INTRODUCCiN

Por poltica y direccin de personas entendemos todos aquellos esfuerzos que realiza una
organizacin para conseguir competitividad por medio de la potenciacin de su personal.
En un entorno en el que cada vez resulta ms complicado conseguir la diferencia, ya que
la tecnologa est ms al alcance de todos, el lanzamiento de nuevos productos no siem
pre es la respuesta ms adecuada y las campaas de comunicacin explosivas comer
cialmente son slo una solucin a corto plazo, la persona es, claramente, el recurso que
permite a las organizaciones conseguir la tan ansiada diferencia.
En este contexto, la direccin de personas es una apuesta firme por el individuo como motor
dentro de las empresas, como el principal activo con el que cuentan las organizaciones.
La asignatura Poltica y direccin de personas se estructura en cuatro mdulos didcticos
que permiten hacer un recorrido por sus diferentes reas clave:
su ubicacin en la realidad empresarial actual
mdulo didcticol),

el La empresa como sistema abierto",

su relacin con la cultura de cada organizacin (l/Cultura empresarial", mdulo didctico 2),
su especificacin en polticas y directrices concretas (l/Polticas de recursos humanos",
mdulo didctico 3),
las herramientas que se utilizan desde la direccin de personas (l/Sistemas de infor
macin de los recursos humanos", mdulo didctico 4).
En el mdulo didctico 1 se plantea una reflexin sobre el entorno empresarial actual y
sobre cmo las caractersticas de la realidad actual y los retos que plantea el entorno jus
tifican un modelo de organizacin diferente, entendido como un sistema abierto en el
que interactan diferentes elementos que hay que tener en cuenta para defin ir u na pol
tica y direccin de personas eficiente.
El mdulo didctico 2 se dedica plenamente al estudio de la cultura empresarial como un
elemento bsico, para proponer, implantar y desarrollar desde la funcin de recursos
humanos polticas que prosperen dentro de la organizacin.
El mdulo didctico 3 es una introduccin a las diferentes polticas de direccin de per
sonas existentes hoy en da, en el que se describe cmo ha sido su evolucin, desde las
originarias corrientes tayloristas que dieron sentido a su existencia hasta la realidad de lo
que significan en la actualidad en cuanto a diseo y filosofa.
Finalmente, el mdulo didctico 4 se dedica a los sistemas de informacin de recursos
humanos como herramientas que facilitan los procesos de toma de decisin y que ade
ms enriquecen a toda la organizacin gracias a su funcin de difusores de conoci
miento.

OBJETIVOS
Los objetivos que se persiguen con el estudio de los mdulos didcticos que componen
esta asignatura son los siguientes:
l. Profundizar en el conocimiento de la realidad del entorno empresarial actual como

base para comprender los nuevos modelos de organizacin, desde el punto de vista
de su estructura, sus sistemas, sus polticas, su cultura y, sobre todo, de las implica
ciones que esta nueva realidad tiene sobre las personas.
2. Analizar la cultura organizativa con10 elemento bsico para gestionar los cambios que

se estn produciendo en el entorno empresarial.

3. Conocer las diferentes polticas de recursos humanos existentes, sus peculiaridades,
caractersticas y utilidades para el desarrollo de las personas en la organizacin.
4. Conocer los sistemas de informacin que se utilizan desde la funcin de recursos
humanos, las aplicaciones prcticas, sus limitaciones y cmo superarlas.

La empresa como
sistema abierto

Introduccin
Objetivos

1.

La empresa como sistema abierto

1 .1.

N atu raleza del os sistemas abiertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Cules son los componentes de un sistema

em presa abierto?
6

1.2.

2.

Planificacin estratgica de la empresa: su incidencia

en las estrategias de recursos humanos

2.2.

La organizacin que aprende

Las barreras al aprendizaje y las resistencias al cambio

10

3.

El equilibrio estrategia-cultura-personas-procesos

12

2.1.

Resumen
Ejercicios de autoevaluacin
Solucionario
Glosario
Bibliografa

15

16

16

17

18

INTRODUCCiN
En el mundo empresarial, las ((islas" ya no existen. Han ido desapareciendo poco a poco.
En el pasado, muchos empresarios y directivos buscaban esos reductos de mercado, ais
lados, donde podan ejercer un cuasimonopolio que prcticamente garantizaba su super
vivencia. Lo que significaba cliente en aquella poca, que parece rnuy lejana pero que no
lo es tanto, era muy diferente de lo que significa hoy en da.

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Muchas cosas han evolucionado de manera radical en la dinmica empresarial: lo polti

co ha aportado su granito de arena con la elaboracin de un marco de actuacin cada
vez ms abierto y desregulado (no slo en el mbito local, tambin en el mundial), que
dificulta en gran medida la aplicacin de prcticas monopolsticas. Hoy, por poner un
ejemplo, prcticamente cualquier empresa en Espaa, de casi cualquier sector, sabe que
va a tener que competir con El Corte Ingls; El Corte Ingls vende ropa, perfumes, coci
nas, televisiones, comidas, zapatos, viajes, coches, casas, servicios de transporte, tarje
tas de crdito, etc. Es prcticamente imposible descubrir una necesidad a la que slo
vosotros podis dar respuesta hoy y, desde luego, si lo consegus, contad con que maa
na ya seris dos dando respuesta a esa necesidad.
Sin embargo, no slo lo poltico-legal ha cambiado. En lo social hemos podido compro
bar un aumento exponencial en los niveles educativos y culturales de las personas. Este
hecho ha provocado, al menos, dos impactos de inusitadas consecuencias: por un lado,
un mayor esfuerzo investigador, al mismo tiempo que ahora es ms sencillo rentabilizar
dichos esfuerzos gracias a los ms profundos conocimientos existentes. Fruto de este
esfuerzo investigador, los avances e innovaciones han sido cada vez ms rpidos, y llama
especialmente la atencin la tremenda revolucin tecnolgica en la que nos encontramos
inmersos desde hace veinte aos.
Por otro lado, y desde luego muy relacionado con esa revolucin tecnolgica, las perso
nas han tenido acceso a un caudal tan extraordinario de informacin que hoy el proble
ma no es cmo obtenerla, sino cmo filtrarla. Esta situacin de exceso de informacin
ha incrementado notablemente las posibilidades de eleccin de consumidores y usua
rios. La apertura de los mercados y la nueva capacidad de influencia de consumidores y
usuarios de informacin desaconsejan a las empresas que definan estrategias de aisla
rrliento en busca de prcticas monopolsticas. Por eso deben convertirse en sistemas
abiertos.
Algunos estudiosos cuentan que hOYl en una edicin del peridico econmico Financia!
Times, aparece tanta informacin como la que una persona poda acumular durante toda
su vida en el siglo pasado.

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OBJETIVOS

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Los objetivos de este mdulo son los siguientes:

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l.

Considerar a la empresa como un sistema abierto, en equilibrio dinmico con su

entorno. U n sistema en el que intervienen numerosos agentes que se interrelacionan

constantemente de manera diferente y que desde luego afectan directamente a la

estrategia de la empresa.

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2. Definir una estrategia acorde con esta realidad de sistemas abiertos analizando el

im pacto que esta estrategia puede tener en las personas

y viceversa.

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3- Enmarcar la estrategia en un escenario en el que existen ms actores: los procesos

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organizativos, la cultura o ((formas de hacer" de la empresa y las personas, que parti

cipan o no de la definicin de la estrategia empresarial en el sistema abierto, desde

luego son los ejecutores de la misma y quienes la uhacen" buena o mala.

l. La empresa como sistema abierto

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1.1. Naturaleza de los sistemas abiertos

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La premisa bsica de la teora de sistemas y, en concreto, en su aplicacin a los sistemas

abiertos, es que la organizacin tiene caractersticas comunes a todos los sistemas vivos:
desde la clula hasta los seres humanos. La comprensin de estas caractersticas nos per
mite trabajar con las tendencias naturales de un sistema, en vez de luchar contra ellas.

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Lectura recomendada: J.M. Gasalla (2000). La nueva direccin de personas.

Marco paradjico del talento directivo. Madrid: Pirmide.

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Al relacionarnos con una organizacin desde esta perspectiva es importante que pro
fundicemos en la nocin de sistema y en la de abierto. Qu implicaciones conllevan

estos conceptos?

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que tienen un objetivo

comn. As, al analizar un sistema empezaremos por identificar esos elementos y a con

tinuacin estudiaremos la naturaleza de su interaccin colectiva. Pero no olvidemos que

lo que cuenta es el conjunto y no las partes independientes; si las partes del sistema fu n

cionan perfectamente, pero el sistema general no funciona, tenemos un problema.

Este hecho, que parece obvio, en realidad no lo es tanto. Es muy llamativo comprobar

que en empresas fuertemente descentralizadas, con una red comercial amplia, como por

ejemplo un banco, los responsables de las unidades descentralizadas se consideran

satisfechos si a final de ao los resultados de su unidad se han alcanzado, como si esa

oficina siguiera existiendo aunque el banco quebrara. Es una reflexin comprensible,

pero enormemente peligrosa. Es como considerar que el mundo va bien porque a uno

rrlismo le va bien. Lo ms grave es que nuestro pensamiento afecta a nuestra conducta,

y las conductas asistmicas generan aislamiento, algo que ya hemos comentado que

pudo funcionar en el pasado, pero no en el presente y menos en el futuro.

La interdependencia entre los elementos de un sistema fundamenta la unidad de la orga

nizacin; de ah que cualquier comportamiento "al margen del sistema" de algn ele

mento afecte a todos los dems y, por tanto, al conjunto. Es importante que tengamos

este hecho en cuenta a la hora de introducir modificaciones en alguna parte del sistema:

el impacto en ese elemento que queremos modificar afectar a otros elementos del sis

tema que tal vez no queramos cambiar.

La importancia del calificativo abierto proviene de que todos los sistemas vivos en su

naturaleza aparecen como abiertos, es decir, que dependen de su medio ambiente para

sobrevivir y desarrollarse, y que estn abiertos a influencias y transacciones con el

mundo exterior. La homeostasis es precisamente el equilibrio que mantiene un ser vivo

con su entorno.

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1.2. Cules son los componentes de un sistema-empresa abierto?

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1) El lmite, que puede ser fsico, temporal, social o cultural. Todos los sistemas tienen unos
lrnites que los diferencian de los dems. El grado de permeabilidad del lmite resulta fun
damental para la supervivencia del sistema, tanto por exceso como por defecto.

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Los lmites son las fronteras del sisten1a, all donde terrnina el crculo de infiuencia direc
to del mismo. Por ejemplo, en el cuerpo humano, un lmite sera la piel. Cules son los
lmites en una empresa?

2) La cultura organizativa, que rene los valores, las creencias y las formas recurrentes
y pautadas de comportarse. La organizacin es la manifestacin de esta cultura, que
incide y afecta a la naturaleza de todas sus otras partes, su relacin con el lmite y la
relacin de las partes entre s. La cultura condiciona las estrategias de recursos huma
nos -ya que, segn cmo sea dicha cultura las formas de organizarse sern unas u
otras- y los procesos de negocio.
3) La misin y sus objetivos. La misin es un acuerdo o contrato entre el sistema y el
entorno que expresa la finalidad de la organizacin de satisfacer tanto sus propias
necesidades como las de su entorno. Los objetivos son las metas internas especficas
que el sistema establece para desarrollarse y evolucionar adecuadamente y poder
alcanzar la rnisin.

La misin de Digital Espaa es ser reconocido como el mejor suministrador de sistemas

integrados de informacin, redes y servicios y una de las tres mayores compaas de
informtica de Espaa.

4) Los insumos del sistema, es decir, las materia primas, herramientas y fuentes de
energa que la organizacin toma del medio en el que se desarrolla para alcanzar su
misin.
5) Los procesos de negocio, que responden a una estrategia y que pueden ser:
a) Procesos de equipo, o cmo las personas dividen las actividades, se coordinan, se
comunican, interactan, etc.
b) Procesos individuales, o cmo las personas concentran y dirigen su energa para
alcanzar la misin y los objetivos.
c) Procesos de transformacin, es decir, las actividades fundamentales para lograr la
misin y los objetivos. Pueden ser funcionales (finanzas, produccin, marketing, etc.),
horizontales (cuando se recurre a la participacin de miembros de los anteriores para
la mejora de la eficacia interna) y clave (cuando los anteriores se unen para atender
las necesidades esenciales de adaptacin al entorno, como por ejemplo actividades
que se refieren al logro de los objetivos o al mantenimiento del sistema).

6) Los resultados del proceso de negocio, es decir, los productos y servicios que se ofre
cen al medio para alcanzar la misin y los objetivos, as como los productos
cios no deseados (como la contaminacin).

y servi

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7) La retroalimentacin del sistema, informacin de retorno que posibilita la verificacin

de si el producto o servicio responde a las previsiones
son congruentes con la realidad del entorno.

y planes

establecidos

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stos

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8) El entorno, por definicin todo lo que est fuera de los lmites del sistema, con el que
debe relacionarse eficazmente dicho sistema para sobrevivir

y desarrollarse.

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Ante el entorno, un sistema puede actuar de tres formas: ignorarlo, es decir, cerrarse a
l, lo que equivale a la muerte organizacional a medio plazo; tratar de controlarlo, algo
casi imposible salvo en los escenarios monopolsticos, cada vez menos frecuentes: y
equilibrar sus propias necesidades con las del entorno, actividad constante debido a la
naturaleza cambiante del mismo.

La empresa como sistema abierto en eCluilibo dinmico

Personas

(
Estrategias

Misin

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Procesos

)
Cultura

lf)

2. Planificacin estratgica de la empresa: su incidencia

en las estrategias de recursos humanos

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La planificacin estratgica, por definicin, tiene como objetivo marcar la direccin nece
saria para que la empresa d respuesta a su misin. Sin embargo, en un entorno en el
que la Llnica constante es el cambio, la planificacin estratgica se ha convertido para
muchos en una herramienta inservible por las dificultades para establecer horizontes
ms all del corto plazo.
Sin embargo, y precisamente por las caractersticas de ese entorno cambiante que amenaza
con integrarnos en la vorgine del corto plazo, la estrategia es ms importante que nunca
para las empresas que desean una vida larga, no supeditada a los vaivenes del da a da.

En una empresa moderna, la respuesta que ofrece la planificacin estratgica consiste

en facilitar la adaptacin de la organizacin a la dinmica de los cambios. Para ello, sta
debe ser una organizacin que aprende. No siempre es sencillo construirla debido a las
resistencias que surgen. Vemoslas.

2.1. La organizacin que aprende

As pues, entendiendo la empresa como un sistema abierto en equilibrio dinmico con

su entorno, la planificacin estratgica de la empresa tendr mucho que ver con un pro
ceso de gestin del cambio.
Slo gestionando el cambio continuo, caracterstico de los escenarios en los que nos
movemos, renunciando a otras soluciones como obviar el entorno o tratar de controlar
lo por no operativas, podemos construir una empresa que sobreviva y se desarrolle.
En el contexto empresarial, carnbiar y aprender son casi sinnimos. La gestin del cam
bio es un proceso que requiere la existencia de una serie de premisas de partida:

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Disposicin de
informacin relevante

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Herramientas para el
anlisis de informacin

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3- Orientacin al aprendizaje

(disposicin a cambiar)

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4. Capacidad para
tomar decisiones

5. Habilidad para poner en

prctica acciones que

posibiliten la adaptacin

al cambio

El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en la conducta de un organismo

a causa de la experiencia.

La organizaClon que aprende, la organizacin inteligente, comparte estas premisas,

necesarias para la planificacin estratgica en un sistema abierto. Estas organizaciones
saben que el mundo no est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, y gene
ran una estrategia en la que la gente ampla continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, en la que se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensa
miento, en la que la gente aprende a aprender en conjunto.
La cuestin ms llamativa de esta estrategia orientada al aprendizaje, a la innovacin y a
la adaptacin al cambio es que el factor productivo ms importante es el humano, por
medio de la aplicacin de sus conocimientos al sistema, a diferencia de lo que suceda
en el pasado, en el que destacaban el capital y la tierra.
Arie de Geus, antiguo jefe de planificacin de Shell, deca que "la capacidad para apren
der con mayor rapidez (clave para la innovacin y la adaptacin al cambio) tal vez sea la
nica ventaja competitiva sostenible".

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2.2. Las barreras al aprendizaje

y las resistencias al cambio

La amenaza de estas estrategias caractersticas de los sistemas abiertos, que es al

mismo tiempo su mayor oportunidad, es que provocan un tremendo impacto en las per
sonas. El ser humano cuenta entre sus necesidades bsicas ms importantes (Maslow)
con la bsqueda de la seguridad y la estabilidad. Por este motivo, las nuevas estrategias
que demanda el entorno en el que nos movemos generan numerosos miedos y recha
zos, ante los cuales las personas oponemos barreras de contencin:

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Lectura recomendada: Peter Senge (1999). La Quinta Disciplina. Barcelona: Ediciones

Granea.

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a) "Yo soy mi puesto"

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Cuando a un profesional le preguntas cmo se gana la vida, suele responder describiendo

las tareas que realiza, o dicindote el puesto que ocupa. Es como si se vivieran dentro de
un sistema, cumpliendo una funcin, pero sin demasiada influencia en el resultado -Anal.
Sus responsabilidades estn limitadas al puesto que ocupan, pero no al resto del sistema.
Este hecho supone un freno al aprendizaje, pues la mayor parte de las ocasiones esa res
ponsabilidad est autolimitada por el propio individuo, que sabe que una mayor respon
sabilidad con el sistema global tal vez lo obligara a cambiar alguna de sus prcticas actua
les. O creis que a la primera de las personas que se encontr nuestro caminante (vase
el cuento siguiente) le preocupa algo ms que el que su piedra est bien pulida?
Cuenta la leyenda que en cierta ocasin un caminante se encontr en un camino con
una per-sona que, pico en mano. trataba de moldear una gran piedra. El caminante le pre
gunt que qu era lo que haca, a lo que el hombre, confuso, le respondi:
!'Pues ya ve, picando una piedra". Poco despus nuestro caminante se volvi a encon
trar con otro rnuchacho que andaba haciendo lo mismo que el anterior. Por curiosidad
volvi a preguntarle lo nlismo, pero esta vez el muchacho respondi:
"Estoy haciendo la base de una colurl1na". Por tercera vez en su camino, el caminante
se encontr a una persona que tambin se encontraba picando una piedra. Esta vez, a
su msn~la pregunta, el hOt~nbre respondi: ('Estoy construyendo una catedral".

b) "El enemigo externo"

Siempre ser posible encontrar un agente externo a uno mismo a quien culpar cuando las
cosas no marchan como debieran. No hay nada ms fcil. "El rbitro nos rob el partido",
"el rbol se cruz en mi camino y por eso choqu" (argumento verdico que un conductor
aleg ante su aseguradora), "ve t, que yo he tenido un da horrible" ... stos y otros comen
tarios son utilizados con frecuencia por cualquier persona para justificar su conducta.
Cuando un acto tiene una consecuencia que nos perjudica, incurrimos en el error de
pensar que el problema tiene un origen externo. Como la persona perseguida por su pro
pia sombra, no podemos deshacernos de ella.

e) La fijacin en los hechos

El entorno empresarial se ha embarcado hace ya algunos aos en una peligrosa Hcultu
ra de lo inmediato". En realidad, no es una caracterstica nicamente relacionable con el
mundo de la empresa. La importancia que han adquirido los medios de comunicacin y
la dinmica de los cambios, que transcurren a menudo a gran velocidad, provocan una
focalizacin excesiva en Hel ltimo acontecimiento". Parece que las personas y las orga
nizaciones han asumido que los acontecimientos estn generados por tal nmero de
variables que es imposible realizar un anlisis con precisin. El problema es que la res
puesta ha resultado ser una simplificacin excesiva de dicho anlisis. HGrabamos menos
realidad en nuestra memoria", deca hace poco uno de los ms prestigiosos psiquiatras
espaoles. Este hecho hace que nuestra preocupacin fundamental sea el corto plazo y
que concedamos especial valor a las relaciones causa-efecto como justificacin de los
acontecimientos.

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La industria estadounidense del automvil, la ms potente del mundo, sufri una pro
funda reconversin que provoc numerosas prdidas de puestos de trabajo al compro
bar que un 30% de los coches que se vendan en Estados Unidos eran japoneses. El
pu nto de partida era el 3% en el ao 1962. Pero no fue un aconteci miento extraord inario
el que su puso que la ind ustria japonesa se convi rtiera en un pel groso com petidor para
Estados Unidos en su propio territorio: en realidad, los japoneses fueron "comiendo"
una cuota media anual del 0,8%-1% a un "ritmo de tambor".

La irona es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de las
organizaciones como de la sociedad, no vienen de hechos repentinos o de causas ni
cas, sino de procesos lentos, mltiples y graduales.
La fijacin en los hechos hace que nos preocupemos demasiado tarde de las dinmicas ine
ficientes. Por aadidura, las decisiones que se toman para dar respuesta a tales ineficiencias
suelen descuidar todas aquellas variables que han quedado invisibles al no alumbrarlas el
foco del corto plazo o el foco que slo alumbra los acontecimientos ms llamativos.

d) "La experiencia es un grado"

Sin duda alguna lo es, pero tal vez el lenguaje nos juega malas pasadas, y quiz llama
mos experiencia a algo a lo que deberamos llamar antigedad; los peridicos estn lle
nos de ofertas de empleo en los que se solicita a profesionales de n aos de experiencia
en talo cual sector, porque se considera que experiencia y aprendizaje siguen una corre
lacin ms o menos exacta, pero no siempre es as. Es cierto que se aprende mejor de
la propia experiencia, pero tambin lo es que nunca experimentamos directamente las
consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes, lo que reduce el
valor relativo de tal experiencia.
Al asociar experiencia con antigedad, estamos cometiendo el error de considerar el
aprendizaje nicamente en relacin con la variable tiempo: Hcuanto ms tiempo trans

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curra, ms aprendizaje alcanzar". El mundo est lleno de ejemplos en los que esto no
es as. En las organizaciones empresariales la experiencia puede ser una oportunidad
para el desarrollo, pero tambin una amenaza. Seguimos estando de acuerdo con el
dicho "el saber no ocupa lugar"? No ser ms cierto que para seguir aprendiendo
habr que "desaprender" contenidos, actitudes y comportamientos que ya no son vli
dos hoy?

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3. El equilibrio estrategia-cultura-personas-procesos

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Desde una concepcin de la organizacin empresarial como sistema, el concepto clave

que debe cobrar especial significado es el concepto de equilibrio.

Equilibrio: armona entre cosas diversas.

El cuerpo humano, el ms logrado de los sistemas, es el mejor modelo de convivencia

entre elementos con funciones diferentes y complementarias. El equilibrio en el cuerpo
humano se alcanza gracias a diferentes aspectos: una alimentacin adecuada, un respe
to entre el tiem po de actividad y descanso, una adecuada prevencin ante la amenaza de
elementos hostiles y una correcta respuesta cuando la amenaza se hace real. La ru ptu ra
del equilibrio produce una enfermedad que requiere un tratamiento.
Lo primero que llama la atencin del cuerpo humano es que todos los elementos que
forman parte del sistema comparten con pasin inusitada una nica misin: la supervi
vencia.

Del mismo modo, la bsqueda del equilibrio entre las diferentes partes del sistema
empresa debe partir del compromiso de todos los elementos del sistema en pos de
una misin.

Para llevarla a cabo ser necesario definir una estrategia, un plan de accin coordinado
que indique "lo que se va a hacer" para dar respuesta a la misin.
No slo importa el II qu "; tambin importa el l/cmo".
A menudo, cmo se lleva a cabo la estrategia es lo que diferencia a unas empresas de
otras, especialmente en entornos empresariales tradicionales. El II cmo " es la cultura,
las IIformas de hacer las cosas", que derivan de los valores, las creencias ... Cultura y
estrategia deben convivir en equilibrio dinmico; una estrategia no es buena o mala per
se: el respeto por los valores o principios compartidos por el sistema es clave para que
la estrategia tenga xito. Del mismo modo, la cultura deber ser capaz de cambiar y evo
lucionar en lnea con la estrategia, ya que sta no es casual: tiene como objetivo dar res

puesta a la rrlisin encomendada, teniendo en cuenta los elementos internos del siste
ma y los elementos externos que la condicionan y limitan.

o
Valores corporativos de Hewlett Packard (, 957)
l. Confiamos en la gente y tenemos un gran respeto por ella.
2. Nos fijamos un alto nivel de logros y contribuciones.
3- Dirigimos nuestra empresa con absoluta integridad.
4. Alcanzamos nuestros objetivos comunes por medio del trabajo en equipo.
5. Fomentamos la flexibilidad y la innovacin.

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Al igual que los glbulos rojos se encargan de llevar el oxgeno a las clulas y las pla
quetas acuden ante seales de heridas, las personas cumplen en la organizacin con
diferentes funciones que dan respuesta a la estrategia definida. Las personas son la
"sangre" de la organizacin, y su salud es definitiva para diagnosticar la salud del siste
ma (del mismo modo, uno de los mecanismos ms utilizados para definir la salud del
cuerpo humano es el anlisis de sangre). Las personas ejecutan la estrategia, por lo que
es de vital importancia que exista una integracin equilibrada de dichas personas con la
estrategia definida (al menos deben conocerla y respaldarla con sus comportamientos)
y con las "formas de hacer", es decir, con la cu Itura, pues sin tal integracin se perdera
lo que hemos dicho que se convierte en la seal de identidad y a la vez en la diferencia
competitiva de una empresa.
Finalmente, el sistema debe estar dotado de procesos que den respuesta a la estrategia
definida: dinmicas organizativas, relaciones internas, herramientas informticas, logs
tica, fuentes de informacin, que alimentan y hacen fluir la transformacin de los facto
res de la produccin (materias primas, capital, tecnologa y conocimiento). Los procesos
explican en gran medida el grado de eficiencia del sistema global y pueden llegar a poner
en peligro la supervivencia del mismo, es decir, la propia misin.

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RESUMEN

Para sobrevivir y crecer en un entorno cambiante, la empresa tiene que convertirse en un

organismo vivo que se desarrolle en equilibrio dinmico con el entorno en el que inte
racta.

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La clave de dicha interactuacin se encontrar en el tipo de relacin que la empresa quie

ra mantener con el entorno: de independencia, de dependencia o de interdependencia,
aunque es esta ltima la opcin con mayores probabilidades de xito.

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Los cuatro pilares sobre las que la empresa deber asentar su misin en ese entorno
cambiante son: estrategia, cultura, personas y procesos.

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En cuanto a la estrategia, sta debe ir destinada a construir una organizacin que apren
de, es decir, una empresa con capacidades para tomar las mejores decisiones basadas
en la informacin disponible, convenientemente filtrada y analizada y puesta a disposi
cin de personas con las competencias necesarias para definir y/o poner en prctica
dichas decisiones.
En cuanto a la cultura, sta debe fomentar los valores que fomentan el aprendizaje y la
disposicin al cambio entre ellos, la flexibilidad, la iniciativa, la creatividad.
En cuanto a las personas, ser necesario superar una serie de barreras naturales que obs
taculizan el aprendizaje en el seno de las organizaciones: el l/soy mi puesto" (asuncin
limitada de responsabilidades), elllenemigo externo" (bsqueda de culpables que ralenti
za la obtencin de soluciones para las ineficiencias), la l/fijacin en los hechos" (focaliza
cin excesiva de situaciones concretas como causas de los conflictos) y l/la experiencia es
un grado" (utilizar la antigedad como argumento para evitar las dinmicas de cambio).
y quiz una barrera lingstica que condiciona comportamientos organizacionales: la
denominacin de recursos humanos en lugar de personas. A lo sumo podramos hablar
de l/recursos de los humanos", como seala el profesor Jos Manuel Blanco.

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN

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Responded verdadero o falso a las siguientes aseveraciones:

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1. La em presa entendida como sistema tiene tantas ms garantas de supervivencia

<C

cuanto ms consiga aislarse del entorno, evitando los riesgos y amenazas derivados
de la competencia.

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VI

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2. La obtencin de informacin se ha convertido en un problema menor para las empre

sas. Hoy lo verdaderamente difcil es filtrar la informacin relevante para generar

conocimiento vlido para la organizacin.

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o

3- La empresa entendida como sistema presenta caractersticas similares a las de Llna mqui
na: partes interrelacionadas pero independientes, que desarrollan procesos secuenciales.

Como en una mquina, si alguna parte del sistema-empresa falla, lo que el sistema
demandar como respuesta ptima es una solucin a ese fallo y se evitar tocar las

partes del sistema que s fu ncionaban.

4. El carcter dinrrlco del entorno empresarial es una oportunidad para las empresas,
en tanto en cuanto centre sus esfuerzos en encontrar un equilibrio dinmico con l y
no en tratar de controlarlo o aislarse del mismo.
5. La planificacin estratgica para una empresa sistmica pasa por definir una cultura
y unos procesos que faciliten la gestin del cambio. Se trata de construir una organi
zacin que aprende continuamente.

