Introduccin

El tema del liderazgo ha sido considerado tradicionalmente como una de las

claves ms importantes para el desarrollo eficaz de las organizaciones. Por ello, las
instituciones educativas estn reconociendo la necesidad de mejorar el desempeo
laboral de sus docentes, desarrollando en su quehacer cotidiano la competencia de
un liderazgo efectivo que vaya en beneficio de la colectividad, ya que las
universidades estn convencidas que la variable o el elemento principal para el
futuro exitoso de las instituciones educativas recaer en el liderazgo que se
desarrolle en ella.
En este contexto, la funcin docente se presenta como una tarea variada y
compleja que desafa el profesionalismo de los profesores, motivndolos a
ejercer un liderazgo que les permita guiar, motivar y movilizar a los dems
participantes del proceso de enseanza-aprendizaje, para promover efectivos y
significativos aprendizajes en sus alumnos para que alcancen su pleno desarrollo
personal, en sana y justa convivencia con los dems.
De modo que el docente, dentro del campo de la educacin, est llamado a
asumir la responsabilidad de crear oportunidades para promover el acto educativo,
de all que es tan importante el desarrollar un liderazgo eficaz. Por tal razn, un
docente en su rol de lder es fundamentalmente un agente de cambio, que amerita
toda la astucia necesaria para que su liderazgo sea efectivo, y promueva cambios
significativos y perdurables en sus seguidores.
Todo profesor debe ser un lder, puesto que en el ejercicio de la funcin
docente debe actuar sin dilacin, cuando ha tomado conciencia de la necesidad de
cambio dentro de la realidad en que se desenvuelve.
Como agente de cambio asume que su rol educativo se ejercita en torno a un
sistema coherente de valores. Comprende que su labor ser estril si no existen
voluntades, motivaciones, estrategias y responsabilidades compartidas y declaradas
para lograr consistencias y coherencias, por lo tanto debe ser capaz de crear y
sostener una comunidad de valores compartidos.

Sin duda hemos odo y ledo diferentes puntos de vista sobre el

liderazgo docente. En el presente trabajo queremos referirnos a los cambios que ha
sufrido el liderazgo en las instituciones educativas, en donde se ha cuestionado este
concepto y ha aparecido el maestro, el docente, como el lder generador de los
cambios ocurridos en ese mbito. A este tipo de liderazgo se le llama liderazgo
transformacional.

Tema
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Ttulo

FUNCIONES DEL LIDER TRANSFORMACIONAL QUE SE

DESTACAN EN SU ROL DE DOCENTES DE NIVEL SUPERIOR

Justificacin e Importancia

Considerando la necesidad de contar con docentes que desarrollen un

liderazgo transformacional en las aulas, buscamos el cambio de conducta del
alumno resultando en forma ptima el proceso de enseanza aprendizaje. La
finalidad no es la de formar personas con un alto nivel de conocimiento, si no que
debemos formarla con un alto nivel de educacin y una gran adaptabilidad, personas
con altas habilidades e ideas. Valores como la autonoma personal, creatividad e
innovacin, sern universales en la nueva sociedad.

Marco Terico

CAPITULO I
LIDERAZGO

Indice Capitulo I
1. Liderazgo Generalidades................................Error: Reference source not found
1.1 Concepto Lder.............................................Error: Reference source not found
1.2 Funciones Del Lder....................................Error: Reference source not found
1.3 Tipos De Lderes.......................................... Error: Reference source not found
1.4 Cualidades Generales Del Lder..................Error: Reference source not found
1.5 El Lder Nace O Se Hace.............................Error: Reference source not found
1.6 Liderazgo......................................................Error: Reference source not found
1.7 Caractersticas Del Liderazgo......................Error: Reference source not found
1.8 Importancia Del Liderazgo........................... Error: Reference source not found
1.9 Ventajas Y Desventajas De Ser Lder...........Error: Reference source not found

Capitulo I
1

Liderazgo Generalidades.

1.1 Concepto lder

Es aquella persona que tiene el compromiso y la obligacin de velar por la
superacin personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad, fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
El lder como toda persona, posee muchos defectos y virtudes que debe conocer;
esto implica mirar primero dentro uno mismo, conocerse para luego entender a los
dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para
alcanzar el xito.
Por lo general se reconoce la figura de un lder por ser quien va a la cabeza,
sobre sus hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo gnero de
proyectos, distinguindose por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con
la habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los dems, comprensin de las
personas y la desarrollada capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes.
En todos los equipos de trabajo -desde los escolares hasta los de alta direccin
de empresas- encontramos al menos a una persona, que sin tener el peso de una
responsabilidad, sobresale por su iniciativa, amplia visin de las circunstancias, gran
capacidad de trabajo y firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son
consideradas por la certeza y oportunidad con que las expresa; por otra parte, se
distingue por su facilidad de dilogo y la habilidad que tiene para relacionarse con
todos dentro y fuera del trabajo.

1.2 Funciones del lder

1.2.1. Dirige: El lder debe acompaar al colaborador y ensearle qu, cmo y
cundo debe realizar su trabajo. El lder debe Dirigir el trabajo de los
colaboradores.
1.2.2. Entrena: Reforzando su trabajo, apoyndolo en sus logros y mostrar sus
errores para lograr el aprendizaje. El lder debe Dirigir y Apoyar el trabajo de los
colaboradores.
1.2.3. Apoya: El lder debe ser capaz de dar ms espacios de participacin a
los colaboradores, sobre todo para aumentar el nivel de compromiso. El lder
debe Apoyar el trabajo de los colaboradores.
1.2.4. Delega: El lder debe ser capaz de Delegar tareas en estos
colaboradores, ya que tienen las competencias para hacerlo y su nivel de
compromiso es alto. El lder debe darle espacio a los colaboradores para que
realicen su trabajo y a su vez debe estar atento cuando necesiten direccin y/o
apoyo.
1.3 Tipos de lderes
1.3.1. Los lderes autoritarios: imponen su voluntad por la fuerza al grupo,
crean un ambiente de tensin y de temor, un gran descontento crtico, y
producen un conformismo en el comportamiento del grupo. El lder cree que es
ms y el estudiante le debe obediencia limitndose a ser un mero receptor de la
informacin transmitida.
1.3.2. Los lderes democrticos o participativos o direccin por objetivos:
se identifica con el grupo, comparte sus vivencias y problemas, se delegan
responsabilidades, toma sus decisiones sobre la base de consulta, acta de
acuerdo la opinin de sus bases, orienta en la toma de decisiones y produce una
atmsfera de participacin y responsabilidad colectiva.
Los miembros del grupo democrtico estn muy satisfechos, son ms
cooperadores, menos hostiles y ms capaces de conseguir los objetivos del

grupo. Aunque el grupo que tiene un lder autoritario produce ms, la calidad del
trabajo del grupo de democrtico es mayor.
1.3.3.

