Planeacin Estratgica

NCLEO 2

SEMANA 2

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

RESUMEN
El mdulo est orientado a revisar todos los
conceptos
tericos,
mtodos
y tcnicas de la planificacin estratgica que una
organizacin debe conocer. Se inicia con el
estudiodelaempresa,susobjetivos,susmtodos,
procedimientos y tcnicas, orientados al logro de
metas identificando que La pe como herramienta
gerencial, centra sus esfuerzos en el qu hacer?
Esdecirlasestrategias envezdelqulograr?Es
decirlos objetivos.Deestaformalaorganizacin
orienta su proceso administrativo a desarrollar y
mantener una relacin viable entre las metas
objetivos y recursos de la organizacin y las
oportunidadesyretosqueelmercadoofrece

Objetivo:

Conocer e identificar el Concepto de estrategia, planificacin estratgica y

administracinestratgica.
IdentificarlosNivelesdeestrategia:corporativo,unidaddenegocios,funcional.
Conocerlasetapasdelprocesodeadministracinestratgica
Poseer una visin holstica y conocer aspectos generales del Planeamiento
Estratgicoysuimportanciaenlagestinempresarial.
Conocer y formular la visin, misin, objetivos estratgicos, e indicadores de los
planesestratgicosenlasorganizaciones.
ConoceryaplicarlastcnicasdelanlisisDOFAenlasorganizaciones.
Conocerlastcnicasdelaplaneacinestratgicaydefinirlasmetasysusestrategias
enlasempresasyorganizaciones.
Palabrasclave:planeacinestratgica,estrategia,gestin,recursos.

2.DEFINICINPLANEACINESTRATGICA

Etimolgicamente hablando la palabra estrategia proviene del verbo griego stategos:

"planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Ya en la
antigedadScratesafirmabaqueentodatareaquieneslaejecutandebidamentetenanque
hacerplanesymoverrecursosparaalcanzarlosobjetivos;acasoestodifierealoquehacen
losgerentesmodernos.
El concepto de estrategia evolucion con el tiempo y ya en la poca moderna y

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especficamente despus de la segunda guerra mundial, las organizaciones empezaron

hacerusodeestecuandoidentificaronqueexistanelementosqueescapabanalcontrolque
las organizaciones establecan: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente
cambiante.Sinembargoypeseaqueexistentantasdefinicionescomoautoresalrespecto,
unadefinicinquelaacotabienfueexpresadoAlfredd.Chandler,en1962alreferirseaella
como:

Ladeterminacindemetasyobjetivosalargoplazo.
Laadopcindecursosdeaccinparaalcanzarlasmetasyobjetivos.
Laasignacinderecursosparaalcanzarlasmetas.

Estanecesidaddegenerarcontrolyestabilidadalaorganizacindiopasoalsurgimientode
la planeacin estratgica (pe), no como un fin sino como un medio para concentrar
esfuerzosenambientesconsensados,enlosquesepretendeanticiparuncursodeaccin
frenteaunassituacionesidentificadas.

Lapedesdeentonceshasidoentiendacomoelprocesoatravsdelcualunaorganizacin
define su misin, su visin y valores, identifica sus ventajas competitivas y construye las
estrategias para potenciarlas a partir por un lado del anlisis sistemtico de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas y por otro lado de la identificacin de los factores
crticosdexito.Deestamaneralapeasumeunenfoqueobjetivoysistemticoqueatravs
delarecoleccindeinformacincualitativaycuantitativaidentificatendenciasdelentornoy
ayudaenlatomadedecisiones.

La pe como proceso inicia entonces con la determinacin de metas organizacionales,

continuaconeldiseodeestrategiasydepolticasparalograrestasmetas,yfinalizaconel
desarrollo de planes detallados que permiten la implementacin de las estrategias y as
alcanzarlasmetasestablecidas.Asmismo,comoproceso,lapesuponelautilizacindeuna
visinintegradoraytotalizanteesdecirconbaseenellaseelaboranlosplanesdelaempresa
nosoloestratgicossinotcticosyoperacionales

La pe como herramienta gerencial, centra sus esfuerzos en el qu hacer? Es decir las

estrategias en vez del qu lograr? Es decir los objetivos. De esta forma la organizacin
orienta su proceso administrativo a desarrollar y mantener una relacin viable entre las
metas objetivos y recursos de la organizacin y las oportunidades y retos que el mercado
ofrece.

Lapesuponecuatroconceptosbsicos:

1. Que se debe ver la organizacin como una cartera de inversin en la que se debe
seleccionar que negocios o productos deben ser estructurados sostenidos o
eliminadosconensuniveldecompetitividad.
2. Evaluarelpotencialdegeneracindeutilidadesfuturasdecadaproductoonegocio

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3. Analizarlaposicindelaorganizacinfrentealentorno.
4. Disearyevaluarlaestrategiadecadaproductoonegocio,definiendoqueesloms
importantedehacerenfuncindesusobjetivossusrecursoslasoportunidadesysu
posicinindustrial.

As estos cuatro ejes ayudan a la interaccin entre el ambiente interno externo de la

organizacingenerandoestrategiaproactivasquepermitenusarlasfortalezasinternaspara
contrarrestarlasamenazasoparaaprovecharlasoportunidades.

Segn DRUCKER aunque el desempeo del gerente se juzga usando dos dimensiones
eficacia hacer las cosas correctas y eficiencia hacerlas correctamente, se debe
ampliar el criterio de evaluacin vinculando la efectividad pues ni aun alcanzado la mayor
eficienciasepuederemediarunaseleccinerrneadelasmetas.

Por lo general las organizaciones disean y establecen planes estratgicos para desarrollar
sumisinyalcanzarlosobjetivosymetasplanteadosendesarrollodesuobjetosocial.Estos
planes pueden ser de corto mediano o largo plazo y estn sujetos al tamao de la
organizacin y al nivel en el que se dan: niveles estratgicos, operativos o tcticos. Se
recomienda entonces, que la organizacin sea meticulosa en cuanto a la definicin de la
misinyvisindelamismayaqueestasexpresayrepresentalasfuncionesoperativasyla
relacinconsusStakeholders.