SOLUCIONARlO

Ejercicio de autoevaluacin
l.

Falso. Una empresa que se asla del entorno es una empresa condenada a la muerte
en el medio plazo, pues hoy ya no es posible encontrar los recursos para la supervi
vencia y el desarrollo de la empresa si no es en una continua interaccin con el entor
no (clientes, proveedores, competidores, etc.).

2. Verdadero.

3- Falso. Una empresa tiene vida y una mquina no. En una mquina es posible aislar
los problemas y tratarlos independientemente, pero una empresa que funciona como
un sistema de interrelaciones no admite tal tratamiento: la bsqueda de soluciones
debe tener en cuenta el impacto no slo en aquella parte del sistema en la que esta
mos actuando, sino tambin en el resto del sistema.
4. Verdadero.
5. Verdadero.

GLOSARIO
Cliente. Agente externo a la propia empresa y razn de ser de la misma. En la nueva cul

tura empresarial ocupa un lugar predominante el factor "el cliente en el centro del
negocio". En la actualidad es la variable ms importante a la hora de definir la estra

ec:::
w
-

tegia de la empresa.
Cliente interno. Aquellas personas de la propia empresa a las cuales ofrecemos nuestro
servicio (compaeros de otras unidades o departamentos, de otras zonas geogrficas,
etc.)

Conflicto. Situacin en la cual existen, aunque tal vez no se vean, divergencias de opi
nin, de actuacin, de intereses, incluso de valores. Si se hace explcito existir una
pugna. En las organizaciones empresariales en general, el conflicto suele ser vivido
como una amenaza al desarrollo del equipo de trabajo o a la consecucin de los obje
tivos. Sin embargo, un conflicto correctamente gestionado, con espritu de dialogo y
de construccin, es una gran oportunidad de aprendizaje a partir de las divergencias
de diferentes personas.
Contribucin. Concepto que diferenciamos del de productividad, asociando la contribu
cin a la actuacin laboral del individuo directamente dirigida a incrementar la gene
racin de valor en el proceso de elaboracin del producto o servicio.
Cultura. Conjunto de principios, valores y creencias, que sirven como base para unas
"formas de hacer las cosas", diferenciadoras de una persona, grupo u organizacin
(cu Itura empresarial) con respecto a otro u otros.
Diferenciacin. Segmentacin de personas basada en los comportamientos individuales
y/o en los resultados que tiene como objetivo buscar vas de reconocimiento o nue
vos estmulos a la actuacin. Se trata de estirnular el desempeo profesional. Dife
renciacin no es sinnimo de discriminacin, pues en el segundo caso existe ausen
cia de componentes comportamentales objetivos.
Liderazgo. Capacidad para conducir o servir de referencia a otros en su actuacin. Impli
ca capacidad de influencia, ya sea implcita o explcitamente. Existe un liderazgo for
mal, del cual dispone una persona que tiene el "bastn de mando". Pero luego existe
tambin el llamado liderazgo informal, aquel que se puede observar en aquellas per
sonas que, si bien no son jefes ni ejercen una labor de direccin, son personas refe
rentes para otras por sus comportamientos, por sus principios, por sus ideas ... En
algunos casos el liderazgo informal es ms poderoso que el formal.

Proactividad. Frente a una actitud adaptativa o reactiva, la proactividad significa antici

pacin al cambio, innovacin, asuncin de la responsabilidad de impulsar.

Productividad. Utilizado como contraste del concepto de contribucin, la productividad

representa una idea ms economicista de la relacin empresarial entre el profesional
y la empresa, por la cual la empresa focaliza su inters en que la persona haga estric
tamente lo encomendado y con el menor uso de recursos.
Talento. En trminos empresariales, una persona con talento es una persona que desa
rrolla unos comportamientos que permiten una mejora continua del servicio que
presta a la organizacin. Por utilizar una metfora futbolstica, es una persona que
"consigue que cada baln que toca, salga de sus pies o de sus manos en una situa
cin mejor para quien lo recibe". Un talento hace de su actividad profesional un pro
ceso de mejora continua.

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BIBLIOGRAFA

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LiJ

Gasalla, J.M. (2000). La nuelJa direccin de personas. Marco paradjico del talento directi
IJO. Madrid: Pirmide.
Senge, P. (1999). La Quinta Disciplina. Barcelona: Granica.

Cultura
em presarial
JOS

M.

GASALLA DAPENA

PILAR PATO JIMNEZ DE CASTRO

PABLO BURGU DE LA CRUZ

Introduccin
Objetivos

1.

1.1.

Evolucin de la cultura empresarial

Qu es cultura empresarial?
1.2. Rasgos caractersticos de la cultura tradicional

2.

Cmo conseguir armona entre cultura

y estrategia empresarial

10

La importancia del equilibrio estrategia-cultura

2.2. Cmo actuar ante una cultura que no est

en armona con la estrategia empresarial?

2-3. Hacia una nueva cultura organizacional

lO

3.

Condiciones para el cambio cultural

18

4.

Un modelo para la gestin del cambio cultural

21

Resumen
Ejercicios de autoevaluacin
Solucionario
Glosario
Bibliografa

26

26

28

29

2.1.

11

12

25

INTRODUCCiN
La cultura organizacional es uno de esos conceptos ambiguos que causan muchas difi
cultades en el estudio de las empresas. Est ah, y segl.Jn todos los indicios es de vital
importancia para comprender el xito o fracaso de las estrategias empresariales, pero lo
cierto es que es un intangible que, como tal, pasa desapercibido en muchos casos y
desde luego no se utiliza todo lo que se debiera como variable de anlisis a la hora de
entender las dinmicas por las que funciona una organizacin .

de una empresa est constituida por los principios, valores y

de la
'la surtla de los principios y
indivl
.."."'nni.. (casi nunca lo son, salvo en empresas muy pequeas y familiares).
prin
y valores derivan en una uforma de hacer las cosas" ms o menos habitual en la
/~l'\n:QII'1l?s;a_ y a menudo se convierten en su.
di~tintivo y difen~nciador.
. . L.ct

""UfltiU1IGl

\Lll.~.ClIIIL,a\L.TVII. que no necesariamente son

Una pregunta que se suele plantear al hablar de cultura organizacional es si sta debe
definir la estrategia de la empresa, o si es la estrategia la que debe definir la cultura de la
organizacin. La respuesta no es sencilla. Tal vez no sea ni lo uno ni lo otro. O mejor
dicho, tal vez sea lo uno y lo otro. La cultura organizacional est estrechamente vincula
da a las personas y, por lo tanto, parece necesario que sea respetada a la hora de disear
polticas y estrategias; por otro lado, en esta era de continuo cambio que vivimos puede
parecer una necedad que una empresa se ancle a una cultura tal vez anticuada que inclu
so puede poner en pel gro su supervivencia.
La necesidad de cambio cultural se ha convertido en una mxima en las organizaciones
tradicionales, que durante aos se han movido en entornos monopolsticos y estables. Las
caractersticas culturales de estas organizaciones eran propicias para garantizar la super
vivencia y el crecimiento, pero hoy se han quedado obsoletas. Como veremos a lo largo de
este mdulo, ni el entorno empresarial ni los propios profesionales toleran hoy unos prin
cipios y valores que a menudo atentaban contra la propia dignidad del individuo.
Sin embargo, las condiciones para el cambio cultural no se dan fcilmente. Muchas
empresas viven estancadas en uformas de hacer" tradicionales que fueron seguramente
causantes de nu merosos xitos en el pasado. Dichas "formas de hacer" estn fuerte
mente interiorizadas y es difcil deshacerse de ellas.
Como a los ratones del best-seller Quin se ha lIellado mi queso? (vase bibliografa),
algunas empresas se dan cuenta de la necesidad de adaptar su cultura cuando el queso
ya se ha terminado. Entonces es den1asiado tarde. Existen empresas que influyen sobre
el futuro, otras que se adaptan al futuro y una tercera categora que se sorprende cuan
do el futuro llega.

OBJETIVOS
-'

Los objetivos de este mdulo son los siguientes:

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l.

Descubrir el concepto de cultura organizacional, un concepto de vital importancia

para comprender las dinn1icas organizacionales internas y para explicar las relacio
nes de la empresa con su entorno, pero en el que resulta difcil profundizar por su
ambigedad e intangibilidad.

2.

Analizar la evolucin que la cultura empresarial tradicional ha vivido a lo largo del

siglo xx, conociendo los principios y valores que dieron el xito a las organizaciones
en el pasado y conociendo los motivos por los que dichos principios y valores han
tenido que evolucionar.

a:::
el

3- Reconocer las condiciones mnimas exigidas para el cambio cultural, con el objetivo
de armonizar las "formas de hacer" organizacionales con las polticas y estrategias de
la empresa.
4. Desarrollar un modelo para la gestin del cambio cultural, que haga factible dicho
cambio de una manera poco agresiva para la organizacin (evitando las resistencias
al cambio), incorporando al da a da aquellas "formas de hacer" que pueden condu
cir a la empresa al xito en el futuro al igual que los viejos valores la acercaron al xito
en el pasado.

l. Evolucin

1.1.

de la cultura empresarial

Qu es cultura empresarial?

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VJ

Ya en la introduccin nos referamos a la complejidad que rodea este concepto, por su

ambigedad e intangibilidad. De una manera quiz demasiado simplista, podramos decir
que la cultura de una organizacin es la conciencia de la empresa, la que dicta cmo se
deben hacer las cosas "hacia dentro" y "hacia fuera", a partir de unos principios, valores

y creencias. Existe un equivalente individual al que informalmente llamamos "forma de ver

la vida" o, incluso, "carcter", aunque esto IJ Itimo sera muy discutible.

lectura recomendada: J. ~J1. Gasalla

Lo nueiJQ direccin de personos. Marco para
djico del talento directiiJo. Captulo 2 iv1adrid: Pirmide.

Lo cierto es que la cultura organizacional es mucho ms fcil de definir que de visuali

zar. De hecho, casi todas las em presas tienen u na doble cultura: u na expl cita, escrita,

que se convierte incluso en una herramienta de marketing de la empresa, y una tcita,

manifestada en los comportamientos recurrentes que las personas de la empresa desa

rrollan para dar respuesta a las actividades del da a da, tanto en el mbito interno como

en sus relaciones con el exterior.

En una ocasin, un grupo de consultores tuvimos la posibilidad de trabajar en una empre

sa que nos permiti entender perfectamente el concepto de cultura. Desde el primer

momento que entramos en contacto con dicha empresa nos pareci muy "masculina". El

comentario se basa en pequeos detalles: la decoracin del almacn, el comedor, el trato

que se dio a una compaera con la que acudimos (era nuestra jefa, aunque ellos prefi

rieran ignorarlo). Pronto observamos que aquella em presa, de ms de quinientas perso

nas ... no tena ni una sola mujer en plantilla! Este hecho explicaba la enorme incomodi

dad con la que vivieron la aparicin de nuestra compaera (y adems jefa) aquellos das.

Una noche en la que nos quedamos a cenar yo hice un comentario sobre la inexistencia

de una mujer en la en1presa. La respuesta fue cristalina: "Esta empresa tiene que com

petir en uno de los sectores ms duros y difciles. Aqu todo el mundo va a la yugular. No

nos podemos permitir el ms mnin10 sntoma de debilidad". Nuestra compaera se

excus con una inoportuna jaqueca para abandonar el restaurante.

Posteriormente, descubrimos que un porcentaje muy elevado de clientes de aquella

empresa eran c1ientas y no clientes, y no nos cost imaginar que algunos de los proble

mas que aquella empresa tena estaban relacionados con aquel rasgo cultural cierta

mente machista.

Valores y metas de 3M Worldwide

Dar Iibe rt ad a Ias pe 1" sonas para re aIiza 1" sU s tarea s a su m ane 1" a.

Retar a las personas a utilizar parte de su tiempo para explorar proyectos innovadores.
3. Con segu r que m s de un 25% den uestI"as ven t as pro ce dan de prod uct os nuevos de

los IJltirnos cinco aos

2.

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4.
5.
6.
7.
8.
9.

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10.

1.2.

Permitir a las personas que aprendan de sus errores.

Dar honores a los hroes de la innovacin.
Lograr que las cosas se hagan por cooperacin informal.
Estar visible, acces ible y abierto a nuevas ideas tTl entras se dirige.
Encontrar forn1as para premiar a los innovadores.
Comprometerse con nuestras mejores ideas a pesar de los obstculos.
Patrocinar a otros en su esfuerzo por innovar.

Rasgos caractersticos de la cultura tradicional

Cada poca, en general, ha tenido sus rasgos culturales bsicos. No slo cada poca,
tambin existen rasgos culturales propios en los diferentes sectores de actividad. Y por
supuesto, existen culturas empresariales diferenciales por cuestiones geogrficas.
Existe una cultura denominada tradicional, caracterstica de empresas que nacieron en su
mayor parte hace ms de treinta aos, en entornos estables y con fuertes crecimientos.
Son empresas en las que crecieron y se desarrollaron una parte significativa de los direc
tivos actuales, o al menos la generacin que precedi a la actual e inculc a sta sus
principios y valores empresariales. Algunos de tales principios y valores siguen hoy pre
sentes en rrluchas organizaciones, incluso en las ms modernas. Veamos algunos de
ellos:
a) "El jefe siempre tiene razn". Valor ampliamente extendido y caracterstico en empre

sas fuertemente jerarquizadas, en las que una crtica a una decisin o a una accin de
un "superior" es entendida como un ataque a la autoridad, y por lo tanto como una
amenaza. Este valor esconde una fuerte resistencia al cambio y pone en peligro la
creatividad de la organizacin, pues al margen de la frase hecha que da ttulo a este
subapartado, es evidente que el jefe no siempre tiene razn.
A diferencia de este rasgo caracterstico de cu Ituras tradicionales, en la actualidad las
errlpresas ms modernas y competitivas apuestan por conceder autonoma de pensa
tTliento y de accin a los colaboradores, algo que por otro lado es ms sencillo debido a
los mejores niveles de preparacin profesional que se dan hoy da. Tal autonoma, que
fomenta el espritu crtico, facilita la generacin de ideas y la mayor rapidez en la bs
queda de respuestas organizativas a las exigencias del entorno, algo que ya hemos visto
que es prioritario en entornos cambiantes.
Apelar al rango para justificar una decisin es una caracterstica ejemplificadora de cul

tura tradicional

b) "El error se castiga". Un valor muy arraigado tambin, caracterstico de empresas poco

maduras. En ellas son habituales las "cazas de brujas" en busca de los culpables de las
ineficiencias, que a menudo tienen que pagar con rotaciones internas no deseadas o
incluso con el despido encubierto como dimisin, si se trata de altos cargos.

La evolucin de la cultura empresarial no ha conseguido desarraigar este valor cultural

de muchas empresas. En cierto modo es natural, porque lo sencillo es poner una "cara"
al conflicto surgido o a la ineficiencia planteada, ya que ello facilita la cobertura de res
ponsabilidades de cuantos rodean al problema. El inconveniente es que, una vez ms, el
miedo al castigo es un fuerte freno que puede limitar la iniciativa y la asuncin de res
ponsabilidades de las personas, circu nstancia que sin embargo se ha convertido en un
rasgo cultural caracterstico de las empresas ms maduras. Adems, el castigo casi
nunca es suficiente para solucionar el problema, si analizamos la realidad como un sis
tema de partes interconectadas, como ya indicbamos en el mdulo 1.

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e) "La informacin es poder". As que no la compartas, porque puede irte muy bien
para mejorar tu posicin. Algunas empresas estn plagadas de "tratantes" de infor
macin, obtenida a menudo en reuniones de pasillo, generadoras de multitud de
interpretaciones subjetivas que suelen hacer mucho dao a la organizacin interna
de la empresa.
A diferencia de la cultura tradicional, la nueva cultura debe promover la transparencia y
el flujo de informacin relevante por todas las reas de la organizacin, pues de ello
puede depender la capacidad de respuesta de la empresa. Las reuniones de pasillo, las
falsas interpretaciones yel "trfico de informacin" se acaban cuando las personas saben
que pueden acceder a la informacin real de una manera transparente e inmediata.

d) "La amenaza es un gran motivador". "Como no vendis, esta empresa cierra en

un mes". "T vers lo que haces, pero hay chavalitos jvenes con ganas de comer
se el mundo ... y tu puesto". "Tienes dos meses para sacar esto adelante si no, no
respondo" .
Estos mensajes, que an suenan en cierto tipo de empresas, sobre todo en sectores tra
dicionales, como la banca, el negocio inmobiliario, algunas industrias, etc., recuerdan a
los que lanzan los padres a sus hijos para invitarles a estudiar. Implcitamente, estn
poniendo de manifiesto la desconfianza de los que amenazan en la capacidad o el deseo
de los amenazados para hacer su trabajo de la mejor manera posible.
En una encuesta realizada entre una muestra representativa de empresas espaolas, un
los profesionales encuestados manifest haber sentido en algn momento algn

11% de

tipo de acoso en su actividad laboral.

En la actualidad estos temas estn muy estudiados. El "acoso moral" en el trabajo, deno
minado mobbing, est prximo a tener una regulacin propia que mitigar sus efectos. Y
es que la motivacin desde la amenaza, aparte de tener unos resultados muy lirnitados
en el corto plazo -en el caso de que obtenga resultados-, tiene unos "efectos secunda
rios" muy graves que se traducen en estrs, ansiedad o depresiones. La mayor prepara
cin de las nuevas generaciones, poco dispuestas a convivir con este valor cultural, pro
meten un retroceso permanente de la amenaza como factor motivador.

e) "la mujer vale para lo que vale". Hoy en da siguen siendo pocas las empresas que
tienen equiparadas las compensaciones para sus directivos y directivas.
y desde luego, para acceder y mantenerse a ese nivel, la mujer tiene que demostrar
su talento con unos niveles de exigencia superiores a los del hombre, todo ello a pesar
de que la incorporacin activa de la mujer al mercado de trabajo es incesante y muy
positiva.

Resulta verdaderamente sorprendente que algo as siga existiendo en pleno siglo XXI,
pero lo cierto es que en muchas organ izaciones parecen valores muy arraigados. Esta
cultura pone de manifiesto problemas de intolerancia y de respeto por la diversidad muy
peligrosos en un mundo global. Y la empresa que se mantiene anclada a estos valores
ya est pagando por ello. La incorporacin de lo femenino a la administracin y direccin
de empresas es un hecho, y las oportunidades que se derivan de este hecho son de lo
ms esperanzador.
Lecturas recomendadas:
1. Piuel (2001). Mobvlng. Cantabria: Sal Terrae.
L. M. H uete (1997). SerlJicio (j( BeneJlcios. Bi Ibao: Deusto.

f) "Hacerlo bien es tu deber" (no hay recompensa). Relacionado con algunos valores
culturales anteriormente citados, este rasgo caracterstico tambin de culturas tradi
cionales invita a las personas a vivi r una relacin estrictamente contractual con la
empresa, en la que existe una retribucin econmica que da respuesta al trabajo que
se realiza ... y ah se acaban los derechos del trabajador. l/Y si encima lo haces bien,
pues fantstico, pero es tu deber", es la excusa que se utiliza como argumento para
agradecer el valor generado de aquellas personas que quieren vincularse con su tra
bajo ms all del contrato escrito.
Sin embargo, en la empresa que quiere ser competitiva hoy, no da lo rnismo el valor que
puedan generar sus profesionales. Es necesario pasar del concepto de productividad al
concepto de contribucin. Vincular a los profesionales por medio de un l/contrato psi
colgico" es algo que requiere imaginacin por parte de la empresa a la hora de reco
nocer y recompensar las aportaciones ms valiosas.

g) "Finge que trabajas" (cuantas ms horas, mejor). Un rasgo cultural tradicional, carac
terstico de la empresa espaola, pues en otros pases europeos o de cultura anglo
sajona ste es un valor impensable. En cambio, en Espaa s es habitual reconocer el
valor del profesional que l/se queda por la tarde" o espera a que se vaya el jefe, aun
que en ese tiempo quiz no haga nada. Las apariencias siguen siendo muy impor
tantes.

En cambio, este rasgo cultural tiene los das contados, ya que las personas son cada vez
ms cuidadosas con sus equilibrios profesionales y personales, y procuran en lo posible
reducir la jornada laboral para disponer de ms tiempo para otras ocupaciones. Estamos
hablando de un aspecto que afecta directamente a la eficiencia empresarial, que cae en

picado cuando el profesional alarga en exceso los tiempos dedicados a sus actividades
profesionales diarias. Recordemos, una vez ms, que el concepto clave que hay que
manejar es el de contribucin, que va ms all que el de productividad.

h) "Qu me va a ensear a m este joven?" Es el mito que algunos llaman de "cualifi

cacin de las canas". Es un rasgo habitual de cultura tradicional el que las promocio
nes internas se realicen segn el criterio de "el que lleve ms aos". De hecho, exis
ten organizaciones en las que una persona ya sabe cul va a ser su carrera en la
empresa, pues est casi en exclusiva relacionada con que "los aos vayan pasando".
u

y si bien es cierto que desde luego la experiencia de sus profesionales es u n valor que la
em presa debe convertir en oportun idad de desarrollo, hay que ser cuidadoso con los
mensajes que se lanzan a las personas cuando, por encima del valor aportado, son cri
terios de antigedad los que prerllian las carreras profesionales. Hoy en da existen
numerosos profesionales jvenes con unos niveles de cualificacin excelentes, que tie
nen mucho que aprender y tan1bin mucho que ensear, pero que por encima de todo
pueden ser las mejores alternativas para dar respuesta a las responsabilidades de un
puesto. Ellos son conscientes de este hecho y pueden no estar dispuestos a convivir con
largas carreras profesionales y con una cultura que promociona a las personas en fun
cin exclusivamente de la edad.

i) "Ms vale lo malo conocido...", "por qu cambiar algo que ha dado resultados
durante aos?" Esto era lo que pensaban muchos profesionales del sector bancario
cuando la tecnologa lleg a la red comercial y les oblig a cambiar sus hbitos de tra
bajo. El papel y la pluma dejaron paso a los ordenadores y a los sistemas operativos.
Muchos no su pieron adaptarse.
"Seguiremos siendo los primeros sencillamente porque nadie es capaz de hacer las
cosas mejor que nosotros", deca el presidente de un conocido grupo industrial en una
reciente cena de Navidad. El anclaje a los viejos mtodos, a las formas tradicionales de
hacer las cosas, impiden o dificultan el espritu crtico, la creatividad y la innovacin, valo
res indispensables en los nuevos escenarios globales para cualquier empresa.

j) "El trabajo es una cosa muy seria, no te ras".

En una ocasin pedimos a un grupo

de profesionales que dibujaran su empresa y dibujaron un hormiguero.

Otros dibujaron un cortejo fnebre. El presidente de esta en1presa familiar era "el
hOrllbre de gris", una persona que jams iba a trabajar con un traje que no fuera oscu
ro, como oscuras eran la camisa y la corbata. Puede parecer algo poco importante,
pero es un detalle que refieja un rasgo cultural.
La medicina ya ha demostrado los efectos positivos de la risa incluso como mtodo tera
putico, y aplicndola al mundo de la empresa muchos hablan de los efectos positivos
que tiene para estimular la creatividad y la iniciativa de las personas.

2. Cmo co~seguir armona entre cultura

y estrategia

empresarial

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2.1. La importancia del equilibrio estrategia-cultura

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Supongamos que alguien nos propone la idea de montar una empresa que se dedique
a organizar cruceros de lujo. La idea surge porque el lugar donde pasamos las vacacio
nes est repleto de alemanes ociosos con inters en gastarse el dinero en actividades vip.
Por este motivo, decidimos comprar un yate de lujo, de cien metros de eslora, con todos
los detalles propios del lujo naval y con las mejores medidas de seguridad. Nos hemos
gastado una cantidad tan escandalosa que estaremos endeudados hasta las cejas duran
te al menos cinco aos, pero merecer la pena.
Lamentablemente, tras dos aos de xito con nuestro yate de lujo, los alemanes deciden
quedarse en su pas; adems, cierto naufragio de un yate en el mar Bltico ha puesto en
cuestin esta forma de pasar las vacaciones ... Nuestro negocio est en la ruina, as que
tenemos que pensar en algo: hay que pagar el barco. Casualmente, en la actualidad se
han puesto de moda unas regatas en la baha que tienen unos atractivos premios para
los ganadores. sta es nuestra oportunidad. Nuestra empresa debe reorientar la estrate
gia hacia las carreras de regatas.
Slo tenemos un pequeo inconveniente: nuestro barco, que es una preciosidad, pesa
aproximadamente diez veces ms que los barcos con los que compite, y alcanza una
velocidad mxima que parece ridcula comparada con la de los veloces catamaranes.
Hay que hacer algo! Cmo conseguir que un yate de recreo pueda ganar una regata?
La respuesta es sencilla: slo un milagro puede conseguir que nuestro yate de lujo gane
la regata. Y no es que hiciramos una mala compra gastndonos lo que nos gastamos
con nuestro precioso yate: es que el barco est preparado para realizar cruceros de lujo,
no para ganar premios en las carreras.
Dejemos nuestra empresa de lado, que afortunadamente ha sido un mal sueo, y pen
semos en la moraleja de la historia. Evidentemente, cualquier persona con una mnima
sensibilidad para entender el entorno, es capaz de cambiar una estrategia para reorien
tar una empresa hacia la buena senda. Si hay alemanes ricos, cruceros de lujo; si hay
regatas con atractivos premios, bienvenidas las carreras de barcos. El problema es que
no es tan sencillo que un precioso yate de lujo sea al mismo tiempo tan rpido como un
catamarn. De la misma manera, aunque variaciones en la estrategia sean objetivamen
te necesarias y beneficiosas por los cambios en las condiciones del entorno, una empre
sa no siempre podr reorientarse como quisiera, pues para ello la organizacin debe
estar preparada para el cambio.

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Cambiar una cultura, incluso en las organizaciones ms flexibles, es algo que lleva
m uc ho ti em po; ta nto co m o co nve rt ir u n yate del uj o en u n ca ta n1 arn. Por est e
motivo a menudo se obvia cundo se produce una reorientacin estratgica en la
empresa. Luego, claro, llegan los problemas, porque las estrategias siempre son
buenas sobre un papel, pero luego viene la realidad, aparecen las personas que tie
nen que ponerla en marcha. Estas personas tienen sus costumbres, sus herramien
tas, sus principios de actuacin, muchos de ellos interiorizados por influencia de la
propia empresa. Y si la estrategia no respeta esta cultura, esas l/formas de hacer"
establecidas, seguramente no conseguir su objetivo. El remedio ser peor que la

enfermedad.

Es una consecuencia de la velocidad a la que marcha el mundo en general, y el panora

ma empresarial en particular. Hoy en da, las estrategias estn continuamente redefi

nindose y cada vez estn ms orientadas al corto plazo. La cultura organizacional dif

cilmente puede variar al mismo ritmo que la estrategia, pero no por ello debe ser

descuidada o rninusvalorada.

2.2. Cmo actuar ante una cultura que no est en armona con la estrategia

empresarial?
Lo primero que ser necesario realizar es un diagnstico cultural de la empresa, en el

que trataremos de aislar los parmetros que definen dicha cultura y las posibles subcul

turas. Cmo se ha generado esa cultura? Es por influencia de la propia organizacin?

Es espontnea? Cules son sus puntos fuertes y dbiles? Sobre qu criterios se basa?

Si hemos logrado aislar bien los parmetros que caracterizan a la cultura de la empresa

y respondemos con acierto a estos interrogantes, podremos intervenir sobre los par

metros para tratar de armonizarlos con la nueva estrategia.

La integracin de la cultura y la estrategia dar lugar a nuevos sistemas organizati

vos, que debern respetar la cultura y facilitarn la puesta en marcha de la estrategia.

En defi n it iva, se t rata de q ue, en Inea con Ia est rat egia q ue Ia em p re sa necesita, gen e

remos un proceso de I/resocializacin" de la misma, durante el cual cada miembro

de la organizacin contrasta, piensa y siente cmo los nuevos principios y valores

Jl
(nuevas l/formas de hacer ) encajan y pueden quedar interiorizados de manera no

traumtica.

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Primera fase: Diagnstico organizacional para la identificacin de subculturas.

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Segunda fase: Aislamiento de parmetros caractersticos de cada subcultura y medicin

VI

del impacto de estrategia.

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~

Tercera fase: Proceso de "resocializacin". Puesta en prctica de acciones a medida de cada

subcultura para producir el cambio cultural deseado. Introduccin de nuevos sistemas
orga n izativos.
Cuarta fase: SeguilTliento del proceso de cambio cultural. Evaluacin del in1pacto
del cambio. Introduccin de acciones facilitadoras en las subculturas ms resistentes
al cambio propuesto.

