You are on page 1of 13

IX.

LA ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE MK


El objetivo es definir estrategias especficas para cada unidad de actividad estratgica. En base al
diagnostico de un anlisis de cartera, pueden ser consideradas diferentes estrategias de desarrollo.
Se describen las orientaciones y las implicancias competitivas y financieras de las mismas.
ANLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES
El objetivo consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los
diferentes productos mercados en los cuales ella esta representada. El procedimiento a seguir
consiste en caracterizar la posicin estratgica de cada actividad en referencia a dos dimensiones
independientes:

El atractivo intrnseco de los segmentos del mercado referencia donde ejercen las actividades
La fuerza competitiva del empresa en cada producto mercado considerado

Los mtodos mas usados son:

BCG; matriz de crecimiento cuota de mercado relativa


Matriz atractivo- competitividad

La matriz de crecimiento cuota de mercado relativa


Esta construida en base a 2 criterios:

La tasa de crecimiento del mercado referencia que sirve de indicador del atractivo
Ya la cuota de mercado relativa del competidor mas peligroso es utilizada como indicador de la
competitividad mantenida

Crecimiento de mercado: corresponde a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, en


trminos reales, o la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos en los
cuales opera en la empresa.
Hiptesis bsicas de la matriz BCG
Subyacente al anlisis BCG se encuentran 2 hiptesis, una se apoya:

En la presencia de efectos de experiencia


En el ciclo de vida del producto

Estas pueden ser precisadas:


Presencia de un efecto de experiencia, una cuota de mercado relativa elevada implica una ventaja
competitiva en trminos de costo en relacin a los competidores, una cuota de mercado relativa
dbil implica una desventaja en trminos de costo unitario. Implicacin de esta hiptesis; es que el
competidor mas poderoso tendr una rentabilidad mejor a precios corrientes de mercado y podr
generar ventajas de cash-flow.

Estar situado en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para
financiar el crecimiento, la necesidad de liquidez es dbil, para un producto situado en un mercado
de dbil crecimiento.
Una empresa competitiva tiene inters en repartir sus actividades en las diferentes fases del ciclo de vida,
para mantener un equilibrio entre potencial de crecimiento potencial de rentabilidad.
Tipologa de los productos mercados

Vacaslecheras: mercado de referencia esta en dbil crecimiento, pero la empresa posee una cuota
de mercado relativa, elevada; estas unidades en principio proporcionar liquidez financiera
importante y consumir poco. Objetivo estratgico cosechar

Pesos muertos: cuota de mercado relativa es dbil en un sector que envejece. Mantener viva la
actividad se traduce en una sangra financiera sin esperanza de mejorar. El objetivo es retirarse
Dilemas: productos con dbil cuota de mercado relativa en un mercado de expansin rpida, que
exige importantes fondos para financiar el crecimiento. Estos productos tienen la posibilidad de
aumentar su cuota de mercado, sin apoyo financiero pasaran a la situacin de los pesos muertos
Estrellas:lideres en su mercado, el cual esta en crecimiento rpido, estas actividades exigen
medios financieros importantes para sostener el crecimiento, y debido a su ventaja competitiva
generan beneficios importantes y despus pasan a los productos de vacas lecheras

Diagnostico de la cartera de productos


Definir el mercado de referencia en el cual una actividad compite. La cuota de mercado relativa
compara el vigor de una actividad en relacin a las de los competidores. Si el mercado esta definido
demasiado estrechamente, la empresa se convierte infaliblemente en el lder del segmento. Si este es
demasiado amplio, esta representada como dbil. Mensajes de este anlisis:

La posicin sobre la matriz supone una indicacin sobre la estrategia a considerar para cada
producto; mantener el liderazgo en el caso de los productos estrellas.
La posicin sobre la matriz permite conocer las necesidades financieras (funcin de la fase del
ciclo de vida) y el potencial de rentabilidad
Reparto de las cifras permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades

La empresa pude considerar diferentes estrategias:

Construir escenarios de desarrollo, para los aos futuros sobre la base de tasas de crecimiento
esperadas, teniendo en cuenta los objetivos de cuotas de mercado para cada actividad.
Analizar la desviacin estratgica, es decir la diferencia observada entre resultado alcanzado y
deseado.
Identificar los medios para poner en marcha, ya sea por mejora del rendimiento de las
actividades existentes o por un abandono de actividades.

