Tema 6.

TCNICAS DE PSICOLOGA SOCIAL

1. TCNICAS DE INVESTIGACIN EN PSICOLOGA SOCIAL
1.1 TCNICAS DE ANLISIS DE CONTENIDO
Su importancia radica en la poca reactividad e intrusismo que supone y en que permite
estudiar realidades pasadas. Permite trabajar con rigurosidad siguiendo unos controles
metodolgicos y sin caer en algunos de los problemas de las metodologas de carcter
experimental. Se destina sobre todo a la forma de determinar la influencia que los medios
de comunicacin de masas ejercen sobre la conducta humana. Habitualmente el anlisis
de contenido se aplica sobre el mensaje, aunque tambin puede usarse para responde a
cuestiones sobre cada uno de los elementos del proceso de comunicacin.
Su idoneidad se resume en tres apartados:
11. En todas las ocasiones en que no se pueda acceder a los datos de forma directa.
22. En las investigaciones en las que el lenguaje del sujeto sea fundamental.
33. Cuando el nmero de datos a analizar es excesivo.
Las tcnicas derivadas del Anlisis de Contenido son: Construccin de escalas, Anlisis
de la evaluacin, Anlisis de la enumeracin, Anlisis de la expresin, Anlisis de las
relaciones, Anlisis de contingencia, Anlisis estructural, Anlisis del discurso, Anlisis
denotativo de los mensajes, Tcnica sociomtrica del anlisis de contenido y Pruebas de
sustitucin de palabras.
Esta tcnica se utiliza para dar un mayor grado de confiabilidad y cientficidad a los
datos y como apoyo a otras tcnicas. Sus aplicaciones son: Aplicaciones clnicas,
psicomtricas y proyectivas, Aplicaciones alternativas, lenguaje y escalas, Aplicaciones de
ndole psicosocial, estereotipos sexuales, minoras, marginacin y violencia, y Anlisis de
publicidad esttica.
1.2. LA OBSERVACIN
La observacin suele entenderse como un intento de descripcin directa de la realidad.
Fundamentalmente trata de describir el fenmeno tal y como se produce en su ambiente
natural; se preocupa por lograr descripciones relevantes.
El objetivo prioritario es la obtencin de una validez ecolgica ptima, primando la
validez externa (generalizacin) sobre la interna (control experimental)
La situacin social idnea es la producida por la interrelacin de tres elementos:
o Un lugar, el habitual donde se desenvuelve el sujeto en el momento en que
realizan las conductas a estudiar.
o Unos actores, sujetos cuya conducta interesa conocer.
o Unas actividades, que implican unos comportamientos determinados.
La observacin participante
Consiste en describir directamente el fenmeno desde dentro, se descansa en
cualidades personales como la intuicin o el genio. Posee un gran valor informativo,
especialmente cuando denuncian situaciones o problemas poco conocidos y que no
podran haber sido aportados de otro modo. No existen normas precisas para llevarla a
cabo.
Exige una gran capacidad intelectual, mucho sentido comn, notables dotes para la
expresin escrita y sobre todo, un acercamiento muy prolongado y respetuoso a la realidad
que se quiere describir.
1

La observacin sistemtica
Contrapuesta a la observacin participante, se aleja de los relatos vivos de esos
observadores, pero tiene la gran ventaja de permitir fcilmente la acumulacin de datos
generalizables a distintas situaciones y no depende tanto de las cualidades personales del
investigador. Permite la cuantificacin de conductas en contextos naturales y exige una
serie de controles y prescripciones tcnicas relativamente complejas.
Las dos condiciones fundamentales que califican este tipo de observacin son:
11. Estabilidad tanto entre jueces como entre momentos y situaciones.
22. Necesidad de utilizar tcnicas de recogidas de la informacin que permitan un
registro lo ms objetivo de la misma, sin sesgos.
1.3. LA ENTREVISTA PSICOSOCIAL
La entrevista constituye uno de los mtodos generales que ha tenido mayor uso y
desarrollo, junto con la observacin y la participacin. Depende de una relacin emptica
entre el entrevistador y el entrevistado. La empata es un elemento consustancial a la
comunicacin humana.
La entrevista como mtodo cientfico implica unos conocimientos terico-prcticos
sobre las dimensiones psicosociales de la comunicacin interpersonal. Su realizacin
supone una preparacin especfica:
o Eleccin de la mejor combinacin entrevistador-entrevistado.
o Tema a tratar.
o Condiciones materiales de produccin y registro.
o Eleccin del tiempo y lugar de la entrevista.
o Contactos de los potenciales entrevistados.
o Tcticas de entrevista.
Las tcnicas concretas de entrevista son: de encuesta, de profundidad, de grupo y
combinada con otras tcnicas.
El proceso de comunicacin que tiene lugar durante la entrevista, depende de las
relaciones entre los tres componentes bsicos: el entrevistador, el entrevistado y el tema
en cuestin.
Las tcticas que se ponen en prctica en el transcurso de la entrevista son:
o Tctica del silencio
o Tcticas neutrales de animacin y elaboracin
o Elaboracin versus aclaracin
o Tcticas inmediatas versus tcticas retrospectivas
o Tcticas de la recapitulacin
o Tcticas de reafirmar o repetir
o Tcticas de cambiar de tema
o La post-entrevista
1 El anlisis de la informacin: la mayor parte del anlisis de las entrevistas consiste en
leer las transcripciones y organizar el volumen de informacin, seleccionando y ordenando
fragmentos textuales de manera que se facilite su relectura, su localizacin, comparacin y
presentacin en el informe.
Lo ms interesante es la consistencia de la informacin recabada, ms que la
distribucin numrica:
o
La validacin de la informacin con los mismos entrevistados en el transcurso de
la entrevista.
o
Entrevistas a sujetos relacionados con otros entrevistados, como contraste mutuo.
o
La coherencia misma de las declaraciones o respuestas.

