Instituto Tecnolgico de

Chetumal
Ingeniera Civil

Administracin de Empresas Constructoras

Unidad II
Tema: Organizacin
Presenta:
Daniel Eduardo Cen Cen
Eliezer Emmanuel Catzin Sansores
Gustavo Yovanni Escobedo Cervantes
Marco Antonio Canul Chimal
Miguel Antonio Castillo Sosa

Asesor: Ing. Epigmenio Moreno Luna

Grupo: VA

Fecha: 22/09/15

ndice
Organizacin
1. Naturaleza y propsito de la

3
8
16
21
24
27
31
32
33
34

organizacin..
2. Identificacin

de

procesos.
3. Diseo

de

puestos..
4. Estructura
orgnica
de

la

empresa..
5. Evolucin
de

la

organizacin.
5.1 Tipos
de

estructura

administrativa..
5.2 Oficina
central
5.3 Oficina de campo..
5.4 Manual
de
organizacin...
6. Bibliografa..

1.

Naturaleza y propsito de la organizacin

Organizacin
Es aquella parte de la administracin que implica establecer una estructura
intencional de los papeles que deben desempear las personas en una
organizacin.

El propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un

ambiente propicio para la actividad humana.

Constituye una herramienta administrativa y no un fin en s misma.

Define las tareas a realizar, pero deben de disearse los papeles

asignados segn las capacidades y motivaciones de las personas
disponibles.

Se piensa en la organizacin como:

1. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2. El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos.
3. La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo (delegacin).

4. Las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura

organizacional.
Naturaleza y propsito de la Organizacin
Una vez definido qu se va a hacer dentro de la funcin de planeacin,
corresponde a la funcin de organizacin determinar cmo hacerlo. Esta funcin
se encargar de establecer la mejor manera para lograr la planeacin, a travs de
una adecuada disposicin y relacin de los recursos de la organizacin.
Se entiende por organizacin a cualquier entidad social encaminada al logro de
sus objetivos y tambin como una funcin del proceso administrativo.
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y
agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad
humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener
sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas
y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se
dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues
de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s,
trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir
y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio
general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier
institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera
que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y
quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los
4

elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados

coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas:
La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia.
La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de
los objetivos.

Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones
clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen
en:
1) Organizaciones segn sus fines.
2) organizaciones segn su formalidad.
3) organizaciones segn su grado de centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que

tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como
uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una
determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
5

2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como

fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender
una ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades
filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras,

segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma
de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza
por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos
hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan
personas

actividades

cmo

se

renen

de

nuevo.

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende

estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos
que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones
entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus
objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o
ms de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms

simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de
los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los
tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa
que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que
pasa en su rea de competencia, pues las lneas de
comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma
6

de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas

iniciales de las organizaciones.

Organizacin

Funcional:

Es

el

tipo

de

estructura

organizacional que aplica el principio funcional o principio de

la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de
la antigedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciacin de actividades o funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del
staff.

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es

el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin
lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos
dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la
organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y
del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo
organizacional ms complejo y completo. En la organizacin
lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin)
y de asesora (rganos de apoyo y de consultora)
manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados.

Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits,

juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad
de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos
comits

desempean

funciones

administrativas,

otros,

funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan

recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan
variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.
2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste
en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma
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de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de

hacer las cosas en una organizacin.
Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las
organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las
organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de
informatizacin.

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn

la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la
autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en
la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como
los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
2. Organizaciones

Descentralizadas:

En

una

organizacin

descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la

cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es
caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes
complejos

impredecibles.

Las

empresas

que

enfrentan

competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad

de respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar
que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes
perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo
mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como
sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una
organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque
tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada.
Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal
que est descentralizada o altamente centralizada
2.

Identificacin de procesos
8

Proceso
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar
juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados. Los procesos son
mecanismos de comportamiento que disean los hombres para mejorar la
productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algn tipo de problema.