Productos envejecidos: peligro de deterioro


Productos nuevos: problemas de financiacin

Dos trayectorias de xito y dos de fracaso, que son posibles observar en un anlisis dinmico de una
cartera de actividades
La trayectoria del innovador:utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras para
invertir en I+D y que penetra en un mercado con un producto nuevo para la gente que sustituir a los
productos estrellas existentes.
La trayectoria del seguidor:utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras y que
entra como dilema en un mercado dominado por un lder y que adopta una estrategia agresiva de
desarrollo de su cuota de mercado.
La trayectoria del desastre: en la cual un producto estrella pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes y que le convierte en dilema
La trayectoria de la mediocridad permanente: describe la situacin de un dilema que vegeta sin
conseguir aumentar la cuota de mercado y que se sita en el cuadrante de los pesos muertos.
Este tipo de diagnostico es valido solo para las hiptesis analizadas

Los limites de la matriz crecimiento/ cuota de mercado relativa


El merito principal del mtodo BCG es la solidez del desarrollo terico que conduce a establecer una
relacin rigurosa entre e posicionamiento estratgico y el resultado financiero.La direccin general se
puede concentrar su reflexin sobre los problemas estratgicos principales y analizar las implicaciones
que resulten de las estrategias alternativas de desarrollo. Adems el mtodo se apoya en indicadores
objetivos de atractivos y de competitividad lo que reduce el riesgo de subjetividad.
Lmites y dificultades que reducen el alcance del mtodo:
-

El mtodo se apoya nicamente en la nocin de ventaja competitiva interna y no tiene en


cuenta la ventaja competitiva externa.
Pueden presentarse dificultades de medida (en relacin a que competidores compararse)
Las recomendaciones resultantes de un anlisis de cartera son muy generales y constituyen ,
como mucho a orientaciones que es necesario precisar
La hiptesis implcita sobre la relacin entre cuota de mercado relativa y potencial de
rentabilidad no permite, en definitiva, el recurrir a esa tcnica de anlisis mas que all donde
hay efecto experiencia es decir en las industrias de volumen

El objetivo del anlisis de cartera es guiar la reflexin y no sustituirla


La matriz atractivo competitividad
La matriz BCG se apoya en 2 indicadores, la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento del
mercado referencia. En el atractivo de un mercado puede depender de factores como; accesibilidad,
tamao.

Desarrollo de una matiz multicriterios


En relacin a los indicadores de competitividad, las notas referentes a las posiciones de la empresa no
son atribuidas en abstracto, sino en cada producto mercado o segmento, en relacin a los competidores
ms peligrosos.
Las notas de atractivo y competitividad se apoyan sobre evaluaciones subjetivas.
Interpretacin de la matriz multicriterios
Se obtiene un sistema de clasificacin de dos dimensiones, es frecuente subdividir cada dimensin en
tres niveles (dbil, medio y fuerte)
4 posicionamientos claros:
Zona C: los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la
orientacin estratgica a seguir es la de un crecimiento ofensivo
Zona A: los atractivos y las posiciones son muy dbiles; la orientacin estratgica es la de
mantenimiento sin inversin (pesos muertos)
Zona B: es intermedia, la ventaja competitiva es dbil, pero el mercado de referencia es alto (dilema).
Estrategia a elegir es desarrollo selectivo
Zona D: la ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo, la estrategia conocida
como perfil bajo, consiste en defender la posicin sin incurrir en gastos elevados
Las dems zonas corresponden a posiciones estratgicas mal definidas y difciles de interpretar
Eleccin de una estrategia
Las opciones:
-

Invertir para mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado
Invertir con vistas a mejorar la posicin detentada desplazando la actividad a la derecha de
la matriz, mejorando su competitividad
Invertir para reconstruir una posicin deteriorada, es difcil de realizar si el atractivo del
mercado es medio o dbil.
Reducir las inversiones
Desinversin y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no tiene la
posibilidad de asegurar una ventaja competitividad defendible

