Lectura 4

Lectura 4
PROTOCOLO FAMILIAR
Introduccin al Protocolo Familiar
En los ltimos aos, como consecuencia de la instalacin de la temtica de la empresa
familiar que llevan a cabo las universidades, las entidades empresariales,
investigadores y especialistas; las familias empresarias estn asumiendo, por ahora
una minora de ellas, la realidad de que frente a los diferentes y cambiantes contextos
es poco probable que ste tipo de empresas subsistan solo porque as ha sido
siempre.
Esta equivocada presuncin es una de las excusas mas reiteradas que se pueden
encontrar en el seno de las empresas familiares para evitar asumir un proceso
sucesorio anticipado y ordenado que lleve a la construccin de un protocolo familiar y
determinar el o los modelos de rganos de gobierno mas adecuados.
No deberan los fundadores y gestores de las empresas familiares demorar la
iniciativa, para comenzar a trabajar en las bases del modelo de trascendencia
generacional que impacte previsiblemente en los tres subsistemas como lo son la
familia, la empresa y el patrimonio.
El protocolo familiar, ya se ha dicho antes, es un documento que recoge un complejo
proceso de acuerdos entre familiares, trabajen o no en la empresa de su familia, que
vinculan las relaciones entre la familia y la empresa desde la actualidad pero con una
clara proyeccin hacia generaciones venideras.
TEMAS
FUNDAMENTALES
ACUERDOS
PROTOCOLO
FAMILIAR
Desde mi experiencia puedo afirmar que una empresa familiar que asume el
compromiso de construir su protocolo familiar demuestra no solo la valenta del
compromiso del proceso sino de la trascendencia.
Es una decisin de empresarios y familiares valientes, en la que participan personas
con proyeccin y que representan a muchos ms de los que estn presentes al
momento de encaminarse la construccin del protocolo familiar. Vale decir que el
hecho de pensar por los que no estn - pero que seguramente podrn estar como
los futuros herederos y sucesores, si bien complejiza el anlisis, tambin ablanda la
predisposicin a buscar acuerdos, ceder y cambiar de parte de quienes toman parte
del proceso sucesorio.
Materia: EMPRESAS FAMILIARES

Profesor: Roberto Bazn
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El protocolo familiar es un documento vital, producto de la maduracin de los

actores y actrices que tienen en el presente o han de tenerlo en el futuro, algn
inters en los componentes del sistema empresario familiar y sobre el que
coinciden en favorecer su trascendencia.
Si el proceso de sucesin es inadecuado, sea desde su planificacin o de su gestin,

es indudable que el protocolo ser tan endeble que difcilmente sea tenido en cuenta
como un factor de valor tico y gentico familiar . Y an ms, en los casos de que se
inicie un proceso sucesorio que no acuerde un protocolo como cierre de ste proceso,
seguramente inhibir a que la generaciones involucradas en este suceso intenten
reiniciarlo en el mediano plazo.
Si bien la participacin de los familiares tanto en el proceso sucesorio como en la
construccin del protocolo familiar no es obligatoria; el hecho de no hacerlo no solo
dificulta el establecimiento de acuerdos, pues sin decirlo en muchos casos resultan
ad-referendum o presumiendo posibles perspectivas de anlisis de otros. Nada ms
inadecuado para trabajar en un proceso de sucesin anticipada.
Debe ponerse dedicacin y empeo en convencer a todas las personas que deben
tomar parte del proceso sucesorio deben estar, ya que de no suceder esto se estara
poniendo en peligro lo que yo llamo la trascendencia del sistema familia-empresa y
posiblemente potencie la aparicin de conflictos interpersonales, mas sustentados en
las posiciones personales que en los interesa del propio sistema.
Qu es un Protocolo Familiar?
El Protocolo Familiar es un instrumento que regula las relaciones entre los miembros
de la familia y la empresa.
Se trata de un mecanismo que trata de dar respuesta a los problemas que pueden
surgir a la hora de plantearse la titularidad, sucesin y gobierno de una Empresa
Familiar y que puede llegar a afectar a las relaciones profesionales, econmicas o
incluso personales entre familia y empresa.
Este conjunto de pactos o cdigos de conducta que suscriben los miembros del grupo
familiar para garantizar la permanencia de la empresa es lo que se recoge en un
Protocolo Familiar. Es, en realidad, un criterio nico de actuacin que aborda
cuestiones de mbito empresarial y familiar.
El origen de los Protocolos Familiares puede encontrarse fundamentalmente en los
pases de tradicin anglosajona, donde es considerado como un indicador de buen
gobierno de las Empresas Familiares.
Precisamente la figura del Protocolo Familiar se encuentra indisolublemente unida a la
realidad de la Empresa Familiar que, como es bien conocido, constituye la parte
fundamental del tejido empresarial espaol.
La complejidad de este modelo de empresa, en razn a los elementos personales y
profesionales que confluyen en la misma, es lo que impulsa en ocasiones la necesidad
de elaborar un Protocolo Familiar. En definitiva, se trata de articular un mecanismo de
reflexin y unos pactos que aseguren la continuidad de las sociedades de carcter
familiar en un entorno econmico cambiante, globalizado y competitivo, dotndolas de
una mayor profesionalizacin.

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Tal es el auge que la figura del Protocolo Familiar est adquiriendo en el mundo que
en el caso de Espaa el legislador ha querido regular, de forma novedosa, diversos
aspectos relativos a la publicidad de los Protocolos Familiares en el Registro Mercantil
y en los sitios Web de las sociedades (Real Decreto 171/2007 de 9 de febrero),
publicidad que, en cualquier caso, es voluntaria.
Reflexiones sobre el protocolo familiar
a.- El protocolo familiar es un documento que delimita el marco de desarrollo y las
reglas de actuacin y comportamiento entre la Empresa Familiar y su propiedad, en
sentido bidireccional.
b.- El protocolo familiar no es la panacea ni el salvoconducto para unas relaciones
familiares profesionales y fluidas entre los diferentes miembros pero es un instrumento
preventivo que reduce, cuando no evita, las tensiones generacionales que tantos
esfuerzos consumen.
c.- El protocolo familiar es un documento de salida no de llegada. Es decir, sienta las
bases y define los compromisos a desarrollar en relacin con el modus operandi de la
empresa familiar. En este sentido cabe sealar que la mejor manera de preservar el
carcter familiar de las empresas es que estas se consideren y acten en primer lugar
como empresas.
Lo importante de un protocolo familiar no es el documento final resultante sino el
proceso de su elaboracin. Es decir, lo importante no es el documento en si mismo
sino la riqueza de hechos, desacuerdos, discusiones, negociaciones, definiciones y
acuerdos que permiten construir una base sustantiva de acuerdos y de previsin de
conflictos que puede ser proyectado a prximas generaciones.
Antes de acometer la elaboracin de un protocolo es necesario analizar su necesidad
y, lo que es ms importante, si se dan las condiciones objetivas para llegar a buen
puerto una vez iniciado.
En este contexto cabe destacar que el proceso de elaboracin de un protocolo
necesita que se den algunas condiciones previas entre las que se destacan la armona
y paz familiar.
Por eso es tan importante que alguien con carisma y autoridad lo lidere.
Asimismo, antes del inicio propiamente dicho de la elaboracin del protocolo deber
tenerse en cuenta, entre otros, aspectos tales como el sector econmico en el que se
desenvuelve la empresa; su mbito geogrfico; el estadio generacional en que se
encuentra as como la situacin de capital / patrimonio existente; el periodo de
maduracin; el convencimiento de la necesidad de elaboracin de un protocolo por los
diferentes miembros as como un correcto conocimiento de su contenido y razn de
ser.
Estos y otros aspectos debern ser conocidos y aceptados por los miembros que han
de constituir el mbito subjetivo del protocolo.
Un protocolo familiar deber definir, asimismo, los mbitos objetivo y temporal de su
aplicacin as como regular, entre otros aspectos, las vas de incorporacin de los
familiares a la compaa; los sistemas de retribucin y evaluacin de los familiares
empleados; la informacin y comunicacin de los aspectos estructurales de la
empresa a sus accionistas, no solo a los accionistas activos sino tambin a los

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pasivos; las restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones as como los

aspectos cualitativos y cuantitativos de la separacin de un socio; la poltica de
dividendos a seguir; los temas que conviene decidir con mayoras reforzadas y , en su
caso, con cuales; los sistemas de valoracin de las acciones y el sistema de
funcionamiento de los rganos de gobierno de la sociedad.
Todos los aspectos mencionados, y otros mas, debern ser consensuados entre todas
las personas que tienen algn inters en la empresa o el patrimonio o entre aquellos
que seguramente lo tendrn en el futuro.
Por ello, es fundamental de que el ambiente de construccin del protocolo familiar se
adecuado, amable y abierto; de no ser as, no estaremos hablando de un protocolo
sino de una negociacin entre diferentes partes con intereses particulares,
Principales contribuciones del protocolo familiar
Contribuye a reducir la aparicin de conflictos.
Establece marcos y mtodos de resolucin de conflictos.
Facilita el desarrollo de la perspectiva estratgica y trascendente.
Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses

conjuntos.
Fortalece el equilibrio de las relaciones en la familia y de sta con la

empresa.
Permite enmarcar los hechos obvios que han de suscitarse en el futuro.
No existe un momento estndar o universal para que las empresas comiencen su

proceso sucesorio que debe concluir en la construccin del protocolo. Muchos factores
son los que tienen influencia para comprometerse en su desarrollo que a los fines de
una mejor comprensin del lector se han dividido en intrnsecos (relativos a la familia y
a la propiedad) y otros extrnsecos, vinculados a la empresa como unidad econmica.
A - Factores intrnsecos
Familia
Composicin familiar
Edades
Intereses familiares
Visin familiar
Visiones personales
Formaciones
Experiencias
Propiedad

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Derechos hereditarios
Participaciones
Inversiones
B - Factores extrnsecos
Realidad y perspectivas del negocio y la competencia

Restricciones y disparadores jurdicos, polticos y econmicos
Profesionalidad del management
Integracin de nuevas generaciones
En definitiva la labor a desarrollar en la construccin del protocolo est en obtener la

cohesin, armona y comunicacin familiar en torno a la realidad de la empresa,
haciendo compartir la visin o el sueo de futuro de los familiares, con el fin de obtener
las reglas que esa familia se da a s misma para establecer sus relaciones familiaempresa.
Una vez que se van obtenido estos acuerdos interiorizados y legitimados por la familia
en relacin a los roles que han de asumir sus miembros respecto al liderazgo,
propiedad, gestin, derechos econmicos, etc., se solidifican sus relaciones y se
establecen las bases de futuro que permiten afianzar la continuidad.
Estas normas no formales a las que se refiere el prrafo anterior deben ser flexibles de
manera que cada cierto tiempo puedan ser revisadas y en los casos que corresponda
ajustarse en funcin de las mejores oportunidades para cualquiera de los sistemas que
conforman la empresa familiar.
La familia y la empresa e incluso el mismo patrimonio son sub-sistemas complejos y
que estn en continuo movimiento, nunca pueden ser normas inamovibles. El
protocolo familiar ha de tener las previsiones que contengan la adaptacin a la
realidad del contexto familiar y empresarial siempre que se den las condiciones que
indiquen su variacin.
De ah que sea muy relevante que la labor desarrollada en la elaboracin del protocolo
no termine inmediatamente de obtenido el mismo; es especialmente importante que
exista un mantenimiento de la cohesin, armona y comunicacin familiar en funcin
de las necesidades de la familia y de la empresa en el futuro. De hecho ya existen
algunas empresas familiares, que en un elevado nivel de su desarrollo empresarial y
familiar, han incorporado una funcin especfica como es el Consejo de Familia para
hacerse cargo responsable de la coordinacin y aplicacin del protocolo familiar.
El trabajo en la construccin del protocolo familiar, lleva consigo adems una
importante estructuracin jurdica en aspectos societarios y patrimoniales adems de
los fiscales y los comerciales.
Vale insistir en el aspecto vital del protocolo familiar, desde el trabajo conjunto,
animado y comprometido de los integrantes de la familia, en algunos casos los
accionistas y directivos de la empresa con un alto compromiso profesional.