1.4. LA ENCUESTA PSICOSOCIAL

Constituye una tcnica de obtencin de datos sobre aspectos objetivos (hechos) y
subjetivos (opiniones, actitudes) basada en la informacin verbal proporcionada por el
propio individuo.
Se realiza sobre un gran nmero de individuos, representativos de la poblacin objeto
de estudio, que responden a una serie de preguntas organizadas en un cuestionario
precodificado. Su objetivo es la cuantificacin de las caractersticas subjetivas y objetivas
de la poblacin de la que se extrae la muestra.
El cuestionario es el instrumento bsico para la obtencin de datos en la investigacin
mediante encuesta. La parte esencial de este mtodo es la traduccin, de los conceptos o
cuestiones a comprobar, en preguntas del cuestionario pensadas para una determinada
poblacin.
Fases
11. Formulacin y delimitacin de los objetivos
22. Formulacin de las preguntas o cuestiones
33. Diseo de la muestra
44. Elaboracin y organizacin del cuestionario
55. Codificacin
66. Prueba de aplicacin del cuestionario en una pequea muestra
77. Preparacin del trabajo de campo
88. Recogida de informacin
99. Tratamiento y anlisis de la informacin recogida
1010. Inferencias de los resultados a la poblacin.
Los resultados obtenidos sern ms vlidos y fiables, cuanto mayor cuidado se ponga
en la realizacin de cada una de las fases.
1.5. LA MEDICIN DE LAS ACTITUDES
En toda actitud convergen tres componentes: afectivo, cognitivo y conductual; por lo
que existen tcnicas de investigacin para cada uno de ellos:
11. Componente conductual: escalas de observacin.
22. Componente cognitivo: escalas psicomtricas.
33. Componente afectivo: medidas psicofisiolgicas.
Los tres componentes no tienen por qu coincidir en sus manifestaciones. Por tanto, es
necesario utilizar varias medidas a la hora de efectuar mediciones de las actitudes.
Componente conductual: Escalas de observacin (pgina 57)
Componente cognoscitivo: Procedimientos psicomtricas de medicin de las
actitudes
Desde sus inicios en 1928 con Thurstone, la investigacin sobre la mtrica de las
actitudes se ha centrado en el elemento cognoscitivo, en la posibilidad de medir la actitud
a partir de las opiniones de los sujetos. Las escalas que se han utilizado tienen
caractersticas peculiares:
1a) Procedimientos de medidas por escalas: Procedimientos escalares de Thurstone,
Lickert, Guttman y Edwards y Kilpatrick.
b) Procedimientos mediante la utilizacin de adjetivos:
- Tcnica del diferencial semntico
- Tcnica de la lista de adjetivos
3

Componente afectivo: medicin psicofisiolgica de las actitudes

En esta prueba los sujetos no son conscientes de que sus actitudes estn siendo
medidas, por lo que no se preocupan de precisar una respuesta idnea.
Algunas de las tcnicas utilizadas son: las respuestas corporales como ndices de
actitudes, procesos relevantes como el miedo o la disonancia y tcnicas para la evaluacin
de respuestas corporales no observables directamente como la actividad electrodermal o
las respuestas pupilares.
1.6. EL TEST SOCIOMTRICO
MICROSOCIALES

EL

ANLISIS

DE

LAS

ESTRUCTURAS

La orientacin sociomtrica fue creada por Moreno en 1934, en un intento de construir

una teora que se caracterizase por la posibilidad de medir adecuadamente las relaciones
interpersonales y por poder usar una serie de tcnicas dinmicas que pudiesen servir para
la intervencin social.
La sociometra es una orientacin dinmica que trata de estudiar las relaciones
humanas en cuanto que tienen un carcter social o interdependiente y que utiliza para ello
la medida, es decir, una serie de tcnicas matemticas. Es una teora de gran importancia
en Psicologa Social, aunque ha quedado reducida a una tcnica de medida, sinnimo de
tcnicas de evaluacin grupal.
La sociometra se basa en tres grandes ejes: el otro o compaero la medida y la
accin.
1.8. NUEVAS TCNICAS DE INVESTIGACIN EN PSICOLOGA SOCIAL
o
Tcnicas investigacin multinivel en las organizaciones.
o
Nuevas tcnicas en el estudio de grupos.
o
Tcnicas y procedimientos para el estudio de las representaciones sociales.
o
La investigacin sobre procesos de memoria.
o
La investigacin en publicidad.
2. TCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO
Existen diversas tcnicas de trabajo en grupo o de equipo, clasificadas en funcin de la
finalidad, de los temas a tratar, del nmero de compaeros y del tiempo disponible.
Es necesario que existan unas condiciones para la participacin, condiciones que
mejoran el trabajo en equipo y actan como lubricantes de la organizacin. Estas
condiciones son:
o
Escuchar antes que decidir.
o
Mantener regularmente actualizados a los miembros sobre novedades, noticias,
etc.
o
Estar disponible y receptivo a los problemas de los dems.
o
Desarrollar un equipo equilibrado de asesores, organizadores, controladotes y
exploradores.
o
Distribuir el trabajo basndose en las capacidades personales.
o
Fomentar el respeto y la comprensin entre los miembros del equipo.
o
Delegar trabajos que puedan realizar los dems.
o
Dar ejemplo y determinar estndares y patrones de accin conjuntamente con el
equipo.
o
Establecer objetivos factibles para el equipo, pero insistir en la mejora del
rendimiento.
o
Coordinar y representar a los componentes del equipo.
4

o
Comprometer a los miembros del equipo en la resolucin de problemas en los
temas clave.
2.1. LA LLUVIA DE IDEAS O BRAINSTORMING
Los miembros del equipo exponen, con la mayor libertad, un tema o problema, con el
objeto de producir ideas originales o soluciones nuevas. Presentacin de ideas sin
restricciones ni limitaciones.
Ventajas
1 Gran diversidad de ideas en poco tiempo.
2 Muchas alternativas para solucionar un problema.
3 Estimular la creatividad.
4 Propicia apertura y respeto hacia los dems.
5 Favorece la cohesin grupal.
Limitaciones
1 Posible crtica y burla de las ideas de los dems.
2 Favorece la dispersin y el desorden.
3 Se delatan los menos creativos.
4 Para algunos autores, la verbalizacin de ideas de los dems en voz alta puede cortar
nuestra secuencia asociativa de pensamiento.
Utilidad
1 Generar soluciones rpidamente.
2 Para grupos maduros.
3 Fomentar la libertad de expresin.
4 Igual importancia a todas las ideas.
5 Dar soluciones alternativas.
6 Evita tensiones.
Fases
1. Informar sobre la tcnica y el tiempo disponible.
2. Tormenta de ideas o generacin, siendo tiles incluso las sugerencias aparentemente,
ms descabelladas.
3. No enjuiciar las ideas de otros.
4. Registrar en el rotafolio o en la pizarra todas las ideas.
5. Eliminar las ideas improcedentes o no factibles.
6. Agrupar las ideas complementarias entre s.
7. Jerarquizacin de las propuestas.
8. Seleccin de las mejores ideas.
Apoyo: Desde la fase 5 es mejor realizar el trabajo en pequeos grupos y, al final, se
puede proceder a una puesta en comn.
2.2. SUBGRUPOS
Divisin de un grupo grande en pequeos subgrupos para analizar o intercambiar
puntos de vista. En cada subgrupo habr un secretario que registre los temas tratados
Ventajas
1 Participan todos.
2 Compartir trabajo y responsabilidad.
3 Facilita acuerdos rpidos.
4 Obtener diferentes puntos de vista.
5Limitaciones
1 Posible enfrentamiento entre participantes.

