so utilizados processos de produo por
lotes que requerem arranjos fsicos funcionais ou processos
de produo por encomenda que requerem arranjos fsicos
posicionais. Quando a curva do Diagrama PQ suave, podemos
optar por usar apenas um tipo de arranjo fsico para todos os
produtos. Entretanto, na medida em que a curva se torna mais
brusca, devemos dividir os produtos e as reas de produo em
dois ou mais tipos de arranjo fsico.
Unidade 3
121
Em um fabricante da linha branca, por exemplo, a montagem

de eletrodomsticos poderia ser feita segundo um arranjo fsico
linear, alguns componentes conforme um arranjo fsico funcional
e outros segundo um arranjo fsico celular. Afigura3.14 ilustra
um arranjo fsico misto onde os itens de maior volume (classe A)
so produzidos em arranjos fsicos celulares, os itens de volume
mdio (classe B) so produzidos em arranjos fsicos funcionais
e os itens de menor volume (classe C), ou difceis de serem
movimentados, so produzidos em arranjos fsicos posicionais.
Figura3.14-Exemplo de arranjo fsico misto
Itens Classe C
Itens Classe B
Itens Classe A
Produtos Acabados (PA)
Matrias-Primas (MP)
3.4Caractersticas diferentes de custos fixos e variveis

De acordo com Slack et al. (2007), o custo fixo para
estabelecer um arranjo fsico posicional para qualquer produto
relativamente baixo quando comparado com qualquer
outra forma de produo do mesmo produto. Por outro lado,
oscustos variveis neste tipo de leiaute so relativamente altos
quando comparados a qualquer outro tipo de arranjo fsico.
Os custos fixos tendem a aumentar medida que se migra do
arranjo posicional para o arranjo linear, passando pelos arranjos
funcional e celular. De maneira oposta, os custos variveis por
produto tendem a decrescer. Afigura3.15 mostra que os custos
totais dependero dos volumes de produtos produzidos e que,
para cada volume, existe, em teoria, um tipo bsico de arranjo
fsico de custo mnimo.
122
Sistemas de Produo
Figura3.15-Caractersticas diferentes de custos para cada tipo de arranjo fsico

Posicional
CUSTOS
fixos + variveis
Funcional
Celular
Linear
Use
Use
posicional funcional
Use
celular
Use linear
VOLUME
No entanto, a incerteza sobre os custos fixos e variveis exatos

para cada tipo de arranjo fsico no permite que, na prtica,
a deciso se baseie exclusivamente na considerao de custo.
Afigura3.16 mostra que a abordagem mais adequada, portanto,
a utilizao de bandas largas, dentro das quais os custos vo cair
com maior probabilidade.
Figura3.16-Caractersticas diferentes de custos para cada tipo de arranjo
fsicoutilizao de bandas
Posicional
CUSTOS
fixos + variveis
Funcional
Celular
Linear
VOLUME
Use linear
Use celular ou linear
Use funcional, celular ou linear
Use funcional ou celular
Use funcional
Use posicional ou funcional
Use posicional
Existem faixas de volumes em que qualquer dos dois ou trs tipos

de arranjo fsico envolvidos poderia prover os custos mnimos de
operao. Quanto maior a incerteza a respeito dos custos, mais as
bandas sero largas e menos claras sero as escolhas.
Unidade 3
123
Seo 4Projeto detalhado de arranjo fsico

Voc vai estudar, nesta seo, o projeto detalhado de arranjo
fsico. Ver as particularidades de projeto de cada tipo de arranjo
fsico. Depois que o tipo bsico de arranjo fsico tiver sido
decidido, a prxima etapa ser detalhar seu projeto. No projeto
detalhado, sero operacionalizados os princpios gerais implcitos
na escolha dos tipos bsicos de arranjo fsico.
4.1Projeto detalhado de arranjo fsico posicional

Nos arranjos fsicos posicionais, a localizao dos recursos
vai basearse na convenincia dos recursos transformadores,
pois os recursos transformados permanecem em uma posio
fixa. Deacordo com Slack et al. (2007), o objetivo do projeto
detalhado de leiaute posicional elaborar um arranjo que
possibilite aos recursos transformadores maximizar seu potencial
de contribuio ao processo de converso, permitindolhes prestar
um bom servio aos recursos transformados. Embora o projeto
detalhado de arranjos fsicos posicionais possa ser bastante
complexo, as tcnicas que existem para ajudar a posicionar
recursos em leiautes posicionais no so amplamente utilizadas.
4.2Projeto detalhado de arranjo fsico funcional

Oprojeto detalhado de arranjo fsico funcional to complexo
quanto o fluxo desse tipo de leiaute. Existe um nmero muito
grande de alternativas e a relao fatorial. Slack et al. (2007)
afirmam que, para N centros de trabalho, existem N fatorial (N!)
maneiras diferentes de compor o arranjo:
N1 = N * (N1) * (N2) * (N3) *.....(1)
Para apenas dois centros, existem somente duas formas

de arranjlos, um em relao ao outro. Para trs centros,
124
Sistemas de Produo
existem6(seis) maneiras de arranjlos e existem 24 maneiras de

arranjar 4 (quatro) centros. Para apenas 10 (dez) centros, existem
3.628.800 maneiras diferentes de arranjlos.
De acordo com Slack et al. (2007), a complexidade combinatria
dos leiautes funcionais dificulta a elaborao de solues timas
e a maioria dos arranjos fsicos funcionais projetada por uma
combinao de bomsenso, intuio e processos de tentativa e
erro aplicados sistematicamente.
Existem 5 (cinco) passos para determinar a localizao de
centros de trabalho em arranjo fsico funcional. Esse mtodo
geral de projeto detalhado de leiaute funcional detalhado no
quadro3.12.
Quadro3.12-Mtodo geral de projeto detalhado de arranjo fsico funcional
Passo
Descrio
Colete as informaes sobre os centros de trabalho e os fluxos entre eles.
Desenhe um arranjo fsico esquemtico, mostrando os centros de trabalho e os

fluxos entre eles e colocando os pares de centros de trabalho com fluxo mais intenso
prximos entre si.
Ajuste o arranjo fsico esquemtico de forma a levar em conta as restries da rea

dentro da qual o arranjo fsico deve caber.
Desenhe o arranjo fsico mostrando as reas reais dos centros de trabalho e as

distncias que os materiais e as pessoas devem percorrer.
Calcule a medida da eficcia do arranjo fsico, levando em conta ou as distncias
totais percorridas ou o custo da movimentao.
Verifique se a troca da localizao de quaisquer dois centros faz reduzir a distncia

total percorrida ou o custo total de movimentao.
Se sim, faa a troca e retorne ao passo 4.
Se no, faa deste o arranjo fsico final.
Portanto, para realizar os 5 (cinco) passos do mtodo geral de

projeto detalhado de leiaute funcional, so necessrias algumas
informaes essenciais. No caso de processos industriais, as reas
requeridas por cada centro de trabalho devem ser:
funo da quantidade de mquinas; e
equipamentos.
Unidade 3
125
Onvel e a direo de fluxo entre cada par de centros de trabalho

tambm devem ser considerados, bem como desejvel manter
centros prximos entre si ou de algum ponto fixo do leiaute.
Nos demais setores se deve considerar a legislao existente e as
exigncias com relao ao espao mnimo por pessoa.
ANR 24 Norma Regulamentadora 24 (BRASIL, 1993),

porexemplo, estabelece as condies sanitrias e de
conforto nos locais de trabalho, incluindo instalaes
sanitrias, vestirios, refeitrios, cozinhas, alojamento e as
condies de higiene e conforto por ocasio das refeies.
Tambm precisam ser considerados:
corredores;
sistemas de transporte;
reas de armazenagem de materiais, entre outros.
Afigura3.17 ilustra um diagrama de fluxo, representao do

nvel e direo do fluxo entre cada par de centros de trabalho.
Figura3.17-Diagrama de fluxo
Carregamentos/dia
Para
De
17
30
10
20
20
70
13
10
30
10
10
10
30
10
Onmero de carregamentos transportados entre setores,

registrado no diagrama de fluxo, pode ser obtido a partir do
roteiro de fabricao, ou seja, atravs do caminho pelo qual passa
126
Sistemas de Produo
o recurso a ser transformado, ao longo de sua produo ou do seu

processo de fabricao.
Afigura3.18 mostra que a informao pode ser simplificada,
caso a direo do fluxo entre centros de trabalho no seja
relevante para a deciso sobre o arranjo fsico.
Figura3.18-Diagrama de fluxo simplificado
Carregamentos/dia
A
A
30
60
20
30
30
80
B
C
D
40
Afigura3.19 mostra uma alternativa forma apresentada na

figura3.18.
Figura3.19-Diagrama de fluxo simplificado (forma alternativa)
A
30
B
30
60
20
Carregamentos/dia
30
80
40
E
Slack et al. (2007) afirmam que, em algumas operaes, podem

existir diferenas significativas no custo de mover os recursos
a serem transformados (materiais ou clientes) entre diferentes
centros de trabalho. Afigura3.20 mostra o custo unitrio de
transportar um carregamento entre 5 (cinco) centros de trabalho.
Unidade 3
127
Figura3.20-Custo unitrio/ distncia percorrida

Para
De
10
10
10
10
2
Afigura3.21 mostra o custo unitrio por distncia percorrida,

resultado da combinao dos dados sobre custos unitrios e fluxo.
Para
De
A
B
34
60
20
39
60
20
300
20
140
300
20
20
20
Estes dados so mostrados na figura3.22, de forma simplificada.

A
A
B
73
80
360
40
80
160
320
128
Sistemas de Produo
Odiagrama de relacionamentos um mtodo qualitativo

alternativo que indica o quanto desejvel manter pares de centros
de trabalho juntos uns dos outros. Vejamos isso na figura3.23.
Figura3.23-Diagrama de relacionamentos
Setor A
E
Setor B
Cdigo
Proximidade ...
Absolutamente necessria
Especialmente importante
Importante
Normal
Sem importncia
Indesejvel
A
I
Setor C
O
U
I
Setor D
X
U
O
A
I
Setor E
O
E
Setor G
Fonte: adaptao de Martins e Laugeni (2007, p.142).
Oprincipal objetivo dos arranjos fsicos funcionais minimizar

oscustos produtivos associados ao fluxo de recursos transformados
ao longo da operao. De acordo com Martins e Laugeni (2007),
a eficcia do arranjo fsico pode ser calculada atravs do custo
detransporte:
Custo de transporte = Cij * Dij * Qij

onde:
Cij = custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j
Dij = distncia entre a origem i e o destino j
Qij = quantidade ou volume transportado entre a origem i e o destino j
Duas alternativas foram desenvolvidas em um estudo de arranjo

fsico para localizar os setores produtivos A, B, C, D, E e F
dentro de uma determinada rea (figura3.24). As distncias so
consideradas no centro geomtrico da figura.
Unidade 3
129
Figura3.24-Alternativas propostas (distncia em metros)

A
Alternativa 1
B
10
25
15
d1
Alternativa 2
C
15
d2
10
25
d1
d2
Fonte: Martins e Laugeni (2007, p.143).
Oquadro3.13 mostra as quantidades em toneladas que devem ser

transportadas por ms entre os setores produtivos, e o quadro3.14
mostra os custos unitrios de transporte.
Quadro3.13-Quantidade em toneladas transportadas por ms
Quantidade (t/ms)
Setores
Quantidade
A B
100
A C
50
A D
80
A E
30
BC
80
BE
60
BF
100
CD
50
CF
80
DE
90
DF
30
Quadro3.14-Custos unitrios de transporte por metro e por tonelada

Custos (POR m POR t)
Distncia
At 10 m
1,00
Entre 11 e 20 m
1,50
Acima de 20 m
2,00
130
Sistemas de Produo
Qual alternativa que apresenta o menor custo total de

transporte (maior eficcia)?
Soluo
As distncias faltantes, d1 e d2, precisam ser calculadas:
d1= (10 2 + 15 2) = 18m
d 2= (25 2 + 15 2) = 29m
Para avaliarmos as duas alternativas, precisamos calcular o

custo de transporte de cada uma delas. Oquadro3.15 mostra a
avaliao da alternativa 1, e o quadro3.16 mostra a avaliao da
alternativa 2.
Quadro3.15-Avaliao da alternativa 1
Setores
Quantidade
Distncia
Custo
TOTAL
A B
100
10
1,00
1.000
A C
50
35
2,00
3.500
A D
80
18
1,50
2.160
A E
30
15
1,50
675
BC
80
25
2,00
4.000
BE
60
18
1,50
1.620
BF
100
29
2,00
5.800
CD
50
29
2,00
2.900
CF
80
15
1,50
1.800
DE
90
10
1,00
900
DF
30
25
2,00
1.500
TOTAL
25.855
Unidade 3
131
Quadro3.16-Avaliao da alternativa 2
Setores
Quantidade
Distncia
Custo
TOTAL
A B
100
35
2,00
7.000
A C
50
18
1,50
1.350
A D
80
15
1,50
1.800
A E
30
10
1,00
300
BC
80
29
2,00
4.640
BE
60
25
2,00
3.000
BF
100
15
1,50
2.250
CD
50
10
1,00
500
CF
80
25
2,00
4.000
DE
90
18
1,50
2.430
DF
30
35
2,00
2.100
TOTAL
29.370
Resposta: a alternativa 1 deve ser escolhida por apresentar menor

custo de transporte (maior eficincia).
4.3Projeto detalhado de arranjo fsico celular

Martins e Laugeni (2007) afirmam que o arranjo fsico celular
se baseia no trabalho cooperativo ou em time de pessoas que
formam um grupo coeso em relao produo a realizar.
Quando comparado ao geralmente ineficiente arranjo fsico
funcional, as clulas de manufatura apresentam melhor
qualidade, maior produtividade e maior motivao.
Lorini (1993) afirma que o arranjo fsico celular baseado
na tecnologia de grupo, tcnica de fabricao que soluciona
problemas explorando semelhanas, para obter vantagens
operacionais e econmicas mediante um tratamento de grupo.
Atecnologia de grupo (TG) um mtodo que reserva recursos
no similares para a fabricao de um grupo de peas ou
produtos com caractersticas semelhantes e que requeiram etapas
132
Sistemas de Produo
similares de processamento (famlia de itens). Existem diferentes

metodologias empregadas pela tecnologia de grupo para a
definio das famlias de itens. Oquadro3.17 mostra 4 (quatro)
mtodos bsicos para a definio das famlias de itens a serem
processados em uma clula.
Quadro3.17-Mtodos bsicos para a definio das famlias de itens
Mtodo
Descrio
Inspeo visual
Consiste em identificar famlias de itens pela anlise visual de

suascaractersticas.
um mtodo simples e pouco dispendioso, mas tambm o
menoseficiente.
altamente dependente da experincia do analista.
Aaplicao fica restrita a pequeno nmero de itens que, fisicamente,
podem ser manuseados em tempo aceitvel.
Anlise do fluxo
de produo
(PFA production
flow analysis)
Os itens so agrupados pela similaridade de seus fluxos de produo

atravs das mquinas e estaes de trabalho.
uma tcnica analtica que considera roteiros de fabricao,
independente de tamanho ou formato geomtrico.
Esse mtodo emprega uma matriz de incidncia pea/ mquina
preenchida com os ndices 0 ou 1 (1, se a pea passa pela mquina da
respectiva linha, e 0, se a pea no passa pela mquina).
Amatriz manipulada atravs de algoritmos de formao de grupos
(clustering) que, com algumas trocas de posio nas linhas e colunas,
destacam duas clulas distintas de mquinas com as correspondentes
famlias de peas.
Classificao
porcdigo
Omtodo pressupe um sistema de codificao que permite codificar

os itens por atributos geomtricos, de processo, ou outros, de forma
que seja possvel a formao de famlias com semelhanas de
atributos ao se analisarem os cdigos dos itens.
Um sistema de codificao um elemento muito importante
para as aplicaes em sistemas de manufatura auxiliados por
computador(CIM), integrando as etapas de engenharia (CAE),
projeto(CAD), planejamento do processo (CAPP) e manufatura (CAM).
Reconhecimento
de padres
Esse mtodo valese da determinao de alguns padres para serem

comparados com demais itens, dentro de uma amostra, de modo a
agruplos em lotes de acordo com certo grau de semelhana entre os
seus elementos.
Podese considerar a tabulao das caractersticas geomtricas e
tecnolgicas, atravs de uma matriz binria, onde cada elemento
representa um atributo, ou podese considerar apenas as
caractersticas geomtricas (features) que estejam inseridas na
peaanalisada.
Avantagem das tcnicas de reconhecimento de padres que elas
dispensam a existncia de sistemas de codificao, pois a computao
de caractersticas feita analisandose apenas dados extrados
diretamente de um desenho, traduzido para um modo grfico ou
analtico de representao.
Fonte: adaptao de Lorini (1993, p.2031).
Unidade 3
133
Afigura3.25 apresenta um exemplo de emprego da anlise de

fluxo de produo (PFA). Amatriz de incidncia inicial(a)
transformada, por meio de trocas de posies nas linhas e
colunas, na matriz de incidncia final (b), onde fica clara a
necessidade de duas clulas para as famlias de itens.
Figura3.25-Anlise do fluxo de produo PFA
Pea 1
Pea 2
Pea 3
Pea 4
Pea 5
Mquina 1
Mquina 2
Mquina 3
Mquina 4
Mquina 5
Mquina 6
a - matriz de incidncia inicial
Clula 1
Clula 2
Pea 1
Pea 3
Pea 2
Pea 4
Pea 5
Mquina 2
Mquina 3
Mquina 6
Mquina 1
Mquina 4
Mquina 5
b - matriz de incidncia final

Fonte: Tubino (1999, p.30).
Tubino (1999) afirma que as clulas so montadas preferencialmente

em forma de U, podendose empregar tambm os formatos de
V ou L, ou combinaes desses, formando uma serpentina.
Esses formatos facilitam o balanceamento entre a velocidade de
produo (tempo de ciclo) e a demanda, bem como permitem
que a polivalncia e a ajuda mtua entre os operadores sejam
desenvolvidas mais facilmente. Oquadro3.18 indica as etapas
necessrias para desenvolver um arranjo fsico celular.
134
Sistemas de Produo
Quadro3.18-Etapas necessrias para desenvolver um arranjo fsico celular