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En resumen, debemos recordar que, en la actualidad, la estrategia es la herramienta ms
fiexible de que dispone la empresa para adaptarse a su entorno. Sin embargo, debe respe
tar la cultura empresarial establecida o, al menos, debe asurnir que de no producirse el
cambio cultural necesario, y ste puede no ser rpido, seguramente su xito ser limitado.
Cmo garantizar el xito en un proceso de carnbio cultural? Es muy difcil garantizarlo.
La cobertura del diferencial existente entre la cultura actual y la ideal para la estrategia de-Ani
da puede ser muy diferente de unas organizaciones a otras. Una vez ms, no existen recetas.

2.3. Hacia una nueva cultura organizacional

Cada empresa es diferente y, por supuesto, todas las estrategias tambin lo son. Por lo
tanto, es muy difcil hablar de los rasgos genricos que una organizacin moderna nece
sita para dar respuesta a las exigencias del entorno. Si n en1 bargo, podemos aventu rar
nos a pensar que los sigu entes rasgos cu Itu rales son prcticamente esenciales y com u
nes en cualquier empresa que pretenda ser competitiva hoy en da:

1) Acostumbrmonos a apoyar la diferenciacin.

Tod as Ias pe rs o nas, aun co m part en d o p rin cipi o s Y valores, ti enen co m po rta m iento s
muy diferentes. Hoy da, y ms en el futuro, el cliente, ya sea externo o de dentro de la
propia organizacin, requerir un trato esmerado. Por este motivo, a la empresa no le
pueden resultar indiferentes los comportamientos de sus profesionales, especialmente
aquellos que dan respuesta a las necesidades del cliente. Es necesario estimular el alto
rendimiento y para ello hay que diferenciar, con sistemas justos y objetivos, pero que pre
mien los mejores desempeos y estimulen a los ms bajos a progresar. Es evidente que
existen riesgos de que la competitividad interna se incremente e incomode a algunos.
Habr que gestionar el confiicto. Las polticas tradicionales que podrarnos denominar
de (lcaf para todos" provocan u n desconcierto entre los mejores profesionales, que
comparan esfuerzos y descubren que no por mejorar la contribucin personal a la

'

empresa se obtiene recompensa, al margen de la propia satisfaccin personal. Esto ter

mina por relajar el desempeo. Por lo tanto, una mala interpretacin de la poltica de
igualdad provoca descensos en el rendimiento de la organizacin.

UQuieren recetas para triunfar en el siglo XXI? QuIeren conocer cul ser el caballo
ganador? No lo duden, apuesten un poquito por todos. Apuesten por la diIJersldad."
Comentario apuntado por Eduardo Punset, ex mInistro, en el Congreso de Capital
Humano (2000).

2) Tengamos una visin global e integral.

Preocupmonos por conocer el funcionamiento global de la organizacin y cmo noso
tros aportamos valor a la globalidad del sistema. Conozcamos nuestros crculos de
influencia y cmo se interrelacionan con los de los dems. y tratemos de llegar a los lmi
tes de nuestro crculo de influencia. Muchos profesionales se quejan de que su crculo
es pequeo y que apenas pueden tomar decisiones que mejoren el funcionamiento de
su grupo de trabajo. Lo cierto es que los psiclogos especializados en el mundo de la
empresa han investigado este fenmeno y si bien han descubierto que, en efecto, en las
organizaciones ms jerarquizadas los crculos de influencia de cada profesional son muy
reducidos salvo en el caso de la alta direccin, tambin es cierto que pocos profesiona
les se encuentran cerca de los lmites de su crculo de influencia real. Es como el perro
del hortelano: queremos ms de lo que tenemos pero no utilizamos lo que ya tenemos.

Ningn ser humano es una isla en s mismo; cualquier ser humano forma parte del todo.
La muerte de cualquier persona me disminuye porque yo tengo un IJnculo con la humani
dad, as pues, no preguntes por quin doblan las campanas; doblan por tI." John Donne,
poeta ingls (1572-1631).
11

3) Mostrmonos dispuestos a aceptar responsabilidades.

La responsabilidad, siempre que una persona est preparada para darle respuesta, es un
motor de ilusin que la organizacin no debe desaprovechar. Por lo tanto, es necesario
expandir los crculos de influencia de las personas, ofreciendo tambin las herramientas
necesarias para que las personas puedan hacer frente a ese incremento de la responsa
bilidad. Delegar es responsabilizar; pero, para que la delegacin sea efectiva, aqul en
quien se delega debe estar dispuesto a asurnir dicha responsabilidad. A veces, el miedo
a la responsabilidad genera estrs y ansiedad. Ser necesario cuidar la aparicin de este
fenmeno, pero tambin lo ser reconocer a quienes asumen y dan respuesta fiable a las
responsabilidades encomendadas.

4) Desarrollemos nuestra capacidad para asumir riesgos.

Este desarrollo seguramente aumentar el nmero de errores, pero tambin ser una
fuente de estmulo para el aprendizaje (la experiencia es la mejor forma de aprender) y,

cr::
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l/)

sobre todo, para la innovacin. Recordemos que este valor, necesario y caracterstico de
la nueva cultura, choca de frente con un valor muy arraigado en la cultura tradicional: el
error se castiga. Es muy difcil asumir riesgos, independientemente del nivel de respon
sabilidad que tengas, cuando sabes que si fallas las consecuencias son amenazadoras, y
que incluso pueden provocar un impacto en tu carrera profesional.

cr::
o...

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Thomas Edison, inventor, entre otras cosas, de la bombilla elctrica, necesit 107 prue

bas antes de encontrar lo que buscaba.

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En este aspecto, la cultura empresarial europea es muy diferente de la estadounidense.

En Estados Unidos, cuando una persona quiere poner una empresa y solicita un crdito
se encuentra con ms facilidades si ya en el pasado trat de poner un negocio y fracas,
que si es la primera vez que trata de ponerlo. Es un ejemplo un tanto desproporcionado
y que desde luego nos sorprende por nuestra mentalidad, pero deja clara la menor aver
sin de los estadounidenses al riesgo derivado de las decisiones que tomas. En todo
caso, hay muchos rniedos individuales adquiridos quiz durante nuestra etapa educati
va y que no estn fundados en hechos objetivos: casi nadie es despedido o amenazado
en sus condiciones laborales por el hecho de cometer un error al asumir el riesgo de
tomar una decisin.

Actividad complementaria. Si tenis la oportunidad, a travs de personas que conozcis,

obtened informacin y analizad las diferencias en los requisitos y trmites necesarios
para poner una empresa en Espaa y una en Estados Unidos.

5) Escuchemos a todos

y seamos autocrticos.

Lo esencial es aprender ms y ms rpido para mejorar nuestra adaptacin al entorno.

Para ello, seamos humildes, escuchemos lo que tengan que decir nuestros clientes, jefes,
colaboradores, etc. Filtremos lo destructivo, extraigamos lo constructivo y apliqumoslo
para mejorar. Hoy da la preparacin de los profesionales ha mejorado mucho, de modo
que tanto sus conocimientos como sus habilidades de pensamiento son muy superiores
a los del pasado. Esta mejora debe hacernos pensar, a todos, que las mejores ideas no
tienen por qu encontrarse en las cabezas de los jefes. El problema es que, como ya
hemos comentado anteriormente, ms a menudo de lo necesario existe una especie de
tlmal de altura" por el que a medida que se va ascendiendo los odos se van taponando
y cada vez se escuchan menos las sugerencias. Del mismo modo, la antigedad en el
desarrollo de una funcin o los conocimientos adquiridos pueden hacernos insensibles
a lo que otros nos puedan deci r.

6) Gestionemos los conflictos.

No huyamos de ellos. Los conflictos suponen miedos, amenazas, dudas, insegurida
des ... Pero tambin suponen oportunidades para aprender. Debemos evitar la tendencia
a esconderlos o aplazarlos porque ello significa huir. Y como las bolas de nieve, cuanto

ms ruedan, ms peligrosas son. La huida del conflicto puede provocar la entrada en una
espiral de ineficiencias de la que es muy difcil salir. Cmo se afrontan es uno de los
mejores test para evaluar la salud de una organizacin. Todos los equipos, todas las
organizaciones en general deben superar una fase de conflicto en su desarrollo hasta
alcanzar el alto rendimiento. Es muy importante asumir que este hecho no es negativo
ni peligroso en s mismo, siempre que los conflictos se gestionen adecuadamente, ya
que este hecho provoca una maduracin de la confianza y un afianzamiento de los pila
res sobre los que seguir construyendo la organizacin. Si una empresa, aparentemente,
nunca tiene conflictos, es decir, todo funciona como una "balsa de aceite", prestemos
atencin: seguramente hay muchas personas que se callan disconformidades, que no
estn de acuerdo con cmo se hacen las cosas, que lo comentan en petit comit, inclu
so que hacen la justicia por su cuenta. El argumento para no hacer explcito el conflicto
es: "el tiempo pasar y seguro que nadie se acordar de esto, para qu comentarlo
poniendo en peligro la estabilidad actual?"

7) Aprendamos a desaprender y a aprehender.

No es cierto eso de que "el saber no ocupa lugar". Ocupa, y mucho; no tanto porque
no tengamos capacidad suficiente para acumular conocimientos nuevos, como por el
hecho de que, a veces, conocer puede suponer un obstculo para querer seguir apren
diendo, algo muy grave teniendo en cuenta el grado de obsolescencia de los conoci
m ientos. Por este motivo es necesario desaprender para volver a aprender. Y despus,
ser necesario aprehender, es decir, interiorizar por medio del entrenam iento. Es enton
ces cuando se producen los principales cambios en los comportamientos. La cons
truccin de u na organ izacin que aprende debe converti rse en u na prioridad, en espe
cial para los directivos y mandos medios, que deben actuar como correas de
transmisin. Hoy se habla mucho del capital intelectual como factor competitivo, de las
organizaciones inteligentes, de la gestin del conocimiento, etc. Todos estos elemen
tos, al margen de posibles modismos, son mensajes que refuerzan la idea de la impor
tancia que el conocimiento y la capacidad para aprender han alcanzado en las empre
sas ms modernas y competitivas.

Lectura recomendada:
C. O'Dell; J. Grayson; N. Essaides (2001).
G riker.

Si tan slo supiramos lo que sabemos.

Madrid:

8) El cliente es el centro.
El cliente debe convertirse en el ncleo de cualquier decisin. ste es un rasgo cultural
fcilmente visible y que muchas empresas tienen ya interiorizado. Pasaron los tiempos
en que el cliente llegaba a tu puerta y compraba casi con agradecimiento. Ahora hay que
ir a buscarlo. Todos los profesionales de la empresa han de ser "vendedores", en el sen
tido de que todos deben tener claro que el negocio sobrevive si el cliente compra y est
satisfecho. Las empresas que conceden importancia menor a este rasgo cultural sucum
ben ante la competencia, por muy oligopolstica que sea su situacin.

El profesor Luis Mara Huete habla en su libro Serl)icios al. Beneficios (consultad biblio
grafa) de las posibles estrategias que puede desarrollar la empresa, focalizando dichas
estrategias en el cliente como centro.
O:::

VI
LW

D:::

o...

l. Crear

nuevos servicios para

los clientes con los que
actual mente se trabaja

2. Buscar

nuevos clientes para los

productos y servicios existentes

3. Generar nuevos productos

y servicios para nuevos clientes

4. Internacionalizacin y
globalizacin

Fuente: L.M. Huete. Servicios B!.. Beneficios (pgs. 36-37). Bilbao: Deusto.

Independientemente de la estrategia elegida, ser necesario inculcar en la empresa el

valor del cliente, su significado en el funcionamiento diario de cada profesional y lo estra
tgico de su satisfaccin. La mayor parte de las empresas que son competitivas han
emprendido ya el cambio cultural necesario para dar respuesta a estas estrategias tan
extendidas hoy en da. Los ltimos en hacerlo, en la ltima dcada, estn siendo las
administraciones pblicas.

9) Consigamos la vinculacin por el "contrato psicolgico".

Ya hemos hablado anteriormente de la importancia que tiene superar concepciones tra
dicionales de la relacin laboral. Las empresas necesitan mejorar continuamente la gene
racin de valor para sus clientes, lo que hace necesario que superemos el concepto de
l/productividad" para empezar a hablar del concepto de l/contribucin". Sin embargo,
para que las personas vayan ms all de lo estrictamente establecido l/en contrato", es
decir, para conseguir una vinculacin del en1pleado con los objetivos de la empresa, sta
tiene que preocuparse por la satisfaccin de cada profesional, y esto tiene rrlucho que ver
con el grado de cobertura de sus expectativas. En este sentido, conviene hacer mencin
de las polticas activas de retencin del talento que muchas empresas estn implantan

do, sabedoras de la vital importancia que est alcanzando contar con los mejores profe
sionales en puestos clave de la organizacin.
.....J

Lectura recomendada:

P. Jeric

(2001).

o::::

Gestin del talento. Madrid: Prentice Hall

Vl

o::::
D....

lO) Estimulemos la creatividad.

La idea es superar el "piensan los jefes, ejecutan los subordinados" para pasar al "todos
pensamos, todos ideamos, todos innovamos, todos ejecutamos". Slo as obtendremos
la aceleracin necesaria para dar respuesta al entorno cambiante. Y no hay mejor forma
de estirnular la curiosidad y la creatividad que escuchando las ideas de otros, aplicando
las ideas que mejoran lo que hay y reconociendo las innovaciones que generan valor.

11)

Apostemos pr la tica

y la

honestidad.

El libre mercado en que nos movemos tiene un peligro: que las bases de la actuacin
sean el "todo vale". Este hecho pone en peligro el equilibrio sostenible del sistema, algo
que a largo plazo perjudica a todos. Se hacen cada vez ms necesarios el autocontrol y
la revisin de nuestra forma de actuar en lo referente a aspectos relativos a la responsa
bilidad social, cumplimiento de las reglas del juego, transparencia, etc. En el mbito
interno ocurre lo mismo. Somos conscientes, directivos, del mal que hacemos a la orga
nizacin al impedir el desarrollo de profesionales con potencial? Es responsabilidad del
directivo apoyar y facilitar el crecimiento de las personas con ms talento para que ocu
pen los puestos clave de la organizacin, a riesgo de poner en peligro la su pervivencia a
medio plazo de la empresa en caso contrario. Sin embargo, muy a menudo los mejores
profesionales son condenados al ostracismo por el temor a que puedan "quitarnos el
puesto". Del mismo modo, la competencia interna es sana en tanto repercuta en mejo
ras en la generacin de valor para el cliente. Si la competitividad tiene como objetivo el
crecimiento individual a costa de los intereses del grupo, con prcticas a menudo dai
nas para otros profesionales, la cuestin es de mxima gravedad.

Lectura recomendada:

S. Covey (1997). Los 7 hbitos de la gente altamente efectll)CI. Barcelona: Paids.

12)

Busquemos nuestro equilibrio integral.

A menudo el lenguaje nos da muchas pistas sobre cmo evolucionan los tiempos. Hoy,
cada vez se habla menos de direccin de recursos humanos y se habla ms de direccin
de personas. La mejora en los niveles culturales y en las condiciones de vida de las per
sonas han provocado una mayor exigencia de stas a la hora de planificar su actividad
laboral. Las necesidades bsicas son ms fcilmente alcanzables y hoy muchos profe
sionales estn dispuestos a cambiar dinero o estatus por calidad de vida, horas de ocio
y vida familiar. La bsqueda del equilibrio en el individuo, que podramos denominar la

....J

gestin de uno mismo, se est convirtiendo en una constante en los pases desarrolla
dos. Las empresas no han de vivirlo como una amenaza a su eficiencia o a su producti
vidad: un profesional con su vida en equilibrio es un profesional con menos estrs,
menos cansancio, ms motivacin y mejor dispuesto para la contribucin en el proceso
de generacin de valor.

Areas a equilibrar para el desarrollo nlegrl CI.tllel~I.!llt .. .

Etica-espiritual

Profesional-econmica

Conoci miento-i ntelecto

Entorno
personal

Personalidad bsica

Familiar-afectiva

Fsico-ocio

Fuente:J.M. Casal/a. La nueva direccin de personas..

3. Condiciones para el cambio cultural

Resumimos en el siguiente cuadro los principales requisitos que deben darse en una
organizacin para poder afrontar con garantas un proceso de carnbio cultural para ali
near los principios y valores de la organizacin con la estrategia de la empresa.

.,.

Recuisito

MUSve

Oltsfi.l.

Apoyo de la alta
direccin

En caso de no darse este apoyo

y refrendo, las personas vivirn
con desconfianza el proceso

La alta direccin suele estar ms

atenta a otro tipo de variables
ms tangibles que a la cultura de
la empresa

Creencia compartida
de la necesidad
del cambio cultural

Requisito necesario para

acelerar el proceso de cambio
y acercarlo lo antes posible
a las necesidades estratgicas

Los procesos de cambio

que generan habitualmente
numerosas suspicacias
y miedos en las personas

Naturaleza voluntaria
del proceso de cambio

Slo de este modo ser asumido

como positivo e interiorizado

Para que exista esa voluntariedad,

son necesarios procesos de
comunicacin muy complejos
y "a medida", que expliquen las
caractersticas del cambio cultural

Flexibilidad,
gradualismo
y continuismo
en la implantacin

La Aexibilidad y el gradualismo
son necesarios para superar los
habituales miedos que surgirn.
El continuismo es necesario
para que el proceso sea creble

La focalizacin en el corto plazo y

la dificultad de establecer
parmetros de medida del cambio
cultural ponen en peligro estos
requesitos

Coparticipacin de
agentes internos
relevantes dentro de
la globalizacin

Son los mejores impulsores

posibles del proceso de cambio

Estas personas que, desde luego

existen, no suelen querer poner en
peligro su liderazgo con el proceso
de cambio

Tener claro que los

tiempos de cambio de
la cultura no son los
mismos que los de la
estrategia

Si no se tiene asumido,
van a surgir los nervios
muy pronto

U na vez ms, la orientacin

actual hacia el corto plazo pone
en peligro que se d al proceso
de cam bio el tiern po necesario

Excelente
com unicacin,
relevante, transparente
y continua

Reducir los miedos y las

falsas interpretaciones

Los responsables del proceso

de cambio consideran
a menudo que demasiada
informacin es "restringida"

Reconocimiento
de los avances en el
proceso de cambio

Reforzar los comportamientos

que potencian y aceleran
el proceso de cambio

No tiene por qu haber

obstculos, pero no siempre
existe dicho reconocimiento
de los avances

La labor conjunta
de un equipo interno
y un equipo externo
de consultores

Muchas dinmicas internas

que dificultan y ponen en peligro
el proceso de cambio no pueden
ser percibidas desde dentro
de la organizacin

El equipo externo puede ser

vivido como una amenaza.
Puede generar desconfianza
en fu ncion de cmo sea
presentado o a veces es ms
creble que la propia direccin.

La existencia de
indicadores que midan
las metas que vayan
siendo alcanzadas

Los resultados positivos

en cuanto a los avances
en el proceso de cambio
reforzarn el propio proceso.

Dificultad para establecer

esos indicadores, al movernos en
muchos casos con variables
intangibles

Lectura recomendada:
Spencer Johnson (2000). Quin se ha lIellado mi queso? Barcelona: Urano.

--1

o:::

V)

o:::
o....

Naturalmente, no todas las condiciones para el cambio de cultura son igual de impor
tantes. En general, se pueden considerar claves aquellas que enriquecen el factor crtico
que suele marcar el xito o el fracaso en los procesos de cambio: la confianza.
Que las personas confen en que el proceso de cambio es la alternativa ms convenien
te para la empresa, depende fundamentalmente de tres variables:

l. Credibilidad

en el propio

proceso de cambio

2. Credibilidad

en los

lderes del proceso

3- Transparencia en la
informacin

Uno de los problemas con el que se encuentra la organizacin a la hora de emprender

un proceso de cambio cultural es que las personas no conocen los motivos del cambio,
o si los conocen consideran que no son suficientes para emprender un proceso que, al
fin y al cabo, supone una amenaza a su situacin actual.
Hoy en da existen empresas que disponen de los llamados departamentos de marketing
interno, cuya funcin principal consiste en "vender" las decisiones que toma la alta direc
cin explicando la situacin de partida, justificando las medidas tomadas y dando res
puesta a las posibles dudas y resistencias que puedan generar las decisiones. En defini
tiva, se trata de mostrar las "bondades" de las medidas tomadas y su necesidad, de
forma que las personas reconozcan la validez de las medidas y estn dispuestas a res
petarlas y apostar por ellas.
En ocasiones, lo que falla es la credibilidad en los lderes del proceso de cambio, que
son considerados no aptos, o que, por sus comportarnientos, manifiestan que ellos n1is
mos tienen dudas sobre el proceso que se quiere emprender. En concreto, la alta direc
cin resulta clave para conceder verosimilitud a las decisiones, si bien los principales
impulsores del proceso sern ms bien los mandos medios. Es prcticamente imposi
ble, y por tanto una mala idea, que los principales impulsores del proceso de cambio pro
cedan de la base de la organizacin, a no ser que sta tenga u na estructura tal que todas
las persc 11 as estn acostu m bradas a la asuncin de responsabilidades y a liderar activi
dades internas. En este caso, puede resultar una excelente idea buscar en la base a per
sonas con peso especfico entre sus compaeros, que tengan funciones de responsabi
lidad en el proceso de can1bio, ya que a menudo es ms fcil creer en personas del

rrlismo nivel que en los mandos, al ser stos percibidos como personas que toman deci
siones en funcin de unas directrices economicistas o polticas, que van ms all de lo
percibido como necesario para mejorar el funcionamiento organizacional.
Sin embargo, el principal motivo por el que no tienen xito algunos procesos de cambio
se encuentra en la fase de implantacin de los mismos. Aqu la clave es la informacin,
y en concreto la transparencia en la informacin. La percepcin de incoherencias entre
lo que se dijo que iba a ocurrir y lo que realmente est ocurriendo, la inexistencia de res
puestas a preguntas formuladas por las personas, la existencia de excesiva informacin
confidencial y la prdida de paciencia al no hacerse pblicos los posibles avances, entre
rrluchos otros, levantan suspicacias y conducen al fracaso del proceso.
As pues, ser estrictamente necesario que la organizacin defina una estrategia de
comunicacin muy exigente, que explique las lneas de accin en las que se est traba
jando, los hitos intermedios alcanzados y los motivos de los posibles fracasos. Es nece
sario evitar las interpretaciones subjetivas, sustentadas a menudo en emociones tan
intensas como el miedo a lo que puede pasar o la ira que surge de la frustracin por el
desconocimiento o la posibilidad de quedarse alejado del nuevo proyecto.

4. Un modelo para la gestin del cambio cultural

Existen muchos modelos desarrollados para analizar los parmetros que configuran una
cultura y disear o redisear un nuevo marco cultural. Todos los modelos pretenden ais
lar una serie de variables que definen la orientacin en cuanto a interrelaciones internas
y la forma de relacionarse con el exterior.
Vamos a comentar brevemente alguno de los modelos existentes:

1) El modelo de Killman utiliza dos variables de anlisis: lo tcnico-humano y el corto

largo plazo. A partir de stas define cuatro orientaciones para el cambio cultural:
a) Apoyo y colaboracin a las tareas y el trabajo.
b) Hacia las relaciones sociales.
c) Hacia la innovacin y creatividad en el trabajo.
d) Hacia la libertad personal en el trabajo.

2) El modelo de Harrison orienta el proceso de cambio en funcin de cuatro variables:

a) Las relaciones de poder.
b) Los roles o papeles necesarios durante el proceso de cambio.
c) El trabajo o las actividades en los distintos roles.
d) Las personas como agentes activos del proceso de cambio.

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f-

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3) El modelo de Cardona interrelaciona estrategia y cultura y asla los siguientes ele

mentos:
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o....

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a) Futu ro y proyecto de em presa.

b) Tamao y evolucin.
c) Atencin y proximidad a los clientes.
d) Tipos de personas que nos interesan.
e) Organizacin, comunicacin e informacin interna.

f) Hbitos de trabajo.

g) Ritos y ceremonias.

h) Imagen.

En funcin de estos elementos, el profesor Cardona define el proceso de cambio cultu

ral que hay que emprender.

Lectura recomendada:

J. M. Gasalla
1)0.

(2000).

La nuel)a direccin de personas. Marco paradjico del talento directi

Madrid: Pirmide.

4) Otros modelos estructurales barajan distintos factores dependiendo del tipo de orga
nizacin:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Procedencia de los altos directivos.

Dimensin de la organizacin.

Complejidad.

Tecnologa.

Remuneracin en los diferentes niveles.

Rotacin de personal.

Cualificacin del personal.

Imagen.

5) Finalmente, el modelo Gasalla-Gonzlez, el que mejor conocen10S por haberlo apli

cado nosotros mismos, propone siete elementos que hay que tener en cuenta para el
anlisis cultural previo a emprender el proceso de cambio:

..-l

Liderazgo

Humor-ldico

O::::

Vl

w
O::::

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Diferenciacin
individuo

Armona-tica

Cambio

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U

Cliente-calidad

Recu rsos escasos

Existen cinco premisas para la aplicacin del modelo que sealamos:

-

La cultura de empresa existe y puede analizarse sistemticamente.

No existen los estadios puros en los enfoques de cultura.

Puede existir, y de hecho normalmente existe, una cultura dorninante que rene los
valores bsicos que comparte la mayora, y unas subculturas que pueden estar rela
cionadas con zonas geogrficas, unidades de negocio diferentes, departamentos dis
tintos, colectivos diferenciados (por edad, sexo, antigedad, especializacin, etc.).

No existe una cultura lIc1aramente buena o mala" en un mbito general, ni siquiera para
una empresa en particular existe una cultura claramente mejor que las dems. En este
aspecto, es necesario incorporar dos variables para definir la cultura necesaria: la evolucin
y situacin del entorno y la fase del ciclo vital en la que se encuentre la organizacin.

La cultura no se define por lo que se dice que es, sino por lo que se hace y sobre todo
por cmo se hace y conviene hacer. En este sentido son de especial relevancia aspec
tos relativos a la estructuracin de relaciones, valoracin de actuaciones, resultados y
personas, la estructuracin del tiempo, los ritos y rituales y los lderes de opinin.

Sobre la base de estas cinco premisas, el contenido del modelo Gasalla-Gonzlez tiene
en cuenta los siguientes elementos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g

Liderazgo
Diferenciacin-individuo
Cliente-calidad
Recu rsos escasos
Cambio
Humor-ldico.
Armona-tica.

Estos siete parmetros son diferenciadores, en nuestra opinin, de una organizacin con
respecto a otras. En el tiempo, son los factores que aglutinan las diferentes fuerzas inter
---l

nas

y externas

de la organizacin.

O::::

l/)

w
O::::

o....

Un exceso de rigidez en la cultura (todas las personas sienten y piensan de la misma

forma) es un atentado contra la diversidad, y en un entorno como el que vivimos es una
grave amenaza contra la supervivencia de la organizacin. Del mismo modo, una falta
de base comn de valores producira ambigedad y desconcierto, adems de enormes
ineficiencias en la direccin.
Partiendo de estos parmetros encontraremos las claves para enfocar el proceso de cam
bio cultural, siempre teniendo en cuenta que cada organizacin es distinta, lo que obli
ga a actuaciones y tiempos de implantacin diferentes en cada caso.

RESUMEN

O::::

Vi

Sistema de la evolucin de culturas

cr::
o....

:?

Valores tradicionales
Norma

Obediencia

Seguridad

Jerarqua

Puntualidad

Continuismo

Tapar el

conllicto

Cambio como

amenaza

Adaptacin

Orden

1I

Patrimonializacin"

Endogamia
Racionalidad

Sectarismo

Fidelidad

Conservadurismo

Estabilidad
Razn

,"

Acaparar
informacin

Continuismo

Disciplina

," /

Sumisin

Cumplimiento

del deber

Cambio de
paradigma

"

"\
Recuperacln"

de valores

"

Socrtica

Transparencia

Compartir

informacin

Vinculacin
Innovacin

Independencia

Cambio como
oportunidad

Energa

Gestionar
conflicto

Correr riesgos

Cliente

como centro

Diferenciacin

Proactivo
Franqueza

Emocin

Autonoma

Ruptura

Creatividad
Confianza
Participacin

Responsabilidad

tico

Equipo

Flexibilidad
Percepcin

Curiosidad y afn de mejora continua

Visin
integral

,,

,
,,

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN
Responded verdadero o falso a las siguientes aseveraciones:
1.

2.

3.

4.
5.
6.

7.

8.
9.
10.

