INTRODUCCIN

En este presente trabajo informamos del Cambio de Enfoque, procesos de

cambio social es una alternativa de pensamiento-accin con respecto a otros
enfoques y lgicas de planificacin ms rgidos. Asimismo, como es sabido, este
enfoque de pensamiento-accin tambin se aplica a procesos de
acompaamiento institucional, y al diseo de programas de desarrollo y cambio
social.
Marcus Buckingham experto en Capital Humano, establece y manifiesta que
crear cambios radicales, son necesarios para apoyar a los lderes, los motores
de xito ms importantes del equipo, en sus esfuerzos para gestionar el
rendimiento y aumentar la participacin en la fuerza laboral.

Hay cambios fundamentales y

radicales que ocurren en el
lugar de trabajo

CAMBIO DE ENFOQUE

1AUTOR: William de J. Jimnez M

El pensamiento sistmico es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas
de aprendizaje, del modo en que una organizacin inteligente piensa acerca del
mundo.
Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades a cambio de
partes.
Desafortunadamente, la mayora de los anlisis de sistemas se concentran en la
complejidad de detalles, no en la complejidad dinmica.
La complejidad dinmica hay que comprenderla, tal es el caso, de que un
mejoramiento de la calidad, la reduccin de los costos totales y la satisfaccin
sostenida de los clientes representa un problema dinmico. Las simulaciones con
miles de variables y complejos despliegues de detalles impiden ver patrones e
interrelaciones.
La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de
enfoque:
Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de
causa y efecto.
Ver procesos de cambio en vez de instantneas.
La prctica del pensamiento sistmico inicia con entender un concepto simple
llamado feedback o realimentacin, que indica como los actos pueden reforzarse
o contrarrestarse entre s, o sea, trata de aprender a reconocer tipos de
estructuras recurrentes. En el pensamiento sistmico, realimentacin es un
concepto ms amplio, alude a todo flujo reciproco de influencia. En el
pensamiento sistmico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca
hay influencias en una sola direccin. Al leer un diagrama sistmico, la habilidad
es ver la historia que cuenta el diagrama: como la estructura crea un patrn o
varios patrones de conducta y como se pude influir en estos patrones, o sea, la
estructura causa la conducta. Al dominar el pensamiento sistmico, la perspectiva
de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los
problemas generados por un sistema.
Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. En el
caso de estar en una situacin donde las cosas crecen, est operando la

realimentacin reforzadora, as, un acto pequeo crece como una bola de nieve o
algunos reforzadores son crculos viciosos donde inician mal y terminan peor,
pero tambin se dan crculos virtuosos como por ejemplo, el crecimiento de
cualquier producto nuevo implica espirales reforzadoras o refuerzo de ventas
causadas por clientes que hablan entre s acerca de un producto y de ello se
deriva su propio diagrama. Los procesos de realimentacin pueden tener demoras
que es uno de los puntos de apalancamiento ms importante para mejorar el
desempeo de un sistema.
La realimentacin compensadora o estabilizadora opera cuando hay una
conducta orientada hacia las metas, aqu la autocorreccin procura mantener una
meta u objetivo y tambin son problemas. (William de J. Jimnez M)
Un ejemplo de estos dos conceptos podra ser el proceso de llenar un vaso de
agua.

Sin embargo, al llenar el vaso estamos desempeando muchos otros procesos:

"monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua
deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la
brecha entre ambos, la posicin del grifo y el flujo del agua:

"De modo que la clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver
crculos de influencia en vez de lneas rectas. Este es el primer paso para romper
con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento
lineal"(Peter M. Senge). Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de
influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o
empeorando las situaciones.
De cualquier elemento de una situacin, podemos trazar flechas que representen
la influencia sobre otro elemento:

La flecha de posicin del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la
posicin del grifo modificar el flujo del agua. Pero las flechas nunca parten
aisladamente:

Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la

accin, siguiendo el crculo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio
para comenzar es la accin realizada por quien tom la decisin:
Fijo la posicin del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del
agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida (entre el nivel actual y el
deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posicin de mi mano en el grifo cambia
de nuevo. Y as sucesivamente...
Al leer un diagrama de crculo de realimentacin, la habilidad principal consiste en
ver la "historia" que cuenta el diagrama: cmo la estructura crea un patrn de
conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de
conducta) y cmo se puede influir sobre ese patrn. Aqu la historia consiste en
llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el
vaso.
As vista, y desde el Pensamiento Sistmico, el actor humano tambin forma parte
del proceso de realimentacin, no est separado de l, y esto representa un
profundo cambio de conciencia.