Evaluacin de la matriz multicriterios


La diferencia entre las matrices es la ausencia de relacin lgica con el rendimiento econmico y
financiero Adems es de una gran flexibilidad, ya que los indicadores son elegidos en funcin de
cada situacin particular
Limitaciones:

Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo de subjetividad es aqu mas
importante
Cuando el numero de criterios retenidos y el numero de actividades diferentes a evaluar son
elevados, el procedimiento se vuelve pesado
La relacin con el rendimiento financiero esta menos claramente establecida
La utilidad del anlisis de la cartera de actividades
El anlisis de la cartera es el resultado y la concretizacin de la gestin de mk estratgico.
El anlisis descansa en 3 principios:
Una divisin precisa de las actividades de la empresa en productos mercados o segmentos
Unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan evaluar y comparar el valor
estratgico de las diferentes actividades.
El vinculo entre posicin estratgica y rendimiento econmico y financiero, principalmente
el mtodo BCG

Su elaboracin no es simple ya que implica la existencia de informacin completa y fiable sobre


el mercado, sobre las fuerzas y debilidades de la empresa y sus competidores,mas precisamente:
-

Un esfuerzo considerable de anlisis para la divisin en productos mercados.


Una recogida sistemtica y minuciosa de informaciones muy precisas.

Este instrumento tiene el merito de pone acento en orientaciones de gestin :


-

Moderar la visiones a muy corto plazo


Incita a la empresa analizar del mercado y en trminos de capacidad competitiva
Establecer prioridades en materia de asignacin de recurso humano
Crear en la empresa un lenguaje comn y objetivos visibles

La debilidad del mtodo: es dar una imagen del presente y no dar una visin prospectiva
de las potencialidades de los productos mercados

LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO


El primer paso en la colaboracin de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de
la ventaja competitiva defendible, que servir de punto de apoyo a las acciones estratgicas
y tcticas posteriores. La ventaja competitiva podr definirse por referencia a dos
dimensiones:
Dimensin productividad
Dimensin poder de mercado
La cuestin que se plantea es saber cual es la ventaja defendible de un producto de mercado
determinado.
Identificar esta ventaja implica un anlisis de la situacin competitiva:

Cuales son los factores claves de xito en el producto de mercado o segmento


considerado.
Cuales son los productos fuertes o dbiles de la empresa en relacin a esos factores
claves de xito.
Cuales son los puntos fuertes y dbiles de los competidores ms peligrosos.

En base a esta informacin la empresa puede:

Evaluar la naturaleza de la ventaja en relacin al que este mejor situado.


Disidir crearse una ventaja competitiva en un rea especifica.
Intentar neutralizar la ventaja por la competencia

Porter, considera que existen 3 estrategias bsicas frente a la competencia:


La estrategia en liderazgo en costo. Esta estrategia se apoya en la dimensin
productividad y esta ligada a una existencia de un efecto experiencia, esta estrategia
implica vigikancia de los gastos de funcionamiento , de las dimensiones en
productividad.
Ventaja de la estrategia:
Cosntituye una proteccin eficaz contra 5 fuerzas: poque son competidores menos
efiecientes que sufrirn los efectos de lucha competitiva.

Con respecto a competidor directos: la empresa puede resistir mejor a una


eventual estrategia de precio.
Los clientes fuertes nob pueden hacer bajar los precios mas que hasta el
nivele correspondiente al del competidor directo mejor situado.
Un bajo costo protege la empresa de los aumentos de costes impuesto por
un proveedor fuerte.
Un costo bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos
competidores, y tambin una buena proteccin respecto a los productos
sustitutos.