Etapa
Descrio
Identificar famlias de itens produzidos que tenham, agregadamente, volume

suficiente e similar conjunto de recursos para serem processados.
Devese estar preparado para que sobrem determinados itens de grande variedade
os quais no conseguem ser colocados em nenhuma clulaestes continuaro
geralmente a ser processados num setor com arranjo fsico funcional.
Identificar e agrupar recursos (pessoas e equipamentos) em clulas que consigam,

com suficincia, processar as famlias de itens identificadas.
Arranjar os recursos para cada clula usando os princpios gerais do arranjo linear,
estabelecendo uma pequena operao dentro da operao, de forma que a
movimentao e os fluxos daquelas famlias identificadas na etapa 1 sejam mais
ordeiros, simples e geis.
Localizar mquinas grandes ou que no possam ser divididas para fazerem parte de
clulas especficas prximo das clulas.
Fonte: adaptao de Corra & Corra (2004, p.416).
Afigura3.26 ilustra um leiaute funcional em que as mquinas

so agrupadas de acordo com a funo: tornearia, serrilha,
perfurao, afiao e montagem. (KRAJEWSKI, RITZMAN E
MALHOTRA, 2009). Os diversos roteiros de fabricao tornam
desorganizados os fluxos de materiais, e as peas so processadas
em qualquer local da planta.
Figura3.26-Processos desordenados em um leiaute funcional
Tornearia
Serrilha
Perfurao
Recebimento e
remessa
Montagem
D
Afiao
Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.265).
Unidade 3
135
Na figura3.27 foram identificadas trs famlias de itens que

representam a maioria da produo da planta.
Aprimeira famlia requer duas operaes seguidas por

uma operao de serrilha.
Asegunda famlia requer uma operao de serrilha
seguida por uma operao de afiao.
Aterceira famlia requer uma operao de tornearia
seguida por uma operao de serrilha e uma operao
deperfurao.
De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), por uma

questo de simplicidade, so mostrados apenas os fluxos de peas
das trs famlias. As demais peas so fabricadas fora das clulas
e possuem roteiros desordenados.
Figura3.27-Processos em uma planta com trs clulas
T
Clula 1
Recebimento
Clula 2
rea de
montagem
Clula 3
Remessa
Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.265).
Corra & Corra (2004, p.416) sumarizam alguns dos resultados

obtidos com o arranjo fsico celular:
136
no se perde flexibilidade, pois o mesmo conjunto

original de itens continua sendo processado;
ganhamse velocidade e eficincia de fluxo, pois os
recursos de uma clula esto prximos uns dos outros;
Sistemas de Produo
as distncias percorridas pelos fluxos so muito menores;

os fluxos no restante da operao so simplificados,
porque ficam aliviados das famlias de itens processadas
pelas clulas;
os tempos de preparao (set ups) dos equipamentos
nas clulas tendem a ser menores, pois os itens de cada
famlia possuem forma e dimenses similares;
a qualidade tende a ser superior a partir do senso
de propriedade e responsabilidade dos operadores
polivalentes por uma famlia inteira de itens e no apenas
por uma etapa produtiva;
a focalizao num grupo relativamente pequeno de itens
e a gesto semiautnoma dos grupos de funcionrios de
cada clula melhora o controle de produo.
4.4Projeto detalhado de arranjo fsico linear

Nos arranjos fsicos lineares, Slack et al. (2007) afirmam que as
principais decises so as seguintes:
tempo de ciclo necessrio;
nmero de estgios necessrios;
maneiras de lidar com variaes no tempo para cada

tarefa; e
como equilibrar o arranjo fsico.
Aalocao de tarefas nos estgios chamada balanceamento

de linha, que pode ser desempenhada tanto manualmente
ou por meio de algoritmos computadorizados. Consiste
basicamente na atribuio de tarefas s estaes de trabalho
que formam a linha, de forma que todas as estaes demandem
aproximadamente o mesmo tempo para a execuo das tarefas a
elas destinadas. Desta maneira, o tempo ocioso de mo de obra e
de equipamentos minimizado.
Unidade 3
137
Obalanceamento de linha busca atender economicamente a uma

taxa de demanda, expressa em termos de tempo de ciclo (TC)
de trabalho, de forma a garantir um tempo de processamento
aproximadamente igual entre os postos de trabalho. Otempo de
ciclo a relao entre o tempo disponvel para a produo (TD) e
a quantidade a ser processada ou demanda (D):
TC TD
D
Alm da sincronizao dos ritmos (TC) das operaes dos
diversos centros de trabalho, o balanceamento de linha deve
tambm dimensionar os supermercados que abastecem a linha.
Osupermercado diz respeito ao local predeterminado de
armazenagem, posicionado dentro da fbrica, que pode conter
componentes e produtos acabados, servindo de interface entre os
processos internos e entre a fbrica e os fornecedores externos.
Aprxima deciso no projeto detalhado de arranjo fsico linear
calcular o nmero de estgios necessrios. Onmero terico
de estgios (Nmnimo), ou nmero mnimo terico de operadores,
determinado a partir do tempo de ciclo que teoricamente so
necessrios para obter aquela produo:
Nmnimo = t
TC
onde:
t = somatrio das duraes das operaes = tempo total
para produzir uma pea
TC = tempo de ciclo
Martins e Laugeni (2007) afirmam que o nmero real de

estgios (N), ou nmero real de operadores, determinado por
simulao, distribuindose os trabalhos em postos e alocando a
cada posto de trabalho o menor nmero possvel de operadores.
Devese considerar que o tempo de cada operador dever ser
menor ou igual ao tempo de ciclo.
138
Sistemas de Produo
Depois de determinado o nmero real de estgios, calculase a

eficincia do balanceamento (E), tambm chamada de ndice de
eficincia (Ieficincia). Aeficincia do balanceamento a relao
entre o nmero mnimo terico de operadores (Nmnimo) e o
nmero real de operadores (N):
E = Ieficincia = Nmnimo
N
ou
Ieficincia = 1 tempo livre
N * TC
De acordo com Slack et al. (2007), embora existam diversas

tcnicas disponveis para apoiar a tarefa de balanceamento de
linha, as abordagens mais simples, como a tcnica de diagrama
de precedncia, so as mais teis e comumente usadas.
Odiagrama de precedncia a representao do ordenamento
dos elementos que compem o contedo do trabalho total do
produto, onde cada elemento representado por um crculo ou
retngulo e a conexo destes por setas significa o ordenamento
dos elementos.
Considere as operaes do quadro3.19, identificadas por letras,
com os tempos necessrios em minutos:
Quadro3.19-Lista de operaes
Operao
Durao (minutos)
Precedncia
3,0
3,3
1,0
2,8
4,2
1,4
1,5
C, E, F
Fonte: elaborao do autor (2012).
Unidade 3
139
Inicialmente devemos desenhar o diagrama de precedncias

(figura3.28):
Figura3.28-Diagrama de precedncias
B 3,3 min
A 3,0 min
C 1,0 min
E 2,8 min
D 1,4 min
G 4,2 min
F 1,5 min
Consideraremos as seguintes abreviaes:
CP = capacidade de produo por dia
TP = tempo disponvel para produo por dia
TC = tempo de ciclo em minutos por unidade
D = demanda esperada por dia
N = nmero de postos de trabalho
t = tempo de cada operao
I = ndice de eficincia
Sabendo que desejamos produzir 10 peas por hora e que cada

operador trabalha 45 minutos por hora, queremos obter o tempo de
ciclo, o nmero mnimo de estgios ou postos de trabalho, o nmero
real de estgios ou postos de trabalho e o ndice de eficincia.
Como fazemos isso? Qual a soluo ao problema?
140
Sistemas de Produo
TC = TP
D
TC = 45 minutos/10 peas = 4,5 minutos
Nmnimo = t
TC
Nmnimo = 3,0 + 3,3 + 1,0 + 1,4 + 2,8 + 1,5 + 4,2
4,5
Nmnimo = 17,2 minutos por unidade = 3,8 postos
4,5 minutos por unidade
Devemos arredondar o nmero mnimo calculado de postos de

trabalho para 4. Uma possvel soluo dada pelo quadro3.20.
Quadro3.20-Linha de montagem
Posto
Operaes
A+ D
B+C
E+F
tempo (t)
4,4
3,3
4,3
4,2
ocupao
97,8%
73,3%
95,6%
93,3%
Adiviso de trabalho realizada atribui a cada posto (ou operador)

uma ou mais operaes dentro da sequncia lgica do fluxo do
processo, mas, com um tempo que no supera o tempo de ciclo
de 4,5 minutos. Aocupao de cada posto permite observar que
existem desigualdades entre os operadores. Aeficincia (mdia)
calculada como:
E = Ieficincia = Nmnimo
N
E = 3,8 = 3,8 / 4 = 0,95 = 95%
4
Unidade 3
141
Sntese
Nesta unidade, estudamos a definio de arranjo fsico e as suas
fases de planejamento. Aprendemos quais so os tipos bsicos de
arranjo fsico: posicional, funcional, celular e linear. Entendemos
como a escolha de um determinado tipo de arranjo fsico
influenciada pelas caractersticas de volume e variedade da
operao. Por fim, vimos o projeto detalhado de cada tipo bsico
de arranjo fsico.
1) Planejar o arranjo fsico de uma instalao consiste basicamente em
decidir como sero dispostos, no espao disponvel, os centros de
trabalho. Com relao ao arranjo fsico funcional ou por processo:
a. ( ) Asequncia linear de operaes para fabricar o produto ou
prestar o servio uma necessidade.
b. ( ) Oproduto tende a permanecer fixo, ou quase fixo, aglutinando
em torno de si pessoas, ferramentas e materiais.
c. ( ) Os centros de trabalho so agrupados de acordo com a funo
que desempenham.
d. ( ) Os centros de trabalho so agrupados em torno dos funcionrios
da empresa.
e. ( ) Os funcionrios tendem a permanecer fixos, ou quase fixos,
aglutinando em torno de si ferramentas e materiais.
2) Olayout funcional ou por processo o arranjo fsico em que as
mquinas ou equipamentos que desempenham o mesmo processo
so colocadas fisicamente prximas umas das outras, formando uma
rea de trabalho bem definida, normalmente chamada de seo
ou departamento. Sobre o arranjo fsico por processo, considere as
142
Sistemas de Produo
(I) Existe baixo fluxo interdepartamental e alto fluxo intradepartamental.

(II) Os diferentes roteiros de produtos na manufatura tornam o layout
pouco flexvel.
(III) Adisposio das sees feita com base no fluxo de materiais
entreelas.
(IV) Os fluxos de manufatura se cruzam com volumes de produtos
mais intensos, diminuindo a eficincia e aumentando o tempo de
atravessamento dos fluxos.
a. ( ) I e II
b. ( ) I e III
c. ( ) II e III
d. ( ) II e IV
e. ( ) III e IV
3) Considere as operaes do seguinte diagrama, identificadas por letras,
com os tempos necessrios em minutos. Desejamos produzir 10 peas
por hora, sendo que cada operador trabalha 50 minutos por hora.
B 3,5 min
C 1,0 min
A 3,0 min
D 2,0 min
F 1,5 min
E 1,5 min
G 1,0 min
Assinale a alternativa que corresponde ao nmero real de postos

detrabalho:
a. ( ) 1
b. ( ) 2
c. ( ) 3
d. ( ) 4
e. ( ) 5
Unidade 3
143
4) Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico (leiaute) de fbricas:

posicional (ou por posio fixada); funcional (ou por processo); linear
(ou por produto); e celular (ou por clula de manufatura). Assinale a
alternativa correta, considerando uma fbrica que produz cinco tipos
de diferentes produtos.
a. ( ) Podem coexistir os quatro tipos de arranjos fsicos.
b. ( ) Oarranjo fsico linear exige que o prdio tenha forma alongada.
c. ( ) Oarranjo fsico linear melhor para o setor de montagem de peas.
d. ( ) Oarranjo fsico funcional melhor para o setor de fabricao
depeas.
e. ( ) Oarranjo fsico posicional deve ser usado quando h uma
mquina difcil de ser removida do local.
Para as questes 5 e 6, considere as operaes do seguinte diagrama,
identificadas por letras, com os tempos necessrios em minutos:
Operao
Durao (segundos)
Precedncia
50
40
20
45
20
25
10
35
B, F, G
5) Desenhe o diagrama de precedncias e assinale a alternativa que

corresponde ao nmero real de postos de trabalho, sabendo que
desejamos produzir 400 unidades por dia, sendo que cada operador
trabalha 45 minutos por hora:
a. ( ) 1
d. ( ) 4
b. ( ) 2
e. ( ) 5
c. ( ) 3
6) Calcule a eficincia da linha:
a. ( ) 95%
d. ( ) 80%
b. ( ) 90%
e. ( ) 75%
c. ( ) 85%
144
Sistemas de Produo
Saiba mais
10ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M.
Administrao de produo e operaes. 8 ed. So Paulo:
Pearson / Prentice Hall, 2009.
MUTHER, R. Planejamento do layout: sistema SLP.So
Paulo: Edgard Blcher, 1978.
Unidade 3
145
UNIDADE 4
Evoluo dos sistemas produtivos

Compreender a evoluo dos sistemas produtivos desde

a produo artesanal at a manufatura enxuta.
Conhecer as principais caractersticas da produoartesanal.
Entender as condies que permitiram o aparecimento

da produo em massa.
Estudar quais fatores contriburam para o surgimento da

manufatura enxuta.
Sees de estudo
Seo 1 Produo artesanal
Seo 2 Produo em massa
Seo 3 Produo enxuta
Seo 4 Afbrica do futuro

Esta unidade mostra a evoluo dos sistemas produtivos.
Apresenta as condies que permitiram que Ford transformasse
a produo artesanal em produo em massa. Explica os fatores
que fizeram a Toyota transformar a produo em massa em
manufatura enxuta. So mostradas as principais caractersticas de
cada fase evolutiva e veremos o que pode ser a fbrica do futuro.
Seo 1Produo artesanal

Nesta seo, voc vai conhecer as caractersticas da produo
artesanal. Voc ter descritos os primrdios da Revoluo
Industrial e as inovaes que permitiram o posterior surgimento
da produo em massa.
Martins e Laugeni (2007) afirmam que a funo produo
acompanha a humanidade desde quando o homem prhistrico
polia a pedra a fim de transformla em utenslio mais
eficaz. Aagricultura, no entanto, era a atividade econmica
predominante no mundo at o final do sculoXVIII.
Embora a agricultura, a pecuria e as primeiras atividades

extrativistas exigissem formas de organizao e esforo
produtivo, a produo artesanal considerada a primeira forma
organizada de produo.
Segundo Black (1998), as primeiras fbricas direcionaram os

processos e os recursos materiais e humanos para os locais em
que havia energia disponvel, localizando suas instalaes perto
de riachos. Moinhos dgua giravam eixos que percorriam todo
o comprimento da fbrica, e correias ligadas ao eixo principal
moviam cada mquina.
148
Sistemas de Produo
De acordo com Martins e Laugeni (2007), os artesos eram

profissionais que, habilidosos na manufatura de certos produtos,
passaram a produzilos conforme solicitao e especificaes
apresentadas por terceiros. Oestabelecimento de prazos de
entrega, a classificao por prioridades, o atendimento a
especificaes previamente negociadas com seus clientes e a
determinao de preos para suas encomendas caracterizavam
a produo artesanal da poca prindustrial. As guildas nas
cidades regulamentavam o processo produtivo artesanal e
atuavam como incentivo para o aumento da produo.
Voc sabe o que so guildas? So corporaes de

ofcios que agrupavam os operrios qualificados em
uma determinada funo e que eram caracterizadas
pela hierarquia (mestres, oficiais e aprendizes) e pelas
regras estipuladas para ingresso na profisso.
No entanto, de acordo com Davis, Chase e Aquilano (2001), apesar

dos anos de estudo e aprendizado necessrios formao de um
arteso, nenhum produto era igual a outro, pois existiam variaes
oriundas da prpria natureza das tcnicas artesanais utilizadas.
Aproduo artesanal comeou a entrar em decadncia com a
Revoluo Industrial, conjunto de mudanas que ocorreram
na Europa, particularmente no Reino Unido, a partir da
segunda metade do sculoXVIII. De acordo com Peinado e
Graeml(2007), o aparecimento de um novo tipo de organizao,
a empresa industrial, proporcionou a substituio do processo de
produo manual pelo processo de produo mecnica e fabril,
o que influenciou as tcnicas de produo e de administrao de
modo nunca antes imaginado.
Diversas inovaes surgiram nesse perodo, mas trs em
particular foram fundamentais para o surgimento posterior da
produo em massa:
mecanizao;
intercambiabilidade; e
administrao cientfica.
Unidade 4
149
Oquadro4.1 resume cada uma delas.

Quadro4.1-As trs inovaes fundamentais para o surgimento da produo em massa
Data
1776
1801
1911
Inovao
Mecanizao
Intercambiabilidade
Administrao
Cientfica
Responsvel
Descrio
James Watt
Oaperfeioamento da mquina a
vapor de Watt permitiu o seu uso
prtico na indstria.
Instalada inicialmente em fbricas de
artefatos de ferro, a mquina a vapor
foi o gatilho que disparou a Revoluo
Industrial, mecanizando tarefas
anteriormente manuais.
Eli Whitney
Oconceito de intercmbio de
peas foioriginalmente aplicado
fabricao de espingardas vendidas
aoexrcito americano.
Aintercambiabilidade acabou por
permitir o processo de produo em
massa, com estaes de trabalho e
fluxo ininterrupto de produo nas
mais diversas indstrias.
Frederick Taylor
Otrabalho de Taylor tinha como

objetivo principal desenvolver
princpios e tcnicas para resolver os
problemas advindos da intensa escala
de industrializao.
Taylor concentrouse na anlise da
administrao de tarefas (tempos
emtodos).
Fonte: adaptao de Peinado e Graeml (2007, p.56 e 59).
1.1 Mecanizao
ARevoluo Industrial iniciou quando o primeiro motor a vapor
na Inglaterra foi vendido por James Watt para ser instalado em
fbricas de artefatos de ferro e ao. Corra & Corra (2004)
argumentam que a mecanizao das fbricas, ao permitir que
diversas tarefas manuais passassem a ser executadas por mquinas
a vapor, facilitou a substituio de mo de obra por capital e
permitiu o desenvolvimento de economias de escala.
150
Sistemas de Produo
Ocorrem economias de escala quando a expanso da capacidade

de produo de uma organizao provoca um aumento na
quantidade total produzida sem um aumento proporcional no
custo de produo. Como resultado, o custo mdio do produto
tende a diminuir com o aumento da produo.
As mudanas resultantes da Revoluo Industrial transformaram

o Reino Unido na maior potncia industrial e tecnolgica
do sculoXVIII. Black (1998) afirma que a flexibilidade do
sistema de produo foi muito ampliada graas mecanizao
proporcionada pela mquina a vapor e, posteriormente,
pelo emprego de motores eltricos. As fbricas, no entanto,
continuaram a ser dispostas de maneira prtica, em um arranjo
fsico funcional, agrupando de forma lgica e conveniente as
mquinas que precisavam funcionar na mesma velocidade
e dividindo os processos de acordo com os tipos de tcnicas
necessrias de operao.
1.2 Intercambiabilidade
Aproduo artesanal no era organizada por funes
especializadas, e cada produto era fabricado inteiramente por um
nico arteso. Corra & Corra (2004) afirmam que os produtos
finais variavam muito em qualidade e que imperfeies grosseiras
eram comuns, pois a produo dependia de habilidades nicas
e dos caprichos temperamentais dos mestres artesos. Apesar
de corriqueiro atualmente, no existia na poca o conceito de
padronizao de componentes.
Eli Whitney, famoso nos Estados Unidos por ter inventado uma
mquina inovadora de processar algodo (cotton gin), recebeu
uma encomenda do governo norteamericano para fabricar
10.000 espingardas de pederneira em 1798. Ele desenvolveu
um processo regular de produo em que um conjunto de
ferramentas, dispositivos e mquinas capazes de trabalhar dentro
de limites estreitos de tolerncias dimensionais tornavam possvel
um fluxo ordeiro e integrado de fabricao atravs de diversos
postos de trabalho.
Unidade 4
Designao genrica para

armas longas de cano de
alma lisa, carregadas pela
boca, com capacidade
para lhe ser fixada
uma baioneta e cujo
mecanismo de disparo
era o fecho de pederneira.
151
Davis, Chase e Aquilano (2001) afirmam que Eli Whitney

apresentou o conceito de padronizao de componentes para o
presidente Thomas Jefferson em 1801, com uma demonstrao na
qual ele selecionou peas ao acaso para montar uma espingarda
e ento disparla. No entanto, a encomenda de 10.000
espingardas s foi entregue oito anos aps o incio da fabricao.
Foram necessrios diversos ajustes para que o processo regular de
manufatura funcionasse continuamente.
De fato, a maioria das espingardas foi fabricada nos dois ltimos
anos, pois Whitney levou os seis primeiros anos para resolver os
problemas tcnicos de organizao do processo e desenvolver seu
conceito revolucionrio. Mais tarde, em 1811, Whitney recebeu
uma nova encomenda de 15.000 espingardas e conseguiu efetivar
a entrega em apenas dois anos.
Os componentes intercambiveis feitos em mquinas

reduziram os custos de produo e permitiram a
obteno de ganhos de escala.
No entanto, Corra & Corra (2004) observam que os

fabricantes tinham dificuldade em conciliar a obteno de
economias de escala com a necessidade do mercado de maior
variedade. Asada foi gradualmente terceirizar o fornecimento de
itens tecnologicamente mais sofisticados. Aterceirizao permitiu
que empresas pequenas e mdias adquirissem componentes,
moldes e ferramentas de fornecedores externos a um custo muito
mais baixo do que se fizessem internamente.
Aproduo de componentes intercambiveis por meio de
mquinas especializadas tornouse o padro de desenvolvimento
industrial dos Estados Unidos a partir de meados do sculoXIX.
Esse modelo, conhecido como Sistema Americano de
Manufatura (American System of Manufacturing ou ASM),
seespalhou posteriormente pela Europa e Japo, revolucionando
a maneira pela qual os produtos complexos com base tecnolgica
eram fabricados. Entretanto, o progresso obtido ainda
estava bastante distante dos resultados a serem conseguidos
posteriormente, com a produo em massa.
152
Sistemas de Produo
1.3 Administrao Cientfica

