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UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION


FACULTAD DE INGENIERIA
E. A. P. INGENIERIA INFORMATICA
IX CICLO

APRENDIZAJE Y CAMBIOS EN LA
ORGANIZACION

INTEGRANTES:

BARRETO VITE, CARLOS


BRITO JAIMES, MIGUEL
ORTIZ JAIMES, SAMUEL
SANCHEZ JARA, GIANCARLO
ROSARIO BAUTISTA, HUGO

INTRODUCCIN
En los ltimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era de
la informacin en las organizaciones.
Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a
abrumadoras cantidades de informacin. Todos nosotros entendemos que el
aprendizaje absorbe informacin, la selecciona y utiliza para fomentar la creatividad.
La organizacin que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje
rpido no puede esperar ser capaz de competir con xito. La nica forma de
conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organizacin aprenda con
mayor rapidez que la competencia.
El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar la
responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirir
los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento.
El Aprendizaje Organizacional es un fenmeno, el cual tiene una terminologa
esencial, la cual podremos observar en este trabajo. Adems estableceremos una
distincin entre el Proceso Especial de Aprendizaje Rpido y el Aprendizaje
Organizacional en general.
Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos niveles y
tipos hoy, adems de lo especial de la ORA (Organizacin de Rpido Aprendizaje).
Todo esto est relacionado con el xito que tendr nuestra organizacin, ya
que este est en proporcin directa con el conocimiento que pueda aplicar una
organizacin para llevar a cabo el logro de sus objetivos.

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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE O RENDIMIENTO?
Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje;
hoy en da, muchas se basan en el rendimiento o se concentran en l: conseguir el
pedido, procesarlo y embarcarlo rpidamente.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice
mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el
rendimiento.
La organizacin basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el rendimiento
de hoy en razn del maana. La organizacin basada en el rendimiento no hace este
sacrificio; por esa razn sus finanzas quiz luzcan mejor a corto plazo. Pero hay
factores importantes que crean una perspectiva diferente a largo plazo:

El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento del


maana ser producto del aprendizaje de hoy.

Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el


aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.

Puesto que la organizacin basada en el rendimiento no invierte en el


aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga.
Y POR QUE ESPECFICAMENTE EL APRENDIZAJE MS RPIDO?

"Ms rpido" no significa "apresurado". El aprendizaje ms rpido requiere


mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de
aprendizaje y ms atencin en las oportunidades que ofrecen ventajas.
El aprendizaje ms rpido puede implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo,
con el fin de enfocarse en lo que es importante.
Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) cierra rpidamente la brecha
del rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el rendimiento. Mientras
tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando. A lo largo del
tiempo, a los competidores que se basan en el rendimiento les resulta cada vez ms
difcil ponerse al da, ya sea en el aprendizaje o en el rendimiento. Los altos
ejecutivos "aceptarn de buen grado" el aprendizaje ms rpido si comprenden que
cualquier reduccin inicial en el rendimiento ser de vida corta, mientras que el
mejoramiento a largo plazo en el rendimiento casi es una cosa segura. Pero si se
logra descubrir que la aplicacin del aprendizaje ms rpido en todos los niveles de
la organizacin no es una opcin para la compaa en ese momento, se debe
considerar la posibilidad de aplicar los principios en un solo grupo de trabajo.
Cuando el grupo tenga xito, la adopcin de los principios en otros grupos y a la
larga en toda la institucin ser ms fcil de lograr.

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CARACTERSTICAS DE UNA ORA.


El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera en
su industria, ya que aumenta su capacidad estratgica, refuerza la aptitud de la
organizacin para cambiar e incrementar el rendimiento.
AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA.
El aprendizaje ms rpido mejora la capacidad estratgica de una institucin.
La empresa se maneja de una forma ms realista, se enfoca con ms firmeza en su
visin y responde con mayor rapidez que la competencia a los cambios de la
industria.
1. Acta en una forma realista. Una ORA funciona en un ambiente de apertura. Los
empleados se proporcionan recprocamente una retroalimentacin honesta, no
reaccionan a la defensiva y s muestran un incesante deseo de mejorar.
2. Se enfoca en su visin. Una ORA se vuelve en extremo sensible a su posicin
competitiva. La visin de su destino cmo se ver la organizacin cuando se
conserva su ventaja competitiva se convierte en una realidad de suma
importancia.
3. Responde a los cambios en la industria. Una ORA se anticipa a los cambios en las
reglas bsicas de la industria y averigua rpidamente cul es la forma de operar
conforme a esos cambios.
REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR.
Una ORA refuerza su capacidad de cambiar en vista de las nuevas tendencias.
Adquiere rpidamente el conocimiento que valoran los clientes, utiliza tecnologa
moderna, reduce el tiempo cclico, es innovadora, practica la flexibilidad y refuerza el
cambio.
1. Adquiere el conocimiento que valoran los clientes. Una ORA acta con rapidez
con el fin de adquirir informacin, convertirla en conocimientos y utilizar stos
para proporcionar a los clientes un valor creciente.
2. Utiliza la nueva tecnologa a su beneficio. Una ORA aprende con rapidez los
nuevos adelantos tecnolgicos y los aplica con xito para servir mejor a los
clientes.
3. Reduce el tiempo cclico. Una ORA descubre que ciertos componentes de un
proceso requieren todava ms tiempo, en tanto que es posible abreviar otros.
La cuestin es concentrarse en reducir el tiempo cclico total, no el tiempo
consumido por los componentes individuales del proceso. La organizacin
determina que componentes se pueden abreviar con mayor facilidad y prontitud
y se enfoca en ellos.
4. Es innovadora. La innovacin prospera en un ambiente de confianza y de riesgo.
En una ORA, los lderes cultivan la confianza al apoyar decisivamente a sus
empleados. La disposicin a correr riesgos aumenta en forma natural a medida
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que los empleados se afanan por hacer frente a los retos que les presentan sus
lderes.
5. Prctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del cambio como un
catalizador para l. A medida que una ORA perfecciona sus capacidades de
aprendizaje, se vuelve ms flexible, o sea, ms confiada y ms capaz de manejar
los cambios futuros.
6. Refuerza el cambio. Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los instrumentos
de medicin que emplea una ORA llegan a incrementar cualquier esfuerzo de
cambio organizacional, como el control total de calidad
7. Reingeniera. El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio ocurrir
con mucha fluidez, y la organizacin lo asimilar y lo transferir a quienes estn
empeados en otro proyecto de cambio.
MEJORA EL RENDIMIENTO
Una ORA se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si fuera un
negocio pequeo, con lo que aumenta el rendimiento.
1. Se enfoca en la superacin. La mejora en el rendimiento ocurre de dos formas,
en incrementos pequeos y en saltos grandes, conocidos como adelantos
importantes. Los lderes de una ORA cultivan esta doble perspectiva al
concentrarse en los detalles, as como en la perspectiva ms amplia. Adems, los
empleados reconocen que no hay aprendizaje sin aplicacin, es decir, sin un
rendimiento encaminado a la superacin.
2. Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una ORA son
empresariales; se dirigen as mismos como micronegocios que producen una
lnea bsica. Despus que han alcanzado internamente una calidad de clase
mundial, sufren un giro como organizaciones separadas, en satisfacer las
necesidades de los clientes mundiales dentro de un nicho estrecho del mercado.

CMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES


QUE ES EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?
Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con
la enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que estudiar, y el
aprendizaje organizacional es mucho ms complejo que el individual.
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de
momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las
actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la
organizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer documentos internos,
desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo.
Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qu da
buenos resultados o qu da mejores resultados"
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Una definicin ms elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos,


tcnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el
crecimiento y el progreso de la organizacin".
El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.
El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:
1. Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal resultados
que ms deseamos y crear un entorno organizacional que anime a todos sus
componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y propsitos
que elijan.
2. Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y
mejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y vemos como muestran
nuestras acciones y decisiones.
3. Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un grupo,
mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear, y
los principios y guas mediante las cuales llegaremos a l.
4. Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y de
pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que los
grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior a la
suma de los talentos individuales de los componentes.
5. Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para
describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como
cambian los sistemas de una forma ms efectiva, y actuar en consonancia con
procesos ms extensos del mundo natural y de la economa.
NIVELES DE APRENDIZAJE
Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es
que hay cinco niveles de aprendizaje: adquisicin, utilizacin, reflexin, cambio y
flujo.
1. Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores,
principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisicin tiene
lugar incluso antes de contratar a un empleado.
2. Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin
embargo, la utilizacin es slo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de
que se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el rendimiento real se
pueda comparar con el rendimiento pretendido.
3. Reflexin. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de
ver el bosque en vez de los rboles. La reflexin es pensar en la "perspectiva
ms amplia".
La reflexin est libre de una accin externa. Se caracteriza por el
interrogatorio, el anlisis y la superacin de suposiciones. Por ejemplo, un
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aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podra enfocarse en los aspectos


culturales dentro de la organizacin y en el efecto que causan esos aspectos en
la forma en la est situado el negocio, o debera estarlo, en comparacin con la
competencia.
Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la construccin de
nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cmo funcionan las cosas.
La reflexin en los paradigmas podra significar una redefinicin de en qu
negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios.
4. Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la accin. La persona o el
grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia,
asignando recursos y emprendiendo una accin con el fin de asegurarse de que
el cambio deseado resulte en una aplicacin de alto impacto del aprendizaje.
5. Flujo. Este nivel recibi su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado
Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mnimos se siguen reforzando
unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada
parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.
TIPOS DE APRENDIZAJE
Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea, el
cmo del aprendizaje. Los empleados tambin necesitan saber algo acerca del
contenido del aprendizaje, o sea, el qu al cual se aplica el proceso. Como lo
muestran los tipos de aprendizaje que se describen en la siguiente pgina, en una
empresa ocurre una extensa gama del contenido del aprendizaje.
Cualquier Organizacin depende de cierto nivel mnimo de competencia en el
aprendizaje de tareas. A menudo, el solo aprendizaje de las tareas puede determinar
la posicin competitiva. Pero si en la empresa y en la de los competidores se ha
alcanzado casi el mismo nivel de aprendizaje de tareas, para obtener la ventaja
competitiva los dems tipos de aprendizaje se vuelven importantes.
QUE TIENE DE DIFERENTE EL APRENDIZAJE DE LA ORA?
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con
mayor rapidez que sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmo
aprender ese contenido.
Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con un
pensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a una accin ms
efectiva.
Para practicar la clase de pensamiento requerido, hgase usted mismo las
siguientes preguntas la prxima vez que quiera acelerar su proceso de aprendizaje y
resolver un problema:
a) Cul sera una forma sencilla de pensar en esta cuestin?
b) Cules son las partes esenciales del asunto?
c) Qu podra hacer yo que en verdad significara una diferencia importante?
Debe prestar cuidadosa atencin tanto al proceso como a los resultados de su
aprendizaje.
EL APRENDIZAJE DE LO IMPORTANTE EN LA FORMA APROPIADA.
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Un aspecto decisivo del rpido aprendizaje es buscar el contenido y los


mtodos "apropiados". Los empleados se deben hacer las siguientes preguntas:
Nos estamos enfocando en lo esencial que debemos aprender? Vamos
aprendiendo en la forma apropiada?
POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO.
Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial para
convertirse en organizaciones de ms rpido aprendizaje:

Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna cultura
organizacional que las agobie.
Las industrias de ritmo rpido: aquellas en las en las que el aprendizaje rpido
es decisivo para su supervivencia (por ejemplo, las compaas de
hardware/software para computadoras).
Las que son lderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su reputacin
de estar a la vanguardia.
Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una prdida traumtica de
su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para encontrar nuevas
formas de hacer negocios.

Hoy en da, la mayora de las instituciones ha atravesado por alguna suerte


de examen de conciencia acerca de la forma en la que realizan negocios. Y casi
todas han decidido que ya no deben operar en la forma en que antes lo hacan. La
seriedad con que aborden este problema determinar su potencial como
organizaciones de rpido aprendizaje.
EL LANZAMIENTO DE UNA ORA.
APERTURA AL APRENDIZAJE.
El aprendizaje muy rara vez es fcil. Para muchos es una experiencia
dolorosa, asociada con las primeras penurias escolares. No obstante, es evidente
que vamos avanzando hacia un mundo de trabajo en el que el aprendizaje continuo
es la norma. El ambiente de trabajo viene reemplazando a la escuela como la
principal fuente de aprendizaje o, por lo menos, la ms prolongada en la vida de las
personas.
A causa de esta perspectiva del futuro, necesitamos atacar el extendido
fenmeno de la resistencia al aprendizaje. Los seguidores o subordinados no son de
ninguna manera los nicos que dan muestras de resistencia. Por desgracia, los
lderes que se resisten suelen daar el ambiente del aprendizaje ms que los
seguidores. Los lderes que se oponen se presentan bajo muchas mscaras:

Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y slo se enfocan en el


rendimiento del da de hoy.
Aquellos que apoyan slo de palabra el aprendizaje pero que no emprenden
ninguna accin que respalde lo que dicen.
Aquellos que apoyan el aprendizaje de los dems, pero que no hacen nada
para demostrar su buena disposicin para aprender.

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Una ORA requiere algo ms que la buena disposicin para aprender. Requiere
afn. Si los lderes no se muestran entusiastas acerca del aprendizaje el propio y el
de los dems, por qu, entonces, lo debe hacer cualquiera persona de la empresa?
PARA EMPRENDER LA APERTURA.
La apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas; la imagen propia de
una persona y la pertinencia de la oportunidad que ofrece el aprendizaje. En otras
palabras, si no se es abierto al aprendizaje, la resistencia significa:
1. Que no se est seguro de s mismo, de manera que se piensa que sea capaz de
mejorar.
2. Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente para el
trabajo, de manera que se decide pasarlo por alto.
Consideraremos el caso de un lder que apoya con entusiasmo el aprendizaje
pero que se enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de aprender o que
considera que el aprendizaje es improcedente. Qu debe hacer el lder?
1. Compartir la informacin.
El lder debe compartir libremente la
informacin acerca de lo que sucede en la organizacin. La disminucin de la
resistencia al aprendizaje depende de abrir los libros de la compaa, explicar su
visin, hablar de las realidades competitivas a las que se enfrenta y de lo que debe
hacer en respuesta, as como hablar de cul ser la funcin de cada persona en ese
escenario que se despliega.
2. Ofrecer aliento. Se debe alentar al aprendedor para que d un primer
pasito, uno que le proporcionar un xito inmediato y reforzar el aprendizaje. El
lder le podra preguntar al aprendedor qu accin le facilitara el aprendizaje, y
despus invitarlo a dar ese primer paso.
3. Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta. El
entusiasmo de quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo es contagioso. Los
miembros del equipo pueden compartir sus experiencias y ayudarse mutuamente a
aprender.
4. Tener paciencia. Un aprendedor necesita tiempo para comprender
plenamente lo que implica el aprendizaje, y para ver en qu forma se relaciona ste
con las necesidades tanto personales como organizacionales.
El lder debe explicar no slo lo que sea necesario aprender y cmo hacerlo,
sino tambin por qu es importante el aprendizaje.
Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisin enrgica en
algn punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas personas que se nieguen a
aprender (probablemente no ms de un 5 a un 20 por ciento de la fuerza laboral)

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EL RETO DEL CAMBIO.


Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta al
aprendizaje, es necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en sus
respectivos niveles de confianza y competencia.
Piense en las veces en que su propia curva de aprendizaje personal subi en
forma desmesurada. Con toda probabilidad usted se enfrentaba a un reto personal
sin precedente. Tal vez estuvo a la altura del reto a causa de una crisis, o tal vez por
que la persona que lo ret lo inspiraba, era amenazadora o ambas cosas. En
cualquier caso, usted se sinti obligado a responder... y rpidamente.
Lo que usted aprendi le exigi a su vez que cambiara, en ocasiones en
formas significativas. Sin duda la experiencia le result inquietante, catica y tensa.
El cambio siempre es as. Pero su aprendizaje avanz a un ritmo que lo sorprendi, y
eso fue de lo ms estimulante.
Esta dinmica es el reto del cambio. El grado del cambio dicta el ndice del
aprendizaje; cuanto ms desafiador sea el reto, ms se acelerar el aprendizaje. En
la pgina anterior presentamos una ilustracin del Reto del continuo de cambio. Los
prrafos siguientes explican lo qu es el continuo.
1. Informacin nueva. En el extremo izquierdo o "bajo" del Reto del continuo de
cambio aparece la informacin nueva. Un informe, el anuncio de un producto
nuevo, un sistema nuevo de computacin o un debate relacionado con el trabajo
pueden constituir una informacin nueva.
2. Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel lo constituyen las nuevas
responsabilidades. Podran implicar un ascenso, una asignacin a una fuerza
laboral, una capacitacin interfuncional en los trabajos de otras personas o el
requerimiento de ensear cmo trabajar a alguien ms.
3. Contexto nuevo. El siguiente nivel ms elevado, el contexto nuevo, se refiere a
una nueva situacin que lo rodea a usted en el trabajo. Un contexto nuevo podra
ser un nuevo director ejecutivo, un nuevo programa de cambio como un control
total de calidad o una reingeniera, o una nueva serie de polticas y
procedimientos. La diferencia entre el contexto nuevo y los niveles anteriores es
que el ste afecta a todos, no slo a usted. Es ms el complejo y el difundido.
4. Paradigma nuevo. En el extremo derecho o "elevado" del continuo, el nivel que
ofrece un reto mayor, hay un nuevo paradigma. Lo que significa esto es que las
reglas bsicas para su negocio o su industria han cambiado en una forma radical.
Lo que sola ser conducente al xito en su industria ya no da resultado. Por lo
comn, un competidor da un paso audaz y toda la industria experimenta la
necesidad de responder a l.
En cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. En el caso
de la informacin nueva, se trata de desempear mejor el trabajo en curso; en el de
las responsabilidades nuevas, es la forma de ejecutar otro trabajo; en el de un
contexto nuevo, significa controlar el cambio organizacional, y en el caso de un
paradigma nuevo, se refiere a cmo obtener la ventaja competitiva.

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A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo, necesitan
dominar el aprendizaje desde las etapas que presentan un reto menor. Por ejemplo,
si se introduce un nuevo programa de cambio, deben aprender no slo el contenido
del programa, sino tambin la nueva informacin relacionada con el programa y la
forma de desempear las nuevas responsabilidades que surjan del programa. Un
paradigma nuevo implica informacin nueva, responsabilidades nuevas y contextos
nuevos, y cada uno de ellos afecta a los dems.
PLANTEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE UNA ORGANIZACIN DE RPIDO
APRENDIZAJE. (ORA)
Cuando la estrategia se plantea y se pone en prctica en la forma apropiada,
se incrementa el aprendizaje. Arie de Geus, considera la planeacin estratgica
como un ejercicio de aprendizaje. Comenta que los funcionarios idean situaciones
que podran presentarse dentro de la industria y despus alientan a sus gerentes
para que diseen estrategias que podran resistir incluso los cambios ms
improbables y devastadores.
Inevitablemente, el hecho de imaginarse situaciones diversas y hacer planes
para ellos ha estimulado el pensamiento de los gerentes.
La Organizacin de Rpido Aprendizaje se basa en tres estrategias que pueden
ayudar a cualquier empresa a planear con xito. En varias formas, estas tres
estrategias son diferentes a otras estrategias organizacionales:

Todas se enfocan en el aprendizaje rpido, con el fin de conservar ventajas


competitiva.
Alientan a los lderes de la institucin a pensar de manera estratgica.
Integran el aprendizaje rpido en los procesos de diseo estratgico y de su
puesta en prctica.
Estn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin, ampliando as la
participacin e incrementando el sentido de propiedad de personas.

LA ESTRATEGIA DE IMPULSAR:
La estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave de
eficacia, con el fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay dos factores
decisivos que determinan su xito:
1. El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje rpido como la ruta
principal hacia el desempeo mejorado.
2. Un mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de eficacia y para
acelerar el aprendizaje en esos puntos. El elevado nivel de eficacia estratgica es
lo que impulsa a la organizacin hacia una posicin competitiva que pueda
sostener.
Para lograr una posicin competitiva se debe:
1.

Identificar las oportunidades de eficacia estratgica:


La organizacin o
empresa quiz cierto nmero de oportunidades para lograr la ventaja.

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2.

Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a proceso de comparacin:


El proceso de comparacin es un sistema de medicin y motivacin que consiste
en comparar los procesos y los resultados del desempeo de su organizacin con
los de otras organizaciones. Una ORA aade adems otra dimensin: anticiparse
a los estndares futuros y someterlos a un proceso de comparacin.

3.

Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener ventaja:


propsito de este plan es acelerar el aprendizaje a cerca de la oportunidad.

4.

Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrategia: Si a un grupo


particular le han asignado una tarea relacionada con el proyecto ORA, reunirse
con los miembros y hacerle algunas preguntas.

5.

Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA: Una vez ms, las claves son los
procesos de comparacin . El objeto de la estrategia es adelantarse a la
competencia, por esto hay que comparar el progreso de la organizacin con el de
la competencia.

El

LA ESTRATEGIA DE CULTIVAR:
Una ORA requiere aprendedores rpidos. Son aquellos que establecern el
patrn de derrotar en aprendizaje a la competencia.
La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accin de la unidad de RRHH.
Esta unidad establece un equipo interfuncional y un equipo interjerrquico, los que
seguirn estos pasos de creacin de un plan de accin con el fin de producir y
contratar aprendedores rpidos:
1.