Estrategias de difenciacin
Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas y que le diferencien de las ofertas de los
competidores.La diferenciacin puede tomar diferentes formas: una imagen, un avance tecnolgico
conocido. La diferenciacin protege a la empresa de las 5 fuerzas:

Frente a los competidores directos; la diferenciacin reduce el carcter sustituible del


producto, aumenta fidelidad
Debido a la mayor fidelidad, la entrada de competidores nuevos se hace mas difcil
La rentabilidad mas elevada aumenta la capacidad de resistencia dela empresa a los
aumentos de costos impuestos por un eventual proveedor fuerte.
Distintivas del producto y de fidelidad constituyen una proteccin frente a los productos
sustitutos

Una diferenciacin aceptada permite obtener beneficios superiores a los competidores. Este tipo
de estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada. Estas
estrategias implican inversiones importantes en el mk operativo (gastos publicitarios)
Las estrategias del especialista
Se concentra en las necesidades de un segmento sin pretender dirigirse la mercado entero. El
objetivo es asiganr una poblacin obbetivorestringda y satisfacer las necesidades propias de este
segmento menor que los competidores.
Una estrategia de concentracin permite tener cuotas de mercado altas dentro del segmento
alque se dirige, pero que no son dbiles en relacin al mercado global.
Riesgos de las estrategia bsicas
La implementacin de esta estrategia implica recursos y cualidades distintivas diferentes:

liderazgo en costo, suponiendo inversiones continuadas, una competencia tcnica


elevada.
Una estrategia de diferenciacin implica la existencia de unahabilidad marketing

Riesgos de una estrategia basada en liderazgo en costos.

Cambios tecnolgicos que ayudan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y
al efecto experiencia.

Riesgos de una estrategia basada en liderazgo de diferenciacin.

La imitaciones reducen el impacto de la diferenciacin

Riesg9os de una estrategia de concentracin

El segmento cubierto se subdivide en subsegmento mas especializados

LA ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado del beneficio o el tamao de la
organizacin .El crecimiento es un factor que influye en una empresa. Una empresa puede tratar de
definir se objetivo de crecimiento a tres niveles:

Crecimiento intensivo: En el seno del mercado de referencia en el cual opera


Crecimiento integrado: sector de la industria a travs de una extensin horizontal, por
arriba o por debajo de su actividad bsica.
Crecimiento por diversificacin: se apoya en las oportunidades situadas fuera de su
campo de actividad habitual

Crecimiento intensivo

Es justificable cunado una empresa no ha explorado completamente las oportunidades ofrecidas


por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias:
Las estrategias de penetracin de mercados
Consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Diversas
vas:
Desarrollar la demanda primaria: Intervenir sobre los componentes de la demanda global con el fin
de aumentar el tamao del mercado total
Aumentar la cuota de mercado: Aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas
Adquisicin de mercados: aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisicin o por la
creacin de empresa.
Defensa de una posicin de mercado:proteger la cuota de mercado poseda reforzando el mk
opcional (mejoras menores de producto)
Racionalizacin del mercado: reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir los costos
o aumentar la eficacia del mk operativo (concentrase en los segmentos ms rentables)
Organizacin del mercado:mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector
frente a las autoridades pblicas
Estrategias de desarrollo para los mercados
Su objetivo es desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos
mercados
Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geogrfico
(introducir un producto industrial en un mercado de consumo)
Nuevos circuitos de distribucin: introducir el producto en otro canal de distribucin
Expansin geogrfica:implantarse en otras regiones del pas
Estrategias de desarrollo por los productos
Consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos destinados a los
mercados ya atendidos por las empresas. Diferentes tipos:
Adicin de caractersticas: aadir funciones o caractersticas al producto de manera que se extienda
el mercado
Ampliar la gama de productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaos correspondiente a
diferentes niveles de calidad
Rejuvenecimiento de una lnea de productos:restablecer la competitividad de productos obsoletos o
inadaptados

Mejora de la calidad: mejorar las funciones del producto


Adquisicin de una gama de productos:ampliar la gama de productos existentes, recurriendo a
medios exteriores.
Racionalizacin de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costos
de fabricacin

