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Compras No Produtivas e Servios


Entende-se como itens No Produtivos todo e qualquer item que no faz parte do
produto que a organizao fabrica , monta ou comercializa. E nesta abordagem, uma
gama bastante considervel de itens se encaixa. Normalmente em uma empresa que
tem todas as atividades desde projeto, fabricao , distribuio e ps venda, os gastos
com compras de No Produtivos e Servios chega a ser o dobro dos gastos com a
fabricao de itens produtivos ou manufatura.
Isto se estende para a organizao de compras. Compras de itens No produtivos,em
uma organizao estruturada, deixou de ser somente compra de itens Gerais e
manuteno . Esta classificao engloba diversas tecnologias que outrora eram
desenvolvidas pelos setores detentoras do conhecimento tcnico.
Nesta linha a diretoria de TI (tecnologia da informao ) por exemplo, participava na
definio dos possveis fornecedores para projetos de software , e a diretoria de
Marketing da definio dos fornecedores de estrutura de uma determinada campanha
de vendas e a rea de compras era deixada de fora das decises.
Com a adoo de programas de centralizao nas organizaes , diversas empresas
foram concluindo que, se por um lado imperativo que a rea de tecnologia participe
da deciso de escolha , ainda mais importante que rea de compras estruture estas
Compras dentro de processos robustos , dando a elas um tratamento bastante
parecido com o prestado compra de itens de manufatura. O trabalho profundo por
ser inovador , mas o retorno extremamente relevante para as organizaes .
So tecnologias que podem se beneficiar de processos estruturados de compras de
itens No Produtivos e Servios:
1. TI
2. Marketing
3. Equipamentos e expanso de fbricas
4. Transportes
5. Viagens Nacionais e Internacionais
6. Hotelaria
7. Manuteno de Fbricas
8. Alugueis
9. Prestao de mo de obra terceirizada.
10. Consultoria processos , jurdica , fiscal
11. Prestao de servios de arquivo, distribuio, treinamento
12. Meio ambiente e sade
13. Material de escritrio

Entre outros. Ou seja, a gama de atuao suficientemente extensa para que


possamos entender o poder de centralizao destas compras. E mais do que isto
dimensionar que a adoo de processos estruturados desenvolvidos por profissionais
treinados em compras ir trazer um retorno considervel.
Compras Centralizadas Vantagens e desvantagens
Uma vez que as organizaes na sua grande maioria no utilizam como padro o
modelo de compras centralizadas de no produtivos, ou nos casos em que o aplicam , o
poder decisrio ainda est nas mo do gestor da tecnologia ( o que prejudica a
negociao estruturada ) , a mudana para este novo modelo , se traz vantagens ,
apresenta tambm fatores de insucesso que a curto prazo poderiam se apresentar
como desvantagens . E cada organizao deve pesar ambos os lados para decidir sobre
o modelo a adotar:
Vantagens da Centralizao
Processos estruturados
Abrangncia global
Alto Potencial de reduo
Compras ou fornecimentos de Servios tratados profissionalmente
Modelos abrangentes para diversos clientes internos
Utilizao de Modelo que alavanca a interao entre diversas reas e diversas
filiais
Quebra de paradigmas
Impactos a considerar ( dificuldades a transpor )
Conhecimento tcnico dos profissionais de compras envolvidos
Necessidade de maior preparo em compras para negociao e mediao
Compradores tem de entender os diversos modelos e encontrar pontos comuns
Tempo no desenvolvimento de projetos abrangentes
Sensao de perda de poder por parte dos gestores das tecnologias
Dificuldades de propor alternativas para prestadores de servios detentores
do conhecimento

Modelos de Otimizao de Compras de Servios


Existem diversos modelos , geralmente moldados cultura das organizaes para
compra de Servios e No Produtivos, a grande maioria centrada no conhecimento
tcnico como poder de deciso.
As empresas de vanguarda, no entanto entendem que o fato de dar o mesmo
tratamento aos itens No Produtivos do que aos itens produtivos faz com que as
estratgias , processos de negociao e metodologia de estruturao de custos e gesto

