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Curso: Gestin del Capital Humano

RESUMEN DE LECTURA
Participante:

Melissa Ramos Barragn

Seccin:

IN93

Fecha:

29 de Abril de 2015

Ttulo de la lectura: Estrategia y planeacin de recursos humanos.

Ideas centrales del autor

En sta lectura el autor sustenta la importancia de integrar el Planeamiento Estratgico de una

empresa con el Planeamiento de los Recursos Humanos de la misma. Inicia el desarrollo del
mismo mostrando la visin de diferentes directivos respecto a la importancia del capital humano en el
desarrollo y ejecucin de los diversos procesos que contiene a una organizacin. Es evidente que
para la correcta ejecucin de cualquier plan se necesita de personas, las cuales deben estar alineadas
con una sola razn de hacer las cosas.
Al desarrollarse un Planeamiento Estratgico se estn alineando objetivos y estrategias para el
crecimiento sostenible de una empresa; a partir de ste proceso se debe desplegar un proceso de
Planeamiento de Recursos Humanos (HRP, siglas en ingls) para asegurar, a travs de acciones
coordinadas y programadas, el capital humano suficiente en cantidad y en competencias para la
consecucin de los objetivos de la empresa. Todo ste proceso se resume en un proceso
denominado Administracin Estratgica de Recursos Humanos (SHRM, siglas en ingls).
Cada paso del Planeamiento Estratgico (Misin/Visin/Valores, Anlisis Externo, Anlisis Interno,
Formulacin de Estrategias, Implementacin de Estrategias e Implementacin) est asociado a
diferentes actividades relacionadas a la SHRM.
El primer paso en el desarrollo del Planeamiento Estratgico es le definicin de la Misin, Visin y
Valores de la Organizacin. En ste proceso se define la razn de ser de la organizacin y los valores
que lo sustentan, por lo que una buena asociacin con la gestin del capital humano determinar la
formacin de la Cultura de la Organizacin frente a sus diferentes stakeholders (clientes, proveedores,
empleados, etc).
El segundo paso es el anlisis del ambiente; el autor se centra en la descripcin de cmo las cinco
fuerzas competitivas de Porter (Nuevos Competidores, Proveedores, Clientes, Sustitutos y Empresas
Rivales) influyen en la estructuracin de una estrategia (a travs del monitoreo del ambiente) que sea
slida en proteger la competencia distintiva de la empresa y, a su vez, que sea flexible en adaptarse
a los diferentes cambios y tendencias que surgen en un mercado dinmico. Es de principal
preocupacin el efecto e impacto que tiene la variable Proveedores dentro del anlisis, puesto que las
personas son parte integral del efecto que pueden tener como oferta de mano de obra.
El tercer paso lo representa el Anlisis Interno de la Organizacin, el cual se sustenta en el Anlisis
FODA de la Empresa (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), a partir del cual se pueda
realizar un inventario de las habilidades y recursos de la organizacin. Para el planeamiento del
Recurso Humano, asociado al anlisis interno, se desarrolla el anlisis de las tres C: cultura,
competencia y composicin.
Respecto a las competencias, se define a las personas como recursos estratgico; la cual, en la
mayora de las veces, debe estar alineada con las competencias centrales de la organizacin (es decir
aquellos procesos asociados que forman parte integral de la competencia distintiva de la empresa).
Se define que para lograr una ventaja competitiva sostenida, a travs de las personas, las
organizaciones deben seguir los siguientes criterios: a) Los recursos deben ser valiosos (cuando las
personas aportan valor porque mejoran la eficiencia de la empresa), b) los recursos deben ser poco
comunes (cuando el knowledge de las personas no es replicable en otras organizaciones, por ejemplo:
Microsoft), c) los recursos deben ser difciles de imitar (cuando el knowledge es difcil de imitar por el
contexto de cultura organizacional en el que se desarrollan, por ejemplo: Starbucks) y d) los recursos

