LA QUINTA DISCIPLINA

Un cambio de enfoque
Peter M Senge. (Por William de J. Jimnez M)
El pensamiento sistmico es la piedra angular conceptual
de las cinco disciplinas de aprendizaje, del modo en que
una organizacin inteligente piensa acerca del mundo.
Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver
totalidades a cambio de partes.
Desafortunadamente, la mayora de los anlisis de
sistemas se concentran en la complejidad de detalles, no
en la complejidad dinmica.
La complejidad dinmica hay que comprenderla, tal es el
caso, de que un mejoramiento de la calidad, la reduccin de
los costos totales y la satisfaccin sostenida de los clientes
representa un problema dinmico. Las simulaciones con
miles de variables y complejos despliegues de detalles
impiden ver patrones e interrelaciones.
La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica
en un cambio de enfoque:
ver las interrelaciones en vez de las
concatenaciones lineales de causa y efecto
ver procesos de cambio en vez de instantneas.

La prctica del pensamiento sistmico inicia con entender

un concepto simple llamado feedback o realimentacin,
que indica como los actos pueden reforzarse o
contrarrestarse entre s, o sea, trata de aprender a
reconocer tipos de estructuras recurrentes. En el
pensamiento sistmico, realimentacin es un concepto ms
amplio, alude a todo flujo reciproco de influencia. En el
pensamiento sistmico es un axioma que toda influencia es
causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin.
Al leer un diagrama sistmico, la habilidad es ver la
historia que cuenta el diagrama: como la estructura crea

un patrn o varios patrones de conducta y como se pude

influir en estos patrones, o sea, la estructura causa la
conducta. Al dominar el pensamiento sistmico, la
perspectiva de la realimentacin sugiere que todos
comparten la responsabilidad por los problemas generados
por un sistema.
Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y
de equilibrio. En el caso de estar en una situacin donde las
cosas crecen, est operando la realimentacin reforzadora,
as, un acto pequeo crece como una bola de nieve o
algunos reforzadores son crculos viciosos donde inician mal
y terminan peor, pero tambin se dan crculos virtuosos
como por ejemplo, el crecimiento de cualquier producto
nuevo implica espirales reforzadoras o refuerzo de ventas
causadas por clientes que hablan entre s acerca de un
producto y de ello se deriva su propio diagrama. Los
procesos de realimentacin pueden tener demoras que es
uno de los puntos de apalancamiento ms importante para
mejorar el desempeo de un sistema.
La realimentacin compensadora o estabilizadora opera
cuando hay una conducta orientada hacia las metas, aqu la
autocorreccin procura mantener una meta u objetivo y
tambin son problemas.
Un ejemplo de estos dos conceptos podra ser el proceso de
llenar un
vaso de agua.

Sin embargo, al llenar el vaso estamos desempeando

muchos otros procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre
su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y que
involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del
vaso, la brecha entre ambos, la posicin del grifo y el flujo
del agua:

Como dice Senge:

"De modo que la clave para ver la realidad sistmicamente
consiste en ver crculos de influencia en vez de lneas
rectas. Este es el primer paso para romper con el marco
mental reactivo que se genera inevitablemente con el
pensamiento "lineal". Cada crculo cuenta una historia. Al
seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se
repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las
situaciones.
De cualquier elemento de una situacin, podemos trazar
flechas que representen la influencia sobre otro elemento:

La
del
hacia el
del grifo
flechas

flecha de
posicin
grifo
apunta
flujo del agua. Todo cambio en la posicin
modificar el flujo del agua. Pero las
nunca parten

aisladamente:

Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento

y observemos la accin, siguiendo el crculo como el tren
de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar
es la accin realizada por quien tom la decisin:

Fijo la posicin del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el

cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua,
la brecha percibida (entre el nivel actual y el deseado)
cambia. Al cambiar la brecha, la posicin de mi mano en el
grifo cambia de nuevo. Y as sucesivamente...
Al leer un diagrama de crculo de realimentacin, la
habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta
el diagrama: cmo la estructura crea un patrn de
conducta determinado (o, en una estructura compleja,
varios patrones de conducta) y cmo se puede influir sobre
ese patrn. Aqu la historia consiste en llenar el vaso de
agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se
llena el vaso.
As vista, y desde el Pensamiento Sistmico, el actor
humano tambin forma parte del proceso de
realimentacin, no est separado de l, y esto representa
un profundo cambio de conciencia.

Conclusiones, aplicaciones personales y

profesionales
Replico lo mismo que dice Peter M. Senge de que la
realimentacin reforzadora, la compensadora y las demoras
son muy simples. Representan los ladrillos de los
arquetipos sistmicos, estructuras ms complejas que se
repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.
Como dice el autor, debemos redescubrir da a da
aptitudes latentes que permitan desarrollarnos ms y ms
como pensadores sistmicos que somos y generar crculos
virtuosos, en comprender mas el total o el todo y dejar de
ver las cosas de manera lineal, es decir, debemos de
cambiar de paradigma en los anlisis, o sea, capaces de
aprender hacia una nueva revolucin mental.

Cambio de enfoque
Resumido y ampliado desde Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina" por Antonio
Grando

El Pensamiento Sistmico.

El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de

sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de
entender los asuntos empresariales mirando los sistemas
en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e
incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces
simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un
marco conceptual cuya esencia pretende producir
una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda
de dos formas:
o 1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que
cadenas lineales de causas y efectos.
o 2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas
estticas.
Su prctica comienza con el concepto de
"retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos
muestra cmo las acciones pueden
tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre
ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras"
que se repiten una y otra vez.
Los obstculos fundamentales para este tipo de
pensamiento podran resumirse en 6:
o 1.- "Yo soy mi puesto". Solemos confundir nuestro
trabajo con nuestra identidad. Existen muchas
evidencias de que gran parte de los fracasos del
"outplacement"1 es la incapacidad de las personas
para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que
estaban haciendo habitualmente: p. ej. "cmo podra
yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos
pregunta con qu nos ganamos la vida, respondemos
las tareas que hacemos todos los das, no los

propsitos de la organizacin a la que pertenecemos.