2.1 CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

ESTRATGICA

Hace uso intensivo de la intuicin y del anlisis situacional con el fin de establecer las
posicionesfuturasquelaorganizacindebealcanzar
Es un proceso dinmico y flexible que permite modificar planes respecto condiciones del
entorno
Identificayllevaalaprcticalosobjetivosalargomedianoycortoplazodelaorganizacin
Ensituacionesderiesgopermiteincrementarelxitoalreducirlaincertidumbre
Respondealapreguntaquseridentificandolarazndeserdelaorganizacinyloquese
esperarlograr
Responde a la pregunta qu hacer?: identifica acciones y caminos que conducen a la
obtencindeobjetivos
Presentaunaanlisisdelaorganizacinenformadesistema:tienesubsistemas(elementos)
queinteractanentresiydefinenelusodelosrecursosyaquestosestnsupeditadosal
entorno(contexto)paraproducirbienesoservicios(salidas)

Utilizalavisindeprocesos:esdeciranalizalasentradasprocedimientosysalidasyajustael
proceso a travs del feedback: as pretende generar un equilibrio dinmico que permita el

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crecimientoseguro,minimizandoelriesgoyladependencia

Proactividad:imaginaelfuturoydiseaelpresente
Accinrecurrente:losencargadosdelapeporlogeneralnosoloplanificansinoqueejecuta,
actanyevalandemaneraconstanteyaqueexistencambios.

2.2PASOSPARAPLANEACINESTRATGICA

2.2.1.Definirlamisin,visinyvaloresdelaorganizacindelnegocio.
Todaorganizacinoempresanecesitaconstruirsumisindentrodelcontextoenelquese
desenvuelve.Lamisinpuededefinirsecomounaafirmacinquedescribeelconceptodela
empresa,lanaturalezadelnegocio,larazndeserdelaempresaoloqueeslomismopara
que exista la empresa. Tambin incluye una identificacin de la gente a la que le sirve y la
identificacin de los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La definicin
correcta de la misin de la organizacin orienta todo el proceso de planeacin estratgica
porestaraznentrminosgeneralesenelenunciandodelamisindebeverificarseque:

Elenunciadoesteconstruidoparamantenerseenellargoplazo
Seaunenunciadoquediferenciaasuorganizacindelacompetenciadirecta
Especifiqueelalcancededesarrollodelaorganizacin
Enuncielafilosofadelaorganizacin
Identifiqueelclienteylarelacinconeste
Indaguelosvaloresqueguanelcomportamientodelaorganizacin
Identifiqueelproductoylapreocupacinporsobrevivir.

Porsupartelavisin,seconocecomoelconjuntodeideasquedanelmarcodereferenciay
deaccindeloqueorganizacinounaunidaddenegocioquiereserenelfuturo.Defineel
rumbo y da direccin sobre cmo debe ser el futuro para una organizacin o unidad de
negocio ante los ojos de: los clientes, los proveedores, los empleados, los propietarios es
decirlosStakeholders.Enestesentidolavisindebeestarconstruidaconbaseenlosvalores
yconviccionesdelaorganizacinodelaunidaddenegocio,buscandoinspirarymotivara
todonivelenellogrodelosobjetivospropuestos.

As mismo, toda organizacin define valores, los cuales representan las convicciones,
lineamientos, creencias y patrones de conductas que guan la vida y el desarrollo de las
operacionesotareasdelaorganizacin.Escomnmenteaceptadoquelosvaloresdefinanla
personalidaddelaorganizacin.

Otroelementoqueseidentificayconstruyeenestepasosonlosobjetivosdelargoplazo
loscualesidentificanycaracterizanlasperspectivasestratgicasquesedeseanalcanzaren

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unmomentodadodelfuturo.Estosobjetivosdebenseralcanzables,medibles,verificablesy
retadores.

2.2.2.Anlisisdelambienteexterno(anlisisdeoportunidadesyamenazas).

Cuandosehaceanlisisdelambientesedebevinculartresambientesniveles:elinmediatoo
delaindustria(dondeoperalaorganizacin),elambientenacionalyelmacroambiente.
Ambienteinmediato:haceunareferenciacindelaorganizacinfrenteasuscompetidores.
Ambiente nacional: analiza el contexto nacional dentro del cual opera la organizacin. Se
analizanvariablesquepodranbeneficiaroperjudicarsignificativamentealaorganizacinen
el futuro. Algunas de estas variables son tendencias del mercado, hechos sociales,
econmicos,polticosotecnolgicosqueafectanalsectorysubsectoreconmico.

Ambiente macro: examina factores internacionales, cambios en gustos y preferencia

mundiales y tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de
competenciadelascompaasextranjeras.

Engeneral,laidentificacindevariablesdelentornoesdevitalimportanciaenladefiniciny
construccindelasestrategiasempresariales,poresotodaorganizacindebeidentificaren
el macro ambiente (poltico, econmico, social, tecnolgico y ecolgico) factores que
puedanafectarsunegocio.Asmismo,enelmicroambiente(clientes,competencia,canales
de distribucin, proveedores, etc.).La organizacin debe identificar elementos que afecten
sucapacidadparagenerarutilidadesenelcortomedianoolargoplazo.Esdesteanlisis,
que surge la deteccin de oportunidades y las amenazas implcitas en cada nivel del
ambiente(macroomicro).

Las oportunidades, son definidas como situaciones en que la empresa puede alcanzar un
desempeo rentable o una posicin deseable. Se priorizan con base en la probabilidad de
xito que la organizacin tendra con ella si aprovechara dicha oportunidad. Algunas
preguntasquepuedenhacerseenesteniveldeanlisis:

Lasamenazas,seasocianconlosretosodesafosqueplanteaelambienteyquedenohacer
nada frente a ellas conducira al deterioro de la organizacin. Las amenazas pueden
categorizarsedeacuerdoalniveldegravedad,urgenciayprobabilidaddeocurrencia.Frente
a la identificacin de cada amenaza en surge necesidad de contar con un plan de
contingencia.Algunaspreguntasquepuedenhacerseenesteniveldeanlisis:

Al hacer un resumen del anlisis de oportunidades y amenazas una organizacin podra

tipificarsecomo:
1. Ideal:laquecuentacongrandesoportunidadesybajoniveldeamenazas
2. Especulativa:muchasoportunidadesyriesgomoderado
3. Maduras:pocasoportunidadesyriesgosconsiderados
4. Conflictivas:pocasoportunidadesynumerososriesgos.