Analizar como es un aprendedor rpido: Los miembros del equipo hablan acerca
de las caractersticas y aptitudes conductuales que debe tener un aprendiz rpido
en su organizacin.

2.

Elaborar un perfil de un aprendedor rpido: Los miembros de equipo convienen


primero en que conductas y aptitudes debe tener un aprendedor rpido y
despus emplean cualquiera de los mtodos para elaborar el perfil de aprendedor
rpido.

3.

Calificar las conductas y aptitudes: Primero, los miembros del equipo examinan
la visin, la misin y la estrategia. Despus califican la importancia de cada
conducta, conforme a una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de importancia;
5 =nivel elevado de importancia), segn su importancia en la visin, la misin y
la estrategia. Luego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacin real
de esas conductas y habilidades. Una vez ms se emplea una escala de cinco
puntos (1 =nivel bajo de aplicacin; 5 =nivel elevado de aplicacin). El lder
elabora una combinacin para calificar cada conducta/aptitud en cada dimensin
(importancia y aplicacin).

4.

Decidir acerca de un mtodo para aplicar cada perfil: Se recomienda utilizar la


combinacin de calificaciones obtenidas durante el paso anterior asignando las
conductas/aptitudes a los cuadrantes:

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Nivel elevado de importancia, nivel elevado de aplicacin:


Representa las caractersticas del aprendizaje que ya existen en la organizacin y
que deben conservarse y reforzarse.
Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicacin: Estas conductas y
aptitudes se pueden pasar por alto por el momento. Sin embargo se deben
examinar cada seis meses para ver si a aumentado su importancia.
Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicacin: Alberga las
conductas a los cuales los aprendedores rpidos le prestan mucha atencin, a
pesar de que dichas conductas no se consideran importantes.
Nivel elevado de importancia, nivel bajo de aplicacin: Es el ms
importante en trminos de la accin que se va a emprender. Las conductas y
aptitudes que caen aqu son las que se deben desarrollar y contratar con el fin
de poner en prctica una ORA.

5.

Disear un plan de accin para la capacitacin y la contratacin del personal: El


equipo establece los pasos a seguir para la capacitacin y contratacin de
conductas y aptitudes en el cuadrante de los niveles elevado de importancia y
bajo en aplicacin.

6.

Poner en prctica el plan de accin y supervisarlo: El equipo debe reunirse por


lo menos dos veces al ao, para asegurarse de que el plan se est realizando
como debe ser.

LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR:
La tercera estrategia de la ORA es la de transformar. La emprenden los
lderes y los miembros de los equipos empresariales, y crea una dinmica de
crecimiento y renovacin continuos.
EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE.
El aprendizaje puede ocurrir en pequeos incrementos o en grandes saltos,
llamados adelantos. Existen diversas tcticas que facilitan el aprendizaje entre ellas
encontramos:
1.- Subir un nivel: Los empleados necesitan sentirse cmodos en cada uno de los
niveles del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten demasiado cmodos en los
niveles inferiores (Adquisicin y utilizacin) y se muestran reacios a intentar los
niveles superiores. Subir a un nivel de aprendizaje mas elevado de lo acostumbrado,
es un reto, pero para esto los empleados necesitan un ambiente de confianza en el
cual cuando fallen puedan intentar de nuevo. Necesitan el apoyo y el reto que
proporciona el liderazgo que estimula.
2.- Eliminar la "Flotacin del Aprendizaje: Esta expresin se refiere al aprendizaje
que esta flotando en alguna parte, que an no se ha terminado, que esta atrapado
en los niveles, o que se hizo a un lado porque otras cosas se interpusieron en el
camino. Ante esta situacin se propone que el equipo empresarial prepare un plan
de aprendizaje basado en las siguientes preguntas:
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Cul es el resultado que se pretende obtener con el aprendizaje? Quines


necesitan el aprendizaje? Cul es la tarea del aprendizaje? Cunto tiempo se
asignar para esta tarea? Qu recursos se requerirn? Cmo aprenderemos lo que
tenemos que aprender en la mitad del tiempo normal?
Los miembros del equipo respondern a estas preguntas no solo al inicio de un
proyecto, sino tambin, despus, en momentos predeterminados, con el fin de
asegurarse de que siguen el camino correcto.
3.- Saltarse una etapa: Esta etapa se refiere al modelo DIDPAPT. Las etapas en el
modelo representan diferentes actividades que requieren diferentes clases de
aprendizaje: Desarrollar, Investigar, Deducir, Planificar, Aplicar, Probar y Transferir.
En muchos trabajos las personas aplican sus conocimientos o aptitudes pero no se
aventuran a las dems etapas. Para lograr que las personas se aventuren mas all
de sus actividades normales el lder las puede incaur en trabajos de investigacin.
Por lo general la informacin recopilada es tan importante para el equipo que los
investigadores desarrollan un sentido profundo de hacer una aportacin y eso los
motiva para que experimenten con las dems etapas.
4.- Recurrir a la fuente: Este punto se refiere a que se debe averiguar quin es la
mejor fuente de datos, conocimientos, sabidura, etc. Y dirigirse directamente a ese
individuo. Se debe considerar que la mayora de las personas no les agrada rechazar
una peticin de ayuda, mas an les podra parecer halagador.
5.- Utilizar el aprendizaje de contrapunto: Este tipo de aprendizaje consiste en que
se entreguen los conocimientos en forma repetida hasta que puedan ser totalmente
comprendidos.
6.- Confrontar a las personas en juntas de ejercicio: Esta tctica consiste en que el
gerente y su personal se renan y realicen una confrontacin de manera
constructiva. Durante la junta el gerente se compromete a emprender acciones de
manera que las cosas funcionen mejor. Las juntas originales duraban tres das, en el
primero el gerente bosquejaba los problemas que se iban a abordar, despus el
personal propona algunas sugerencias y en el ltimo da se proponan ideas para la
accin. El gerente solo poda responder con un si o no o les tendr una
respuesta en treinta das
7.- Reunir a grupos en oposicin: Es fcil encontrar que dentro de una organizacin
exista una cierta antipata entre distintas reas, como por ej. Ventas y Produccin.
Estas diferencias son producto de la naturaleza del trabajo y como resultado se
empiezan a generar subculturas que crean lazos internos y que por otro lado
obstaculizan el trabajo interfuncional. La idea es lograr unir a estos equipos con el
propsito de lograr una iniciativa de cambio que gue el trabajo hacia una meta
comn y de esta manera generar rpidamente nuevas ideas.