de escala de produo sejam aproveitadas , resultando em ganhos e otimizao de


gastos dos centros de custo , que apesar de no entrarem diretamente no custeamento
do produto, o oneram atravs de alocao de markup e despesas administrativas e de
vendas .
O modelo mais eficaz consiste na atuao da rea de Compras no sentido de definir a
potencialidade de ganhos, negociar , estabelecer contratos e passar a gesto
operacional para os usurios dentro de condies pr estabelecidas . Para tanto
Compras de No Produtivos:
1. Desenvolve trabalho de procura e identificao de tamanho do negcio ,
atravs de investigao nas diversas alocaes contbeis . Isto poder ser mais
complexo medida que a autonomia das unidades seja maior.
2. Identifica pontos de similaridade dos diversos contratos ou fornecimentos ,
estabelecendo um Negcio global ou abrangente , e determinando grandeza ,
ganhos potenciais , vantagens adicionais .
3. Identifica um Sponsor ou padrinho , dentro da alta administrao que
afetado pela maioria dos gastos e vai suportar o trabalho subseqente e
direcionar as diversas reas.
4. Desenvolve projeto determinando as especificaes tcnicas junto com os
usurios atravs de reunies , grupos de trabalho.
5. Acessa o mercado para determinar fornecedores potenciais
6. Coordena reunies de esclarecimento com todos os fornecedores.
7. Captura sugestes de melhoria das especificaes e as incorpora no escopo base
do Servio ou Produto sendo comprado.
8. Efetua concorrncia utilizando as mesmas especificaes para todos os
participantes e a especificao abrangente , cobrindo todos os clientes internos
9. Recebe propostas e analisa todas as mesmas , verificando se tecnicamente todas
esto atendendo s mesmas especificaes.
10. Redefine especificaes com base nas informaes recebidas
11. Efetua outras rodadas de concorrncia para assegura que as melhores
condies foram alcanadas.
12. Desenha um plano de migrao para o(s) novo(s) fornecedor(es). Estabelece
responsabilidades , prazos e atividades .
13. Monitora implementao das atividades de fechamento dos contratos antigos e
implementao dos novos .
14. Captura ganhos
15. Publica resultados
16. Estabelece processo de monitorao operacional seja em funo dos resultados
de qualidade , custo , pontualidade e servios , seja em pesquisa peridica de
satisfao
Todas as atividades de definio e alterao tcnica so realizadas junto com um
representante tcnico do usurio porm dentro do processo centralizado de quem tem
o poder de negociao e as habilidades para isto, ou seja , o comprador .

Tcnicas de desenvolvimento de Fornecedores


Desenvolvimento de fornecedores se justifica depois de terem sido estabelecidos
padres de fornecimento , e deve abranger os aspectos : Qualidade , Custo , Entrega e
Satisfao . Para tanto um programa deve ser desenvolvido visando medir ,
identificar GAPs ou diferenas , estabelecer processos de melhoria e confirmar a
eficcia destes processos .
Para tanto so foco primordial o estabelecimento de metas e indicadores para :
Qualidade Pode ser medido como % defeitos dos equipamentos comprados ,
horas paradas dos equipamentos ou servios , custo de reparo dos erros
cometidos etc...
Custo definido pelo menor custo , manuteno dos padres estabelecidos e
procura de redues continua e sistematicamente
Entrega Comparao entre as datas prometidas e as realmente atendidas .
Variao deve ser comparada com o padro estabelecido
Satisfao dos clientes e usurios devem ser estabelecidos patamares mnimos
e medidos para garantir que o fornecimento esteja aos nveis contratados.
Vale salientar que sempre que for vivel os objetivos acima devem ser traduzidos em
objetivos ou metas mensurveis e implementados atravs de indicadores de
desempenho setoriais para melhor identificar as possveis falhas no atendimento aos
Contratos estabelecidos.
Indicadores normalmente utilizados so; % defeitos ou problemas ; custo das
correes ( custo da no conformidade ) ; % reduo de custo ano sobre ano ; nvel
de servios de entrega ; % de satisfao dos usurios ; usurios que tiveram mais de
uma contratao no ano ( fidelidade ) . Porm so tambm indicadores operacionais
tempo de atendimento ; nmero de atendimentos repetitivos ; custo mdio por
atendimento etc... que completam os indicadores maiores.
Aes Corretivas
Quando da aplicao peridica dos indicadores e comparao dos resultados , ou
quando uma situao de exceo surgir podem ser identificados problemas em relao
aos compromissos estabelecidos.
O tratamento destes problemas deve ser submetido a um processo estruturado de
correo, ou seja devem ser :
o Identificados os problemas
o Definidas as causas
o Estabelecidas as devidas alteraes de processos e aes corretivas
o Estabelecidos os pontos de medio que confirmaro a efetividade das aes
implementadas
o Corrigido o problema

o Acompanhar diversas entregas para confirmao


Ou seja , o processo de estabelecimento de aes corretivas no muito diferente do
usado para itens produtivos , considerando as diferenas de tecnologia . Deve ser um
processo estruturado e com rastreabilidade.

Melhoria contnua
Independentemente dos resultados, ou seja , independentemente de existirem
problemas de fornecimento as empresas de vanguarda estabelecem com os seus
fornecedores um ambiente de parceria onde a melhoria contnua e busca incessante de
produtividade fator diferencial entre elas e o mercado em geral e exatamente por isto
estas empresas conseguem atingir patamares de produtividade relevantes .
So programas de melhoria monitorados rotineiramente ou esforos especfico
visando realizar um salto de reduo de custos em um determinado momento.
E para isto o conhecimento dos diversos modelos de fornecimento, o entendimento de
todas as variveis de custos e margens dos fornecedores , a assimilao e investigao
das alquotas fiscais , oportunidades de processos , de ganhos de escala , de alterao
de escopos de fornecimento , a exemplo dos modelos produtivos representam a grande
oportunidade de otimizao de gastos , por vezes mantendo os ganhos dos
fornecedores se comprovadamente justos , mas identificando reas de desperdcio e
perdas desnecessrias , ou possibilidades de redues em funo de alterao na
configurao do servio contratado.

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