2AUTOR: Antonio Grando -Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina"

El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente
conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los
sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo
modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los
asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir
una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
o 1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de
causas y efectos.
o 2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.
Los obstculos fundamentales para este tipo de pensamiento podran resumirse
en 6:
1.- "Yo soy mi puesto". Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra
identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del
"outplacement" es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de
hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente: p. ej. "Cmo
podra yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con
qu nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los
das, no los propsitos de la organizacin a la que pertenecemos. Cuando
algo falla, siempre ser "culpa de algn otro", de modo que nos es difcil

cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra

personalidad y el cambio la amenaza.
2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. I+ D culpa a
Marketing, estos a produccin etc. Recordemos los "provocadores
flotantes.
3.- La ilusin de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro
actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte
de la tan conocida "actitud estratgica". Sin embargo, muchas veces, sta
es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un
supuesto "enemigo" externo.
4.- La fijacin en los hechos y la parbola de la "rana hervida".
Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y
creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en
explicaciones "fcticas" (p.e. "el ndice de bolsa baj ayer dos puntos"). La
fijacin en los hechos era bueno para el caverncola, pero hoy la crisis de
nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y
graduales. Las explicaciones fcticas recuerdan la metfora de la "rana
hervida": si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego
muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin
darse cuenta.
Adems no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas
nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos
optimizar, pero no crear. Si nos sentamos a ver los charcos que deja la
marea baja, no veremos mucho al principio; pero si permanecemos un rato
ms, el charco cobra vida. Estas criaturas estn siempre all, pero para
verlas hay que calmarse y "rodar a 33 r.p.m., no a 78 como estamos
acostumbrados a funcionar".
5.- La ilusin de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un
potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en
el tiempo? Sin embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en las
organizaciones son de este tipo. De modo que tambin "aprendemos"
cosas de las que desconocemos su resultado. Un ejemplo es la inversin
en formacin de los Recursos Humanos. Sus resultados, adems de llegar
tarde en el tiempo, son difciles de medir, de modo que un posterior jefe
financiero puede convencernos de que para "recortar costes" es bueno
"eliminar tales inversiones intiles". En las "nuevas tecnologas" es mucho
ms importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo
nuevo. Esto explica el cada da ms grande, e inevitable, necesidad de
despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para
aprender lo nuevo (y es precisamente el personal ms cualificado en las
antiguas habilidades el que ms incurre en este error). La experiencia
pues, ahoga muchas veces la innovacin y el aprendizaje, y esto explica
cmo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de
aprender continuamente que gente con "experiencia" y slido currcula.

6.- El mito del equipo administrativo. Adems, lo que en un principio son

divisiones funcionales o el "nivel estratgico" se convierten en feudos de
"expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y
compiten contra la organizacin antes que seguir "colaborando" con ella.
Los grupos de directivos son ms expertos en defender sus puntos de vista
que en resolver problemas complejos, adems de rehuir la indagacin
colectiva porque amenaza su posicin de expertos.
Es ms, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las
presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta
"incompetencia calificada" impide el aprendizaje.

3AUTOR: Juan Carlos Velzquez Almendarez

La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este
aprendizaje no lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que
tambin tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la
creatividad, permite lo que l (y su equipo) llama "metanoia": "desplazamiento
mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra". Metanoia
viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la mente): trascendencia, y,
aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnsticos antiguos lo
conceban como el despertar de la intuicin compartida y del conocimiento directo
de lo ms elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado ms
profundo del trmino "aprendizaje".
El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan
campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la
administracin de empresas.
El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la
dinmica. La segunda implica que la conexin entre causa y efecto obedece a
causas sutiles y donde los efectos de una intervencin en el tiempo no son

obvios. Se basan
de servomecanismo.

en

los

dos

conceptos

de

realimentacin y

CONCLUSIONES
La realimentacin reforzadora, la compensadora y las demoras son muy
simples. Representan los ladrillos de los arquetipos sistmicos,
estructuras ms complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida
personal y laboral.
Debemos redescubrir da a da aptitudes latentes que permitan
desarrollarnos ms y ms como pensadores sistmicos que somos y
generar crculos virtuosos, en comprender ms el total o el todo y dejar de
ver las cosas de manera lineal, es decir, debemos de cambiar de
paradigma en los anlisis, o sea, capaces de aprender hacia una nueva
revolucin mental.
LINKOGRAFA
WEB
(disponible
disciplina_esquivel)

en:

http:www//issuu.com/liclaes/resumen_quinta

WEB (disponible en http:www3.uji.es/-agrandio/apu/5disc.htm)

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WEB (disponible en:http://will927blogspot.pe/2011/02/la-quinta-disciplinaun cambio de enfoque)

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