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CMO APROVECHAR AL MXIMO EL APRENDIZAJE?


Una organizacin aprovecha al mximo el aprendizaje cuando toma nota de
sus fallas, capturando el logro, utilizando el aprendizaje inverso, reteniendo el
aprendizaje y transfiriendo el aprendizaje.
a. - Toma de nota de fallas: El modelo DIDPAPT mencionado anteriormente se puede
utilizar para tomar nota de los errores. Los miembros del equipo deben hacerse a s
mismos una serie de preguntas:

Desarrollar: cmo se desarroll la idea para este proyecto? Cmo se podra


haber hecho mejor?

Investigar: cmo se hizo la investigacin necesaria? Cmo se podra haber


hecho mejor?

Deducir: cmo se dedujeron las conclusiones, soluciones y respuestas basadas


en la investigacin? Cmo se podra haber hecho un anlisis mas eficiente?

Planificar: cmo se prepar el plan? Cmo se podra haber planificado mejor?

Aplicar: cmo se aplic el plan? comprendieron las personas con claridad lo


que deban hacer? Saban como hacerlo? Cmo se podra haber aplicado plan
en forma ms eficiente?

Probar: qu clase de sistema de supervisin se prepar para probar el plan y su


aplicacin? Dio resultado? Qu podra haber funcionado mejor?

Transferir: se ha transferido el aprendizaje a otras personas que se podran


haber beneficiado con l?

b.- Aprovechamiento del logro: Cuando se ha obtenido un logro con el aprendizaje,


lo peor que puede suceder, es perderlo. Si los aprendizajes originales no se
consolidan debern aprenderse de nuevo de modo que el aprendizaje se capture, se
analice, se retenga y se transfiera; para esto se debe prestar atencin al aprendizaje
cuando esta sucediendo.
c.- Empleo del aprendizaje inverso: Consiste en analizar un proceso de aprendizaje
exitoso, cuestionndonos cmo aprendimos? Cules fueron los pasos que se
siguieron en el aprendizaje? Qu se ha aprendido acerca del aprendizaje? Cmo se
podr haber aprendido de una forma ms efectiva?
d.- Retencin del aprendizaje: Las lecciones aprendidas residen en la memoria. El
aprendizaje organizacional se retiene documentando dicho aprendizaje y
conservando los aprendedores clave.
e.- Transferencia del aprendizaje: La transferencia del aprendizaje se produce en
forma accidental, no necesita de sistemas formales o informales para transmitirse de
un individuo a otro o de una parte de la organizacin a otra. La tecnologa es un

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buen instrumento en la transferencia del aprendizaje pero por si sola no es la


solucin a algo tan complejo.
CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS.
Una
situaciones
aprovechar
trabajar en

organizacin que busca rpido aprendizaje debe crear las circunstancias,


y reuniones que ofrezcan oportunidades para el aprendizaje. Para
las oportunidades la organizacin puede hacer una polinizacin cruzada,
la periferia y compartir la diversin del aprendizaje.

-Polinizacin Cruzada: Es importante reconocer el valor y el beneficio de los


equipos interfuncionales. La variedad dentro de los equipos no solo promueve el
aprendizaje, sino que tambin contribuye a una perspectiva mas holstica y
sistemtica de la organizacin. Lo positivo del intercambio de ideas, punto de
hiptesis es que los empleados mantienen una mentalidad abierta al aprendizaje
y proporciona ideas para formas totalmente nuevas de hacer las cosas

Trabajar en la periferia: Este punto se refiere a que quines cambian los


paradigmas a menudo se encuentran en los bordes o en la periferia de una
disciplina. El hecho de que tengan un pie adentro y otro afuera de la periferia les
ofrece una perspectiva nica. El hecho de trabajar en la periferia, asociarse,
interrogar, escucharen los lmites de su terreno o de su organizacin ofrece una
promesa grandiosa para el aprendizaje mas rpido.
Comparta la diversin del aprendizaje: El aprendizaje puede llegar a ser muy
divertido, el hecho de divertirse abre la mente de las personas al aprendizaje y
crea un ambiente relajado en el cul prosperan las nuevas ideas.

SUGERENCIAS PARA MANTENER EL XITO DE LA ORA.