Los principales procesos en cualquier empresa constructora, independientemente

del mbito de actuacin donde desenvuelvan su actividad, y atendiendo a la
cadena de valor del sector, son los siguientes:

Contratacin

Dada su importancia, las labores de gestin comercial y contratacin

habitualmente quedan englobadas en un departamento con rango de Direccin: La
Direccin de Contratacin. Una de las principales diferencias de la construccin
respecto de otros negocios, y que supone cierta analoga con el sector servicios,
es que la fabricacin del producto obra se realiza bajo pedido, de modo que la
obra debe estar vendida antes de su comienzo. Adems de lo anterior, las
empresas constructoras, salvo casos muy particulares, no pueden almacenar la
9

fabricacin, aspecto que crea importantes tensiones de adecuacin de la oferta a

la demanda. Estas razones son las que hacen que la contratacin sea un proceso
bsico en cualquier empresa constructora, ya que sin contratacin, no existe
actividad. Adems, el ritmo de contratacin debe permitir una adecuacin
continuada en el tiempo de la capacidad de la empresa a la demanda obtenida.
Dentro de la contratacin hay que distinguir entre contratacin pblica y
contratacin privada. Las principales caractersticas que diferencian una y otra
contratacin pueden verse en el siguiente cuadro:

A partir de este momento nos referiremos principalmente a la contratacin pblica,

debido a su mayor importancia y complejidad. Dentro del proceso de contratacin
distinguimos las siguientes fases que desarrollaremos a continuacin:
a) Seleccin de concursos a ofertar
Los concursos de obras y servicios convocados por las Administraciones Pblicas
se publican con las formalidades que establezca la ley y por regla general en un
rgano de difusin oficial, tal es el caso del DOF, con independencia de que
tambin se publique en peridicos de circulacin local o nacional.
En algunos casos, determinados organismos pblicos sujetos parcialmente a la
Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas (generalmente en cuanto a
concurrencia y publicidad), publican sus concursos en prensa nacional escrita. Por
su parte, los concursos privados pueden o no ser publicados en los medios de
10

comunicacin, en funcin del inters de organismo privado y de sus normas

internas de compras. Atendiendo a la informacin publicada en los medios
descritos anteriormente, el departamento de contratacin hace una primera
seleccin de los concursos a ofertar, atendiendo a los criterios prefijados por la
direccin, como pueden ser: el cliente, tipo de obra o servicio, tipo de concurso,
importe de licitacin, localizacin, etc., etc. Para esta labor, existen en el mercado
multitud de empresas que prestan servicios de localizacin y filtrado de la
informacin, principalmente a travs de Internet.
La preseleccin debe obtener los siguientes datos para cada concurso:
- Ttulo del concurso de obra o servicio.
- Importe tipo de licitacin y plazo.
- Fecha tope de presentacin del concurso.
- Solvencia tcnica y econmica exigible al contratista.
- Pliego de clusulas administrativas particulares.
Es especialmente importante comprobar que la empresa cumple los criterios de
solvencia tcnica y econmica exigibles en el concurso. En las licitaciones de las
Administraciones Pblicas, normalmente estos criterios suelen exigirse a travs de
la clasificacin de contratistas de obras o servicios. Esta clasificacin de
contratistas es concedida por la Junta Consultiva de Contratacin Administrativa,
organismo del Ministerio de Economa y Hacienda, con intervencin de otros
Departamentos (Fomento, Industria, etc.), valorando especialmente la experiencia
de la Empresa en la ejecucin de contratos similares a aqullos para los que se
pretende la clasificacin, tenindose en cuenta, tambin, su personal tcnico, su
maquinaria y sus medios econmicos. En los casos en los que la empresa no
tenga clasificacin suficiente, y el concurso tenga un especial inters por cualquier
causa, es normal buscar socios para concurrir en UTE (Unin Temporal de
Empresas) de modo que la suma de las clasificaciones de los socios cumpla con
la exigida en el Pliego del Concurso. Una vez hecha la preseleccin, la direccin
realiza una seleccin definitiva de los concursos a licitar, a partir de cuyo momento
comienza el trabajo del departamento de estudios.
11

b) Proceso de licitacin
Para la preparacin de la oferta se tendr muy en cuenta la documentacin
facilitada en el concurso. Es especialmente importante, adems de toda la
documentacin tcnica, el contenido del Pliego de Clusulas Administrativas
Particulares que rige el concurso, donde se define expresamente, entre otras
cosas.
- La documentacin a presentar y la forma de hacerlo.
- Los criterios que sirven de base para la baremacin y posterior adjudicacin del
concurso.
Los criterios suelen incluir aspectos como el precio ofertado (en el caso de las
subastas ste es el nico criterio que se establece), el plazo ofertado, programa
de trabajos, medios materiales y humanos, certificados de aseguramiento de la
calidad, sistema de gestin de la prevencin de la empresa, etc., etc.
Por tanto, una vez estudiado el Pliego, se procede a:
- Estudio econmico de la obra.
- Planificacin tcnica de la obra.
- Preparacin de la documentacin administrativa exigible: clasificacin, garanta
provisional (generalmente aval del 2% del importe de licitacin), etc.
Con la documentacin anterior, se realiza una reunin de direccin donde se
realiza lo que normalmente se denomina cierre de la oferta, momento en el que
se estudian todas las circunstancias que rodean a la misma.
En este momento el directivo deber considerar los siguientes factores:
- Circunstancias actuales de la empresa
- Circunstancias actuales del sector
- Competencia en el subsector considerado
- Estrategia de la empresa
- Tipo y caractersticas del cliente
- Tipo de obra y circunstancias que la rodean
- Condiciones del pliego del concurso, etc.