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Es inviable e irresponsable pensar en elaborar un protocolo familiar tomando la

experiencia de un colega o por las disposiciones que puede plantear la bibliografa
especializada. Cada familia es una suma de particularidades. Si a esto se le suman las
particularidades de cada empresa, claramente se puede confirmar la especificidad que
tienen protocolos, son documentos nicos e irrepetibles. Podrn ser parecidos en
algn caso pero no deben ser una copia, pues le estara quitando la esencia de la
misma empresa familiar que pretende involucrarse en un proceso sucesorio
anticipado.
La Sucesin anticipada no es lo mismo que la herencia

Posiblemente este ttulo despierte cierta incertidumbre respecto a los dos temas que
implica; la sucesin anticipada es el trabajo acordado y preventivo de preparar la
transferencia integral del management y el patrimonio de una generacin a otra en las
empresas familiares.
Al referirme a herencia inmediatamente puede venirse a la memoria algo de valor o
de fortuna; y que necesariamente se pone a disposicin de algunos cuando otro
muere.
Lo que se pueda hacer en materia de sucesin y protocolo cuando todos los
interesados pueden tomar parte del proceso ser siempre mas beneficioso y menos
oneroso que llegar a la instancia de un juicio sucesorio, en donde a pesar de que
todos los herederos estn de acuerdo en la distribucin y asignacin de bienes y
derechos en disputa, siempre tendrn un costo econmico que podra evitarse en gran
medida.
En una conferencia que dicte hace pocas semanas atrs en la que participaron
algunos especialistas en derecho preventivo, explicaban que la determinacin de los
honorarios a los profesionales intervinientes en un juicio sucesorio complejo y
conflictivo, puede llegar a superar el veinte por ciento del capital objeto de discusin.

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LA HERENCIA ES EL VALOR DEL PATRIMONIO A

DISTRIBUIR POSMORTEM DE UNA PERSONA1
LA SUCESIN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES ES
UNA ACCIN PREVENTIVA DE TRANSMISIN DE LA GESTIN
Y EL PATRIMONIO DE LA EMPRESA A PRXIMAS GENERACIONES
EL PROTOCOLO FAMILIAR: CONTENIDO BSICO
Se presenta a continuacin una gua indicativa, pero no excluyente, de los principales
temas que deben ser comprendidos en el protocolo familiar:
Familia
Miembros de la familia participantes y luego firmantes del protocolo

Generaciones presentes
Ramas familiares presentes
Historia de la empresa
Breve historia de la empresa familiar.

Historia de los fundadores y los seguidores.
Trayectoria generacional
Hechos relevantes
Situacin actual
Valores
Valores y tradicin en la empresa

Valores y tradicin en la familia
Visin empresarial
Visin de la familia
rganos de gobierno
Consejo de Familia
Asamblea Accionistas
Consejo de Administracin
Direccin General
Incorporacin a la empresa familiar
Normas y condiciones de acceso

Formacin requerida
Experiencia requerida
https://familiaempresarial.cohep.com/.../Roberto%20Bazan%20Presentacion%20
Empresas%20Familiares.pdf

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Comit de Evaluacin y nombramientos
Remuneracin y propiedad
Poltica de remuneraciones
Poltica de dividendos
Poltica de premios por objetivos
Valoracin de acciones / participaciones
Transmisin de las acciones / participaciones
Acceso y distribucin de la propiedad
Propiedad y derechos
Modalidad jurdica
Participacin accionaria
Rgimen de cesin de acciones
Blindaje jurdico
Usufructos
Patrimonio empresarial y no empresarial
Conducta empresarial y social
Compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes

Directivos y ejecutivos no familiares
Mantenimiento del nombre y marca comercial en relacin al familiar
Operaciones de riesgo
Aspectos crticos para el futuro de la familia
Continuando con el tema expuesto en el captulo anterior diversos autores han

coincidido en establecer una suerte de Gua Recordatoria de los aspectos crticos que
deben ser abordados en el proceso sucesorio para que sean incorporados luego al
protocolo familiar.
Los Protocolos Familiares deben colaborar en explicitar los siguientes tpicos:
A) Respecto a la sucesin
1.- Cmo garantizar la seguridad financiera de los que se retiran?
2.- En qu tipo de actividades estarn involucrados una vez retirados de la empresa?
3.- Cmo elegimos al prximo Consejero Delegado de la empresa?
4.- Cundo debe empezar la transicin generacional?
5.- Qu distribucin de la propiedad es la ms adecuada para la direccin efectiva de
la compaa despus de la sucesin?
B) Respecto a la incorporacin de familiares a la empresa
1.- Cmo decidimos que miembros de la familia entran en la empresa?
2.- Qu preparacin se requiere para entrar?

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3.- Cmo se determina el cargo y la responsabilidad en el momento de la

incorporacin?
4.- Qu se hace cuando un miembro de la familia empleado no funciona
correctamente?
5.- Permitimos entrar a las esposas y familiares polticos trabajar en la empresa?
C) Respecto a las remuneraciones y la propiedad
1.- Cmo evaluamos y remuneramos a los miembros de la familia que trabajan en la
empresa?
2.- Quin puede tener acciones de la empresa?
3.- Qu compensaciones se les concede a los accionistas familiares?
4.- Quin participa en las decisiones financieras de la empresa familiar?
5.- Qu pasa en caso de divorcio de alguno de los accionistas o herederos?
D) respecto de la armona familiar
1.- Cmo afrontar los conflictos entre las distintas generaciones?
2.- Cmo manejar los conflictos entre hermanos?
3.- Cmo ensear a los familiares polticos las caractersticas y la tradicin del
negocio familiar?
4.- Quin liderar y ensear las costumbres y actividades familiares a las nuevas
generaciones?
5.- Cmo se toman las decisiones familiares futuras?
E) Sobre la responsabilidad de la empresa familiar
1.- Cmo ayudar a los miembros de la familia en sus necesidades financieras o de
formacin?
2.- Qu sucede cuando algn miembro de la familia rompe los acuerdos a los que se
ha llegado?
3.- Qu tipo de informacin financiera se facilita y entre que miembros de la familia?
4.- Cmo se apoyan las ideas empresariales de los miembros de la familia?
5.- Cmo enfrentarse con la imagen pblica y la responsabilidad social las familias
exitosas?
F) Proceso de sucesin anticipada
1.- Cundo empezar a tratar el tema?
2.- Cmo hacerlo?
4.- Quin debe guiar o tutoriar todo el proceso?
3.- Quienes participan y lo lideran?
G) Los planes de contingencia
1.- Que se habra de hacer ahora para hacer frente a posibles situaciones
imprevistas?
2.- Qu se habra de hacer ahora para tener un Plan de contingencia?
3.- Temas que deberan analizarse?
4.- Qu hacer ante la muerte del lder/presidente/fundador de la compaa?
5.- Qu hacer ante la muerte del sucesor potencial?

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CUNDO INICIAR UN PROTOCOLO FAMILIAR?2
Por Gonzalo Gmez Betancourt, Ph.D.

Senior Consultant
Family Council Consulting International Group (FCCIG)
El protocolo familiar se ha convertido para nuestras empresas familiares en una

herramienta clave para preservar la continuidad de la empresa y la unidad entre los
miembros de la familia.
Podra decirse que, mucho ms all de una herramienta, el protocolo es un proceso
que permite a la familia establecer acuerdos de carcter moral, que pueden ir adjuntos
a los estatutos de la empresa.
Especficamente, el protocolo familiar pretende:
Regular las relaciones entre la familia y la empresa.
Profesionalizar los procesos de direccin estratgica.
Institucionalizar en la empresa los valores bsicos de la familia.
Conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.
Se reconoce que el documento final es importante, pero mucho ms es el proceso de

construccin para alcanzar los acuerdos y compromisos. Por lo tanto, construir el
protocolo es un proceso que requiere reunir el mejor esfuerzo, voluntad y paciencia de
todos los participantes para enfrentar las dificultades que puedan presentarse a lo
largo del proceso.
Sin embargo, aunque tengamos en el protocolo una herramienta de valiosa ayuda
para preservar nuestras empresas, no todas se encuentran preparadas para iniciar
este proceso, ya que es usual que durante la construccin del protocolo familiar se
evidencien los problemas entre la familia y la empresa. Entonces, cundo es el
momento ideal para construir un protocolo familiar?
Cuando los miembros de la familia sientan que comparten y aplican verdaderamente
valores como la unidad, armona y compromiso con su familia y su empresa. En este
momento sentirn realmente que estn preparados para enfrentarse a un proceso que
los llevar a una reflexin profunda sobre su empresa familiar, y su estrategia futura.
Por lo tanto, para iniciar este proceso se requiere el total acuerdo entre los miembros
de la familia para generar soluciones y afrontar las dificultades que se presenten; es
decir para estar dispuestos a trabajar por la continuidad de la empresa familiar, bajo
unos parmetros de respeto, honestidad y compromiso consigo mismo, con la
empresa y con la familia.
2
www.misionpyme.com/cms/content/view/.../59/

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Es importante entender que adems de lo dicho anteriormente, el momento ideal para

construir un protocolo familiar es cuando la empresa cuente con una confianza entre
los miembros de la familia, los miembros de la empresa y los miembros externos, ya
sean miembros de Junta Directiva o comits externos, si los tienen. El valor de la
confianza permitir salir adelante y proponer soluciones abiertamente, las cuales
fortalecern la estrategia futura de la empresa. A su vez, permitir que los miembros
involucrados en este proceso se sientan cmodos y seguros a la hora de presentar
sus opiniones e inquietudes.
Si adems, la empresa familiar ha trabajado o est trabajando en la implementacin
de una direccin estratgica que permita definir el rumbo de la empresa a futuro,
estar mucho mejor preparada para afrontar los retos que implica la elaboracin de un
protocolo familiar.
La confianza es un valor que se construye da a da y la direccin estratgica es una
herramienta que tambin se puede construir y mejorar; es decir, nada est perdido;
para estas empresas an hay mucho camino por recorrer.

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EL PROTOCOLO FAMILIAR PERMITE ANTICIPAR Y EVITAR CONFLICTOS

El protocolo familiar es el acuerdo marco firmado por los miembros de una familia
empresaria, que permite definir la estructura de relacin entre la familia propietaria y la
empresa que controla, regulando las relaciones profesionales y econmicas de sus
integrantes y de la empresa misma.
El objetivo del Protocolo Familiar es brindar una gua en cuanto a los valores
fundamentales y deseos de la familia empresaria, debiendo prever y brindar una
solucin a todas las circunstancias que previsiblemente ocurrirn en la estructura de
familia, propiedad y gobierno. Tambin debe proporcionar una gua para la resolucin
de circunstancias no previstas.
Las ventajas de contar con un protocolo en una empresa familiar son varias y
fundamentales. En primer lugar, el protocolo indica que la familia que lo ha suscripto
ha debido pasar por un proceso de reflexin, logrando los consensos necesarios para
definir claramente cules son sus valores, su misin, visin y rumbo.
Adems, dichos pactos o consensos volcados por escrito, generan un marco de
certezas que eliminan la improvisacin, la imprevisibilidad y la incertidumbre tan
caracterstica en las empresas familiares.
Y, ms que nada, el protocolo familiar ha demostrado ser un elemento clave para
lograr reglas de juego que impidan que los problemas de la familia afecten a la
empresa y los de la empresa a la familia.
Cuando la informalidad y la improvisacin mandan, es comn encontrar en estas
empresas graves problemas de comunicacin, confusin de roles familiares y
directivos, informalidad en la determinacin de polticas y toma de decisiones, falta de
determinacin de sistemas de remuneracin y de poltica de ingreso y egreso de
familiares y no familiares.
Todos los aspectos mencionados, que son comunes en la mayor parte de las
empresas familiares, pueden tener una cauce o va de resolucin en un protocolo
familiar. Y, principalmente, el protocolo contribuye a establecer las reglas que guiarn
el traspaso generacional, siendo ste el desafo ms grande que debe afrontar toda
empresa familiar.
Valor hacia fuera
El protocolo familiar no solo le brinda previsibilidad y una camino para resolver los
conflictos a la empresa familiar, sino que tambin da ventajas en su relacin con el
afuera.
Una empresa protocolizada generar hacia terceros contratantes, proveedores y
empleados, una imagen de previsibilidad, sustentabilidad y solvencia que le agregar
valor y le permitir, por ende, diferenciarse de su competencia.
Recientemente el Gobierno espaol, quien desde hace aos viene impulsando
medidas para la continuidad de las empresas familiares, promulg un decreto real en

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apoyo a la formalizacin del protocolo familiar, disponiendo un sistema de publicidad

en el registro mercantil optativo para la familia empresaria.
Esto demuestra la importancia cada vez mayor que est alcanzando a nivel mundial el
protocolo familiar, no slo para la familia empresaria que lo implementa, sino tambin
para terceros y para la comunidad misma.
Aspectos legales del protocolo
Como dijimos en el comienzo de esta nota, el protocolo familiar es un acuerdo de
voluntades entre los miembros propietarios de la familia empresaria, dependiendo en
consecuencia el alcance y las caractersticas del mismo de lo que libremente
dispongan los que lo suscriban.
En l se volcarn los acuerdos o consensos a los que han arribado los familiares
propietarios, pudiendo sus clusulas tener distinto tipo de vinculacin jurdica entre las
partes y terceros, dependiendo de lo que disponga cada una de ellas.
As es que algunas clusulas simplemente representarn un pacto de tipo moral para
los firmantes, tales como las declaraciones de principios y valores a seguir; otras
generarn un vnculo de tipo contractual, con responsabilidad y eventuales
penalidades por incumplimiento.
Por ltimo, habr otro tipo de normas ya de carcter institucional que no slo
generarn responsabilidad entre los firmantes sino tambin frente a terceros, debiendo
para ello ser complementadas con las inscripcin en los registros correspondientes
segn el caso.
Puntos salientes del protocolo
Si bien, como decamos anteriormente, las caractersticas y extensin del protocolo
familiar dependen de la voluntad de los firmantes, es normal que el protocolo familiar
determine y regule las siguientes cuestiones:
-La misin, visin y valores de la familia empresaria y sus objetivos y filosofa
empresarial.
-Las pautas legales que regirn la relacin familia empresa.
-Los criterios de gestin sobre los cuales se apoyar el gobierno de la empresa.
-Las formas y criterios para la realizacin del proceso de sucesin en el liderazgo.
-La instrumentacin de los modelos jurdicos adecuados para la proteccin del
patrimonio familiar y el de la empresa.
Los de adentro y los de afuera
Adems de la sucesin, otro de los temas ms comunes de las empresas familiares, y
que por ende debe ser regulado por el protocolo, es la poltica de ingreso de familiares
y no familiares a la empresa.