1) Volver a repasar la visin y el marco de referencia estratgico dentro del cual la
organizacin est realizando un aprendizaje ms rpido.
2) Asegurarse que todos los objetivos del aprendizaje presenten un reto, pero que
sean realizables.
3) Celebrar los xitos del aprendizaje, no importa que sean insignificantes.
Recompensar a las personas que triunfan.
4) Idear y poner en prctica un plan de capacitacin de colaboracin a toda escala,
con aprendedores que tengan un punto de vista negativo de sus aptitudes de
aprendizaje.
5) Asegurarse de que todos los objetivos ORA sean progresivos.
6) Continuar con los procesos de comparacin del aprendizaje de su organizacin
respecto al de otras organizaciones.
7) Asegurarse de que la organizacin est utilizando la tecnologa con el fin de
obtener la mayor ventaja para la creacin del aprendizaje.
8) Planear el futuro de la organizacin cambiando las reglas bsicas para la
industria.

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CAMBIOS EN LA ORGANIZACION
En ocasiones, la nica manera de obtener un rendimiento significativo es
llevar a cabo importantes cambios en la organizacin, cambios que suponen un
intento previamente planificado por la direccin de mejorar el rendimiento general
de las personas, de los grupos o de la propia organizacin, mediante la modificacin
de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se
lleva cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento.
Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el
rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el xito.
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo
determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como,
la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las
privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un
ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y
cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el
tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992) . De acuerdo a lo
anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma
como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa,
las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de
integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las
herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son
estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance
de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin
de la organizacin.
Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin
o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de
la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada
vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es
de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias
gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los
retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovacin en un entorno cambiante.
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A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que


la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta
hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas
culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial. La esencia de
la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin
embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con
esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el
cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes
(Maraven, 1997).
Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta
dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a
la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo
obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas,
al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una
serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente,
pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de cierta etapas ms o menos
comunes .
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado,
sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la
organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el
cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de
la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de
quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la
organizacin.

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Proceso de Cambio
Proceso de cambio y su relacin con el xito de las organizaciones.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en
cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones,
especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
caractersticas del mercado donde actan y compiten.
Reaccin de la organizacin ante la incorporacin de el cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados,
respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin
(Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de
madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La
transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos
(IESA, 1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas
organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de
una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y
valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el
reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno
ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo
humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de
excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional.

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En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias


directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de
responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de
influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones
conflictivas, productos del proceso de cambio.
Globalizacin dentro de los procesos de cambio
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los
costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque
nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.
Al respecto Filesi (1995) dice: "en el mbito de los proceso de integracin en la
Amricas, adems del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el
caso de Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, ms al Norte, el
Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canad, Estados
Unidos y Mxico. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociacin de
Estados del Caribe, cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la
Amricas para el ao 2005.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados
industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar,
seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la
organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la
determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms
que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad
de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la
supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y
creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la
fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo
nuevas perspectivas, el desarrollo humano .
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin
al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en
las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de
mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos
riesgos.

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CAMBIO NO PLANEADO
Es un cambio circunstancial, simplemente sucede y que en algunas ocasiones
puede llegar a tener carcter de accidental.
EL CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un


individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda
una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de


cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un


estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la
ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado


El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en
caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de
realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo ptimo.

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Determinacin de los cauces de accin a seguir


En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en
trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
- Establecimiento de un plan de accin
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
Ejecucin de las Acciones
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si
el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explican esos resultados.
PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de
cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los
individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de
trabajo, generndose reacciones grupales ante el cambio.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer
las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una
"contrapresin" del grupo.
6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la
gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada
cambio deber basarse en un anlisis costo/beneficio que tome en
consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por
suficiente informacin para el personal.

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7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs


que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia
puede daar la salud fsica y psicolgica de los individuos.
8. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o
muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y
aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo
utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia
al cambio.
9. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen
activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy
superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca
de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin del cambio.
10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales
siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia
dicho cambio.

LA DECISION HACIA EL CAMBIO


La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes;
como se ha visto, stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la
direccin da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse
a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de


burocratizacin.

Presencia de la competencia.

Introduccin de nuevas tecnologas.

Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de


nuevos productos.

Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

Obtencin de mayores rendimientos financieros.

El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras


orientaciones.

El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la


empresa asuma nuevos programas o procesos.

Instrucciones directas del corporativo.

Normas o requisitos nacionales o internacionales.

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FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO


Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones
relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.
Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas especficas dentro de alguna
etapa del proceso de cambio.
Como Asesor. Cuando su funcin es aconsejar a los responsables y/o ejecutores,
con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus
responsabilidades lo mejor posible.
Como Iniciador. Cuando manifiesta explcitamente la necesidad de emprender
acciones para generar el cambio e intenta convencer a los dems acerca de la
conveniencia de llevarlo a cabo.
Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso
de cambio y los articula en un plan de trabajo.
Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos,
si se mejor la situacin o si se resolvi el problema.

El CLIMA OPTIMO PARA EL CAMBIO


Sus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.

Apertura a la actitud creativa.

Deseo de cambio.

Reconocimiento.

Trabajo en equipo.

Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin


Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce
una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo
en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de
cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando
responsabilidades y aportando sugerencias.
Apertura a la actitud creativa
Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados
positivos, mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la
creatividad. En su defecto, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de
stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin
cambios culturales en la organizacin.