Cultura empresarial es lo que la empresa sabe, es decir, el conjunto de conocimien

tos que los profesionales han adquirido y ponen a disposicin de la empresa.
La cultura empresarial est constituida por los principios, valores y creencias que
delimitan unas "formas de hacer las cosas" caractersticas de una organizacin y que
la diferencian de la competencia.
La cultura de la empresa y la estrategia siempre n1archan en paralelo. Son dos varia
bles rnuy dinrnicas, que pueden evolucionar al mismo ritmo y que por ese motivo
son muy sencillas de armonizar.
Es ms sencillo y rpido carnbiar los principios, valores y creencias de una organi
zacin que una estrategia deterrninada.
Los carnbios estratgicos deben estar relacionados con la evolucin del entorno,
independientemente de los principios, valores y creencias de la organizacin.
Sin el apoyo de la alta direccin, los procesos de carnbio son vividos con descon
fianza por el resto de la organizacin.
Es muy importante para garantizar el xito en un proceso de cambio cultural limitar
la informacin de que disponen las personas. As se evitan "comentarios de pasillo"
e interpretaciones subjetivas.
Es necesario evitar por todos los medios la participacin de agentes externos en el
proceso de implantacin del cambio de cultura.
La confianza y la credibilidad en el proceso de cambio son los factores crticos que
ms afectan al xito o fracaso del proceso.
Pueden existir, y de hecho existe normalmente, una cultura dominante que rene los
valores bsicos que comparte la mayora, y unas subcu Itu ras que pueden estar rela
cionadas con zonas geogrficas, unidades de negocio diferentes, departamentos' dis
tintos, colectivos diferenciados (por edad, antigedad, especializacin, etc.).

SOLUCIONARlO
l. Falso. No es en este sentido en el que se entiende el concepto de cultura empresarial. No
es 10 que una empresa sabe hacer lo que define la cultura de una empresa; siendo exigen
tes, ni siquiera es lo que una empresa hace. La cultura tiene ms que ver con cmo lo hace.

2.

Verdadero.

3. Falso. La estrategia es una variable mucho ms din.mica y puede variar con ms faci
lidad que la cultura empresarial. La cultura son los pilares de la casa, la estructura y el
acabado. La estrategia es el uso que se le da a esa casa. Cambiar una cultura puede lle
var aos; cambiar una estrategia puede ser cuestin de das, sobre todo en organizacio
nes de sectores rnuy cambiantes.
4. Falso. Ni es ms sencillo, ni es ms rpido, ni siquiera en una organizacin pequea.

5. Falso. Recordemos el ejemplo del yate de lujo. Desde luego, el entorno condiciona la
estrategia, pero si sta se elabora sin tener en cuenta la cultura de la empresa, nos
podemos enfrentar a una crisis interna de consecuencias imprevisibles.
O::::

6. Verdadero.

<t
l/)

u.J

O::::
CL

7. Falso. La transparencia en la informacin es vital para que las personas vivan con con
fianza el proceso de cambio. Y la confianza es uno de los principales factores de xito

en este tipo de procesos. Los l/comentarios de pasillo" y las interpretaciones subjeti

vas surgen si la informacin es deficiente o se comunica de manera deficiente.

8. Falso. Los agentes externos (clientes, proveedores, consultores, etc.) pueden propor
cionar una informacin muy valiosa para que la organizacin tome decisiones que
permitan orientar el proceso de cambio. Adems, al ver la situacin desde fuera, pue
den ser ms objetivos.
9. Verdadero.
10.

Verdadero.

u.J

GLOSARIO

er::
<.(

tn

Aprendizaje. Cambio relativamente permanente en la conducta de un organismo a causa

de la experiencia
Barreras al aprendizaje y resistencias al cambio. M iedos y rechazos que las nuevas
estrategias generan en las personas y que dificultan los cambios.
Equilibrio dinmico. Armona entre cosas diversas en movimiento.
Misin. Acuerdo tcito entre una empresa y su entorno, que expresa la finalidad de la
organizacin para satisfacer sus necesidades y las del medio.
Organizacin que aprende. Organizacin que genera una estrategia donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cul
tivan nuevos y expansivos patrones y donde la gente aprende a aprender en conjunto.
Planificacin estratgica. Herramienta de la direccin empresarial mediante la cual se
formaliza explcitamente, en un conjunto de planes, la estrategia elegida y se disean
las alternativas y los medios adecuados para conseguir la misin y los objetivos esta
blecidos.
Sistema. Partes interrelacionadas que persiguen un objetivo comn
Sistema abierto. Sistema que interactl.Ja con el medio en el que vive, sujeto a influencias
y transacciones con dicho medio.

81 BllOGRAFA
Bibliografa bsica
Gasalla, J.M. (2000). La nuel)a direccin de personas. Marco paradjico del talento directil)o. Madrid: Pirmide.
Huete, L. M. (1997). Serl)icios (j( Beneficios. Bilbao: Deusto.

LJ

Piuel, l.

(2001).

Mobbing. Cantabria: Sal Terrae.

Bibliografa complementaria
Covey, S. (1997). Los 7 hbitos de la gente altamente efectil)a. Barcelona: Paids.
rlirigoyen, M.F. (1999). El acoso moral. El maltrato psicolgico en la I)ida cotidia-

na. Barcelona: Paids.

Jeric, P.

(2001).

Johnson, S.

Gestin del talento. Madrid: Prentice Hall.

Quin se ha lIel)ado mi queso? Barcelona: Urano.

(2000).

O'Connor, J.; McDermott, l. (1998). Introduccin al pensamiento sistmico. Barcelona: Urano.

O'Dell, C.; Grayson, J.; Essaides, N.

(2001).

Si tan slo supiramos lo que sabe-

mos. Madrid: Griker.

Sennett, R.

(2000).

La corrosin del carcter. Barcelona: Anagrama.

Polticas de
recursos humanos
JOS

M.

GASALLA DAPENA

PABLO BURGU DE LA CRUZ

PILAR PATO JIMNEZ DE CASTRO

Introd uccin

Objetivos

l.

Evolucin de las polticas de recursos humanos

1.1.

Aos cincuenta-sesenta. La funcin de personal

1.1.1. Principios bsicos de la teora mecanicista

1.1.2. Consecuencias involuntarias de los principios

mecanicistas

1.2.

Aos setenta. La direccin de relaciones laborales

1.3-

Aos ochenta. La direccin de recursos humanos

1.4.

Aos noventa. La direccin de personas

2.

Objetivo, contenido y caractersticas de la direccin

de personas

2.1.

Objetivos de la direccin de personas

2.2.

Contenido de la funcin de direccin de personas

2.2.1. Poi tica

y estrategia

9
10

13
13
18
19

2.2.2. Gestin de personas

21

2.2-3. Administracin de personal

38

2.2.4 Relaciones laborales

3.

y sociales

Los clientes de la nueva direccin de personas

39
40

Vl

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l/l

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Resumen
Ejercicios de autoevaluacin
Solucionario
Glosario
Bibliografa

43
45
46
47
48

INTRODUCCiN
Es un hecho que las empresas, entendidas como sistemas abiertos, estn sujetas a cambios de todo tipo (como ya vimos en el mdulo 1); en este contexto, uno de los pilares
del sistema, la persona, es lo nico que permanece, evoluciona, se desarrolla, permanece, al menos en cuanto a valores y esencia.
Esta circunstancia hace que las organizaciones se encuentren ante el reto de conseguir
vincular ese componente humano como vehculo para que la propia organizacin evolucione. Ello justifica que en muchas organizaciones, entre sus principios y valores bsicos
figu ren frases como "la persona es el principal activo de nuestra empresa".

o
o

o
vi

Vi

Sin embargo, frases como sta a veces son invocadas en vano e incluso a contrasentido,
utilizadas como comodn, frvolamente, para dar una imagen o reclamar un protagonismo.
Pues bien, la experiencia nos dice, cada da ms, que slo en la medida en que las organizaciones vayan siendo capaces de aprehender lo que significa que la persona es el motor
de las organizaciones, irn sentando pilares firmes para crecer y seguir siendo competitivas, en un entorno en el que cada vez la diferencia viene ms marcada por el valor que cada
uno de los individuos que conforman una organizacin aportan a su trabajo cotidiano.
Pensad en las consecuencias que tiene el hecho de que una plantilla de pilotos vaya a la
huelga la vspera de unas vacaciones, las repercusiones que eso puede tener en el cliente, en la compaa que los contrata, en otros negocios colaterales, etc. Ni el mejor Boeing
767 puede llegar sin novedad a su destino si el equipo que hay detrs de la mquina (sea
cual sea su rol, la tripulacin a bordo, el personal de tierra, etc.) no hace su trabajo de
forma comprometida con la organizacin a la que pertenece.
Adems, vivimos en un contexto laboral en el que, al ser la competencia mayor, la fuga
de talentos tambin se ha disparado (slo hay que echar un vistazo al sector de las telecomunicaciones y su situacin en los ltimos aos en este sentido), lo que convierte en
ardua la tarea no slo de captacin y desarrollo de talentos, sino tambin la fidelizacin
y vinculacin (que no retencin) de los mismos.
En este estado de cosas, tiene sentido hablar de las polticas de direccin de personas
como el instrumento destinado a conseguir ese compromiso del individuo con el proyecto empresa.
Para llegar a este objetivo, la funcin de personal ha tenido que evolucionar n1ucho como
filosofa y como conjunto de tcnicas o herramientas aplicables a una realidad empresarial, hasta ganarse el respeto de otras reas dentro de cada organizacin y ocupar una
posicin estratgica en la estructura empresarial.
La direccin de personas no slo ha visto incrementadas sus responsabilidades, sino
que, adems, se ha visto abocada a delegar parte de las funciones que en otro momento le fueron asignadas. Hoy, la direccin de personas se ejerce, por un lado, desde la
direccin de recursos humanos de la empresa y, por otro, desde la labor que desarrolla
cada directivo con su equipo humano.

En este mdulo nos vamos a detener en el conocimiento de las diferentes polticas que
se disean en las unidades centrales de recursos humanos dentro de las organizaciones.

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OBJETIVOS

l/)

l/)

1.

Entender la evolucin que ha vivido la direccin de recursos humanos desde sus planteamientos iniciales hasta la actualidad, las razones que han favorecido tal evolucin
y sus consecuencias.

2.

Profundizar en el conocimiento de las funciones esenciales que representa, hoy, la

poltica de direccin de personas, su filosofa, la relacin con la estrategia empresarial, las necesidades a las que responde y sus caractersticas esenciales.

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3. Reflexionar sobre la realidad del cliente a quien sirve la direccin de personas, sus
necesidades y cmo satisfacerlas.

l. Evolucin de las polticas de recursos humanos

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La conocida como poltica de personal, que data de los aos cincuenta y surge paralelamente a la implantacin de las teoras de Taylor sobre la racionalizacin y organizacin cient"nca
del trabajo, ha evolucionado hasta lo que hoy denominamos direccin de personas, una disciplina que se orienta ms hacia la persona como motor de cambio de la organizacin.

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1.1.

Aos cincuenta-sesenta. La funcin de personal

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Si la primera Revolucin Industrial fue la poca de aparicin de la industria, durante la

segunda Revolucin Industrial se vivieron sus consecuencias (la robotizacin, la aparicin de la informtica, de mecanismos de control, etc.).

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1----l

oo....
En esta rpida evolucin hubo un momento crucial que coincide con la aparicin de la
obra de F.W. Taylor: la racionalizacin u organizacin cientfica del trabajo.

racionalizacin u organizacin cientfica del trbajo hace referencia al conjunto de

actividades coordinadas cuyo fin es establecer y mantener la realizacin ptima del trabajo en cada empresa.

A partir de la obra de Taylor, la obtencin del mximo rendimiento se convierte en la meta

de toda empresa y la productividad en el objetivo ltimo; la organizacin del trabajo pasa
a ser un factor fundamental para evitar cualquier prdida de tiempo y de materia prin1a
y poder aumentar as el ritmo de produccin.

F. W. Taylor Hay que enmarcar el trabajo de F.W. Taylor en el tiempo y el espacio en los
que se desarroll. Su libro PrincipIes ofScientific Management se public en Estados Unidos en '911.

1.1.1.

Principios bsicos de la teora mecanicista

objeti\lO fundamental de la racionalizacin

con el mrnirnacoste/;)' en el menor

/'1lrytjl:)n1'f'\

trabajo es cGnsgui r
posible.

Como se puede ver en un fragmento de la pelcula Tiempos modernos (1935) de Chaplin,

para conseguir una racionalizacin del trabajo se hace imprescindible la aplicacin de
determinados principios como los siguientes:

a) Determinar el mtodo de trabajo. La teora de Taylor parte de la base de que no se

puede permitir que el trabajador desarrolle su labor a su libre albedro; por el contra-

rio, se hace necesario estudiar, en cada caso, cu.1 es el mtodo ms ventajoso para
realizar cada tarea, determinar unas pautas de trabajo y controlar su cumplimiento.
b) Estudiar los movimientos que el trabajador debe realizar, simplificando algunos de
ellos y reunificndolos cuando fuera posible.
c) Medir los tiempos de ejecucin. Al fijar de antemano el ritmo de ejecucin, se eliminan tiempos muertos.
d) Buscar la especializacin como estrategia para conseguir una mejor relacin tiempo/cantidad/calidad de trabajo realizado.
e) Crear mecanismos de control para el cumplimiento de los mtodos y de los tiempos.
-~

oc..

La racionalizacin del trabajo parte de la concepcin de la persona como un ser dependiente, carente de iniciativa y dispuesto a adherirse a las propuestas de las personas
que piensan y deciden, con pocas aptitudes para el trabajo, y por supuesto, con pocas
aspiraciones, poco ambicioso ..

En esta poca, la figura del jefe de personal y, por aadidura, la del mando medio o
capataz, desarrolla una funcin muy relacionada con la administracin de salarios y el
control del trabajador (por medio de los llamados cdigos de conducta) y del trabajo
realizado.

1,,1.2..

a) La especializacin de las tareas reduce las posibilidades de experimentar xito psicolgico. El trabajo reducido a su ciclo menor y /leficiente" resulta montono, desvinculante y, generalmente, provoca actividades adaptativas de signo adverso al deseado
por la organizacin.

Por otro lado, surgen especialistas ms dedicados a desarrollar habilidades que a

contri bu ir al xito de la orga nizacin. La frase /lse no es m i trabajo" se convierte en
respuesta comn a cualquier demanda que no se ajuste a la segmentacin laboral
definida.

b) La estandarizacin del desempeo. En muchos casos tampoco la normalizacin es

capaz de reu nir todas las situaciones posibles que se pueden plantear, entre otras
cosas porque la mejor manera para que una persona desarrolle una tarea no siempre
es la mejor manera para los dems. Lo mejor es enemigo de lo eficaz.

Imaginad una cadena de envasado de medicamentos.

Puede resultar muy eficiente que una persona se dedique exclusivamente a controlar la calidad de la
cubierta de las pldoras que se han de envasar, pero tambin puede resultar estresante y poco gratificante
la monotona de la tarea. Os imaginis permanecer durante ocho horas controlando la calidad de la
cubierta de cientos de pldoras del rnismo color, tamao y forma que aparecen por una plataforma?

o
Lf)

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I

e) Las decisiones centralizadas proporcionan unidad de mando, pero no posibilitan que

tomen decisiones a tiempo quienes de verdad conocen la situacin y su problemtica. Este hecho conlleva miopa organizacional y desaciertos en el tiempo, en la toma
de decisiones.

f-

Una decisin tomada desde los servicios centrales de una entidad financiera puede no resultar acertada
para una sucursal ubicada en otro lugar con una problemtica particular en cuanto a clientes, posicionamiento, competencia, etc. Nunca ser lo mismo Barcelona capital que San Feliu de Guxols, o Madrid
capital que Miraflores de la Sierra.

d) Las polticas uniformes. Todas las situaciones se tratan igual, la organizacin se manifiesta insensible o indiferente a las necesidades especiales o diferenciales de empleados, clientes o proveedores; puede parecer que apegarse a la poltica es ms importante que el resultado

Las principales dificultades que experiment la teora mecanicista fueron:

-

Se olvid de que los hombres no son mquinas, como tampoco lo sonlasorganizaciones.

- No tuvo en cuenta que lo que puede ajustarse a una situacin organizacional puede
no ser eficaz en otras. Se olvid de admitir la flexibilidad y la diferenciacin.

1.2. Aos setenta. La direccin de relaciones laborales

Como respuesta a las limitaciones de la teora mecanicista, fueron apareciendo otras teoras que trataban de dar respuestas ms globales a la realidad descrita anteriormente.

A la evolucin de la funcin de personal contribuy la realizacin de estudios experimentales y no experimentales que trataban de determinar la incidencia que sobre el rendirrliento tenan factores fsicos y ambientales.

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V)

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En esta lnea destacaron, por ejemplo, los experimentos Hawthorne, llevados a cabo en
la Western Electric Company entre 1927 y 1932, para analizar la incidencia que tenan
sobre el rendirrliento en el trabajo algunos factores fsicos como la iluminacin, la temperatura, las pausas de descanso y otras condiciones laborales.

Estos experimentos demostraron el influjo de ciertos factores sociales interpersonales

como el apoyo del grupo, el estilo de direccin, el liderazgo y las expectativas de los compaeros sobre el rendimiento en la eficacia y el rendimiento final en la tarea.
Una vez demostrado que el rendirrliento en el trabajo puede estar condicionado positi-

o
V)

va o negativamente por factores sociales dependientes de cada situacin, empiezan a

considerarse la importancia de las relaciones humanas en el contexto laboral.

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Con el fin de humanizar el lugar de trabajo, se examina a fondo la implicacin que tienen las relaciones interpersonales y el estilo de direccin en la eficacia conseguida. A partir de entonces van apareciendo modelos y tcnicas de intervencin que centran su enfoque sobre estos dos aspectos: la direccin por objetivos, la d inm ica de grupos, los
crculos de calidad, etc.

El departamento de personal adopta un papel ms social, con un taJante y una preocupacin mayor por conseguir un buen clima de trabajo que favorezca las relaciones
humanas y contribuya as a potenciar la eficacia en la ejecucin de las tareas.

Sin embargo, y durante mucho tiempo alJn, el departamento de personal se ubic en

segunda lnea de mando dentro de la organizacin, en el nivel que denominamos funcional, y su incidencia en la toma de decisiones estratgicas era muy escasa.
Normalmente, esta funcin quedaba representada como una parte de una funcin ms
global denominada administracin que estaba situada en el nivel que denominamos

estratgico (figura 1).

D. General

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D. Produccin

D. Administracin

D. Marketing

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D. Comercial

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Nvel estratgico

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D. Personal

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D. Financiera

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Nvel funcional

Figura l. Organigrama tipo de la direccin de personal

1.3. Aos ochenta. La direccin de recursos humanos

A partir de los aos ochenta, la funcin de personal comienza a aparecer con entidad
propia en las posiciones estratgicas de la organizacin.
Adquiere la denominacin de direccin de recursos humanos y asume el reto de definir
polticas para la direccin de personas alineadas con la estrategia de negocio de la organizacin.
Para ello se hace imprescindible que el director de RR.HH. forme parte del comit de
direccin de las compaas, de modo que esta direccin de recursos humanos aparece
representada en el nivel estratgico de las organizaciones (figura 2).

Nvel estratgico

--------------------------~......

Figura 2. Organigrama tipo de una direccin de recursos humanos

Nivel funcional

El hecho de que la funcin de RR.HH. ocupe una posicin en el nivel estratgico de la

organizacin tiene una repercusin muy importante en la definicin de su papel dentro
de las organizaciones.

!_d sol uCln a un problerna de baja cal idad en el servicio al cI ente pod ra ser un incremento de la planti Ila para atender detet-m inadas servicios, o la formacin de los profesionales de atencin al cliente para que realicen con ms calidad su trabajo, pero si estas
V"\~1'-..JLU no se defienden desde una posicin estratgica, resultar difcil competir con
que se de r; na n en ot r el s part es del a ot'gan zaen (m arket ing, ven t as, fi na n-

oen

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La estrategia empresarial responde, normalmente, a un anlisis exhaustivo del entornointorno de cada organizacin (conocido como anlisis DAFO) y se define en el nivel del
comit de direccin, es decir, en el nivel jerrquico de la organizacin. Mientras el departamento de personal no se haba situado en esa posicin, su influencia a la hora de definir estrategias relacionadas con los recursos humanos era escasa y resultaba complicado poner en marcha iniciativas vinculadas con la mejora de las condiciones de trabajo,
con el clima laboral, con el desarrollo de las personas y con cualquier otro aspecto relacionado.
A partir de los aos ochenta, la direccin de recursos humanos asume el objetivo de conseguir, desde una posicin estratgica, eficiencia organizativa por medio de la definicin
de polticas especficas de seleccin, formacin y comunicacin interna.
El abanico de funciones del rea se expande ms all de la aplicacin de la normativa y
la negociacin de condiciones laborales.

1 "4,,

noventa"
En 1991, en el 75% de las empresas europeas la funcin de personal o de RR.HH. estaba ya representada en los comits de direccin, y alcanzaba un 80% en las compaas
rnultinacionales. Este hecho significa, fundamentalmente, que la poltica de direccin de
personas, a partir de los aos noventa, se empez a disear en el mbito estratgico y
de forma alineada con la estrategia de la empresa. Hoy da, podramos llegar a generalizar sobre esta cuestin cuando hablamos de compaas multinacionales. En otro tipo de
empresas (de ndole nacional, empresas familiares, etc.), la realidad es ms dispar.
En general, la tendencia es la reubicacin de la direccin de personal en posiciones estratgicas, pero el ritmo con el que este cambio se est produciendo es bastante irregular,
lo que hace que, an hoy, convivan empresas muy vanguardistas en cuanto a la direccin y desarrollo de personas, con empresas de corte ms tradicional en las que esta funcin tiene una orientacin ms reactiva.
Algunos sectores, como el financiero, apostaron fuerte por esta evolucin y hoy van a la
cabeza en la modernizacin de sus funciones de recursos humanos. Otros, como el sector

servicios (distribucin, turismo, etc.) o las empresas ms pequeas, de tipo familiar, evolucionan de forma ms lenta en cuanto a la posicin de esta rea frente a otras reas de la
empresa y, por consiguiente, en cuanto al valor que aporta a la estrategia organizacional.
As, aunque a partir de ahora hablaremos de lo que debera ser una direccin de personas moderna, comprometida, que aporta valor al contexto empresarial actual, no debemos olvidar que estamos an dentro de ese proceso evolutivo y que no todas las empresas tienen Il apre hendido" lo que esto significa.
A parti r de los noventa, la direccin de personas incorpora la copartici pacin en la definicin de la estrategia empresarial a sus funciones tradicionales: la gestin tcnica, la
gestin administrativa y la gestin de relaciones laborales, que tambin resultan necesarias para la vida de una organizacin.

a) La gestin tcnica de las polticas de direccin de personas

La base para esta gestin est en las lneas estratgicas y de accin sealadas por la
direccin de la empresa. La interrelacin de las personas que trabajan en la direccin de
personas con los diferentes niveles y posiciones de la organizacin se hace necesaria
para lograr un compromiso de actuacin conjunta en todo momento.
La gestin tcnica implica hilar, en los aspectos ms cotidianos, las gestiones desarrolladas desde recursos humanos (por ejemplo, el diseo de un modelo de evaluacin del
desempeo) con las gestiones desarrolladas en otras reas de la organizacin (por ejemplo, la implicacin de los evaluadores y los evaluados para determinar los factores crticos que hay que evaluar).

En una gran superficie, por'

En alguna ocasin hemos comentado que las personas son el motor de las organizaciones; esta idea es literalmente cierta cuando se trata de cuestiones relacionadas con polticas y sistemas de recursos humanos.

De poco

SI r'Vf U na

accin for rnativa con

ca rece del segu I r1ll e n ton e eesa r o para q ue el i

decaiga con la nina cotidiana Habis Visto
na vez, sobre todo en la cena de
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to, quedan en meras Intenciones?
IU gar opo (tu nos

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La falta de implicacin de los usuarios de sistemas y herrarrlientas diseadas en esta

rea (cuestionarios de recogida de necesidades formativas, modelos de evaluacin de

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desempeo basados en competencias, encuestas de clima, etc) ha provocado en

muchas ocasiones el declive de alternativas que podan haber aportado mucho valor
Vi

para las organ izaciones.

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En realidad, a la direccin de personas le ocurre lo mismo que a otras reas de la organizacin: puesto que todas son partes de un sistema, al introducir un cambio, cada rea
debe pensar en el impacto que ste puede tener en el resto de la organizacin; en definitiva se trata de pensar en el cliente interno y, muchas veces, pensar con el cliente interno (o incluso " a travs" del cliente interno).

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De la misma forma que cuando se disea una herramienta inforrrrticaque

utilizar en las sucursales de un banco, se recogen las necesidtad@sdel usuario
de
esa herramienta (es decir, de las personas de la sucursal) para incorporar solUf:iones
ajustadas, cuando se disea una herramienta para la direccin de personas (por~jem1'10, un modelo de evaluacin de desempeo), se hace necesario
personas de la organizacin en el diserlo, para ajustar La herramienta la
de la
empresa y, en la implantacin, para que esas personas acten como agentes d~ cambio, de modo que faciliten el aprendizaje del resto de la organizacin.

b) La gestin administrativa de aspectos relacionados con las personas

Hay que seguir adrninistrando salarios, gestionando seguros sociales, altas y bajas laborales, entre muchas otras tareas. La gestin administrativa es una funcin que a veces
se minusvalora, incluso cuando funciona de forma eficiente, pero que puede paralizar el
funcionamiento de la empresa cuando existen carencias en su operativa.
Estamos segu ros de que el salario no es el nico factor motivador que existe para las personas, pero, tal y como enunciaba Maslow, slo en la medida en que las necesidades
bsicas estn cubiertas, aparecen otros elen1entos movilizadores de volu ntades (prestigio social, reconocimiento, desarrollo profesional, etc).

c) La gestin de las relaciones de la direccin con los representantes de los trabajadores

Como en pocas anteriores, es necesario que en alguna parte de la organizacin se desarrolle una labor de mediacin entre los intereses y necesidades de la empresa y los intereses y necesidades de los individuos que trabajan en ella.
En este sentido, la funcin de personal no ha cambiado mucho; ya desde los aos setenta exista una necesidad expresada de forma parecida. Lo que cambia en el papel desarrollado por la direccin de personas ahora es el talante con el que se lleva a cabo esta
labor de comunicacin-negociacin. Hoy en da, el proceso de comunicacin-negociacin tiende a desarrollarse desde un planteamiento de cooperacin, bajo la premisa "yo
gano, t ganas, todos ganamos".

Aunque la evolucin hacia un trabajador del conocimiento es clara y acelerada y ste

puede negociar individualmente su colaboracin con la empresa, s es importante la
representacin sindical que est al tanto, desde la visin del trabajador, de aspectos que
se quieren cuestionar a la direccin de la empresa, por lo que respecta a las personas
inmersas en sta.

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l/)

2. Objetivo, contenido

y caractersticas

de la direccin

de personas

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2.1. Objetivos de la direccin de persol1as

f-

l. Coparticipar en el diseo

y elaboracin

de las lneas estratgicas del negocio.

Aunque los retos que se recogen en cada estrategia empresarial responden a la situacin
del mercado, el modo de afrontar esos retos lo define cada organizacin y lo desarrollan las personas que forman parte de la rnisma.
La evolucin de la funcin de recursos humanos ha hecho posible que vaya adquiriendo
un mayor peso especfico a la hora de definir esa estrategia y las herramientas, polticas
o sistemas necesarios para conseguirla.
La direccin de personas tiene que convertirse en el piloto de la estrategia interna que
contar con una serie de fases (figura 3) que deber superar de forma coordinada con el
resto de las reas de la organizacin.

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Diagnstico

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5. Aplicacin
de la estrategia

4. Evaluacin de la
coherencia con los
objetivos empresariales

2. Definicin de la
estrategia empresarial

3. Informacin y
comunicacin

Fuente: J. M. Casal/a. La nuella direcccin de personas.

Figura 3- Estrategia y direccin de personas

Para conseguir los objetivos definidos, resulta necesario que las organizaciones cuenten
con personas que tengan claras cules son las reglas del juego, qu se espera de ellos y
qu pueden obtener con la consecucin de los resultados previstos.

En este mbito, juega u(' papel especialmente relevante la direccin de personas, pues
trabaja con el objetivo de conseguir la alineacin de los objetivos de la organizacin
con los objetivos del individuo, por medio de una buena seleccin, una oportuna y adecuada formacin y desarrollo de carreras, una eficiente estrategia de cornunicacin
interna, planes de incentivacin, etc.

2. Colaborar en la definicin de la estructura empresarial necesaria para conseguir los

objetivos organizacionales.
Definidos los objetivos -qu queremos conseguir- y planteada la estrategia -cmo lo
varnos a lograr-, se deben aportar los sistemas y recursos necesarios para conseguirlos.
Definir la estructura empresarial implica realizar un diseo organizativo que aporte la
dimensin suficiente (cuntas personas, en qu posiciones, con qu funciones y responsabilidades) para desarrollar la estrategia planteada.