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En ese sentido, el protocolo se puede dejar establecida una limitacin de ingreso de

terceros ajenos a la familia a la empresa. Lo que s, al igual que en otros puntos,
depender del caso concreto y de los deseos de la familia propietaria.
Igualmente, habr que ver en cada caso si lo que se quiere limitar es el ingreso de
nuevos socios o accionistas que no pertenezcan al grupo familiar, o si por el contrario,
lo que se busca es limitar el ingreso de terceros ajenos a la familia a los rganos de
administracin de la sociedad o simplemente como empleados de la empresa.
En uno u otro caso, la ley establece los mecanismos para lograr que tanto el paquete
accionario como la direccin de la sociedad se encuentren y permanezcan en manos
de los miembros de la familia.
Si lo que se pretende es que el patrimonio empresario quede en manos de la familia,
habr que utilizar los mecanismos restrictivos a la transferencia de acciones o
participaciones sociales de la empresa.
Con respecto a la ocupacin de los rganos de administracin, no existe impedimento
para que los socios o accionistas, en uso de la llamada actividad normativa que les
confiere el art. 1197 del Cdigo Civil, fijen pautas de ingreso ya sea para los miembros
del rgano directivo y de administracin, como as tambin para el personal de la
empresa.
En sntesis, el Protocolo Familiar puede contener clusulas que guen cada uno de los
temas que afectan a la empresa familiar. Partiendo de la sucesin y llegando a temas
como ingreso de familiares y tambin polticas de remuneracin. En todos los casos, lo
importante es que la familia empresaria se rena, logre consensos y, finalmente, los
pueda volcar por escrito.

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Ejemplo de Protocolo Familiar

Se presenta a continuacin un ejemplo de protocolo familiar parcial cedido por una
empresa espaola al solo efecto de entender en su lectura la escencia de este
instrumento fundamental para la trascendencia de las empresas familiares.
No se pretende que el mismo sea tomado como un modelo; solo debe verse como una
referencia objetiva para la empresa espaola pero por supuesto subjetivo para las
generalidad de las empresas.
PROTOCOLO FAMILIAR
Cedido por una Familia Empresarial Madrilea
SUMARIO
PREMBULO
Ttulo I. Miembros del Grupo Familiar
Ttulo II. Breve historia de la empresa X
Ttulo III. Definiciones
Ttulo IV . Normas de actuacin
CAPTULO I. MBITO, NATURALEZA Y PRINCIPIOS
Artculo 1. mbito de aplicacin
Artculo 2. Naturaleza constituyente y obligacional
Artculo 3. Valores
CAPTULO II. GOBIERNO Y DIRECCIN
Artculo 4. El consejo de Familia
Artculo 5. Junta General de socios
Artculo 6. Consejo de Administracin
Artculo 7. Direccin General
Artculo 8. Comit de Nombramientos.
CAPITULO III. .Trabajo Y FORMACIN
Artculo 9. Condiciones de acceso y trabajo
Artculo 10. Formacin y Orientacin Profesional
CAPITULO IV. DERECHOS ECONMICOS
Articulo 11. Principios generales
Articulo 12. Poltica de dividendos
Articulo 13. Valoracin de participaciones.

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Articulo 14. Enajenacin de participaciones sociales

Articulo 15. Derecho de salida individual y mercado intrafamiliar
Articulo 16. Entrada de terceros ajenos a la Familia en el Capital de la Empresa
Familiar
Artculo 17.Cotizacin en mercados organizados

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CAPITULO V. CONDUCTA EMPRESARIAL Y COMPROMISO SOCIAL

Articulo 18. Nombres y marcas comerciales
Articulo 19. Concesin de garantas y prstamos
Articulo 20. Negocios arriesgados y operaciones especulativas
Articulo 21. Directivos y empleados
Articulo 22. Fundacin privada
Articulo 23. Productos y consumidores
Articulo 24. Investigacin y desarrollo
Articulo 25. Atencin al medio ambiente.
Capitulo VI. CLAUSULAS DE ORDEN
Articulo 26. Estructura jurdica
Articulo 27. Interpretacin
Articulo 28. Modificaciones y Adiciones
Articulo 29. Adhesiones al Protocolo
Articulo 30. Derogacin
Articulo 31. "Vs atractiva
Articulo 32. Ley aplicable
Articulo 33. Arbitraje.

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PREMBULO
Los miembros de la FAMILIA A que suscriben este Protocolo Familiar son titulares de
la totalidad de las acciones de la empresa X que fund ___________, casado con
___________, en 19XX, y que hoy en da sigue dirigiendo la Compaa.
Los firmantes de este documento, conscientes de la importancia que tiene para la
familia y para la sociedad en general, asegurar la continuidad del grupo empresarial
familiar han llevado a cabo un ejercicio de reflexin conjunta y sincera, por propia
voluntad e iniciativa. Poniendo en comn ideas que permitan conjugar las necesidades
de la familia con las exigencias del futuro desarrollo de la Empresa, deseando que las
soluciones y pautas adoptadas queden debidamente expresadas y acordadas en el
presente documento.
La finalidad primordial del Protocolo Familiar es lograr que la Familia y la Empresa
formen un solo bloque cohesionado, unido por lazos de afectividad, conciencia social y
profesionalidad y que las normas que se establezcan resuelvan al mismo tiempo las
inquietudes o necesidades legtimas de los miembros de la Familia.
Atendiendo sobre todo a los aspectos relevantes de su educacin como accionista,
para prevenir, que aspectos puramente familiares o personales puedan afectar a los
criterios profesionales que deben regir la gestin y direccin en sus actividades
econmicas.
La familia, libremente determina obligarse a cumplir tales normas y pautas de
actuacin firmando el protocolo, confiando en que, con el tiempo y por su sensatez,
tales normas se conviertan y se incorporen a la tradicin familiar.
Las normas se modificarn o actualizarn atendiendo a la experiencia que resulte de
su aplicacin concreta, por voluntad expresada de la Familia y siguiendo el mecanismo
previsto en este documento. Incorporando otras normas que resuelvan situaciones
nuevas o no previstas, que vayan apareciendo como consecuencia del desarrollo
natural de la Familia o de la Empresa y de la necesidad de adaptar cualquiera de
ambas a las exigencias y circunstancias del momento.
El objetivo de los firmantes es dar a este primer Protocolo Familiar un contenido
constituyente y contractual que recoja el compromiso comn de todos ellos sobre
aspectos fundamentales. De acuerdo a este carcter, los aspectos ms especficos
de cada circunstancia que pueda acontecer en la practica diaria y que no estn
regulados en el Protocolo Familiar, debern resolverse a la luz de las pautas y
principios que en l se hayan establecido.
Los firmantes de este primer Protocolo Familiar son conscientes de que, a partir de l,
sus relaciones mutuas inician una etapa mas reflexiva y formalizada, compatible con el
clima de confianza y de respeto que hasta el presente han caracterizado sus vnculos .
Articulo 1. mbito de aplicacin
A. mbito subjetivo

- 18 -
1.1 Quedan obligados a cumplir las normas establecidas en el presente Protocolo

todos los miembros del Grupo Familiar que suscriben este documento, as como el
resto de miembros que por ser menores de edad, no la hayan suscrito.
1.2 Quedarn tambin obligados a su cumplimiento todos los miembros de la Familia
que mediante la adquisicin de participaciones de la Empresa se conviertan en
miembros del Grupo Familiar.
1.3 Los miembros del Grupo Familiar adoptaran las medidas legales oportunas para
asegurar que la adquisicin de participaciones de la Empresa por miembros de la
Familia mediante negocios jurdicos intervivos o mortiscausa exija de los
adquirentes el compromiso ineludible de someterse a las normas del Protocolo
Familiar.
1.4 Los miembros del Grupo Familiar darn a conocer a sus descendientes !as normas
del Protocolo Familiar y el espritu y principios que las inspiran y les ensearn a
familiarizarse con ellas, adoptando las medidas educativas que consideren necesarias.
1.5 Los miembros del Grupo Familiar adoptarn las medidas legales que sean
necesarias para asegurar que la titularidad de las participaciones y derechos sobre la
Empresa se conserve en manos de la Familia.
1.6 En particular, los miembros del Grupo Familiar adoptarn los acuerdos sociales
necesarios para incorporar a los estatutos de la sociedad o sociedades cabeceras una
prestacin accesoria que obligue a todos los socios a firmar el Protocolo Familiar y su
incumplimiento inhabilite al socio para ejercer su condicin social.
B. mbito objetivo
1.7 Quedan sujetas al presente Protocolo las participaciones sociales de la sociedad o
sociedades cabeceras o cualquier derecho sobre las mismas o sobre el capital o
beneficios de la citada sociedad.
1.8 Quedan tambin sujetos los derechos sobre las participaciones que, directa o
indirectamente, ostente la sociedad o sociedades cabeceras sobre otras entidades.
1.9 Quedarn tambin sujetos los derechos sobre las participaciones de entidades que
en el futuro se incorporen al Grupo Empresarial al ser adquiridas o constituidas por
alguna de las entidades del Grupo.
1.10 Quedarn tambin sujetos al Protocolo los bienes y derechos que, provenientes
del patrimonio de la Empresa, la Junta de Socios no decida desafectar.
1.11 Excepcionalmente, quedaran desafectados de las normas del Protocolo Familiar
los dividendos, devoluciones de capital u otras rentas que la Empresa distribuya a los
miembros del Grupo Familiar, salvo cuando la Junta de Socios expresamente decida
afectarlos.
Articulo 3. Valores

- 19 -
A.
Cultura y Tradiciones
3.1
La cultura y tradiciones de la Familia con relacin a la Empresa, iniciadas por
primera generacin y continuadas por las siguientes, han constituido el pilar
fundamental de su desarrollo. El Grupo Familiar desea que esta cultura siga viva entre
las futuras generaciones pero no como un legado rico e inamovible sino evolucionando
constantemente para adaptarse a las exigencias, valores y sensibilidades de cada
momento y lugar.
3.2
La cultura familiar se forma mediante el dilogo y el debate interno, analizando
experiencias propias y ajenas, constituyendo la tabla de valores comunes y dejando
opinar a todos los integrantes de la Familia. En los foros familiares y societarios la
opinin de los miembros de mayor edad se tendr siempre en cuenta con la
importancia, consideracin y respeto que se merecen.
3.3
Los padres ensearn a sus descendientes la historia y tradiciones de la
Empresa de la Familia y les mantendrn debidamente informados de los proyectos y
resultados de aquella en funcin de su grado de madurez, de su edad v
circunstancias. Los padres pondrn los medios necesarios para conseguir que sus
hijos valoren y aprendan a querer y a respetar a la Empresa.
3.4
Es aconsejable progresar en la creacin de mecanismos que fomenten el
inters de los hijos par la Empresa para lograr, aunque no trabajen directamente en
ella, que se sientan integrados e informados de su desarrollo, de sus proyectos y de
sus resultados.
3.5
En aras a conseguir que los hijos tomen contacto con la Empresa Familiar y
conozcan sus actividades, los padres, concretamente el cnyuge perteneciente al
Grupo Familiar, podrn enviarlos a que realicen prcticas en sus plantas industriales,
almacenes u oficinas durante el periodo estival y en general, de vacaciones.
3.6
Los miembros del Grupo familiar, con la participacin de la Familia, editarn un
texto consensuada en el que se recoja la historia narrada de la Empresa y de la
Familia incluyendo la mencin de los valores mas significativos de su cultura interna.
El texto se difundir entre todos los miembros de la Familia.
B.
Unidad y consenso
3.7
Las decisiones se adoptaran buscando el mayor grado de consenso posible.
Aun as, se comprende que la singularidad natural de las personas haga muy difcil
coincidir sistemticamente en la toma de decisiones, por lo que ser necesario convivir
e impulsar el desarrollo de la Empresa admitiendo que existen puntos de vista no
coincidentes o incluso encontrados.
3.8
No obstante lo anterior, el debate interno y las diferencias que surjan entre
miembros de la Familia no deben trascender a terceros. Los firmantes del Protocolo
cuidarn de mantener la unidad de criterio cuando se manifiesten en publica o en
privado y las decisiones que se adopten por las mayoras establecidas se apoyaran
incluso par quienes no las hubieran secundado.