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Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la
expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis
donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la
frustracin.
Reconocimiento
An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes
son favorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin
a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la
aportacin de su personal.
Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la
gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por
otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos
de trabajo.
Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las
esferas directivas.
Visin comn
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base
en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin
de esfuerzos y recursos.
RAZONES DE OPOSICIN AL CAMBIO
El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya
logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al
proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo.


Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido

Temor de perder individualidad


Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere
de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija
conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincracia

Temor a perder el control


Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar
a todo o a parte del control.

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LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y
sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de
resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser
aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de
conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los mritos de
la idea y dar como resultado una mejor decisin. Existe una desventaja definitiva
en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para
la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por
ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rpidamente
presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas
semejantes. El mayor desafo para la inteligencia emocional, lo representa la
administracin de la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia
implcita son ms sutiles - prdida de lealtad para la organizacin prdida de
motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o equivocaciones, mayor
ausentismo por enfermedades y, por tanto, ms difciles de reconocer. De
manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo entre la fuente de la
resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir lo que parece slo
una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale
a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio que en s y de
por s puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La
reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que
parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que sigue. Desde
luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una
respuesta a una acumulacin de cambios anteriores.

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CONCLUSIN
Del trabajo realizado se puede concluir que todas las organizaciones aprenden, pero
la Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) acta con mayor rapidez que la
competencia, la cual no la puede alcanzar, y a la vez los empleados que integran
dicha organizacin aprenden nuevas tcnicas que aceleran el aprendizaje.
Cuando la organizacin opta por el aprendizaje ms rpido debe adoptar un lenguaje
claro y comn acerca del aprendizaje, por lo tanto los empleados necesitan conocer
tipos y niveles de aprendizaje y tambin necesitan comprender el aprendizaje
organizacional y la forma en que ocurre.
Antes que los equipos empresariales emprendan un viaje hacia una ORA, es
necesario que tanto los lderes como los seguidores, tengan una mentalidad abierta
al aprendizaje; deben estar dispuestos a presionarse a s mismos y a presionar a los
dems, adems deben practicar un liderazgo de estmulo, presentando retos y
brindando apoyo en grados apropiados.
Hoy en da, el xito en el mercado est en proporcin directa con el conocimiento
que pueda aplicar una organizacin, con la rapidez con la cual pueda aplicarse ese
conocimiento y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.
En cuanto al concepto de cambio (bsicamente implica hacer las cosas diferentes)
abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el
liderazgo, la motivacin y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en
analizarlos sin investigar primero acerca del cambio.
Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayora de las
organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los
papeles pueden configurar la cultura de la organizacin ante el cambio. Por ejemplo
las decisiones administrativas relacionadas con el diseo estructural, los factores
culturales y las polticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de
innovacin dentro de la organizacin. De manera similar, las decisiones polticas y
prcticas administrativas determinan el grado en el cual la organizacin aprende y se
adapta a los factores ambientales cambiantes.

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BIBLIOGRAFA

Wick Calhoun y Ulrich David, Rpido Aprendizaje. Wilmington, Delawere, 1995.

Arie P. De Geus, Planeando el Aprendizaje, Harvard Business Review, marzoabril 1988, pg,70-74.

Kenichi Ohmae, Las Estrategias, McGraw-Hill, Nueva York, 1992, pg. 53.

Michael Porter, Estrategia Competitiva, Free Prees, Nueva York, 1980, pg. 35.

Peter Senge, Quinta Disciplina.

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INDICE
INTRODUCCIN........................................................................................................................................2
APRENDIZAJE O RENDIMIENTO?.....................................................................................................3
CARACTERSTICAS DE UNA ORA................................................................................................4
AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA.......................................................................................4
REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR.........................................................................4
MEJORA EL RENDIMIENTO...................................................................................................................5
NIVELES DE APRENDIZAJE...............................................................................................................6
POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO..........................................................8
EL LANZAMIENTO DE UNA ORA.........................................................................................................8
APERTURA AL APRENDIZAJE........................................................................................................8
PARA EMPRENDER LA APERTURA..............................................................................................9
EL RETO DEL CAMBIO......................................................................................................................10
LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR:......................................................................................13
EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE..................................................................13
CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS..................................................................................16
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional.................................................................17
Implicaciones del cambio de la cultura..........................................................................................17
Reaccin de la organizacin ante la incorporacin de el cambio....................................19
Cambio organizacional para una mayor competitividad.....................................................19
Globalizacin dentro de los procesos de cambio...................................................................20
EL CAMBIO PLANEADO.........................................................................................................................21
El Proceso de Cambio Planeado....................................................................................................21
Diagnstico de la Situacin........................................................................................................21
Determinacin de la situacin deseada.................................................................................21
Determinacin de los cauces de accin a seguir...............................................................21
Ejecucin de las Acciones...........................................................................................................22
Evaluacin de los Resultados.....................................................................................................22
PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL...............................................................................22
LA DECISION HACIA EL CAMBIO.....................................................................................................23
FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO........................................................................................24
El CLIMA OPTIMO PARA EL CAMBIO...............................................................................................24
Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin..................................................24
Apertura a la actitud creativa........................................................................................................24
Deseo de cambio................................................................................................................................25
Reconocimiento...................................................................................................................................25
Trabajo en equipo..............................................................................................................................25
Visin comn........................................................................................................................................25
RAZONES DE OPOSICIN AL CAMBIO......................................................................................25
BIBLIOGRAFA....................................................................................................................................28

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