3. Definir polticas alineadas con la estrategia empresarial que ayuden a la empresa,

desde el factor humano, a conseguir sus objetivos.
Vl

Polticas de seleccin, retr[bucin, promocin interna, desarrollo de carreras, aprendizaje y

desarrollo, entre otras, que ayuden a fidelizar a las personas en el proyecto empresa, que
impulsen a la organizacin y que aporten valor en la consecucin de los objetivos de negocio.

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4. Potenciar la funcin directiva en la organizacin apoyando a los directivos y mandos medios en su evolucin dentro de la empresa.

El papel de los directivos ha vivido una gran evolucin en los ltimos aos.

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Antiguamente, a los puestos de direccin se acceda casi de forma automtica por promocin interna como reconocimiento a la experiencia, entendida no como conjunto
de conocimientos, habilidades y actitudes, sino ms bien como "tiempo vivido en la
compaa".
Se presupona que los buenos conocedores del negocio podan resolver tambin con
xito un papel como responsables de equipo, transmitiendo su know-how y sirviendo de
ejemplo y estmulo a los jvenes que podan ver en la promocin interna una clara posibilidad de carrera profesional.
La experiencia ha ido demostrando, por ejemplo, que no siempre el mejor vendedor es
el mejor jefe de ventas, y que una promocin mal definida puede conducir a situaciones
como la de prescindir de un buen vendedor para conseguir un "mal" jefe de equipo.
Hoy en da las organizaciones tratan de aprovechar el conocimiento derivado de la experiencia en una funcin, pero, al mismo tiempo, buscan lderes capaces de comprometerse y vincular a los individuos en proyectos empresariales.
Por un lado, al directivo se le pide la capacidad tcnica derivada del conocimiento de la
organizacin y del negocio y, por otro, la capacidad para liderar personas y conducirlas
hacia la consecucin de objetivos comunes.

Es ms agradable reconocer ante un empleado que has tenido algo que ver con una
promocin que reconocerlo ante un despido, pero es mucho ms comprometido hacerlo en una situacin y en la otra ("a las duras y a las maduras").

En esta faceta, en la de lderes de personas, la direccin de personas puede y debe aportar conocimientos, herramientas, entrenar habilidades y movilizar actitudes para que
estas figuras cumplan el objetivo para el que han sido concebidas; debe actuar como
asesor y apoyo de su cliente interno.
En la direccin y desarrollo de personas el responsable de equipos debe desempear con
eficacia su funcin, de forma que proporcione al rea de recursos humanos la informa-

f......J

oo....

cin necesaria para que sta, a su vez, pueda dar respuesta a las necesidades concretas
detectadas en los equipos.
V')

I
V')

Los responsables de equipo actan como canal de comunicacin entre el individuo y

la direccin de RR.H H.; adems, asumen un papel comprometido en la toma de decisiones relacionadas con las personas con las que se trabaja todos los das.

V')

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Esta realidad permite conseguir un equilibrio entre el conocimiento que da la cercana

de la realidad cotidiana, aportada por los directivos y jefes de equipos, y la objetividad
que aporta la distancia a la hora de valorar las exigencias de futu ro para la persona y
para la empresa en general, aportada en este caso por la direccin de personas.

V')

f-

oo...

5. Administrar y controlar las actividades de ndole econmica derivadas de las obligaciones contractuales de la empresa.
Como el resto de los departamentos o reas de cualquier organizacin, la direccin de
personas gestiona un presupuesto que debe adjudicar a las diferentes funciones dentro
de su rea y es responsable de sacarle el mximo partido.
En un entorno de recursos escasos, la accin de los profesionales de la direccin de personas debe volcarse hacia la bsqueda de la rentabilidad, sin la cual todos los esfuerzos
pueden resultar baldos.

Caso Alqumicas Recordis el caso Alqumicas? Una empresa del sector qumico cambia la estructura
de sus fbricas: la antigua estructura jerrquica capataz-lnea de produccin por una estructura ms participativa, el equipo autnomo de trabajo, una estructura en la que todos los miembros del equipo tienen voz y voto para definir los objetivos, pautas de trabajo, organizacin interna, la negociacin del cuadro de vacaciones ... Creis que esta realidad de cambio afect al clima de la organizacin? Os
imaginis de qu manera?

6. Velar por la consecucin de un clima laboral favorable al desarrollo de la organizacin y de las personas que lo integran.
Tal y como comentbamos en el mdulo 1, las empresas son sistemas abiertos, vivos,
en cambio continuo. Esta realidad supone una permanente exposicin de la organizacin y de las personas a situaciones de incertidumbre que ponen en peligro el equilibrio
emocional tan necesario para la buena marcha de los negocios.
Resu Ita relativamente sencillo poner en marcha un cambio en la estructu ra de una organizacin, en los sistemas que utiliza, incluso en su tecnologa; probablemente el mayor
reto es movilizar a las personas.

Aunque vivimos en permanente cambio y, por supuesto, los cambios han existido siem
pre, cambiamos las personas al mismo ritmo que nuestro entorno? Si no es as, de qu
depende nuestra velocidad de cambio? De nuestra edad, de nuestra formacin, de

Vl

o
z

nuestra experiencia, actitud vital, personalidad?

Las personas somos como un iceberg (figura 4): tenemos una parte observable, nuestro
comportamiento, que est determinado por muchos factores que no se ven a simple vista,
factores situacionales y otros que son intrnsecos al individuo y diferentes para cada per
sona (la experiencia, la formacin, los principios y valores, las motivaciones, etc.).

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Entorno

Acccin, comportamiento

CL

Razonamientos, lo intelectual

Emociones, lo afectivo

Creencias, juicios aprendidos

Necesidades, motivaciones

Figura 4. Modelo para el anlisis del comportamiento de las personas

Esta circunstancia hace que no resulte tan sencillo movilizar voluntades, pues en cual

quier proceso de cambio, casi en cualquier circunstancia de la vida cotidiana, donde una

persona percibe una oportunidad otra puede percibir una amenaza.

Los factores personales (edad, valores, creencias) son difcilmente influenciables; sin

embargo, hay otro tipo de elementos, como la poltica de comunicacin, el grado de defi

nicin-indefinicin de las polticas que hay que cambiar o la implicacin de las personas

afectadas por los cambios en dichos procesos, entre muchos otros, que resultan claves

para conseguir el equilibrio emocional que antes comentbamos y que estn en manos

de la direccin de personas.

Es responsabilidad de la direccin de personas disear esos procesos de cambio de

forma que amortigen el impacto negativo que las nuevas realidades organizacionales
(inevitables por otro lado) puedan tener en la vida de una organizacin.

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2.2.

Contenido de la funcin de direccin de personas

Hoy da, la direccin de personas se ejerce tanto desde el departamento central de per
sonal o recursos humanos como desde cualquier unidad en la que exista un equipo con
un responsable al frente.

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Know-how Su traducCIn al castellano es "saber hacer y hace r'eferencia

de
conocimientos y hablidades que otorgan la
en el desarrollo de una determi
nada tarea.
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Esta realidad ha provocado que la implantacin y gestin de algunas de las funciones del rea
de recursos humanos hayan sido delegadas, sobre todo aquellas que estn relacionadas con
aspectos l/micro" de la gestin de personas (definicin de objetivos, la evaluacin del desem
peo, la definicin de una carrera profesional, etc.) y que, por toda lgica, se desempean de
forma ms ajustada por la persona que est ms cerca de los equipos de trabajo.
Aspectos como la seleccin, la promocin interna, la rotacin, la evaluacin de desempe
o, la incentivacin o la formacin, sobre todo en lo concerniente a la aplicacin prctica
cotidiana, estn cada vez ms en manos de los directivos que trabajan tanto con unos
objetivos de negocio como con unos objetivos vinculados al desarrollo de sus equipos.
En estas situaciones, la direccin de personas se convierte en asesora del responsable
de equipo, aportndole su know-how y las herramientas necesarias para desempear la
funcin de la manera ms homognea y equitativa posible. Al mismo tiempo, de los
directivos y mandos medios se espera que sean capaces de ilusionar y alentar a los
miembros de sus equipos para la consecucin de un ptimo clima de trabajo que reper
cuta en una mayor eficacia organizacional.
Aqu nos centraremos en las funciones que se desarrollan desde los departamentos cen
trales de recursos humanos.
Las funciones fundamentales de la direccin de personas se pueden agrupar en cuatro
grandes reas, y cada una contiene a su vez microfunciones que debe desarrollar. Al des
cribirlas siempre haremos referencia al ideal de lo que debera ser su labor; el nivel de
desarrollo de esas polticas, es decir, lo real, est en funcin, como ya comentamos ante
riormente, de las caractersticas de cada organizacin.

Todava hoy conviven empresas con un alto desarrollo en sus polticas de recursos
humanos con empresas que trabajan con un estilo ms tradicional, lo que repercute
no tanto en qu cosas se hacen, sino ms bien en cmo se hacen las cosas.

Las cuatro grandes reas de la direccin de personas son las siguientes:

Poltica y estrategia.
Gestin de personas.
Administracin de personal.
Relaciones laborales y sociales.

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2.2.1.

Poltica y estrategia
Bajo este epgrafe quedan contenidas todas aquellas tareas vinculadas con el hecho de
definir la misin, visin y valores culturales que debe potenciar la organizacin y disear
la estrategia empresarial, funciones que comparte la direccin de personas con los otros
miembros del con1it de direccin.
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CL

La estrategia, la cultura, los sistemas y las polticas de direccin y desarrollo de perso

nas son partes de un sistema que viven en permanente interrelacin, de modo que los

cambios producidos en alguna parte de dicho sistema afectan a todas las dems.

Como soporte de esta estructura, como si de los pilares de un edificio se tratasen, se

encuentran: la misin -lo que somos- y la visin de la empresa -lo que queremos lle

gar a ser-o El motor que moviliza los conceptos anteriormente expresados y los tangi

biliza son las personas (figura 5).

Poltica de direccin y
desarrollo de personas

Misin

I
Visin

Cultura

PDDp Poltica de direccin y desarrollo de personas

Figura 5. Los pilares de la organizacin

Sistemas

Vl

Si queremos que una visin empresarial, es decir, lo que queremos llegar a ser, cristalice en
una realidad tangible, necesitamos una estrategia empresarial y, por supuesto, a las personas,
con todas sus competencias (conocimientos, habilidades y actitudes), para conseguirlo.

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En este sentido, lo que la direccin de personas aporte desde su conocimiento ms pro

fundo de ese elemento del sistema resulta una pieza clave para la consecucin de los
objetivos finales que se quieren alcanzar.

Vl

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El hecho de que la direccin de personas se site en el nivel estratgico le confiere una

mayor visin del sistema a la hora de aportar su granito de arena a la definicin de la
estrategia em presarial.

Vl

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f-

No slo es importante tener claro qu queremos ser (visin), cmo conseguirlo (estra
tegia) y qu tienen que aportar las personas para hacerlo realidad (competencias). Al
mismo tiempo, se hace necesario que en la operativa del da a da existan mecanismos
que nos recuerden que tenemos una misin, una visin, y que adems los objetivos hay
que conseguirlos respetando unos principios, valores y formas de hacer (cultura), defi
nidos a priori por la propia organizacin y que probablemente sean los que marquen la
diferencia de nuestro saber hacer con respecto al de otras organizaciones.
La plani'ficacin estratgica de recursos humanos proporciona un marco para mejorar el
funcionamiento de la organizacin en lo referente a las personas ya los sistemas utilizados
para dirigir y hacer participar a las personas. Es un proceso que considera dnde est una
organizacin y dnde se dirige en el contexto de su entorno, identificando lo que la empre
sa necesita con respecto a los recursos humanos, para afrontar los futuros desafos.
Tres elementos constituyen la base para la planificacin de recursos humanos y contri
buyen al desarrollo global de la organizacin:

a) El proceso humano: valores individuales y grupales, normas, cultura, actitudes y pau

tas de interaccin.

b) La estructura: los sistemas formales de la organizacin, tales como el diseo de la

organizacin, los procesos de direccin, los flujos de informacin.

c) El conocimiento: el conocimiento individual y grupal de aspectos tcnicos, adminis

trativos y de procesos humanos.
As, la planificacin de recursos humanos es un proceso de pensamiento orientado al
futuro, que garantiza la confrontacin entre los objetivos empresariales y sociales de una
organizacin, y la estructura, conocimientos y procesos humanos de las personas que
componen la organizacin dentro del contexto del entorno operativo.

En definitiva, se trata de velar por la coherencia interna entre la filosofa empresarial, la

estrategia definida y los sistemas diseados para hacerla efectiva, y por el equilibrio entre
las diferentes partes del sistema de modo que nos conduzca al xito organizacional.

Aunque todas las reas de la empresa deberan estar implicadas en esta labor, quiz la

direccin de personas tiene un mayor peso en esta tarea por la trascendencia del ele

mento del sistema que trabaja. Adems, hay que tener en cuenta que la direccin de per

sonas est presente en su actuacin de forma transversal en toda la organizacin.

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:2

Para profundizar en el conocimiento de esta funcin, consultad:

F.J. Barranco (1993). Planificacin
de recursos humanos. Del rnarketng Interno
a la planificacin. ~J1adrid: Pirmide.

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Gestin de personas

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Bajo el epgrafe gestin de personas quedan contenidas todas aquellas funciones relacio
nadas con la vida de un individuo en la organizacin desde que se incorpora al negocio
hasta que, sea cual sea la razn, se desvincula del proyecto empresa.
Como funciones asociadas encontramos:

Captacin y seleccin.
Formacin yentrenarniento.
Evaluacin del potencial y desarrollo de carreras profesionales.
Evaluacin del desempeo.
Planificacin de plantillas frente a planificacin de recursos humanos.
Sistemas de remuneracin y compensacin.
Comunicacin interna.

1) Captacin y seleccin

Implica dotar a la organizacin de las personas adecuadas, en cantidad, aptitud yacti

tud, para las funciones y actividades requeridas, en el momento oportuno y con un cri

terio de rentabilidad econrnica y eficiencia organizacionat.

En cuanto a su filosofa, la seleccin de personas ha evolucionado del concepto persona

puesto al concepto polivalencia funcional. Conceptualmente, el"puesto para toda la vida"

ha desaparecido o tiende a desaparecer y se busca ms la empleabilidad del individuo.

En los aos setenta, la fuente de reclutamiento de una caja de ahorros que qUisiera abrir

una o fi cna e n un puebIo leja no a su ca sa m l t rz erdel cura del puebIo o eI alea Id e, que

definlan, a su tllodo, quines de los honrados del pueblo podan entrar a trabajar en la Ins

titucion Hoy en dia esta referencia seria un poco escasa para In8uir en una contratacin

Este hecho implica fundamentalmente que, cuando se inicia un proceso de recluta

miento y bsqueda de candidatos, se dibuja, como antao, un perfil ideal. Sin embargo,

antes se buscaba que ese perfil se adaptase a un puesto (conju nto de tareas), mientras

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que hoy da se busca la adaptacin a reas funcionales que, en el presente, pueden lle
var asociadas determinadas tareas pero que en un futuro podran llevar otras.
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En los procesos de reclutamiento y seleccin se busca una visin integral del individuo
en cuanto a sus conocimientos, habilidades y actitudes, que perm ita considerar a corto
y medio plazo la trayectoria profesional de cada uno.

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En cuanto a los sistemas de seleccin, el cambio fundamental viene dado por las fuen
tes de reclutamiento utilizadas, de la seleccin interna casi exclusiva en los aos seten

ta, a la ampliacin de las fuentes utilizadas, tanto internas como externas.

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1-

Muchas empresas basaban la fuerza de sus procesos de seleccin en la confianza que

les transmita que los recin incorporados fuesen personas referenciadas y, de algn
modo, conocidas de la casa; as, la incorporacin de tos, sobrinos, hermanos, hijos, etc.
de los ya rniembros de la plantilla era algo habitual, sin entrar muchas veces en l/el deta
lle" de si sus conocimientos, habilidades y actitudes los convertan en los candidatos
ms adecuados para los puestos que haba que cubrir.
Hoy, los criterios de seleccin van ms all de la confianza que da lo conocido y la fun
cin de seleccin se ha profesionalizado; se ha sofisticado en cuanto a herramientas y
proced imientas uti Iizados.
1nfluye en esta evolucin la aparicin de las nuevas tecnologas (1 nternet, los portales de
empleo, etc), que suponen un cambio cualitativo a la hora de utilizar fuentes de reclu
tamiento y de enfocar los procesos de seleccin.

Tambin el nivel de preparacin de los candidatos a procesos selectivos, es decir, la pro

fesionalizacin del candidato, hace necesaria una profesionalizacin mayor de los
seleccionadores para discriminar mejor entre los candidatos ms adecuados para una
funcin y los candidatos ms preparados para abordar un proceso de seleccin.
La preparacin del l/buscador de empleo" ha condicionado tambin la aparicin de
metodologas de seleccin ms sofisticadas (assessment centres, pruebas situacionales)
que permitan objetivar en mayor medida las decisiones de los seleccionadores.
Otra de las grandes diferencias de la seleccin actual con respecto a lo desarrollado en
otras pocas est relacionada con el proceso de incorporacin de los candidatos a las
organizaciones.
Antes, la seleccin terminaba en la decisin de incorporar al candidato y la firma del con
trato laboral. En la actualidad existe una mayor preocupacin por la calidad en los pro
cesos de seleccin emprendidos, lo que atae al trato ofrecido al candidato durante el
proceso selectivo (aportando informacin, favoreciendo el clima, cuidando el detalle,
etc.) y, por supuesto, al trato ofrecido en su incorporacin a la empresa, apoyado con
herramientas como las guas de acogida o con recursos como la figura de un tutor que
acompae al recin incorporado en el proceso de ubicacin en el nuevo proyecto.

Cada vez es ms habitual que en las propias universidades, los COI E o cualquier aso
ciacin de estudiantes, colegios profesionales, etc. preparen a los estudiantes para abor
dar con eficacia los procesos selectivos: entrenarniento en el cumplimiento de cuestio
narios y test psicotcnicos, elaboracin de cu(ncu/um IJltae, entrevista de seleccin, etc.

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2
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Requisitos que debe cumplir una poltica de seleccin de personal:

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Claridad. Es mejor que est definida formal

comprensible.

y explcitamente

de manera que resulte

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Afinidad y uniformidad con la poltica, la concepcin

empresa.

y los

objetivos generales de la

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Coherencia con la poltica social

y con

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la legislacin laboral vigente.

el.

Flexibilidad. Debe admitir las correcciones

cular, adaptndose a cada nivel.

Debe ser conocida por todos los interesados

de corrlunicacin internos de la empresa.

y matices

concretos para cada caso parti

y transmitida

por los adecuados medios

2) Formacin y entrenamiento
Significa proveer a la organ izacin de los conocirrlientos, habilidades
sarios en cada momento.

y actitudes

nece

El sistema de formacin tiene como fin el continuo desarrollo tcnico y humano de las
personas de la organizacin, de modo que incrementen su rendimiento, su satisfac
cin y su desarrofto profesional.

La formacin, durante muchos aos fue entendida como un coste que la empresa deba
asurrlir pensando en el propio beneficio que el entrenamiento podra reportarle en el
corto plazo, por lo que respecta a la eficacia productiva.
Se orientaba fundamentalmente a la capacitacin tcnica de los componentes de la orga
nizacin e ignoraba el desarrollo de habilidades y la movilizacin de actitudes. En
muchos casos, el seguimiento que se daba a las acciones formativas era deficitario, cir
cunstancia que repercuta en su eficacia, sobre todo a medio y largo plazo.
En la actualidad se empieza a asumir que la formacin no es slo una va para potenciar
la productividad inmediata (sobre todo cuando desarrolla la pericia tcnica), sino que
tambin, si est bien diseada y se orienta a necesidades de la organizacin y del indivi
duo (conocirrlientos, habilidades y actitudes), puede convertirse en herramienta de fide

lizacin que aporte valor y contribuya a la eficiencia organizativa en el corto, el medio y

el largo plazo.
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Para conocer ms las claves de la funcin de la formacin en la empresa os recomen

damos la lectura de' R. Buckley; J Caple (1991). La formacIn Teora y prctIca Madrid'
Daz de Santos

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Entender la formacin como una inversin implica que acciones formativas puntuales
se entienden como parte de un engranaje mayor, de un itinerario formativo que respon
de, a su vez, a necesidades organizativas alineadas con la estrategia empresarial, de
forma que las acciones emprendidas no aparezcan como hechos aislados que acontecen
y despus se pierden en el devenir de cada da, sino que conllevan un seguimiento de los
responsables de equipos.
SI tus necesidades son para un ao, siembra grano.
Si son para diez a110s, planta rboles.
Si son para cien aos, forma hombres.
ProlJerblo chIno

El diseo del proceso formativo responde a las claves de cualquier diseo estratgico; se
representara sinpticamente de la siguiente manera (figura 6):

Recogida de
necesidades
formativas
l.

5. Apl cacin
de la estrategia

4. Eval uacin de
los resultados del
entrenamiento

Figura 6. Diseo del proceso formativo

2. Planificacin de
acciones formativas

3- Implantacin
de la formacin

Para conseguir que la formacin resulte cada vez ms una inversin, resulta necesaria
la implicacin de los responsables de equipo, desde el mismo momento en que se
l)

sondea sobre las necesidades de formacin que hay que cubrir, en el momento del
diseo de las acciones rormativas y una vez finalizadas stas, para disear las meJores
alternativas de seguimiento.

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l)

l)

Otro de los cambios ms acusados en la filosofa que est en la base de los procesos for
mativos se relaciona con la evolucin experimentada desde un enroque muy endogmi
co hacia planteamientos ms abiertos.

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Durante muchos aos se ha recurrido al conocimiento acumulado dentro de una orga

nizacin como fuente generadora y transmisora del saber hacer. Hoy las organizaciones
comienzan a aceptar que el conocimiento viene de fuera, no como fuente exclusiva, sino
complementaria de la interna; es una oportunidad y no una amenaza, de manera que los
planes formativos se nutren de las aportaciones de formadores internos y externos que

a menudo deben actuar de forma coordinada para conseguir el objetivo previsto. Asi

mismo, se busca la comparacin con las mejores prcticas de los dems (benchmarking)

como herramienta de aprendizaje organizacional.

Cada da ms se pretende que la formacin sea una opcin para todos al tiempo que res
ponda a necesidades particulares (del rea, del individuo, etc.), es decir, formacin orien
tada a todas las personas pero diferencial y personalizada.
De la misma manera, se persigue que la formacin permita cubrir carencias o responder
a necesidades no slo del corto plazo de la organizacin y del individuo, sino con miras
al futuro personal y organizacional.
En el mbito de la formacin, cobra una especial relevancia la influencia de las nuevas
tecnologas en el diseo de las acciones formativas. Las nuevas tecnologas han deter
mi nado la aparicin de nuevos sistemas de aprendizaje (au las virtuales, rormacin a d is
tancia, etc.) basados en la autorresponsabilidad y el compromiso de cada individuo con
su propio desarrollo.
La evolucin hacia la enseanza en Internet se ha producido a ritmos muy direrentes,
seg n qu empresas y sectores. Hace un ao, muchas empresas an u nciaron inversiones
millonarias en aulas virtuales para sus empleados y otros proyectos de e-Iearning, pero
la evolucin no ha sido tan rpida como se esperaba.
Por un lado, exige un cambio cultural que, tal y como vimos en el mdulo 2, es difcil
de gestionar; aparecen resistencias relacionadas con la propia metodologa de ense
anza y otras vinculadas con el hecho de que cada da ms se les pide a los emplea
dos que se formen fuera de su horario laboral. Por otro lado, el llamado e-Iearning
exige u na infraestructu ra tecnolgica de la que muchas com pa as a n no disponen y
lo que est claro es que el e-Iearning no significa pasar del papel al ordenador. Es
mucho ms que eso.

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3) Evaluacin del potencial y desarrollo de carreras profesionales

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El desarrollo de carreras es el sistema por el que las personas de la orglnizacln defi~

nen los pasos de su carrera profesional dentro de la mpresa.
Lleva explreita e implrcita la estimacin de las aptitudes~actitudes de las pen><9nas con
vistas a sU desarrollo dentro de la organizacin.

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Los sistemas de eval uacin y desarrollo del potencial pretenden contri bui r a la fidel i
zacin de los talentos, identificndolos y proporcionndoles carreras profesionales
interesantes, retadoras y, sobre todo, capaces de vincular al individuo con la organi
zacin.

f-

Tratan de integrar los objetivos de la persona y los de la organizacin facilitando la impli

cacin de los afectados en el diseo de su propio desarrollo futuro y proporcionando
oportunidades para todos.
Sinpticamente, el proceso de diseo de un plan de desarrollo de carreras se podra
representar de la siguiente manera (figura 7):

l.

Deteccin de las personas con potencial

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2.

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Definicin de la situacin final a la que se quiere llevar

a la persona (director oficina, director rea, etc.)

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3. Recogida de informacin de las funciones a

desempear y planificacin estratgica

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4. Identificacin de criterios para el desarrollo

y la evol ucin

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5. Programa de actividades a dos o tres aos

6_._1n_fo_r_m_e_d_e_l_p_,a_n_de_c_ar_re_r_a_s

7. Repeticin del proceso a los dos aos

Figura 7. Desarrollo de carreras

Los UPD. En algunas entidades financieras son conocidos los llamados U PD, universi

tarios con potencial directivo. Son recin titulados que desde su integracin en la empre

sa desarrollan una labor de itinerancia, para conocer las diferentes funciones y reas de

la organizacin y poder desarrollar as una visin global que les perrrlita ocupar un pues

to directivo a medio plazo.

4) Evaluacin del desempeo

L.a

evaluaci~rfdel

las

desefiflpeo impli.ca valorar el impacto que tienen las

desde su puesto o desde sus capacidades, en

organizacin.

rrxll""li'Ylnl.r'iI''''l.n.l::lC'

l/)

La direccin de recursos humanos es la responsable de disear el sistema de evaluacin

y las herramientas necesarias para su ejecucin, buscando por un lado la equidad y, por
otro, el desarrollo de las personas implicadas en el uso del sistema.

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Los primeros sistemas de evaluacin del desempeo se basaban fundamentalmente en

la observacin de resultados y tenan el objetivo fundamental de llevar un control sobre
el rendimiento de las personas en sus puestos.

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Tambin era una realidad que mientras los puestos comerciales, de servicios de atencin

al cliente, etc. eran fcilmente convertibles en estndares que perrnitieran la medicin,

se pensaba poco en que esa misma realidad fuese extrapolable a otros mbitos de la
empresa, por ejemplo, administracin, finanzas, etc.

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--.J

oo...

Hoy, las organizaciones consideran, en primer lugar, que laevaluaciQ.n del desempeo
es y debe ser extensible a todas las reas de la orga:l"1izacin, es decir, se debet'J.medir
proyecto
cual
las contribuciones de todas las personas que int
sea el trabajo que desempee.
En segundo lugar, no es suficiente con saber qu
no los resultados, es decir, el corto plazo, sino
all e indagar en cmo lo hace, para conocer si
c;n como se esperaba de ella y si a medio o
el devenir del negocio.

Hoy, con la evaluacin de desempeo no slo se busca la compensacin equitativa, es

decir, reconocer a cada uno en funcin del valor que aporta a la organizacin; adems,
se busca el desarrollo del individuo, dndole oportunidades para mejorar y crecer dentro
de su misma funcin o en funciones diferentes. Para ello se valora no slo el rendimiento
o los resultados, sino tambin la aptitud y la actitud.
La evaluacin del desempeo puede actuar como punto de partida y referencia clave
para la puesta en marcha de otras iniciativas de recursos humanos como la promocin
y el desarrollo, la identificacin del potencial, la puesta en marcha de acciones formati
vas, etc. (figura 8); en definitiva, puede ser una buena plataforma sobre la que argu
mentar algunas tomas de decisiones sobre las personas que anteriormente obedecan a
criterios ms subjetivos.
Si un vendedor cuyo objetivo era incrementar el negocio en su rea de influencia un 3%
lo consegua, se consideraba en su evaluacin de desempeo que estaba a la altura de
lo que se esperaba de l. Si era capaz de incrementar las ventas en un 5%, su desempe
o era valorado ms positivamente. En definitiva, la evaluacin del rendimiento estaba
ligada nica y exclusivamente a un factor fcilmente objetivable.

Retribucin
variable

Promocin y
desarrollo

Identificacin
del potencial

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Comunicacin

Evaluacin del
desempeo

Formacin

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Validacin de
la seleccin

Clima laboral

Mejora de la
actuacin

Figura 8. Evaluacin del desempeo: interacciones y visin de futuro

Para profesionalizar la funcin de evaluacin y, en general, toda la funcin de recursos

humanos, muchas empresas van incorporando a su operativa los sistemas de compe
tencias que proporcionan un dibujo de las caractersticas personales que cada empresa
quiere fomentar en sus colaboradores y que conforman lo que se denomina el estilo
organizacional.