Los lderes permisivos o Laissez Faire: parten del concepto errneo

de por mas que te empees las cosas no salen bien. Desempean un papel
muy pasivo en cualquier actividad que desarrollen y dan total libertad a cada
integrante del grupo o al grupo en lo concerniente a toma de decisiones sobre
las actividades y procedimientos a desarrollar. Este tipo de lder dar todas las
explicaciones sobre los materiales a utilizar y se asegurara de que todos hayan
comprendido y a partir de ese momento l participara solo ante el requerimiento
de un integrante del grupo o del grupo. Se determino que el grupo que trabajo
bajo este tipo de liderazgo la solicitud de informacin fue la significativa respecto
de los otros grupos.
1.4 Cualidades generales del lder
1.4.1. Responsabilidad: respondiendo por los actos que ejecuta l u otro que
implican al grupo.
1.4.2. Honestidad: guardado el debido comportamiento en las acciones o
palabras que ejecuta.
1.4.3. Creatividad: desarrollando su capacidad de crear para lograr las metas
propuestas.
1.4.4. Personalidad: poseedor de un carcter personal y original por lo cual se
destaca ante los dems.
1.4.5. Motivador: ejercer o provocar e impulsar a actuar segn se requiera.
1.4.6. Prctico: sabiendo aprovechar los procedimientos necesarios.
1.4.7. Objetivo: considerando el fin y la intencin de lo propuesto.
1.4.8. Iniciativa: proponer espontneamente ideas y pensamientos con el afn
de lograr xito.
1.5 El lder nace o se hace

10

Cuando hablamos que los lderes nacen, el trabajo se limita a buscar donde
se encuentran, ayudar a su desarrollo y promover el lugar que le corresponde.
Si la respuesta en cambio es que los lideres se hacen, el trabajo, aunque es
ms complejo, abre un sin nmero de alternativas para formarlos, promover su
desarrollo y encontrar formulas para propiciar individuos aparentemente comunes se
convierten en verdaderamente lderes.
Despus de analizar una cantidad de informacin, muchos autores han
llegado a la conclusin la naturaleza esencia del liderazgo:

Sin seguidores no hay lder

Todo hombre nace, en mayor o menor proporcin, con cualidades y

capacidades para ser lder.

Estas cualidades y capacidades se pueden detonar por circunstancias

especiales en tiempo y espacio, o pueden quedar ocultas y latente durante
toda la vida de una persona.

Sin importar el nivel, la preparacin o la educacin, siempre se puede

desarrollar las habilidades del liderazgo a travs de la experiencia y el
aprendizaje.

El liderazgo es un fenmeno que se puede aprender y trasmitir.

Una reflexin muy importante del estudio y aplicacin del liderazgo sugiere que
existen organizaciones, instituciones, y sistemas que promueven el surgimiento y
desarrollo de los lideres y, por el contrario, se tiene que aceptar que existen
estructuras y sistemas de las organizaciones dentro de las organizaciones e
inclusive dentro de la misma sociedad y la familia, que impiden y bloquean el
surgimiento y desarrollo de lideres.
1.6 Liderazgo
Segn diferentes autores encontramos varios conceptos, de los cuales
mencionamos los de:
Idalberto Chiavenato: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos.

11

Rallph M. Stogdill: Liderazgo involucra a otras personas; a empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las ordenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de
liderazgo; si no hubiera que mandar, las cualidades del liderazgo serian irrelevantes
LIDERAZGO: se considerar que existe cuando se observan TODAS las
conductas relativas a visin, creatividad, adaptabilidad al cambio, comunicacin
eficaz, preocupacin por las necesidades de los colaboradores, crtica.
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un
individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales.
No se trata, pues, de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas
al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que
tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente
amplio de personas y durante un tiempo considerable.
1.7 Caractersticas del liderazgo.
La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:
1.7.1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el
grupo al que dirige le expresa.
1.7.2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a
la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
1.7.3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las
metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve
establecer objetivos que no se pueden cumplir.
1.7.4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se

12

deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas

de ellas, los recursos necesarios, etc.
1.7.5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
1.7.6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
1.7.7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin
y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el
carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms
alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en
practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae
un torrente sobre el lder.
1.7.8. Es innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
1. 7.9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
1.7.10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la
informacin. Un lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.
Otras caractersticas:
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
El lder debe sobresalir en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms
bondadoso.

13

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

14

1.8 Importancia del liderazgo

El lder favorece el desarrollo del grupo a travs del lenguaje, con palabras y
frases que fomentan la comunicacin, la confianza, el trabajo en equipo, la toma de
decisiones y el manejo adecuado de conflictos entre otros, propiciando con ello un
ambiente sano y productivo.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de
un liderazgo dinmico.
1.9 Ventajas y desventajas de ser Lder
1.9.1 Ventajas
1.9.1.1. Mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
1.9.1.2. Esta actualizado en temas de inters.
1.9.1.3. Es cabeza y responsable frente a otros directrices.
1.9.1.4. Gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
1.9.1.5. La persona lder construye el ser persona.
1.9.2. Desventajas
1.9.2.1. Tiene demasiadas responsabilidades.
1.9.2.2. Quita mucho tiempo personal.
1.9.2.3. Es responsable cuando un miembro comete un error.
1.9.2.4. Pierde la confianza del grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un
proyecto.
1.9.2.5. Esta a la zozobra del ambiente externo, creando estrs y
preocupaciones.

15

CAPITULO II
EL DOCENTE COMO LIDER

16

ndice - Capitulo II
2. El Docente Como Lder:..................................... Error: Reference source not found
2.1 Concepto.......................................................Error: Reference source not found
2.2 Desempeo Docente.................................... Error: Reference source not found
2.3 Requisitos Del Lder Docente....................... Error: Reference source not found
2.4 Cualidades Del Lder Docente......................Error: Reference source not found
2.5 Habilidades Del Lder Docente:....................Error: Reference source not found
2.6 Ejes De La Funcin Docente........................ Error: Reference source not found
2.7 Alcances Y Sentido Sobre Liderazgo En La Funcin Docente. .............Error:
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17

Capitulo II
2 El docente como lder:
2.1 Concepto
Los lderes-docentes son aquellos que producen un mayor grado de
aprendizaje porque son espontneos, creativos, amistosos, que cuidan su forma
fsica, que tienen alta estimacin de s mismos, que viven su trabajo como algo
liberador y no controlador para el estudiante que tiene dificultades. Su liderazgo se
realiza porque se interesan ms por el proceso del aprendizaje que por alcanzar
unas metas determinadas que se cifran en un examen. Son quienes admiten sus
propios fallos, fomentan la criticidad en sus alumnos, hablan de sentimientos, son
soadores, fomentan la colaboracin, y se muestran disponibles por encima de lo
que exige el deber.
2.2 Desempeo docente.
Es importante destacar que el desempeo docente, se ha subdividido en
funciones tcnico docentes y tcnico administrativas. Esto implica decir, las
labores que cotidianamente tiene que cumplir el docente en un aula de clases con
sus alumnos para el logro del desarrollo integral de stos; asimismo, implica todo el
trabajo previo que el docente debe desarrollar para evitar el pragmatismo, el
inmediatismo y la improvisacin durante su gestin dentro del aula.
El docente para dar cumplimiento a este rol de promotor de aprendizajes debe
recurrir a instrumentos curriculares, tales como: los programas de estudio, en ellos el
docente encuentra los objetivos, contenidos, estrategias metodolgicas, recursos
para el aprendizaje y las estrategias de evaluacin de las diferentes reas,
asignaturas y/o similares. Es de hacer notar que los programas constituyen slo
instrumentos curriculares flexibles, es decir, sugieren las acciones traducidas en
objetivos operativos, situacin que indica que no pueden convertirse en instrumentos
que se deban seguir ciegamente, sino que deben adaptarse a las caractersticas de
los alumnos, al medio ambiente, a la escuela, localidad o regin.