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2.2.3.Anlisisdelentornointerno(anlisisdefortalezasydebilidades).
Toda organizacin necesita evaluar peridicamente sus fortalezas y debilidades y
categorizarlascomofuertesodbilesdependiendodelniveldemanifestacindentrodela
organizacin;enestesentidolaevaluacin,suponelaidentificacindelacantidadycalidad
de recursos disponibles en la organizacin, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnolgicos,etc.
Los recursos, pueden definirse como todos aquellos elementos con los que cuenta una
organizacin para el desarrollo de su objeto social. Pueden ser tangibles (materia prima,
maquinaria, instalaciones, etc.). O intangibles (knowhow, habilidades, destrezas,
motivacin,liderazgo,capacitacinycultura,entreotros).Laorganizacindebeasegurarse
que cuenta con los recursos suficientes para aprovechar las oportunidades y enfrentar o
evitarlasamenazas.

Laideacentraldeesteanlisis,esidentificarsilaorganizacinconlasfortalezasquetiene
debe mantenerse aprovechando aquellas oportunidades del entorno o puede migrar y
considerarotrasoportunidadesaunqueesonecesariamentesignifiqueadquirirodesarrollar
otrasfortalezas.

Para una organizacin cualquier actividad que se hace de manera eficaz y eficiente se
considera una fortaleza, as como tambin, se considera una fortaleza si una organizacin
poseeunrecursodestacadofrenteasuscompetidores.Siestafortalezaesmuynotoriase
convierte en una ventaja competitiva diferencial, la cual debe aprovecharse lo mximo
posibleantesqueseextinga.Todolocontrarioserconsideradounadebilidad.

Enresumensepuededecirque:

Fortalezas, definidas como aquellas variables o caractersticas positivas que diferencian la

organizacinyayudanenlaobtencindelasmetasyobjetivosempresariales.Porsuparte
lasdebilidades,sontodosaquelloselementos,recursosyactitudesquesonbarrerasenel
logrodelosobjetivosorganizacionalesyqueunavezidentificadosdebensereliminados.
Asmismolacombinarlasdebilidadesoportunidadesfortalezasyamenazasenlamatrizdofa
sepuedeidentificarqueencadacuadrantesetendrestrategiasdeltipo:
Fo,usasusfortalezasparaaprovecharlasoportunidadesqueselepresenten
Do como la organizacin tiene debilidades, presenta dificultades para aprovechar las
oportunidades
Fausasusfortalezasparaenfrentarconxitolasamenazasdelentorno;
Da posicin ms peligrosa, pues adems de presentarse amenazas ella se encuentra en
posicindedebilidad.

En resumen se busca identificar las fortalezas de una organizacin con el objetivo de

aprovecharoportunidades,contrarrestaramenazasycorregirdebilidades.

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2.2.4.Formulacindemetasyobjetivos
Despus de establecer la misin visin valores y haber analizado el ambiente interno y
externo,laorganizacinestpreparadaparaestablecermetasyobjetivos.
Lamayoradelasorganizacionespersiguenmltiplesobjetivosymetasqueporlogeneral,
seasocianalcrecimientodelasventasydelaparticipacinenelmercado,alaumentodela
rentabilidad, a la reduccin de costos, entre otros. La construccin de estos objetivos y
metas, obedece a una jerarqua consistente que elabora la organizacin misma del ms
importantealmenosimportante.
Unobjetivoparaserconsideradocomosatisfactoriodebevincularunavisincuantitativa,es
decirelobjetivoaumentarlarentabilidaddebeserenunciadocomoporejemploaumentar
larentabilidadenun10%oaumentarlarentabilidaden2aosenun10%.Porsupartelas
metas describen objetivos muy especficos en cuanto a magnitud y tiempo abriendo la
puertaalprocesodeplaneacin,instrumentacinycontroladministrativo.

2.2.5.Formulacinyseleccindeestrategias.

Mientras que las metas indican que desea lograr una organizacin, las estrategias ofrecen
respuestafrenteacmoalcanzarlas.Porestarazndespusdeestablecidoslosobjetivosy
metas de la organizacin, se procede a formular y seleccionar estrategias que permitan
alcanzar,delamejormaneraposible,dichosobjetivos.Unaformadehacerloeslasiguiente:
Evaluar informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno) y el anlisis interno
(los recursos y la capacidad de la empresa), el enunciado de la misin y los valores, los
objetivos, las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos
resultados.

Construirydisearestrategiasfactibles,deacuerdoconlainformacinanalizadaenelpunto
anterior.

Evaluar las estrategias propuestas, determinando las ventajas, las desventajas, los costos y
losbeneficiosdecadauna.

Seleccionarlasestrategiasautilizaryclasificarlasenordendesuatractivo.
PORTER propone tres tipos genricos de estrategias que ayudan a las organizaciones en
cualquierinstanteynivel:

Liderazgo total en costos, busca captar mayor participacin en el mercado a travs de la

obtencin de menores costos tanto en la produccin como en la distribucin. Es muy
utilizada en empresas que tiene gran desarrollo en rea de produccin, y distribucin. El
riesgodeestaestrategiaesqueaparezcaunaorganizacinconcostosmsbajos.

Diferenciacin,centrasuesfuerzoenobtenerundesempeosuperioralacompetenciaen
una caracterstica o variable deseada por el cliente (servicio al cliente, calidad, estilo,
tecnologa, etc.). Es poco probable que sea lder en todo, pero la diferenciacin ayuda a

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construirventascompetitivas.Yporultimo

Enfoque,elanlisisseconcentraencomprenderlasnecesidadesdeunsegmentoespecfico
y ataca con el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciacin dentro del segmento
meta.

2.2.6.Diseodeplanesestratgicos.

Definidas las estrategias que se van a utilizar, la organizacin procede a disear los planes
estratgicos,enloscualesseespecificacmoesquesevanaalcanzarlosobjetivosymetas
yseespecificacmosevanaimplementaroejecutarlasestrategiasformuladas.