Los modelos de competencias representan un estilo de actuacin caracterstico para

cada organizacin y para cada funcin dentro de la misma; esto significa que una com
petencia con una misma denominacin, por ejemplo, liderazgo para obtener resultados,
puede especificarse en comportamientos diferentes segl.Jn sea la funcin a la que se
refiera (una funcin comercial, una funcin directiva, etc.).
Los modelos de competencias recogen conjuntos de comportamientos que estn deter
minados por una combinacin de saber (conocimientos), querer (actitudes) y poder
(habilidades), lo que facilita, a la hora de evaluar el desempeo, la definicin de planes
de actuacin para mejorar el rendimiento (figura 9).

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Conocimientos que
necesitan para maniflest;ar
un comportamiento

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Saber

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Competencias
Querer

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Actitudes y vafores que

movilizan a la accin

Figura 9. Elementos que configuran una competencia

Por ejemplo, una empresa cementera define la competencia Hdesarrollo

~ems"
como la evaluacin profesional del desempeo y potencial de los colaboradores, dedi
cndoles tiempo y recursos para su desarrollo personal y profesional.

El desarrollo de personas implica crear un entorno positivo en el que las personas reciban
Informacin sobre su gestin y se les ofrezca apoyo y asesoramiento para mejorar sus tareas.
Para conocer ms sobre sistemas de competencias, sus aplicaciones y su relacin con la
gestin integrada de recursos humanos, recomendamos consultar: A. Mitrani; M.M. Dal
ziel; l. Surez de Puga (1992). Las competencias: c/alJe para una gestin Integrada de los
recursos humanos. Bilbao: Deusto.

Una persona con esta competencia ~ebera manifestar r("'\lmr~t":tr'"'t.'::).Jnnl~ntl'\'C

ciar las fortalezas y debilidades de los miembros d~J equipo,
sible y brindarles asesoramiento, brindar a losernpleados
necesarias para su desarrollo.
Apreciar las fortalezas y debilidades se relaci()na

dimiento actual del colaborador con e!

de desarrollo se relaciona on
des de desarroHo que
se relaciona con el deseo y la
(querer).
rtoco""r11"'\

rtlC"r"'IAC"lrllr\""

A la hora de la evaluacin de desempeo los modelos de competencias aportan una

informacin muy valiosa sobre todo para definir lneas de actuacin. La estrategia de

intervencin variar segn el lugar en que se encuentre localizada la ineficiencia.

VI

o
z

Las primeras experiencias de evaluacin de desempeo ponan de manifiesto dificulta

des relacionadas con esta labor (efecto halo, tendencia central, etc.) que se agravaban
porque cada evaluador haca uso de su criterio personal para evaluar lo que desen1bo
caba en grandes desigualdades.

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No es lo mismo definir una intervencin para que la persona.

- adquiera unos conocimientos: en este caso, la formacin podra ser una buena
opcin;
- pa ra que des arrolle unas habi Iidades: en este caso qu iz la prctica tutorizada pod ra
ser una aIter na t iva mejo r, o
- para que mov Iice su actitud: en este caso habra que pensar en otro ti po de interven
cin dependiendo de las caractersticas de la persona en cuestin, su situacin en la
em presa, su problemtica particular, etc.

Los sistemas de competencias nacen en parte para mitigar estas dificultades. Al concre

tarse en comportamientos observables, proporcionan un punto de referencia comn

para toda la organizacin, al margen de valores y creencias personales, lo que confiere

objetividad al proceso evaluativo.

Desde hace unos aos, y quiz correspondiendo con el hecho de que las organizaciones

se han ido conformando de forma ms compleja y ms virtual, aparecen algunos mode

los de evaluacin en los que intervienen no slo el jefe y el colaborador, sino tambin

otros colegas y personas que dependen del evaluado, incluso en algunos casos el clien

te. Se habla de:

Evaluacin 180, en la que intervienen el jefe y la persona o personas que dependen

del evaluado.
Evaluacin 360, en la que intervienen el jefe, colegas del rnismo nivel jerrquico y per
sonas que dependen del evaluado.
Evaluacin 450, en la que intervienen los anteriormente mencionados y, adems, el
cliente.

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Son modelos que hay que trabajar con mucha sensibilidad, pero que permiten al evaluado tener informacin de retorno ms completa sobre su actuacin, lo que le permitir trabajar con su propio desarrollo.

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Se comienzan a aplicar en algunas organizaciones aunque de una forma limitada, generalmente, en los primeros niveles de las mismas.

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5) Planificacin de plantillas frente a plani'ficacin de recursos humanos

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la planificacin de plantillas significa proporcionar a la orga.nizaci6n unae~~ructura lo

suficientemente ajustada (en tamao y caractersticas) como para hacer frente a los
retos que plantee su entorno.

oo....
Podemos decir que la evolucin de la funcin ha contribuido a que hoy, en lugar de p la_
nificar plantillas", se planifiquen recursos humanos. La diferencia fundamental est relacionada con el punto de mira de esa planificacin, antes ms orientada hacia el corto
plazo de la organizacin, hoy ms volcada tanto en sus aspectos cuantitativos como en
los cualitativos, en el medio y largo plazo de la organizacin.
II

Esta evolucin implica, necesariamente, que a la reflexin cu ntas personas y con qu

competencias" se incorpora la perspectiva de visin y estrategia, es decir, qu queremos conseguir, dnde queremos llegar y cmo lo vamos a hacer.
II

La planificacin de recu rsos humanos parte de un anlisis de las fu nciones y competencias actuales de la organ izacin. Considerando las variables visin y estrategia, define las
funciones y competencias futuras y, a partir de ah, incorpora al proceso otras polticas
de recursos humanos que puedan resultar indicadas para evolucionar hacia la plantilla
deseada (formacin, seleccin, planes de carrera).
Cuando hacemos alusin a los recursos humanos de una empresa, haCetTlOS refr renca
al potencial humano de una organizacin, tanto en sus aspectos cuantitativos (orno
cualitativos. La expresin recursos humanos incluye factores muy variados que a~)arcan
desde el nmero de personas que componen la plantilla de una empresa hasta los diferentes historiales y trayectorias, la formacin y la calificacin profesional, las capacidades, las cualidades, actitudes y motivaciones dp! trabajador; en definitiva, lo que denominamos competencias.
Los responsables de la planificacin de recursos humanos de una empresa estudian
todas estas variables para prever su evolucin y necesidades futuras. Y lo hacen en todos
los niveles que componen la estructura de la organizacin -por ejemplo, en el nivel directivo, de mandos medios o de operarios- porque todos los integrantes de la empresa
ejercen su influencia a la hora de responder a las demandas que llegan del exterior (el

mercado), del interior (la rentabilidad de la empresa) y a las propias expectativas y necesidades del personal.
l/)

La vida de la empresa y de las personas que la integran est en continua evolucin, de

ah que la planificacin de los recursos humanos se pueda considerar como una actividad dinmica. El propio desarrollo de las personas, que suman su esfuerzo a los medios
de que dispone la empresa para cumplir sus objetivos, produce cambios en la estructura laboral primaria asignando vacantes -rotacin de puestos, promociones, jubilaciones,
bajas por enfermedad, excedencias y similares- y cubriendo nuevas necesidades de plantilla por creacin de puestos de trabajo que antes no existan o por reestructu racin de
los puestos que exigen una especializacin distinta.

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Por otra parte, la rnisma empresa, en su evolucin, puede crear nuevos departamentos
que no tenan razn de ser en el pasado, pero que se consideran necesarios para el
futuro.
Todos estos cambios tienen que estar previamente planificados para no verse sorprendidos ni desbordados por las consecuencias de una falta de planificacin.
En los procesos de planificacin de recursos humanos, las competencias pueden actuar
como elemento aglutinador, ya que ofrecen la oportunidad de definir criterios corrlunes
con los que trabajar desde diferentes perspectivas y polticas (formacin, seleccin, evaluacin del potencial, etc.).
El proceso de planificacin de recursos humanos podra representarse grficamente de
la siguiente manera (figura la):

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Objetivos estratgicos
empresariales

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Planes estratgicos
empresariales

2:
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Fuente: S. Pereda (1994). Planificacin Estratgica de Recursos Humanos. Madrid: Cepade.

Figura

10.

El proceso de planificacin de recursos humanos

La planificacin de recursos humanos toma como punto de partida los objetivos y pIanes estratgicos empresariales y, a partir de ah, trabaja, dentro de la propia funcin, con
las claves de cualquier proceso estratgico. Plantea unos objetivos alineados con la
estrategia empresarial (cuntas personas, con qu competencias), analiza el estado de
la organizacin con respecto a los objetivos planteados (tenemos a esas personas? tienen esas competencias?) y elabora una estrategia que le permita conseguir los objetivos
planteados.

El anlisis y diagnstico actual de los recursos humanos en la empresa requiere un estudio de la estructura u organigrama actual de las reas de la empresa, lineal y funcionalmente; un anlisis de cada una de las funciones desempeadas, y un inventario de las
personas que componen la plantilla: informacin sobre su incorporp.cin, datos personales, trayectoria, calificacin profesional y la valoracin del desempeo de sus funciones y de su potencial de futuro.

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Para profundizar en las claves de la planificacin estratgica de recursos humanos, consultad: S. Pereda (1994).

Planificacin estratgica de recursos humanos.

Madrid: Cepade.

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En funcin de los objetivos generales de la empresa y de las posibilidades que tiene la

misma, se pueden formular objetivos, en principio genricos, que despus se concretarn en planes funcionales y programas de actuacin:
Incrementar la plantilla en cantidad y/o mejorar su calidad, en cuyo caso habr que realizar u na previsin de necesidades de recu rsos humanos, de su estructura e integracin y desarrollo en la empresa.
Mantener y/o desarrollar los recursos humanos existentes, determinando si su actual
estructuracin es satisfactoria o no, y si la puesta en marcha de planes de desarrollo
(formacin, comunicacin, retribucin o similares) conseguir optimizarlos.
Reducir la plantilla y programar el proceso, algo nunca fcil por las implicaciones legales, econmicas, sociales y humanas que conlleva.
Dichos objetivos se formularn con mayor o menor concrecin y mayor o menor exactitud en funcin de su plazo de ejecucin, ms corto o ms largo.
En funcin de los objetivos marcados y las previsiones hechas, se concretarn una serie
de acciones programadas a lo largo de los plazos previstos, tales como:
Nuevas polticas y planes de reclutamiento y seleccin.
Adopcin o mejora de los sistemas de seleccin, tcnicas o asesoramientos.
Diseo e implantacin de sistemas de acogida e integracin.
Planes de carrera, promociones, rotaciones u otros.
Planes de formacin, perfeccionamiento, reciclaje y similares.
Acciones de este tipo sern desarrolladas y evaluadas de forma permanente para proceder, en caso de resultar necesario, a la elaboracin de planes alternativos.
En la previsin de necesidades de recursos humanos o de su evolucin, hay que considerar una serie de determinantes:

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a) Determinantes de reduccin de plantilla. Obedecern normalmente a causas internas o a factores externos que obligan a regulaciones o reconversiones en plazos determinados:

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Bajas planificadas: jubilaciones y bajas temporales -maternidad, permisos, vacaciones- que son fcilmente controlables.

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Bajas voluntarias: tambin calificadas como evitables -ceses, despidos, excedencias,

absentismo, etc.-, pues la empresa puede incidir o controlar en alguna medida su
nivel mediante acciones de motivacin e integracin.

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oO-.

Bajas involuntarias: en las que slo cabe realizar un clculo probabilstico de su incidencia -accidente, muerte, enfermedad, invalidez y otras-o

b) Determinantes de crecimiento que incrementarn la plantilla a lo largo del plazo previsto:

Reacciones de la empresa ante su entorno, el mercado, la situacin econmica y social
que conllevan nuevas inversiones; adquisicin de tecnologa y maquinaria que exija la
incorporacin de nuevos recursos humanos.

Nuevos objetivos productivos o comerciales, nuevas lneas de producto, diversificacin

y otros, vinculados o no con anteriores acciones.

Su cuantificacin exige determinar la implicacin que requieren dichos cambios en cuanto a tiempo de trabajo, nLlmero de personas necesarias, cualificacin de esas personas,
etc.

c) Determinantes cualitativos que producen cambios y redistribuciones en la plantilla y,

por tanto, en el nmero de efectivos de cada nivel de la empresa, lo que puede llegar
a incidir en su aumento o reduccin:
Promociones.
Rotacin-traslados.
Planes de formacin.
Sistemas de organizacin.

Niveles de productividad.

d) Determinantes coyunturales, externos a la empresa, que pueden afectar cualitativamente a sus recursos humanos:

 Legislacin laboral.
Situacin del mercado de trabajo.

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Cambios sociopolticos.

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6) Sistemas de remuneracin

y compensacin

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Las organizaciones deben dotarse de sistemas de compensacin que busquen la equidad interna (en comparacin con los profesionales de la organizacin) y la equidad
externa (el equilibrio de compensaciones en comparacin con las mismas funciones
en organizaciones del mismo sector).

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Antiguamente los sistemas de compensacin obedecan a frmulas cerradas, elaboradas
con parmetros especficos para cada organizacin y que permitan poca flexibilidad; factores como la categora profesional, la antigedad en el puesto, la productividad (en
algunos casos), las horas extraordinarias (en otros) y las condiciones fsicas de los puestos (toxicidad, peligrosidad, etc.) eran criterios fundamentales a la hora de definir la
compensacin de las personas.
Hoy da los sistemas de remu neracin buscan fu ndamental mente el criterio de flexibilidad, de forma que permita a la organizacin ofrecer un trato diferencial y ser
una fuente de ilusin al reconocer el valor que cada individuo aporta al proyecto
empresa.
En estos modelos remunerativos, la evaluacin del desempeo juega un papel muy
importante, pues de l depende, en gran medida, el reconocimiento de las diferencias y,
por tanto, la llamada retribucin variable.
Hoy da los sistemas de retribucin se disean en funcin de un elemento clave: el papel
que cada persona desempea en la organizacin, en qu hace cada persona. Para ello
existen los llamados sistemas de valoracin de puestos, que permiten otorgar, como su
propio nombre indica, un valor a cada una de las funciones desempeadas en la organizacin y asociar a este valor una retribucin.
Por otro lado, los sistemas de incentivos distribuyen beneficios en funcin de elementos
como:
La evaluacin del desempeo: en algunas organizaciones, el factor "cmo lo hace la
persona" se mide nica y exclusivamente por la consecucin de resultados. En otras
se empiezan a incorporar los modelos de competencias como elemento complementario de los resultados en la evaluacin del desempeo. Es decir, se incentiva en funcin del grado de consecucin de resultados, as como en funcin del grado de desarrollo de las competencias.

 En ocasiones tambin los incentivos estn relacionados con la marcha general de la

compaa.
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7) Comunicacin interna

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Esta funcin implica mejorar los canales eje camunicacin interna veJando
rencia entre los mensajes elaboradas y lanzados y la actuacin percibida.

por la cohe-

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Como ya avanzbamos en el mdulo 1, vivimos en la era de la informacin, de modo que

la dificultad hoy no est relacionada con el hecho de conseguir informacin, que hay
mucha por todas partes, sino con la posibilidad de discriminar cul es la informacin
realmente valiosa.
Desarrollar una buena poltica de comunicacin interna significa entender y fomentar la
comunicacin como fuente de desarrollo e integracin, como un modo de conseguir la
irrlplicacin de las personas, de fomentar la refiexin y la comprensin compartida para
actuar, permitiendo un feedback continuo y apoyndose en las facilidades que proporcionan las nuevas tecnologas.

2.2.3. Administracin de personal

La funcin de administracin rene todas aquellas obligaciones contractuales de la
empresa (altas, bajas, seguros sociales, nminas, etc.). Tradicionalmente, la funcin de
personal ten a, en todas las actividades de ndole adm inistrativo, el mayor peso de su
labor.
Los departamentos de personal gestionaban los denorrlinados costes de personal (nminas, seguros sociales, etc.) y otros servicios sociales que actuaban como complemento
l/en especie" a la retribucin que reciban las personas, como economatos, viviendas,
guarderas, coches de empresa, agrupaciones cu Iturales, recreativas y deportivas, fiestas
de empresa, etc. (a veces contenidos en el epgrafe de l/Relaciones sociales").
En la actualidad, las cuestiones de tipo administrativo siguen existiendo y, como ya
comentbamos anteriormente, aunque no se le da mucha importancia a esta funcin,
las organizaciones se resienten mucho si no se realiza de una forma eficiente.
Los servicios sociales, tan de moda en otras pocas, tienden a desaparecer. An hay
empresas, como Telefnica o Iberia, que cuentan con atractivos beneficios sociales para
sus colaboradores, pero cada vez son menos las empresas que apuestan por este tipo
de reconocimiento y fuente de vinculacin y apoyan la puesta en marcha de planes de
retribucin variable basados en la filosofa de apoyar la diferenciacin, aunque manteniendo la equidad interna. Es decir, fidelizar por medio del reconocimiento individual al
valor que cada uno aporta a la organizacin.

Antiguamente, los llamados departamentos de personal eran bsicamente administracin y, adems, desempeaban l/otras funciones", entre las que estaban los procesos de
seleccin, formacin, etc. A medida que la funcin de personal fue evolucionando y asumi una posicin relevante en la definicin de la estrategia empresarial, la parte destinada a otras funciones fue creciendo y asumiendo una envergadura lo bastante grande
como para justificar que ambas actividades, administracin y desarrollo de la organizacin, estuviesen desligadas.

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Hoyes habitual encontrar organizaciones en las que la direccin de recursos humanos

o direccin de personas est compuesta, al menos, por dos grandes reas: administracin de personal y desarrollo de la organizacin (figura 11).

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RECURSOS HUMANOS:
Poltica y estrategia

Administracin de personal:
Nminas
Segu ros sociales
Contrataciones
Servicios sociales
Impuestos

Figura

11.

Estructuracin de la funcin de recursos humanos

2.2.4. Relaciones laborales y sociales

Bajo este epgrafe podran ir representadas todas aquellas actividades relacionadas con
la prevencin de riesgos laborales (ergonoma, estudios de accidentabilidad, control de

oo....

VI

riesgos en el trabajo, etc.), servicios mdicos, beneficios sociales (economatos, planes

de pensiones, ayuda escolar, etc.), y todas aquellas situaciones que requieran la relacin
con los sindicatos.

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La direccin de personas trabaja para disear sistemas de relaciones laborales y sociales

que busquen la equidad interna, que traten a los colaboradores como a clientes internos
y fomenten el contrato psicolgico.

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3. Los clientes de la nueva direccin de personas

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La direccin de personas, para responder a un entorno en continuo cambio (como vimos

en el mdulo 1 y 2) en el que los procesos de aprendizaje son continuos, debe focalizar
su actuacin en dos direcciones:
Por un lado, hacia los aspectos macro de las organizaciones, buscando la alineacin
de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la organizacin.
Por otro lado, hacia los aspectos micro de las organizaciones, pero no por ello menos
importantes: las necesidades del equipo directivo, del equipo de mandos intermedios
y, por extensin, de todo el personal de la empresa.

La tradicional funcin de persona,1, como parte de su propia evolucin,

que
adquirir una dimensin global (la aplicacin de estrategias macro) al misrrlot,iempo
que dar respuesta a lo pequeo, loindividu,al, la necesidad de cada persona (la
del detalle).
Es necesario saber resolver los problemas
al mismo tiempo, saber prever
y planificar las innovaciones, adaptaciones ysolLlciones del maana,.

Qu se puede esperar de un departamento de recursos humanos maduro, comprometido con la organizacin y alineado con su estrategia?

a) Que acte como asesor-participante en el diseo estratgico y organizativo. Siempre resultar ms ajustada cualquier poltica que se defina en RR.HH. si las personas
encargadas de definirla tarnbin tienen un papel vinculado con la definicin de la
estrategia em presarial.
b) Qu a(:tJe como gestor del cambio de la cultura organizativa. Definiendo y diseando la esu<"1tegia de cambio (el aspecto ms macro de su labor) e implantando dichos
procesos (desde una posicin de asesor de los ejecutores de dichos cambios, que es
el aspecto ms micro de su labor).

c} Que potencie el desarrollo de la organizacin por medio de la definicin de polticas

de seleccin, formacin, planificacin de carreras, promocin interna, etc. que aporten valor a la organizacin al permitir e impulsar el desarrollo de sus personas.

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J.M Gasalla (2000). La nuel)a dIreccIn de personas. Marco paradjIco del talento dlrectl1)0. Madrid. PirtTlide.

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d} Que acte como moderador, trabajando para proporcionar equilibrio a las organizaciones por medio del ajuste permanente entre las necesidades de la organizacin y las
del individuo.

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e} Que delegue parte de su contenido a los ejecutivos que dirigen equipos y que ahora
tienen que asumir ese papel de direccin de personas. Debe apoyarles con herramientas, polticas y todos los recursos a su alcance en ese nuevo papel.

La trascendencia de la direccin de personas dentro de cada organizacin est condicionada fundamentalmente:

-

Por su ubicacin dentro de la estructura dela organizacin (a ello nos referamos

cuando hablbamos del nivel estratgico o del nivel tctico en las organizaciones).

Por la capacidad, eficacia y eficiencia de las personas que trabajan en ella.

Por su iniciativa a la hora de liderar procesos de cambio.

El foco de las personas que desarrollan su actividad en esta rea debe ser el de transformar una funcin con una carga eminentemente administrativa en una funcin que aada
valor, orientada a sus clientes y focalizada en el resultado.

De'finir objetivos de mejora. Siempre resultar ms sencillo para un responsable de

equipo definir un objetivo de mejora para un empleado que para un tcnico de RR.HH.,
que puede no conocer a fondo la tarea que desempea.

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RESUMEN
(J)

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1. Evolucin de la funcin de direccin

y desarrollo

de personas

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Aos 50-60

Siglo XXI

Aftos 70

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Desarrollo de

salarios
y cdigos de

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~as personas /

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Oontenido

Aplicacin
normativa

Negociacin
condiciones
de trabajo

Formacin
y comunicacin

Desarrollo y
potenciacin
de competencias

2. reas de la direccin

y desarrollo

de personas

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Administracin de personas

Administracin nminas,
seguros sociales
Tramitacin altas y bajas

Beneficios sociales ...

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Relaciones laborales

Desarrollo de la organ izacin

y sociales

Formacin y desarrollo

Negociacin colectiva de la

Seleccin de personas

empresa con los sindicatos

Planificacin de recursos humanos

Evaluacin de desempeo
Evaluacin del potencial
Cornunicacin interna ...

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN
1. La racionalizacin del trabajo concibe a la persona como un ser dependiente, caren-

VI

te de iniciativa y dispuesto a adherirse a las iniciativas y propuestas de las personas

que piensan y deciden. V o F
Uno de los principales errores que cometi la teora mecanicista fue considerar que
las soluciones diseadas para una situacin organizacional son extrapolables al
resto de las situaciones que se puedan producir en la vida de una organizacin, olvidando la diferenciacin y la fiexibilidad. V o F
Los experimentos Hawthorne demostraron que las organizaciones necesitan la
especializacin como estrategia para conseguir una mejor relacin tiempo-cantidad
y calidad del trabajo realizado. V o F
A partir de los experimentos Hawthorne, la direccin de personal adopt un papel
ms social, con una preocupacin y ocupacin mayores para conseguir un buen
clima de trabajo que favoreciera las relaciones humanas, con lo que se contribuy a
potenciar la eficiencia en la tarea. V o F
Hoy da, la direccin de personas se ejerce, a nivel macro de diseo de la estrategia
y definicin de polticas asociadas y a nivel rnicro de la aplicacin de sistemas y
herramientas, desde cualquier unidad en la que exista un equipo con un responsable al frente. V o F
Para conseguir los objetivos definidos por una organizacin no es necesario que las
personas que forman parte de ella los conozcan; slo deben conocer qu pueden llegar a conseguir con la consecucin de los objetivos previstos en su unidad de trabajo. V o F
Cuando se disea una herramienta de recursos humanos es suficiente con conocer
la necesidad que se pretende cubrir para conseguir el xito en la implantacin de la
misma. V o F
Podrais definir cules son las reas contenidas en la direccin y desarrollo de personas?
La cercana con las personas de sus equipos en la actividad cotidiana justifica el
hecho de que los directivos asuman el papel de Itminidirectores" de recursos humanos, lo cotidiano permite obtener informacin valiosa relacionada con los resultados
-qu ha conseguido- y con las capacidades de cada individuo -cmo lo ha conseguido- que despus pueden servir como plataforma para definir necesidades formativas, promociones internas incentivos, planes de carrera, etc. V o F
La trascendencia del papel desempeado por la direccin y desarrollo de personas
de las empresas est condicionado por dos elementos clave:
- su ubicacin dentro de la estructura em presarial,
- la profesionalidad con la que las personas que tienen su funcin en esta rea
desarrollan su labor. V o F

2.

3-

4.

5.

6.

7.

8.
9.

10.

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Verdadero.

2.

Verdadero.

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3. Falso.
Los experimentos Hawthorne demostraron que el rendimiento en el trabajo puede estar
condicionado positiva o negativamente por factores sociales dependientes de cada
situacin, lo que confiri una gran importancia a las relaciones humanas dentro del
contexto laboral.
4. Verdadero.
5. Falso.
La actividad macro de la direccin y desarrollo de personas se ejerce desde los
departamentos centrales de recu rsos humanos, y la aplicacin de poi ticas y
herramientas (actividad micro), desde cualquier unidad en la que exista un equipo con
un responsable al frente.
6. Falso.
El xito de las organizaciones se consigue por medio de la movilizacin de las personas,
que son las que ponen la energa y el trabajo necesario para conseguir los objetivos.
Cuando la persona est involucrada en el conocimiento del objetivo final y entiende cul
es la estrategia que hay que seguir para conseguirlo, se implica mejor en la tarea que
debe realizar porque visualiza la realidad de su responsabilidad dentro de un contexto
ms amplio, el de la organizacin.

7. Falso.
Una herramienta tiene xito cuando se utiliza. Para conseguir que las personas usen las
herramientas es necesario implicarlas, sobre todo en su diseo, de modo que se recojan de
primera mano las necesidades reales que hay que cubrir y se les d respuesta. Tambin resulta
interesante implicar a personas de la organizacin l/usuarias" de las herramientas en el proceso
de implantacin, ya que actan como agentes de cambio y prescriben el uso de las
herramientas, lo que garantiza su supervivencia en el medio y largo plazo.
8. Las reas contenidas en la direccin y desarrollo de personas son:
- Poltica y estrategia
- Gestin de personas
- Administracin de personas
- Relaciones laborales y sociales
Estas reas a su vez contienen subreas que permiten desarrollar los aspectos ms
especficos de la funcin.
9. Verdadero.
10.

Verdadero.

GLOSARIO
Capital estructural. Conocimiento explicitado y sistematizado, propiedad de la empresa:
los sistemas de informacin, los manuales de procedimiento, los manuales de estilo,
etc.
Capital humano. Parte del capital intelectual que se refiere al conocimiento til para la
empresa de que disponen las personas que trabajan en ella, as como su capacidad
para regenerarlo. Se denomina a veces capital alquilado, al perderlo la empresa si el
profesional abandona la organizacin.
Capital intelectual. En trminos econmicos, es la diferencia entre el valor contable de
una empresa y su valor de cotizacin entre inversores o accionistas. Refleja el potencial de la empresa para continuar generando valor en el futuro.
Capital relacional. Valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones con clientes, aliados, proveedores, competidores, etc.
Conocimiento. Informacin valorada; informacin aplicada a la solucin de problemas.
Dato. Elemento de conocimiento que carece de significado por s mismo, o que est
fuera de su contexto.
Gestin del conocimiento. Conjunto de esfuerzos realizados dentro de una organizacin
para captar, organizar, difundir y compartir los conocimientos entre todas las personas que forman parte de la misma.
Incertidumbre. Diferencia existente entre la informacin necesaria y la informacin disponible en todo proceso de decisin. Situacin en la que se conocen los resultados
posibles a los que llegar, pero se desconocen las probabilidades de que se materialicen cada uno de ellos.
Informacin. Dato o conjunto de datos, elaborado y situado en un contexto, de forma
que tiene un significado para alguien en un momento o lugar determinados.
Sistema de informacin de recursos humanos. Sistema para solicitar y mantener los
datos que describen las actividades del departamento de recursos humanos, para
transformar los datos en informacin y despus comunicarla a los usuarios.
Subsistemas de entrada de informacin de recursos humanos. Elementos del sistema
de informacin de recursos humanos que se alimentan de los datos que proporcionan tanto fuentes internas de la misma organizacin como fuentes externas. Incluyen
los sistemas de informacin contable, el subsistema de investigacin de recursos
humanos, el subsistema de inteligencia de recursos humanos.
Subsistemas de salida de informacin de recursos humanos. Elementos del sistema de
informacin de recursos humanos que se alimentan de la informacin proporcionada
por la base de datos y que a su vez genera informacin que una vez elaborada -es
decir, transformada en conocimiento- permite a los usuarios la toma de decisiones.
Incluyen los subsistemas de planificacin de las personas que se necesitarn en la
empresa, reclutamiento, gestin de personas, compensacin, prestaciones e informes al entorno.