18

El educador debe hacer uso de sus potencialidades, correlacionando e

innovando los objetivos y contenidos para optimizar el proceso de enseanza y
aprendizaje (PEA).
En el desempeo docente en la educacin, se percibe una accin para
facilitar el aprendizaje, en tal sentido adquiere importancia la planificacin de
estrategias metodolgicas, entendindose como la integracin de componentes
como mtodos, tcnicas, procedimientos, organizacin del ambiente y recursos para
el aprendizaje.
El clima psicolgico es fundamental, y que la motivacin como proceso es
permanente, de all el papel fundamental tanto de la motivacin intrnseca como de
la motivacin extrnseca; el aprendizaje activo, aprender por s mismo, produce
mayor satisfaccin, permanencia en el aprendizaje y crea hbitos para el "aprender a
aprender".
2.3 Requisitos del lder docente
2.3.1. Saber enmarcar los objetivos del grupo.
2.3.2. Portador de lo nuevo, creador incesante. Apasionado por el cambio.
2.3.3. Tacto psicolgico para tratar de acuerdo a las caractersticas particulares.
2.3.4. Saber intuir y prever los problemas. Hbil en la toma de decisiones.
2.3.5. Entusiasta y motivador. Inspira con su visin de futuro.
2.3.6. Disea, propicia en entorno que facilita la accin conjunta en individual.
2.3.7. Se ve a s mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de
aprendizaje y perfeccionamiento.
2.4 Cualidades del lder docente
2.4.1. Est dispuesto a correr riesgos.
2.4.2. Audaz, inteligente.
2.4.3. Vence su desnimo y las ideas negativas.
2.4.4. Es paciente y consistente.
2.4.5. Buen carcter.
2.4.6. No le asusta ser un inconformista.
2.4.7. Lucha por la calidad.

19

2.4.8. Apasionado por el cambio y lo nuevo.

2.4.9. Hbil en la toma de decisiones.
2.4.10. Arrastra y no empuja.
2.4.11. Tiene autoridad moral.
2.4.12. Aprender constantemente.
2.4.13. Desarrollo de las personas e involucrar.
2.4.14. Adaptabilidad.
2.4.15. Creatividad.
2.5 Habilidades del lder docente:
2.5.1. Habilidad para aceptar a la gente tal como es, no como uno le gustara
que fueran.
2.5.2. Habilidad de acercarse a los problemas y a la relacin humana en
trminos del tiempo presente y no del pasado.
2.5.3. Habilidad por tratar a los que estn ms cerca de uno, con la misma
cortesa que se dispensa a los desconocidos o a las visitas.
2.5.4. Habilidad para confiar en otros, an si el riesgo es grande.
2.5.5. Habilidad para vivir sin la constante aprobacin y reconocimiento de los
dems.
Todo profesor debe ser un lder tomando conciencia de la necesidad del
cambio, y como agente de cambio asume su rol educativo entorno a un sistema
coherente de valores.
Al tener en cuenta las potencialidades y limitaciones de sus alumnos, impulsa
sus talentos, segn sus personales manifestaciones y fija objetivos alcanzables que
se pueden ampliar progresivamente.
2.6 Ejes de la funcin docente
Se analizan tres ejes en torno a los cuales debe girar la funcin docente para
que se manifieste el liderazgo. Su consideracin integral, articulada y consistente
puede ser entendida perfectamente como pautas para la formacin, el desempeo y
la evaluacin de la funcin docente. Ellos son:

20

2.6.1. Esfuerzo intelectual. Referido al conocimiento de las ciencias de la

educacin, las teoras educativas, la epistemologa y las interrelaciones de las
disciplinas que aportan los saberes y a las habilidades meta cognitivas como
reflexin y crtica, pensamiento estratgico e investigacin-accin.
2.6.2. Comunidad profesional: La sinergia como propiedad propia del trabajo
en equipo permite potenciar las habilidades de uno que complementadas con
las del otro, facilita y enriquece el esfuerzo en comn. As, si un integrante de
un equipo manifiesta y es reconocido por los dems por su habilidad, por
liderar, sta puede verse complementada por aqul que manifiesta o es
percibido por los dems por su habilidad para planear, sin desconocer que este
ltimo puede liderar en un momento en otra situacin.
2.6.3. Conciencia profesional: Esta debe concebirse como un compromiso
con la investigacin, el conocimiento, la competencia, la integracin y la justicia
social. ticamente debe asociarse a la coherencia y consistencia entre el
conocimiento, la disposicin y el desempeo docente.
2.7 Alcances y sentido sobre liderazgo en la funcin docente.
La funcin docente est asociada a la tarea de educar y se ejercita mediante
formas especficas de comportamientos que surgen del conocimiento y comprensin
del hombre y su desarrollo, de la pedagoga, del saber cultural, del contexto y de la
cotidianeidad. Estos comportamientos deben traducirse en acciones especficas
orientadas hacia la:

Planificacin de las acciones educativas con pensamiento estratgico.

Herramienta que le permita tener en cuenta que las decisiones que se toman
ahora tendrn su efecto en el futuro, tanto en el desarrollo y oportunidades de
vida de las personas, como en la construccin de escenarios de convivencia
social.

Creacin e incorporacin a ambientes de aprendizajes que promuevan la

interaccin y la participacin de los agentes involucrados.

Mediacin, para que otros, aprendan en un contexto socio-cultural definido,

gracias a un proceso de mejoramiento continuo de transformacin que los
direcciona hacia la auto transformacin integral.

21

Evaluacin, tanto de los aprendizajes adquiridos por los participantes en el

proceso educativo, como el proceso y producto de su accin docente para
propiciar el seguimiento, el monitoreo y la retroalimentacin necesarias.

Comunicacin y relaciones con la familia y con otros agentes educativos para

conformar comunidad de aprendizajes.