ESTRATEGIA DE INTEGRACION
Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de
importancia estratgica, situadas en el sector industrial en el cual esta inserta.
Estrategias de integracin hacia arriba
Esta guiada por la preocupacin de estabilizar o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de
importancia estratgica. Esta estrategia es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos
o conocimiento tecnolgico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad
de la empresa.
Estrategias de integracin hacia abajo
Esta estrategia hacia el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas
de los productos. El objetivo es una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios
de los productos fabricados
Estrategias de integracin horizontal
El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION
Se justifica si el sector industrial,en el cual se inserta la empresa, no representa ninguna o muy
pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad. Una estrategia de diversificacin implica la
entrada de productos mercados nuevos para la empresa. Se establece distincin entre
Diversificacin concntrica: la empresa sale de un sector industrial y comercial y busca
aadir actividades nuevas. El objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia
Diversificacin pura: la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus
actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el comercial. El objetivo es
orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de
actividades. La estrategia de diversificacin son las mas arriesgadas y mas complejas
Las lgicas de una estrategia de diversificacin
Dos lgicas ha sido identificadas:
Naturaleza del objetivo estratgico: una diversificacin puede ser ofensiva o defensiva

Resultados esperados de la diversificacin: donde existe un valor econmico y coherencia


4 lgicas de diversificacin:
La diversificacin extensin:la empresa busca reforzar su actividad valorando su saber
hacer
La diversificacin relevo: busca remplazar una actividad en declive, utilizando recursos
humanos de alto nivel
La estrategia de despliegue: es ofensiva y busca un valor econmico elevado
La estrategia de redespliegue: cuyo objetivo es defensivo, pero busca una nueva va de
crecimiento
Estas lgicas bsicas, se aaden dos lgicas particulares. Las diversificaciones guiadas por el deseo
de mejora de la imagen y las que se guan por el deseo de vigilar la evolucin de una nueva
tecnologa prometedora
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Los anlisis de competitividad han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva
detentada en relacin a los competidores ms peligrosos e identificar sus comportamientos
competitivos. Kotler establece una distincin entre 4 tipo de estrategias competitivas; esta tipologa
se basa en la importancia de a cuota de mercado mantenida
Las estrategias del lder
Es aquella que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El
lder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o
evitar.
Desarrollo de la demanda primaria
Las estrategias mas natural que pone de relieve la responsabilidad del lder es la de desarrollar la
demanda global intentando descubrir nuevos usuarios del producto. Este tipo de estrategia se
observa principalmente en las primeras fases del ciclo de vida de un producto mercado, cuando la
demanda global es ampliable y la tensin entre competidores dbil, debido al elevado potencial de
crecimiento de la demanda global
Estrategia defensiva
Estrategia que mantiene una cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva; proteger la cuota
de mercado constriendo la accin de los competidores ms peligrosos. Esta estrategia es adoptada
por las empresas innovadoras.
Estrategia ofensiva
El objetivo es beneficiarse al mximo de los efectos de experiencia y de mejorar as la rentabilidad.
Adems una posicin de excesiva dominacin presenta tambin el inconveniente de llamar la

atencin de las autoridades pblicas encargadas de mantener condiciones equilibradas de


competencia en los mercados.
Estrategias de desmk
Se utiliza con el fin de reducir el nivel de la demanda sobre algunos segmentos por medio de
aumentos de precio, de una disminucin de publicidad. Otra estrategia seria la estrategia de
diversificacin y la estrategia de mk circular
LAS ESTRATEGIAS DEL RETADOR
La empresa que no domina un producto mercado puede elegir atacar al lder y ser su retador o
adoptar un comportamiento de seguidor , este tipo de estrategias son agresivas, cuyo objetivo es
ocupar el lugar de lder.
Los dos problemas claves a los cuales esta enfrentando el retador son:
La eleccin del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar a la empresa lder: dos
posibilidades se ofrecen al retador: el ataque frontal o el ataque lateral
Ataque frontal: consiste en oponerse directamente al competidor. Para tener xito exige
una relacin de fuerzas muy superior en el atacante
Ataque lateral: dirigen sus esfuerzos a oponerse a lder, donde el competidor es dbil
La evaluacin de su capacidad de reaccin y de defensa: es indispensable antes de
emprender una maniobra ofensiva. Porte sugiere evaluar la capacidad de defensiva ,
criterios;
Vulnerabilidad: a que actos del gobierno, seria mas vulnerable el competidor
Provocacin: cuales son las manobras que amenazaran los objetivos de un competidor
Represalias
El riesgo de una estrategia centrada nicamente en un mk de guerra es dedicar lo esencial de las
energas a expulsar a la competencia, con el riesgo de perder de vista el objetivo de satisfaccin de
las necesidades de los compradores. Una empresa centrada tiende adoptar un competidor reactivo
que depende ms de las acciones de los competidores que de la evolucin de las necesidades del
mercado
Las estrategias del seguidor
Es el competidor que, no disponiendo mas que de una cuota de mercado reducida, adopta
un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la
competencia. Este comportamiento se observa en los mercados de oligopolios
4 caractersticas en las estrategias implementadas por las empresas rentables de escasa participacin
en el mercado:

Segmentar el mercado de manera creativa:una empresa de baja cuota de mercado debe


limitarse a un cierto numero de segmentos donde sus competencias distintivas sern mejor
valoradas.
Utilizar eficazmente la I+D: no pueden luchar con grandes empresas en el campo de la I
Pensar en pequeo; las empresas rentables se contenta con su pequeo tamaoy ponen el
acento en el beneficio, mas que en el crecimiento.
La fuerza del directorio: la influencia del jefe a menudo va mas all de afprmulacion y
comunicacin de una estrategia adaptada

Las estrategias del especialista


La clave de esta estrategia es la especializacin en un nicho. Para ser rentable y duradero, un nicho
debe poseer 5 caractersticas:

Representar un potencial de beneficio suficiente


Tener un potencial de crecimiento
Ser poco atractivo para la competencia
Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa
Poseer una barrera de entrada defendible

LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL


Etapas del desarrollo internacional:
Los objetivos de desarrollo internacional
Para crecer, o para sobrevivir, numerosas empresas de pequea dimensin estn abocadas a
internacionalizarse. Los objetivos perseguidos en una estrategia de desarrollo:

Ampliar la demanda potencial


Diversificar el riesgo comercial
Alargar el ciclo de vida
Protegerse de la competencia
Reducir sus costos de aprovisionamiento y de produccin

Las modalidades del desarrollo internacional


6 etapas:
1. Las exportacin: es la formas mas corriente, resulta de la necesidad de dar salida a un
excedente de produccin
2. Estado contractual: donde la empresa busca a mas largo plazo con objeto de
estabilizar sus salidas

3. Estado participativo: que desemboca en sociedades comerciales o de produccin en


copropiedad
4. Inversin directa: sobre una filial gestin vigilada
5. Estado de la filial autnoma: la filial extranjera busca desarrollarse de forma
autnoma, utilizando una financiacin local, mandos nacionales, una actividad de I+D
propia distinta de la matriz
6. Empresa global: que administra el mercado internacional como si se tratara de un
mercado nico e igual.
Esta evolucin implica cambios importantes en los razonamientos estratgicos y pone el dilema
estandarizacin- adaptacin
Las etapas del desarrollo internacional
1. La organizacin domestica: la empresa esta centrada en su mercado interior y la
exportacin es una actividad espordica como respuesta a oportunidades sin que se tenga
una visin a largo plazo
2. La organizacin internacional: la internacionalizacin se hace de forma mas activa. La
empresa tiene una orientacin etnocentrica. La estrategia de expansin los productos
pensados para los pases de origen son exportados tal cual a los otros pases.
3. La organizacin multidomestica: la preocupacin de la empresa se convierte en
multinacional y la orientacin es poli cntrica; esta orientacin considera que los mercados
son diferentes y nicos. La estrategia es de adaptacin
4. La organizacin global o transnacional: la empresa global tiene una visin goecentrica.
La orientacin geocntrica se apoya en la hiptesis de que los mercados a travs del mundo
son a la vez similares y diferentes y que es posible desarrollar una estrategia global que se
apoye en las similitudes que transcienden los particularismos nacionales, adaptndose a las
diferencias locales.

You might also like