- 20 -
3.9
Si las diferencias existentes en el seno del Grupo Familiar afectaran de manera
relevante a la convivencia familiar y entorpecieran o hicieran muy compleja o
incomoda la toma de decisiones en la Empresa y esta situacin se consolidara
despus de haber tratado de superarla mediante procesos de mediacin objetivos, el
Grupo Familiar dedicara sus mejores esfuerzos para adquirir o hacer adquirir la
participacin del miembro o miembros familiares en minora.
C.
Profesionalidad y solidaridad
3.10 La Empresa se regir aplicando criterios estrictamente profesionales. La

Familia har abstraccin de sus intereses personales cuando tome decisiones
empresariales y procurar que la administracin y gestin de la Empresa se organice
atendiendo al inters social y no el familiar, persiguiendo la creacin de riqueza a largo
plazo para el accionista.
3.11 La Empresa tomara en cuenta los derechos de sus accionistas y procurar
retribuirlos como en el mercado lo hagan otras empresas similares.
3.12 El Grupo Familiar, en la medida de sus posibilidades, ayudar a los miembros
de la Familia que lo soliciten a conseguir sus aspiraciones profesionales. Los
miembros de la Familia cuya conducta, comportamiento o esfuerzo personal no sean
consistentes con las peticiones que formulan, no tendrn derecho a obtener sta
ayuda.
D.
Liderazgo y transparencia
3.13 La administracin y direccin de la Empresa se confiarn a las personas ms

idneas en razn de sus conocimientos, cualidades y capacidad de liderazgo. En la
medida de lo posible, la direccin ejecutiva de la Empresa se confiar a una sola
persona.
3.14
La confianza y la delegacin debern coexistir con un esquema de informacin

sistemtico que asegure la transparencia de la gestin y permita el seguimiento
oportuno y completo de los resultados de la Empresa.
Articulo 4. El Consejo de Familia

4.1 Misin. Se crea el Consejo de Familia con la misin principal de cuidar y asegurar
la buena convivencia familiar y la aplicacin de los principios y normas del Protocolo
Familiar.
4.2 Miembros. El Consejo de Familia estar integrado por la siguientes miembros: los
Fundadores, los cabezas de Rama Familiar y tres personas ajenas al Grupo Familiar y
de reconocido prestigio empresarial, profesional, cultural, etc. y que acrediten una
trayectoria de honestidad y profesionalidad, los cuales debern ser propuestos por
algn miembro de este Consejo y aceptados unnimemente por el resto de los
miembros del Consejo de Familia.
Los Fundadores formaran parte del Consejo hasta que por voluntad propia decidan
desvincularse o si existiera algn motivo legal o de otra ndole que les impidiera
ejercer con normalidad su funcin.

- 21 -
Los Cabeza de Rama Familiar podrn ir acompaados, cada uno, por una persona de
la Familia que elijan entre los requisitos que en el siguiente apartado se indican. Los
Cabeza de Rama Familiar formarn parte del Consejo, en tanto ostenten tal condicin
(a diferencia de los acompaantes que ejercern mientras lo disponga el Cabeza de
Rama Familiar que los hubiera designado).
Es recomendable que se establezcan rotaciones en los miembros del Consejo, al
objeto de ampliar el circulo de familiares involucrados.
4.3 Requisitos para ser miembro. Podrn acceder al Consejo de Familia. adems de
los Fundadores, los Cabezas de Rama Familiar y las tres personas ajenas al Grupo
Familiar, los miembros de la Familia en quienes concurran y se mantengan las
siguientes condiciones.
a) Tener cumplidos los dieciocho aos de edad.
b) Estar en posesin de una diplomatura o licenciatura nacional o extranjera, salvo
cuando no hubiera ninguno que reuniera esta condicin de entre los miembros de la
Familia.
c) Si en alguna Rama Familiar no existiera Cabeza de Rama Familiar o no hubiera
ningn miembro mayor de edad, podr elegirse como representante a la persona que
ejerza la patria potestad de alguno de sus miembros, mientras persistiera esta
circunstancia y fuera aceptado por el resto del Consejo de Familia.
d) No formar parte, al mismo tiempo, del Consejo de Administracin.
4.4 Funciones especficas. Las funciones del Consejo de Familia son las necesarias
para llevar a cabo su misin. A ttulo orientativo se pueden enumerar las siguientes:
a) Impulsar la aplicacin del Protocolo y desarrollar sus previsiones.
b) Recibir la informacin que, sobre la marcha y resultados de la Empresa, le debe
presentar el Consejo de Administracin.
c) Transmitir al Consejo de Administracin las sugerencias que formulase la Familia y
que tuviesen coma finalidad mejorar la calidad de la gestin empresarial, la armona y
convivencia entre los integrantes de la Familia o el cumplimiento de deberes o normas
contenidas en este Protocolo.
d) Administrar y gestionar las obligaciones de tutela en la formacin y orientacin
profesional de los jvenes familiares establecidas en el Protocolo y en el Fondo para la
Financiacin de Programas Educativos
e) Supervisar y proponer al Consejo de Administracin la realizacin de practicas
laborales dentro del Grupo par parte de la Familia o sus descendientes.
4.5 El Presidente. EI Consejo de Familia elegir en su seno, por unanimidad, a un
Presidente quien ejercer el cargo durante cuatro aos, salvo que renuncie
voluntariamente a l o sea removido del mismo por el Consejo de Familia que podr
tomar la decisin, por mayora de 2/3, en cualquier momento. En ningn caso podr

- 22 -
ejercer de Presidente quien sea primer ejecutivo o Presidente de la Empresa. En el

supuesto de que no hubiera unanimidad para designar a la persona que deba asumir
la Presidencia, ejercer de Presidente, durante un periodo de dos aos, el miembro
del Consejo de Familia de mayor edad de entre los que no hubieran ejercido como
Presidente. Transcurrido dicho periodo, el Presidente cesar y quedara nombrado
como tal quien le siga en edad de entre aquellos que no hubieran ejercido. Y as
sucesivamente, hasta que el Consejo por unanimidad tome otra decisin.
4.6 El Secretario. El Consejo de Familia elegir por mayora de 2/3, un Secretario de
entre sus miembros quien ejercer el cargo durante cuatro aos, salvo que renuncie
voluntariamente a l o sea removido del mismo por el Consejo de Familia que podr
tomar la decisin, por mayora, en cualquier momento. En ningn caso podr ejercer
de Secretario quien sea primer ejecutivo o Presidente de la Empresa o Presidente del
Consejo de Familia. A falta de acuerdo se seguir el procedimiento de nombramiento
rotatorio establecido en el prrafo 4.5.
4.7 Funcionamiento. El Consejo de Familia se reunir necesariamente con carcter
ordinario cuatro veces al ao. Tambin se reunir cuando la convoque el Presidente o
lo soliciten dos, al menos, de sus miembros. La convocatoria ser cursada por su
Presidente, de forma oral o escrita, con una antelacin de quince 15 das y con
indicacin de los puntos del orden del da. Igualmente, sern validas las reuniones
realizadas sin previa convocatoria si asisten a ella, presentes o representados, todos
los miembros del Conseja de Familia. Las reuniones podrn realizarse en cualquier
lugar. El Presidente deber sufragar con cargo a la Empresa los gastos de
desplazamiento y estancia incurridos por los miembros del Consejo como
consecuencia de su asistencia a reuniones.
4.8 Qurum y representacin. Las reuniones quedarn validamente constituidas sea
cual sea el nmero de miembros que asistan a ellas en primera y nica convocatoria.
Slo ser valida la representacin efectuada a favor de personas que tengan la
condicin de miembros del Consejo de Familia.
4.9 Debates. El debate de las reuniones estar dirigido par el Presidente quien
decidir el orden de intervenciones y fijar las reglas que considere oportuno seguir en
cada caso en funcin de las circunstancias que se den. El Presidente favorecer la
participacin de todos los miembros y velar por mantener un clima de sinceridad y
dilogo
4.10 Votaciones y adopcin de acuerdos. Cada miembro del Consejo de Familia
tendr un voto. El Presidente ostentar un voto de calidad en caso de empate. Las
votaciones sern orales y pblicas; no obstante, cuando la decisin afecte a personas
concretas, el Presidente o dos miembros del Consejo, podrn establecer que sea de
aplicacin el voto secreto. Los asuntos en que sea necesario realizar votacin,
requerirn una mayora de 2/3 para su aprobacin.
4.11 Representacin y ejecucin de acuerdos. El Presidente tendr todas las
facultades de representacin, administracin y disposicin que sean necesarias para
ejecutar las decisiones adoptadas. El Presidente podr delegar sus facultades a
cualquier otro miembro del Consejo de Familia siempre que la sustitucin se formalice
por escrito y se indique en ella el plazo de duracin.

- 23 -
Artculo 8. Comit de Nombramientos

8.1
Misin. La principal misin del Comit de Nombramientos es examinar y
evaluar la trayectoria, capacidad y cualidades directivas de las personas que les
presenten y emitir una opinin sobres su actitud e idoneidad para desempear unas
determinadas funciones directivas. Tambin emitir opinin sobre temas de formacin,
incorporacin de familiares al trabajo y otras cuestiones similares que le soliciten.
8.2
Integrantes. El Comit estar integrado por tres personas ajenas a la Familia,
designadas por el Consejo de Familia y en su defecto sern tres de las cinco personas
externas que formen parte del Consejo de Administracin. Las personas que se
propongan debern tener una trayectoria profesional y unas caractersticas personales
que agraden y sean aceptables para la mayora de los miembros de la Familia.
8.3
Carcter discontinuo de su labor. El Comit se formar cuando se solicite su

opinin. El nombramiento de los integrantes del comit se entender efectuado
para cada ocasin salvo que el Consejo de Familia dispusiera de otra cosa.
Sus decisiones son inapelables.
Artculo 9. Condiciones de acceso y trabajo.

9.1 Acceso. Como principio general se establece que los miembros de la Familia
pueden ocupar puestos de trabajo en la Empresa, siempre que sean acordes con sus
conocimientos y experiencia.
9.2 Prudencia. No obstante lo anterior, debe tenerse en cuenta que un exceso de
miembros de la Familia trabajando en la Empresa est en la base de muchas
decadencias empresariales de sociedades familiares. E1 exceso de empleados
familiares dificulta la incorporacin de buenos profesionales, ya que la empresa pierde
atractivo y no siempre contribuye a crear un clima laboral competitivo y eficiente.
9.3 Cnyuges. Se considera que no es recomendable que los cnyuges de miembros
de la Familia se vinculen de forma laboral u otra relacin permanente con la Empresa.
9.4 Condiciones de acceso. Para que un miembro de la Familia pueda tener acceso a
un puesto de trabajo en la Empresa ser necesario que se cumplan las reglas
siguientes:
a) Los candidatos debern estar en posesin de la titulacin acadmica y experiencia
que exija el puesto de trabajo que solicitan.
b) Antes de solicitar un puesto de trabajo en la Empresa ser necesario haber
completado un perodo de dos aos trabajando en otra empresa no vinculada a la
Empresa.
c) Conocimiento fluido de, al menos, una lengua extranjera preferentemente la inglesa.
d) Los miembros de la Familia podrn solicitar un trabajo en la Empresa aunque no es
conveniente crear puestos de trabajo artificiales o redundantes que no sean
necesarios por el desarrollo de la Empresa.