Cuando algo falla, siempre ser "culpa de algn otro",
de modo que nos es difcil cambiar o innovar porque
"lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad
y el cambio la amenaza.
o 2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo
externo. I+ D culpa a Marketing, estos a produccin
etc. Recordemos los "provocadores flotantes" .
o 3.- La ilusin de hacerse cargo. En contra de la
reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer
algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan
conocida "actitud estratgica". Sin embargo, muchas
veces, sta es reactividad disfrazada, una forma de
agresividad en contra de un supuesto "enemigo"
externo.
o 4.- La fijacin en los hechos y la parbola de la
"rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida
como una serie de hechos, y creemos que para cada
hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en
explicaciones "fcticas" (p.e. "el ndice de bolsa baj
ayer dos puntos"). La fijacin en los hechos era bueno
para el caverncola, pero hoy la crisis de nuestras
empresas y sociedades vienen siempre de procesos
lentos y graduales. Las explicaciones fcticas
recuerdan la metfora de la "rana hervida": si se la
introduce en un cazo con agua y se va calentando a
fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio
lento y muere hervida sin darse cuenta.
Adems no puede existir el aprendizaje generativo
(aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los
hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.
Si nos sentamos a ver los charcos que deja la marea
baja, no veremos mucho al principio; pero si
permanecemos un rato ms, el charco cobra vida.
Estas criaturas estn siempre all, pero para verlas hay
que calmarse y "rodar a 33 r.p.m., no a 78 como
estamos acostumbrados a funcionar".

o 5.- La ilusin de que se aprende de la

experiencia. La experiencia es un potente mtodo
para aprender pero qu sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos porque estos llegan
mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la
mayora de las decisiones que tomamos en las
organizaciones son de este tipo. De modo que tambin
"aprendemos" cosas de las que desconocemos su
resultado. Un ejemplo es la inversin en formacin de
los Recursos Humanos. Sus resultados, adems de
llegar tarde en el tiempo, son difciles de medir, de
modo que un posterior jefe financiero puede
convencernos de que para "recortar costes" es bueno
"eliminar tales inversiones intiles". En las "nuevas
tecnologas" es mucho ms importante "desaprender"
lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto
explica la cada da ms grande, e inevitable,
necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al
personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y
es precisamente el personal ms cualificado en las
antiguas habilidades el que ms incurre en este error).
La experiencia pues, ahoga muchas veces la
innovacin y el aprendizaje, y esto explica cmo, las
organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta
y capaz de aprender continuamente que gente con
"experiencia" y slido curriculum.

o 6.- El mito del equipo administrativo. Adems, lo

que en un principio son divisiones funcionales o el
"nivel estratgico" se convierten en feudos de
"expertos profesionales" que, de modo corporativo,
defienden su territorio y compiten contra la
organizacin antes que seguir "colaborando" con ella.
Los grupos de directivos son ms expertos en defender
sus puntos de vista que en resolver problemas
complejos, adems de rehuir la indagacin colectiva
porque amenaza su posicin de expertos.
Es ms, cuando hay problemas complejos los equipos
suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus

desavenencias ante el exterior. Esta "incompetencia

calificada" impide el aprendizaje.
CAMBIO DE ENFOQUE
Juan Carlos Velzquez Almendarez
La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este
aprendizaje no lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que
tambin tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la
creatividad, permite lo que l (y su equipo) llama "metanoia": "...
desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a
la otra". Metanoia viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la
mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como
"arrepentimiento", los gnsticos antiguos lo conceban como el despertar de
la intuicin compartida y del conocimiento directo de lo ms elevado. Este
concepto contiene, para Senge, el significado ms profundo del trmino
"aprendizaje".
El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan
campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la
administracin de empresas.
El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles
y la dinmica. La segunda implica que la conexin entre causa y efecto
obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervencin en el
tiempo no son obvios. Se basan en los dos conceptos derealimentacin y
de servomecanismo.
Senge menciona un ejemplo de estos dos conceptos podra ser el proceso
de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso
nos lo solemos representar de la siguiente forma:
Al llenar el vaso estamos desempeando muchos procesos: "monitoreamos"
la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y
que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la
brecha entre ambos, la posicin del grifo y el flujo del agua. Como dice
Senge:
"De modo que la clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver
crculos de influencia en vez de lneas rectas. Este es el primer paso para
romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el
pensamiento "lineal". Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos
de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o
empeorando las situaciones.
De cualquier elemento de una situacin, podemos trazar flechas que
representen la influencia sobre otro elemento:
La flecha de posicin del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio
en la posicin del grifo modificar el flujo del agua. Pero las flechas nunca
parten aisladamente:

Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la

accin, siguiendo el crculo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un
buen sitio para comenzar es la accin realizada por quien tom la decisin:
Fijo la posicin del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el
nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida (entre el
nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posicin de mi
mano en el grifo cambia de nuevo. Y as sucesivamente...
Al leer un diagrama de crculo de realimentacin, la habilidad principal
consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cmo la estructura
crea un patrn de conducta determinado (o, en una estructura compleja,
varios patrones de conducta) y cmo se puede influir sobre ese patrn. Aqu
la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo
a medida que se llena el vaso
Desde el Pensamiento Sistmico, el actor humano tambin forma parte del
proceso de realimentacin, no est separado de l, y esto representa un
profundo cambio de conciencia.