2 Monopolizacin de la palabra.
3 Posibles conclusiones falsas por desconocimiento.
Utilidad
1 Estimular a los ms pasivos.
2 Participacin de todos.
3 Cooperacin del grupo.
Fases
11. Sealar tema y tiempo de discusin.
22. Formar grupos entre 3 y 6 personas.
33. Cada grupo nombra un secretario.
44. Puesta en comn con intervencin de los secretarios.
55. Resumen y comentario final.
Apoyo: Combinar con otra tcnica para encontrar el tema adecuado.
2.3. SESIONES PLENARIAS O FOROS
Discusin de un tema por un grupo numeroso, regulado por un moderador, despus de
una breve exposicin, proyeccin, actividad, etc.
Ventajas
1 Libre expresin de ideas.
2 Todos parten de una misma informacin.
3 Favorece intercambios de puntos de vista.
Limitaciones
1 Propicia desorden y confusin.
2 Propicia monopolizacin de la palabra.
3 Propicia aparicin de lderes negativos.
Utilidad
1 Si se requiere conclusin final.
2 Para sensibilizar al grupo.
3 Que el grupo aprecie la necesidad de apoyo en las decisiones.
Fases
11. El instructor es moderador.
22. Se anuncia el tema.
33. Se presenta al expositor.
44. Desarrollo del tema, exposicin.
55. Se va otorgando la palabra.
66. Resumen y conclusiones.
Apoyo: Los intervinientes lo hacen desde un estrado.
2.4. PREGUNTAS EXPLORATORIAS
Cuestionarios orales o escritos a una persona o a todo el grupo, realizados por el
instructor.
Ventajas
1 Estimula el razonamiento.
2 Favorece la confianza y la cooperacin.
3 Fomenta la discusin.
4 Provoca resmenes parciales y conclusiones claras.
5 Centra la atencin en los puntos principales.

Limitaciones
1 Facilitar el uso de la memoria y no de la comprensin.
2 Puede originar antagonismos.
3 Degenera en discusiones fuera del tema.
Utilidad
1 Para orientar hacia objetivos.
2 Unin de comprensin con experiencia.
3 Concluye un tema.
Apoyo: Conclusiones generales por escrito.
2.5. ESTUDIO DE CASOS
Presentacin de un caso real o ficticio, sin aportar todos los datos para que los
participantes descubran lo ms significativo y aporten posibles soluciones.
Ventajas
4.Todos tienen la misma informacin.
5.Facilita el intercambio de opiniones.
6.Provoca la identificacin con el caso.
7.Refleja situaciones de la vida real.
8.Busca alternativas de solucin.
Limitaciones
9.Mucho tiempo
10.Influencia de ideologas, creencias, etc. de los participantes.
Utilidad
11Experiencia en cualquier rea.
12Capacidad creativa.
13Toma de decisiones.
14Identificacin grupal.
Fases
15Redaccin de informe breve.
16Instrucciones para los participantes.
17Preguntas en relacin al caso.
18Anlisis individual.
19Anlisis de subgrupos sobre el problema central (qu, quin, cmo, dnde, por qu).
Reunin de hechos, eliminando subjetivismos.
Desarrollo de posibles soluciones.
Seleccin de solucin idnea.
Describir solucin de aplicacin.
20Analizar propuestas de los subgrupos.
21Anlisis global.
Apoyo
22Si el caso es real, mencionar solucin aportada.

2.6. JUEGOS DE EMPRESA

Uso de modelos reales de una situacin de trabajo, tomando operaciones y decisiones
de la vida real. Es una traslacin de los juegos de rol o estrategia al mundo empresarial.
Ventajas
1 Concentracin de experiencia.
2 Retroinformacin objetiva.
3 Interaccin personal.
7

Limitaciones
1 Alto costo.
2 Planificacin de alta calidad.
3 Dilatacin en el tiempo.
4 Emociones y rivalidades problemticas.
Utilidad
1 Simulacin de operatividad en reas empresariales.
2 Desarrollo de habilidades administrativas en toma de decisiones.
Fases
11. Definir caractersticas del juego.
22. Determinar fuentes de recursos.
33. Seleccin del juego segn la rama de actividad de los intervinientes.
44. Tiempo de juego propiamente dicho.
55. Evaluacin.
6Apoyo: Utilizacin de casos reales que tengan relacin con el sector de los
intervinientes.
2.7. ROLEPLAYING
Es teatro improvisado mezclado con psicoterapia de grupo... con actores, pero tambin
con espectadores. El equipo identifica un problema y realiza una escenificacin
Principios
11. Dar tiempo para familiarizarse con el papel.
22. Observar que cada uno se familiariza con el papel.
33. A veces, no es bueno intervenir hasta que el grupo alcance una solucin.
44. Poner un tiempo lmite.
55. Dar instrucciones a los observadores.
0 Quin ha intervenido ms?, Han existido luchas por el poder?, Se ha
detectado el liderazgo?, Han existido malentendidos entre los participantes?,
Se ha visto agresividad en la dinmica llevada a cabo?
Tipos
1 Role-Playing mltiple: varios grupos a la vez ante un mismo problema.
2 Role-Playing individual: llevado a cabo por un grupo, el resto acta como observador.
Requisitos
Actuar siendo... no como si fuera.
Conocimientos generados
o
No formar juicios ligeros.
o
Nunca existe una (nica) solucin absolutamente correcta.
o
Cada persona siente las cosas de forma distinta.
o
Hemos de desechar los prejuicios.
o
En cualquier situacin influyen muchas variables.
o
Es entrenamiento para afrontar los problemas diarios.
o
La situacin personal y la personalidad actan conjuntamente.
o
Observamos nuestros puntos dbiles.
o
Observamos nuestro propio papel ante distintas situaciones.
Ventajas:
1 Discusin no acalorada.
2 Diferencias de opinin.
3 Cmo actuar?
4 Cmo corregir?
5 Marca la diferencia entre prctica y teora.
8