- 24 -
e) Su incorporacin deber ser propuesta por el Consejero Delegado y aprobada por

el Consejo de Administracin con la opinin favorable del Consejo de Familia.
f) Para evitar tensiones entre las Ramas Familiares y salvo cuando existan
circunstancias de todos comprensibles que claramente lo impidan o desaconsejen, la
poltica de incorporacin de familiares a la Empresa tender a equilibrar la contribucin
de cada una de las Ramas procurando que guarden entre ellas una cierta
proporcionalidad.
9.6 Prcticas. Los miembros de la Familia menores de 26 aos podrn hacer prcticas
laborables en establecimientos de la Empresa conforme a las pautas y normas que
establezca el Consejo de Administracin y siempre que el comportamiento y
cualidades de los miembros que lo soliciten no perjudiquen en nada la marcha de las
actividades sociales o perturben la buena armona de la organizacin.
9.7 Deberes ticos. Los miembros de la Familia que se incorporen laboralmente a la
Empresa, ejercern sus funciones y llevarn a cabo su actividad en beneficio exclusivo
de la Empresa, haciendo total abstraccin de sus intereses personales, circunstancias
o relaciones en el seno de la Familia.
9.8 Retribucin. Los miembros de la Familia que trabajen en la Empresa percibirn
una retribucin acorde con la establecida por el mercado para puestos similares en
empresas comparables y que se fijar, en cada caso, en funcin de su vala, de su
dedicacin efectiva, as como de las responsabilidades asumidas y los resultados de
su gestin
Artculo 11. Principios generales.
11.1 La poltica econmica del Grupo Familiar con relacin a la Empresa se rige por
los siguientes principios generales:
a) La Empresa debe retribuir anualmente al capital proporcionalmente a los resultados
que obtenga, variando el dividendo en funcin de sus proyectos y perspectivas
econmicas.
b) La subsistencia econmica del Grupo familiar no debe depender de los recursos
econmicos de la Empresa, ya sea como retribuciones derivadas del puesto de trabajo
o servicios profesionales, ya sea como retribuciones derivadas del capital, por lo que
sus miembros tendrn otras fuentes de ingresos no vinculadas a la misma.
c) El Grupo Familiar expresa su firme voluntad de mantener la propiedad de la
Empresa impulsando su desarrollo y acrecentando su valor econmico y social.
d) Ningn miembro del Grupo Familiar ser obligado a mantener su participacin en la
Empresa contra su voluntad.
e) Los miembros del Grupo Familiar se comportarn entre si con lealtad, y en los actos
de disposicin actuarn con arreglo a la establecido en el Protocolo Familiar y en los
documentas que lo desarrollan o complementan.

- 25 -
f) El Consejo de Administracin y la Direccin General de la Empresa asegurarn que

la informacin econmica que reciban los miembros del Grupo Familiar se reciba
puntualmente y sea completa y veraz.
g) Cada ao, el Consejo de Administracin de la Empresa Familiar efectuar una
valoracin de sus acciones, conforme a mtodos de valoracin comnmente
aceptados en su sector profesional, tomando como base los estados contables
auditados y tomando en consideracin las plusvalas intrnsecas de los activos afectos
al negocio. Dicha valoracin ser sometida a la verificacin de los auditores de la
Empresa Familiar. El resultado de la valoracin efectuada se pondr a disposicin de
todos los miembros del Grupo Familiar.
Artculo 14. Enajenacin de participaciones sociales
14.1 Derecho de preferente de adquisicin. Los miembros del Grupo Familiar
tendrn un derecho de preferente de adquisicin si alguno de ellos desea enajenar su
participacin en la empresa. El ejercicio de este derecho corresponder en primer
lugar a los componentes de la Rama Familiar cuyo integrante deseara vender la
participacin o parte de la misma, luego ser la propia Empresa la que gozar del
derecho de preferente de adquisicin y, finalmente, corresponder a los restantes
miembros del Grupo Familiar. El derecho se ejercer proporcionalmente al capital del
que cada uno sea titular.
14.2 Excepciones. No ser de aplicacin el rgimen de transmisiones sujetas al
derecho de preferente adquisicin cuando la transmisin sea inter vivos o mortis
causa o se efecte a favor de un ascendiente, descendiente, o cnyuge o se ceda el
usufructo sin transmisin de los derechos de voto a favor del cnyuge no separado, o
la cesin tenga lugar a favor de una entidad en la que el transmitente,
individualmente o en unin de los parientes citados, posea una participacin del 75%
de su capital, computada en trminos econmicos y de voto14.3 Derecho de salida conjunta. Cuando ni la Empresa ni los miembros del Grupo
Familiar quieran adquirir la participacin ofrecida a la venta, los miembros del Grupo
Familiar que lo desearan tendrn el derecho de vender conjuntamente con el socio
que hubiera ofrecido las participaciones, obligando a que el paquete que se venda u
ofrezca a terceros se forme de participaciones aportadas proporcionalmente por todos
los socios que lo deseen.
14.4 Subsistencia del Protocolo Familiar. Tras la venta, las participaciones que
resten en poder del Grupo Familiar seguirn el rgimen del Protocolo sin so1ucin de
continuidad. Si fuera necesario, se acordarn las modificaciones precisas para adaptar
sus normas a la nueva realidad.
Articulo 19. Concesin de garantas y prstamos
19.1 Avales y garantas. Los miembros del Grupo Familiar desaconsejan vivamente
otorgamiento de garantas y la asuncin de responsabilidades que correspondan a
terceros siempre que no vengan obligadas par las Leyes. Con mayor razn. resulta
absolutamente desaconsejada la prestacin de avales a favor de terceras personas.

- 26 -
19.2
Prstamos. Tampoco se considera recomendable acudir al crdito financiero o

solicitar prstamos por importes considerables en relacin al patrimonio neto
de la Empresa o en condiciones tales que pudieran poner en excesivo riesgo
los resultados o la viabilidad de la misma.
Articulo 21. Directivos y empleados

21.1 Respeto. Todos los miembros del Grupo Familiar consideran que el respeto a
todas y cada una de las personas que prestan sus servicios en la Empresa, cualquiera
que sea el puesto desde el que lo hagan, es una de las mejores garantas de la
convivencia humana, de la paz social y del progreso empresarial. Constituye un firme
compromiso del Grupo Familiar el establecimiento en la Empresa de una poltica de
salarios dignos, de valoracin del puesto de trabajo, de seguridad e higiene en su
realizacin, as como de inocuidad de los productos que se utilizan. Todos los
colaboradores de la Empresa han de llegar a sentir como algo propio el orgullo de
trabajar en ella.
21.2 Formacin. La formacin continuada de los directivos y trabajadores es un
objetivo irrenunciable de la Empresa coma gua de promocin personal y social que ha
de redundar en la continuada mejora de la calidad de los productos fabricados y
comercializados. Por ella, el Grupo Familiar potenciar las posibilidades de ayudas
directas o indirectas tanto educativas como de formacin o asistenciales entre los
directivos y trabajadores, conjugando este objetivo con el de mantenimiento y mejora
de la produccin, comercializaci6n y distribucin.
21.3 Ambiente laboral. Es fundamental mantener un ambiente laboral franco y
distendido, sin tensiones ni conflictos innecesarios entre los miembros de la plantilla ni
entre estos y la Empresa. Por ello, todos y cada uno de los puestos trabajo han de
estar bien definidos y han de ser ocupados par las personas ms idneas en cada
momento. La direccin favorecer la promocin interna de acuerdo con las
necesidades de la Empresa, sin discriminaciones de ningn tipo y buscar la mayor
integracin posible de todos los colaboradores.
Articulo 29. Adhesiones al Protocolo
29.1 Los miembros del Grupo Familiar se comprometen a presentar, explicar y
someter a la firma de sus descendientes, cuando estos alcancen la mayora de edad
este Protocolo, convencidos de que la suscripcin del mismo por el mayor nmero de
miembros del Grupo Familiar contribuir a cohesionar la familia con la Empresa
Familiar

- 27 -
La necesidad del protocolo familiar: morir o sobrevivir3

Javier Ruano Garca
En un interesante documento Javier Ruano Garca, miembro de la ctedra de

Empresa Familiar de la Universidad de Murcia cometa un reciente informe elaborado
por el Observatorio Europeo de las PYMES que estima que ms de un milln y medio
de empresas familiares europeas pueden desaparecer si el cambio generacional
fracasa. La problemtica principal y mayor causa de mortalidad deriva de la sucesin.
El xito radica en pasar el testigo del fundador al sucesor en un ambiente de concordia
y de forma consensuada con el resto de los miembros de la familia. Por qu
permitimos que nuestros hijos se enfrenten y participen en luchas encarnizadas
cuando dejamos la empresa? Efectivamente, evitar este problema es ms sencillo de
lo que parece: se trata de planificar en el momento adecuado, es decir, cuando la
empresa se encuentra en una situacin financiera saludable , existe concienciacin
por parte de todos los implicados de que se debe preparar la sucesin y se desea
unnimemente la continuidad futura de la empresa familiar.
La herramienta adecuada es el Protocolo Familiar en el que se formula una previsin
de las amenazas y dificultades a las que se enfrentar la empresa familiar en el
momento de la sucesin, arbitrando las soluciones apropiadas en un momento en que
el fundador an goza de la autoridad suficiente para coordinar un proceso sucesorio y
planificar las normas y funciones que regularan la convivencia entre la empresa y la
familia.
Evidentemente, respecto a su contenido, no existen dos Protocolos iguales pues cada
empresa posee unos condicionantes y caractersticas que la diferencian de las dems.
Por ello, el procedimiento a seguir necesariamente pasa por obtener toda la
informacin posible de cada uno de los firmantes del mismo, no solamente tcnica
sino tambin la referente a los sentimientos y necesidades de los miembros de la
familia respecto a la empresa familiar. Una informacin, por lo tanto, que, una vez
obtenida, debe ser procesada para llegar al acuerdo que constituya las normas
bsicas de funcionamiento de la empresa de manera consensuada dando lugar a la
Constitucin de la Empresa Familiar.
Estas normas pasarn por acordar extremos tales como los lmites a la naturaleza de
su empresa; si estar abierta a terceros o no; los criterios generales que eviten la
confusin entre ser propietario y tener capacidad directa de gestin; definir cul es la
poltica retributiva ms idnea; cmo separar el patrimonio empresarial del personal;
cmo regular la salida de uno de los propietarios; la poltica de distribucin de
dividendos; la limitacin de la responsabilidad mercantil; una detallada regulacin de la
incorporacin en la empresa de familiares con la finalidad de evitar en un futuro la
presencia de personas poco preparadas; el establecimiento de capitulaciones
matrimoniales de forma que se produzca una separacin absoluta entre patrimonios
personales y empresariales; entre otros aspectos.
Por ltimo, es bueno preguntarse si es necesario un Protocolo en la empresa. La
respuesta llevar a los empresarios y a los miembros de la familia a sacar
conclusiones sobre cmo quiere que sea el futuro, no slo de su empresa, sino
tambin de las relaciones entre los miembros de su familia, y ver como una
3
www.um.es/cef/joomla/index.php?option

- 28 -
planificacin ordenada y consensuada puede evitar multitud de problemas, aunque

esto exija unas elevadas dosis de generosidad y humanidad a todos aquellos que
participen en el proceso sucesorio.
ARTICULO
Dada la vocacin de la Empresa Familiar de compaginar el proyecto empresarial con

la continuidad de sta en manos de la familia, se originan dos problemticas
especficas: la sucesin y la necesidad de regular las relaciones entre la familia y la
empresa
El Protocolo Familiar se erige como el instrumento adecuado para resolver estos

obstculos ya que constituye un acuerdo/marco para regular la organizacin y
funcionamiento de la empresa, incluyendo la sucesin, as como las relaciones de
aquella con la familia, adems de funcionar como cdigo interno de conducta. Por ello,
en el Protocolo se recogen no slo aspectos especficos empresariales sino tambin
pactos familiares, frmulas de resolucin de conflictos entre la familia o entre la familia
y los gestores, forma de composicin de los rganos de gestin y del consejo de
familia.
Ventajas de una empresa con Protocolo Familiar

Una empresa familiar con protocolo entre otras rene las siguientes ventajas sobre
una sin protocolo:
Los conflictos de intereses de cada uno de los socios se resuelven en el seno

de la familia.
El capital social se mantiene a travs del tiempo en propiedad de miembros

descendientes directos del fundador/es
Impide la descapitalizacin de la empresa en sucesivas generaciones.
Asegura la perdurabilidad y crecimiento de la empresa familiar.
Mantiene el espritu fundacional de la misma y los valores implantados por sus

fundadores.
Implica a todos los descendientes en el futuro de la empresa y su gestin.
Motiva a los descendientes en el crecimiento y mejora de las mismas.

- 29 -
Fomenta el liderazgo dentro del seno familiar.
Promociona la competitividad entre los descendientes y su formacin futura.
La empresa familiar es gestionada por los ms capacitados en sucesivas

generaciones
Los beneficios de la empresa repercuten en todos los descendientes del

fundador/es a travs de los rganos familiares donde participan todos los
descendientes sean no propietarios de las empresas.