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BIBLIOGRAFA
Vl

Z
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Bibliografia bsica
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Vl

Vl

n::::
:J
U

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Baird, L.S. (1992). Managing Human Resources. Homewood, Illinois: Bussiness One
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Barranco, F.J. (1993). Planificacin estratgica de recursos humanos. Del marketing interno a la planificacin. Madrid: Pirmide.
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Los sistemas de
informacin de los
recursos humanos
JOS

M.

GASALLA DAPENA

PI LAR PATO JI M N EZ DE CASTRO

PABLO BURGU DE LA CRUZ

1.

Introd uccin

Objetivos

Los sistemas de informacin, una herramienta

sistmica para la gestin de personas

1.1.

1.2.

Actividades primarias en un departamento

de recursos humanos

El sistema de informacin de recursos humanos (SI RH)

1.2.1. La evolucin de los SI RH

1-3.

Un modelo de sistema de informacin de recursos humanos

1.4.

Subsistemas de entrada

8
9
10

1.4.1. El sistema de informacin contable

10

1.4.2. El subsistema de investigacin de recursos humanos

10

1.4.3- El subsistema de inteligencia de recursos humanos

11

1.4.4. La base de datos del SI RH

12

1.5.

Subsistemas de salida

13

1.5.1. Subsistema de planificacin de las personas

que se necesitarn en la empresa

13

1.5. 2 . Subsistema de reclutamiento

13

1.5-3. Subsistema de gestin de personas

13

1.5.4. Subsistema de compensacin

14

1.5.5. Subsistema de prestaciones

15

1.5.6. Subsistema de informacin.al entorno

15

2.

V)

16

2.1.

Dato, informacin y conocimiento

16

2.2.

La gestin del conocimiento

17

2-3.

Las tecnologas de la informacin en la gestin

I
VI

Los sistemas de informacin y la gestin del

conocimiento: una aproximacin al capital intelectual

2.4.

del conocirniento

19

El capital intelectual

20

Ll)

O::::
~

O::::

2.4.1. Por qu medir el capital intelectual

2.5.

21

Un modelo para la medicin del capital intelectual:

el Proyecto Intelect.

22

2.5.1. Caractersticas del modelo

22

LLI

2.5.2. Estructura del modelo

23

V)

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Solucionario

27
28
29

Glosario

Bibliografa

32

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V)

Resumen
Ejercicios de autoevaluacin

INTRODUCCiN
l/Si tan slo supiramos lo que sabemos ... ", es lo que suspiran hoy muchos directivos de
las ms importantes empresas. En un entorno como el actual, donde los tradicionales
recursos competitivos ya no te perrniten diferenciarte de la competencia como en el
pasado, las organ izaciones necesitan estructurar sus estrategias en torno a otras variables, mucho ms intangibles, y tal vez por ello mucho ms difcilmente gestionables.

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La informacin y el conocimiento copan hoy el protagonismo de los discursos de los

ms en1inentes y prestigiosos gurs del management. Las organizaciones crecen y crecen, y en muchos casos se convierten en burocracias administrativas en las que se solapan o incluso duplican muchas informaciones valiosas para la toma de decisiones. Paradjicamente, la informacin es uno de los activos ms valiosos, as como una potente
l/bomba de relojera" en el seno de las empresas.

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La generacin de sinergias fruto de un adecuado tratamiento de la informacin es notable: permite a las personas de la organizacin "remar" en la misma direccin, a partir de
la disposicin de unos datos que, convenientemente tratados, ayudan al profesional a
tomar decisiones en pos de sus objetivos.

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La tecnologa inforn1tica se ha convertido en un poderoso apoyo para la obtencin, filtrado y tratamiento de la informacin en la empresa. En el mbito de la gestin de recursos humanos, poderosos sistemas de bases de datos permiten realizar un seguimiento
exhaustivo del desempeo profesional desde que una persona se incorpora a una ernpresa hasta que la abandona. Sin embargo, lo verdaderamente importante ha sido la integracin de polticas de diferentes mbitos del mundo de la organizacin que han perrnitido las tecnologas de la informacin. La poltica de seleccin, la retributiva, el plan de
carrera, la evaluacin del desempeo, la formacin a medida de las necesidades, etc.
Todas estas polticas y otras han podido integrarse en un mismo sistema de management, gracias al desarrollo de los sistemas de informacin. De ello hablaremos en la primera parte de este cuarto mdulo.
De Pablos, C.; Izquierdo, V. y otros (2001).

Direccin y gestin de los sistemas de infor-

macin. Madrid: ES/C.

Sin embargo, ms all de la informacin, el mundo actual es el mundo del conocimiento. Para Carmen de Pablos, la nueva era del conocimiento en la que estamos inmersos
presenta las siguientes caractersticas:
Internacionalizacin de las empresas.
Globalizacin de los mercados.
Aparicin de nuevos competidores.
Desarrollo de nuevas formas organizativas.

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VI

Disminucin de los ciclos de vida de productos y procesos.

Implantacin de nuevos modelos de negocio.
Mayor complejidad de los problemas empresariales.

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Necesidad de disminuir los tiempos de desarrollo de nuevos productos.

Elevada velocidad en la que se producen los cambios en el entorno empresarial.

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VI

Creciente sofisticacin de la demanda.

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Mejora en la atencin al cliente que propicia un cambio en la orientacin de la gestin

em presarial, que se enfoca hacia el servicio en lugar de hacia el producto.
Necesidad de dominar las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones.

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LL

Irnportancia del conocimiento como recurso clave de la actividad econrnica.

Para dar respuesta a estos escenarios, las empresas estn iniciando nuevas prcticas
muy novedosas, por lo que sugieren que se trata de saber hasta qu punto, al margen
de lo que una empresa vale en un momento determinado, su potencial es mayor o
menor fruto de lo que sabe, es decir, de los conocimientos de sus profesionales, de su
capacidad para innovar, de sus patentes, de sus relaciones, etc.

JJ

La extraordinaria diferencia existente entre el valor burstil de ciertas empresas y su valor

contable ha puesto a los directivos tras la pista de los llamados intangibles, aquellas
variables que, sin explicar con claridad el presente de la empresa, permiten predecir su
futuro. Hablamos del capital intelectual.

OBJETIVOS
Los objetivos de este captulo son los siguientes:

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l.

Conocer cmo apoyan los sistemas de informacin de recursos humanos (SI RH) las
actividades que se realizan desde esta rea de la empresa.

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2.

Descubrir la evolucin seguida en el tiempo por los SI RH, desde su inicio como herramienta para la difusin de informacin pblica y jurdica hasta los modernos sistemas
de medicin del conocimiento organizacional.

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3. APrec iar eI pote ncial del os SIR H co mo he rra mienta s para Ia est ruct ura ci n de poi ti cas y procesos de recursos humanos y para la toma de decisiones desde la gerencia.

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4. Descubrir la aplicacin de los sistemas de informacin en la medicin del capital intelectual de las empresas, aqul que no figura en el balance de las compaas pero que
es muy valorado por los clientes e inversores.

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l. Los sistemas de informacin, una herramienta sistmica

para la gestin de personas

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1.1. Actividades primarias en un departamento de recursos humanos

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Como ya pudimos comprobar en el mdulo 3, la funcin de recursos humanos en las

empresas ha evolucionado mucho en los ltimos treinta aos; de ser un rea de la
empresa con funciones meramente administrativas ha pasado a convertirse en muchos
casos en un rea estratgica de la organizacin.

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En general, la cadena de valor sobre la que se basan las actividades de este departamento se resume en el gr.fico siguiente:

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Desvinculacin

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Figura l. Cadena de valor en la funcin de recursos humanos.

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Este proceso lleva asociada una serie de acciones, y no todas son administradas directamente desde recursos humanos, sino tambin por los gerentes de las diferentes reas
de la em presa:

1) En los momentos de reclutamiento y seleccin de profesionales, se desarrollan, entre

otras actividades, el sondeo de viveros" de profesionales candidatos, la obtencin de
currculos, la realizacin de diferentes tipos de pruebas para testar el grado de adecuacin de las personas a puestos que se desean cubrir y la integracin del profesional en la organizacin.

2) La capacitacin incluye actividades de formacin y entrenarniento del profesional,

diseadas a partir de un proceso de seguimiento y evaluacin previo de su desempeo y de sus reas de mejora, y tambin teniendo en cuenta la orientacin estratgica
de la empresa.
3) Dicho proceso de seguimiento es tambin vital para definir acciones de desarrollo,
que estn orientadas al cambio y a la potenciacin de los conocimientos, habilidades
y actitudes del profesional.
4) El mismo proceso de seguimiento y evaluacin, incorporando otras variables de anlisis, define otro tipo de actividades administradas desde el departamento de recursos
humanos (que no siempre toma la decisin), que son las de promocin.
5) Finalmente, tambin desde este departamento se coordinan las tareas de desvinculacin del profesional, ya sea por jubilacin o por cambio de alternativa profesional.

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6) Tambin desde recursos humanos se desarrollan operaciones de tipo puramente

administrativo, y que tienen lugar durante toda la cadena de valor antes expuesta: son
los aspectos relativos a los contratos de los profesionales, las relaciones laborales, la
gestin de las nminas, la gestin de los planes de pensiones, etc. La empresa opta
por externalizar algunas de estas actividades para reducir el coste.

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U na primera aproxi macin a estas actividades ya nos hace pensar en el tipo de informacin relevante que maneja el departamento de recursos humanos y hasta qu punto
puede aportar valor una herramienta sistmica para la gestin de la informacin, que
pueda ayudar a tomar decisiones que afectan a las diferentes polticas de direccin y
desarrollo de personas, as como al "da a da" de la adrninistracin del rnbito de los
recursos humanos.

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1.2. El sistema de informacin de recursos humanos (SIRH)

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Toda empresa debera contar con un sistema para recabar y mantener los datos que describen las actividades del departamento de RR.H H. para transformar los datos en informacin y luego comunicar la informacin a los usuarios. Este sistema ha recibido el
nombre de sistema de informacin de recursos humanos (SI RH).

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V1

Aunque es fcil pensar en el SI RH como un sistema que se estructura a partir de una herramienta informtica, esta idea es engaosa por dos razones. Primera, un ntJmero relativamente grande de SI RH no estn basados en la informtica y, segunda, el trrnino de SI RH
tambin incluye a las personas que trabajan con el ordenador. En general, en una organizacin mediana-grande, el departamento de RR.HH. cuenta con una seccin de SIRH encargada de manejar el sistema conceptual de datos e informacin sobre recursos humanos.

1.2.1. La evolucin de los SIRH

Hasta hace poco, la direccin de las ernpresas no prestaba tanta atencin a los datos relativos al campo de los recursos humanos como a los datos que describen aspectos econrnicos, financieros o logsticos del negocio. El estmulo para elevar la categora de los
datos del mbito de los recursos humanos se gest en Estados Unidos al amparo de leyes
o iniciativas del Gobierno federal (aos sesenta y setenta). En esta poca se comenz a
obligar a las empresas a proporcionar estadsticas que indicaban el grado en que sus prcticas relacionadas con la preocupacin por la satisfaccin de sus profesionales cumplan
con las leyes. Las empresas pronto aprendieron que no podan producir a tempo los
informes requeridos sin la ayuda de sistemas de informacin rpidos y fiables.
As, la alta direccin comenz a asignar recursos adicionales al desarrollo de sistemas
de informacin de recursos humanos. Los nuevos sistemas fueron creados por especialistas en informacin del rea de servicios de informacin, quienes colaboraban con los
usuarios de los servicios del departamento de RR. H H. En un principio, todo estaba centralizado en las grandes cornputadoras ubicadas en el rea de servicios de informacin
de la em presa.

Cuando aparecieron en la escena los ordenadores personales (PC), stos comenzaron a

instalarse en los departamentos de RR.H H. Algunos se usaron de manera independiente; otros se conectaron en red para formar redes de rea local (LAN), y algunos ms se
conectaron en red con las instalaciones informticas centrales de la compaa.

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1.3. Un modelo de sistema de informacin de recursos humanos

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Una caracterstica del

51 RH que lo distingue de otros sistemas de informacin funcional

es la an1plia variedad de aplicaciones que puede ejecutar. Vemos reflejada tal variedad en
el siguiente grfico:

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Subsistema de

Subsistemas

planificacin de las

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necesitarn en la

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recursos
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Subsistema de

internas

Subsistema
de prestaciones

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~

informes al
entorno

Figura 2. Un modelo de sistema de informacin de recursos humanos.

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Como vemos en la figura, el modelo incorpora dos tipos de subsistemas de informacin:

VI

1) Los subsistemas de entrada, que se alimentan de los datos que proporcionan fuentes internas de la propia organizacin, o bien fuentes externas.

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I

2) Los subsistemas de salida, que se alimentan de la informacin proporcionada por la

base de datos, y que a su vez genera informacin que permite a los usuarios la toma
de decisiones una vez elaborada, es decir, transformada en conocimiento.

Sabas que en un estudio desarrollado a comienzos de los noventa en Estados Unidos,

el 94,3% de las empresas consultadas manifest disponer de una base de datos infortl1atizada para la gestin de la informacin de recursos humanos?
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1.4. Subsistemas de entrada

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1.4.1. El sistema de informacin contable

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Los datos que el sistema de informacin contable maneja son una combinacin de datos
de personas y de contabilidad.

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Los datos de personas son relativamente permanentes y no son de naturaleza financiera. El departamento de RR.HH. crea estos datos de personas en el momento de la contratacin de un nuevo profesional y se n1antienen actualizados durante el tiempo que
ste trabaja en la empresa. Se mantienen datos similares para profesionales retirados.
Datos de personas. Por ejemplo, nmero de en1pleados, sexo, fechas de nacimiento,
estudios, estado civil, nrnero de hijos, etc.

Los elementos de datos de contabilidad son primordialmente financieros y tienden a ser

ms dinrrlicos que los anteriores.
Datos de contabilidad. Por ejemplo, tarifa/hora del profesional, salario mensual, ingresos brutos anuales, retribucin fija, variable, etc.

El sistema de informacin contable proporciona al SI RH los datos de contabilidad para

que la base de datos contenga una imagen completa del capital humano de la organizacin, tanto financiera como no financiera.

1.4.2. El subsistema de investigacin de recursos humanos

Este subsistema rene datos mediante proyectos de investigacin especiales. Ejemplos
de tales investigaciones son los estudios de sucesin, los anlisis y evaluacin de puestos de trabajo y los estudios de clima.

Los estudios de sucesin tienen como fin identificar a las personas de la compaa que
son candidatas para puestos que quedan vacantes. Se pueden realizar de manera espordica o continua, si bien est ms extendida la primera prctica. Los estudios de sucesin, como la mayora de las investigaciones que se coordinan desde el departamento
de recursos humanos, involucran a una gran cantidad de profesionales de la organizacin, principalmente a mandos medios y directivos de segundo nivel.

V)

2:
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I
V)

Los anlisis y evaluaciones de puestos de trabajo estudian las diferentes funciones que
constituyen cada puesto de las distintas reas de la empresa, con el fin de definir su
alcance e identificar los conocimientos y habilidades que se requieren para poder desempear de forma eficiente dichas funciones. Este hecho proporciona una informacin muy
valiosa fundamentalmente en esa etapa de la cadena de valor que hemos definido como
de reclutamiento y seleccin.

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Los estudios de clima son un seguimiento peridico del nivel de satisfaccin de los profesionales con la empresa. Con una periodicidad anual o bianual, un estudio de clima
bien realizado permite identificar, entre otros aspectos, el grado de alineamiento de las
personas con la estrategia de la empresa, la satisfaccin con las diferentes polticas que
se estn llevando a cabo, la motivacin de los profesionales y el estado de nimo de los
diferentes equipos de trabajo.

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2:
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V)

En cada uno de estos ejemplos existe una necesidad de informacin especfica que no
se puede generar de manera autnoma a partir de la base de datos del SI RH, por lo que
se realiza un estudio especial para recabar los datos, que se incorporarn a la citada base
de datos, que los transformar en informacin.

1.4.3. El subsistema de inteligencia de recursos humanos

El subsistema de inteligencia de recursos humanos obtiene del entorno de la empresa
datos relevantes para el departamento de recursos hu manos. Los elementos del entorno que proporcionan estos datos incluyen al Gobierno, los proveedores, los sindicatos,
la comunidad global, la comunidad financiera y los propios competidores.

Inteligencia del Gobierno. El Gobierno proporciona datos e informacin que ayudan a

la empresa a cumplir con las distintas leyes relativas al empleo.
Inteligencia de proveedores. Los proveedores pueden ser empresas, como compaas
de seguros, que proporcionan prestaciones de los profesionales, as como centros de
colocacin universitarios y agencias de empleo, que sirven como fuentes de nuevos
empleados. Estos proveedores proporcionan datos e informacin que permiten a la
empresa desempear sus funciones de reclutamiento y contratacin.
Inteligencia de sindicatos. Los sindicatos proporcionan datos e informacin que sirven para administrar los contratos laborales entre los profesionales y la empresa.

2:

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Inteligencia de la comunidad global. La comunidad global proporciona informacin

que describe recursos locales como viviendas, educacin y recreacin. Esta informacin se usa durante el reclutamiento de profesionales a una escala local, nacional o
internacional, y du rante la integracin de las personas que en la actualidad forman
parte de la organizacin en sus comunidades locales.

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Inteligencia de la comunidad financiera. La comunidad financiera suministra informacin y

datos econmicos que se usan en la plani'Acacin de plantillas, por ejemplo, en el crecimiento previsto del sector, rentabilidades medias de las empresas que compiten en un sector, etc.

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Inteligencia de los competidores. En cierto tipo de sectores en los que se requieren

conocimientos y habilidades muy especializados, como el tecnolgico, existe un fiujo
muy frecuente de personas de una empresa a otra. Algunas empresas consideran a
sus competidores fuentes excelentes de nuevos empleados, y por ello reLlnen informacin acerca de las prcticas laborales de sus competidores y quiz incluso informacin
sobre los individuos que podran llegar a reclutarse.

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Gran parte del resultado de esta inteligencia del entorno se rel.Jne por medio de sistemas
informales, como informacin propagada de boca en boca, pero un volumen cada vez
mayor est siendo proporcionado por sistemas formales, casi todos informatizados. En
la actualidad, Internet se ha convertido en una im portantsima fuente de obtencin de
informacin til para recursos humanos.

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1.4.4. La base de datos del SIRH

La creciente complejidad de las cuestiones relacionadas con la direccin de personas ha
hecho casi indispensable la gestin informatizada de la informacin. Para la base de
datos del SIRH existen varias alternativas en trrninos de contenido, ubicacin, manejo
e introduccin de datos.
La base de datos puede contener informacin no slo de los profesionales de la empresa, sino tambin de organizaciones e individuos del entorno de la organizacin. La variedad de la informacin puede ser muy grande, y fruto de ello la complejidad de la base de
datos puede ser enorme tambin.
En la actualidad hay empresas como SAP o META 4 que han desarrollado software especfico para incorporarlo a los SIRH de las empresas. En todo caso, las grandes corporaciones optan en la mayora de las ocasiones por contratar a un proveedor que disea una
base de datos a medida de la organizacin, y que frecuentemente se encarga incluso del
mantenirniento de la base de datos.
Normalmente, la base de datos se encuentra ubicada en el ordenador central de la
empresa, aunque tarnbin es frecuente que exista una base de datos exclusiva del departamento de recursos humanos, o incluso que cada unidad operativa disponga de la suya
propia. En la actualidad, muchas organizaciones optan por externalizar la gestin de los
sistemas de informacin en empresas expertas en este mbito.

1.5. Subsistemas de salida

1.5.1. Subsistema de planificacin de las personas que se necesitarn en la empresa
Esta planificacin implica todas aquellas actividades que permiten a la gerencia identificar las necesidades futuras de la empresa por lo que respecta a las personas, tanto desde
el punto de vista cuantitativo como cualitativo. Son, por ejemplo, la elaboracin de organigramas, el pronstico de salarios, el anlisis y evaluacin de puestos, la planificacin
estratgica.

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1.5.2. Subsistema de reclutamiento

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Fundamentalmente utilizado por el rea de seleccin, ofrece toda la informacin sobre

candidatos para dar respuesta a posibles vacantes.

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Existen dos aplicaciones relacionadas con este subsistema:

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1) El rastreo de demandantes de empleo: con esta aplicacin, la empresa identifica,

recibe y gestiona informacin sobre candidatos a incorporarse a la organizacin. Por
lo tanto, existe una labor pasiva de recepcin de informacin (fundamentalmente
currculos) y una labor activa de gestin de la informacin (seleccin de los mejores
candidatos que se incorporan al proceso de seleccin constituido por una serie de
pruebas que aportan nueva informacin que se incorpora al perfil del candidato).

2) La bsqueda interna: esta aplicacin est bastante menos desarrollada que la anterior. Proporciona informacin sobre personas de la propia organizacin que son candidatos a cubrir una vacante. En las empresas que disponen de esta aplicacin,
dichos candidatos presentan sus credenciales para cubrir esa vacante y se incorporan
a algo parecido a un proceso de seleccin, pero con caractersticas diferentes de la
seleccin externa. Lo cierto es que esta aplicacin est poco extendida por ser poca la
informacin objetiva que se utiliza cuando una empresa desea que la vacante sea
cubierta por personas que ya estaban en la empresa.

ste es el mayor subsistema en trminos del nl.Jmero de aplicaciones relacionadas con

el mismo. La informacin que se proporciona desde este subsistema podra facilitar el
diseo de prcticamente cualquier poltica de direccin de personas. Sin embargo, no es
en absoluto el ms implantado en las empresas.
Veamos alguna de las aplicaciones relacionadas con l:

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1) La evaluacin del desempeo: esta

VI

aplicacin reLlne las valoraciones sobre el desempeo y los resultados de cada profesional. Ofrece informacin muy valiosa, fundamentalmente para el diseo futuro de planes de formacin y desarrollo de la empresa. Del mismo modo, puede ofrecer informacin interesante sobre el nivel de
capacitacin del profesional, algo que proporciona pistas sobre la evolucin de su
plan de carrera y su potencial directivo.

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2) Rotacin interna: esta aplicacin permite tomar decisiones que optimicen la adecuacin persona-puesto, ya sea por necesidades de la organizacin o por necesidades del
propio individuo. Permite corregir ineficiencias e insatisfacciones que, en algunos
casos, son fcilmente subsanables (vase ejemplo).

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3) Evaluacin del plan de formacin: permite obtener informacin sobre numerosas

variables que determinan la calidad de la formacin: satisfaccin de los participantes,
evolucin del aprendizaje, mejora de los desempeos fruto de la formacin recibida,
valoracin de los proveedores, etc. Casi todas las organizaciones realizan evaluaciones de las acciones forn1ativas que desarrollan, pero slo en torno a la mitad realizan
una valoracin exhaustiva y basan sus decisiones futuras en la informacin obtenida
de los propios participantes en las acciones formativas.

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VI

4) Clima laboral: esta aplicacin, que suele basarse en un estudio previo de carcter
peridico, ofrece informacin relevante para la toma de decisiones estratgicas en el
mbito de los recursos humanos. Un anlisis por colectivos del nivel de satisfaccin
de los profesionales puede ofrecer datos muy significativos que expliquen diferencias
de rendim iento interdepartamentales, desmotivacin, conflictos internos, etc.

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En un programa formativo de una conocida entidad financiera, coincidieron dos directores de sucursal: uno viva a 500 metros de la oficina donde trabajaba el otro, que a su
vez viva en el mismo edificio donde su compaero ejerca sus funciones de director. La
distancia entre sus residencias y sus lugares de trabajo era de ms de 50 kilmetros.
Nadie en la organizacin conoca esta coincidencia. Por supuesto, esta extraa situacin
se subsan de inmediato.

1.5.4. Subsistema de compensacin

A menudo relacionado con el anterior, pero cada vez ms independiente por estar relacionado con una poltica especfica, el subsistema de compensacin es uno de los que
ms xito ha tenido dentro de todos los que componen el SI RH.
Tal vez una razn por la que estas aplicaciones son tan populares es porque son fciles
de implementar: la gestin de las nminas, de los incentivos, de los aumentos por categoras, disponen de multitud de softwares en el mercado que dan respuesta a las necesidades (ns especficas.
El reto de este subsistema es no perder de vista su vnculo con el resto de los subsistemas, ya que ello significara la prdida de coherencia del modelo global. Precisamente

este hecho es todava relativamente frecuente, y est relacionado con una evidencia fcilmente demostrable: la poltica de compensacin en las empresas, al estar tan relacionada con la poltica de gastos, suele manejar variables que van mucho ms all de las polticas de direccin de personas, y dichas variables son independientes del SI RH.

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1.5.5. Subsistema de prestaciones

V)

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Las aplicaciones de este subsistema generalmente son muy complejas y difciles de operativizar. Tiene poco futuro con la creciente externalizacin de los planes de pensiones
por parte de las empresas, que empieza a convertirse en una prctica habitual.

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Los planes de contribuciones y prestaciones permiten al profesional gestionar sus ingresos actuales con la vista puesta en la etapa poslaboral, pero las necesidades y especificidades personales son tan variables que el coste para la empresa es muy elevado.

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Aun as, los avances que se han ido produciendo con los aos en este subsistema son
una buena muestra de cmo han evolucionado los SI RH Y hasta qu punto han generado valor para una mejor gestin desde el departamento de recursos humanos.

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1.5.6. Subsistema de informacin al entorno

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Ahora de carcter marginal, este subsistema fue el origen de los SIRH. Tiene como
misin la elaboracin de datos para preparar informes de carcter institucional acerca de
las polticas y prcticas laborales de la empresa. Es, por lo tanto, un subsistema que fundamentalmente proporciona informacin de carcter pblico, dirigida a los organismos
gubernamentales, a los sindicatos, a la opinin pblica en general, etc.
El modelo que hemos desarrollado en este apartado y que Raymond McLeod explica con
detalle pone fundamentalmente de manifiesto que las tecnologas de la informacin y los
sistemas de informacin (en concreto el SI RH) no pueden mantenerse al margen del
carcter sistmico de la organizacin empresarial. La interrelacin entre las diferentes
reas, funciones y actividades obliga a una gran coordinacin interempresa que garantice la eficiencia, y desde luego los sistemas de informacin se tienen que convertir en una
herramienta perfecta para ello.
Sin embargo, no olvidemos nunca que las ms modernas tecnologas y los ms complejos sistemas de informacin deben estar al servicio del profesional y al servicio, sobre
todo, de la toma de decisiones. Por tanto, si pierden de vista el carcter holstico de la
organizacin y la perspectiva sistmica con la que hay que analizarla, seguramente el
conocirniento que proporcionen no slo no sea positivo, sino que tal vez pueda llevar a
engao a los usuarios de dichos sistemas y tecnologas.
Lectura recomendada:
Raymond McLeod (2000).

Sistemas de Informacin gerencial.

Pearson Educacin.

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V)

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y la gestin del conocimiento:

una aproximacin al capital intelectual

2. Los sistemas de informacin

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Uno de los principales problemas, crnico adems, con el que los departamentos de

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recursos humanos de las empresas han tenido que lidiar es la difcil asociacin de las

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actividades que se realizan desde dicho departan1ento y el proceso de generacin de

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valor de la empresa. Por difeentes motivos, la funcin de recursos humanos es percibi-

c:r:.

da an por muchos como "de apoyo", y siguen existiendo muchos directores de

=:J
U

RR.H H.

que no se sientan en el comit estratgico de la empresa. En etapas de crisis, la prime-

c:r:.

ra rea de la empresa que sufre recortes es la de recu rsos humanos.

l/)

--.J

La dificultad de establecer medidores que establezcan el valor real de lo aportado desde

,o

el departamento de recursos humanos a los resultados de la organizacin es segura-

mente uno de los motivos principales del mencionado descrdito crnico de la funcin.

c:r:.

Sin embargo, en algn momento no determinado, y paradjicamente en el mbito finan-

1.L

ciero-contable de la empresa, hubo personas que se dieron cuenta de las enorn1es dife-

o
Z

rencias existentes a menudo entre el valor real de la empresa (datos de balance) y el valor

en bolsa. Entonces descubrieron que, segu ramente, existan aspectos intangibles que, si

l/)

bien difcilmente pod an tener u na valoracin econmica en sentido estricto, los inver-

sores s valoraban de manera importante.

1l/)
l/)
l/)

"Casualmente", cuando se investig sobre estos intangibles, se descubri la gran impor-

--.J

tancia que tenan aspectos como la capacidad de innovacin del equipo directivo o las

formas de relacionarse de la empresa con el entorno. Fue entonces cuando empezaron

a utilizarse expresiones como capital intelectual o gestin del conocimiento.
Los avances en tecnologas de la informacin y en los sistemas de informacin ofrecen
una oportunidad excelente para tangibilizar el valor que ofrecen las funciones de recursos humanos al mbito global de la organizacin.