deben estar organizados (cuando existe una rpida capacidad de accin y reaccin de las personas
de la organizacin, por ejemplo: IBM).
En el aspecto de la Composicin se refiere a la capacidad de la Gerencia de determinar si cuentan
con el personal idneo, interno o externo, para ejecutar la estrategia de la organizacin. En ese
sentido, utilizar el Mapa de Capital Humano ayuda a tomar decisiones complejas respecto a la
decisin de tercerizar (outsourcing) o no una actividad. El planeamiento de Recursos Humanos otorga
un valor diferencial al proporcionar un anlisis del costo beneficio de las alternativas, adems de un
alineamiento al con el planeamiento estratgico de la organizacin. Al respecto se muestra una
segmentacin de los trabajadores en funcin del valor generado y la complejidad de sus actividades.
Se cuenta con: a) trabajadores con conocimientos estratgicos (aquellos con habilidades nicas que
se asocian directamente con la estrategia de la empresa; otorgan know-how y valor a la organizacin),
b) trabajadores centrales (con habilidades valiosas pero no estratgicas para la organizacin, y que no
son difciles de reemplazar), c) trabajadores de apoyo (con habilidades estndares que no forman
parte de la lnea estratgica de la empresa) y d) socios y habilidades complementarias (personas con
habilidades nicas pero que no se asocian a la estrategia de la empresa).
Respecto a la Cultura Corporativa se hace referencia a los valores, creencias y expectativas de los
miembros de una organizacin. Una cultura organizacional slida y uniformemente distribuida en toda
la organizacin puede representar una competencia distintiva de la empresa, por lo que el proceso de
contratacin basada en valores (definicin de conductas que ejemplifiquen a la organizacin y
contratar personas que se ajusten a las mismas) representa la sostenibilidad de dicha cultura a travs
del tiempo.
El planeamiento estratgico se materializa en una Pronstico de RRHH, el cual se subdivide en 3
elementos claves: a) pronstico de la demanda trabajo, b) pronstico de la oferta de trabajo y c)
equilibrio de oferta y demanda. Un correcto pronstico de RRHH permitir orientar coherentemente
acciones o polticas que permitan sostenibilidad del planeamiento.
Respecto al pronstico de demanda de empleados, se puede utilizar enfoques cuantitativos que basan
su anlisis en tcnicas estadsticas y matemticas. El anlisis de tendencia pronostica los
requerimientos de personal en funcin de indicadores organizacionales acordes con el modelo de
negocio de la empresa. Otro mtodo ms sofisticado incluye tcnicas de modelamiento o pronstico
mltiple, el cual combina varios factores para predecir niveles de posibilidad de empleo.
Los enfoques cualitativos son mtodos inexactos basados en los juicios o comentarios de los
diferentes niveles de la organizacin, y que varan de acuerdo a los diferentes contextos en el que se
vaya desarrollando. Sin embargo su utilizacin es un buen complemento de los mtodos cuantitativos
dado que otorgan una valoracin, que canalizados a travs de profesionales de recursos humanos,
permiten tener un pronstico muy acotado a la realidad.
Sobre el pronstico de la oferta de empleados, se utilizan diversas herramientas como: las tablas de
proceso de empleo (representaciones grficas de todos los puestos de la organizacin, junto con el
nmero de empleados), anlisis de Markov (que muestra el porcentaje de empleados que permanecen
en un trabajo de un ao al siguiente, as como la proporcin de promovidos, degradados o transferidos
o los que se van de la organizacin). En la oferta de recursos humanos tambin se utiliza el indicador
denominado calidad de reemplazo, el cual mide que tan bien estn funcionando las nuevas
contrataciones).
Otras tcnicas para medir la oferta de recursos humanos son: inventario de habilidades y ejecutivos (el
cual contiene informacin confidencial acerca de la formacin, experiencia, intereses y habilidades del
personal; para hacerlos coincidir con las vacantes existentes en la organizacin) y los mapas de
reemplazo y planeacin de la sucesin (el cual se basa en el inventario de habilidades para listar e
identificar a posibles reemplazos para cuando se presenten vacantes, planeando oportunamente
dichos movimientos).
Una vez analizado la oferta y la demanda de capital humana se puede determinar la disponibilidad de
capital humano en la organizacin, lo cual representa la brecha que debe ser gestionada por los
Gerentes de la empresa.
El cuarto paso en el Planeamiento Estratgico es la Formulacin de la Estrategia, la cual se soporta
en el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la organizacin, de
forma que se formulen estrategias integrales de negocio que sean coherentes con el entorno en que
se desenvuelve la empresa.
En ste punto existen diversos tipos de estrategias, de acuerdo al enfoque que se le quiera resaltar.
Por un lado se tiene la estrategia corporativa que involucra las acciones para que la empresa