22

CAPITULO III
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

23

ndice - Capitulo III

3. Liderazgo Transformacional En El Docente Universitario . Error: Reference source
not found
3.1 Origen Del Lder Transformacional...............Error: Reference source not found
3.2 Concepto.......................................................Error: Reference source not found
3.3 Elementos Que Definen El Liderazgo Transformacional:......Error: Reference
source not found
3.4 El Lder Transformacional En Su Rol De Docente. Error: Reference source not
found
3.5.Factores Que Se Incluyen En El Liderazgo Transformacional ..........Error:
Reference source not found
3.6 Funciones Del Liderazgo Transformacional. Error: Reference source not found
3.7 Situacin De Cambio En La Educacin........Error: Reference source not found

24

Capitulo III
3

Liderazgo transformacional en el docente universitario

3.1 Origen del lder transformacional

La tendencia de moverse ms all de modelos tcnicos, jerrquicos y racionales
para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales, simblica del
liderazgo se refleja, particularmente en torno a los aos noventa, en la nocin de
liderazgo transformador, una concepcin originada en el campo empresarial y
trasladado pronto al mbito educativo.
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass
(1985) quien recoge el planteamiento de Burns y lo operativiza para generar la lnea
de investigacin entorno a lo que se ha llamado liderazgo transformacional, a pesar
de que algunos puristas del idioma espaol, han sealado que la traduccin correcta
sera transformador o en su defecto transformativa.
Este tipo de lderes orientan o estimulan a su subordinado en una direccin
especfica hacia metas determinadas al clarificar las habilidades, deberes y
responsabilidades de cada cargo. Las caractersticas y los hbitos actitudinales del
lder, as como los rasgos personales del seguidor y los elementos situacionales,
representa los escenarios transaccionales del liderazgo. Pero los cambios drsticos
del mundo empresarial han requerido la formacin de otros tipos de lderes, que
deben motivar a sus ms cercanos colaboradores a transcender sus propios
intereses por los de la organizacin y que desarrollen una competencia de tener un
efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Se habla de los lideres
transformacionales, entre los que se han destacado en los ltimos tiempos
encontramos a: Jack Welch de General Electric; Rey Krock de McDonalds; Soichiro
Honda de Honda; Anita Roddick de The Body Shop y Bill Gates de Microsoft.

25

3.2 Concepto
El liderazgo transformacional es un requisito de los nuevos tiempos, una
cualidad deseada en las personas que deben trabajar en conduccin, mediacin y/o
coordinacin de grupos u organizaciones. Implica la sabidura de dirigir sin que
sienta imposicin, ms bien generando ese motor interno que es la motivacin.
Los lderes transformacionales inspiran a sus seguidores a que trasciendan sus
intereses personales para bien de la organizacin. Ellos prestan atencin a las
preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales;
cambian la percepcin de los temas que tienen los seguidores ayudndoles a
enfocar viejos problemas en nuevas formas; y son capaces de mocionar, despertar e
inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las
metas del grupo.
3.3 Elementos que definen el liderazgo transformacional:
3.3.1. Actitud de colaboracin compartida en la toma de decisiones de los
objetivos

que

se

persiguen.

Esos

lderes

creen

que

los

objetivos

organizacionales pueden ser mejor logrados si hay un compromiso y

colaboracin compartida.
3.3.2. Un nfasis en el profesionalismo del profesor, as como el empuje y la
motivacin, se acepta el supuesto que todos los profesores son capaces de
ejercer liderazgos y de alentar a s mismos el control (autocontrol).
3.3.3. Una comprensin del cambio que incluyen cmo motivar el cambio en
otros, esos lderes son agentes de cambios y estn comprometidos con la
educacin de los alumnos del siglo XXI.
3.4 El lder transformacional en su rol de docente
El docente universitario tiene como misin no slo la transmisin de
conocimientos, sino la de modelar los procesos mentales y los valores ticos, con
que los nuevos profesionales se enfrentarn a las situaciones y a los problemas, ya

26

no acadmicos, sino de responsabilidad tal que involucran vidas y recursos en sus

manos.
El planteamiento central es que en el modelo actual, el docente universitario
tiene una posicin profesional en una Institucin y organismo complejo, por tanto,
tiene superiores, homlogos y... sus estudiantes, que antao fueron considerados
como sus subordinados, pero que ahora son los clientes, usuarios o sujetos de la
Institucin y quienes le dan un sentido de equilibrio y sentido de proporcin a la
funcin educativa.
Las profundas transformaciones socioeconmicas, tecnolgicas y culturales
ocurridas en el mundo en la ltima dcada, exigen sistemas educativos que estn en
condiciones de desarrollar las competencias, requeridas para la comprensin de
estos cambios, que estimulen la creatividad, as como una clara concepcin sobre el
futuro frente a los retos del prximo milenio.
(Declaracin de la Cumbre Iberoamericana, 1995)
La universidad tradicional ha tenido evoluciones lentas, ahora se ve forzada a
acelerar sus procesos de cambio y es el docente universitario, el que debe asumir un
rol de liderazgo transformacional, el que contagie y propicie ese cambio institucional
y de su educando.
En apariencia, el aprender es un proceso sencillo y directo, en el que basta con
que se comunique los objetivos al estudiante, para que ste aprenda. Anlogamente
como el directivo tradicional orientado a la tarea, muchos profesores suponen que
ensear es meramente mostrar, presentar y que su labor se reduce a exhibir los
conocimientos, ante la atenta mirada del grupo.
Con el rompimiento del paradigma tradicional, que conceba al docente como un
transmisor de conocimientos, se establecen ahora en el proceso de aprendizaje,
diferentes niveles tanto en el dominio cognoscitivo, como el afectivo, valorativo,
espiritual y actitudinal, buscando un ser humano integral.
El docente debe asumir conscientemente la actitud de liderazgo de
transformacin, tipologa que se funda en la necesidad que tiene el hombre de una
razn de ser, convirtindose, entonces en el que da forma, modela, dirige, coordina,
crea y coadyuva a construir, al igual que un artista: los valores como la flexibilidad, la

27

creatividad, la autonoma, la innovacin, la rapidez de adaptacin al cambio, el

estudio permanente y el trabajo cooperativo.
3.5 Factores que se incluyen en el liderazgo transformacional
3.5.1. Influencia individualizada (Carisma): el lder acta en forma de modo
que sus seguidores le admiran y le quieren imitar. Carisma es la capacidad de
entusiasmar, de trasmitir confianza, respeto.
3.5.2. Motivacin inspiradora: El lder crea una motivacin estimulante y
atractiva para sus seguidores. Adems sabe comunicar su visin de modo
convincente con palabras y tambin con su propio ejemplo. Para ello, ha de
demostrar primero su compromiso personal y entusiasmo por la visin para
conseguir entusiasmar y arrastrar a los dems.
3.5.3. Estimulo intelectual: El lder promueve nuevos enfoques y nuevas
soluciones a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente
estimulndoles a hacerse preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer
las cosas, permitiendo que tengan errores.
En tal sentido, el docente en su funcin laboral requiere promover en sus
seguidores (alumnos) la estimulacin intelectual, ya que su aspecto esencial reside
en proponer nuevos enfoques para viejos problemas; es decir, el educador debe
hacer nfasis en la inteligencia y la racionalidad para la solucin de problemas que
se les pueda presentar con los miembros bajo su cargo. Se trata de estimular la
actuacin del alumno, animndolos a generar nuevas ideas y a tomar
responsabilidades, proporcionando as nuevos enfoques a los problemas, facilitando
las cosas, no imponindolas.
3.5.4. Consideracin individual: El lder tiene en cuenta las necesidades de
cada persona para guiar a cada una segn su potencial. El lder acta como
entrenador, abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo; es
un lder que escucha y sabe delegar, dando luego feed back constructivo al
subordinado.
3.5.5. Tolerancia psicolgica: Coherentemente con el modelo planteado,
tambin es muy importante considerar un factor que implica usar el sentido del