6 Elimina inhibiciones.
7 Aporta empirismo.
8 Facilita la discusin.
9 Crea conciencia del problema.
10 Muestra alternativas de solucin.
11 Despersonaliza los problemas.
12 Incrementa la participacin.
Limitaciones
1 Fcil desvo del objetivo.
2 Puede generar burla.
3 Aparece inhibicin de algn miembro.
Fases
11. Describir la situacin.
22. Seleccionar actores (los dems sern observadores).
33. Asignar papeles.
44. Facilitar descripcin de los papeles ms o menos detallada.
55. Representacin durante 15 minutos.
66. Comentarios sobre emociones, repercusiones y posible correccin.
Fases extra
17. Repetir el proceso invirtiendo los papeles: actores y observadores.
28. Los actores se auto analizan al final
Utilidad
1 Indagar sobre un problema.
2 Enfatizar algn aspecto.
3 Estimular bsqueda de soluciones y ensayar alternativas de solucin.
4 Aporta objetividad.
5 Empata y asertividad.
2.8. OTRAS TCNICAS
1 Discusin guiada o pequeo grupo de discusin: consiste en un reducido grupo de
personas que tratan un tema informal con la ayuda activa y estimulante de un
moderador. Se diferencia del pequeo grupo de discusin en que, en este ltimo, el
moderador es un miembro cualquiera del equipo.
2 Puesta en comn de los grupos de trabajo (5 a 7 miembros): tienen un carcter
informativo sobre el trabajo realizado en comisiones, previo a las reuniones. No se
toman decisiones, se har en una reunin posterior, tras la reflexin y con otra
tcnica.
3 Tcnica del debate: consiste en la defensa lgica, argumentada y respetuosa de una
opinin, postura o propuesta. Cuando intervienen dos o ms grupos, es necesario
que haya un moderador que controle los turnos de palabra, el tiempo asignado a los
representantes y saque conclusiones.
4 Entrevista colectiva: se elige a unos representantes del equipo para que interroguen
a un experto, ante el resto de los compaeros, sobre un tema de inters
previamente establecido.
3. TCNICAS DE ESCUCHA Y ASERTIVIDAD
3.1. MANEJAR ADECUADAMENTE LOS SILENCIOS

Las acciones comunicativas verbales de las personas del equipo suelen alternarse con
espacios de silencio, silencios procedentes de inhibiciones, temores o expectacin.
Tambin hay silencios intolerables en los que, frente a la participacin de todo el equipo,
algunos miembros no se involucran y se inhiben, creando un clima de hasto, frustracin y
desconfianza.
La gestin de los silencios en el equipo por parte del coordinador, puede realizarse
mediante los siguientes mecanismos:
o Comenzar la sesin con una intervencin breve. Con una propuesta sencilla se
puede evitar posponer el principio y con ste los silencios iniciales.
o Favorecer la participacin de los miembros que no han intervenido o lo han hecho
poco an.
o Disminuir la persecucin o el ensaamiento hacia determinados miembros poco
participativos. El coordinador debe crear un clima tolerante y de respeto hacia todas
las intervenciones, incluso hacia aquellas poco afortunadas.
o Sacar a la luz el problema de muchos grupos para encontrar momentos de silencio
entre las sucesivas intervenciones, porque dichos momentos generan un efecto
tranquilizador y facilitan la secuencia adecuada de las mismas.
3.2. CONTROLAR LAS INTERFERENCIAS ACSTICAS
Las interferencias acsticas son solapamientos entre intercambios verbales de los
componentes del equipo. Se trata de pisarse la palabra, interviniendo sin orden ni respeto
por los dems. Tambin se considera interferencia la persistencia de ruidos que realizan
los propios participantes.
La actitud del coordinador es esencial para disolver estas distorsiones y encauzarlas el
sentido ms productivo para el grupo. Algunas tcnicas para evitar las distorsiones son:
o Asegurar que las condiciones de la reunin son las idneas. Evitar interrupciones se
consigue con cerrar la puerta o trabajar en una sala sin telfono.
o Reintegrar a los que se aslan o interrumpen al comn de la reunin, utilizando
simultneamente lenguaje verbal y no verbal. Adems:
o
Invitar a dichas personas a compartir sus ideas con el grupo
o
Hacer una pausa hasta que los murmuradores se den cuenta de que molestan.
o
Acercarse a ellos y, desde su posicin, continuar el trabajo.
o
Preguntar si tiene relacin su tema con el de la reunin.
o
Sealar la importancia que tiene contar con la mxima atencin de todos para
obtener los mejores resultados de la reunin.
3.3. GARANTIZAR LOS TURNOS DE PALABRA
Los turnos de palabra suponen graves disfunciones en el trabajo en equipo y son
origen de frustraciones y reacciones contrarias a la participacin. Las interferencias no
suelen suponer ninguna dificultad importante si aparecen slo de vez en cuando en la vida
del equipo. El problema surge cuando se manifiesta de forma habitual. El papel del
coordinador es el de un componente gestor del tiempo, que garantice el dilogo del
equipo con algunas de las siguientes conductas y actividades:
o Preparacin previa de la reunin, para garantizar el xito y ayudar al grupo a
canalizar las discusiones hacia hechos y propuestas concretas. La preparacin lleva
aparejados:
o
Elaboracin de objetivos de la reunin.
o
Elaboracin del orden del da y convocatoria a la misma segn los cauces
(formales, informales o ambos) establecidos por el equipo.
o
Lista de asistentes y control de turnos de intervencin.
1

o
Comunicacin expresa a los asistentes de los objetivos de la reunin y posibles
modificaciones al orden del da.
o
Necesidad de la existencia de un moderador; no siendo necesario que coincidan
las figuras del coordinador y el moderador.
o
No considerar el uso de la palabra como una lucha de poder. El coordinador ha
de convencer al equipo de que es posible abandonar los esquemas grupales de lucha
por el poder, por otros que se sustenten en la entidad, el equilibrio y el mutuo
enriquecimiento.
3.4. CUIDAR LA CAPACIDAD DE ESCUCHA
Saber escuchar es una de las cualidades ms preciadas en todo aquel que trabaja en
equipo. La escucha activa, como tcnica para recabar informacin y perder los prejuicios
sobre el otro, se hace necesaria en todos los miembros del equipo. El coordinador debe
identificar las causas que impiden una escucha sincera del otro, centrando el tema a modo
de presentacin.
3.5. TCNICAS PARA MEJORAR LA ASERTIVIDAD
Obtencin del feedback
Uno de los aspectos ms importantes de la persuasin es la obtencin de frecuentes
respuestas que permitan conocer la forma en que el mensaje es recibido. Emplear
expresiones intercaladas en el discurso que hagan partcipe al interlocutor, proporcionan
los datos necesarios para ir ajustando el dilogo de la forma ms favorable a una accin
eficaz.
Inters equilibrado
Demostrar un inters excesivo puede volverse en contra, sobre todo con determinadas
personas vidas de preservar su autonoma personal, que reaccionan adoptando posturas
contrarias ms intensas cuanto ms se insiste. En estas situaciones, hay dos alternativas:

Imponer, justificar y ratificarse en su postura inicial.