compita en un mercado dinmico; y que de acuerdo al grado de maduracin de la empresa puede

adoptar estrategias de: crecimiento y diversificacin (con lo cual el planeamiento de RRHH debe estar
orientado a: a) aumento de productividad de empleados, b) mayor nmero de empleados y c)
desarrollo o adquisicin de nuevas habilidades), fusiones o adquisiciones (con lo cual el planeamiento
se enfoca en eliminar funciones duplicadas) o Joint Ventures (cuando dos organizaciones forman una
sola, teniendo el tema cultural una especial relevancia para el planeamiento de RRHH).
La estrategia de negocio se refiere a la manera en cmo la organizacin competir frente a sus
rivales para generar valor a sus clientes. Para ello existen diversos tipos de estrategia de negocios en
funcin de las caractersticas del mercado en el que se desarrollan las actividades. Una estrategia de
bajo costo consiste en aplicar una excelencia operativa que permita los costos ms bajos para
trasladarlo al precio al cliente. Los factores crticos en sta estrategia es la eficiencia, productividad y
mnima generacin de desperdicios. En ste sentido el planeamiento de recursos humanos tiene que
estar orientado en obtener la mxima productividad de sus empleados a travs de la retencin de los
talentos que as lo logren. La otra manera de generar bajos costos operativos a travs del
planeamiento de recursos humanos es mediante el outsourcing de los procesos que no formen parte
integral de la cadena de valor de la empresa.
La estrategia de diferenciacin basa sus actividades en generar un alto valor de calidad en el producto
a travs de la distincin e innovacin en el desarrollo de los mismos. En sta estrategia, la gestin de
RRHH est orientada a la seleccin y retencin del talento que permita desarrollar dichas actividades.
Finalmente, dentro de la Formulacin de la Estrategia existe la Estrategia funcional que consiste en la
comunicacin y traslado de las prioridades estratgicas a las diferentes reas funcionales de la
empresa. Para ello la Estrategia de Recursos Humanos tiene que estar orientadas a la adaptacin
funcional vertical (conexin entre los objetivos de la empresa y las iniciativas principales de recursos
humanos) y en la adaptacin funcional horizontal (asegurarse que todas las prcticas de recursos
humanos se alineen entre s dentro de la organizacin).
El quinto paso se refiere a la Implementacin de la Estrategia, en la cual a travs de la aplicacin de
la herramienta 7S (Strategy, Skills, Staff, Style, System, Structure, Share Values) se evidencia que la
administracin del recurso humano es decisiva para la exitosa implementacin de la estrategia
corporativa. Se segmenta sta herramienta dos tipos: aspectos difciles y aspectos sencillos; los
cuales estn definidos en funcin de la complejidad con la que se interacta con las estrategias de
recursos humanos. Al momento de implementar el Plan Estratgico es importante realizar la
conciliacin o equilibrio entre la oferta y demanda de los Recursos Humanos para la sostenibilidad del
modelo de negocio.
Finalmente el paso seis consiste en la Evaluacin y Valoracin de las estrategias aplicadas para
medir la efectividad de las mismas. Una de estas herramientas de evaluacin es el benchmarking
(identificacin de las mejores prcticas en un rea determinada para comprar el desenvolvimiento y
desempeo interno). En cuanto a la gestin de RRHH se utilizan dos mtricas de performance: la
primera es referida a la medicin del capital humano y la siguiente en la medicin del recurso humano.
Es importante mencionar que una competencia distintiva se basa en la combinacin nica entre capital
humano, estrategia y competencias centrales de la empresa.
Respecto a la medicin del alineamiento estratgico, se utilizan algunas herramientas de gestin que
permiten integrar todas las variables de evaluacin. Una de estas herramientas es el Balance
Scorecard (BSC), el cual es un modelo que permite a los gerentes traducir las metas estratgicas en
objetivos operativos. El BSC cuenta con cuatro estructuras relacionadas: a) financiera, b) clientes, c)
procesos y d) aprendizaje.
En cuanto a la medicin de la adaptabilidad horizontal se puede utilizar una matriz que contenga: a)
los objetivos clave que se espera de la fuerza de trabajo, b) identificar los objetivos clave que la fuerza
de trabajo debe alcanzar y c) evaluar cada prctica de recursos humanos. Es importante mencionar
que la adaptabilidad horizontal es necesaria, pero insuficiente, para el alineamiento estratgico de la
organizacin.
Finalmente es importante establecer y medir la adaptabilidad entre los recursos humanos y la
estrategia seleccionada para incrementar la capacidad organizacional de actuar y cambiar
iterativamente en la continua bsqueda de la competencia distintiva sostenible.