28

humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos
duros. Entendemos por tolerancia psicolgica, como el proceso de aprender a tolerar
los errores de los dems y utilizar los propios para mejorar, ser paciente, amable, en
fin disponer de un sentido del humor que permita al docente lder crear atmsfera de
trabajos adecuados para tratar los innumerables problemas y conflictos que deben
surgir en cualquier organizacin.
3.5.6. Capacidad de construir un liderazgo compartido: Fundamentado en la
cultura de la participacin, crea condiciones para que sus seguidores colaboren con
l en la definicin de la misin, les hace participe de su visin y crea un consenso
sobre los valores que deben dar estilo a la organizacin.
3.5.7. Considera el trabajo en equipo: Como una estrategia importante que
produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organizacin.
3.5.8. Dedica tiempo y recurso a la formacin contina: De sus
colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de
implicarle en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo.
3.5.9. El lder transformacional: Considera que desempea un rol simblico de
autoridad que le permite ser representante institucional de la organizacin y, como
tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus
actuaciones, que deben ser coherente con la visin, misin y valores de la
organizacin.
3.6 Funciones del liderazgo transformacional
Varias son las funciones que deben cumplir el docente lder si quiere ser
transformador y eficaz:
3.6.1. La primera es incitar a la accin, el docente debe impulsar a cada miembro
del grupo a la creatividad, al logro de los objetivos y a la accin, tratndolos como a
personas, no como simple recurso.
3.6.2. Otra funcin es la de comunicarse bidireccionalmente con los miembros
del grupo y fomentar asimismo una comunicacin continua para que cada uno se
sienta parte de la construccin grupal.

29

3.6.3. Por ltimo el docente debe confiar, apoyar y facilitar; un buen lder genera
confianza y confa tambin en los otros, apoya y procura que cada uno potencialice
las habilidades y destrezas que son requeridas en el trabajo comunitario.
3.7 Situacin de cambio en la educacin
Hoy da nos encontramos ante una nueva generacin de alumnos, por lo tanto
debemos redisear toda la educacin. No se trata de formar personas con un alto
nivel de conocimientos, sino que habr que formarlas con un alto nivel de educacin
y una gran adaptabilidad, personas con altas habilidades y con ideas. Valores como
la autonoma personal, creatividad, innovacin, sern universales en la nueva
sociedad de la informacin.
3.7.1. El poder est en el dominio y acceso a la informacin. El dominio de la
informacin y la tecnologa, determinan el dominio del poder.
3.7.2. Las mltiples aplicaciones de las nuevas tecnologas que empiezan a
introducirse en las aulas est cambiando radicalmente la forma de aprender y de
ensear.
3.7.3. Los profesores estn dejando de lado su faceta de meros transmisores de
conocimiento o de informacin para cumplir el papel de conductores de alumnos:
les

ensearan

seleccionar

los contenidos

relevantes,

asimilarlos,

interrelacionarlos y ponerlos en practica. Esto hace que se tenga en cuenta cada vez
ms las habilidades mas parecidas a las que se necesitan fuera del mundo
educativo.
3.7.4. Los materiales estn cambiando de formato, el peso de las mochilas
escolares se aligerar al sustituir libros por diskette y cd room.
3.7.5. Se est produciendo una gran diversificacin de la poblacin con
diferentes etnias. Se est desarrollando una ruptura de las fronteras culturales y
lingsticas. El aumento de los alumnos procedentes de distintas culturas, la
multiculturalidad de las aulas del futuro hace necesario replantear los objetivos de la
educacin.
3.7.6. La movilidad virtual de los estudiantes, va a ser un hecho sin precedente
en nuestro mundo. Por ejemplo, la video conferencia permite que estudiantes asistan

30

a charlas y exposiciones de cualquier parte del mundo sin moverse de la sala, o que
intercambien experiencias y dialoguen en tiempo real con alumnos de otros pases.
3.7.7. Se est concretando ya un fenmeno denominado glocalismo, que
engloba a la globalizacin y al localismo. Se est produciendo ya un sustancial
cambio del entorno educativo. Nace una nueva concepcin de la escuela, mas
abierta, disponible ms horas. El propio concepto de escuela como espacio natural
va a ser superado por mltiples y diferentes espacios.
3.7.8. El papel de los padres gana importancia en casa y en la escuela. La
desaparicin del tiempo educativo concebido como horario escolar y el
incremento de las posibilidades de realizar trabajos desde casa har que los padres
deban asumir el papel de conductores de sus hijos.
3.7.9. El aprendizaje se est convirtiendo en continuo, producindose un cambio
de las etapas y edades del aprendizaje. Los ttulos se universalizaran y
desaparecer la necesidad de convalidaciones.
3.7.10. Los contenidos van a ser ms prcticos e interrelacionados. Primara el
conocimiento sobre la informacin y cobraran relevancia la creatividad, la
interpretacin de la informacin, la capacidad de trabajo en grupo, de acuerdo y
cooperacin, y la tolerancia, siempre en convivencia con las habilidades clsicas.
Las tcnicas de mera reproduccin mecnica de conceptos va perdiendo
importancia.

31

Problema Genrico

Los docentes de hoy cumplen

con

la funcin

de lder

transformacional de acuerdo al PEA?

Objetivo General

Hoy en da la funcin del lder transformacional es la de formar personas

capaces, crticas, ntegras, y as tambin docentes transformadores, innovadores,
creativos, dinmicos, ticos y con valores morales.
Es as que seleccionamos este tema con el objeto de Determinar la
asimilacin de las funciones del lder transformacional en el rol de los docentes
universitarios.

Objetivos Especficos

Determinar el tipo de liderazgo ms aplicado por los docentes en la realidad

estudiada.

Reconocer las cualidades que deben tener los docentes como lderes.

Distinguir las caractersticas que presentan el liderazgo transformacional en los

docentes de las universidades.

Destacar que funciones deben cumplir un docente ideal, para garantizar niveles
recomendables de enseanza en la tarea de formacin de profesionales para el
bien de la sociedad.

Analizar si todos los docentes del sistema universitario cumplen a cabalidad sus
funciones como lder transformacional.

Determinar las consecuencias que producen en el PEA el no cumplimiento de

ciertas funciones esenciales del docente como lder.

Determinar los objetivos del liderazgo transformacional.

32

Sistematizacin del Problema

Con qu tipo de docentes contamos en la actualidad en nuestro sistema de

educacin universitaria?

Los alumnos sienten la necesidad de contar con una enseanza que les permita
un crecimiento profesional?

Los docentes

de

hoy cumplen

adecuadamente

su

funcin

de

lder

transformacional?

Qu caractersticas y cualidades debe contar el docente de hoy?

Cul es el objetivo de implementar un liderazgo transformacional?

Cmo afecta la no aplicabilidad de un liderazgo dentro de las instituciones?

Cul es la situacin actual del liderazgo en las instituciones?

Cul es el perfil deseado del docente en la actualidad?

Podemos distinguir un cambio de estudiantes al implementar un liderazgo?

Se podra establecer una diferencia entre el liderazgo de ayer y hoy?

33

Marco Metodolgico

34

Universo, Poblacin y Muestra

La poblacin tomada representa a los alumnos de:

Universidad Nacional de Asuncin, carrera de Contadura Pblica, noveno

semestre, turno noche (20 personas).

Universidad Americana, carrera de

Ingeniera en Marketing. 4to. ao, turno

noche (20 personas)

Graduados universitarios (20 personas).