Porlogeneralelplanestratgicoidentifica:
Culessonlosobjetivosespecficosquepermitanalcanzarlosobjetivosgenerales.
Culessonlasestrategiaspuntuales,quepermitanalcanzarlosobjetivosespecficos.
Qunivelderecursossevanautilizar,cmosevanaasignar?
Losresponsablesdelaimplementacinyejecucindelasestrategias
Enqutiemposeobtendrnlosresultados?
Cuntoeselmontorequeridoparalaimplementacinyejecucindelasestrategias?
En ltimas la formulacin e implementacin de la estrategia y de los planes estratgicos
ayudaadecidiralaorganizacinenqunegocioseincursionar?,culesdesatender,cmo
ser la asignacin de recursos?, si se debe internacionalizar operaciones, si es aconsejable
fusionarseocmoevitarunaadquisicinhostil.

2.2.7.Implantacindelaestrategia.

Independientementedelomuchoquesehayapensadounaestrategia,stanoserexitosa
sino se encuentra en primer lugar respaldada, entendida y compartida por los diferentes
niveles de la organizacin y en segundo lugar es necesario que adems de definir la
estrategia,sepreciselaestrategiadeimplantacin.
Con el nimo de implementar la estrategia, la organizacin establece objetivos de corto
mediano y largo plazo, a los cuales asigna recursos mientras identifica elementos
motivadoresdellogro,detalmaneraquefacilitanosololaimplementacindelaestrategia
sinolaejecucindelamisma.Enestesentidotodaempresadebetenerencuenta:

Diseodeunaestructuraorganizacional
Laorganizacin,dentrodecadanivelorganizacional,debeasignartareas,responsabilidades,
funciones y autoridad para la operacin y toma de decisiones. Adaptar la estructura
organizacional correcta es un paso fundamental para garantizar el funcionamiento de una
estrategia.
Diseodesistemadecontrol
Una vez seleccionada una estructura, la organizacin debe establecer procesos y sistemas
apropiadosdecontrolorganizacional(desempeoyresultados).Asmismo,laorganizacin

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

debe definir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus
empleados.
Manejodelconflicto,laspolticasyelcambio
Porlogeneralloscambiosestratgicosponenenevidencialasluchasdepoderalinteriorde
una organizacin, debido particularmente a que todos los cambios estratgicos generan
alteracionesenladistribucindepoderdentrodeunaorganizacin.Tambin,estoscambios
estratgicos, generan mucha resistencia sobre todo en los niveles operativos y tcticos, ya
que nadie est dispuesto a cambiar la forma en que hace el trabajo por miedo a que esto
evidencie sus debilidades en la ejecucin de las tareas. Estos conflictos se pueden resolver
haciendounadistribucinequitativa depoder dentrodelosnivelesorganizacionalesycon
programasdesensibilizacinyadecuacinsobreelcambioorganizacional.

2.2.8.Evaluacinderesultados.

Despusdeserimplementada,todaestrategiadebeserevaluada,bienseaparareafirmarlas
metas y estrategias organizacionales existentes o para sugerir cambios. La evaluacin y
controlquesehacedelaestrategiasuelebuscarrespuestasobre:siseestefectundosela
estrategiatalcomofueplaneadaysiseestnlograndolosresultadosdeseados.Paraello,
lastresactividadesfundamentalesqueusalaorganizacinparaevaluarestrategiasson:

Anlisisdelosfactoresinternosyexternos(basedelasestrategiasdelpresente),
Medicindeldesempeoy
Aplicacindeaccionescorrectivas.

Es necesario evaluar constantemente las estrategias, porque el xito alcanzado hoy, no es

garanta del xito del maana y porque adems, el xito genera nuevas y diferentes
situacionesproblmicasqueescapanalanlisisdelaplaneacindelpresente.

Es bueno tambin recordar que el ambiente (interno, pero sobretodo externo) avanza
mucho ms rpido que la planeacin estratgica, por lo que el ajuste estratgico debe
hacersedemaneraconstateparaevitarquelaorganizacinsigasiendoeficientemientrasse
vuelveineficaz.

Preguntas como qu tan efectivas han sido nuestras estrategias? Qu ajustes son
necesarios?Qupodemosmejorar?Puedendarnosindiciosyaqueimplicannecesariamente
la existencia de estndares de referencia contra los cuales comparar y bajo los cuales se
puedeorientarlaplaneacinestratgicadelaorganizacin.

La llave de la supervivencia organizacional reside entonces en la voluntad consciente de la

organizacinparaexaminarentodomomentoelentornocambianteyadoptarnuevasmetas
y comportamientos apropiados. La planeacin estratgica flexible permite la adaptacin
permanenteaunmundoqueevolucionaygeneranuevosdesafosporloquesepodrdar
ms y mejoras respuestas entra ms flexibilidad presente nuestro programa de planeacin

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

estratgica.

2.3LascincoPs.delaestrategia

Segn MINTZBERG, 1987. Fines for strategy, la estrategia puede entenderse en cinco
dimensiones:
Estrategia como plan: conscientemente elaborado y con un propsito determinado, busca
superarunasituacinespecfica.Losplanesseelaboranantesdelasaccionesenlasquese
aplicarn.
Laestrategiacomopautadeaccin:elaboradaparaderrotarunoponenteocompetidor.
La estrategia como patrn: un patrn que se repite y deseamos que se reproduzca de
maneraconsistente,tantosiesintencionalcomosinoloes.
Laestrategiacomoposicin:definelarelacinoposicindelaorganizacinenelentorno.
Estrategiacomoperspectiva:implicaunvisinholsticaototalizantedelaorganizacinyde
surelacinconelentorno.
Entenderydimensionarlasestrategiasdeestamanerapermiteidentificaryutilizarmejorel
tipodeestrategiaqueseajustamejoracadaretoplanteadoporelentorno.

2.3.1Nivelesdelaplaneacinestratgica.