Lectura recomendada:
C. Q'Oel!; J. Grayson; N Essa.ides (2001). Si tan slo

2.1.

lo qu.e sabernos. Madrid:

Dato, informacin y conocimiento

As pues, dentro de la nueva era en la que nos encontramos, el conocimiento y la gestin de este activo intangible se convierten en u nos de los factores clave del xito empresarial, al ser muy valorados por los inversores y accionistas por su relacin con la innovacin y la competitividad futura de la empresa.

Los profesores Oe Pablos, Izquierdo y

Hermoso nos recuerdan en su libro
Direccin y gestin de los slsternos de rJorn7ocin en ID. ernpresQ
ES. que existen
diferencias notables entre tr-es conceptos que utilizanl0s como sinnirnos habitualnlente: dato, informacin y conocimiento

Segn Davenport y Prusak (1998), un dato es un conjunto discreto de factores objetivos

sobre un hecho real. Representa smbolos sin significado dentro de un contexto. En el
contexto empresarial, se puede de-nnir como un registro de transacciones. Un dato no
dice nada sobre el porqu de las cosas, y por s mismo tiene poca o nula relevancia. Slo
describen una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o
interpretaciones, y por tanto no orientan para la accin. La toma de decisiones se basar en datos, pero stos nunca dirn lo que hacer, ni lo que es importante o no. A pesar
de todo, son muy importantes, ya que son la base para la creacin de informacin.

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l/)

o:::
~

A diferencia de los datos, la informacin tiene significado, es decir, relevancia y propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su creador los organ iza y les aade
significado. La informacin permite iniciar un proceso de pensarrliento en quien la recibe, que modifica as su visin anterior. La informacin son datos procesados, organizados y catalogados. Su valor se deprecia rpidamente y necesita una continua y constante actualizacin.

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---.l

z
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-

Siguiendo con la referencia a Davenport y Prusak que los profesores antes citados mencionan en su libro, el conocirrliento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y
saber hacer, que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin y es til para la accin.

o:::

1.L

Z
w

o
l/)

Por lo visto, conocimiento y persona son conceptos muy relacionados; el conocimiento

existe dentro de las personas, forma parte de la complejidad humana y se deriva de la
informacin, como sta se deriva de los datos. Pero mientras que para transformar los
datos en informacin un ordenador puede ser suficiente, el paso de la informacin a
conocimiento es u n trabajo prcticamente realizado en exclusiva por cada persona. La
creacin de conocimiento tiene lugar en cada persona y entre personas.
Buscad tres ejemplos que diferencien datos de informacin y de conocimiento. Yo
mismo os ayudo con uno: liLa tasa de natalidad espaola es de 1 1 hijo por familia"
1

(dato). liLa tasa de natalidad espaola es la ms baja de Europa" (informacin).

"A este ritmo sern insostenibles los sistemas de pensiones, salvo que llegue una gran
cantidad de mano de obra inmigrante" (conocimiento).
1

2.2.

La gestin del conocimiento

Definido el concepto de conocimiento, pasemos a hacer lo propio con el de gestin del
conocimiento, que se puede identificar como los esfuerzos realizados dentro de una
organ izacin para captar, organizar, difundir y corrlpartir los conocimientos entre todas
las personas que forman parte de la misma.
Andreu y Sieber tambin lo definen como "el proceso que continuamente asegura el
desarrollo y aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con
objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas".

w
fl/)
l/)
l/)

---.l

VI

O
Z

Todas las organizaciones poseen datos, informacin y conocimientos, pero no todas

gestionan el conocimiento. Las que no lo hacen, por buenos que sean los datos y conocimientos de que dispongan, no podrn construir ventajas competitivas reales.

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I

o
z

La gestin del conocimiento se fundamenta en la integracin de tres factores claves: la

cultura corporativa, los procesos y la tecnologa.
De cmo oriente una organizacin su cultura (ver mdulo 2), para disponer de presunciones bsicas y valores tales como compartir el conocimiento, favorecer su adquisicin,
no tener miedo a los errores, dedicar tiempo a la creatividad personal, posibilitar la
comunicacin directa y transparente, etc., va a depender en gran medida una gestin eficaz del conoci miento.

0
-

<t:

:2
O::::

LL

Para ello tambin se debern modificar los procesos, de modo que ayuden a compartir
informacin y conocimiento; este conocimiento se considerar como un producto ms
que hay que conseguir en la ejecucin de las actividades diarias.

Z
w

Por ltimo, las empresas debern disponer de un amplio conjunto de tecnologas, redes
de comunicaciones y aplicaciones que faciliten el anlisis y distribucin de la informacin
y que favorezcan la gestin de este activo invisible.

fVI

VI

VI

-..J

La llamada cadena de valor del conocimiento refleja el proceso desde que se localiza la
materia prima de la cadena, los datos, hasta que stos, convertidos en conocimiento, se
ponen a disposicin de quienes los necesitan en una organizacin.

Creacin
Localizacin

Figura 3- Cadena de valor del conocimiento.

En primer lugar, se crean o localizan los datos generndolos o descubrindolos mediante procesos de investigacin o de bsqueda en fuentes ya existentes.
En esta etapa deberemos tener presente:

1) Qu conocimientos deseamos generar y qu relevancia tiene para la actividad de la

empresa en general (el conocimiento debe ir dirigido a la mejora de productos, procesos y servicios) y para el usuario concreto en particular.

2) Identificar las fuentes donde localizarlo, ya sea en el mbito interno o externo.

3) Sintetizar y agrupar el nuevo conocimiento para generar ms conocimiento.

A continuacin se organiza y estructura el conocimiento adquirido y se transforma para su

almacenamiento y posterior utilizacin por parte de otros miembros de la organizacin. En
esta fase se utilizarn herramientas de groupware, sistemas de data warehouse, etc.

41)
Vl

o
z

"Si la empresa supiera lo que realmente sabe, 'Valdra siete 'Veces mas".
Comentario realizado por un directivo de Hewlett Packard en una convencin de Navidad.

~
~

I
Vl

Vl

o::::

Una vez localizado o generado el conocimiento y almacenado de manera estructurada,

se distribuye internamente. En esta tercera fase ser necesario tener en cuenta lo siguientes elementos:

U
w

o::::
Vl

.....J

1) Dnde debe estar disponible el conocimiento.

o
z

2) Qu tecnologas y sistemas se utilizarn para difundir el conocimiento.

,o
-

3) Qu nivel de precisin y profundidad debe tener el conocimiento suministrado en funcin del usuario final.

o::::

o
l.L
Z
w

4) Cmo conseguir que la interpretacin de todos los usuarios final sea similar.

Vl

5) Cmo otorgar credibilidad a la informacin distribuida.

~
w

1Vl

Vl
Vl

Finalmente, tenemos la fase que da sentido a la generacin de conocimiento y a su gestin: la utilizacin del conocirniento por parte de los miembros de la organizacin.
En este apartado deber formalizarse un procedimiento defeedhack que permita a la organizacin, entre otras cuestiones, medir posibles fallos en la creacin de conocimiento,
niveles de utilizacin, costes del proceso, mejoras en los procesos de aprendizaje, etc.

2.3. Las tecnologas de la informacin en la gestin del conocimiento

La explosin de las tecnologas de la informacin ha sido clave para explicar por qu la
gestin del conocimiento est hoy en la agenda de muchos directivos.
Si bien no es estrictamente necesario contar con un gran entramado tecnolgico para
poder gestionar el conocimiento en la organizacin, lo cierto es que facilita mucho las
cosas: la posibilidad de compartir informacin en lnea con cualquier persona de la organizacin, el acceso instantneo a informacin desde un terminal de ordenador en el propio puesto de trabajo, la posibilidad de crear una memoria organizacional sustentada en
un soporte informtico, etc.
Todos estos elementos facilitan la gestin del conocimiento y, por supuesto, se deben
tener en cuenta a la hora de configurar la tecnologa que d soporte a la gestin del conocimiento.

o
.....J

Para Europa Management Consulting, los componentes de una arquitectura de la red de

gestin del conocimiento deben tener cuatro niveles:
VI

Primero: Interfaz de usuario, podra ser un navegador estndar.

I
VI

Segundo: distribucin, deber contar con un servicio de directorio que facilite saber dnde

O
VI
cr:::

se debe consultar.

U
w

Tercero: de inteligencia, ayuda a convertir la informacin en conocimiento (herramientas

VI

de

cr:::

work flow, data mining, etc.).

O
--l

o
z

Cuarto: de transporte, se sita el soporte necesario para la distribucin de la informacin

(intranet, Internet, etc.).

,O

2
cr:::
O
u-

z
w

o
VI

En resumen, en lo relativo a las tecnologas de la informacin relacionadas con la gestin del conocimiento, se puede afirmar que:

fVI
VI

a) las tecnologas consideradas clave para la gestin del conocirrliento son la gestin
documental, las tecnologas de colaboracin, la minera de datos e Internet; y

VI

O
--l

b) el objetivo fundamental de la arquitectura de red de gestin del conocimiento es facilitar al usuario el acceso a toda la informacin de la empresa: corporativos, aplicaciones
departamentales, data warehouse, depsitos de documentos; o a bases de datos externas (1 nternet, etc.).

2.4. El capital intelectual

El trrrlino de capital intelectual se emplea para designar el conjunto de activos de una

sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor para la empresa en el futuro.

Como sinnimo de capital intelectual se utilizan, entre otros, actil)os intangibles, actil)os
inl)isibles u ocultos. Son, por ejemplo, los conocimientos de las personas clave de la
empresa, el know how de la misma, las relaciones satisfactorias y de lealtad de una cartera de clientes.

Vl

Balance
visible

Balance
invisible

z
,o
-

n::::

LL

z
w

Estos activos, cuya valoracin desde el punto de vista contable no es sencilla, explica sin
embargo si la empresa es ms o menos valorada por el mercado, la Bolsa, los socios,
los clientes, etc.

w
1Vl

Vl
Vl

Una corporacIn es como IAn rbol hay LA na po rte IJIsible (/0.5 frutas) y otro. porte ocu Ita
(/os races) Si solovnente te preocupas por recoger las frutos, el rbol puede monr Paro que
el rbol crezco y contIne dando frutos, las races deben estor sanas }J nutndos. Esto es lJl,do poro los empresas. SI slo te preocupas de 105 resultodos jinancleros e Ignoramos los lJalores escondidos, la empresCl no sobrel//lJlr en el largo plazo"
Lelg EdlJlnsson (director de capital Intelectual de 5kandlo).

2.4.1. Por qu medir el capital intelectual

La reciente literatura de empresa documenta ampliamente los cambios precisos en la
gestin de las empresas para hacer frente a la IIan1ada sociedad del conocimiento, caracterizada por el mayor peso del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento en
la produccin y venta de servicios.
Este hecho ha potenciado el desarrollo del denominado valor intrnseco de las empresas (aquel que es capaz de generar flujos de caja positivos en el tiempo), elementos no
visibles y prcticamente ignorados por los modelos de contabilidad tradicionales.
El carcter 0cu lto" de estos activos hace insuficiente la informacin aportada por la contabilidad tradicional a los gestores y a los clientes y accionistas, interesados en el valor
de la empresa en el momento actual, ms all de sus estados contables, y desde luego
en la previsin de evolucin de la empresa en el futuro.
1I

-.J

(/)

El valor concedido por los inversores y accionistas a este tipo de activo ha derivado en
una sensibilidad de las empresas cada vez mayor por desarrollar nuevas herramientas y
modelos para identificar, estructurar y valorar estos activos invisibles.

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2.5. Un modelo para la medicin'del capital intelectual: el Proyecto Intelect

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(/)

o::::
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w

o::::
(/)

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Existe en Espaa una iniciativa pionera en el estudio del capital intelectual, impulsada
por el Instituto Universitario Euroforum Escorial, denorninada Proyecto Intelect, enmarcado dentro del Programa "Recordando las races: emprender para rentabilizar los recursos existentes", que a su vez se integra en el Proyecto Emprendizaje, financiado por el
Fondo Social Europeo y la Comunidad de Madrid mediante la iniciativa ADAPT.

,O
-

El modelo de medicin del capital intelectual que se presenta a continuacin responde a

la necesidad de recabar informacin sobre todos aquellos elementos intangibles que
generan o generarn valor para la empresa

o::::

O
LL

Z
w

El modelo responde a un proceso de identificacin, seleccin, estructuracin y medicin

de activos hasta ahora no evaluados de las empresas. Tiene los siguientes objetivos:

o
(/)

r-

1) Ofrecer a los gestores informacin relevante para la toma de decisiones (perspectiva

interna o de gestin).

(/)

(/)
(/)

2) Facilitar informacin a terceros sobre el valor de la empresa (perspectiva externa).

O
-.J

"Si no puede ser medido, no puede ser gestionado. /(ap/an y Norton.

JI

2.5.'. Caractersticas del modelo

El estudio de los desarrollos y experiencias sobre modelos de capital intelectual ha revelado la necesidad de dotar a cualquier modelo de unas caractersticas:
a) Enlace necesario del modelo con la estrategia de la empresa: genricamente, existe

una gran diversidad de elementos intangibles que podran aportar valor a la empresa,
as como diferentes indicadores para evaluar cada elemento.
La importancia que tengan para cada empresa los diferentes elementos (y su medicin) depender de cul sea su estrategia concreta.
b) Modelo personalizado para cada empresa: como consecuencia de lo anterior, es pre-

ciso atender al caso particular de cada empresa, al momento de su ciclo de vida y a

su estrategia de futuro, para determinar la forma que adoptar el modelo. No se
puede aplicar directamente en una empresa el modelo desarrollado para otra organizacin, incluso del mismo sector, porque las estrategias en ambos casos sern distintas y, por lo tanto, la priorizacin y detalle de elementos, as como la forma concreta de medirlos.

c) Medicin no slo de resultados, sino tambin de los procesos que los generan: los
elementos de capital intelectual no slo se miden por los valores que alcanzan en s
mismos, sino tambin por los mecanisn10s para conseguir tales resultados. La indagacin sobre los procesos que generan unos determinados conocimientos lleva a
descubrir nuevos intangibles sobre los que se fundamenta el valor de la empresa.
d) Aplicabilidad: el deseo de disear un modelo aplicable y relevante para las empresas
de nuestro entorno exige un equilibrio entre el rigor conceptual y la sencillez en su
comprensin y facilidad de aplicacin.

Vl

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I
Vl

Vl

O::::

::J
U
w
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Vl

2.5.2. Estructura del modelo

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El capital intelectual est constituido por lo que pod ramos denorn inar tres grandes bloques de elementos intangibles:

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,o
u

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l.L

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w
1Vl

Vl
Vl

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Capital humano
Se refiere al conocimiento til para la empresa que poseen las personas sobre sta, as
como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad para aprender. Por supuesto, en esta capacidad para aprender infiuyen diferentes elementos de forma ms o
menos directa o indirecta (por ejemplo, la satisfaccin de las personas es una motivacin para aprender).

{{El modelo de capitaltntectual es un modelo practico en busca de teora." Goran Ross.

El capital humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de capital intelectual. Una manera sencilla de distinguir el capital humano es que la empresa no lo posee,
no lo puede comprar, sino slo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

Vl

Satisfaccin

Grado de conocirniento de la estrategia de futuro de la organizacin

de las personas

Satisfaccin general por trabajar en la empresa

Reconocimiento

y promocin

I
Vl

O
Vl

Tipologa
de las personas

o:::

Porcentaje de personas clave/total de personas

Porcentaje de personas que no son fcilmente sustituibles/total

Porcentaje de personas fijas

U
w

Porcentaje de personas subcontratadas

Vl

Porcentaje de personas con estudios superiores

o:::

Porcentaje directivos con M BA

--.J
W

Competencias

de las personas

,O

Cuestionario de evaluacin de conocimientos concretos

O
1.L

(idiomas, informtica, etc.)

Liderazgo

Liderazgo

f-

Nmero de personas con responsabilidad directiva

Media en la evaluacin de la competencia

Vl

y las ideales

Nmero de cambios de actividad profesional

o:::

Desviacin entre las competencias disponibles

Rotacin horizontal

ndice de com petencias de las personas

Trabajo en equipo

Nmero de personas involucradas en equipos de trabajo

Vl

Porcentaje de equipos con incentivos compartidos

Vl

Nmero de ideas de mejora sugeridas en equipo

Vl

O
--.J

Estabilidad/riesgo
de prdida

Nmero de personas que abandonan la empresa/personas empleadas

a pri nci pos de ao
Nmero medio de aos en la empresa de los profesionales
Edad media de los profesionales

Mejora

Tiempo dedicado a aprendizaje/tiempo total de trabajo

de las

Gasto en formacin por persona

competencias

Porcentaje de trabajadores que reciben formacin

Capacidad de

N mero de sugerencias realizadas por los profesionales

innovacin

Nmero de sugerencias finalmente implantadas

de las personas

Capital estructural
Se genera cuando el conocimiento de las personas se hace explcito y se sistematiza.
Quedaran incluidos todos aquellos conocimientos estructurados, de los que depende la
eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin,
la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los manuales de procedim ientos, etc.

El capital estructural es propiedad de la empresa, es decir, queda en la organizacin

cuando sus personas ~a abandonan. Facilita el flujo del conocimiento y tiene como resultado una mejora de la eficacia de la organizacin.

Vl

o
z

2
~

I
Vl

Propiedad intelectual

Nmero de patentes empresa

Inversin anual en proteccin legal
Porcentaje de ventas de productos patentados
Gasto I+D/nmero de patentes
Retorno de la inversin en proteccin legal

Tecnologa de proceso

Captacin
de conocimiento

N mero de procesos docu mentados

Cl::::
~

Cl::::

Vl

-l

o
z

Valor de la maquinaria empleada en los procesos

-o

Coste de sustituir los medios fsicos obsoletos

Nmero de referencias aportadas por medio de los sistemas

de informacin
NLlmero de consultas realizadas

2
Cl::::

LL

Z
w

Porcentaje de tiempo dedicado a consultas de bases de datos

Frecuencia media de la consulta

Vl

N mero de foros electrn icos internos de debate establecidos

Penetracin de

Nmero de PC/nmero de personas

la tecnologa

Inversin en TI por persona

de la informacin

oVl

Gastos de formacin en TI

Capital relacional
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene
con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro son evidentemente cuestiones
clave para su xito, como tambin lo es el conocimiento que se puede obtener de la relacin con otros agentes del entorno (aliados, proveedores, etc.)
..

w
f-

Vl
Vl
Vl

-l

l/)

Base de clientes

Volumen de ventas por perfil de cliente

Nmero de clientes

N mero de clientes que concentran el

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I

50% de la facturacin

N mero de lneas de producto por cliente

l/)

N mero de pases en los que opera la empresa

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Nmero de clientes cuya rentabilidad supera el

l/)

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w
n:::::

Lealtad de

cI ientes

cI ientes

l/)

Tasa de rotacin de

--.J

Frecuencia de las ventas repetidas

o
W

Intensidad de la

Nmero de proyectos conjuntos con clientes

relacin con los clientes

Nmero de reuniones de trabajo con clientes

,O

25%

Antigedad de los clientes en la empresa

Porcentaje de personas trabajando en casa del cliente

Porcentaje de ventas cautivas generadas por la colaboracin

n:::::

Cercana al mercado

NLlmero de puntos de atencin por zona geogrfica

LL

Grado de penetracin de los productos de la empresa por zonas

Rentabilidad de cada sucursal

o
l/)

w
fl/)
l/)
l/)

O
--.J

RESUMEN
Los sistemas de informacin de recursos humanos tienen como objetivo facilitar los procesos y las decisiones en los mbitos relativos a la direccin y desarrollo de personas:
identificacin y seleccin de personas, formacin y desarrollo, gestin administrativa,
promocin interna, etc.

VI

o
z

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2
~

I
VI

En la actualidad, la mayor parte de estos sistemas de informacin se estructuran a partir de las potentes tecnologas y complejas bases de datos que ofrecen informacin cruzada de gran relevancia. Por supuesto, independientemente del potencial tecnolgico, el
xito del sistema pasa por la permanente actualizacin de los datos y por el uso que se
pueda hacer de los mismos.

VI

o:::

U
w

o:::

VI

.-J

o
Debido a la complejidad de los mejores sistemas, muchas organizaciones optan por
externalizar esta funcin; empresas especialistas se encargan de disear la arquitectura
del sistema de informacin, as como de su mantenimiento.

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-

u
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o:::

o
Aparte de la aplicabilidad de estos SIRH en la gestin de las prcticas habituales en los
departamentos de recursos humanos, es importante constatar su utilidad en la medicin
del capital intelectual de las empresas, una vez que ste se ha convertido en una prioridad para las mismas al constatar la importancia que le conceden los inversores y los
clientes.

l...L-

Z
w

o
VI
<:(

[VI

El capital intelectual, que es una suma del valor del capital humano de la organizacin,
del capital estructu ral y del capital relacional, permite identificar la capacidad de desarrollo de la empresa en el futuro, al manejar elementos tan importantes como el conocimiento del que dispone la empresa, la capacidad de innovacin, la generacin de sinergias gracias a las relaciones que mantiene con su entorno o su imagen de marca.

VI
VI

.-J

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN
V1

Responded verdadero o falso a las siguientes aseveraciones:

<:(

o::::

z
,o

l.

Los sistemas de informacin de recursos humanos nacieron con la misin de obtener y tratar informacin que luego se trasladara externamente a los organismos pblicos correspondientes.

SIRH han experimentado un notable avance, especialmente al incorporar las nuevas tecnologas para facilitar la administracin, gestin y difusin de la informacin.

2. Los

3- Es esencial que todas las empresas dispongan de un departamento para la gestin de

la informacin que proporcionan los sistemas de informacin, porque de lo contrario
corremos el riesgo de que la mayor parte se pierda o se inutilice en las bases de datos.

o::::

4. El capital intelectual es un activo tangible, que no aparece reflejado en el balance pero

s en la cuenta de prdidas y ganancias.

LL...

Z
LLJ

l/)

en

_-i

5. El capital humano ofrece informacin a la empresa sobre peligros derivados de ndices de rotacin externa elevados, sobre todo si los conocimientos y capacitaciones de
los profesionales son difcilmente sustituibles.
6. Una forma sencilla de calcular el capital humano de la organizacin es sumar los sueldos y salarios de todos sus profesionales, aadiendo el volumen de ventas que obtienen para la empresa.

7. Una empresa con un capital estructural bajo puede felicitarse al poder permitirse
reducir los costes derivados del mantenimiento de archivos, stocks de documentos y
consumibles diversos.
Lo ideal es que esa informacin est depositada en los cerebros de las personas.
8. Una organizacin que se mueve en un entorno monopolstico necesita un mayor capital relacional que otra que se mueve en un entorno altamente competitivo.

SOLUCIONARlO
1. Verdadero.

V)

o
z

2. Verdadero.

:2
:)

3. Falso. Si bien es cierto que la existencia de un departamento o grupo de personas que

tengan como misin potenciar el valor de los sistemas de informacin de la empresa
puede ser una buena idea, lo ideal es que toda la organizacin participe en el mantenimiento de los sistemas, actualizando con continuidad, por ejemplo, los datos relativos a su unidad de negocio.
Desde el punto de vista de la interpretacin de la informacin, tiene mucho ms sentido que sta sea realizada por aquellos que podrn aprovecharla ms, al estar familiarizados con los procesos y con las decisiones que son afectados por dicha informacin.

V)

o
V)

a:
:)

w
a:
V)

-l

o
z

,o
-

a:

4. Falso. El capital intelectual no es un activo tangible, y no viene reflejado, al menos

directamente, en la cuenta de prdidas y ganancias.

o
LL

5. Verdadero.

Z
w

6. Falso. Los sueldos y salarios, como datos absolutos, no son indicadores de capital
humano.

7. Falso. No debera felicitarse demasiado, pues si bien es excelente que los profesionales tengan un alto nivel de conocimientos y capacitacin, si el conocimiento l/se
queda" en cada individuo, se pierde t1lucho potencial al ser mucho ms difcil generar sinergias derivadas de la comparticin. Adems, ya puede cuidarse la empresa de
la rotacin externa ...
8. Falso. El capital relacional siempre es importante, pero lo es an ms si el entorno es
altamente competitivo. En este sentido cobran mucho ms valor las relaciones que la
empresa tenga con los clientes, las alianzas, los proyectos comunes con proveedores,
etc.

GLOSARIO
lJ")

Administracin de personal. Funcin que recoge todas las obligaciones contractuales de

la empresa (altas, bajas, seguros sociales, nminas, etc).

Aprehendizaje. La diferencia entre aprender y aprehender est relacionada con la inte-

::::J
I

riorizacin de los conceptos objeto de estudio. Una persona o una empresa aprenden
cuando adquieren nuevos conocimientos y/o habilidades pero aprehende cuando
interioriza, es decir, hace suyos, esos nuevos conocimientos y habilidades de forma
que no tiene que pensar en ellos para desarrollarlos.
Captacin y seleccin. Proceso para dotar a la organ izacin de las personas adecuadas
-en cantidad, aptitud y actitud- para las funciones y actividades requeridas, en el
momento oportuno y con un criterio de rentabilidad econmica y eficiencia organizacional.
Competencias. Caractersticas personales, relativamente estables en el tiempo y directamente relacionadas con la consecucin de resultados superiores en una funcin.
Comunicacin interna. Proceso mediante el cual un individuo o colectivo de la organizacin se pone en contacto con otro individuo o colectivo de la misma. La Direccin
de Personas debe velar por la coherencia entre los mensajes elaborados y lanzados, y
la actuacin percibida.
Contrato psicolgico. Acuerdo de colaboracin que excede los trminos de la relacin
contractual establecida entre el trabajador y la empresa; es de ndole ms emocional,
no explcito y expresa un compromiso por ambas partes de satisfaccin rnutua de
necesidades, ms all de las expresadas en el contrato de trabajo.
Desarrollo de carreras. Sistema por el cual las personas de la organizacin definen los
pasos de su carrera profesional dentro de la empresa. Lleva de forma implcita yexplcita la estimacin de las aptitudes-actitudes de las personas en vista a su desarrollo
dentro de la organizacin.
Direccin estratgica de recursos humanos. Proceso que considera dnde se encuentra una organizacin y hacia dnde se dirige en el contexto de su entorno, identificando lo que la empresa necesita en cuanto a los recursos humanos para afrontar los
futu ros desafos.
E-lea rn ing. Procesos de aprendizaje apoyados metodolgicamente por las nuevas tecnologas y que, por tanto no precisan de la l/presencia", entendida como formacin
tradicional de aula con un grupo de partici pantes que trabajan unos contenidos apoyados por un formador. Son e-Iearning los procesos de formacin multimedia, a los
que se accede mayoritariamente a travs de Internet; las conocidas como aulas virtuales son plataformas de forn1acin que ofrecen multitud de servicios de e-Iearning
para una amplia gama de necesidades de aprendizaje.
Evaluacin del rendimiento. Valoracin del impacto que tienen las contribuciones de las
personas, desde su puesto y sus capacidades, en los resultados obtenidos por la organizacin.
Formacin y entrenamiento. Proceso para proveer a la organizacin de los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarios en cada momento. El sistema de formacin tiene como
finalidad el continuo desarrollo tcnico y humano de las personas de la organizacin, de
manera que incrementen su rendimiento, su satisfaccin y su desarrollo profesional.
Funcin. Conjunto de reas de responsabilidad vinculadas con un determinado trabajo
y las tareas asociadas a cada rea. Ofrece una visin holstica de la actividad desarro-

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liada por una persona en una organizacin, incorporando en la definicin el corto,

medio y largo plazo de esa labor.
Gestin de personas. Funciones relacionadas con la vida de un individuo en la organizacin, desde que se incorpora al negocio hasta que, cualquiera que sea la razn, se
desvincula del proyecto empresa.
Know-How. Su traduccin al castellano es IIsaber hacer" y hace referencia al conjunto de
conocimientos y habilidades que otorgan la experiencia en el desarrollo de una determinada tarea.
Planificacin de recursos humanos. Proceso para proporcionar a la organizacin una
estructura lo bastante ajustada (en tamao y caractersticas) para afrontar los retos
que plantee su entorno, tanto a medio como a largo plazo.
Relaciones laborales y sociales. Funcin que sistematiza todo lo referente a las relaciones
colectivas de la empresa con los sindicatos, fomentando una integracin mayor de
ambos en busca del bienestar de las personas y al amparo de la legislacin pertinente.
Sistema de compensacin. Conjunto de retribuciones que reciben los trabajadores de
una empresa. Debe buscar la equidad interna (en comparacin con los profesionales
de la organizacin) y la equidad externa (equilibrio de compensaciones en comparacin con las mismas funciones en organizaciones del mismo sector).

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