Negociar, escuchar e intentar persuadir. La segunda opcin proporciona ms

posibilidades de hacer participar al otro en la conversacin y no incrementa sus
defensas.
Propuesta de identificacin
Es eficaz para conseguir el asentimiento del interlocutor, hacer hincapi en su
capacidad de decisin y en su responsabilidad. Hacerle ver que es algo que le interesa, sin
renunciar a influir para que asuma aquello que creemos que es provechoso.
4. LAS REUNIONES DE TRABAJO COMO TCNICA DE INTERRELACIN
Las reuniones de trabajo son la plasmacin del trabajo en equipo, a pesar de haber
sido criticadas, tomadas a burla y puestas como ejemplo de burocracia e inoperancia. La
reunin supone la concrecin prctica del trabajo en equipo. Debe prepararse
concienzudamente para obtener un resultado positivo, es el 80% del xito.
Una reunin es una actividad que se realiza por un grupo reducido de personas, con el
fin de tomar decisiones, debatir problemas, formar, analizar la realidad, etc.
En una Organizacin, las reuniones posibilitan el trabajo colectivo a travs de la
participacin, el dilogo y la colaboracin.

4.1. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN UNA REUNIN

La coordinacin
El coordinador, moderador o responsable suele ser el convocante de la reunin.
Adems, es el que conduce, clarifica, hace reflexionar, motiva y dinamiza la reunin.
CUALIDADES Y ACCIONES QUE DEBE
POTENCIAR

DEFECTOS Y ACCIONES QUE DEBE

EVITAR

Coordinar o dirigir la reunin

Falta de adaptacin y afinidad con los
Adaptarse al grupo
miembros del grupo
Escuchar a los dems
Deseo de demostrar superioridad
Demostrar que domina la situacin
Voluntad de imponer sus ideas
(seguridad)
Impedir que los participantes se expresen
Aceptar las crticas y actuar en
No escucha a los miembros del grupo,
consecuencia
deseoso de tomar la palabra
Reaccionar ante situaciones imprevistas Exceso de influencia o autoridad
Tener claro el objetivo que persigue en la Se implica en el debate
reunin
La falta de seguridad
Crear un buen clima en el equipo
(comunicacin positiva)
Promover la participacin
Favorecer la discusin
Tratar los asuntos por partes y no
mezclndolo todo
Resumir las conclusiones para el grupo al
finalizar la reunin

La comunicacin durante las reuniones

Para obtener un buen resultado en una reunin, es absolutamente imprescindible que
exista una comunicacin fluida entre los asistentes.
SE FAVORECE

SE DIFICULTA

Si existe una relacin afectiva o afinidad

entre los participantes.
Si se produce la escucha activa:
1 Mostrando inters por la informacin que
se recibe
2 Asumiendo una postura activa que
indique al que habla que se le presta
atencin
3 Manteniendo el contacto visual
4 Tomando notas, si procede
5 Usando un tono y volumen de voz
adecuados
6 Adoptando incentivos verbales o
gestuales
7 Parafraseando o utilizando expresiones
resumen

Si se oye slo lo que interesa.

Si se tienen prejuicios como:
1 Hacer caso omiso de todo aquello
que contradice las propias ideas
2 No aceptando la personalidad o
apariencia del que habla
3 Interpretando la realidad de una
forma diferente
Si no se entiende el significado de las
palabras que utiliza quien habla
Si se interrumpe al que habla
Si se cuenta la propia historia mientras
la otra persona necesita hablar
Si se contraargumenta

Los asistentes
Cada asistente, debido a su personalidad, suele desempear un papel en la reunin.
Es necesario ayudarse de aquellos que van a facilitar la labor; pero tambin evitar entrar
en el juego, utilizando a los dems participantes, cuando aparezcan las personas con
papeles negativos. Si el resto no le da el tratamiento adecuado y ese asistente no cambia
su comportamiento, se hablar con el en privado para explicarle la situacin.
Lo ms importante para un coordinador de reunin es crear y mantener un buen clima,
mediante la potenciacin de las relaciones entre los participantes.
El ambiente
El ambiente tiene una gran importancia, ya que condiciona el nimo de los asistentes.
Fundamentalmente, para crear un buen ambiente coexisten tres factores:

La relacin afectiva entre los participantes, potenciada con una estrecha

comunicacin.

El entorno fsico.

La duracin de la sesin. Para repartir tareas no ms de 45 minutos; de carcter

decisorio, una hora a u hora y media; de tipo formativa o informativa, no debe exceder
de dos horas. Si excede de dos horas, hacer un descanso de unos 15 minutos.
4.2. TIPOS DE REUNIONES
1 Reuniones informativas: su finalidad es que los participantes reciban una informacin
que proporciona el convocante, que adems resolver las dudas y dar la
informacin complementaria necesaria. Si son muchos participantes se llama
Asamblea.
2 Reuniones consultivas: su objetivo es recoger las opiniones de los participantes en
torno a un tema presentado por el convocante.
3 Reuniones formativas: se trata de formar a los destinatarios en una serie de
conocimientos, criterios o actitudes. Se introducirn las ideas consideradas claves y
luego se debate sobre ellas.
1