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Una vez estudiados todos los factores anteriores, el directivo debe definir el riesgo
tanto tcnico como, sobre todo, econmico que es asumible por la empresa para,
de este modo, establecer la oferta definitiva.
Por ltimo, se procede a entregar la oferta en el lugar indicado en el pliego y antes
de la fecha y hora mxima especificada.
c) Adjudicacin
Una vez cumplido el plazo mximo para entrega de las ofertas, el rgano de
contratacin llevar a cabo los siguientes pasos:
- Apertura de plicas
- Baremacin tcnica del concurso
- Adjudicacin provisional.
- Adjudicacin definitiva
- Firma del contrato
Donde en cada uno de ellos se realiza lo siguiente:
Apertura de plicas
Se procede a la apertura de la documentacin administrativa, la documentacin
tcnica y la oferta econmica. Normalmente la apertura de ofertas econmicas es
un acto pblico al cual suelen acudir representantes de cada una de las empresas
que han participado en la licitacin. En ocasiones la apertura de las ofertas
econmicas es posterior a la baremacin tcnica del concurso.
Baremacin del concurso
Los servicios tcnicos del rgano de contratacin proceden a baremar cada uno
de los aspectos incluidos en el pliego del concurso de acuerdo con los criterios
marcados. Este proceso, y el resultado del mismo, solo se hacen pblico en
determinadas ocasiones.
Adjudicacin provisional

13

A la vista del resultado de la puntuacin del concurso (tanto tcnica como

econmica), la mesa de contratacin realiza una propuesta de adjudicacin
provisional, la cual es comunicada tanto al interesado como, por lo general, al
resto de empresas licitadoras. En ese momento, se abre un plazo para que, por un
lado las empresas no adjudicatarias realicen las alegaciones que estimen
oportunas; y, por otro, la empresa adjudicataria presente la documentacin que se
le haya requerido, generalmente que acredite estar al corriente de sus
obligaciones tributarias.
Adjudicacin definitiva
Una vez comprobadas y resueltas las eventuales alegaciones que pudieran existir,
se procede a notificar la adjudicacin definitiva del concurso, abrindose un nuevo
plazo para depositar la fianza definitiva, generalmente por cuanta del 4% del
presupuesto de licitacin. En este momento se procede igualmente a la devolucin
de las fianzas provisionales depositadas por cada uno de los licitadores.
Firma del contrato
Por ltimo, cumplido el trmite anterior, se procede a la firma del contrato
administrativo entre el rgano de contratacin y la empresa adjudicataria. Merece
la pena destacar que en el caso de la contratacin pblica, se trata de un contrato
de adhesin.

Produccin

Una vez firmado el contrato, comienza la fase de ejecucin de las obras, cuya
responsabilidad recae en la Direccin de Contratacin, cuyo proceso puede
resumirse en las siguientes fases:
a) Designacin del equipo tcnico de la obra
Lo primero a realizar es la designacin de las personas que van a conformar el
equipo de obra. Deben proveerse los medios humanos necesarios para llevar a
buen trmino la ejecucin de la obra contratada. A continuacin se muestra un
organigrama tipo de una obra:
14

b)

Comunicacin a los distintos departamentos de apoyo de la empresa.