Tipo de muestreo
El instrumento aplicado para obtener esta informacin es la encuesta, que

consiste en un formulario de preguntas abiertas y cerradas dirigidas a obtener

informacin sobre que funciones deberan cumplir todo lder docente universitario,
cuyas alternativas sugeridas facilitaran el proceso de obtencin de datos.

35

Finalizado el anlisis de todos los datos, se puede llegar a las siguientes

conclusiones:

Grfico N 1

En cuanto al gnero de los encuestados la distribucin se presenta con 26

personas

de sexo masculino que representa el 43% del total de muestra y 34

personas de sexo femenino que representa el 57 %.

36

Grfico N 2

Entre los encuestados se encuentra 44 personas con estado civil soltero que
representa el 73% del total de muestra, y 16 personas de estado civil casado que
representa el 27%.

37

Grfico N 3

En cuanto a la edad de los encuestados el 51% corresponde a 31 personas

que se encuentra dentro del rango de 18 a 25 aos, el 27% corresponde a 16
personas del segmento de 26 a 30 aos y por ltimo 22% que representa a 13
personas del rango de mayores de 30 aos.

38

Grfico N 4

Del total de encuestados se distribuye de la siguiente manera: 20 alumnos de

la Universidad Nacional de Asuncin, Facultad de Ciencias Econmicas, carrera
Contadura Pblica, 5to. Ao, Turno Noche, Seccin D, 20 alumnos de Universidad
Americana, Carrera Ingeniera y Marketing, 4to ao, turno noche, y 20 Egresados de
las carreras empresariales.

39

Grfico N 5

Ante la pregunta de que clase de docente encontr o encuentra en la

universidad, docentes democrticos en un 76%,

docente autoritarios 15% y

docentes permisivos en un 9%.

Segn nuestros encuestados el ms encontrado es el democrtico esto refleja
que los docentes dan mayor participacin a los alumnos, no obstante siguen
existiendo los autoritarios, como as tambin los permisivos aunque en menor
proporcin.

40

Grfico N 6

Al realizar la encuesta con la interrogante de cul es la caracterstica que

debe tener un lder docente transformacional, el 32% opina que es la motivacin
como primera opcin, as mismo el 28% considera en segundo lugar la capacidad de
comunicacin, 25% la innovacin y en un 15% el dinamismo.
Cabe resaltar que todo docente lder debe contar con todas estas
caractersticas para llegar al desarrollo de un buen liderazgo transformacional.
Primeramente se encuentra la motivacin estrechamente interrelacionada con el
liderazgo y requisito indispensable que hoy se debe tener para lograr el aprendizaje
en el

alumno, as tambin implementar la innovacin para evitar caer en la

monotona creando constantemente ideas, estrategias y nuevas formas de

enseanza.
A dems se refleja en los resultados la importancia de la comunicacin, esto
debe darse bilateralmente,

y as como

es necesario el

dinamismo de ambas

partes.

41

Grfico N 7

En nuestra historia existen grandes lderes que de alguna u otro manera sea
positiva o negativamente marcaron pautas en todo el mundo.
Entre las opciones podemos mencionar que todos fueron grandes lderes, y
segn el criterio de los encuestados tenemos los siguientes resultados.
Podemos decir que 38 personas encuestadas considera como lder mas
importante a la Madre Teresa de Calcuta que representa 64%, argumentando que la
misma demostr humildad, sencillez y fortaleza ante las adversidades no decayendo
y luchando siempre por los mas necesitados, seguidamente 15 personas consideran
a Juan Pablo II representando el 25%, marc un hito en la historia y en el mundo,
por sus virtudes, fue un lder del perdn y de justicia, fue un lder catlico muy
humano, muy diferente al resto, siempre fue justo y parejo, 5 personas mencionaron
a Gaspar Rodrguez de Francia por que bajo su gobierno, el pas se volvi
prcticamente autosuficiente y 2 personas eligieron a Martn Luther King por su
lucha contra el racismo.

42

Grfico N 8

El total de los encuestados en un 100% consideran que el docente de hoy debe

desarrollar un liderazgo transformacional, creando un ambiente de innovaciones
tecnolgicas, proporcionando inspiracin, motivacin y nuevas ideas.
Se ha tratado de ir mejorando los diferentes tipos de liderazgo y ste es un nuevo
modelo de liderazgo que podra marcar una nueva era con un buen desempeo.

43

Grfico N 9

De la muestra tomada, mencionamos que la totalidad afirma que el lder

docente de hoy debe trasmitir valores.
El docente en la actualidad tiene como misin no solo la transmisin de
conocimientos, sino de moldear todos los procesos y valores ticos con los nuevos
profesionales que se enfrentaran a las situaciones y a los problemas, ya no
acadmicos sino de responsabilidad tal como se involucran vidas y recursos
humanos.

44

Grfico N 10

Con relacin al cuadro N 10, se encontr que el 38% de los encuestados

considera que un lder transformacional debe contar con carisma, que es una de las
competencias que todo docente lder debera manejar a plenitud, ya que es la base
fundamental de las relaciones interpersonales, el 35% opina que la formacin
continua es una de las condiciones indispensables que debe presentar este tipo de
lder, 24% considera estimulacin intelectual y 3% consideracin individual.

45

Grfico N 11

Debemos destacar que para los encuestados la funcin primordial que debe
cumplir un docente es la de generar energa y trasmitir valores reflejado en un 56%
de la muestra, seguidamente se ubica en un 17% la planificacin y organizacin de
su trabajo, a continuacin el logro de objetivos institucionales representado en un
13%, en un 10% satisfaccin de necesidades, y por ultimo 4% otros (como ser
creatividad, autoestima, conocimiento).
A la luz de los resultados obtenidos, el de generar energa y trasmitir valores
se puede decir que el docente lder debe ser capaz de ayudar a tomar conciencia a
los dems de sus posibilidades y capacidades, al liderar sus propias actividades,
pensando en su crecimiento y desarrollo profesional.

46

Grfico N 12

De acuerdo a la muestra, las personas encuestadas consideran que la

influencia que crea el docente en la formacin del alumnado debe ser un clima de
aprendizaje y confianza permitiendo que interacte con el conocimiento (feed back)
reflejado en un 58% de las respuestas, en segundo lugar el 33% opina que se debe
fomentar la intencionalidad hacia el logro de objetivos y metas, el 6% dice que debe
crear un ambiente de equidad y justicia y 3% despierta temor y obediencia.

47

Grfico N 13

Es indudable que la mayor parte de los encuestados, 54% considera que el

aprendizaje en el alumno se debe dar en las tres dimensiones de la conducta tanto
conceptual, actitudinal y procedimental ya que se busca que la educacin sea
integral, seguidamente el 35% de los encuestados opina que es la actitudinal, 8%
responde que es conceptual y por ltimo un 3% considera el procedimental.
Con el resultado obtenido evidenciamos que se busca la formacin de hombres
y mujeres que construyan su propia personalidad, logren suficiente madurez humana
que les permitan relacionarse comprensiva y solidariamente consigo mismo a con
los las dems, con la naturaleza y con Dios.