4 Reuniones decisorias: su objetivo es tomar una decisin o definir un camino a seguir

de entre todas las propuestas e ideas expuestas por los asistentes.
4.3. FASES DE UNA REUNIN
Preparacin
1a) Planteamiento de los objetivos
Deben ser los resultados concretos que se piensan obtener al trmino de la
reunin. Han de ser claros y alcanzables, buscando los temas y el mtodo para
conseguirlos.
b) Eleccin de los participantes
La eficacia de la reunin depende de la aportacin que puedan ofrecer los
participantes en los temas a tratar. Para ello deben analizarse sus caractersticas,
nivel de experiencia profesional, etc. y plantearse la compatibilidad de las personas
que se van a reunir, as como el nmero total de participantes (entre 8 y 10).
c) Planificacin
Elaboracin del orden del da de la reunin. Es conveniente que el primer punto
sea la lectura y aprobacin del acta de la sesin anterior y el ltimo punto, un turno de
intervencin libre para recoger informacin, iniciativas, sugerencias y propuestas.
d) Convocatoria
Deber hacerse de forma que anime a los participantes a asistir. En ella tiene que
aparecer:
0 Quin la convoca
1 Las personas convocadas
2 Los objetivos o motivos por los cuales se ha organizado la reunin
3 El orden del da
4 El lugar y la hora
5 La firma de quien la convoca
6 Si se trata de un tema poco conocido por los participantes, es conveniente
incluir una breve informacin referente a su contenido
2 e) Preparacin de la documentacin
Que se vaya a presentar o distribuir, as como todos los recursos necesarios:
bibliografas, transparencias, grficos, diapositivas y, por supuesto, la sala
debidamente acondicionada.
Presentacin
1a) Presentacin de los participantes
La reunin comienza con la presentacin de los participantes, exceptuando las
asambleas.
b) Presentacin del tema de la reunin
Explicar brevemente el objetivo de la reunin y los temas a tratar. Es conveniente
preguntar a todos los asistentes si todo est claro y si consideran los objetivos
alcanzables.
c) Presentacin del mtodo de trabajo
Antes de entrar en debate es preciso definir el mtodo de trabajo.
Desarrollo de la reunin
Las funciones del coordinador o moderador de la reunin son:


Dirigir la reunin para no salirse de lo propuesto ni extenderse demasiado en
algn punto

Dinamizar la reunin, fomentando la participacin de todos los asistentes.

Aclara las dudas que surjan, ofreciendo informacin complementaria si es

necesario.

Sintetizar las ideas que van surgiendo en la reunin, a fin de ir acercndose a

una decisin y a una definicin de las acciones a realizar.
Otro papel importante en el desarrollo de una reunin es el del secretario. Sus
funciones son:
1a) Tomar notas ordenadas de lo que se est diciendo.
2b) Registrar por escrito los acuerdos adoptados, as como las opiniones y
discrepancias de los asistentes.
3c) Hacer observaciones al coordinador cuando la discusin se aparte de los temas
concretos.
4d) Hacer un resumen verbal sobre el estado de la discusin cuando los participantes
lo pidan.
5e) Redactar el acta, relacin escrita de lo tratado o acordado en la reunin.
El acta debe recoger los puntos esenciales de forma clara, breve y precisa. Sirve para
recordar los compromisos individuales y colectivos, as como los plazos marcados. A de
constar: fecha de la reunin, relacin de los asistentes, nombres de las personas
encargadas de la coordinacin, secretara, etc. y el procedimiento de su eleccin, resumen
de los puntos debatidos en el orden del da, resoluciones adoptadas y responsables de su
ejecucin en su caso, votaciones efectuadas y procedimiento seguido y firma del
secretario o responsable de la reunin tras la aprobacin de los asistentes
Al archivar el acta de la reunin se debe adjuntar el orden del da correspondiente.
Cuando la situacin lo requiera, se mandar una copia del acta a cada uno de los
asistentes.
Trmino
La reunin finalizar cuando se hayan realizado las siguientes tareas:

Fijar los acuerdos.

Aclarar tareas y actividades que favorezcan la puesta en prctica.

Designar a los compaeros responsables del seguimiento y la ejecucin.

Asignar recursos para cada tarea y actividad.

Establecer fechas para la finalizacin de las tareas.

Redactar un acta en la que se recoja lo ocurrido en la reunin, sirviendo como

punto de partida para la siguiente.

Recoger la informacin de los compaeros sobre el desarrollo de la reunin a

travs de una evaluacin.
Despus de concretar estos temas, el responsable realizar una sntesis sobre las
ideas expresadas, las conclusiones que se han sacado y las tareas que se van a realizar;
que debe presentar una serie de caractersticas:

Ser breve, no excediendo de 10 minutos.

La concisin, incluyendo slo los puntos esenciales.

La organizacin de la exposicin.

La claridad.
Una vez ha terminado la reunin, el coordinador tendr que hacer un anlisis de: los
resultados obtenidos, los modelos de trabajo utilizados y el comportamiento del grupo.
Este anlisis se puede basar en la observacin o en el estudio de la evaluacin que antes
1

hizo el grupo y se debe plasmar en un informe breve. Al final de una reunin debe quedar
muy claro quin hace qu y para qu fecha.
El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas
Esta es la ltima de las fases y corre a cargo de los responsables e implicados. Si no
se lleva a la prctica lo acordado se pone en entredicho la efectividad de la reunin.
Las reglas de oro para coordinar una reunin son:
11. Preprela
22. Cntrese de en los temas del orden del da
33. Ponga el nfasis en los objetivos de la reunin
44. Dirija la discusin (en su proceso, no en su contenido)
55. Modere los comentarios que surjan
66. De voz a los silenciosos y proteja a los dbiles
77. Temple a los exaltados
88. Mantenga bien enfocada la reunin
Para lo que se precisa:

Integridad en el orden del da (se discuten todos los temas, pero slo los
previstos).

Integridad temporal (comenzar a tiempo, dar a cada tema su tiempo y

terminar a tiempo).

Incluir en el orden del da slo los temas que estn suficientemente

preparados.

Enviar informacin previa a los participantes sobre los temas a tratar.

Tratar los temas ms importantes en el tercio medio de la reunin, de forma

que hayan llegado los rezagados y no se hayan ido an los inquietos.
Resumiendo, las reuniones son la concrecin del trabajo en equipo y donde se
manifiestan de forma ms explcita las normas, los roles y las interacciones grupales. La
preparacin de la reunin es imprescindible, si la actitud de los asistentes es crucial, ms
importante es adecuar todos los detalles. La funcin del moderador pasa por insistir en
todos los detalles que ataen a la reunin.
5. LA TOMA DE DECISIONES
Los grupos toman decisiones todo el tiempo. Algunos lo hacen conscientemente y con
relacin a la tarea que tienen entre manos, mientras que otros toman decisiones sin
percatarse mucho de ello, en relacin a los procedimientos con los que pera el grupo o
los estndar de rendimiento.
5.1. EL PROCEDIMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES
Las decisiones del grupo son difciles de deshacer. Slo se puede anular una decisin
si se reconstruye y comprende cmo se ha llevado y se comprueba si el mtodo era el
adecuado o no.
Las tomas de decisiones pueden ser vistas desde tres perspectivas fundamentales:
1a) Lo general o abstracta que resulte la decisin.
2b) El grado de espacio organizacional interno y externo que la decisin afecte.
3c) El periodo en que tendr validez la decisin.
Combinar estas tres dimensiones permite diferenciar entre:

La elaboracin de una poltica como formulacin de metas y objetivos

sustantivos.

