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El atractivo intrnseco de los segmentos del mercado referencia donde ejercen las actividades
La fuerza competitiva del empresa en cada producto mercado considerado
La tasa de crecimiento del mercado referencia que sirve de indicador del atractivo
Ya la cuota de mercado relativa del competidor mas peligroso es utilizada como indicador de la
competitividad mantenida
Estar situado en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para
financiar el crecimiento, la necesidad de liquidez es dbil, para un producto situado en un mercado
de dbil crecimiento.
Una empresa competitiva tiene inters en repartir sus actividades en las diferentes fases del ciclo de vida,
para mantener un equilibrio entre potencial de crecimiento potencial de rentabilidad.
Tipologa de los productos mercados
Vacaslecheras: mercado de referencia esta en dbil crecimiento, pero la empresa posee una cuota
de mercado relativa, elevada; estas unidades en principio proporcionar liquidez financiera
importante y consumir poco. Objetivo estratgico cosechar
Pesos muertos: cuota de mercado relativa es dbil en un sector que envejece. Mantener viva la
actividad se traduce en una sangra financiera sin esperanza de mejorar. El objetivo es retirarse
Dilemas: productos con dbil cuota de mercado relativa en un mercado de expansin rpida, que
exige importantes fondos para financiar el crecimiento. Estos productos tienen la posibilidad de
aumentar su cuota de mercado, sin apoyo financiero pasaran a la situacin de los pesos muertos
Estrellas:lideres en su mercado, el cual esta en crecimiento rpido, estas actividades exigen
medios financieros importantes para sostener el crecimiento, y debido a su ventaja competitiva
generan beneficios importantes y despus pasan a los productos de vacas lecheras
La posicin sobre la matriz supone una indicacin sobre la estrategia a considerar para cada
producto; mantener el liderazgo en el caso de los productos estrellas.
La posicin sobre la matriz permite conocer las necesidades financieras (funcin de la fase del
ciclo de vida) y el potencial de rentabilidad
Reparto de las cifras permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades
Construir escenarios de desarrollo, para los aos futuros sobre la base de tasas de crecimiento
esperadas, teniendo en cuenta los objetivos de cuotas de mercado para cada actividad.
Analizar la desviacin estratgica, es decir la diferencia observada entre resultado alcanzado y
deseado.
Identificar los medios para poner en marcha, ya sea por mejora del rendimiento de las
actividades existentes o por un abandono de actividades.
Dos trayectorias de xito y dos de fracaso, que son posibles observar en un anlisis dinmico de una
cartera de actividades
La trayectoria del innovador:utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras para
invertir en I+D y que penetra en un mercado con un producto nuevo para la gente que sustituir a los
productos estrellas existentes.
La trayectoria del seguidor:utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras y que
entra como dilema en un mercado dominado por un lder y que adopta una estrategia agresiva de
desarrollo de su cuota de mercado.
La trayectoria del desastre: en la cual un producto estrella pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes y que le convierte en dilema
La trayectoria de la mediocridad permanente: describe la situacin de un dilema que vegeta sin
conseguir aumentar la cuota de mercado y que se sita en el cuadrante de los pesos muertos.
Este tipo de diagnostico es valido solo para las hiptesis analizadas
Invertir para mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado
Invertir con vistas a mejorar la posicin detentada desplazando la actividad a la derecha de
la matriz, mejorando su competitividad
Invertir para reconstruir una posicin deteriorada, es difcil de realizar si el atractivo del
mercado es medio o dbil.
Reducir las inversiones
Desinversin y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no tiene la
posibilidad de asegurar una ventaja competitividad defendible
Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo de subjetividad es aqu mas
importante
Cuando el numero de criterios retenidos y el numero de actividades diferentes a evaluar son
elevados, el procedimiento se vuelve pesado
La relacin con el rendimiento financiero esta menos claramente establecida
La utilidad del anlisis de la cartera de actividades
El anlisis de la cartera es el resultado y la concretizacin de la gestin de mk estratgico.
El anlisis descansa en 3 principios:
Una divisin precisa de las actividades de la empresa en productos mercados o segmentos
Unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan evaluar y comparar el valor
estratgico de las diferentes actividades.
El vinculo entre posicin estratgica y rendimiento econmico y financiero, principalmente
el mtodo BCG
La debilidad del mtodo: es dar una imagen del presente y no dar una visin prospectiva
de las potencialidades de los productos mercados
Estrategias de difenciacin
Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas y que le diferencien de las ofertas de los
competidores.La diferenciacin puede tomar diferentes formas: una imagen, un avance tecnolgico
conocido. La diferenciacin protege a la empresa de las 5 fuerzas:
Una diferenciacin aceptada permite obtener beneficios superiores a los competidores. Este tipo
de estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada. Estas
estrategias implican inversiones importantes en el mk operativo (gastos publicitarios)
Las estrategias del especialista
Se concentra en las necesidades de un segmento sin pretender dirigirse la mercado entero. El
objetivo es asiganr una poblacin obbetivorestringda y satisfacer las necesidades propias de este
segmento menor que los competidores.
Una estrategia de concentracin permite tener cuotas de mercado altas dentro del segmento
alque se dirige, pero que no son dbiles en relacin al mercado global.
Riesgos de las estrategia bsicas
La implementacin de esta estrategia implica recursos y cualidades distintivas diferentes:
Cambios tecnolgicos que ayudan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y
al efecto experiencia.
LA ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado del beneficio o el tamao de la
organizacin .El crecimiento es un factor que influye en una empresa. Una empresa puede tratar de
definir se objetivo de crecimiento a tres niveles:
Crecimiento intensivo
ESTRATEGIA DE INTEGRACION
Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de
importancia estratgica, situadas en el sector industrial en el cual esta inserta.
Estrategias de integracin hacia arriba
Esta guiada por la preocupacin de estabilizar o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de
importancia estratgica. Esta estrategia es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos
o conocimiento tecnolgico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad
de la empresa.
Estrategias de integracin hacia abajo
Esta estrategia hacia el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas
de los productos. El objetivo es una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios
de los productos fabricados
Estrategias de integracin horizontal
El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION
Se justifica si el sector industrial,en el cual se inserta la empresa, no representa ninguna o muy
pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad. Una estrategia de diversificacin implica la
entrada de productos mercados nuevos para la empresa. Se establece distincin entre
Diversificacin concntrica: la empresa sale de un sector industrial y comercial y busca
aadir actividades nuevas. El objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia
Diversificacin pura: la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus
actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el comercial. El objetivo es
orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de
actividades. La estrategia de diversificacin son las mas arriesgadas y mas complejas
Las lgicas de una estrategia de diversificacin
Dos lgicas ha sido identificadas:
Naturaleza del objetivo estratgico: una diversificacin puede ser ofensiva o defensiva