c) Estudio previo del proyecto, la oferta y el contrato, en particular las
clusulas particulares que lo rigen.
d) Redaccin con la colaboracin del departamento de Prevencin del Plan de
Seguridad y Salud y entrega a la propiedad para su oportuna aprobacin
(requisito imprescindible).
e) Apertura del Centro de Trabajo una vez aprobado el plan de seguridad y
firmado el aviso previo.
f) Comunicacin a las compaas suministradoras de las obras a ejecutar, con
el fin de recibir informacin acerca de las posibles afecciones de servicios
existentes.
g) Gestiones para la obtencin de los preceptivos seguros que, o bien se
consideren necesarios, o bien se exijan en base al Pliego de Clusulas
Administrativas del concurso o en la propia normativa en vigor. Estos
seguros son, adems de seguro de Responsabilidad Civil, el Seguro todo
riesgo construccin, el Seguro Decenal, etc.
h) Redaccin y aprobacin del Plan de Calidad y Medio Ambiente.
i) Organizacin previa de la obra:
- Planteamiento inicial: previsin de recursos para el inicio.
- Gestin y obtencin de permisos y licencias.
- Gestin y contratacin de las instalaciones generales.
- Organizacin de reas y medios para el acopio.
- Definicin de instalaciones especficas.
15

- Organizacin del suministro y recepcin de materiales.

- Planificacin tcnica y planificacin econmica.
j) Gestin de compras y subcontratos. Este aspecto es fundamental en la
gestin de obras, ya que los proveedores, subcontratistas e industriales
representan un 75% del coste de una obra, lo que indica la importancia de
las compras.
k) Gestin de los contratos con nuestro cliente y colaboradores. En este
sentido, debe conocerse el alcance de los contratos firmados, tanto los
mercantiles con proveedores y subcontratistas, como los que se refieren a
la Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas.
l) Ejecucin propiamente dicha de la obra.
m) Relaciones con la propiedad o con la Direccin Facultativa de la obra.

Servicio Posventa

Por ltimo, dentro del servicio posventa se incluyen las labores de puesta en
marcha y garanta de las obras ejecutadas.
Constituye un proceso ms de las empresas constructoras incluido en su cadena
de valor que, sin embargo, no suele considerarse estratgico. Esta situacin,
provoca que este proceso sea desatendido en buena medida por parte de los
directivos de las empresas, lo que provoca a medio plazo graves perjuicios, tanto
de imagen, como econmicos derivados de las reclamaciones de los clientes y/o
usuarios.
Es por tanto importante valorar la importancia de este proceso, del mismo modo
que se pone mximo inters en los procesos de contratacin y produccin de las
obras contratadas.
Actualmente, y como solucin a esta situacin, existe una tendencia encaminada a
externalizar este servicio, sobre todo, en lo relativo a edificacin residencial.
3.

Diseo de puestos

Integrar es obtener y articular los elementos materiales humanos de la

organizacin y la planeacin sentaran como elementos necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social.
16

Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo

social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos
mnimos para desempatarla adecuadamente en otros trminos: debe procurarse
adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las personas.
Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales,
sociales o morales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que
parezcan, lo realizar mal, de ah El personal adecuado para el puesto
adecuado.
Dentro de una organizacin se presenta cada puesto para facilitar el logro de los
objetivos de la organizacin, esto se logra coordinando el contenido de los puestos
para llevar a cabo funciones o actividades en particular.
El diseo del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una
eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los
empleados; debe reflejar consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe facilitarle
el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo para el que
se estableci el puesto. Al mismo tiempo el diseo debe reconocer las
capacidades y necesidades de aquellos que se llevaran a cabo.

El diseo de puesto es una combinacin de 4 consideraciones bsicas:

Los objetivos organizacionales para lo que se cre el puesto.
Consideraciones de ingeniera industrial, incluyendo forma de hacer que el
puesto sea Tecnolgicamente eficiente.
Aspectos de ingeniera humana incluyendo toda la capacidad fsica y
mental de los trabajadores.
Cambios en una calidad de la vida del trabajo.
Diseo y Anlisis de Puestos
Anlisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el
fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas
Puesto: El

conjunto

de

operaciones,

cualidades,

responsabilidades

condicionales que integran una unidad de trabajo especfica e impersonal.

17

Anlisis de Puesto: Es un mtodo cuya finalidad es determinar las actividades

que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias,
habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempear con xito
cada puesto.
Diseo de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia
de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados.
Diseo de Puesto.
El diseo del puesto, que surge del anlisis del puesto, se ocupa de estructurar los
puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en
el trabajo de los empleados. El diseo de un puesto debe reflejar consideraciones
tecnolgicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin
y el desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo tiempo,
el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo
llevaran a cabo.
Anlisis Del Puesto.
El anlisis de puesto es el proceso que consiste en obtener informacin acerca de
los puestos determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los
mismos. El procedimiento conlleva a realizar una investigacin sistemtica de los
puestos, siguiendo un nmero de pasos establecidos antes del estudio. Cuando
est completo el anlisis del puesto se elabora un escrito que resume la
informacin obtenida del anlisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del
puesto. Los gerentes de RH usarn estos datos para desarrollar las descripciones
de puestos y especificaciones de puestos.
Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o
se le puede incluir como un elemento ms de la descripcin del puesto.
El anlisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se
sealan a continuacin:
Necesidad Legal
18