Para poder comprender con mayor profundidad los procesos de planeacin estratgica en
lasorganizaciones,esindispensableidentificarquniveloaquenivelperteneceelprocesoy
como se interrelaciona con el nivel superior y/o con el nivel inferior. En las organizaciones
modernas,lasestrategiasserelacionandirectamenteconelnivelenqueseda,definiendosu
estructura,alcance,objetivos,recursosetc.Losnivelesdelasestrategiasmayoritariamente
sepresentanentresnivelesas:

Estrategia de nivel corporativo: formulada por la alta direccin, se orienta a controlar los
interesesmximosdelaorganizacinentodaslaslneasdenegocio.Altratardeconsiderar
laorganizacinenrelacinconsuentorno,definiendoenquactividadessequiereparticipar
yculeslacombinacinmsapropiadadestas.Lasestrategiasdeestenivelayudana:

Definirlavisinylamisincorporativa
Construir estrategias dirigidas a satisfacer a los Stakeholders(accionistas, clientes,
proveedores,distribuidores,empleados).
Identificaryasignarrecursoslasunidadesestratgicasdenegocios(UEN)
Definirculessonlasmetasylasexpectativasparacadanegocio
Planearenqutipodenegociossedebeinvolucrarlacompaa.
Por otra parte cuando una organizacin busca expandir sus mercados sea o no a nivel
internacionalelnivelcorporativodebeconsiderartresposiblesestrategias:
Estrategia multidomstica: se basa en la habilidad de la empresa en diferenciar sus
productos para satisfacer sus necesidades locales y responder a diversos intereses

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

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nacionales.
Enestaestrategialasdecisionesoperativassedeleganenlasunidadesestratgicasdecada
pas,sebuscalaadecuacindelosproductosafindecubrirlasnecesidadesylosdeseosde
losconsumidores,lascondicionesdelaindustria,laestructurapolticaylegalesascomolos
normassocialesquevaranencadapasoregin.
Estrategiaglobal:orientadaalmercadomundial,buscanunasventajascompetitivasconun
diseodeproductosestandarizadosyuncontrolcentralizadodelasoperacionesmundiales.
Lacasamatrizestablecelaestrategiacompetitivalograndooperacioneseficientesconuna
estrategia global que requiere que los recursos se compartan y que la coordinacin y
cooperacinseancontroladasporunaoficinacentral.
Estrategia transnacional: busca tanto la eficiencia global como una respuesta local,
generandounavisincompartidadecadaunadelassucursalesquelacompaatieneenlos
pases logrando una eficiencia global y una respuesta local. Usa la economa de escala de
cada pas o regin, pero manteniendo simultneamente la habilidad de responder a los
interesesypreferenciasnacionales.
Estrategiaenlasunidadesdenegocios(UEN):porlogeneralseusanparalograrlasmetas
denegociosespecficosconbaseenlaadministracindelosinteresesyoperacionesdelas
UEN, teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos
asignadosporlaorganizacin.Lasestrategiasdeestenivelayudana:
Especificarcmocompetirnlosnegociosdentrodeunmercado
Definirquproductosyserviciospuedeofrecer
Identificaryatacarelcliente.
Estructurar como debern ser administrados las diversas funciones (produccin,
mercadotecnia,finanzas,etc.)Parasatisfacerlasmetasdelmercado
Determinarelenfoquequedebeaplicarseasumercadoycomodebeconducirseunnegocio,
teniendopresentelosrecursosylascondicionesdelmercado.
PORTER identific que para desarrollar estrategias de este nivel se debe analizar los
siguientesfactores:
Factoresdeproduccin:referidosalosinsumosnecesarios(manodeobra,tierras,recursos
naturales,capital,einfraestructura)paracompetirencualquierindustria.
Entrelosfactoresdeproduccinexisten:
Factoresbsicos:recursosnaturalesylaborales
Factoresavanzados:sistemasdecomunicacindigital
Factoresgeneralizados:sistemasdecarreteraseinfraestructura
Factoresespecializados:personalcapacitadoensectoresespecficos
Factoresdelademanda:identificareltipoyelvolumendelasnecesidadesquepresentaun
mercado,loslderesnacendependiendodelanecesidadydelademanda.
Factores de la industrias relacionadas y de apoyo: integracin de la cadena de
abastecimiento e identificar si hay apoyo entre las industrias que fabrican y utilizan los
mismosmaterialesalahoradesacarelproductoalmercado.
Factoresdelaestrategia,estructurayrivalidadentrelasempresas:esbuenoidentificarel
tipo de estrategia que se puede o no implementar en un mercado especfico, tambin se

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

hacenecesarioversieneseelpatrndelaestrategiaylaestructuravaraengranmedidaen
cadapasteniendosiexistecompetenciadeslealoexageradarivalidadentrecompetidores
evitandoasentrarenmercadoshostiles.
Estrategianivelfuncional:elaboradasporunreafuncionalespecficayporlogeneralms
detallada que las estrategias organizacionales, crean un refuerzo para que los gerentes de
cada nivel funcional implementen la estrategia de la UEN.Las estrategias de este nivel se
orienta en tratar de determinar cmo distribuir los recursos y habilidades dentro de cada
reafuncional,actividad(produccin,marketing,finanzas,etc.)oUEN,afindemaximizarla
productividaddedichosrecursos.Lasestrategiasdeesteniveltienencomometa:

Lacomunicacindeobjetivosdecortoplazo.
Ladescripcindeaccionesnecesariasparaellogrodeobjetivosacortoplazo
Lacreacindeunambientequefavorezcasulogro.

Es de suma importancia que estas estrategias se coordinen entre s con el fin de reducir al
mnimolosconflictosentrereas,ascomoparamejorarlasposibilidadesderealizacinde
lasmetasorganizacionales.

Orientadas a mejorar la efectividad y aumentar la cadena de valor de las operaciones

(produccin, marketing, inventarios, investigacin y desarrollo y recursos humanos) dentro
deunaorganizacin.

Cadenadevalor:lasorganizacionesmidensuvalorapartirdelacantidaddecomparadores
queestndispuestosaadquirirsuproducto.PORTERsealqueenlacadenadevalorera
necesario identificar actividades primarias y secundarias o de apoyo y las estrategias que
permitanmaximizarestasactividades.
Las actividades primarias, se relacin con la creacin del producto, su marketing y su
logsticadedistribucin.Porsupartelasactividadesdeapoyo,sonlastareasquepermiten
llevaracabolasactividadesprimariasdefabricacin,marketingydistribucin.Laeficienciaal
realizarestosprocesosesloquegeneralacreacindevalor.