10 Palabras o conceptos claves de la lectura:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Planeamiento de Recursos Humanos

Competencia Distintiva
Inventario de Habilidades y Recursos
Competencias
Mapa de Capital Humano
Anlisis de Markov
Cultura Corporativa
Oferta de Trabajo
Demanda de Trabajo
Benchmark

Comentario crtico de la lectura:

El contenido de la lectura se basa en interrelacionar el proceso de planeamiento estratgico de una empresa con
el planeamiento de recursos humanos, de forma que se pueda balancear la oferta y demanda de capital
humano. Considero que los conceptos y herramientas descritos pueden ser de utilidad dentro del contexto de
una empresa con procesos estandarizados y claramente definidos; sin embargo puede ser parcialmente efectivo
en organizaciones cuyos procesos no estn estandarizados (por ejemplo: mypes que estn evolucionando hacia
medianas empresas, o empresas informales que estn en proceso de formalizacin), organizaciones que
compiten por un limitado grupo de personal calificado (por ejemplo: las empresas petroleras o mineras que
necesitan gelogos para satisfacer sus operaciones de exploracin), en organizaciones que recin se estn
estableciendo (por ejemplo: las nuevas empresas de servicio de consultora) o en sectores productivos con
necesidad de mano de obra intensiva no calificada (por ejemplo: el boom del sector construccin).
En estos casos, la estrategia de recursos humanos tiene que segmentar sus actividades para cumplir con la
cobertura operativa necesaria de cada actividad; y en muchos casos alinearse a la realidad del mercado antes
que seguir las actividades estratgicas que pudieron ser definidas con anterioridad. Por ejemplo: una empresa
determina una banda salarial para una categora de puestos horizontal. En caso haya escasez de profesionales
(tomando como referencia un puesto estratgico) de ese rubro, la gestin de recursos humanos debe evaluar
con rapidez si se alinea a su banda salarial o simplemente se alinea a las caractersticas del mercado. Si hace
lo segundo puede traer como consecuencia la desestabilizacin del sistema de compensaciones interno con la
respectiva fuga de talento a menos que exista una correccin de la banda salarial. Otro ejemplo puede ser la
realidad de la mano de obra en el sector agroindustrial, en donde gran parte de la mano de obra migra hacia el
sector construccin por un diferencial econmico que impide al sector agroindustrial equiparar condiciones sin
afectar la rentabilidad de sus operaciones. En esos casos cualquier estrategia de recursos humanos debe ser
replanteada rpidamente (y en muchos casos fuera del foco estratgico) para cubrir las necesidades operativas.

Cinco conclusiones de la lectura

1) El Planeamiento estratgico de una organizacin tiene que estar alineado al planeamiento del
Recurso Humano para asegurar que los objetivos se puedan cumplir coherentemente con los
valores, misin y visin de la organizacin.
2) En el Planeamiento del Recurso Humano es importante definir el Plan de Sucesin, reemplazo
o promocin para garantizar la fluidez de las actividades estratgicas de la empresa.
3) Analizar y comprender el entorno en donde se desarrolla la empresa permite el establecimiento
de estrategias que permitan garantizar la cantidad y calidad de recurso humano necesario para
conseguir los objetivos de la empresa.
4) El alineamiento de los empleados con la cultura organizacional de la empresa permitir el
crecimiento sostenible y coherente de la misma; adems de asegurar continuidad en los estilos
de gestin.
5) El xito del planeamiento de recursos humanos se basa en la capacidad de reaccin y
adaptabilidad a los distintivos y frecuentes cambios en el entorno en el que se desarrolla la
empresa.