Frederick Taylor foi um precursor da engenharia de produo
ao publicar a obra Princpios da Administrao Cientfica
em 1911. Conforme Davis, Chase e Aquilano (2001), embora
se possa afirmar que a gesto da produo exista desde o incio
da civilizao, a administrao cientfica foi o marco histrico
na rea, apresentando, pela primeira vez, uma abordagem
sistemtica manufatura. Oquadro4.2 resume os quatro
princpios da administrao cientfica.
Quadro4.2-Os quatro princpios da administrao cientfica
Princpio
Descrio
Planejamento
Desenvolver uma cincia que pudesse aplicarse a cada fase do

trabalho humano, em lugar dos velhos mtodos rotineiros.
Preparo
Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando em

seguida a ensinlo, treinlo e formlo, em lugar do antigo costume
de deixar a ele que selecionasse o seu servio e se formasse da melhor
maneira possvel.
Controle
Desenvolver um esprito de profunda cooperao entre a direo e

os trabalhadores para se certificar de que as atividades esto sendo
realizadas de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
Execuo
Distribuir as atribuies e responsabilidades entre a direo e os

trabalhadores para que o trabalho seja o mais disciplinado possvel.
Fonte: adaptao de Taylor (1990, p.15).
Aadministrao cientfica se concentrou na anlise da administrao

de tarefas ou estudo do trabalho. Slacketal.(2007) explicam
que o estudo do trabalho contempla dois campos de estudo que
emergiram separadamente, porm relacionados, quais sejam:
estudo do mtododeterminao dos mtodos e

atividades que devem ser includos em trabalhos; e
medida do trabalhomedio do tempo que deve levar
aexecuo de trabalhos.
Afigura4.1 mostra que o estudo do trabalho compreende o

estudo do mtodo e a medio do trabalho.
Unidade 4
153
Figura4.1-Estudo do trabalho
ESTUDO DO TRABALHO
Tem o genrico para as tcnicas que
so utilizadas no exame do trabalho
humano em todo o seu contexto, e que
leva sistematicamente investigao
de todos os fatores que afetam a
eficincia e a economia de situaes,
sendo analisado para obter melhorias.
ESTUDO DO MTODO
O estudo do mtodo o registro
sistemtico e o exame crtico dos
mtodos existentes e propostos de
fazer o trabalho, como um meio de
desenvolver e aplicar mtodos mais
fceis e mais eficazes de reduzir custos.
MEDIO DO TRABALHO
A aplicao de tcnicas projetadas
para estabelecer o tempo para um
trabalhador qualificado realizar um
trabalho especificado em um nvel
definido de desempenho.
Aobteno de mo de obra econmica retribuda, entretanto,

com salrios mais elevados era a principal orientao dos
trabalhos de Taylor. Alm de tratar da diviso do trabalho e da
especializao do operrio, foi pioneiro tambm em diversos
assuntos pertinentes gesto da produo, quais sejam:
estudo da fadiga humana;
melhoria das condies de trabalho;
desenho de cargos e tarefas;
incentivos salariais e prmios por produtividade;
formas de desperdcio;
padronizao de mtodos e instrumentos; e
superviso funcional.
De acordo com Corra & Corra (2004), vrios seguidores

de Taylor trabalharam para aperfeioar seus mtodos, como
Frank Gilbreth, criador dos estudos de tempos e movimentos,
eHenry Gantt, notabilizado pelo desenvolvimento, entre outros,
154
Sistemas de Produo
doschamados Grficos de Gantt, mtodo de sequenciamento de

projetos que aloca as tarefas no tempo. No entanto, o taylorismo
no foi recebido com aprovao por todos, pois o modelo um
sistema fechado que ignora o contexto social e as necessidades
dos trabalhadores, gerando conflitos no ambiente de trabalho
entre os gestores e seus funcionrios.
Expresso pejorativa pela

qual a administrao
cientfica ficou conhecida.
Martins e Laugeni (2007) afirmam que o conceito de

produtividade, isto , a relao entre as medidas de entrada
e sada do sistema, foi um dos resultados dos trabalhos de
Frederick Taylor:
Produtividade =
Sadas
Entradas
Voc sabe o que significam essas medidas?
Entrada ou input a medida quantitativa dos insumos, como

quantidade ou valor das matriasprimas, mo de obra, energia
eltrica, capital, instalaes e outras. Sada ou output a medida
quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das
receitas provenientes da venda dos produtos (bens e servios) finais.
Aprocura incessante por melhores mtodos de trabalho e
processos de produo tem como objetivo a obteno de melhoria
da produtividade com o menor custo possvel. Aanlise da
relao entre entradas e sadas do sistema produtivo permite que
a produtividade seja quantificada.
1.4 Caractersticas da produo artesanal

Oquadro4.3 sumariza as caractersticas da produo artesanal
em termos de funcionrio, produto, variedade, volume, mquinas,
organizao, custo e qualidade.
Unidade 4
155
Quadro4.3-Caractersticas da produo artesanal

Caracterstica
Descrio
Funcionrio
Amplamente qualificado em projeto, operao de mquinas,

ajusteaacabamento.
Muitos trabalhadores progrediam atravs de um aprendizado
abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais.
Produto
Individualizado.
Poucos conforme o mesmo projeto e nenhum idntico a outro, pois as
tcnicas artesanais produzem, por sua prpria natureza, variaes.
Arranjo fsico
Funcional.
Variedade
Alta.
Volume
Baixssimo.
Mquinas
Simples e flexveis.
Emprego de mquinas de uso geral para realizar a perfurao, corte e
demais operaes em metal e madeira.
Organizao
Extremamente descentralizada (pequenas fbricas independentes).

Osistema coordenado pelo proprietrio/ empresrio, em contato direto
com todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores.
Custo
Alto, no varia com o volume.
Qualidade
Na medida do possvel.
Fonte: adaptao de Womack, Jones e Roos (2004, p.12).
Womack, Jones e Roos (2004) argumentam que avanos

tecnolgicos autnticos necessitam de pesquisa sistemtica,
e no apenas de tentativas isoladas. As pequenas fbricas
independentes, onde se realizava a maior parte da produo
artesanal, no possuam os recursos necessrios para desenvolver
novas tecnologias. Somente uma nova concepo de produo
poderia ter a capacidade de gerar vantagens competitivas a mdio
e longo prazo atravs da inovao tecnolgica.
156
Sistemas de Produo
Seo 2Produo em massa

Ser abordado, nesta seo, o surgimento da produo em
massa. Tambm sero vistas as suas caractersticas e os impactos
causados no gerenciamento de operaes.
Amecanizao, a intercambiabilidade e a administrao
cientfica foram colocadas em prtica, em todas as suas dimenses
e nuances, no sistema de produo em massa criado por Henry
Ford. Embora existissem diversos outros fabricantes de carros
naquela poca, foi Ford que conseguiu montar automveis em
grande escala e com preos baixos, atendendo s expectativas e
recursos dos consumidores, ao criar o processo de produo em
linha de montagem.
OModelo T era o vigsimo projeto de Ford e foi inicialmente
produzido com tcnicas artesanais durante cinco anos, a partir
de1908.
Womack, Jones e Roos (2004) constatam que, com o Modelo T,
Henry Ford finalmente alcanou dois objetivos:
um carro projetado para a manufatura; e

um produto amigvel (userfriendly), capaz de ser
conduzido ou consertado por qualquer um, sem precisar
de mecnico ou motorista profissional.
Em agosto de 1913, Ford introduziu uma das maiores inovaes

tecnolgicas ao criar uma linha de montagem mvel para a
fabricao do Modelo T em Highland Park.
Conforme Davis, Chase e Aquilano (2001), antes da introduo
da linha de montagem, cada chassis era montado por um
funcionrio em aproximadamente 12 horas e meia. Com a linha
funcionando em seu formato final, oito meses depois, o tempo
mdio de mo de obra por chassis foi reduzido para 93 minutos.
Para Corra&Corra (2004), a aplicao dos princpios da
administrao cientfica combinada com a intercambiabilidade dos
componentes produzidos em grandes quantidades permitiu que
Unidade 4
157
produtos altamente padronizados fossem movidos mecanicamente,

em uma linha de montagem, indo de encontro aos montadores,
enquanto os postos de trabalho ficavam estticos.
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), a produo
em massa no estava baseada na linha de montagem em
movimentocomo muitos acreditavam ou acreditammas na
completa e consistente intercambiabilidade dos componentes
e na facilidade de ajustlos entre si. Autilizao de um
sistema padronizado de medidas para todas as peas ao longo
de todo o processo foi a chave que permitiu a Ford conseguir
aintercambiabilidade.
Alm disso, os recentes avanos nas mquinasferramentas
tornaram possvel o trabalho com metais prendurecidos,
evitando o arqueamento que ocorria no endurecimento das peas
usinadas. Esta razo explica como Ford desenvolveu projetos
inovadores para diminuir o nmero de peas necessrias e
facilmente ajustveis umas s outras.
Womack, Jones e Roos (2004) citam como exemplo o

bloco do motor de quatro cilindros: Ford os produzia
a partir de uma nica e complexa pea fundida,
enquanto seus concorrentes fundiam cada cilindro em
separado, aparafusandoos depois, para juntlos.
Oquadro4.4 ilustra os ganhos obtidos por Ford com sua linha

de montagem mvel, em relao produo artesanal tardia,
sistema que j inclua vrios dos elementos da produo em
massa, em particular peas consistentemente permutveis e
minuciosa diviso do trabalho (a grande mudana de 1913 para
1914 foi a transio da montagem estacionria para a mvel).
158
Sistemas de Produo
Quadro4. 4-Produo artesanal versus produo em massa na rea de montagem:

1913versus 1914
Minutos para
montar
Produo
artesanal tardia
Outono 1913
Produo
emmassa
Primavera 1914
Percentual da
reduo do esforo
Motor
594
226
62
Gerador
20
75
Eixo
150
26,5
83
Componentes
principais em um
veculo completo
750
93
88
Fonte: Womack, Jones e Roos (2004, p.17).
Alinha de montagem mvel era similar aos longos pisos

rolantes sobre os quais as pessoas se deslocam em alguns
aeroportos modernos. Consistia em duas tiras de lmina metlica
sob as rodas nos dois lados do carro, deslocandose ao longo de
toda a fbrica. No trmino da linha, as tiras (montadas sobre
uma correia transportadora) rolavam para baixo do assoalho
e voltavam ao incio. Como a linha s necessitava da correia
e de um motor eltrico para movimentla, Womack, Jones e
Roos (2004) afirmam que Ford, alm de aumentar a produo
drasticamente, gastou muito pouco nessa linha de montagem
mvelmenos de 3,5 mil dlares em Highland Park.
Mais de 15 milhes de unidades do Modelo T foram

fabricadas entre 1908 e 1927.
Quanto maior o nmero de automveis produzidos por Ford,

mais o custo unitrio por veculo caa. De acordo com Womack,
Jones e Roos (2004), mais de 2/3 do custo real para o consumidor
foram cortados quando Ford atingiu o pico de produo anual
de 2 milhes de carros iguais no incio da dcada de 1920.
Corra & Corra (2004) afirmam que, neste perodo, a indstria
automotiva se consolida como o setor industrial do sculoXX
que mais influenciou a evoluo da gesto de operaes.
Unidade 4
159
2.1 Caractersticas da produo em massa

Enquanto o Modelo T foi produzido de forma artesanal, Ford
precisava de trabalhadores qualificados para:
juntar todos os componentes necessrios;
buscar as ferramentas na ferramentaria;
reparar seus equipamentos, quando necessrio; e
executar as complexas operaes de ajuste e montagem

de todo o automvel.
Depois de finalizado, o veculo era inspecionado antes de ser

enviado para a expedio.
Ao criar a linha de montagem mvel, Ford levou a ideia da
diviso do trabalho a suas ltimas consequncias. Womack,
Jonese Roos (2004) revelam que os mais de 7 mil funcionrios
de Highland Park em 1915 falavam mais de 50 idiomas
diferentes e uma grande parte era oriunda de zonas rurais.
Mas isso no era um problema para Ford. Em contraste com
a produo artesanal, os montadores da linha de produo em
massa de Ford executavam tarefas extremamente simples:
ajustar duas porcas em dois parafusos;
colocar uma pea em cada carro, entre outras.
Outros funcionrios abasteciam a linha, mecnicos

qualificados circulavam para reparar as ferramentas, faxineiros
periodicamente limpavam as reas de trabalho, liberando de
quaisquer outras preocupaes os montadores.
Ford criou uma equipe de inspetores de qualidade para verificar
os veculos no final da linha de montagem, antes do envio
dos carros para a expedio. Os problemas encontrados eram
eliminados por uma equipe de retrabalho e reparo, formada
por trabalhadores com muitas das habilidades dos antigos
ajustadores. Tal era o grau de diviso do trabalho que os
montadores precisavam apenas de alguns minutos de treinamento
e eram to intercambiveis quanto os componentes do automvel.
160
Sistemas de Produo
Uma nova profisso, o engenheiro de produo

ou industrial, surgiu para pensar como todos esses
componentes iriam juntarse e para detalhar todo o
processo de fabricao.
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Ford dividiu o

trabalho tambm nas atividades de engenharia:
alguns engenheiros industriais eram especialistas

nas operaes de montagem, outros nos processos de
fabricao de componentes;
alguns engenheiros de fabricao projetavam
equipamentos para montagem, outros eram especialistas
em mquinas especficas para cada componente
especfico; e
alguns engenheiros de produo eram especialistas em
motores, outros em suspenses, outros em carrocerias e
outros em sistemas eltricos.
Uma parcela significativa da fora de trabalho passou a ser

constituda por mo de obra indireta. Os trabalhadores indiretos
passaram a ser ainda mais proeminentes, medida que as fbricas
iam sendo automatizadas.
Ford montava seus automveis com componentes adquiridos
de fornecedores externos quando inaugurou Highland Park.
No entanto, afirmam Womack, Jones e Roos (2004), conforme
aperfeioava seu sistema de produo, Ford passou a incorporar
todas essas funes sua empresa, aproximandose da completa
integrao vertical: produzir o veculo completo desde as
matriasprimas bsicas.
Oauge dessa evoluo foi o complexo de Rouge, inaugurado
em Detroit em 1931. Ford pretendia produzir seus veculos em
apenas um nico lugar e distribulos pelo mundo todo. Tal ideia,
entretanto, mostrouse invivel pelas restries alfandegrias
e dificuldades logsticas de transporte e distribuio da poca.
Porestas razes, Ford decidiu concentrar as atividades de
desenho, projeto e fabricao de peas em Rouge, enquanto a
montagem poderia ser feita em localidades remotas.
Unidade 4
161
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que, em 1926, os

veculos de Ford eram montados em mais de 36 cidades nos
Estados Unidos e em 19 outros pases. Ocorre que essa soluo
gerou outro problema: um produto padro no se adaptava a
todos os mercados do mundo. Como resultado, Ford foi obrigado
a estabelecer trs sistemas de fabricao totalmente integrados no
Reino Unido, Frana e Alemanha, no incio dos anos 1930.
Outra caracterstica marcante da produo em massa era a
utilizao de equipamentos, mquinas e ferramentas dedicados.
Aproduo artesanal privilegiava mquinas universais que podiam
desempenhar vrias tarefas, desde que ajustadas por um operador
qualificado. Como, na produo em massa, Ford produzia apenas
um produto, o tempo de preparao e ajuste foi reduzido, ao se
empregarem mquinas capazes de realizar uma s tarefa de cada
vez. Alm disso, a mquina podia ser carregada ou descarregada
por um operador desqualificado com apenas poucos minutos de
treinamento. Tal era o grau de dedicao que, embora as mquinas
e ferramentas fossem altamente precisas e, frequentemente
automatizadas, muitas vezes Ford foi obrigado a descartar a
maquinaria quando um componente ou produto era alterado.
Corra & Corra (2004) afirmam que o sucesso do sistema
de produo em massa de Ford tambm era creditado ao seu
produto, um modelo sem variaes ao menor preo do mercado.
Todas as nove verses do Modelo T rodavam sobre

o mesmo chassi e compartilhavam os mesmos
componentes mecnicos, reduzindo a variedade de
itens e, consequentemente, diminuindo seus custos
demanufatura.
Adurabilidade de seu projeto e materiais, bem como a facilidade

de reparo pelo prprio proprietrio, tambm colaboravam para a
popularidade do Modelo T.
Oquadro4.5 sumariza as caractersticas da produo em massa.
162
Sistemas de Produo
Quadro4.5-Caractersticas da produo em massa