El art. 25 fracc. 3 establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicios
que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible; el
art. 47 fracc. 11 Dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin
incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus
representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado
El art. 134 fracc. 4 marca como obligacin de los trabajadores ejecutar el trabajo
con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar
convenidos*
Necesidad Social
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo.
Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50%
de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante
ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters, sentimientos, etc. Y que
por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus
potencialidades. Por el contrario las labores que desempea le causan ansiedad,
monotona o simplemente les disgustan, se tendr un nombre que ha sido
rebajado a la categora de componente de la maquinaria productiva.*

Necesidades de eficiencia y productividad

La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupacin constante
entre los administradores; es por ello que la especializacin, la divisin del mismo,
la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente.
Sin embargo para llegar a una autntica divisin de funciones y a una mayor
productividad se requiere empezar con un estudio analtico del trabajo en el
mbito de los puestos que compone una organizacin.*
Recoleccin de informacin sobre el puesto.
Se puede obtener informacin sobre los puestos de varias maneras. Los mtodos
ms comunes para estudiar los puestos son:
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Entrevistas
El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del
puesto que est revisando.
Cuestionarios
El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados
para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarn
estas formas para obtener datos en las reas de los deberes y tareas que se
llevan a cabo en el puesto, el propsito del puesto, la distribucin fsica, requisitos
para realizar el trabajo (Habilidades, Educacin, experiencias, exigencias fsicas y
mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de inters especial en
materia de salud y de seguridad.
Observacin
El analista de puestos puede obtener informacin acerca de los puestos al
observar y registrar en una forma estndar las actividades de las personas.
Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo despus en videocinta.

Diarios
Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus
actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.
Enfoques de Anlisis de Puestos.
El anlisis de los puestos es el fundamento de muchas prcticas de la ARH, y
sirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos de
seleccin de ARH. Deber existir un anlisis del puesto que incluya un anlisis de
las conductas laborales importantes requeridas para un desempeo con xito...
cualquier anlisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el trabajo y en
las labores relacionadas con las mismas. Se usan varios anlisis de puestos
20

diferentes, cada uno con ventajas y desventajas especficas. Dos de los mtodos
ms populares son:
Anlisis funcional del puesto
El mtodo del anlisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversos
tipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto.
Especficamente, existen tres amplias funciones de los trabajadores que forman la
base de este sistema:
Datos.
Gente.
Cosas.
Estas tres categoras se encuentran subdivididas para formar una jerarqua de
escalas de funciones de los trabajadores.
Mtodo del incidente crtico
El objetivo del mtodo del incidente crtico es identificar las tareas decisivas del
puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidades
importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo llevan al xito. Se
puede obtener informacin acerca de las tareas decisivas del puesto a travs de
entrevistas con los empleados y supervisores o a travs de informes por escrito de
los empleados. Por lo general, el analista de puestos usar de 5 a 10 afirmaciones
de tareas importantes para cada puesto que estudia. El producto final sern
declaraciones escritas, claras, completas y de fcil comprensin con las personas
no familiarizadas con el puesto.
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal
Reclutamiento
Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de
atraccin mutua. De la misma manera de cmo los individuos se atraen y
seleccionan a las organizaciones, informndose y hacindose sus opiniones
acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener
informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no-inters de admitirlos. Desde

21

el punto de vista de la Organizacin, el proceso de atraccin y eleccin no es

simple.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
Adems, la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima
bsica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento cosiste a partir de los
datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la
organizacin, en las actividades relacionadas con la investigacin y con la
intervencin de las fuentes capaces de promover a la organizacin de un nmero
suficiente de personas que esta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es
una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los
cuales se seleccionar los futuros integrantes de la organizacin.
4.