48

Grfico N 14

Al analizar el cuadro N 14, se observa que el 50% de los encuestados opina

que el objetivo de un nuevo modelo de liderazgo es la integracin de todas las
opciones como alumnos crticos, aplicacin de nuevas tecnologas, docentes
conductores, y contenidos prcticos e interrelacionados.
Seguidamente el 20% de las personas afirma la formacin de alumnos
crticos, 13% la aplicacin de nuevas tecnologas, en un 12% contar con docentes
conductores y 3% aplicar contenidos prcticos e interrelacionados.

49

Grfico N 15

Al observar el cuadro N 15, nos damos cuenta que estamos ante una nueva
generacin de alumno ya que el 88% de las personas lo afirmaron, los alumnos de
hoy son mas extrovertidos, cuentan con mayor posibilidad de obtencin de la
informacin, existe avance de la tecnologa que hace que el alumno deba ser ms
competitivo, son mas crticos y exigen cada vez ms a sus docentes. Por otro lado el
12% de las personas opinan que no porque

se concentran solo en recibir la

informacin y no entender e interpretar.

50

Grfico N 16

Todas las opciones dadas son actitudes positivas que el docente lder debe
lograr en sus alumnos, el mas requerido de acuerdo a los encuestados es la
confianza que el docente debe trasmitir a sus alumnos y a partir de ah trabajar su
potencialidad que refleja en el 43% de las personas, seguidamente el
considera el optimismo que genera en el alumno,

21%

as tambin el 15% de los

encuestados menciona la colaboracin e inteligencia y por ltimo en un 6% la

tolerancia ante las situaciones que se puede presentar durante todo el proceso
educativo.

51

Marco Conclusivo

52

Conclusin
Conforme al trabajo de investigacin que hemos realizado, de manera a
determinar el objetivo de este trabajo, concluimos que el tipo de liderazgo que mas
se aplica en las universidades de nuestro pas, tanto nacional, como privada, es el
lder democrtico, ubicndose en el mayor porcentaje de los encuestados, en
segunda y tercera posicin, y en un porcentaje bastante reducido, por cierto
alentador para el sistema del PEA, se ubica el liderazgo autoritario y permisivo
respectivamente.
Con relacin a las caractersticas que debe poseer el docente lder, se
concluye que una mayora de los encuestados aprecian la motivacin. La capacidad
de comunicacin, la innovacin y el dinamismo tambin son factores muy bien
ponderados por los encuestados y se ubican en segundo y tercer lugar en menor
proporcin.
En lo que respecta a las cualidades principales que deben tener los lderes
transformacionales, se concluye que un gran porcentaje considera que este tipo de
personas debe tener carisma, porque es la base fundamental para las relaciones
interpersonales y seguidamente manifiestan que es importante la capacitacin
continua.
En cuanto a las funciones que debe cumplir el docente lder, la mayor
cantidad de encuestados concluye que este tipo de lder debe generar energa y
trasmitir valores, mientras que algunos opinan que es la planificacin, organizacin
y conseguir los objetivos institucionales.
Adems podemos concluir que la influencia que ejerce un lder docente en la
formacin de sus alumnos es sumamente importante, es as, que un gran nmero
de los encuestados manifiestan que trasmiten un clima de aprendizaje y confianza y
otros pocos manifestaron que fomenta la intencionalidad hacia el logro de los
objetivos y las metas, lo cual consideramos indicadores muy favorables. Tambin
podemos apreciar que la actitud que genera el lder docente en sus alumnos es de
mucha confianza y optimismo, lo cual puede ser motivacin importante para los
educandos, de manera a interrelacionar mejor las enseanzas impartidas y lograr
los objetivos propuestos.

53

Se puede decir que existe un buen desempeo dentro de las instituciones con
respecto a la labor docente, evidenciando que existen algunos nudos crticos que
deben ser atendidos y as posteriormente tomar acciones correctivas para dar
respuestas satisfactorias al alumnado.
En la actualidad las instituciones educativas se ven forzadas a acelerar sus
procesos de cambio y es el docente universitario, el que debe asumir el liderazgo
transformacional, el que contagie y propicie ese cambio institucional y de su
educando.
Al finalizar este trabajo concluimos que la totalidad de los encuestados coinciden
en valorar que el docente lder transformacional es el mas adecuado e ideal para el
proceso enseanza aprendizaje, y si estos aplican las funciones del liderazgo
transformacional en la sociedad, estaran promoviendo ambientes sanos y
productivos, buenas relaciones interpersonales, cooperacin, cambios importantes
en la conducta del educando consiguiendo desarrollar un ideal liderazgo.

Recomendacin

54

Fijamos como compromiso ejercer la funcin docente con la actitud de lderes

transformacionales siendo visionarios, colaboradores, facilitadores, resolviendo
problemas, actuando sin dilacin y tomando conciencia de la necesidad de cambio
dentro de las instituciones como educadores.
Necesitamos de cambios, y dicha tarea est en manos de los docentes para
trabajar, moldear la conducta y realizar los cambios deseados en los alumnos que
son el presente y futuro del pas.
El liderazgo transformacional debe ser una prctica inherente al desempeo
docente. El lder transformador reconoce las necesidades de sus seguidores, pero
va ms lejos buscando satisfacer las necesidades ms altas, asumiendo completa
responsabilidad y comprometindose totalmente con sus propuestas. Sabemos que
si no existe transformacin en la persona, no existe educacin, por tanto el liderazgo
transformador est muy cercano del propsito que mueve al educador.
Sabemos que todo proceso lleva su tiempo para ir mostrando los resultados, pero
debemos fomentar la idoneidad del docente que es el requisito primordial para lograr
el objetivo y llegar a la meta de formar alumnos crticos, con confianza, autoestima,
optimismo y carisma.
Estamos convencidos que el trabajo conjunto tanto de la institucin educativa,
docentes y alumnos permitir garantizar con eficiencia, el cumplimiento de la poltica
educacional.
Exhortamos a nuestros colegas docentes a implementar este tipo de liderazgo, y
de esta manera colaboremos con la sociedad para la formacin de personas cada
vez ms comprometida con los dems. Tratemos de lograr la transformacin y
renovacin, en beneficio de los jvenes que aspiran a ser profesionales, y que como
ser humano puedan mantener un balance entre su inteligencia emocional y
espiritual, con su inteligencia y operacional.
Una visin positiva de las propuestas de cambio ser el mejor modo de comenzar
a hacer un camino que nos permita mejorar las prcticas educativas. Rescatando lo
que tradicionalmente se ha hecho y promoviendo mejoras tendientes a subsanar
falencias, y as proyectarnos a un mundo mejor.

55

Los docentes de hoy en da, deben conocer mejor a sus estudiantes, sus estilos
de aprendizaje para as crear mtodos de enseanza ms acorde a sus necesidades
y de algn modo crear una conexin ms fuerte con ellos. Tambin deben ser
buenos conocedores de las nuevas aplicaciones informticas en materia de
formacin para as dotar de ms posibilidades y facilidades a los estudiantes para
lograr sus objetivos acadmicos. Los docentes deben ensear a aprender para que
los estudiantes sean ms autosuficientes en una tarea ineludible a lo largo de la
vida, si uno quiere prestar un buen servicio a la sociedad. Adems es importante
mencionar que los estudiantes deben ser conscientes que ellos tienen la
responsabilidad de crear y construir un futuro mejor participando en la aplicacin de
sus conocimientos en la realidad.
Finalmente recomendamos que el liderazgo docente debe ser funcional
incluyendo todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona ya que la
funcin del lder consiste en la planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y
evaluacin; innovacin, debe ser emergente pues surge de la necesidad social y
debe ser estratgico con visin para el logro de los objetivos, con la flexibilidad de
anlisis y proceder ante cada situacin.
Que Dios, fuente de toda razn y justicia, ilumine con su luz nuestro camino y nos
colme de la fe para hacer de la educacin un proceso de cambio y
perfeccionamiento humano.