Caracterstica
Descrio
Funcionrio
Especializado semiqualificado em funo montona na linha

deproduo.
Atividades de engenharia para desenhar o produto e o processo.
Produto
Padronizado.
Fcil de conduzir e manter, fornecido com manual de perguntas
erespostas.
Arranjo fsico
Linear.
Variedade
Baixa.
Volume
Alto.
Mquinas
Grandes equipamentos e mquinas especializados com ferramental

dedicado, porm com baixa flexibilidade.
Organizao
Planejamento centralizado e controle descentralizado.
Custo
Baixo, devido economia de escala e reduo do custo fixo.
Qualidade
Na inspeo.
2.2 Diversificao
Ao contrrio da Ford, que cresceu a partir de um ncleo nico,
Corra & Corra (2004) afirmam que a origem e crescimento
da General Motors (GM) foi por meio de aquisies de outras
empresas, quais sejam:
Chevrolet (dois modelos bem distintos entre si);
Oakland (antecessora da Pontiac);
Olds (depois Oldsmobile);
ScrippsBooth;
Sheridan;
Buick; e
Cadillac.
Unidade 4
163
Estas diferentes empresas eram administradas separadamente

e competiam entre si, devido ao alto grau de superposio de
produtos e falta de uma poltica abrangente de mercado para o
conjunto de suas linhas. William Durant, um dos fundadores da
GM, teve que ser afastado por falta de habilidade em reestruturar
o negcio, e Alfred Sloan foi convidado para presidir a empresa
em 1923.
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Sloan percebeu logo
os dois problemas crticos que a GM teria que solucionar para ter
sucesso na produo em massa e suplantar a companhia de Ford:
a administrao profissional das enormes empresas

necessrias e tornadas possveis com as tcnicas de
produo em massa; e
o aperfeioamento dos produtos bsicos de Ford para
servir aos compradores potenciais de todas as rendas,
portoda a vida.
Oproblema da administrao profissional foi resolvido com a

criao de cinco divises automobilsticas descentralizadas e
gerenciadas objetivamente pelos resultados apresentados sede
dacorporao.
Relatrios detalhados sobre as

vendas, estoques, participao no
mercado, lucros e perdas.
Womack, Jones e Roos (2004) explicam que Sloan e os demais

executivos corporativos comearam a administrarpelosnmeros
cada uma das vrias unidades de negcio da GM: as cinco divises
automobilsticas e as divises de componentes, como Delco (baterias),
Saginaw (direo) e Rochester (carburadores).
Neste modelo de administrao, os gerentesgerais de cada
unidade de negcio eram avaliados pelos nmeros apresentados,
e no era necessrio, ou mesmo adequado, que a alta direo
corporativa conhecesse bem os detalhes operacionais de cada
diviso. Alm disso, o sistema de divises descentralizadas e
autossustentveis funcionou bem nas operaes de produo e
vendas das subsidirias estrangeiras da GM no Reino Unido,
Alemanha e diversos outros pases, demandando pouco tempo
desuperviso direta da sede em Detroit.
164
Sistemas de Produo
Em relao ao segundo problema crtico da GM, Corra&Corra

(2004) afirmam que Alfred Sloan estruturou uma poltica de
segmentao da oferta de veculos baseada no princpio de que
os segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes
preos por produtos distintos. Desta forma, o mercado foi
segmentado em cinco modelos de produtos, em ordem crescente
de preo, do Chevrolet ao Cadillac, para servirnas palavras de
Sloanatodos os bolsos e propsitos. (WOMACK, JONES E
ROOS, 2004. p.28).
Aestratgia de Sloan foi um sucesso: a sociedade americana da

dcada de 1920 estava bem mais sofisticada do que a do incio
do sculo, e o aumento do poder aquisitivo fez com que os
consumidores passassem a demandar produtos mais adequados
s suas necessidades e desejos especficos.
Quando Ford percebeu que sua estratgia competitiva de produzir

um nico modelo para um mercado muito sensvel a custo foi
ultrapassada pela poltica de diversificao da linha de produtos da
GM, sua reao foi alterar toda a linha de produtos para produzir
o segundo Modelo A(o primeiro modelo foi produzido de forma
artesanal, entre 1903 e 1904, antes, portanto, do Modelo T).
De acordo com Corra & Corra (2004), quase todos os 5.580
componentes do Modelo Aeram inteiramente novos, e Ford teve
que fechar as suas plantas por seis meses, em 1927, para alterar
os arranjos fsicos das fbricas e construir novas instalaes para
comportar essas modificaes. Nenhuma outra fbrica sofreu
uma transformao de tal envergadura na histria da indstria
dos Estados Unidos. No entanto, as consequncias para o negcio
foram desastrosas, contribuindo para que a Ford perdesse a
liderana na produo de carros para a General Motors.
Unidade 4
165
2.3 Ocomponente social do trabalho

As prticas tayloristas e fordistas no ambiente laboral tiveram
um efeito nefasto na fora de trabalho. Corra & Corra (2004)
afirmam que as tarefas repetitivas e tediosas acabaram por fazer
com que os trabalhadores apresentassem nveis crescentes de
absentesmo e, at, de alcoolismo. Aempresa era vista como um
sistema fechado, onde os indivduos no recebiam influncias
externas. Questes como a motivao no trabalho e a influncia
do ambiente de trabalho sobre o resultado obtido pelos
trabalhadores no eram abordadas pela administrao cientfica.
Aorganizao empresarial, no entanto, um sistema

aberto e dialtico, movimentandose conforme as
condies internas e externas.
Tambm conhecidos como

Estudos de Hawthorne.
Davis, Chase e Aquilano (2001) afirmam que estudos conduzidos

pelo socilogo Elton Mayo na fbrica da Western Electrics em
Chicago, no final da dcada de 1920 e incio dos anos 1930, para
avaliar os efeitos de certas mudanas do ambiente sobre a
produtividade dos trabalhadores de montagem, levaram a
descobertas inesperadas.
Estes experimentos avaliaram os efeitos da iluminao e da
integrao social sobre os resultados obtidos pelos trabalhadores.
Foi observado que a motivao econmica era secundria na
determinao do rendimento do trabalhador e que trabalhos
repetitivos tendem a se tornar montonos e cansativos, afetando
negativamente as atitudes do empregado e reduzindo sua eficincia.
Os aspectos sociais do trabalho passam, por inferncia, a ser mais
considerados e surgem as primeiras abordagens sociotcnicas.
United Automobile Workers ou UAW.
166
Omovimento sindical tambm afetou as relaes trabalhistas

na indstria automotiva. De acordo com Womack, Jones e Roos
(2004), a natureza cclica do mercado automobilstico causava
frequentes demisses de sua fora de trabalho, considerada um
custo varivel pelas montadoras americanas. Essas demisses
criaram o ambiente propcio para o fortalecimento do sindicato
dos trabalhadores da indstria automobilstica.
Sistemas de Produo
No final da dcada de 1930, o UAW assinou acordos com

as trs grandes empresas do setor (Ford, GM e Chrysler)
onde ficou estabelecido que o tempo de servio e os direitos
trabalhistaseno a competnciaseriam os principais
critrios para decidir quem permaneceria empregado e quem
seria demitido. Estas medidas tiveram como efeito uma gradual
reduo da eficincia do sistema de produo em massa.
2.4 Oauge da produo em massa

Womack, Jones e Roos (2004) argumentam que todos os vestgios
da produo artesanal de carros haviam desaparecido dos Estados
Unidos em 1955, onde trs grandes indstriasFord, GM e
Chryslerdetinham 95% de todas as vendas, dos quais seis
modelos representavam 80% de todos os automveis vendidos.
Neste ano, pela primeira vez, a venda de carros nos Estados
Unidos superou a marca dos 7 milhes. As tcnicas produtivas de
Ford, a abordagem gerencial e de marketing de Sloan e o novo
papel do movimento sindical moldaram as caractersticas finais e
definitivas do sistema de produo em massa. Por ironia, tambm
foi em 1955 que a outrora poderosa indstria automotiva americana
comeou a perder sua vantagem competitiva.
Uma das razes para o declnio da Ford, GM e Chrysler

foi a difuso da produo em massa em pases de todo
o mundo.
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), diversos pioneiros

da indstria automotiva europeia haviam visitado Highland Park
e discutido com Ford as tcnicas produtivas de sua empresa.
As fbricas de Wolfsburg (VW), Flins (Renault) e Mirafiori
(Fiat) possuam instalaes similares s de Detroit no final da
dcada de 1950, embora seus sistemas de produo, copiados dos
americanos, apresentassem menor eficincia e preciso na fbrica.
No Japo, entretanto, uma forma inteiramente nova de produzir
estava sendo desenvolvida na Toyota: a produo enxuta.
Unidade 4
167
Seo 3Produo enxuta

Nesta seo, voc vai estudar a produo enxuta. Ver como est
estruturado o Sistema Toyota de Produo (STP) e quais so suas
principais ferramentas e tcnicas.
OSistema Toyota de Produo (STP ou TPSToyota Production
System) se tornou conhecido no ocidente como Manufatura
Enxuta (Lean Manufacturing) ou, mais apropriadamente,
Mentalidade Enxuta (Lean Thinking).
Para Shah e Ward (2003), a produo enxuta uma abordagem
multidimensional desenvolvida originalmente na Toyota
Motors, que compreende uma ampla variedade de prticas de
gerenciamento, incluindo:
justintime (JIT);
autonomao (jidoka);
gesto total da qualidade (TQM);
equipes polivalentes;
manuteno produtiva total (MPT);
troca rpida de ferramental (TRF);
metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP);
arranjo fsico celular;
gesto da cadeia de suprimentos (SCM) e diversas outras,

integradas em um mesmo sistema.
Aproduo enxuta est apoiada em uma profunda mudana

da cultura organizacional, onde a participao das pessoas o
requisito fundamental para o sucesso deste sistema.
168
Sistemas de Produo
3.1 Origem do Sistema Toyota de Produo (STP)

As origens da Toyota remontam a uma fbrica de teares fundada
por Sakichi Toyoda no final do sculoXIX. Kiichiro, filho de
Sakichi, viajou aos Estados Unidos em 1929 e, impressionado
com a quantidade de carros que circulavam pelas ruas das cidades
americanas, resolveu fabricar automveis no Japo. Na dcada de
1930, comeou a produzir o carro de passeio Modelo AA, mas
logo foi obrigado pelo governo japons a interromper a produo
de automveis para se dedicar produo de caminhes no
fracassado esforo de guerra.
Aps a II Guerra Mundial, Kiichiro retomou a produo de
automveis, mas um colapso nas vendas em 1949 obrigou a
Toyota a dispensar grande parte de seu pessoal. Aps uma
longa greve, Kiichiro foi obrigado a renunciar presidncia da
empresa, assumindo a responsabilidade pelos fracassos gerenciais.
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que a Toyota havia
produzido, aps 13 anos de esforos, apenas 2.685 carros, uma
quantidade nfima quando comparada aos 7.000 automveis
montados por dia pela Ford em Rouge.
Eiji Toyoda, sobrinho de Kiichiro, assume a presidncia da
empresa em lugar do tio e realiza uma viagem de estudos para
conhecer Rouge, em 1950. De acordo com Womack, Jones e
Roos (2004), Eiji e seu gerente de produo, Taiichi Ohno,
chegaram concluso de que a produo em massa jamais
funcionaria no Japo, pois seria muito difcil simplesmente copiar
e aperfeioar o modelo fordista de Rouge.
Oquadro4.6 enumera alguns dos problemas enfrentados pela
Toyota para ingressar na fabricao em larga escala de veculos.
Quadro4.6-Problemas encontrados pela Toyota para ingressar na fabricao em larga
escala de veculos
Problema
Descrio
Alta variedade e
baixos volumes
Omercado domstico japons era limitado e demandava uma

grande variedade de diferentes veculos: carros de luxo para as
autoridades, carros pequenos e econmicos para a populao,
caminhes grandes e pequenos.
Unidade 4
169
Problema
Descrio
Fora de trabalho
Afora de trabalho japonesa no estava propensa a ser tratada

como custo varivel ou componente intercambivel.
Alegislao trabalhista japonesa restringia o direito da empresa
de demitir trabalhadores e os sindicatos foram muito reforados.
No Japo inexistiam imigrantes dispostos a trabalhar como
trabalhadores temporrios e enfrentar condies precrias de trabalho.
Falta de capital
Aguerra devastou a economia do Japo e no existiam capitais

suficientes para comprar de forma macia as tecnologias
ocidentais de produo mais recentes.
Concorrncia
As indstrias da Europa e, principalmente, dos EUAestavam

ansiosas para operar no Japo e dispostas a defender os seus
mercados consagrados contra as exportaes japonesas.
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Ohno percebeu que

tanto empregar os mtodos de Rouge quanto utilizar as tcnicas
de produo artesanal no serviriam sua estratgia, mas que era
necessrio um novo enfoque. Nascia o Sistema Toyota de Produo.
3.2 ACasa do Sistema Toyota de Produo (STP)

ACasa do STP um diagrama que representa o sistema
estrutural da produo enxuta. As metas de melhor qualidade,
menor custo, menor lead time, mais segurana e moral alto
formam o telhado. As colunas de sustentao da casa so
formadas pelo justintime (JIT) e pela autonomao ( jidoka).
Oobjetivo do JIT remover, sempre que possvel, os estoques
que protegem as operaes contra problemas de qualidade,
quebras de mquinas, tempos longos de preparao de mquina
(set up), entre outros, que afligem a produo. Aautonomao
separa os operadores das mquinas, no permitindo que essas
deixem passar um defeito para a prxima estao de trabalho.
Na base da casa esto as condies que estabilizam as operaes
para que no sejam constantemente interrompidas e permitam
um nvel mnimo de inventrio, como:
170
produo nivelada (heijunka);
padronizao de processos;
Sistemas de Produo
gesto visual (andon); e
a prpria filosofia do STP.
Cada elemento da casa crtico e cada um refora os demais,

mas, por trs de todas essas ferramentas, esto as pessoas.
Soelas que se encontram no centro da casa, pois, somente
atravs da melhoria contnua (kaizen), a operao pode chegar
estabilidade necessria. (LIKER, 2005).
Afigura4.2 ilustra a estrutura da produo enxuta, mostrando
os dois pilares que sustentam essa abordagem, justintime (JIT)
e autonomao ( jidoka), e alguns dos demais componentes e
ferramentas desse sistema.
Figura4.2-Casa do STP
Melhor qualidade Menor custo Menor lead time Mais segurana Moral alto
atravs da reduo do fluxo de produo pela eliminao das perdas
Just-In-Time (JIT)
Pessoas e equipe de trabalho Autonomao (Jidoka)
Pea certa, quantidade

certa, tempo certo
Seleo
Metas comuns
Planejamento takt time

Fluxo contnuo
Sistema puxado
Troca rpida
Logstica integrada
Ringi de deciso
Metas comuns
Melhoria Contnua (Kaizen)

Reduo de perdas
Genchi genbutsu Viso de perdas
5 porqus
Soluo de
problema
Qualidade no setor, tornar

os problemas visveis
Paradas automticas
Andon
Separao
pessoa-mquina
Verificao de erro
Controle de qualidade
no setor
Soluo na origem dos
problemas (5 porqus)
Produo Nivelada (Heijunka)

Processos Estveis e Padronizados
Gesto Visual (Andon)
Filosofia do Modelo Toyota
Fonte: Liker (2005, p. 51).
Dessa maneira, conforme o ponto de vista, a produo enxuta

pode ser percebida como:
uma estratgia de negcios;
uma filosofia de manufatura; ou
um conjunto de tcnicas.
Unidade 4
171
Estes elementos, no entanto, esto interligados e precisam do

apoio da alta direo e da participao dos funcionrios para
tornar possvel a obteno de bons resultados.
Oquadro4.7 enumera uma srie de mitos e realidades a respeito
do Sistema Toyota da Produo (STP).
Quadro4.7-Mitos X realidade do STP
MITO
Oque o STP no
Uma receita concreta para o sucesso
Um projeto ou programa administrativo
Um conjunto de ferramentas
para implementao
Um sistema somente para
o setor de fabricao
Implementvel a curto ou mdio prazo
REALIDADE
Oque o STP
Um modo coerente de pensar
Uma filosofia administrativa global
Foco na total satisfao do cliente
Um ambiente de trabalho de
equipes de melhorias
Uma eterna procura de um modo melhor
Qualidade includa no processo
Local de trabalho organizado e disciplinado
Evolutivo
Fonte: Liker (2005, p. 286).
Ferro (2011) afirma que empresas que possuem um sofisticado

sistema enxuto (quer seja focalizado na produo, ou ento,
abordando o negcio todo), com manuais detalhados, avaliaes
completas e auditorias padronizadas, realizadas por equipes
dedicadas, parecem no ter tanto sucesso em comparao a
empresas com sistemas menos formalizados, mas que, em
contrapartida, parecem ter lderes mais engajados e envolvidos.
3.3 Os 14 princpios do Sistema Toyota de Produo (STP)

Liker (2005) sumariza o Modelo Toyota em 14 princpios
organizados em quatro categorias amplas:
a filosofia de longo prazo;
o processo certo produzir os resultados certos;
172
agregar valor para a organizao atravs do

desenvolvimento das pessoas; e
Sistemas de Produo
a soluo contnua da raiz dos problemas estimula a

aprendizagem organizacional.
Oquadro4.8 discrimina como os 14 princpios esto organizados

por categorias.
Quadro4.8-Os 14 princpios do Modelo Toyota
Categoria
Filosofia de
longo prazo
Oprocesso certo
produzir os
resultados certos
Valorizao da
organizao
atravs do
desenvolvimento
de seus
funcionrios
e parceiros
Asoluo
contnua de
problemas na
origem estimula
a aprendizagem
organizacional
Princpio
1
Basear as decises de gesto numa filosofia de longo prazo, mesmo

que os resultados financeiros no curto prazo sejam prejudicados.
Criar fluxos de processos contnuos para tornar os problemasevidentes.
Usar o sistema puxado para evitar excessos de produo.
Nivelar a carga de trabalho (heijunka).
Construir uma cultura de interromper os processos para resolver os

problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.
Padronizao a base da melhoria contnua e a capacitao

(empowerment) das pessoas.
Usar controles visuais para que nenhum problema fique oculto.
Usar apenas tecnologia confivel e j testada para suportar as

pessoas e os processos.
Desenvolver lderes que verdadeiramente conheam o trabalho,

vivam a filosofia e ensinem os outros.
10
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia

de sua empresa.
11
Respeitar e estender sua rede de parceiros (incluindo

fornecedores), desafiandoos e apoiandoos a melhorar.
12
Ver por si mesmo para verdadeiramente perceber a situao