Estructura orgnica de la empresa

La estructura orgnica es la forma en que estn cimentadas y ordenadas las

unidades administrativas de una institucin, organizacin u rgano y la relacin
que guarda entre s, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la empresa u organizacin en cuanto a las
relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores.
Para disear la estructura orgnica, habr que tener en cuenta los factores como
es la magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues en base a ellos se
determinarn las unidades administrativas, los medios humanos necesarios y la
asignacin de funciones a los mismos.
La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa.
rea, u oficina; en este caso del rea de recursos humanos, estar conformada
22

por rganos como de direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as como por

unidades administrativas que tienen que ver con dicha funcin, como por ejemplo:
Jefatura o direccin, registro de personal, sueldos y salarios, capacitacin,
evaluacin, higiene y seguridad, entre otros.
Para el caso del establecimiento de una estructura orgnica de la unidad
administrativa de recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el
tipo y tamao de empresa, decimos esto porque las empresas pequeas
mayormente tienen a una persona encargada de realizar las principales funciones
de personal, en cambio las empresas un poco ms grandes, debe tener un equipo
humano con la implementacin y medios adecuados en esta rea, para dirigir los
distintos funciones especializadas de la administracin de recursos humanos.
De igual manera para establecer la estructura orgnica de la unidad de recursos
humanos, debe considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad
administrativa, dependiendo lgicamente del tamao de la organizacin, y de la
implementacin interna que se quiere dar, pudiendo denominarse Oficina,
Departamento, Divisin, rea, Seccin, Gerencia o Direccin de Recursos
Humanos.
A continuacin se establece una estructura orgnica nominal y organigrama del
rea de recursos humanos, teniendo en cuenta las funciones especializadas, que
esta cumple.

23

El director de obra es uno de los agentes de la edificacin que participan en el

proceso de construccin de un proyecto arquitectnico.
El Ingeniero Residente es el Representante Tcnico del Ejecutor de la Obra
(Contratista). Debe ser un Profesional de la Ingeniera (o Arquitectura), con los
conocimientos tcnicos mnimos necesarios para velar por la adecuada ejecucin
de la obra en concordancia con los Planos de Proyecto, con las normas Tcnicas
de Construccin vigentes, con la Planificacin estipulada para la ejecucin y, en
general, con las condiciones acordadas legalmente con el Contratante de la obra
en cuestin.
La parte administrativa deber de acuerdo a un presupuesto que se tiene al iniciar
la construccin, verificar cotizar comprar y controlar la requisicin de los materiales
as mismo con los recursos de mano de obra.
5.

Evolucin de la organizacin

La evolucin de las organizaciones es un intento constante de mejorar, adoptar y

ajustar la estrategia y estructura de manera creciente o radical para acomodar los
cambios que ocurren en el ambiente.
24

Las organizaciones estn pasando por una transformacin fundamental en todo el

mundo. Esta transformacin se describe como una transicin de un paradigma
moderno a un paradigma de organizaciones post moderno, donde podemos
describir la forma en que las empresas se estn transformando, alejndose de una
administracin jerrquica tradicional para llegar a una participacin completa de
todos los empleados.
La revolucin ms reciente de la organizacin es que los empleados contribuyen a
la direccin estratgica en una medida que no se haba alcanzado antes. El
personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de la
visin global del futuro de la organizacin que comparten todos los empleados.
Instrumentos del cambio.
Son instrumentos que utilizan las organizaciones en su intento de adaptarse a los
cambios que ocurren en el ambiente.
Reingeniera.
La reingeniera es la reformulacin fundamental y el diseo radical de los
procesos empresariales para lograr dramticas mejoras en las medidas
contemporneas de desempeo, como costo, calidad, servicio y rapidez.
El cambio que resulta de la reingeniera requiere que los gerentes regresen a las
bases y separen cada paso del proceso laboral para identificar una mejor manera
de coordinar e integrar las actividades necesarias a fin de proporcionar a los
clientes bienes y servicios.
Una

organizacin

que

lleva

cabo

una

reingeniera

debe

reformular

completamente cmo realiza su actividad empresarial; un proceso empresarial es

cualquier actividad (como procesamiento de pedidos, control de inventarios o
diseo de productos, es la capacidad de las personas y grupos de actuar de una
manera interfuncional, que es un factor vital en la determinacin de qu tan
rpidamente se entregan los bienes y servicios a los clientes o que promueve la
alta calidad o los bajos costos.
Una organizacin debe redisear la manera en que organiza sus actividades.
25