Mensajes

56

Porque en una sociedad compleja, competitiva, exigente, cambiante turbulenta

como la de hoy, se hace muy preciso contar con lderes capaces de evaluar
situaciones, sealar rumbos y conducir a los dems con seguridad y firmeza,
motivando equipos y aceptando responsabilidad, no slo econmica, sino tambin
tica en sus decisiones, como factor clave para el xito y el desarrollo profesional.
No importa cuntas cosas hagas sino cunto amor pongas en hacerlas (Madre
Teresa de Calcuta)
Mi visin es mejorar este mundo, mi misin es servir a los dems y mi principal
valor es compartir con otros todo aquello que inspire el crecimiento integral y social
del ser humano
El liderazgo es un sistema dinmico en que las energas o influencias siguen un
movimiento que va del lder a los seguidores y viceversa. Para que este fenmeno
genere resultados positivos, de crecimiento para ambos elementos del binomio lder
- seguidor, es necesario, que tanto uno como el otro muestren humildad, apertura y
sentido del servicio.
Aquellos a quienes motive la idea y el reto de ser un autntico lder, deben saber
que el costo que debe pagar es muy alto e implica un esfuerzo y una dedicacin
profunda.
Slo puede aspirar al autntico liderazgo aquel hroe que est dispuesto a
construirse da a da como mejor persona y que acepte que habr momentos en que
el entorno lo desalentar para que desista de su intento de ser cada vez mejor
individuo.

57

Anexo

Agnes Gonxha Bojaxhiu; Skopje, actual Macedonia, 1910 - Calcuta, 1997)

Religiosa albanesa, nacionalizada india. Nacida en el seno de una familia catlica

58

albanesa, la profunda religiosidad de su madre despert en ella su vocacin de

misionera a los doce aos. Siendo an una nia, ingres en la Congregacin
Mariana de las Hijas de Mara, donde inici su actividad de asistencia a los ms
necesitados.

La Madre Teresa de Calcuta

A los dieciocho aos abandon para siempre su ciudad natal y viaj hasta
Dubln para profesar en la Congregacin de Nuestra Seora de Loreto. Como quera
ser misionera en la India, embarc hacia Bengala, donde curs estudios de
magisterio y eligi el nombre de Teresa para profesar. Ejerci como maestra en la St.
Mary's High School de Calcuta hasta 1948, ao en que obtuvo la autorizacin de
Roma para dedicarse al apostolado en favor de los pobres.
En 1950 la Madre Teresa de Calcuta fund la Congregacin de las Misioneras
de la Caridad, aprobada en 1965 por Pablo VI. Las integrantes de esta
congregacin, que deban sumar a los votos tradicionales el de la dedicacin a los
ms pobres de entre los pobres, lograron una rpida implantacin en la India y en
otros casi cien pases del mundo; por su parte, la fundadora se moviliz contra el
aborto y la eutanasia, en consonancia con la doctrina pontificia de Juan Pablo II.
En 1972 la Madre Teresa de Calcuta recibi el Premio de la Fundacin
Kennedy, y en 1979, el Premio Nobel de la Paz, cuya dotacin econmica don a los
pobres. En 1986 recibi la visita de Juan Pablo II en la Nirmal Hidray o Casa del
Corazn Puro, fundada por ella y ms conocida en Calcuta como la Casa del

59

Moribundo. Tras superar numerosos quebrantos de salud, falleci el 5 de septiembre

de 1997 vctima de un paro cardaco. Miles de personas de todo el mundo se
congregaron en la India para despedir a la Santa de las Cloacas. Fue beatificada en
2003 por Juan Pablo II.

Jack Welch, el manager ms exitoso del siglo XX (segn la revista Fortune). Con
apenas 45 aos y novedosos mtodos salv a General Electric de la quiebra. Welch
es tambin el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980 y
1985, despidi a ms de 100.000 empleados...
Nacido en 1935 en Massachusetts en el hogar de un maquinista ferroviario, Jack
Welch se doctor en ingeniera qumica en 1960, mismo ao en que entr a trabajar
en la gigantesca General Electric. Sin embargo, al poco tiempo present su
renuncia, descontento con el salario y con los mtodos ultra burocrticos de la
empresa.
Su jefe, que vea en l un talento inusual, lo invit a cenar para hacerlo
desistir de su idea, prometindole reubicarlo en otro puesto de la corporacin. Ellos
no lo saban, pero aquella cena de cuatro horas sera un hito central en la historia de
General Electric.

60

Welch hizo una carrera meterica, alcanzando la vicepresidencia de la

compaa con apenas 37 aos. Finalmente, en 1981, a los 45, se convirti en el
CEO ms joven de la historia de la empresa fundada un siglo atrs por el genial
inventor, Thomas Alva Edison.
Desde el cmodo silln central del directorio, Welch trabaj infatigablemente
durante toda la dcada del ochenta para hacer de la elefantisica GE, una compaa
dinmica y competitiva. Reestructur la empresa, depur la burocracia y adopt
mtodos de eficiencia novedosos y temibles. Todos los aos, Welch despeda al 10%
de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores
con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000
empleados de GE en 1980 slo quedaban unos 300.000 en 1985.
En los aos noventa, con GE ya reestructurada, Welch se decidi a
modernizarla aadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de
artculos de consumo. Con un agresivo programa de adquisiciones, diversific los
negocios de la compaa.
Cul fue el balance de su gobierno? Desde su asuncin en 1981 hasta su
retiro en el 2001, la facturacin GE se quintuplic desde 26.000 millones a 130.000
millones. Elegido Manager del Siglo en 1999 por la revista Fortune, hoy Jack se
dedica al golf mientras disfruta de un plan de retiro de 8 millones de dlares anuales.

Ejemplos de lderes transformacionales

61

Bibliografa

62

Hacia una didctica General Dinmica. Imideo G. Nerici, Editorial Kapelusz.

Orientar para Educar. Problemas de pedagoga. Roberto Zavalloni. Editorial

Herder

Educando. Cualidades fundamentales del Educador, Editorial Paris

Bruguera Mexicana Ediciones, Enciclopedia de la Vida

http://www.aulafacil.com/Liderazgo

http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider

Ortega y Gasset, Jos Misin de la Universidad, Coleccin El Arquero

Tnnermann, Carlos En el Umbral del Siglo XXI. Desafos para los educadores
y la educacin superior, UNESCO.

Leero, Jos, Liderazgo para el Cambio, Revista Rumbo: Calidad Total,

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Colofn

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Este trabajo se termin de imprimir y encuadernar en el mes de septiembre de 2008

en la Impresora y Encuadernadora (nombre de la imprenta), (direccin) Asuncin,
Paraguay.

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