(genchi genbutsu).
13
Tomar decises consensuais considerando todas as opinies e

implementar as decises rapidamente.
14
Fomentar a criao de uma organizao aprendiz atravs da

reflexo segura (hansei) e da melhoria contnua (kaizen).
Fonte: adaptao de Liker (2005, p.5558).
Os 14 princpios do Modelo Toyota enfatizam a importncia da

cultura organizacional no desenvolvimento de princpios corretos
para uma organizao com o objetivo de alcanar altos nveis de
desempenho e entregar valor para o cliente e para a sociedade.
Para Liker (2005), a implantao de ferramentas enxutas, sem
uma cultura organizacional fortalecida, permitir apenas saltos
pontuais nas medidas de desempenho de uma empresa, no
sustentveis no longo prazo.
Unidade 4
173
3.4 Eliminao de desperdcios

Aproduo enxuta uma filosofia de gesto que procura
assegurar o melhor valor para o consumidor, por meio do
processo de melhoria contnua. Apreocupao central, afirmam
Womack e Jones (1998), garantir um fluxo contnuo de
produo de acordo com as necessidades do cliente, eliminando,
total ou parcialmente, todos os desperdcios ou perdas existentes
no processo.
Anoo de desperdcios uma perspectiva da literatura oriental
fundamental ao conceito de processos, segundo o qual as perdas
so atividades que geram apenas custo, ou seja, retiram e no
adicionam qualquer valor ao produto. (PAIM et al., 2009).
Os processos, de acordo com essa perspectiva, devem ser
redesenhados para permitir a realizao progressiva de atividades
ao longo da cadeia de valor, eliminandose as atividades que
consomem tempo ou recursos, sem, no entanto, agregar valor.
Ohno (1997) formulou uma lista de sete perdas ou desperdcios
que, embora tenha sido inicialmente empregada apenas para
a produo fsica, pode ser aplicada s atividades bsicas de
qualquer negcio.
Seguem as sete perdas ou desperdcios:
desperdcios de superproduo;
desperdcios de estoques;
desperdcios de espera;
desperdcios de processamento;
desperdcios de movimento;
desperdcios de defeitos; e
desperdcios de transporte.
Posteriormente, Liker (2005) incluiu mais um, o desperdcio

da criatividade dos funcionrios, tambm conhecido como
desperdcio intelectual.
174
Sistemas de Produo
Entender o significado dessas oito grandes perdas fundamental

para a compreenso de como a produo enxuta aborda, de
forma holstica, a gesto dos sistemas produtivos, enfatizando
os problemas causados pela superproduo e destacando a
importncia das funes logsticas (transporte e estocagem) para
o desempenho das operaes bemsucedidas.
Oquadro4.9 detalha cada uma das oito grandes perdas ou
desperdcios do Modelo Toyota de Produo.
Origem de praticamente
todos os demais
desperdcios.
Quadro4.9-As 8 grandes perdas de produo

Desperdcio
Descrio
Superproduo
Produo (ou antecipao) de itens para ou quais no h demanda,

oque gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos
de transporte, devido ao estoque excessivo.
Espera
Ociosidade de operadores ou equipamentos aguardando para finalizar

o trabalho ou por uma atividade anterior ou que simplesmente no
tm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no
processamento, interrupo do funcionamento de equipamentos e
gargalos de capacidade.
Transporte
Movimento de estoque em processo por longas distncias, criao

de transporte ineficiente ou movimentao de materiais, peas ou
produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos.
Processamento
Passos desnecessrios para processar as peas, processamento

ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade
do produto, causando movimentos desnecessrios e produzindo
defeitos, perdas decorrentes do projeto de produto ou processo com
qualidade superior que necessria.
Movimentao
Qualquer movimento intil (incluindo caminhar) que os funcionrios

tm que fazer durante o trabalho, como procurar, pegar ou empilhar
peas, ferramentas etc.
Defeitos
Produtos fabricados fora das especificaes ou dos padres, consertos,

retrabalho, descarte, inspeo e substituio de itens produzidos
significam perdas de manuseio, tempo e esforo.
Estoques
Excesso de matriaprima, estoque em processo ou produtos acabados,

causando lead times mais longos, atrasos, obsolescncia, itens
danificados, custos de transporte e de armazenamento, decorrentes
muitas vezes da falta de sincronizao ou balanceamento da produo,
entregas atrasadas de fornecedores, defeitos, equipamentos em
conserto e longos tempos de preparao.
Intelectual
Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de

aprendizagem por no envolver ou ouvir as pessoas.
Fonte: adaptao de Ohno (1997, p.39) e Liker (2005, p.4748).
Unidade 4
175
Para Womack e Jones (1998), o conceito de desperdcio

importante para a compreenso do processo produtivo e sua
transformao em um sistema de fluxo contnuo onde todos
os obstculos e paralisaes so eliminados para encurtar o
tempo de atravessamento, ou seja, o tempo necessrio para
transformar os insumos em produtos. Amentalidade enxuta
uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio e oferecer uma
retroalimentao imediata sobre os esforos para transformar
desperdcio em valor.
Oquadro4.10 detalha os cinco princpios do pensamento (ou
mentalidade) enxuto: valor, cadeia de valor, fluxo, produo
puxada e perfeio.
Quadro4.10-Os 5 princpios do pensamento enxuto
Princpio
Descrio
Valor
Valor s pode ser definido pelo cliente final.

Agregar valor a um determinado material ou produto significa
realizar uma alterao em suas caractersticas, transformandoo
naquilo que o cliente deseja.
As atividades que no agregam valor, mas consomem tempo,
recursos e espao, devem ser tratadas como desperdcio e eliminadas.
Existem, porm, atividades que no agregam valor, mas so
essenciais ao negcio (controle de qualidade, contabilidade etc.).
Cadeia de valor
toda ao necessria (agregando valor, ou no) que um produto

ou servio sofre ao longo das tarefas gerenciais essenciais.
Tarefa de transformao fsica: desde a matriaprima,
transformao em produto, at o cliente final.
Tarefa de soluo de problemas: da concepo ao lanamento do
produto, passando pelo projeto detalhado e engenharia.
Tarefa de gerenciamento da informao: da necessidade do cliente
ao atendimento pleno, seguindo um detalhado cronograma.
Fluxo
Odesenvolvimento do produto, as informaes e a produo

precisam estar em fluxo contnuo.
Ofluxo sempre reduz custos de produo, promove alta qualidade,
cria maior capacidade de resposta e gera produtos que se
aproximam das necessidades reais do consumidor.
Produo puxada
Areduo dos lead times (atravs do fluxo) permite ao cliente

puxar o desenvolvimento do produto, o pedido e a produo
fsica somente quando necessrio.
Perfeio
Criao de um crculo virtuoso permanente de criao de valor e

de eliminao de desperdcio.
Fonte: adaptao de Womack e Jones (1998, p.416).
176
Sistemas de Produo
Um exemplo de combate aos desperdcios o arranjo fsico celular.

Aorganizao da planta em clulas de manufatura aproxima
diferentes processos fabris, causando a diminuio drstica das
necessidades de transporte e do tempo de atravessamento.
De acordo com Evans (1993), pesquisas realizadas nos Estados
Unidos a respeito da implementao de justintime em empresas
americanas mostraram que o fator isolado mais importante em
implantaes bemsucedidas o leiaute celular.
Conforme ilustra a figura4.3, as clulas so normalmente
arranjadas em forma de U, para permitir que os operadores
possam se mover de mquina em mquina para carregar ou
descarregar peas.
Figura4.3-Clula manual com dois operadores
Fresadora
Vertical
Fresadora
Horizontal
Fresadora
Vertical
Atuao do
Operador 1
Tomo
Tomo
Retfica
Atuao do
Operador 2
Inspeo
Final
Serra
Carro de
matria-prima
Carro de
peas prontas
ENTRADA
SADA
Fonte: adaptao de Black (1998, p.98).
Unidade 4
177
Geralmente as clulas possuem todos os processos necessrios

para completar a fabricao de um componente. Black(1998)
afirma que as mquinas na clula so de ciclo simples,
nomnimo, para permitir que possam completar o ciclo
de mquinas sem acompanhamento do operador e desligar
automaticamente, ao final de cada ciclo.
Existe um desacoplador entre cada mquina da clula para
quebrar a dependncia entre os processos de uma clula e
permitir que os operadores se movimentem na direo oposta
ao fluxo das peas. Os desacopladores retm apenas uma
peaprocessada e inspecionadapronta para ser colocada na
prxima mquina. No devem ser confundidos com pulmes
(buffers), pois estes apenas armazenam peas.
Otipo mais simples de desacoplador, o quadrado kanban:
confere a produo dentro da clula;

controla o tempo das operaes; e
flexibiliza o trabalho dos operadores.
Outros tipos de desacopladores podem:
178
liberar o movimento do rob em clulas automatizadas;

realizar o transporte intracelular (de processo a processo
dentro da clula);
manipular e inspecionar as peas de forma automtica.
Sistemas de Produo
3.5 Justintime (JIT)

Ojustintime (no tempo exato) foi concebido inicialmente
como um sistema para evitar desperdcios, reduzir inventrios
e manter a eficincia da produo. Evoluiria para uma filosofia
de gesto da produo, levada prtica atravs de um diverso
conjunto de tcnicas. (SLACK et al., 2007). Afilosofia por trs
desta gesto de produo era que os clientes deveriam e poderiam
ser satisfeitos com a mxima qualidade no tempo mais curto de
produo. Ou seja, tratase de uma estratgia de manufatura
orientada para o consumidor, que procura responder de forma
rpida e flexvel s flutuaes do mercado.
Conforme Chase, Jacobs e Aquilano (2008), o JIT uma
filosofia abrangente que leva em considerao:
o projeto do produto;
o projeto do processo;
o projeto dos equipamentos e instalaes;
as coordenao da cadeia de suprimentos;
o projeto do trabalho; e
a melhoria de produtividade.
muito mais, portanto, do que apenas um sistema de produo

puxada a partir da demanda que, em cada estgio, produz
somente os itens necessrios, nas quantidades suficientes e no
momento adequado.
Corra e Gianesi (1993) afirmam que o justintime tem como
objetivo fundamental a melhoria contnua (kaizen) do processo
produtivo atravs de um mecanismo de reduo de estoques de
insumos, materiais em processo e produtos acabados. Os estoques
so utilizados para evitar descontinuidades no processo produtivo
causadas por problemas de qualidade, de quebra de mquina e de
preparao de mquina, gerando independncia entre os estgios
do processo de produo, conforme detalhado no quadro4.11.
Unidade 4
179
Quadro4.11-Os 3 grandes problemas de produo
Problema
Descrio
Qualidade
Quando alguns estgios do processo produtivo geram refugos de maneira

incerta, o estoque, colocado entre estes estgios e os posteriores, permite
que estes ltimos possam trabalhar continuamente.
Quebra de
mquina
Quando uma mquina para por problemas de manuteno, os estgios

posteriores do processo que so alimentados por esta mquina teriam
que parar, caso no houvesse estoque suficiente para continuar o fluxo
de produo, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo
normal novamente.
Preparao
de mquina
Quando uma mquina processa operaes em mais de um componente

ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de
componente a ser processado. Quanto maior os custos referentes ao
perodo inoperante do equipamento, mo de obra requerida na
operao de preparao e perda de material no incio da operao,
maior tender a ser o tamanho do lote programado para ser produzido,
gerando estoques que sero consumidos em perodos subsequentes
(produo antecipada em relao demanda).
Fonte: adaptao de Correa e Gianesi (1993).
Areduo dos estoques, alm de proporcionar uma maior

circulao de capital, permite que os problemas sejam
visualizados. medida que os problemas se tornam visveis,
esforos concentrados e priorizados podem ser feitos para
eliminlos e suavizar o fluxo de produo, melhorando
continuamente o processo produtivo.
Nos sistemas convencionais, o fluxo de produo empurrado
e os materiais de um processo inicial so transferidos para um
processo final.
Por exemplo, uma matriaprima transformada em

um componente que posteriormente montado com
outros em um conjunto que flui em direo linha de
montagem final.
Ohno (1997) imaginou este fluxo de produo na ordem inversa:

um processo final iria para um processo inicial para retirar apenas
o componente exigido na quantidade necessria no momento
adequado. Oprocesso inicial, por sua vez, precisaria apenas
produzir a quantidade exata do componente retirado para repor o
que foi consumido pelo processo final. Para resolver o problema
180
Sistemas de Produo
de comunicao entre os mltiplos processos, foi elaborado um

sistema de sinalizao que indica claramente o que e quanto
necessrio produzir. Este sistema de sinalizao foi denominado
kanban e o mtodo pelo qual a produo flui suavemente na
manufatura enxuta.
Osistema kanban opera baseado na filosofia de que cada
processo em um sistema produtivo puxa o tipo e a quantidade
de componentes que o processo exige, no momento adequado.
Apremissa bsica que o material no estar sendo produzido
ou no estar sendo movimentado at que um cliente emita
o sinal para que isso acontea. Ocliente da pea pode ser um
consumidor final de um produto acabado (cliente externo) ou
o pessoal da produo na estao subsequente no ambiente de
manufatura (cliente interno). Do mesmo modo, o fornecedor
poderia ser a pessoa na estao precedente no ambiente de
manufatura (fornecedor interno) ou um fornecedor real de
insumos (fornecedor externo).
Ohno (1997) afirma que esse conceito de produo foi inspirado
no sistema de funcionamento dos supermercados americanos,
onde um cliente pode obter:
o que necessrio;
no momento que necessrio; e
na quantidade necessria.
Omecanismo usado para autorizar a produo ou movimentao de

um item baseado, geralmente, num carto fsico. Em alguns casos,
sistemas computacionais (kanban informatizado), sinais luminosos
e sistemas eletrnicos tambm podem ser usados. No sistema de
carto fsico, so empregados quatro dispositivos principais:
a) Carto kanban;
b) Painel ou quadrokanban;
c) Contenedor;
d) Supermercado.
Unidade 4
181
Afigura4.4 ilustra os quatro dispositivos, onde as letras K

representam os cartes, e as letras P, os itens produzidos.
Figura4.4-Dispositivos do sistema kanban
Quadro Porta Kanban
P1
P2
P3
Pn
K
K
Posto Cliente
Posto Fornecedor
Supermercado
Na programao puxada de produo, Tubino (2007) afirma

que os almoxarifados de itens em processo so substitudos por
pequenos supermercados de abastecimento, prximos aos
locais de consumo. medida que os cartes kanban so trocados
por peas nos supermercados, iniciase, sequencialmente, sua
reposio pelos setores produtivos, utilizandose contenedores
com quantidades padronizadas para armazenar e movimentar os
itens de um lote de fabricao.
Osistema kanban empregado para diversas finalidades, e suas
funes esto sumarizadas no quadro4.12.
Quadro4.12-Funes do sistema kanban
Funo
1
Fornecer informaes sobre apanhar (retirar) ou transportar.
Fornecer informaes sobre a produo.
Impedir a superproduo e o transporte excessivo.
Servir como uma ordem de produo afixada s mercadorias (materiais).
Impedir produtos defeituosos pela identificao do processo que os produz.
Revelar problemas existentes e manter o controle de estoques.
Fonte: adaptao de Ohno (1997, p.48).
182
Sistemas de Produo
Tubino (2007) afirma que o kanban, na prtica, atua como

ferramenta de comunicao visual e como dispositivo de
comunicao do ponto de utilizao at a operao prvia.
Substitui, desse modo, as ordens de compra para os fornecedores
e as ordens de produo para os setores operacionais, eliminando
a documentao que seria necessria em ambientes tradicionais
de manufatura. Um sistema kanban bem dimensionado segue um
conjunto de cinco regras bsicas, listadas no quadro4.13.
Quadro4.13-Regras bsicas do sistema kanban
Regra 1
Oprocesso seguinte deve retirar uma quantidade de produtos do processo anterior

somente na quantidade necessria e no momento correto.
Regra 2
Oprocesso precedente deve produzir produtos para o processo subsequente apenas

nas quantidades requisitadas por este ltimo.
Regra 3
Produtos defeituosos no devem passar para os processos seguintes.

Portanto,devese garantir a qualidade das peas e zelar pelo acondicionamento
daspeas produzidas.
Regra 4
Onmero de kanbans no sistema deve ser minimizado. responsabilidade da

logstica a diminuio do volume em estoque; entretanto, a busca por melhorias
deve ser meta da planta.
Regra 5
Okanban deve se adaptar a pequenas flutuaes na demanda. Uma das principais

vantagens do sistema kanban a adaptabilidade quando h as variaes repentinas
na demanda; neste caso, quem utiliza tal sistema no deve precisar de um programa
detalhado para cada mquina.
Fonte: adaptao de Monden (1984, p.1112).
Ohno (1997) afirma que o sistema kanban permite que cada elo
na corrente justintime esteja conectado e sincronizado. Os nveis
gerenciais, por esta razo, podem ser drasticamente reduzidos.
Para Tubino (2007), os kanbans tambm reforam outros
objetivos da manufatura. Oambiente de trabalho deve estar
organizado e livre de desordem para assegurar o acesso oportuno
aos itens mais usados.
Para que as mquinas funcionem de forma eficiente, planos de
manuteno autnoma devem ser elaborados para capacitar os
operadores na limpeza, manuteno e inspeo dos equipamentos.
Amanuteno autnoma um dos pilares da Manuteno
Produtiva Total (MPT) ou Total Productive Maintenance (TPM),
abordagem em gesto de manuteno que adota uma viso
holstica e o envolvimento de todos os funcionrios.
Unidade 4
183
Os demais pilares so:
manuteno planejada;
melhorias especficas;
educao & treinamento;
manuteno da qualidade;
controle inicial;
reas administrativas; e
segurana & meio ambiente.
Alm disto, os operadores devem poder realizar mltiplas

tarefas e estar ativamente envolvidos em prol da identificao
de melhorias contnuas no sistema. Entretanto, os kanbans no
devem ser utilizados quando for requerida a produo de lotes ou
estoques de segurana significativos, dadas as dificuldades que o
sistema kanban ter para esclarecer estas exigncias.
Uma empresa pode aumentar a produtividade e, consequentemente,
as margens e tambm a sua competitividade global ao atacar,
de forma sistmica, as causas da baixa competitividade. Muitas
organizaes, no entanto, que julgam estar utilizando o conceito
de justintime acertadamente, no percebem que o JIT deve ser
integrado filosofia da empresa, indo alm da implementao de
apenas um conjunto de tcnicas ou prticas internas.
3.6 Troca Rpida de Ferramentas (TRF)
Tempo decorrido desde a sada da

ltima pea boa do lote anterior at
a primeira pea boa do prximo lote.
184
De acordo com Tubino (1999), os sistemas convencionais

empregam o conceito de lote econmico em que os tempos de
preparao de mquina (tempos de setup) so diludos pelo
tamanho do lote.
Na abordagem tradicional, no existe preocupao em reduzir os
tempos de setup, e o resultado a gerao de tamanhos grandes
de lotes. No entanto, para que o sistema justintime alcance
Sistemas de Produo
os resultados desejveis, o tempo de preparao de mquina

precisa ser drasticamente reduzido ou eliminado para viabilizar
a produo de lotes menores. Na abordagem enxuta, tamanhos
reduzidos de lotes aumentam a flexibilidade do sistema de
produo, e a menor quantidade sempre desejada, tanto para a
fabricao quanto para a compra de itens.
ATroca Rpida de Ferramentas (TRF) uma metodologia
cientfica de anlise de tempos e movimentos que visa reduzir
o tempo de preparao de mquinas de horas para minutos,
oumesmo segundos, o que proporciona um aumento considervel
da capacidade de produo. Black (1998) afirma que tudo que
estiver includo no tempo de preparao de mquina escopo do
programa de TRF:
troca das ferramentas da mquina ou equipamento;
processamento de algumas peas;
inspeo dessas peas;
ajuste de mquina;
processamento de outra amostra;
medir/ajustar e assim por diante.
ATRF inclui os conceitos de SMED, OTED e NOTED.