Dentrodelasestrategiasparamaximizarlacadenadevalorsedestacan:
Estrategia de investigacin, desarrollo y eficiencia: buscamejorar la eficiencia diseando
productos fciles de fabricar. Cuando se reduce la cantidad de piezas de un producto, se
disminuyenlostiemposdeensamblaje,loscostosunitariosyseaumentalaproductividaden
general.
Estrategiayeficienciadelosrecursoshumanos: alaumentarlaproductividadindividualse
reduceloscostosunitariosyseaumentalaeficienciaglobaldelaorganizacin.Paralogar
esto la organizacin puede: capacitar a los empleados, organizar la fuerza de trabajo y
vincularelpagopordesempeo.
Capacitacindelempleado:debidoaquelostrabajadoresconparteesencialenelproceso
de produccin, la organizacin debe encontrar espacios para capacitarlos ya que

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

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trabajadores ms calificados realizan ms y mejores tareas. Por otra parte existen ms

posibilidadesqueaprendantareascomplejasfrutodemtodosmodernosdeproduccin.En
resumenlacapacitacinmejoraralosnivelesdehabilidaddelempleado,loqueaumentalas
eficienciasindividualesylaproductividadengeneral.
Fuerzadetrabajoenequipos:cadamiembrodelequipoaprendetodaslasfunciones,loque
genera una fuerza de trabajo flexible polivalente en la que cualquier miembro del equipo
puedenreemplazaraloscompaerosausentes.
Pago por desempeo: esta estrategia supone que al trabajar las personas por dinero, se
puede aumentar su productividad si ven que existe un beneficio adicional al pago. Esta
estrategiatambinpuedevincularelpagonoporobtencindemetasindividualessinoporel
desempeodegrupooequipo.
Estrategia de infraestructura y eficiencia, dado que la infraestructura delimita el contexto
dentrodelcualserealizanlasactividadesdecreacindevalor,estapuedeayudaralograrlas
metas de eficiencia si cumple con las condiciones de orden limpieza seguridad eficiencia
operativacostosbajosyfuncionalidad..
Estrategiasdegeneracindehabilidadesenlainnovacin,lasorganizacionesdeben:

Generarhabilidadesenlainvestigacincientficabsicayaplicada
Lograrintegracinentrei+dymarketing
Lograrintegracinentrei+dyfabricacin
Tenercapacidadparaminimizareltiempodelanzamiento
Contarconunabuenaadministracindeproyectos.

Estrategiasdemejoradelaimagendemarcayreputacin,sedebebuscarlaconstruccin
deunaimagenconbaseenpolticasderesponsabilidadsocialloquepermiteatraercapitaly
asociadosyaumentarventas.Laparticipacinactivaenactividadesdelacomunidad,genera
unareputacinpositivaconlosempleadosdentrodelaempresa.

2.4TIPOSDEESTRATEGIA

La literatura administrativa presenta una gran variedad de estrategias las cuales pueden
agruparseencuatrograndeapartados:

2.4.1Integrativas

Integracinhaciadelante:buscaunmayorcontrolsobredistribuidoresodetallistas.
Integracinhaciaatrs:orientadaaungenerarmayorcontrolsobreproveedores
Integracinhorizontal:
buscarlapropiedadomayorcontroldeloscompetidores.

2.4.2Intensivas
Penetracin en el mercado: usada para aumentar la participacin en el mercado de los
productosactualesenlosmercadosexistentes,atravsdemayoresesfuerzosdemercadeo.

14

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Desarrollo de mercado: introducir productos actuales a nuevas reas geogrficas, o

segmentosdemercados.
Desarrollodeproducto:aumentodeventasmediantelamejoraomodificacindeproductos
actuales.

2.4.3Diversificadas

Diversificacinconcntrica:buscaaadirnuevosproductosperorelacionadosentresi
Diversificacinconglomerados:buscaintroducirnuevosproductosnorelacionados.
Diversificacinhorizontal:aadeproductosnuevosnorelacionadosparaclientesactuales.

2.4.4Otras

Asociaciones:unaorganizacinquetrabajaconotraenunproyectoespecial.
Reduccin: una organizacin que se reestructura mediante reduccin de costos
generalmentedenminaydeactivosparadisminuirdeclinacinenventas.
Desposeimiento: ventadeunadivisinopartedeunaorganizacin.
Liquidacin:ventadetodoslosactivosdelaempresa,porpartes,porsuvalortangible.
Combinacin:unaorganizacinquesiguedosomsestrategiassimultneamente.

2.5DisfuncionesdelaPE

Los posibles riesgos y situaciones peligrosas en la implementacin de la planeacin

estratgicapuedenagruparsedelasiguientemanera:

2.5.1Riesgosadministrativos.

Laausenciadeapoyoalaplaneacinporpartedelaaltadireccin
Lasfallascreenciadelaaltadireccindequepuededelegarlafuncindeplaneacina
unplanificador.
Demasiada dedicacin de la alta direccin a solucionar los problemas urgentes
olvidandolosimportantesylosdelargoplazo.
Faltadecompromisoenelprocesodeplaneacindelamayoradelpersonaldelnea.
Usar los planes como estndares en la valoracin del desempeo administrativo
individual.
Noincentivarlageneracindeunclimaadecuadoenlacompaaquefavorezcaala
planeacin.
Pensarquelaplaneacincorporativaessoloparalalatadireccin.
Exageradoformalismo,loquegenerainflexibilidad,lentitudylimitalacreatividad.
Permanenterechazodelaaltadireccindelasideasdesurgenenlosnivelestcticos
yoperativos.

2.5.2Elriesgodelcompromiso.
Noessoloquelaadministracinsecomprometaconlaplaneacin,tambinesnecesario:

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

15

Quelaplaneacinsecomprometaconlaadministracin
Quetodoslosnivelesestninvolucradosenaccinyopinin
Quelaestrategianocomprometaesfuerzosquelaorganizacinnotiene,esdecirhacerlo
quenohacemosconlosrecursosquenotenesmos
Que se pueda garantizar que las estrategias son objetivas y que se si se puede reducir el
poderdelosadministradoressobrelaelaboracindeestrategias.

2.5.3.Elriesgodelcambio

Todocambioenlaorganizacingeneraresidencia,seaestapordesconocimientoignorancia
opormiedoaldesfavorecimientodelascondicionesactualesdetrabajo.Porestaraznes
necesario que al implementar programas de pe, se deba generar un adecuado clima
organizacional en el que se genere un verdadero cambio en la organizacin. Algunos
elementosquenopermitengenerartalclimaadecuadoparalaimplementacindelapeen
lasorganizacionesson:

Polticasinflexibles,
Rigidezenlacomunicacinorganizacional
Faltademotivacinpersonal
Faltadeliderazgoalinteriordelaorganizacin.

2.5.4.Elriesgodelapoltica.