La elaboracin de una poltica como formulacin de procedimientos y

dispositivos para lograr metas y evaluar ejecuciones.
1


Administracin rutinaria o aplicacin de la poltica existente a las funciones en
marcha.

Decisiones residuales, que afectan al espacio organizacional sin que sus

consecuencias temporales vayan ms all del acontecimiento inmediato.
5.2. MTODOS PARA TOMAR DECISIONES
11. PLOP cae al agua
22. Orden del da prefijado
33. El choca la mano
44. La decisin por minora
55. La votacin
66. Sondeo de opinin
77. Bsqueda de consenso
5.3. ESTRATEGIAS, ESTRUCTURAS Y PROCESOS DE LAS DECISIONES
Los principales elementos que existen en una toma de decisiones son:
1a) Varias alternativas de accin.
2b) Causalidad: diferentes resultados segn las diversas alternativas (medios). Se
refiere al presente y al futuro. Las acciones pasadas que pueden explicar las
situaciones del presente, pero la causalidad no se conoce tan pronto como se
adopta una decisin.
3c) Preferencias sobre los posibles resultados: valoracin de los posibles resultados
en una escala de valores deseos (fines). No se est seguro de las preferencias
con respecto a las distintas alternativas.
Preferencias sobre los posibles resultados
ACUERDO
Opiniones
sobre
la causalidad

ACUERDO
DESACUER
DO

Computacin
Acuerdo por
mayora

DESACUER
DO
Compromiso
Inspiracin

Decisin por computacin

Es el modo apropiado de toma de decisiones cuando hay un acuerdo sobre las dos
variables causalidad y preferencias. La decisin es un mero asunto tcnico, la solucin
del problema aparece como de sentido comn.
La estrategia para la decisin consiste en un anlisis del problema y tomar la decisin
por computacin. En esta situacin el ideal es una organizacin de especialistas, uno para
cada clase de problemas que se pueda prever. Es la tpica organizacin de tipo
burocrtico.
Deben observarse las siguientes reglas:
1 1. Prohibicin a los especialistas de tomar decisiones en aquellas materias ajenas a
su esfera de conocimientos.
22. Comprometer a cada especialista con la escala de preferencias de la
organizacin.
33. Proporcionar a cada especialista toda la informacin pertinente.
44. Enviar cada asunto al especialista apropiado.

Decisin por acuerdo de la mayora

Se produce cuando la causalidad es incierta o se discute, aunque las preferencias
sean claramente conocidas y compartidas.
Careciendo de una evidencia aceptable sobre las ventajas de las distintas alternativas,
la organizacin debe descansar sobre el acuerdo de la mayora. La estructura es la de una
organizacin formada por hombres y mujeres inteligentes y prudentes. Es la estructura tipo
collegium, alcanzando el qurum establecido.
Las reglas que deben observarse son:
11. Fidelidad a la escala de preferencias de la organizacin.
22. Que todos los miembros participen en cada decisin.
33. Que se les proporcione a cada uno de los miembros toda la informacin
pertinente sobre la relacin de causalidad.
44. Dar a cada miembro una influencia similar en la eleccin final.
55. Elegir como definitiva la alternativa que haya obtenido mayora de votos.
Decisin por compromiso
Se produce cuando hay acuerdo en las consecuencias esperadas para cada una de las
alternativas disponibles (factor de causalidad) pero no existe acuerdo en las
preferencias sobre los posibles resultados.
El problema est en que cuando se satisface una preferencia, se niega otra. La
estrategia adecuada cuando se est de acuerdo en la relacin de causalidad se admite,
pero las preferencias se discuten. La decisin final ser la que logre un tipo de preferencia
comn o compartida.
La tarea consiste en disear una organizacin que pueda adoptar compromisos de una
forma econmica y eficiente. Al necesitarse una estructura que facilite el acuerdo, todas las
facciones deben estar implicadas en la decisin; lo que conduce a la necesidad de una
estructura de un cuerpo representativo.
Las reglas a introducir son las siguientes:
11. Es necesario que cada faccin tenga como su principal prioridad el deseo de
alcanzar un acuerdo.
22. Hay que asegurarse que cada faccin est representada en el centro de decisin.
33. Dar a cada faccin el poder de veto.
44. Proporcionar a cada faccin toda la informacin necesaria y disponible sobre
causalidad.
Decisin por inspiracin
Se produce cuando no existe acuerdo ni sobre la causalidad ni sobre las preferencias.
Es la situacin ms peligrosa, el grupo se encuentra a punto de desintegrarse.
Muchas organizaciones llegan a un punto en el que son incapaces de hacer frente a los
cambios demandados por el entorno. Mientras que puedan evitar afrontar el problema se
mantendrn como tales organizaciones, pero si se ven forzados a tomar una decisin es
posible que la organizacin se disuelva, a no ser que se introduzca algn tipo de
innovacin.
Una solucin muy socorrida para tomar decisiones es buscar un lder carismtico. En
este caso, sus seguidores le atribuyen xito al tener soluciones, o al menos la sabidura de
encontrarlas. Buscar un peligro o un enemigo externo es otra vieja solucin.
Se plantea una situacin de desorden y desorganizacin, generalmente por falta de
planificacin. Es lo que se llama un estado de anomia, falta de normas, de reglas. Puede
que se produzca cuando los antiguos objetivos o valores han perdido significado o se
juzgan inalcanzables.
Los directores de esas organizaciones que se ven sorprendidos por fuerzas y
tendencias que no llegan a entender, a veces confan en la inspiracin en una de estas dos
formas:
1