Oquadro4.14 detalha cada um destes conceitos.
Quadro4.14-SMED, OTED e NOTED
Conceito
Significado
Descrio
SMED
Single Minute Exchange of Die

(troca de ferramentas de minuto singular)
Otempo de setup deve ser um nmero de um

dgitotempos inferiores a 10 (dez) minutos.
SMED
One Touch Exchange of Die

(troca de ferramentas em um toque)
Otempo de setup deve ser abaixo de 1(um)minuto.
NOTED
Non Touch Exchange of Die

(troca de ferramentas sem toque)
Osetup realizado automaticamente, como

em um centro de usinagem com sistemas
automticos de troca de ferramentas e peas.
Unidade 4
185
As atividades de setup podem ser divididas em trs tipos

fundamentais:
setup internoatividades que somente podem ser

executadas com a mquina parada;
setup externoatividades que podem ser executadas
com a mquina trabalhando;
atividades desnecessriasatividades que no precisam
ser realizadas durante a execuo do setup, mas que
desacertadamente esto sendo feitas.
Black (1998) enumera sete passos de um programa para reduo

de tempos de preparao de mquina:
1. Determinar o mtodo existente;
2. Identificar e separar as atividades de setup interno e externo;
3. Converter as atividades de setup interno em externo;
4. Reduzir ou eliminar o setup interno;
5. Aplicar mtodos de anlise e treinar as atividades de setup;
6. Eliminar ajustes;
7. Abolir, sempre que possvel, o setup.
Como os tempos de preparao de mquina so normalmente
longos, a gravao em vdeo de vrios setups pode ser feita para
determinar o mtodo existente. Devem ser analisadas todas as
atividades dentro dos conceitos de tempos e movimentos para
melhorar o mtodo de trabalho, eliminar todas as atividades
desnecessrias e sequenciar corretamente as atividades necessrias.
Exemplos de atividades desnecessrias: esperar que

uma ponte rolante fique livre e venha auxiliar na
movimentao do molde ou ferramenta, aguardar que
um ferramenteiro venha auxiliar na troca e regulagem
do molde ou ferramenta.
186
Sistemas de Produo
Tubino (1999) sugere o emprego de carrinhos de movimentao

manual de baixo custo para armazenar e movimentar os moldes
ou ferramentas durante o processo de setup.Afigura4.5 mostra
um carrinho rotativo equipado com roletes em uma mesa
giratria que permite a um nico operador deslizar facilmente as
matrizes antiga e nova para a sua troca. Desta forma, melhora
a versatilidade da troca e evitamse esperas e dependncias de
equipamentos de movimentao.
Figura4.5-Carrinho com roletes para a troca de matrizes
Matriz Antiga
Matriz Nova
Carrinho Rotativo
Prensa
Osegundo passo identificar e separar as atividades de setup

interno e externo. Apenas as operaes de setup interno, como a
remoo da ferramenta ou molde antigo e a fixao da ferramenta
ou molde novo, devem ser executadas quando a mquina estiver
parada para a realizao do setup.Tubino (1999) afirma que,
para reduzir o tempo de parada de mquina, todas as atividades
referentes ao setup externo, como preparao e transporte dos
moldes, ferramentas, gabaritos e dispositivos de fixao, devem
ser feitas enquanto a mquina ainda estiver operando. Opasso
seguinte converter as operaes de setup interno em externo.
Oquadro4.15 identifica as atividades mais importantes que podem
ser imediatamente transformadas de setup interno para externo.
Unidade 4
187
Quadro4.15-Converso de elementos internos em externos

Elemento
Descrio
Tempo de procura
Tentando achar a matriz correta.

Procurando pelos elementos de fixao (porcas,
parafusos etc.) corretos.
Tempo de espera
Esperando por pontes rolantes, talhas, carrinhos,

empilhadeiras ou instrues.
Tempo de posicionamento
Posicionando matrizes, ferramentas, fixadores,

entreoutros.
Todas as atividades que podem ser realizadas com a mquina

operando, devem ser transferidas para o setup externo.
Um exemplo simples da aplicao desse conceito

consiste em utilizar o calor perdido pelo forno nos
processos de forjamento para praquecer as matrizes
que iro entrar em operao.
Aproduo contnua pode iniciar mais cedo, pois no mais

ser necessrio que sejam forjadas algumas peas no incio
do processo para aquecer a matriz at a temperatura ideal
de operao. Oquarto passo reduzir ou eliminar o setup
interno para reduzir o tempo de preparao de mquina.
Paraexemplificar, Black (1998) afirma que, na troca de matrizes,
o processo de mudana (ajuste) da abertura da prensa de
estampagem normalmente significa de 50 a 70 por cento do
tempo total de setup interno.
Esta atividade, essencial para a correta preparao da mquina
e que normalmente exige a presena de um ferramenteiro, pode
ser eliminada pela padronizao da abertura da prensa. Podese
promover inicialmente a uniformizao apenas das partes
necessrias ao setup para se evitar no curto prazo a padronizao
de todas as matrizes. Afigura4.6 ilustra como a altura das
matrizes pode ser padronizada pelo acrscimo de um calo ou
placa espaadora aos portaferramentas, de forma a evitar que a
prensa necessite regular sua abertura a cada mudana de matriz.
No longo prazo podemse padronizar as dimenses e formas de
todas as matrizes durante a fase de projeto do ferramental.
188
Sistemas de Produo
Figura4.6-Espaadores para a padronizao da altura de matrizes

Espaador para
padronizar a altura
Altura
Padro
Fonte: Monden (1984, p. 44).
Apadronizao da altura da base reduz a necessidade de

diferentes elementos de fixao. Conforme ilustra a figura4.7,
apadronizao da altura dos cabeotes fixadores de estampos
pode acelerar sua fixao e eliminar os ajustes.
Figura4.7-Padronizao da altura dos cabeotes fixadores de estampos
Fixador com
rebaixo usinado
Fixador com
altura padro
Fixador com
espaador soldado
As ferramentas so geralmente fixadas por meio de parafusos

que, entretanto, exigem que a porca seja acionada at o ltimo fio
de sua rosca de modo que a fixao seja completada. Paraliberar
a ferramenta, a porca precisa ser totalmente desenroscada.
Asaes de enroscar e desenroscar a porca consomem tempo, e o
desperdcio aumenta medida que mais e diferentes elementos de
fixao so necessrios.
Tubino (1999) sugere trs aes para reduzir o tempo de fixao
das ferramentas, quais sejam:
rever o projeto do ferramental atravs de uma anlise

estrutural para reduzir a quantidade necessria de
elementos de fixao;
Unidade 4
189
padronizar os dispositivos de fixao e reduzir sua altura

mnima necessria para apertar e desapertar a ferramenta;
substituir os elementos de fixao
convencionaisparafusos e porcaspor dispositivos de
fixao rpida.
Afigura4.8 mostra alguns exemplos de dispositivos de fixao

rpida que podem vir a reduzir o tempo de setup interno.
Figura4.8-Dispositivos de fixao rpida
a) Dispositivos com cabea em L e T
b) Arruela em forma de U
c) Parafuso e porca com rosca parcial
d) Grampos acionados por molas
Aplicar mtodos de anlise e treinar as atividades de setup

um dos mtodos mais econmicos de reduo dos tempos
de preparao de mquina. De acordo com Black (1998), os
operadores precisam ser ensinados a analisar os mtodos para
continuamente estar procurando meios de reduzir o tempo de
preparao de mquina e melhorar o processo. Uma avaliao
criteriosa pode:
reduzir esforo fsico;
eliminar movimentos desnecessrios; e
suprimir caminhadas imprevistas.
Os procedimentos, uma vez melhorados, precisam ser padronizados

e documentados pelos operadores.
190
Sistemas de Produo
Mquinas de grande porte, como uma grande prensa de

estampagem ou uma mquina de conformao, podem ter diversas
posies de fixao de ferramentas em todo o seu permetro. Se
as atividades de setup consumirem muito tempo de um operador,
principalmente em deslocamentos de um ponto a outro, a anlise
dos mtodos pode conduzir ao desenvolvimento de operaes
paralelas para duas ou mais pessoas. Aracionalizao dos
movimentos e a eliminao das atividades desnecessrias podem
reduzir o tempo de setup interno e, consequentemente, aumentar o
tempo disponvel de operao da mquina.
Osexto passo a eliminao dos ajustes, etapa decisiva para a
reduo do tempo de setup interno. Embora o uso de espaadores
nos portaferramentas elimine a necessidade de ajuste de uma
prensa, podem existir situaes que exijam uma mudana da
altura na mquina. Black (1998) sugere o uso de leitores digitais
ou sensores de curso para acelerar a preparao da mquina sem
nenhum ajuste, admitindo que o posicionando seja uma atividade
que deve ser considerada independente dos ajustes. Ouso de
limitadores de curso permite que o setup possa ser executado com
apenas um toque, ao restringir o nmero de posies necessrias
e eliminar o ajuste em escala contnua, projetado pelo fabricante
da mquina. Tubino (1999) afirma que o sistema de colocaes
finitas particularmente interessante em clulas focalizadas na
produo de uma gama restrita de itens. Afigura4.9 mostra
a instalao de trs limitadores de curso nas trs posies
necessrias, eliminando o ajuste em escala contnua realizado
quando existia apenas um limitador.
Figura4.9-Sistema de colocaes finitas
Limitadores de curso
para controlar os
golpes das batidas
Batente
de curso
Quadro mvel
Quadro fixo
Unidade 4
191
Oltimo passo abolir, sempre que possvel, a preparao de

mquina. Tubino (1999) afirma que o melhor setup aquele que
no existe: ao invs de se supor que as preparaes de mquina
so inevitveis, devese sempre procurar formas de produzir itens
diferentes sem promover setups. Oquadro4.16 mostra que uma
simples modificao no projeto do produto, a produo focalizada
em clulas, ou a produo de peas em grupos podem ajudar na
eliminao do setup.
Quadro4.16-Tcnicas para eliminao da preparao de mquina
Tcnica
Descrio
Projeto do
produto
Os produtos devem ser projetados considerando a utilizao de itens

componentes padronizados, comuns a vrios produtos.
Uma variedade menor de itens reduz a necessidade de trocas de ferramentas.
Produo
focalizada
Afocalizao da produo com clulas de fabricao permite uma viso mais

clara do fluxo produtivo.
No adianta produzir itens em grandes lotes em mquinas potentes, se o fluxo
produtivo desse item est ligado ao seu tempo de ciclo, limitado pela demanda.
Por exemplo: ao invs de se utilizar uma prensa com mltiplas funes para
furar um item, podese introduzir dentro de uma clula uma mquina mais
simples, com a funo especfica de furao, acionada sempre que necessrio
pelo operador, dentro do fluxo de produo unitrio.
Produo
em grupos
Aproduo de itens diferentes agrupados na mesma operao uma forma

de eliminar ou diluir o setup da mquina pelo grupo produzido.
Os grupos podem ser formados por itens utilizados em um mesmo produto.
Por exemplo: estampar os paralamas direito e esquerdo de um automvel
simultaneamente.
Fonte: adaptao de Tubino (1999, p.92).
3.7 Autonomao (jidoka)

De acordo com Black (1998), a autonomao ( jidoka) se refere
ao controle autnomo de qualidade e defeitos. No deve ser
confundida com a simples automao, termo que significa a
aplicao de tcnicas, programas ou equipamentos especficos
com o objetivo de tornar automtico um processo ou sistema.
Para Ohno (1997), a autonomao uma forma de dar inteligncia
mquina, razo pela qual ela tambm conhecida como
automao com toque humano ou automao inteligente.
192
Sistemas de Produo
Aautonomao surgiu no incio do sculoXX, quando

Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota, desenvolveu um
tear autoativado, capaz de interromper seu funcionamento
automaticamente, quando qualquer um dos fios da urdidura
ou da trama se rompesse. Um dispositivo capaz de distinguir
se a situao est normal ou anormal foi inserido na mquina,
impedindo que produtos defeituosos fossem produzidos e parando
autonomamente o tear. Posteriormente, quando a empresa se
tornou uma grande montadora de carros, a autonomao veio a ser
um dos pilares do Sistema Toyota de Produo.
As clulas de produo nos processos enxutos empregam
dispositivos para auxiliar o operador a verificar as peas,
assegurando que produtos defeituosos no sigam adiante. Estes
dispositivos prova de erro (pokayoke) permitem que as peas
sejam checadas uma a uma e, caso no apresentem nenhuma
anomalia, sejam transferidas, uma a uma, para a prxima etapa do
processo. Averificao pode ser manual ou automtica, mas esta
ltima que forma a base da autonomao.
Black (1998) afirma que, em arranjos fsicos celulares, os
processos individuais ou dispositivos entre os processos esto
equipados com sensores, para detectar:
produo suficiente (para evitar superproduo);
a ocorrncia de algo errado no processo; e
mudana, que, eventualmente, levar a falhas em atingir

a especificao do produto (preveno de defeito).
So incorporados sensores e dispositivos s mquinas e

desacopladores, para verificar automaticamente em cada
estgio os aspectos crticos das peas. Por outro lado,
Ohno(1997) afirma que melhorias nunca sero alcanadas,
se as anormalidades so corrigidas, sem que o supervisor de
produo tome conhecimento disso. necessrio compreender
um problema para que a melhoria seja possvel. Aautomao
faculta ao operador ou mquina a autonomia de interromper
a produo sempre que for detectada qualquer anormalidade,
forando todos a tomar conhecimento do fato.
Unidade 4
193
Para tanto, a autonomao conta com trs elementos principais

para eliminar as instabilidades do processo:
Sigla para Plan-Do-Check-Act

(Planejar-Desenvolver-Controlar-Agir).
dispositivos prova de erro (pokayoke), dotados de um

sensor para detectar o problema e uma ferramenta para
restringir a operao ou isolar o item defeituoso;
um sistema de gesto visual (andon) para chamar a
ateno do operador; e
uma rotina de interao e envolvimento entre as pessoas
para resoluo de um problema quando ele surge (cadeia
de ajuda).
Acadeia de ajuda iniciada pelo operador da mquina e envolve

as lideranas imediatas e os responsveis pelas reas de apoio.
Aideia solucionar o problema em sua origem, eliminando sua
causa raiz para que ele no torne a aparecer. Uma abordagem
simples e estruturada, a Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas (MASP) utiliza o ciclo PDCApara resolver
problemas complexos relacionados a produtos, processos ou
servios da empresa.
Afigura4.10 mostra como a autonomao um componente
chave no sistema de qualidade da produo enxuta, ao:
194
evitar a superproduo e a transferncia de itens

defeituosos para a etapa seguinte;
otimizar a utilizao de recursos; e
separar o homem da mquina.
Sistemas de Produo
Figura4.10-Relao entre autonomao e a produo enxuta

AUTONOMAO
Controle autnomo de defeitos e quantidades em um processo
A mquina para quando

um defeito produzido
(o desacoplador encontra a
pea defeituosa)
A mquina para quando a

quantidade necessria
produzida
(o desacoplador est cheio)
Apenas peas
boas so enviadas
adiante
O homem separado da
mquina: as operaes
manuais so separadas do
trabalho mecnico
Apenas o nmero de peas

necessrias enviado
adiante
As causas dos
defeitos so
investigadas
O trabalhador caminha e
manuseia muitas mquinas
em um tempo de ciclo (TC)
Recursos so minimizados:
materiais e operadores
mnimos
REALIZAO DO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA

Produtos flexveis, de baixo custo e qualidade superior em um sistema de manufatura
com respeito aos trabalhadores
Fonte: adaptao de Black (1998, p. 159).
Aautonomao separa o homem da mquina ao permitir que um

operador polivalente possa cuidar, simultaneamente, de diversas
mquinas dotadas de dispositivos capazes de interromper o
processamento, no caso de surgir alguma anormalidade.
Existem trs mtodos de deteco empregados pelos sistemas
prova de erros:
mtodo do conjunto;
mtodo do contato; e
mtodo das etapas.
Oquadro4.17 sumariza cada mtodo de deteco.
Unidade 4
195
Quadro4.17-Mtodos de deteco empregados pelos sistemas prova de erros