- 30 -
Protocolo: La Carta Magna de las Empresas Familiares4
Dentro de las cosas que un fundador tiene que dejar claras antes de legarle la
empresa a las generaciones venideras es la carta de navegacin, que ser el
reglamento que dirija el actuar del resto de la dinasta y asegurar que la compaa no
muera con l.
Cuando un protocolo es legal y puedes publicitarlo tiene un valor enorme, pues con
eso le demuestras a tus empleados y clientes que la empresa perdurar en el tiempo,
dijo Gonzalo Jimnez, presidente ejecutivo de Proteus y profesor de la ctedra Von
Appen de la Universidad Adolfo Ibez.
Cuando se crea una nacin es fundamental que esta cuente con una Constitucin que
dirija y defina los lmites de las relaciones entre los poderes del Estado y estos con sus
ciudadanos. La carta magna es a un pas lo que el protocolo a la empresa familiar,
pues sin l el rumbo de la compaa tiende a improvisarse ante los distintos
escenarios que enfrentar.
Es por eso que en Espaa el tema del protocolo familiar est muy avanzado, cerca del
90% de las empresas de clanes cuentan con un protocolo. Otro dato clave es Per,
que slo hace una dcada empez con el tema de los reglamentos y hoy el 10% de
sus compaas ya cuentan con uno. En Chile, se estima que entre el 20% y el 25% de
las empresas familiares cuenta con uno, lo que expertos consideran bajo.
Las familias son todas diferentes y es por eso que cada empresa tiene un protocolo
nico y exclusivo. Estos surgen de la necesidad que tienen las castas de ordenar la
forma que tienen de participar en la compaa -como accionistas, directores y
ejecutivos- para que no hayan sentimientos de que se favorece a uno o se discrimina a
otro. El reglamento no solamente es un documento que establecer el actuar futuro de
cada miembro de la empresa familiar, si no que es un proceso de reflexin y
consenso, en el cual se van viendo las voluntades de los integrantes del ncleo.
El protocolo es un instrumento vivo, no queda escrito en piedra ni cobre, dice el
presidente ejecutivo de Proteus y profesor de la ctedra Von Appen de la Universidad
Adolfo Ibez (UAI), Gonzalo Jimnez, quien conoce muy de cerca el tema, pues ha
realizado varios de estos a empresas chilenas y extranjeras. Lo ideal, cuenta, es que
los principales lineamientos no se modifiquen, pero se debe tener claro que las nuevas
generaciones pueden y deben agregarle temas a los protocolos para as actualizarlos
a lo que en la empresa est pasando.
Importancia y Momento
El director ejecutivo del Centro de Emprendimiento & Innovacin de la Universidad del

Desarrollo, Patricio Corts, comenta que los protocolos son sumamente necesarios a
la hora de tomar decisiones, pues define quin es el responsable de hacerlo y, por lo
tanto, ayuda al fundador a que se retire efectivamente de la administracin de la
compaa.
www.proteus.cl/archivos/Gestion.pdf

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Es por eso que el especialista de la UAI argumenta que lo que funcionaba de manera
ad hoc entre los miembros originales de la familia, requiere ordenarse y estructurarse
para cuando lleguen las otras generaciones, as las reglas estn claras.
Jimnez considera que la constitucin del clan debe realizarse cuando se vean tres
hitos importantes. El primero tiene relacin con el patriarca. Cuando se ve que el
fundador tiene ms de 60 aos se hace inminente que se comience con el proceso de
protocolo familiar. En segundo lugar, antes de que las siguientes generaciones entren
al ruedo del negocio, o sea antes de que salgan de la universidad, y tercero, cuando la
empresa este sana y estable.

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METODOLOGA
PARA LA CONSTRUCCION DEL
PROTOCOLO DE LA
EMPRESA FAMILIAR
Diciembre 2008

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Propsitos
Propsitos del documento
La temtica de la empresa familiar como unidad de anlisis especfico ya se considera
un aspecto prioritario para aquellos empresarios que han entendido el valor que
conlleva no solo la profesionalizacin de sus empresas sino tambin la planificacin
anticipada de los sucesos obvios que se presentan en esta modalidad empresaria.
Numerosa y profusa es la bibliografa especfica que se encuentra a disposicin de los
miembros y ejecutivos de las empresas familiares a travs de los diferentes canales de
consulta y adquisiciones pero no es esta la misma situacin con la que se encuentran
los consultores respecto para la obtencin de material especfico para el ejercicio de
sus actividades profesionales.
La carencia de material de anlisis y estudio para los consultores en empresas
familiares tiene algunas justificaciones que estn dadas por las caractersticas
especiales que enmarcan el trabajo con ellas. Adems de los aspectos relativos a la
planificacin estratgica, el desarrollo organizacional, la conduccin de reuniones y la
relevante formacin en metodologas; los consultores deben indagar, entender y
muchas veces tomar como referencia para su trabajo aspectos vinculados con la
intimidad de la familia o de las familias vinculadas con la empresa y tambin con las
personas que conforman la familia, la empresa y el patrimonio.
Se podr entender entonces una de las causas de ofertas especficas de material
bibliogrfico en todas sus formas para los consultores.
Que una familia empresaria facilite a un consultor especializado a entender aspectos
de la intimidad familiar no entrometerse en ella lleva a que aquellos resguarden
aspectos vinculados con la familia y la empresa, pues no hacerlo es faltar a la tica
profesional y romper ese vnculo tan especial que les facilit establecer una fuerte
empata con los miembros de la familia y tambin de la empresa.
Complementando lo antes dicho, los consultores especializados en empresas
familiares, se encuentran con situaciones y factores absolutamente diferentes al
comenzar sus tareas de elaboracin y desarrollo de los procesos de sucesin que
deben materializarse en la construccin de los protocolos familiares y los rganos de
gobierno adecuados.
Frente a esta circunstancia y al solo propsito de brindar un aporte al trabajo que
deben emprender los consultores que han egresado del Programa de Formacin del
Programa Supervivencia y Competitividad de las Empresas Familiares que les facilite
la dimensin cronolgica y temtica al momento de tomar parte de un proceso

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sucesorio, se ha desarrollado este documento denominado Metodologa para la

elaboracin de un Protocolo Familiar.
Marco del documento
Es conveniente entonces exponer cuales sern los factores que le han de dar marco al
presente documento de manera de que los consultores especialistas puedan
dimensionar con precisin los contenidos de la Metodologa que se expondr
posteriormente.
La Sucesin en las empresas familiares es un proceso que debe estar orientado
fundamentalmente a lograr la trascendencia de la empresa a lo largo de las
generaciones venideras profundizando el equilibrio en las familias que son parte de la
empresa y dando un marco de previsibilidad al patrimonio de la empresa.
Es en este proceso en el cual el consultor especializado debe asumir un rol
protagnico debido a que estar en su capacidad y destreza la gestion de todo el
proceso sucesorio hasta llegar a construir el documento final plasmado en el Protocolo
Familiar.
Ahora bien este protagonismo antes marcado debe ser manejado con prudencia ya de
que ninguna manera el consultor se debe convertir en el decisor de las diferentes
instancias que se deben formalizar en un proceso sucesorio. Hacer esto invalidar
mas tarde o mas temprano la gestion sucesoria con el consabido dao que esto traer
aparejado a todos los factores, especialmente a la familia empresaria, que difcilmente
volver a iniciar un trabajo de protocolizacin por la inadecuada experiencia vivida.
La formalizacin de la Sucesin en las empresas familiares debe ajustarse a la
bsqueda de establecer mecanismos anticipatorios para la resolucin de conflictos
entre los miembros de la familia y de sta para con la empresa. Tambin facilitar el
consenso entre quienes tomen parte de este proceso familia, ejecutivos y accionistas
de contribuir a instalar o potenciar la perspectiva estratgica, vale decir hacia el
futuro tanto de la empresa como de la familia.
Podra sintetizarse a los fines del presente documento, que el trabajo del consultor
especializado debe contribuir a que los actores del proceso sucesorio encuentren
caminos, herramientas y mtodos que les permita individual y colectivamente
anticipar lo obvio, tomar conciencia anticipada de los diferentes factores que no
pueden ser cambiados de manera alguna; pasando desde el envejecimiento o el
cansancio prematuro de los empresarios familiares, los conflictos por intereses casi
siempre econmicos y financieros de las nuevas generaciones; sin olvidar el
crecimiento geomtrico del numero de familiares sanguneos y polticos a lo largo
del tiempo.
El papel trascendental que juegan los consultores especializados en empresas
familiares puede verse en las figuras 1 y 2. En ella se presentan las diferentes

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perspectivas desde la que el consultor debe abordar su tarea y las distintas bases de
conocimientos que deben adquirirse o compartirse para que un proceso de sucesin
logre el propsito fundamental cual es el acuerdo explcito de todas las partes
intervinientes, quienes por unanimidad no por mayora deben sentirse
representados en sus intereses materiales y en sus expectativas sensibles.

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Figura 1 LOS TRES ESTADOS DE LA EMPRESA FAMILIAR
EMOCIONES
RAZONES
EQUILIBRIO
MODERACIN
OBSESIONES
CONSULTOR
Figura 2 LOS MBITOS PROFESIONALES
PSICOLOGA
GESTIN
ARTICULACIN
CONSENSOS
ACUERDOS
JURDICOS
CONSULTOR
Como se puede observar en la figura anterior el consultor que esta realizando sus
primeras experiencias en la construccin de procesos de sucesin puede acudir a las
opiniones de especialistas en los temas que an no son de su total manejo. Las
diferentes perspectivas de abordaje son las que marcan la gran diferencia frente a un
consultor ortodoxo.
Como qued expuesto anteriormente, el proceso de sucesin que se formula debe
quedar plasmado en un documento completo y original no repetible en otros
abordajes profesionales que se denomina Protocolo Familiar.

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Este protocolo es un contrato atpico debido a que no se ajusta en sentido estricto a

ninguna regulacin o figura legal concreta, aunque esto no es impedimento para que
algunos de los captulos que lo conforman puedan integrarse a figuras jurdicamente
explicitas como lo es el estatuto en el caso de las sociedades por acciones sociedad
annima, sociedad de responsabilidad limitada, encomandita por acciones, etc y en
algunos casos puedan algunas de sus partes abundar o mejorar el objeto social
vigente.
Resulta adecuado a los fines del presente documento dejar explicitado el concepto de
protocolo familiar como el documento de cierre del proceso de secesin de una
empresa familiar en el que se reflejan los acuerdos y pactos suscriptos entre socios y/
o de estos con terceros con los que guardan vnculos familiares que afectan una
sociedad o empresa, en la que tengan un inters comn en orden a lograr un modelo
de comunicacin y consenso en la toma de decisiones entre la familia, la propiedad y
la empresa.
Para sintetizar lo expuesto, se puede afirmar que el protocolo familiar es un
documento conformado por un conjunto de normas, reglas y disposiciones, que han
sido aceptadas por las partes intervinientes en el proceso de sucesin y que buscan
sistematizar la comunicacin, la vinculacin y la interaccin entre las tres entidades
familia, empresa y patrimonio y entre las personas que tienen intereses en alguno o
algunos de ellos.
Los rganos de gobierno en la empresa familiar deben surgir como consecuencia del
trabajo del consultor y de los actores principales familia, empresa y patrimonio y
tienen como propsito brindar un nuevo carcter de organicidad al modelo de la
empresa familiar. Es a travs de estos rganos de gobierno que se busca lograr una
interaccin ordenada entre la familia y la empresa, definiendo un mbito adecuado de
tratamiento de temas especficos que pudieran tener incidencia en los intereses de
cualquiera de los tres componentes de una empresa familiar.
Pueden plantearse diversas formalidades de rganos de gobierno dependiendo del
tipo de empresa, la cantidad de familiares involucrados, la antigedad de la empresa,
su posicin en el ciclo evolutivo y especialmente en la cantidad de generaciones que
ya han transitado en el control y la gestion de la empresa.
Pueden identificarse como rganos de gobierno las siguientes figuras:
Consejo de familia
Consejo de gestin
Asamblea familiar
Comisiones especficas temticas
Secuencia del proceso de sucesin en la empresa familiar

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Se presenta en este apartado la secuencia que el consultor especialista debe seguir

para poder completar de manera auspiciosa un proceso sucesorio y la construccin
del Protocolo Familiar y la definicin de los rganos de Gobierno mas adecuados.