11. Imitando aquellas organizaciones con ms xito y prestigio.

22. Buscando a prestigiosos e influyentes consultores de direccin que les digan lo qu
deberan hacer y cmo conseguirlo.
En ambos casos, es un intento de convertir una situacin de anomia en algo parecido a
una situacin de computacin y descansar en un centro de decisin compuesto por una
persona, el experto, como en la organizacin burocrtica.
5.4. LA TOMA DE DECISIONES EN EL EQUIPO
Los equipos de trabajo son unidades de resolucin de problemas y de toma de
decisiones. Cuando se trabaja con otras personas surgen roces, fricciones y problemas. A
continuacin pueden observarse cuatro situaciones tpicas con sus correspondientes
respuestas.
11. Situacin: algunas personas son poco claras o no estn de acuerdo con la decisin
que se est tratando de tomar
Respuesta: aclarar de la forma ms consciente y explcita posible que es lo que se
piensa. Una forma til es preguntarse: En que lugar del proceso de solucin del
problema nos encontramos, definicin, generacin de alternativas, seleccin de una
alternativa, implementacin o evaluacin de un plan?. Cada uno estos pasos
requiere un tipo distinto de decisin. Una tarea importante para el coordinador del
equipo es dedicar tiempo a verificar si cada miembro tiene la misma idea o
interpretacin de la decisin sobre la que trabaja el equipo.
2. Situacin: existe confusin o desacuerdo con respecto a quien debe quedar
involucrado y en consecuencia, no siempre se implican a la persona ms adecuada
en la toma de decisiones en el momento en que se debera.
Respuesta: el equipo debe preguntarse quin debe involucrarse y responder en
funcin de la lgica y de la aceptacin. La calidad de una decisin depende de poder
disponer de la mayor cantidad de informacin posible para ayudar a definir y resolver
el problema con todas las derivaciones. La aceptacin o acuerdo sobre la decisin
depende de dos factores:

Acuerdo por parte de todos los que estn envueltos en la puesta en prctica
de la decisin de que pueden tomarlas otras personas distintas.

La inclusin en el proceso de decisin de todos aquellos que estarn

vinculados a la implementacin de la decisin, para que se sientan dueos de la
misma
23. Situacin: las personas no tienen claro o no estn de acuerdo en cmo deben quedar
implicadas en la actividad: como observadores, actores, decidores, informadores
Respuesta: con el fin de implicar ms eficazmente a todos, ser til tomar en
consideracin distintos tipos de niveles de implicacin:
1 a) Implicacin directa en la decisin: es el nivel ms intenso. Se trata de la
persona que toma la decisin. Es apropiada cuando los individuos envueltos
son los que despus estarn encargados de la ejecucin
2b) Consultas previas a la decisin: segundo nivel de intensidad. Se da cuando
existen varias personas que poseen experiencia o informacin valiosa, pero
que no estn directamente envueltas en la puesta en prctica
3c) Mera informacin sobre la decisin: cuando en el equipo hay alguien que, a
pesar de no tener ninguna informacin nueva o especial, ni tiene que participar

en la implementacin, conviene que est al tanto de la decisin.

3El hecho de informar a un determinado miembro del equipo sobre la decisin que
se va a tomar puede ser muy til puesto que permite comprobar si realmente esta
persona debe o no quedar envuelta de alguna forma. Se le brinda la oportunidad de
decir lo que piensa sobre si debe ser consultado o implicado ms directamente. Las
personas pueden involucrarse:

Directamente, participando activa y realmente en la toma de decisiones.

Ser consultado, el individuo es implicado antes de que la decisin sea

tomada.

Ser informado, se le habla sobre la decisin para que no se sorprenda

posteriormente.
44. Situacin: a veces, no se tiene claro cul debe ser la decisin o cmo debe ser
tomada.
Respuesta: cundo se tomar la decisin? Hay que responder a esta pregunta
siempre que exista ms de una persona implicada en una decisin o hay un problema
de tiempos. Uno o varios de los que intervienen tienen que consultar con otras
personas y despus reunirse para comentar la informacin recogida y tomar una
decisin, para, finalmente, informar de la decisin a todos aquellos que deben estar al
corriente. Es recomendable que exista una persona que sea el director del proceso
de decisin, que se de asegure de que la decisin se toma dentro del tiempo
acordado. Es imprescindible fijar la dimensin tiempo.
6. FACTORES QUE INCIDEN EN EL TRABAJO EN EQUIPO
6.1. LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
Son un reto, exigente pero alcanzable. Deben tener una formulacin clara y ser el
resultado del consenso entre los miembros del equipo, para que se identifiquen con ellos y
dejen a un lado las aspiraciones y preferencias personales.
6.2. LAS INTERACCIONES ENTRE LOS MIEMBROS
La comunicacin es un proceso que implica a dos o ms personas. No es slo
transmitir informacin, es tambin transmitir actitudes y pensamientos. La comunicacin
positiva es lo que permite el acercamiento de los miembros del equipo, desembocando en
la participacin activa de todos sus componentes. Una comunicacin negativa
seguramente desembocar en la disgregacin.
6.3. LA SOLUCIN DE DIFERENCIAS
En el trabajo en equipo surgen inevitablemente malentendidos que deben atajarse para
que no se deteriore la confianza, la comunicacin y el apoyo mutuo. Para Beltrn, siempre
que existe comunicacin se generan consensos y disensos, dialctica que se manifiesta
mediante la aparicin de un conflicto entre los sujetos. La disolucin del conflicto no puede
lograrse si no es suprimiendo su causa, que no es otra que la comunicacin misma.
Como no es posible solucionar definitivamente los conflictos, estos deben ser
encauzados de manera que encuentren donde manifestarse sin que los generados en un
mbito se difundan afectando al funcionamiento de otros.
La solucin de conflictos es un proceso que exige flexibilidad y una evaluacin
permanente si se pretende que sea realmente productivo y eficaz.

Pasos que hay que seguir para gestionar un conflicto de forma integrada
EVALUACIN
1 Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situacin.
2 Reunir la informacin o la documentacin apropiadas.
3 Valorar los puntos en los que se est o no dispuesto a ceder.
4 Valorar lo que quiere la otra parte.
5 Determinar cul debe ser, en principio, el comportamiento
apropiado para el manejo del conflicto; respecto a la relacin y
respecto al entorno.
ACEPTACIN
1 Escuchar lo que la otra parte tiene que decir.
2 Tratar de entender su punto de vista.
ACTITUD
1 Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios.
2 Tratar de mantener la objetividad.
3 Mantenerse todo lo abierto y flexible que sea posible.
ACCIN
1 Controlar el lenguaje verbal y no verbal.
2 Observar cmo se comunica la otra parte, verbal no
verbalmente.
3 Atenerse a los problemas, no salirse por la tangente.
4 No prometer nada que no se pueda cumplir.
5 No presentar los temas en trminos de ganar o perder.
6 Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situacin
conflictiva y adaptar ese comportamiento a las nuevas
circunstancias segn se vaya desarrollando la transaccin.
ANLISIS
1 Asegurar que se han planteado y considerado los intereses de
todas las partes.
2 Resumir y aclarar las decisiones.
3 Revisar los procedimientos para llevar a la prctica cualquier
cambio.