Unclimademuchaactividadpolticaestropeaelmundoordenadodelaplaneacin
Procesodeplaneacinacomodadosomuysubjetivos
Organizacionescondemasiadosprejuicios,puesgeneraresistenciapoltica,almenos
delaspersonasquerepresentanotrascreencias
Organizacionesquenotoleranprocesosinformales
Organizacionesquedesalientanelcompromisoenfavordelclculo,puesahondanel
clsicoconflictopolticoentrelalneayelstaff.

2.6TCNICASDEPLANIFICACINESTRATGICA

Sinimportarquetanpensadayelaboradaseaunaestrategia,todasapuestansobreelfuturo
delaorganizacin,porestaraznyconelobjetodeminimizarlaincertidumbreyelriesgo
tantoenlatomadedecisionescomoenlaimplantacindelasestrategiassurgenunaserie
detcnicascomolapreferencia,laprospectivaylosescenarios,queayudanenelmanejode
estosriesgos.

2.6.1Tcnicasdepreferencia.

Esunatcnica,quesuponequeelfuturoserigualalpasadoyquecualquierproblemaque
ocurra puede resolverse basndose en la experiencia acumulada. La preferencia usa datos
delpasado,analizalaapreciacindelpresenteydesdealltratadeconstruirrelfuturo.

16

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Lastcnicasdepreferenciamsusadasson:
Extrapolacin de tendencias: recoleccin y estudio de la informacin histrica y
determinacin a travs de tcnicas probabilsticas de las tendencias que construirn el
mundofuturo.
Anlisis de variaciones cannicas: sobre el estudio de las tendencias se analizan posibles
transformaciones estructurales que muestran cambios hacia arriba o hacia abajo
proyectadosporelanlisisdetendencias.
Anlisis de guiones de futuros: supone el uso previo del anlisis de tendencias y de
variaciones cannicas. Parte del presente y a travs del anlisis de comportamientos
supuestosdecadaunadelasvariablesquecomponenunfenmeno,seconstruyenguiones
o lneas de accin que analticamente describen la evolucin de las variables hasta un
escenariodeterminadoenelhorizontedetiempoquesehaelegidocomometa.

2.6.2Tcnicaprospectiva.

Alcontrariodelaproferencia,estatcnica,esunanlisisquevienedefuturosdeseablesal
presente. Su uso se apoya en la proferencia pues parte de los futuros deseables sobre los
que se retrocede hacia el presente mediante planes adecuadamente insertados en la
realidad.
Mientras la proferencia proyecta un mundo posible, la prospectiva construye un mundo
deseable,enelquesebuscaserartficedeestefuturodeseableynotenerunaactitudpasiva
yderesignacinfrenteaunfuturodado.Paralograrestolaprospectivatienepresentauna
metodologaquepermitealcanzarelfututodeseado:
La creatividad prospectiva, construye caminos para acercar el presente con el futuro
deseado,
Anlisisprospectivo,lacomparacinracionalentrelasmetasylosescenariosconlarealidad
presente,
Presupuesto y la programacin, acciones dirigidas desde el presente hacia el horizonte
futuro para lograr los objetivos buscados. La metodologa de desarrollo debe superar
tambinlasetapasdefactibilidadyaceptabilidad.

2.6.3Usodeescenarios.

El uso de escenarios es una metodologa que ante la imposibilidad de predecir la

consecuencias del futuro, construye posibles situaciones o escenarios basados en
probabilidades condicionales y subjetivas de deseabilidad y factibilidad en cuatro
dimensiones:mximointers,intersmedio,enviaralarmaysininters.

alta
baja
Deseabili
dad

Inters
medio

Mximo
inters

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

17

Sin
inters

Enviar
alarma

Baja
alta
Factibilidad
Esposible,queenlaconstruccindeescenariosseidentifiquelaaparicindesubescenarios
en dimensiones especficas: econmicas sociales tecnolgicas ecolgicas entre otras.
Identificar las variables que marcan la pauta en cada escenario permitir anticiparnos con
mayorprecisinenlaconstruccindelpanoramafuturodelaorganizacin.

2.7IMPLANTACINDELAESTRATGICA

Laimplantacindelaestrategiaespormuchoelpasomsdifcilenelprocesoestratgico
pues requiere una fuerte dosis disciplina personal, sacrificio y consagracin organizacional.
Paralaimplantacindeestrategiasesnecesarioquelaorganizacindefinametasypolticas,
motive y estimule a sus empleados y sobretodo, que asigne recursos de manera que las
estrategiasformuladasseanllevadasacabodeformaexitosa.

Notienesentidodisearestrategiassiellasnopuedenponerseenprctica,porestaraznes
muy frecuente que para implementar planes, polticas, lineamientos y por supuesto
estrategias sea necesario por un lado grandes dosis de motivacin sobretodo en el nivel
tcticoyoperativoyporotraladotenerencuentatresactividadesesenciales:

Fijacin de metas: por lo general desarrolladas para cada nivel (corporativo, divisional y
funcional) apuntan a mejorar las reas de gerencia, mercadeo, finanzas produccin,
investigacinydesarrollo.
Fijacindepolticas:lineamientosparaestimulareltrabajohacialasmetasfijadas,debidoa
queellogrodelasmetassebasannicamenteeneltrabajointenso.
Asignacin de recursos: se hace de acuerdo a las prioridades establecidas en las metas
expuestas.Porlogeneralesunaactividadmsdetipooperativoqueintelectual.
Despus de ejecutar la estrategia es necesario hacer la evaluacin de estrategia, para
comparar los resultados de la ejecucin y la formulacin. Para evaluar de manera objetiva
unaestrategiaenindispensable:
Analizar factores internos y externos: pues sobre estos est construidas las estrategias
actuales de la organizacin, as que se debe preguntar si: siguen siendo las fortalezas
internas todava fortalezas? ; siguen siendo las debilidades internas todava debilidades?
son las oportunidades externas todava oportunidades? ; continan las amenazas siendo
amenazas?
Medir el desempeo de la organizacin: la gerencia debe constantemente comparar el

18

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

progreso alcanzado con el progreso planeado, en trminos de los objetivos y metas

previamenteestablecidos.
Tomar medidas correctivas:finalmenteestasseusancuandosequieremejorarlaposicin
estratgica o cuando al medir el desempeo se desea mejorarlo. La evaluacin de las
estrategiasysuimplantacinesnecesariatodavezqueelxitopresentenoesgarantapara
elxitofuturo.