Mtodo
Descrio
Mtodo do
conjunto
Visa assegurar que um conjunto de operaes projetadas tenha sido

executado de forma correta.
Por exemplo, em uma linha de montagem de circuitos impressos, cada
operador, dentro de seu tempo de ciclo, tem que afixar um determinado
nmero de dispositivos na placa que est montando.
Para assegurar que a operao tenha sido realizada de forma correta, alarmes
so instalados na frente das caixas que contm os dispositivos, de forma que,
se algum deles no for retirado, o respectivo alarme dispara (ou uma luz
acende) e o processo interrompido, at que o operador corrija seu erro.
Outro exemplo clssico desse mtodo consiste no emprego de um contador
para detectar se o nmero de pontos de solda realizado est de acordo com o
projetado (caso contrrio, o processo interrompido e o operador avisado).
Mtodo
docontato
Busca detectar o problema atravs da utilizao de dispositivos que permitam

verificar a existncia, ou no, de alguma caracterstica associada forma ou
dimenso do item.
Por exemplo, na sada de um torno podese introduzir um dispositivo por
gravidade que obrigue as peas torneadas a passarem por um gabarito que
verifica suas dimenses.
Caso um defeito ocorra, o processo para e o operador acionado para corrigilo.
Em processos de montagem, podese introduzir, intencionalmente,
caractersticas nos componentes, de forma a impedir sua montagem incorreta.
Por exemplo, duas peas que necessitam ser soldadas podem receber no projeto
guias e rasgos com a funo especfica de promover o encaixe corretamente.
Podese incluir, ainda dentro do mtodo do contato, o emprego de diferentes
cdigos cromticos para evitar erros nas operaes.
Mtodo
das etapas
Exige que o operador execute uma etapa que no faz parte do roteiro de
produo do item, para garantir que o mesmo seja produzido sem erros.
Por exemplo, para eliminar erros de montagem nos acessrios de metal
fixados nos oito tipos diferentes de assentos de automveis fornecidos
Toyota, foi projetado um sistema prova de erros que consistia em anexar
ao kanban que autorizava a montagem dos acessrios, um pequeno disco de
metal com formato diferente para cada assento.
Quando o assento chega para ser montado, o disco introduzido em um
dispositivo que l seu formato e acende uma lmpada e abre a tampa da caixa
de peas que contm os acessrios para aquele modelo de assento.
Como as demais caixas permanecem fechadas, a montagem certa garantida.
Melhorias pontuais em atividades especficas devem ser procuradas

apenas aps a compreenso do processo em sua totalidade.
Segundo Santos (2007), o sistema de produo empregado pela
Toyota prioriza as melhorias baseadas no entendimento do
processo, atravs de uma rede de operaes e processos onde um
conjunto de perdas est ligado menos a uma operao individual
do que ao processo como um todo.
196
Sistemas de Produo
Aabordagem da Toyota em relao gesto da

qualidade, por exemplo, enfatiza um melhoramento
contnuo dos processos, incluindo as atividades dos
gestores e pessoal de escritrio.
Embora os fabricantes americanos e japoneses sejam igualmente

bemsucedidos em problemas isolados de controle de qualidade,
a maior diferena entre essas duas abordagens, afirmam Lee e
Schniederjans (1994), que os gestores japoneses conseguiram
um grau maior de integrao da qualidade do que seus colegas
dos Estados Unidos. Uma qualidade melhor, por sua vez, resulta
em uma menor quantidade de materiais desperdiados, menos
horas de retrabalho, resultando em maior produtividade.
Acomplexidade dessa abordagem holstica, muitas vezes
escondida atrs da simplicidade de aplicao de suas ferramentas,
pode dificultar a compreenso de todo o seu escopo e dos
resultados potenciais que podem ser alcanados com sua
implementao. Esta uma das razes pelas quais os resultados
alcanados pelas empresas na implementao da Manufatura
Enxuta esto frequentemente abaixo do potencial esperado.
3.8 Integrao com fornecedores

Aintegrao da empresa com seus fornecedores uma condio
para que o sistema de produo enxuto alcance resultados
superiores aos da produo em massa. Black (1998) afirma que
suprimentos nos sistemas enxutos um programa de longo
prazo e de contnuo aperfeioamento, para que, juntos, empresa
e fornecedores, possam reduzir os tempos de atravessamento,
tamanhos de lotes e nveis de estoque.
As compras nos sistemas enxutos so caracterizadas por contratos
de fornecimento de longo prazo (18 a 24 meses), renegociados
a cada 5 ou 12 meses, que permitem um maior horizonte de
planejamento ao fornecedor.
Tempo necessrio
para uma unidade
movimentarse ao
longo do processo.
Oquadro4.18 compara o modelo de suprimentos tradicional

com o adotado pela Toyota.
Unidade 4
197
Quadro4.18-Modelo de suprimentos tradicional versus modelo enxuto

Suprimentos no modelo tradicional
Suprimentos no modelo enxuto
Multifornecimento
Entregas semanais/mensais/semestrais
Grandes tempos de atravessamento
Variaes nas quantidades
Entregas antecipadas/atrasadas
Inspeo dos materiais que entram na planta
Acondicionamento inconsistente
Grandes estoques de segurana
Expedies
Fornecedor nico por item

Entregas dirias/semanais/trimestrais
Tempos de atravessamento menores
Quantidades especificadas
Entregas sem atrasos/adiantamento
Sem inspeo na entrada
Acondicionamento padro
Estoques de segurana menores
Menos expedies
Aproduo em massa procura a reduo do custo do item

comprado atravs da concorrncia entre os vrios fornecedores
decada item. Aproduo enxuta, por outro lado, diminui a base
de fornecedores para reduzir os custos do processo logstico como
um todo.
De acordo com Black (1998), o melhor fornecedor selecionado
para ser a fonte exclusiva para cada pea, componente ou
submontagem necessria empresa. Aqualidade passa a ser mais
consistente quando todos os itens provm do mesmo sistema
ou processo de manufatura e melhora o relacionamento entre
empresa e fornecedor, j que este passa a ser considerado um
parceiro no negcio.
Oquadro4.19 mostra as vantagens e desvantagens do fornecimento
nico e as do mltiplo fornecimento.
Quadro4.19-Fonte nica versus fonte mltipla
Vantagens
198
Fonte nica
Fonte mltipla
Potencialmente melhor qualidade

devido a maiores possibilidades de
sistemas de garantia da qualidade.
Relaes fortes mais durveis.
Dependncia maior encoraja mais
comprometimento e esforo.
Melhor comunicao.
Mais fcil cooperao no
desenvolvimento de produtos
eservios.
Mais economias de escala.
Maior confidencialidade.
Comprador pode reduzir preo

porcotaes.
Possibilidade de trocar fontes em
caso de falha.
Amplas fontes de expertise e
conhecimento para explorar.
Sistemas de Produo
Desvantagens
Fonte nica
Fonte mltipla
Mais vulnerabilidade quanto a

interrupes quando falha ocorre.
Fornecedor individual mais sujeito
a flutuaes de volume.
Fornecedores podem pressionar
preos para cima, se no h
alternativas de fornecimento.
Difcil encorajar
comprometimento de fornecedor.
Dificuldade para desenvolver
sistemas eficazes de garantia
daqualidade.
Mais esforo necessrio para
comunicao.
Fornecedores tendem a investir
menos em novos processos.
Mais difcil obter economias
deescala.
Tubino (1999) afirma que vrios resultados podem ser obtidos

pela reduo da base de fornecimento: ganho de escala, retorno
dos investimentos, difuso dos conhecimentos e transferncia de
tecnologias, processos focalizados e coordenao de entregas.
Oquadro4.20 detalha cada um desses resultados.
Quadro4.20-Resultados que podem ser obtidos pela reduo da base de fornecimento
Resultado
Descrio
Ganho
deescala
Fornecedores exclusivos vendero volumes maiores, e os transportadores

movimentaro volumes maiores, para um nmero menor de clientes, o que reduzir
seus custos internos de ferramental, fabricao, movimentao e controle.
Retorno dos
investimentos
Tendo a certeza de que o relacionamento com os clientes ser de longo prazo em

substituio s eventuais ordens de compra de curto prazo, os fornecedores se
sentiro mais seguros e podero investir eles prprios em um sistema de produo
JIT, de maneira a tornlo mais confivel.
Difuso dos
conhecimentos
e transferncia
de tecnologias
Com o fortalecimento das relaes de longo prazo, os fornecedores exclusivos

podero receber treinamentos especficos nas tcnicas JIT, informaes antecipadas
para planejamento da produo, e, se necessrio, at ajuda financeira para
investimentos produtivos.
Podese implementar de forma efetiva o conceito de engenharia simultnea, com a
participao do fornecedor nas etapas de projeto de novos produtos.
Processos
focalizados
Com uma viso de longo prazo, os fornecedores podero deslocar suas fbricas, ou
parte delas, para perto dos clientes, estabelecendo pequenas fbricas focalizadas de
acordo com as necessidades especficas de cada um deles.
Isso permitir a implementao de um ritmo regular dirio, ou menor, de entregas,
fazendo com que os encargos de transporte e embalagens sejam mnimos e as
solues de problemas mais imediatas, reagindo melhor a emergncias.
Coordenao
de entregas
Os fretes podero ser mais bem coordenados pelos clientes, gerando roteiros
que envolvem vrios fornecedores, de forma a viabilizar a entrega econmica de
pequenos lotes pelos transportadores, mesmo no existindo a proximidade fsica
entre os fornecedores.

Unidade 4
199
Soma zero
Aquele em que um dos participantes
da cadeia produtiva perde para que
outro possa ganhar.
Ganha-ganha
Aquele em que ambos os
participantes da cadeia
produtivaempresa e
fornecedorganham.
Areduo do nmero de fornecedores uma abordagem

gerencial que troca os relacionamentos soma zero pelos
relacionamentos ganhaganha. Contratos de mais longo prazo
com um nmero menor de fornecedores permitem delegar
maiores responsabilidades (fornecimento de conjuntos ao invs de
peas) e compartilhar informaes comerciais e de projeto.
3.9 Produo enxuta versus produo em massa

Womack, Jones e Roos (2004) participaram do IMVP (International
Motor Vehicle Program ou Programa Internacional de Veculos
Automotores), uma pesquisa iniciada em 1985 para comparar a
produo enxuta com a produo em massa.
Foram visitadas e coletadas informaes de mais de 90 instalaes
em 17 pasesaproximadamente metade da capacidade de
montagem em todo o mundo, naquela poca. Uma das fbricas
visitadas foi a montadora da General Motors localizada em
Framingham, Estado de Massachusetts, Estados Unidos.
Esta instalao foi comparada com a montadora da Toyota em
Takaoka, Japo. Esta pesquisa impressionou os pesquisadores pela
quase ausncia de retrabalho, baixssimo nvel de estoques e alta
moral dos trabalhadores.
Oquadro4.21 compara as duas instalaes.
Quadro4.21-Aplanta da GM em Framingham versus a planta da Toyota em Takaoka
GM Framingham
Toyota Takaoka
Horas brutas de montagem por carro
40,7
18
Horas ajustadas de montagem por carro
31
16
Defeitos de montagem por 100 carros
130
45
Espao de montagem por carro (m)
0,75
0,45
2 semanas
2 horas
Estoque mdio aproximado para as principais peas
Observaes:
As horas brutas de montagem foram obtidas dividindose a quantidade total de horas de trabalho
na fbrica pelo nmero total de carros produzidos. As horas ajustadas de montagem por carro
incorporam os ajustes nas atividades padro e atributos dos produtos. Oespao de montagem por
carro est em metros quadrados por veculo por ano, corrigidos para o tamanho do veculo.
200
Sistemas de Produo
Womack, Jones e Roos (2004) argumentam que a maior

diferena entre a produo em massa e a produo enxuta talvez
resida em seus objetivos finais. Os sistemas de produo em
massa almejam uma meta limitadaboa o suficienteque
resulta numa pequena variedade de produtos padronizados com
uma quantidade tolervel de defeitos e num nvel mximo de
estoques aceitvel.
Por outro lado, os sistemas de produo enxutos perseguem
abertamente a perfeio:
ausncia de defeitos;
estoque zero;
custos sempre declinantes; e
uma mirade de novos produtos.
Abusca contnua pela inatingvel perfeio surpreende pelos

efeitos produzidos e afeta o modo como as pessoas trabalham.
Trabalho em equipe ao invs de hierarquia rgida e

metas desafiadoras em vez de objetivos rotineiros
caracterizam os ambientes enxutos.
Os resultados divulgados pelo IMVP impactaram na indstria

automotiva em todo o mundo, e a Mentalidade Enxuta tem sido
cada vez mais adotada com entusiasmo por empresas ocidentais de
diversos outros segmentos. Numerosas tcnicas e prticas foram
amplamente divulgadas e esto sendo aperfeioadas dia a dia.
Oquadro4.22 sumariza as caractersticas da produo enxuta em
termos de funcionrio, produto, variedade, volume, mquinas,
organizao, custo e qualidade.
Unidade 4
201
Quadro4.22-Caractersticas da produo artesanal

Caracterstica
Descrio
Funcionrio
Qualificado e polivalente.
Produto
Modularizado.
Os diferentes produtos compartilham uma srie de mdulos (conjuntos)
entre si.
Arranjo fsico
Celular.
Variedade
Variedade maior de produtos para clientes e mercados.
Volume
Produz conforme demanda.
Mquinas
Flexveis.
Organizao
Aempresa como uma comunidade.

Parcerias de longo prazo com fornecedores.
Custo
Baixssimo.
Economia de escala e eliminao de desperdcios.
Qualidade
Na fonte.
Busca por perfeio.
Para Crrea e Gianesi (1993), a produo enxuta oferece solues

para a gesto de processos de manufatura que precisam estar
vinculadas estratgia corporativa, de forma que as metas
da organizao sejam atingidas. um sistema que estimula
a participao dos funcionrios, entretanto o sucesso de sua
implementao depende do apoio da alta direo da organizao.
Seo 4Afbrica do futuro

Nesta seo, ser abordado o futuro dos sistemas de produo.
Tambm sero conhecidas as possveis caractersticas da fbrica
do futuro.
Os sistemas de produo evoluram rapidamente desde que Taylor
publicou a obra Princpios da Administrao Cientfica em1911.
202
Sistemas de Produo
Essa evoluo foi provocada principalmente pela indstria

automobilstica, ao promover duas grandes transformaes na
forma com que so produzidos bens de consumo:
a transformao da produo artesanal em produo em

massa, realizada por Henry Ford em 1913; e
a criao da produo enxuta, idealizada pela Toyota
aps a II Guerra Mundial.
Mas como seria a fbrica do futuro?

Escrever sobre o futuro sempre uma tarefa espinhosa e todo
cuidado pouco em um mundo em constante transformao.
Muitos podem pensar que, no futuro, as fbricas estaro
completamente robotizadas, no restando muito para os poucos
funcionrios fazerem. Entretanto, Martins e Laugeni (2007)
afirmam que esta viso no corresponde realidade presente
ou futura e que, alm de um elevado grau de automao e
do uso integrado de ferramentas tecnolgicas, a fbrica do
futuro se caracterizar, principalmente, pela presena do
trabalhadordoconhecimento (knowledge worker).
Slack et al. (2007) sugerem quatro temas para serem considerados
na gesto de operaes da fbrica do futuro:
globalizao;
proteo ambiental;
responsabilidade social corporativa;
conscincia tecnolgica; e
gesto do conhecimento.
Unidade 4
Colaborador que usa

mais a cabea e o saber
do que as mos.
203
4.1 Globalizao
Aglobalizao torna o mundo um lugar menor para se fazer
negcio. Os gerentes de produo tero muitas oportunidades
para desenvolverem relaes com clientes e fornecedores em
outras partes do mundo.
No entanto, Slack et al. (2007) afirmam que as diferenas
culturais podem afetar as decises das operaes, na medida em
que as vrias partes do mundo possuem diversas vises sobre a
natureza do trabalho.
Por exemplo: trabalhos constitudos por tarefas

repetitivas podem ser pouco desejados na Europa,
mas podem ser considerados como uma boa fonte de
empregos em outras partes do mundo.
Oquadro4.23 sugere algumas questes para serem consideradas

nas decises das operaes como efeito da globalizao.
Quadro4.23-Algumas consideraes do efeito da globalizao nas decises operacionais
204
rea de deciso
Alguns assuntos de globalizao
Projeto de produto
Transferibilidade do projeto de bem ou servio.

Adaptao do projeto para atender a legislao ou cultura.
Projeto de rede
Localizao da rede global de instalaes.

Legislao sobre posse e capacidade.
Arranjo fsico
Reao cultural organizao do trabalho.
Tecnologia
deprocesso
Manuteno da tecnologia.
Disponibilidade de habilidades.
Projeto de
trabalho
Custo do trabalho.
Disponibilidade de habilidades.
Reao cultural aos requisitos do trabalho.
Planejamento
e controle da
produo
Reao cultural necessidade de planejar.

Reao cultural necessidade de ter flexibilidade.
Gesto da
capacidade
Diferenas em sazonalidade e padro de demanda.

Legislao sobre contratos de trabalho temporrio ou de meio perodo.
Legislao e viso cultural sobre os trabalhos flexveis.
Gesto de estoque
Condies de armazenagem e sensibilidade climtica.

Custo de capital de outras diferenas de custo de armazenagem.
Sistemas de Produo
rea de deciso
Alguns assuntos de globalizao
Gesto da rede
de suprimentos
Custos reais de transporte.

Diferenas de arranjos contratuais.
Conformao do fornecedor aos padres de emprego.
Gesto da
qualidade
Viso cultural do que significa qualidade aceitvel.

Viso cultural da participao em grupos de melhoria.
Segurana.
Preveno e
recuperao
de falhas
Apoio de manuteno.
Atitude cultural em relao a risco.
Flexibilidade para responder a falhas.
Algumas questes que podem ser geradas a partir do quadro4.23:
bom ou ruim adquirir componentes de pases

subdesenvolvidos, onde os salrios so mais baixos?
Oque explorao da mo de obra para uma pessoa
pode ser oportunidade de trabalho para outra?
E como fica a proteo do meio ambiente?
Embora possam gerar polmica, questes como essas dependem

muito do ponto de vista de cada pessoa.
4.2 Proteo ambiental

Conforme Martins e Laugeni (2007), a fbrica do futuro
ecologicamente correta:
no polui;
possui certificao nos termos da ISO14000 ou norma
equivalente;
utiliza tecnologias adequadas; e
procura trabalhar com materiais reciclveis.
Unidade 4
205
Oquadro4.24 identifica algumas questes relacionadas

responsabilidade ambiental em vrias reas de deciso operacional.
Quadro4.24-Algumas consideraes ambientais sobre as decises operacionais
rea de deciso
Temas ambientais relacionados
Projeto de produto
Reciclagem de materiais
Consumo de energia
Gerao de refugos
Projeto de rede
Impacto ambiental de localizao

Desenvolvimento de fornecedores dentro de prticas ambientais
Reduo do consumo de energia com o transporte
Arranjo fsico
Eficincia energtica
Tecnologia
deprocesso
Disposio de produtos e refugos

Poluio sonora
Poluio por emisso de gases
Eficincia energtica
Projeto de
trabalho
Transporte de pessoal de/para trabalho

Desenvolvimento em educao ambiental
Planejamento
e controle da
produo
Utilizao e desperdcio de materiais

Impacto ambiental do gerenciamento de projetos
Poluio causada pelo transporte frequente de recursos JIT
Gesto da
capacidade
Desperdcio por superproduo causada por mau planejamento

Impacto de horrio de funcionamento mais longo
Gesto de estoque
Gerenciamento do gasto energtico do transporte de reposio

Obsolescncia e sobra
Gesto da rede
de suprimentos
Minimizao da energia consumida na distribuio

Reciclagem de materiais utilizados no transporte
Gesto da
qualidade
Sucateamento e refugo de materiais

Desperdcio no consumo de energia
Preveno e
recuperao
de falhas
Impacto ambiental das falhas de processo

Recuperao para minimizar impacto das falhas
Existem decises com diferentes graus de dificuldade. Algumas

tecnologias de processo, eficientes do ponto de vista operacional,
podem causar poluio, um custo econmico e social pago em
grande parte pela sociedade. Para solucionar esses conflitos, leis
e regulamentos so criados, nem sempre, entretanto, de maneira
eficiente. Como exemplo, Slack et al. (2007) citam evidncias de
206
Sistemas de Produo
que os ganhos econmicos obtidos pelas empresas japonesas com

a filosofia justintime tambm causaram ndices crescentes de
congestionamento e poluio no sistema rodovirio do Japo.
4.3 Responsabilidade social corporativa