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Si bien no debe tomarse como un proceso estricto es recomendable que los

consultores de menor experiencia hagan un esfuerzo por seguir estos lineamientos de
manera de no obviar etapas que a posteriori pueden generar diferencias de
entendimiento entre los actores y los propios consultores y como consecuencia
desacreditar un proceso de trabajo que difcilmente podr reencaminarse con los
mismo niveles de confianza entre las partes.
EL PROCESO DE SUCESION Secuencia y cronologa
CONTACTO
INICIAL
REUNION
DE
SENSIBILIZACIN
ELABORACION
DE
PROPUESTA
REUNION
GENERAL
ENTREVISTAS
INDIVIDUALES
PRIMER
INFORME
DE AVANCE
REUNIONES
ESPECIALES
SEGUNDO
INFORME
DE AVANCE
PROYECTO DE
PROTOCOLO Y
ORGANOS DE
GOBIERNO
DOCUMENTO FINAL
PROTOCOLO
FAMILIAR Y ORGANOS
DE GOBIERNO

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Primera etapa
El contacto inicial
Posiblemente el haber incluido esta etapa en la secuencia de abordaje de un proceso
de sucesin de la empresa familiar por parte de un consultor especializado pueda
resultar una nimiedad; pero la experiencia reflejada de los consultores avezados en la
materia torna fundamental esta inclusin.
La voluntad para que una empresa familiar se emprenda en un proceso de sucesin
ordenado y anticipatorio de hechos obvios que se suscitan o que lo har el futuro no
se puede transferir en un mero hecho comercial.
Para que una familia o familias estn dispuestas en acometer una tarea de sucesin
requiere que hayan logrado entender previamente el valor del proceso, el compromiso
que debe asumirse y la apertura hacia una persona ajena a la empresa como el
consultor especialista. Lograr el estadio antes mencionado requiere de algunos
miembros de la familia empresaria hayan entendido cabalmente los beneficios que
trae aparejado en el mediano y largo plazo la planificacin de la sucesin y la
construccin del protocolo familiar y el o los rganos de gobierno.
La contratacin de un consultor especializado para llevar adelante esta tarea no
deviene de la habilidad del profesional para vender; por el contrario debe surgir como
un acto reflexivo de la empresa que han madurado prolijamente el proyecto que se va
a acometer.
En el primer contacto el consultor debe asumir dos roles; el de explicitar con absoluta
claridad la significancia que tiene el proceso sucesorio para la empresa, la familia y los
accionistas y en segunda instancia de indagar sobre los aspectos mas significativos de
los tres factores expuestos y que le permitan establecer a priori el grado de
maduracin del tema y la situacin general en que se encuentran los factores antes
mencionados.
Ser necesario entonces que el consultor, asumiendo el segundo rol pueda
acceder a informacin general y sinttica sobre los siguientes tpicos:
El nivel de inters de la familia de emprender un proceso de sucesin
El origen del inters; la previsin como accin estratgica o la bsqueda de
solucionar un conflicto vigente
La voluntad de los actores familia, accionistas y directivos en tomar parte
del proceso de sucesin
Los propsitos que se persiguen al asumir el compromiso de disponerse a
encarar un proyecto de esta naturaleza
No todas las empresas estn en condiciones adecuadas para emprender un proceso
sucesorio que termine en la construccin del protocolo y la definicin de los rganos
de gobierno. No es recomendable iniciarlo cuando la situacin general de la empresa
es compleja, especialmente en los aspectos financieros y de perspectivas del negocio,
pues no ser muy dificultoso que los sucesores potenciales asuman una situacin
endeble de la empresa.

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Para indagar sobre esta situacin el consultor deber indagar respecto a algunos
indicadores que le permitan establecer un cuadro de situacin bsico. Para citar
algunos indicadores se recomienda acudir a los mas comunes como el nivel de
endeudamiento y su comportamiento en los ltimos aos, el estado patrimonial y los
resultados de los balances de algunos perodos anteriores, niveles de liquidez, etc.
En el mismo sentido el consultor debe acudir a solicitar informacin sobre las
perspectivas del negocio, la empresa y el sector; la formalidad en el uso de
herramientas estratgicas como la planificacin y el control de gestin.
Tambin el consultor deber contar con informacin de la realidad de los miembros de
la familia en relacin a la empresa, si trabajan en la misma o no, los status de
relaciones y conflictividad entre ellos, el estilo de gobierno de la empresa, etc.
Es de fundamental importancia indagar respecto a la modalidad jurdica de la empresa
y sobre la composicin del capital en el caso de sociedades formales, puesto que el
aspecto jurdico reviste un carcter fundamental en la elaboracin del protocolo y la
definicin de los rganos de gobierno que se puedan recomendar en el futuro.
El mismo proceso debe seguirse cuando la empresa este en manos de mas de una
familia troncal, especialmente en las relaciones vigentes entre los miembros de la
generacin vigente y su descendencia, estn o no trabajando en la empresa.
Debe quedar claro que la informacin que se recomienda obtener en el primer
contacto no es restrictiva. El consultor deber agudizar la indagacin en otros temas
que por su conocimiento o por la misma historia de la empresa familiar.
Segunda etapa
Reunin de sensibilizacin
Esta etapa es opcional aunque recomendable en el caso de que las personas que van
a tomar parte del proceso de sucesin no tengan un conocimiento explcito de la tarea
en la que tomarn parte necesariamente.
Para ello se recomienda que el consultor plantee la opcin de explicitar en una reunin
amplia en la que participen los posibles actores del proceso, respecto a los diferentes
etapas que se pueden seguir, el compromiso que debern asumir las personas, los
tiempos que deben preverse y especialmente los beneficios que trae aparejado para
una empresa familiar la construccin de su protocolo y la definicin de sus rganos de
gobierno.
Esta reunin debe contar con un tiempo limitado y es recomendable que tomen parte
de la misma los principales asesores contadores y abogados de la empresa, pues
de manera indirecta estarn vinculados estos profesionales en el desarrollo del
proceso sucesorio.
Tercera etapa
Elaboracin de la propuesta

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El abordaje de los dos etapas anteriores, se reitera que el segundo es una opcin- le
habr permitido al consultor establecer un cuadro situacional sobre la empresa, la
familia y los accionistas. Particularmente habr podido establecer quienes sern las
personas con quienes ha de trabaja en los etapas posteriores.
La formulacin de la propuesta de consultora debe ser precisa en sus contenidos, los
tiempos y los objetivos que se espera lograr. Debe evitarse la sntesis o la presuncin.
Deben ser expuestos de manera precisa los productos que sern logrados por la
intervencin profesional del consultor y el camino que ha de recorrerse para
desarrollar los mismos.
Todos los temas, herramientas y mtodos de trabajo que aplicar el consultor deben
quedar reflejados en la propuesta.
No debe olvidarse que esta propuesta se convertir en la base contractual del vnculo
del consultor con la empresa por lo tanto en caso de divergencias entre las partes,
ser el documento referente para aclararlas.
Se presentan a continuacin los componentes que debe incluir la propuesta
profesional:
1. Breve sntesis del concepto y los alcances de un proceso de sucesin de la
empresa familiar y sus componentes.
2. La secuencia prevista de acciones, los objetivos de las mismas y un
cronograma lo ms ajustado posible.
3. El tiempo total de ejecucin de la consultora con una precisa definicin del
momento en que sta culmina.
4. El nivel de participacin y aportes que se espera de los actores del proceso,
sean miembros de la familia y/o de la empresa y/o de la propiedad (accionistas)
de la empresa.
5. La participacin de los asesores de la empresa como referentes tcnicos de la
misma.
6. El compromiso de absoluta confidencialidad y reserva de parte del consultor
sobre cada uno de los aspectos sobre los que trabaje.
7. El presupuesto y las condiciones generales que enmarquen el vnculo
contractual.
Cuarta etapa
Entrevistas individuales
El consultor debe acometer las entrevistas individuales con el grupo de personas de la
familia y la empresa que tomarn parte del proyecto iniciado. Quedar en la decisin
del consultor en proponer algunas personas de la empresa que sin ser parte de la
familia no hayan sido incorporadas al grupo original, por considerar valioso sus aportes
sobre los temas de tratamiento.

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Las entrevistas individuales persiguen el propsito de obtener visiones personales y

objetivas de los entrevistados respecto a diferentes factores de la empresa que
pueden ir desde sus percepciones hasta la exposicin de temas concretos y de amplio
conocimiento del entrevistado.
Asimismo, en las entrevistas con los miembros de la familia, debe procurarse
identificar posibles bases de conflicto en las relaciones entre los mismos familiares
pero exclusivamente en el marco de situaciones vinculadas con la empresa.
La entrevista debe ser cuidadosamente preparada por el consultor, que debe evitar las
improvisaciones aunque si la situacin lo amerita debe permitir al entrevistado
incorporar algunos temas fuera de agenda y que redunden en un mejor conocimiento
de la empresa y los vnculos de los miembros de la familia en relacin a sta.
Es de fundamental importancia insistir en que tanto en las entrevistas individuales
como en las reuniones grupales, el consultor estar accediendo en muchos casos a
factores ntimos, por lo que no debe dejar ningn aspecto librado al azar y debe
mantener en todo momento su rol de facilitador objetivo obviando tomar parte de
cualquier cuestin que no est enmarcada en su tarea profesional.
Durante las entrevistas personales el consultor debe demostrar neutralidad en sus
comentarios y apreciaciones, pues la prdida de aquella llevar su tarea a un terreno
inadecuado con serias posibilidades de abortar el proceso de trabajo.
Las entrevistas individuales deben tener una duracin menor a las dos horas y el
consultor debe evitar la secuencia ininterrumpida de reuniones. Al finalizar cada
reunin el consultor debe analizar sus notas y referencias y elaborar una sntesis de la
misma.
La concentracin de entrevistas individuales puede confundir al consultor y en muchos
casos puede generar una imagen inadecuada para los entrevistados. Debe recordar el
consultor que no es adecuado mantener mas de una o a lo sumo dos reuniones con
las personas seleccionadas, y en esta segunda alternativa deben ser reuniones
aclaratorias o de mayor profundidad y no necesariamente con todas las personas con
quienes se entrevist en la primera instancia.
Recomendaciones para elaborar las entrevistas individuales:
Precisar la agenda de temas que se abordarn con el entrevistado. Estos deben estar
vinculados en general con los siguientes tpicos:
1. Datos personales vinculados con su experiencia laboral, su formacin
acadmica y sus habilidades aplicables a la empresa
2. Visin y perspectiva de la empresa
3. Visin personal en relacin a la empresa
4. Visin personal en relacin al propio proyecto de vida (laboral, profesional,
empresario, etc.)

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5. Factores que considera deben ser revisados, cambiados o eliminados en la

empresa (modelo de gestin, sistema de autoridad, estilo de liderazgo,
comunicaciones, etc.)
6. Factores que considera deben ser revisados, cambiados o eliminados en la
relacin entre la empresa y la familia.( sistema de decisiones, delegacin,
comunicaciones, remuneraciones, etc.)
7. Los posibles sucesores y las condiciones que deben reunir.
8. Identificacin de los temas que considera deben ser incorporados en el
proyecto de protocolo familiar (ingresos de familiares, remuneraciones,
participacin en las decisiones, participacin accionaria, el rol de los familiares
polticos, criterios de seleccin de familiares para ingresar a la empresa, etc.)
como una medida adecuada para prevenir conflictos futuros.
9. Temas propuestos por el entrevistado.

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Debe quedar claro que el sentido de las entrevistas individuales es que el consultor
facilite la creacin de un ambiente de confianza y establezca una adecuada empata
con el entrevistado de manera de favorecer que ste se exprese sin condicionantes ni
prejuicios sobre los temas de la agenda y los que el mismo propusiera. Respecto a
este ltimo punto es conveniente que el consultor modere de manera adecuada la
entrevista para evitar que se convierta en una mera sesin de crticas y reclamos de
parte del entrevistado sobre la empresa y/o la familia puesto que se habr desdibujado
absolutamente el propsito de la entrevista individual.
De esta manera el consultor, merced a una prudente actitud de escuchar al
entrevistado, pueda establecer bases sobre la relacin actual y futura de este en
relacin a la empresa, sus expectativas y el plan de vida vinculado con lo laboral y
profesional. La entrevista debe facilitar a que el consultor identifique las capacidades
directivas del entrevistado en los casos de que se considere un posible sucesor.
La gua de entrevistas que elabore el consultor, si bien debe contener ejes temticos
similares para todos los entrevistados, podr disponer de alguna especificidad para
cada una de las generaciones que estn presentes en el proceso de sucesin familiar
y que sean partcipes de las entrevistas personales.
En el caso de la generacin que va a ser la sucedida, se recomienda incluir como
temas de anlisis los siguientes:
1. Proyecto de vida profesional o personal posterior a la sucesin como directivo
de la empresa familiar.
2. Posicin que se prev tomar una vez retirado de la gestin de la empresa
3. Inters en tomar parte de alguno de los rganos de gobierno que se propongan
como consecuencia del proceso de sucesin.
Modalidades de la entrevista personal
El consultor debe tener en claro que las personas con quienes mantendr las
entrevistas personales son diferentes en cuanto a los conocimientos que tienen sobre
la empresa, los intereses y perspectivas de sus vidas tanto en lo personal como en lo
laboral y profesional o en el modo de establecer y sentir los vnculos con los dems
familiares.
Esto debe llevar al consultor a realizar la apertura de las entrevistas de manera
adecuada y buscando alcanzar un nivel de empata adecuado con el entrevistado. Si
esta no se logra es muy posible que la entrevista se convierta en una secuencia
absolutamente formal y reglamentaria, lo que muy poco aportar al consultor en la
disposicin de informacin necesaria para acometer el etapa siguiente.
Asimismo el consultor debe remarcar el nivel de confidencialidad que se mantendr
respecto a los contenidos de la entrevista.
No debe olvidar el consultor que en el proceso de las entrevistas personales la figura
fundamental es el entrevistado, por lo que deber aquel asumir el rol de facilitador y
evitar de todas las maneras posibles emitir opiniones o pareceres sobre los temas que
forman la agenda de la reunin.