Restructuracin.
Es el proceso por medio del cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y
autoridad y redisean la estructura y cultura organizacional para mejorar la
efectividad de la organizacin.
Un tipo de reestructuracin organizacional que se ha vuelto muy comn en los
aos recientes es el DOWNSIZING, es decir el proceso por el medio del cual los
gerentes hacen ms eficiente la jerarqua organizacional y despiden a gerentes y
trabajadores para reducir los costos burocrticos. El impulso para reducir los
costos burocrticos es a menudo una respuesta a las crecientes presiones
competitivas en el ambiente, ya que las empresas luchan por aumentar su
desempeo e introducir nuevas tecnologas de informacin. Por ejemplo la ola de
fusiones y adquisiciones que ocurri en la dcada de 1990 en muchas industrias
como las de telecomunicaciones, bancos y defensa tambin ha dado como
resultado recortes de personal, debido a que las empresas fusionadas por lo
general, requieren de menos gerentes.
A menudo, despus de que una empresa recorta personal, otras empresas de esa
industria se ven obligadas a examinar sus propias estructuras para buscar
ineficiencias; por lo tanto, las olas de recorte de personal se realizan en empresas
de una industria.
Aunque no hay duda de que las empresas han obtenido considerables ahorros en
los costos al recortar personal y hacer ms eficientes sus jerarquas, algunos
analistas ahora se preguntan si este proceso ha llegado lo suficientemente lejos o,
incluso, demasiado lejos. Existen cada vez ms informes de que los gerentes que
quedaron en las organizaciones que han recortado personal, trabajan bajo severo
estrs, porque tienen miedo a ser los siguientes empleados despedidos y porque
estn obligados a realizar el trabajo que anteriormente desempeaban los que
fueron cesados, trabajo que a menudo no tienen tiempo de realizar.
Innovacin.

26

Es el uso exitoso de las habilidades y recursos para crear nuevas tecnologas o

nuevos bienes y servicios o nuevos sistemas de produccin y operacin para que
una organizacin pueda cambiar y responder mejor a las necesidades de sus
clientes. La innovacin es uno de los instrumentos de cambio ms difciles de
administrar.
Aunque la innovacin trae consigo el cambio, tambin est asociada con un alto
nivel de riesgo, debido a que los resultados de las actividades de investigacin y
desarrollo con frecuencia son inciertos. Se ha estimado que slo del 12 a 20 por
ciento de los proyectos de investigacin y desarrollo acaban en productos que
pueden ser comercializados, por lo tanto aunque la innovacin puede llevar al tipo
de cambio que las organizaciones quieren (la introduccin de nuevas tecnologas
y productos redituables) tambin puede acabar en uno que quieren evitar
(tecnologas que son ineficientes y productos que los clientes no quieren).
Trabajadores Flexibles.
Los empleados tienen que adquirir y desarrollar habilidades para desempear
cualquiera de las tareas necesarias para ensamblar una gama de productos
terminados. Un trabajador desarrolla primero las habilidades necesarias para
lograr una tarea laboral y con el tiempo se encuentra capacitado para desempear
otras tareas. La compensacin est frecuentemente ligada al nmero de diferentes
tareas que una persona puede desempear. Cada trabajador puede sustituir a
otro. Conforme la demanda por los componentes o productos terminados aumenta
o disminuye, los trabajadores flexibles pueden transferirse a la tarea donde ms lo
necesite la organizacin. Como resultado, la organizacin puede responder de
manera rpida a los cambios en su ambiente. Desarrollar ms de una tarea
tambin reduce la repeticin, aburrimiento y fatiga y aumenta los incentivos de los
trabajadores para mejorar la calidad del producto. Cuando los trabajadores
aprenden las tareas de otros, tambin aprenden cmo las diferentes tareas se
relacionan entre ellas. Comprender esto, a menudo lleva nuevas maneras de
combinar tareas, o al diseo de un producto para hacer su manufactura ms
eficiente y menos costosa.
27

Equipo de trabajo flexible.

Es un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de desempear todas
las operaciones necesarias para completar una etapa especfica del proceso de
manufactura.
Un equipo de trabajo flexible se auto administra: sus integrantes se asignan
conjuntamente las tareas y transfieren trabajadores de una tarea a otra conforme
sea necesario. Cada equipo flexible desempea sus actividades, los distintos
equipos ensamblan los diferentes componentes y luego los mandan al equipo de
trabajo de producto final, que ensambla el producto final.
Las actividades de cada equipo estn determinadas por las exigencias que surgen
de los clientes del producto final. Por lo tanto cada equipo tiene que adaptar sus
actividades a la influencia que vive del lado externo del proceso de produccin.
Administracin de calidad total
Es un esfuerzo continuo y constante de todas las funciones de una organizacin
para encontrar nuevas maneras de mejorar la calidad de sus bienes y servicios.
Una vez que una organizacin adopta este sistema sta genera un cambio
continuo e incremental y se espera que todas las funciones cooperen entre s para
mejorar la calidad.
5.1.- Tipos de estructura administrativa
Lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por
que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos
productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas
que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y
su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especializacin, "se dificulta encontrar a un buen
28

gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le

dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control"
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son:

Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de

rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un rgano o
cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su
superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y
por tanto, restringidas, simples y elementales.

Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los rganos o cargos

involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. Ningn
rgano o cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y
responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad.

Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la

organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mnima
cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la delimitacin clara de las
responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de
este tipo de organizacin.

Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la

organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por un
lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro.

Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por

su fcil manejo como por la economa que proporciona su estructura sencilla.
29

Funcional.
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney
ya encontraba en organizaciones de la antigedad el principio funcional
responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es l germen del
staff. Mooney encontr los antecedentes histricos del staff en los jefes de la
poca de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y tambin
en el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el negocio
crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competicin y de la
produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con
rganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rpidas y
sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva e
innovadora es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.

La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes:

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos

de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias.
Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeo de cada rgano o
cargo, permitindoles un desarrollo apreciable en su especializacin.

Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los

niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de
especializacin.

30

Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos

sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo entre los
rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales
formales e indirectos de comunicacin.

Lnea-Staff.
Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte
caractersticas del lineal, que al complementarse crea un tipo de organizacin ms
completo y complejo. rganos de lnea (rgano de ejecucin) y de asesora
(rgano de apoyo y consultora) que mantienen relacione entre s. Los rganos de
lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerrquico mientras que
los rganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.

La organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes:

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de
autoridad nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor
importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de staff
no pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan servicios y
asesoran, la estructura lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y
de prestacin de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el
principio de la autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En
resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados
exactamente como stos los recomiendan; la lnea los adopta como estime
conveniente. As, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la lnea,
permitindole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades.
Simultneamente, la organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la
31

asesora especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y

los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de
rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la
ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y
vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la prestacin de
servicios especializados.

Comit.
Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que
existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco
existe uniformidad de criterio, pues algunos comits desempean funciones
administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas e, incluso,
otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada
que existe bastante confusin acerca de su naturaleza.
Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora"
que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como un "grupo de
personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo".
De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comit puede tomar
decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit
administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y
analizar informacin.
En sntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega
un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que
distingue al comit, de otros instrumentos administrativos".

32

Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los

comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes:

Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms

importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo de personas de
diferentes especialidades y reas de la empresa da soluciones ms creativas y
adecuadas a un problema que una sola persona. El comit aporta variedad de
enfoques, visin mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y
diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin presentadas.

Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes

maneras de lograr coordinacin y alcanzar los objetivos, en especial cuando los
planes por ejecutar se involucran diferentes reas, rganos y personas de la
empresa en una misma situacin.

Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio

eficiente para transmitir informacin de manera simultnea a las partes
interesadas, ahorrando.

5.2.- Oficina central

Es el principal centro administrativo de una empresa u organizacin.
En la Oficina central se concentra permanentemente todo el equipo principal
directivo, administrativo y tcnico. Todas las empresas constructoras cuentan con
una oficina central donde se manejan y dirigen las dems oficinas que se
encuentran en el lugar de la obra (oficina de campo).

33

5.3.- Oficina de campo

La oficina de campo de una empresa constructora siempre se instala en el lugar
de la obra. Es una oficina temporal que ser usada durante el tiempo que dure la
construccin del proyecto de obra. Las oficinas de campo suelen ser construidas
de materiales de bajo costo, que sean fciles de retirar al cabo de la finalizacin
de la obra. En algunos casos los materiales son reutilizados en lugares donde se
realizan nuevas obras de la misma empresa.
El tamao y complejidad de la oficina de campo depende totalmente de la
magnitud de la obra. Para obras de gran tamao suele incluir un espacio para la
bodega de almacenamiento temporal de los materiales que se necesiten, para
protegerlos del dao que pudiese ocasionarles el medio ambiente. Tambin consta
34

de un lugar para el trabajo del ingeniero residente de obra, el velador, taller de

maquinaria, taller de carpintera para cimbras, taller de elaboracin de los
elementos de acero y baos para los trabajadores.

5.4 Manual de organizacin

6. Bibliografa
35

http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45992/componente45990.

pdf
Administracin de empresas constructoras, Suarz Salazar.

36