Slack et al. (2007) afirmam que as organizaes e suas funes
de produo tm responsabilidade pelo bemestar social e
econmico da sociedade, que vai alm dos interesses financeiros
de curto prazo. Aresponsabilidade social corporativa pode ser
entendida como aplicao da tica no processo decisrio. Embora
em algumas reas os julgamentos ticos no sejam muito claros,
os gerentes de produo devem ser pelo menos sensveis queles
grupos de interesse ao qual um compromisso tico devido:
clientes;
fornecedores;
funcionrios;
acionistas;
proprietrios; e
a comunidade em que operam.
Oquadro4.25 relaciona responsabilidade social a cada uma das

principais reas de deciso das operaes.
Quadro4.25-Responsabilidade social corporativa em decises operacionais
rea de deciso
Projeto de produto
Segurana do consumidor
Impacto social do produto
Projeto de rede
Implicao da localizao sobre os funcionrios

Implicao do fechamento da fbrica sobre os funcionrios
Implicao da integrao vertical sobre os funcionrios
Arranjo fsico
Segurana dos funcionrios

Acesso aos deficientes fsicos
Unidade 4
207
rea de deciso
Tecnologia
deprocesso

Poluio sonora
Trabalho repetitivo/alienante
Projeto de
trabalho

Estresse no local de trabalho
Trabalho repetitivo/alienante
Horrio de trabalho no social
Segurana dos consumidores (em operaes de alto contato)
Planejamento
e controle
daproduo
Que prioridade dar a consumidores que esperam ser servidos

Culturas organizacionais restritivas
Gesto da
capacidade
Polticas de contratao e dispensa de funcionrios

Flutuaes do horrio de trabalho
Equipe de servios de emergncia
Relacionamento com subcontratados
Dumping de produtos abaixo do custo
Gesto de estoque
Manipulao de preo em mercados restritivos

Segurana de armazenagem
Gesto da rede
desuprimentos
Honestidade nos relacionamentos com fornecedores

Transparncia dos dados de custo
No explorao de trabalhadores em pases em desenvolvimento
Pagamento pontual de fornecedores
Gesto da
qualidade

Segurana dos consumidores
Preveno e
recuperao
defalhas

Segurana dos consumidores
Aforma como um negcio administrado causa impacto

significativo em diversos grupos de interesse e os gerentes de
produo precisam se preocupar em como as operaes devem ser
gerenciadas para serem empregadoras responsveis e bem aceitas
na comunidade.
208
Sistemas de Produo
4.4 Conscincia tecnolgica

De acordo com Martins e Laugeni (2007), a fbrica do futuro
est focada em alta produtividade, e as atividades que no
agregam valor so eliminadas. As grandes fbricas dividem
fisicamente seus recursos, montando vrias pequenas unidades
dentro da fbrica original, devidamente focalizadas em produtos
ou famlias, organizadas em clulas de produo com elevado
grau de automao e operadas por funcionrios polivalentes.
Os locais de trabalho so limpos e organizados, resultado da
aplicao do Programas 5 S.
Os produtos possuem um menor nmero de componentes, o que
diminui os custos e os riscos de falhas, sem perda de flexibilidade.
Oconceito de modularizao, por outro lado, permite a produo
de uma vasta variedade de produtos atravs da combinao de
uma enorme quantidade de componentes padronizados.
Na fbrica do futuro, o sistema justintime continua vlido,
porm o progresso dos materiais monitorado por computador:
Cinco sensos que

descrevem prticas
para o ambiente de
trabalho e so teis
para o gerenciamento
visual e para produo
enxuta: utilizao,
ordenao, limpeza,
sade e autodisciplina.
cdigos de barra substituem os cartes kanban; e

veculos guiados automaticamente (AGV ou Automated
Guided Vehicles), flexveis e controlados por computador,
substituem os carrinhos manuais.
Ou seja, apesar das inovaes tecnolgicas, os conceitos e tcnicas

da produo enxuta permanecem.
Oquadro4.26 relaciona algumas consideraes tecnolgicas nas
principais reas de deciso das operaes.
Quadro4.26-Algumas questes tecnolgicas nas reas de deciso operacional
rea de deciso
Projeto de produto
Uso de realidade virtual no projeto do bem ou servio

Uso de prottipos virtuais
Bases de dados e sistemas CAD unificados
Projeto de rede
Sistemas especialistas para ajudar na anlise de localizao

Tecnologia de Internet elimina estgios na rede de suprimentos
Arranjo fsico
Sistemas especialistas para ajudar no projeto de leiaute

Limitaes tecnolgicas no posicionamento do arranjo
Unidade 4
209
rea de deciso
Projeto de
trabalho
Tecnologia de comunicao para trabalhar longe do local de trabalho

Estaes de trabalho flexveis (hot desking)
Impacto geral da tecnologia no desenho do trabalho
Planejamento
e controle
daproduo
Sistemas especialistas para ajudar programao, carregamento etc.

Sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP)
Sistemas de gerenciamento de projetos
Tecnologias de monitoramento e controle
Gesto da
capacidade
Previso de demanda computadorizada (incluindo previso do tempo)

para prever vendas
Gesto de estoque
Armazns automatizados
Veculos guiados automaticamente (AGV) para mover estoque
Leitor de cdigo de barras
Tecnologia de pontodevenda eletrnico
Gesto da rede
desuprimentos
Intercmbio eletrnico de dados (EDI)

Informao baseada em Internet para auxiliar compra
Coordenao de rede de suprimentos baseada em Internet
Gesto da
qualidade
Checagem de qualidade automatizada

Controle estatstico de processo automatizado
Preveno e
recuperao
defalhas
Diagnstico remoto de falha

Simulao de pontos de falha
Existem atualmente muitas fbricas do futuro, operando em

ambiente enxutos e fazendo uso da tecnologia disponvel. Segundo
Black (1998), medida que a automao implementada, os
postos de trabalho diretos so substitudos por postos de trabalho
indiretos, onde os operadores so necessrios para administrar
e manter os processos produtivos, embora no participem
diretamente dos mesmos.
4.5 Gesto do conhecimento

Para Martins e Laugeni (2007), a fbrica do futuro marcada por
uma administrao em que o conhecimento est compartilhado
entre todos os colaboradores, sem ficar centralizado na figurade
algum gestor. Os conhecimentos so aplicados para melhorar
o desempenho da produo, e no, simplesmente, produzir de
formamassificada.
210
Sistemas de Produo
Oquadro4.27 relaciona alguns elementos de conhecimento nas

reas de deciso das operaes.
Quadro4.27-Alguns requerimentos de conhecimento nas reas de deciso operacional
rea de deciso
Projeto de produto
Requerimentos e comportamento dos consumidores

Caractersticas dos componentes do projeto
Restries e habilidades das operaes para completar o projeto
Projeto de rede
Lgica econmica da capacidade (ex.: economias de escala)

Requerimentos financeiros para alterar a capacidade
Caractersticas da localizao
Habilidades da rede de suprimento
Arranjo fsico
Requerimentos de recursos e espao das instalaes

Padres de fluxo de materiais, informaes e consumidores
Tecnologia
deprocesso
Caractersticas de desempenho da tecnologia

Integrao e conectividade dos equipamentos
Desenvolvimento potencial das tecnologias
Projeto de
trabalho
Tempo de trabalho efetivo

Requerimentos antropomtricos para desempenhar trabalhos
Habilidades e restries de equipes
Planejamento
e controle
daproduo
Requerimentos de informaes a tempos de entrega

Restries de tempo e sequenciamento
Limites de capacidade
Comportamento de processo
Gesto da
capacidade
Sensibilidade de demanda
Compromisso entre critrios de desempenho
Gesto de estoque
Grau de deteriorao/amadurecimento
Requerimentos de armazenagem
Riscos de falta de suprimento
Gesto da rede de
suprimentos
Requerimentos de relacionamento
Comportamento da cadeia de suprimentos
Possibilidades de terceirizao
Capacitao de fornecimento
Gesto da
qualidade
Requerimentos de qualidade
Comportamento de processo
Potencial de melhoramento dos processos
Preveno e
recuperao
defalhas
Caractersticas das falhas

Consequncias das falhas
Procedimentos de recuperao
Unidade 4
211
Uma distino importante entre conhecimento explcito e

implcito. Para Slack et al. (2007), conhecimento explcito
codificado (podese expliclo verbalmente, escrevlo
ou expresslo de alguma forma matemtica), enquanto o
conhecimento implcito est embebido em indivduos que
participam das operaes (conhecimento adquirido ao longo dos
anos, difcil de ser expresso em palavras).
Sntese
Nesta unidade, estudamos a evoluo dos sistemas produtivos
e foram mostradas as principais caractersticas de cada fase
evolutiva. Foram apresentadas as condies que permitiram
a Ford transformar a produo artesanal em produo em
massa. Explicamos os fatores que fizeram a Toyota transformar
a produo em massa em manufatura enxuta e como est
estruturada a casa do Sistema Toyota de Produo. Por ltimo,
vimos o que pode ser a fbrica do futuro e apresentamos alguns
temas para serem considerados em sua gesto de operaes.
1) OSistema Toyota de Produo, atualmente referenciado como
Manufatura Enxuta, uma filosofia de gerenciamento que procura
otimizar a organizao, de forma a atender as necessidades do cliente
no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo,
ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus
colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas
as partes da organizao.
212
Sistemas de Produo
Indique o que exigido no Sistema Toyota de Produo.

a. ( ) Os produtos e servios seguem o fluxo da prxima pessoa
disponvel.
b. ( ) Os produtos e servios seguem o fluxo da prxima mquina
disponvel.
c. ( ) Todos os lotes de produo so exatamente do mesmo tamanho.
d. ( ) As ordens de produo devem ser emitidas pelos prprios
operadores.
e. ( ) Os funcionrios que fazem realmente o trabalho devem estar
ativamente envolvidos na busca pela melhoria contnua
nosprocessos.
2) Olead time est relacionado flexibilidade do sistema produtivo em
responder a uma solicitao do cliente. Considerase por princpio que
o tempo gasto com o processamento dos itens o nico que agrega
valor ao produto, e pelo qual os clientes esto dispostos a pagar.
Relacione as colunas abaixo:
(1) Tempos de transporte
(2) Mtodo do conjunto
(3) Mtodo do contato
(4) Mtodo das etapas
(5) Inspeo na fonte
( ) Busca detectar o problema atravs

da utilizao de dispositivos que
permitam verificar a existncia,
ou no, de alguma caracterstica
associada forma ou dimenso do
item.
( ) Exige que o operador execute uma
etapa que no faz parte do roteiro de
produo do item para garantir que o
mesmo seja produzido sem erros.
( ) Amelhoria ocorre com a introduo
do conceito de produo em fluxo
unitrio dentro das clulas, e da
adoo de lotes pequenos entre
etapas de processos celulares.
( ) Previne a ocorrncia de defeitos
atuando sobre a causa do defeito,
controlando o processo antes que os
itens fiquem prontos.
( ) Visa assegurar que um conjunto de
operaes projetadas foi executado
de forma correta.
Asequncia correta :
a. ( ) 54214
d. ( ) 13524
b. ( ) 34152
e. ( ) 34251
c. ( ) 52134
Unidade 4
213
3) Oarranjo fsico celular o tipo de layout recomendado nas operaes

enxutas. Sobre a manufatura celular em relao ao arranjo fsico por
processo (funcional ou departamental), considere as afirmativas a seguir:
(I) Gera maiores custos de movimentao de materiais.
(II) Diminui os lead times de produo.
(III) Reduz a flexibilidade do sistema de manufatura.
(IV) Torna complexo o planejamento de produo.
a. ( ) I e II
b. ( ) I e III
c. ( ) II e III
d. ( ) III e IV
e. ( ) I e IV
4) Omodelo justintime (JIT) pode ser considerado uma filosofia ou um
mtodo para o planejamento e controle de operaes, que utiliza a
programao para trs. NOrepresenta uma vantagem desse tipo de
programao:
a. ( ) Reduo de desperdcios.
b. ( ) Exposio menor a risco, no caso de redues na demanda.
c. ( ) Flexibilidade maior para lidar com restries de fornecimento
demateriais.
d. ( ) Gastos menores com materiais.
e. ( ) Riscos menores de acmulos de estoque.
5) Indique qual das caractersticas abaixo no faz parte do fornecimento
enxuto (justintime):
a. ( ) Lotes de fornecimento reduzidos.
b. ( ) Recebimentos frequentes e confiveis.
c. ( ) Inspeo de qualidade na recepo dos materiais.
d. ( ) Leadtimes de fornecimento reduzidos.
e. ( ) Contratos de fornecimento de longo prazo.
214
Sistemas de Produo
6) Quais so os principais objetivos da filosofia JIT?

a. ( ) Cumprimento de todos os prazos de entrega.
b. ( ) Eliminao de todos os estoques.
c. ( ) Eliminao dos desperdcios de tempo, trabalho e espao.
d. ( ) Ocupao constante de todos os recursos produtivos.
e. ( ) Nenhuma das alternativas anteriores.
Saiba mais
BALL, M; BALL, F. Ogerente Lean: uma novela da
transformao lean. Porto Alegre: Bookman/LIB, 2011.
JONES, D.; WOMACK, J. Enxergando o todo. So Paulo:
LIB, 2004.
LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Lxico Lean. 4. ed. So
Paulo: LIB, 2003.
LIKER, J. K. OModelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005.
SHINGO, S. OSistema Toyota de Produo: do ponto de vista
da engenharia de produo. Porto Alegre: Bookman, 1996.
Unidade 4
215
Para concluir o estudo

Caro/a aluno/a,
Os sistemas de produo vm se aperfeioando
continuamente, ao longo dos ltimos anos. A rpida
evoluo da produo artesanal para a produo em
massa possibilitou que produtos fossem manufaturados
em uma escala sem precedentes. Mais recentemente,
amanufatura enxuta, desenvolvida a partir do Sistema
Toyota de Produo, possibilitou que nveis superiores
de produtividade fossem obtidos atravs de um modelo
de organizao flexvel o qual procura eliminar os
desperdcios caractersticos da produo em massa.
Este livro procura apresentar, de forma simples
e conceitualmente rigorosa, os diversos assuntos
abordados. Mostra como os diferentes modelos de
produo responderam em momentos distintos aos
desafios enfrentados pela produo e as principais
ferramentas gerenciais desenvolvidas para lidar com
problemas to complexos.
As atividades, ao final de cada unidade, ajudam
a fixar o conhecimento, e as obras listadas nas
referncias so importantes para aprofundar as
questes tratadas neste livro. Espero que tenha
apreciado o contedo e que as informaes
apresentadas sejam teis em sua vida profissional.
Referncias
BARNARD, C. I. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 1971.
BLACK, J. T. O projeto da fbrica com futuro. Porto Alegre:
Bookman, 1998.
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Regulamentadora 24. Condies sanitrias e de conforto nos locais
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CORRA H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo
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WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. 5. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2004.
221
Sobre o professor conteudista

lvaro Paz Graziani
Experincia de 27 anos na rea de Engenharia de
Produo, com nfase em Planejamento, Projeto e
Controle de Sistemas de Produo. Possui graduao
em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (1985), Especializao em
Engenharia de Produo pela UDESC (1992), Mestrado
em Administrao de Negcios pela Universidade de
Cardiff, Reino Unido (1995) e Mestrado em Engenharia
de Produo pela SOCIESC (2012).
Atua desde 2008 como professor titular das disciplinas
Sistemas de Produo, Gesto de Produo e PCP em
cursos de Engenharia e Tecnologia.
membro do Colegiado e do Ncleo Docente
Estruturante dos cursos de Engenharia de Produo
e Tecnologia de Processos Gerenciais. Atuou na
gesto industrial/logstica de empresas lderes nos
mercados moveleiro (Movelar), alimentcio (Sasse),
deplsticos(Tigre) e cutelaria (MundialEberle).
Participou da implantao de sistemas ERP/MRP II
(Oracle, Microsiga e Datasul) e reestruturao das reas
de PCP, materiais, manuteno e custos industriais.
Experincia em ferramentas de manufatura enxuta
(LeanManufacturing) e em gesto de projetos para
implantao e modernizao de diversas fbricas no
Brasil, Argentina, Chile e Paraguai.
Respostas e comentrios das

atividades de autoavaliao
Unidade 1
1) Resposta correta: alternativa E.
2) Resposta correta: alternativa D.
3) Resposta correta: alternativa C.
6) Resposta correta: alternativa B.
Unidade 2
3) Resposta correta: alternativa A.
6) Resposta correta: alternativa D.
Unidade 3
4) Resposta correta: alternativa A.
A 50 s
D 45 s
F 25 s
E 20 s
G 10 s
C 20 s
B 40 s
Unidade 4
226
H 35 s
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos
alunos a distncia:
Pesquisa a publicaes on-line

<www.unisul.br/textocompleto>
Acesso a bases de dados assinadas

<www.unisul.br/bdassinadas>
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas

<www.unisul.br/bdgratuitas>
Acesso a jornais e revistas on-line

<www.unisul.br/periodicos>
Emprstimo de livros
<www.unisul.br/emprestimos>
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA,

e explore seus recursos digitais.
Qualquer dvida escreva para: bv@unisul.br
* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o

sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar
a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais
(Lei9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.

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Diretora do Campus Universitrio de Tubaro

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Edio Livro Didtico

1. Administrao de produo. 2. Planejamento da produo.

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Classificao dos Sistemas de Produo

Evoluo dos Sistemas Produtivos

A forma de apresentao, o ritmo de estudo e os exerccios

o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e

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Caracterizar os tipos de sistemas de produo: contnua,

conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento

Unidade 1 O sistema de transformao

Unidade 2 Classificao dos sistemas de produo

Unidade 3 Arranjo fsico

Unidade 4 Evoluo dos sistemas produtivos

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Verifique com ateno o EVA, organizese para acessar

Demais atividades (registro pessoal)

Conhecer as diferentes funes operacionais de

Entender os relacionamentos entre as diferentes

Compreender a importncia da funo produo

Conhecer os componentes dos sistemas de produo.

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Para incio de estudo

Seo 1Ateoria de sistemas aplicada produo

comprar produtos e servios;

ganhar dinheiro, entre outras coisas.

De acordo com Barnard (1971), as organizaes so compostas

As pessoas so seres gregrios que necessitam se relacionar com

Aumento de habilidades (as organizaes possibilitam que as

As empresas so organizaes que requerem recursos (pessoas,

Universidade do Sul de Santa Catarina

Chiavenato (1987) afirma que as empresas constituem uma das

Existem empresas dos mais diferentes segmentos de negcio que

1.2Teoria dos Sistemas

So os subsistemas (partes ou rgos

Formam uma rede de comunicaes e relaes

c) Os elementos desenvolvem uma atividade

a atividade ou processo do sistema.

d) As atividades ou funes servem para atingir

Constituem a prpria finalidade para a qual o

Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 38).

Essas quatro caractersticas, afirma Chiavenato (1987), permitem

entradas ou insumos (inputs);

sadas ou resultados (outputs);

retroalimentao ou retroao (feedback);

Oquadro 1.3 detalha cada parmetro.