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Durante el desarrollo de la entrevista el consultor debe realizar preguntas abiertas en

relacin con los temas de la agenda de la reunin de manera de facilitar la exposicin
del entrevistado. Las preguntas cerradas son recomendables de utilizar para cerrar
cada uno de los temas y en la ltima etapa de la entrevista en donde el consultor
necesita reconfirmar informacin o lograr un mayor nivel de precisin sobre los temas
abordados.
El uso de preguntas cerradas en la primera parte de la entrevista puede llevar a que el
entrevistado tome una posicin defensiva o disuasiva, lo que nada aporta al desarrollo
de la misma y en muchos casos puede distorsionar la informacin brindada por el
entrevistado.
Recomendacin como accin previa a la entrevista
Una medida adecuada como instancia previa a las entrevistas individuales es hacerles
llegar a las personas que tomarn parte de ellas un documento de no mas de tres
carillas, en el que se remarquen algunos tpicos del proceso de sucesin que la
familia y la empresa estn llevando a cabo remarcando especialmente el valor de las
opiniones, reflexiones y propuestas de los involucrados.
Este mismo documento debe servir para que se explique anticipadamente el carcter
de la entrevista persona que se tendr con ellos y cuales han de ser los principales
temas o todos los temas que se abordarn en la misma.
Quinta etapa
Informe de avance
En esta etapa el consultor debe elaborar lo que se denomina el Diagnstico Familiar y
que es el resultado de la informacin obtenida en las entrevistas individuales,
trabajadas con una metodologa de triangulacin que le permitir encontrar puntos
comunes y sobresalientes en funcin de la comparacin de las diferentes opiniones de
los entrevistados sobre un mismo tema.
El consultor debe poner toda su capacidad en encontrar coincidencias o pareceres
similares sobre los temas abordados en las entrevistas, ya que el hecho de contar con
ellas facilitar su tarea en la prxima etapa de presentacin de los avances en una
reunin general.
Esta etapa es fundamental para la consecucin del proceso sucesorio y requiere del
consultor una agudeza en el anlisis comparado y la practicidad de sintetizar los
resultados. Un Diagnstico Familiar correctamente elaborado le permitir al consultor y
a los miembros de la empresa familiar avanzar con seguridad en las prximas etapas.
Si el documento es inadecuado en sus contenidos es altamente probable que el
proceso se vea afectado y resultar muy difcil recuperarlo.
El Diagnstico Familiar es un documento de trabajo propio del consultor y si bien
puede ser distribuido entre los miembros de la familia y de la empresa que han tomado
parte de la etapa previa, es muy recomendable restringir la circulacin del mismo para
evitar la creacin de falsas hiptesis sobre su contenido y especialmente del origen de
las apreciaciones.

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En el mismo sentido de buscar coincidencias sobre los diferentes temas abordados en

las entrevistas personales, el consultor debe identificar y marcar los temas ms lgidos
o de potencial conflictividad en el sistema vinculado familia-empresa.
El consultor debe incluir en su Diagnostico Familiar los puntos de vista y opiniones de
los entrevistados respecto a los temas que han propuesto incluir en el protocolo
familiar.
Sexta etapa
Reunin General
En esta reunin no solo se presentar el Diagnstico Familiar sino que adems sern
sometidos a tratamiento de parte de los asistentes los temas que el consultor ha
considerado, luego de su anlisis, como de mayor trascendencia para la construccin
del protocolo familiar.
Vale la pena marcar algunos aspectos previos a la reunin y que le caben a la
responsabilidad del consultor:
La reunin debe ser establecida en una fecha que asegure la participacin de todos
los que a esta altura del proceso son actores. Debe ser comunicada con la debida
anticipacin y confirmadas las asistencias. La duracin de la reunin es abierta, por lo
que debe anticiparse esta situacin a quienes tomarn parte de la misma a fin de que
hagan las previsiones oportunas.
Es recomendable que la reunin se haga en un lugar adecuado, si es posible fuera de
la empresa y con seguridad en ninguno de los domicilios particulares de los asistentes.
La neutralidad del lugar seleccionado tiene una tremenda importancia y genera una
adecuada predisposicin a trabajar por parte de los asistentes.
La convocatoria a la reunin debe realizarse de manera formal, detallando los
alcances de la misma, los temas, la metodologa de trabajo y muy especialmente la
posicin nica que asumirn los presentes.
Es importante que la comunicacin marque los temas que sern abordados con la
indicacin para los asistentes de que ser recomendable que dispongan para el
momento de la reunin de una adecuada fundamentacin de sus posiciones respecto
a los temas de tratamiento. Tambin puede recomendarse la produccin de
propuestas o proyectos que se hagan por escrito para ser presentados y tratados en
esta reunin.
Al comenzar la reunin el consultor debe precisar el valor de la misma, el propsito
que se persigue, los contenidos y muy especialmente el rol que le cabe a todos los
asistentes. Este rol debe ser el de un asistente con intereses dejando de lado los
cargos que se detentan en la empresa o los rangos que se tienen en la familia.
Mantener este status a lo largo de la reunin es una tarea de fundamental importancia
que estar en manos del consultor.

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Como resultado de esta reunin, el consultor deber contar con informacin,

propuestas y recomendaciones que le permitan bsicamente:
Identificar y priorizar los temas de mayor inters que deben ser incluidos en el
protocolo familiar
Identificar el o los candidatos o designados a suceder a la actual gestin
Identificar la o las modalidades de rganos de gobierno mas adecuada para el
modelo empresario familiar
Identificar las acciones jurdicas que debern acometerse como etapa previo a la
firma del protocolo familiar

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Terminada la reunin y antes del cierre de la misma el consultor habr podido medir y
eventualmente definir la realizacin de una nueva reunin general o reuniones
grupales y hasta algunas nuevas entrevistas individuales; todo ello a fin de encontrar
mecanismos de acuerdos convincentes para todos.
Frente a diferencias de criterios o en las propuestas de los asistentes a la reunin el
consultor debe evitar por todos los medios de que las resoluciones se tomen apelando
a la votacin. El consenso es una de las piedras angulares para la construccin del
protocolo familiar y cualquier decisin no consensuada podra dejar el camino abierto
al incumplimiento de los acuerdos de parte de algunos de los actores bajo la
argumentacin de no haber estado de acuerdo cuando se decidi sobre tal o cual
tema.
Sptima etapa
Reuniones especiales
Como se expusiera precedentemente, la realizacin de reuniones especiales es una
alternativa que debe disponer el consultor en los casos de que alguien o varios de
quienes hayan tomado parte de la reunin general demostraron su insatisfaccin por el
resultado de la misma.
Es responsabilidad del consultor indagar respecto a las causas que originaron las
discrepancias o mantienen puntos de vista encontrados, puesto que en una amplia
mayora de casos, las argumentaciones esgrimidas por quienes no prestan acuerdo,
poco tienen que ver con el tema mismo en cuestin y si tienen que ver con cuestiones
personales, presunciones subjetivas o estados de nimos circunstanciales.
Las reuniones especiales pueden ser marcadas de manera individual o por grupos de
inters y su convocatoria debe seguir el mismo procedimiento que se expusiera en el
cuarto etapa del presente documento.
Octava etapa
Segundo informe de avance
Esta etapa est supeditada a la modalidad de cierre de la primera reunin general
(quinto etapa). Si aquella reunin tuvo un cierre sustentado en coincidencias y
acuerdos esta reunin informativa no tiene sentido. Ahora bien si por las conclusiones
a las que se arribaron en la primera reunin general y frente a la necesidad de que el
consultor dispusiera de algunas reuniones individuales y grupales especficas a fin de
avanzar en la definicin de las bases que permitan construir el protocolo y la definicin
de los rganos de gobierno; ser recomendable convocar a una segunda reunin
general en la que sern abordados solo los temas que no fueron pasibles de
coincidencias entre los asistentes.
Al finalizar esta reunin se deben haber logrado acuerdos y consensos para continuar
con las prximas etapas de la consultora.

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Novena etapa
Proyecto de Protocolo Familiar y rganos de Gobierno
Esta etapa que obviamente puede convertirse en el sptimo cuando hay acuerdos en
la reunin general tiene como propsitos los siguientes:
1. Presentar a todos los actores involucrados el proyecto del Protocolo Familiar
que se ha construido como resultado del cumplimiento y logros obtenidos a lo
largo de las etapas anteriores.
2. Presentar el o los rganos de gobierno/s recomendados y que permitirn
administrar la correcta aplicacin del protocolo familiar sino tambin mantener
en un nivel armnico las relaciones de los miembros de la familia con la
empresa directivos y accionistas-.
Presentacin del Protocolo Familiar

El consultor deber entregar una copia del documento a todos los asistentes a esta
reunin amplia y luego proceder a su lectura. Los asistentes podrn hacer
observaciones y recomendaciones sobre la forma o la claridad con que se han
expuesto los diferentes temas consensuados con anterioridad y el consultor deber
tomar nota para producir los ajustes propuestos.
El contenido del protocolo debe reflejar cabalmente los temas y los acuerdos a los que
se han arribado de manera consensuada puesto que este instrumento ha de
convertirse luego de la firma, en un documento de alto valor tico y emotivo que ha de
reglar las acciones que vinculen a las familias con la empresa en un sentido de
trascendencia, generacin tras generacin.
Se espera que en esta instancia del proceso de sucesin no se presenten situaciones
de malos entendimientos o conflictivos sobre los temas que son abordados en el
protocolo. Para ello es que el presente documento de trabajo ha previsto diferentes
alternativas que le permitan al consultor administrar el proceso con mxima seguridad
y avanzando solo si la etapa anterior esta consolidada.
Los contenidos que debe disponer el protocolo familiar deben estar en lnea con el
trabajo realizado por el consultor y los actores a lo largo de todas las etapas. En el
Anexo I se presenta un modelo general temtico de protocolo familiar.
Ledo, ajustado y aceptado por todos los presentes el cometido del protocolo familiar
se aborda el siguiente tema
Presentacin de el/los rganos de gobierno
Como ya fuera antes mencionado, la tipologa de la empresa, las particularidades de
las familias, las relaciones entre estas dos instituciones, el numero de familiares y
socios, el ciclo de vida en que se encuentra la empresa, las perspectivas de la
empresa, el sector y el negocio, por citar algunos factores, tienen una directa
incidencia en la recomendacin que har el consultor respecto a la definicin de los
rganos de gobierno que mejor se ajustan a la aplicacin y supervisin del protocolo

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familiar acordado y a mantener un adecuado y equilibrado nivel de relaciones y

vinculaciones entre la familia y de las nuevas familias troncales en el futuro, con la
empresa.
En esta presentacin y previa lectura de los propsitos y responsabilidades de cada
rgano de gobierno el consultor debe lograr que en ese mismo acto se acuerde en la
definicin de las personas que asumirn funciones en el o los rganos de gobierno
propuestos.
Dcima etapa
Formalizacin del protocolo Familiar y los rganos de Gobierno
La formalizacin del protocolo mediante la firma de todos los actores que han tomado
parte del proyecto no es un mero hecho formal. Debe interpretarse como una evento
trascendental cargado de simbolismos y emociones que refleja la frrea voluntad de
todos los actores en dar un marco tico a todos los acuerdos, las normas, los procesos
y los procedimientos que han de regir el vnculo fundamental que tiene la familia con la
empresa.
Es recomendable que el protocolo familiar sea rubricado luego de haberse realizado
todos los ajustes jurdicos e instrumentales necesarios que faciliten la aplicacin de
aquel documento.

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ANEXO I
Contenidos bsicos del Protocolo Familiar
Lo expuesto en este anexo persigue el nico propsito de dejar indicado cuales son
los contenidos bsicos que debe contener el Protocolo Familiar. Vale la aclaracin que
no intenta ser restrictivo dejando librado a los consultores a ampliarlo y mejorarlo.
Prologo
Valores y principios de la familia
Visin de la empresa
Visin de la familia empresaria
mbito de aplicacin
Preservacin de la propiedad y el control en la familia
Transferencia y venta de acciones
Participacin de la familia en el manejo del negocio
Condiciones de ingreso de familiares directos y polticos a la empresa
Condiciones de ingreso de los miembros de nuevas generaciones a la empresa
Polticas de remuneraciones, distribuciones y compensaciones
Sistema de comunicacin
Formacin de los jvenes para asumir funciones de responsabilidad
Carrera profesional de los familiares en la empresa
Criterios de comportamiento de los miembros de la familia en y para con la
empresa
Capitalizacin de la empresa
Retiro de los directivos, previsiones.
rganos de gobierno, funciones y atribuciones
Creacin de fondos especiales con destinos precisos.
Criterios de resolucin de conflictos
Criterios para las decisiones que impliquen riesgo patrimonial para la empresa
y la familia.
Criterios de actualizacin del Protocolo

- 53 -

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