2.7.1Implantacinxitosdeestrategias.

Eldiseoylaformulacinexitosadeestrategiasnosongarantaquelaejecucintambinlo
sea, pues esta requiere apoyo, disciplina, motivacin y trabajo arduo por parte de toda la
organizacin,porestarazn,lapuestaenmarchadeestrategiasessindudaalguna,nosolo
sinnimodecambio,sinolamayordiferenciaentrelaplaneacinyladireccinestratgica,
pues esta implica cambios organizacionales en reas funcionales, en la medida del
desempeo, en la leccin de los mercados entre otras. El correcto diseo formulacin e
implantacindelaestrategiaayudaen:

1. Elprogramadeaccin:definiendoqu,quinycmodebenhacerseycoordinarselas
decisiones y actividades para alcanzar los objetivos y ejecutar las estrategias de la
organizacin.
2. La estructura organizacional: la definicin de polticas, la identificacin de tareas,
metasylaasignacinptimaderecursosaestastareas,permiteunamayoreficiencia
dentrodelaorganizacin.
a. Polticas:sonloslmitesbajoloscualesviveunaorganizacin.Estaspolticasque
sirvencomomecanismoparalaejecucindelasestrategiasyellogrodemetasse
pueden encontrar en tres niveles: polticas empresariales lascuales tiene
aplicacinentodalaorganizacin,
b. Polticasdivisionales:tienenaplicacinenunadivisinespecfica.
c. Polticasdepartamentales:tienenaplicacinenundepartamentodado.
d. Metas: las metas son la clave para la ejecucin correcta de estrategias debido a
que forman la base para la asignacin de recursos y constituyen un valioso
instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos, pues fijan
prioridadesadministrativasporreasodepartamentos.
e. Asignacin de recursos:sehaceconbaseenlasprioridadesfijadasenlasmetas
por la organizacin, usando recurso del tipo (recursos financieros, fsicos,
humanosy/otecnolgicos.)
3. Clima organizacional: percepcin que tiene en un grupo de trabajadores sobre las
estructurasyprocesosqueocurrenenunmediolaboral.
4. Cultura organizacional: sistema de valores y creencias que comparte una
organizacinyconstituyelaidentidadcolectiva.

2.7.2Evaluacindeestrategias.

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

19

Elprocesodeevaluacindeestrategiassuponela comparacin objetiva y profundadelos

resultados alcanzados versus las metas esperadas y la evaluacin de los desempeos
individuales.Asmismo,suponelatomadeaccionescorrectivascuandoseanecesariopara
hacer que los resultados concuerden con los planes diseados. Las acciones correctivas
puedenvincularelreplantearlasestrategias,objetivos,metasypolticas,reformulacindela
misin de la organizacin o el diseo de planes acciones que acerque la organizacin a los
resultadosesperados.

Cadavezqueunaorganizacindiseaeimplementaunaestrategia,staporlogeneralest
diseada para durar en el tiempo, por lo que de ser errada, puede conducir a situaciones
problmicasdelargoplazoyenmuchosllegarinclusocasosavolversepermanente.Poresta
razn,monitorearycontrolarlasestrategiasenlosnivelescorporativo,funcionalyoperativo
es parte activa y fundamental para alcanzar el xito, por lo que se recomienda disear un
sistema basado en indicadores de gestin que mida peridicamente la ejecucin de la
estrategia y anticipe los ajustes requeridos con el fin de adaptarse en forma oportuna,
anticipadayeficientealoscambiosydesafosquegeneraelentorno.

Entrelosfactoresquepuedenimpedirelavancesatisfactorioenellogrodeobjetivosest:
Loscambiossbitosdelaeconoma
Lasestrategiasnoefectivas
Laspolticaspocorazonables
Noidentificarsecuencianiprioridadenlasestrategias

Exageradapresenciadeelementossubjetivosparaeleccindeestrategias.
Tambin puede darse el hecho que un imprevisto altere la forma como debe ser
administradaunaorganizacin,dejandosinfundamentolasestrategias,porloquesiempre
es necesario contar dentro del proceso de planeacin estratgica con una planeacin
contingente,conelobjetodereduciralmnimolosposiblesimpactodepeligrospotenciales
se deben disear planes alternativos para reas de alta prioridad que pueden ponerse en
ejecucinencasodequeciertoshechosclavesnoocurrancomoseespera.

2.8CONTROLENLAPLANEACINESTRATGICA

Esnecesarioqueseestablezcanmecanismosdecontrolquepermitanmedirlaeficaciayla
eficienciadecadaaccintomadaeneldesarrolloeimplantacindelaplaneacinestratgica.
Asmismoesnecesarioquelasactividadesprogramadasserealicendelaforma,mtodoy
tiempoprevisto.Paraellosepuedeimplementartrestiposdecontrol:

Preventivos, aquellos determinamos con anterioridad sobre las posibles causas de

error o retardo. Permiten tener una accin correctora establecida en el caso de
producirse.

20

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Correctivos,aquellosqueserealizandespusqueelproblemasehamanifestado.
Tardos,aquellosqueseimplementancuandoyaesdemasiadotardeparacorregir.

Laorganizacindebepropenderporestablecercontrolespreventivosparacadaunadelas
acciones propuestas, pues esta es la forma ms econmica de administrar y gestionar la
planeacinestratgica.

2.9CMOESTABLECERLASUNIDADESESTRATGICASDENEGOCIOS

Mientras los productos son transitorios, las necesidades bsicas y los grupos de inters
perduraneneltiempo,porestaraznlosnegociosdebeservistosnocomounprocesosde
produccin de bienes y servicios sino como un procesos para satisfacer necesidades de
clientes,auncuandoestasnecesidadescambien.
Losnegociossedefinendeacuerdocontresdimensiones:
Losgruposdeclientesalosquesirve
Lasnecesidadesdelclientequesecubre
Ylatecnologaquesatisfaceestasnecesidades.

Lasorganizacionesindependientementedesunaturalezatamaouorientacinparamejorar
resultadosdebenidentificarsusnegociosconobjetodemanejarlosestratgicamente.Para
ellodebentenerencuentaqueunaUENpresentatrescaractersticas:
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que pueden
planearseporseparadoyque,enprincipio,puedenpermaneceraisladosdelrestode
lacompaa.
Tienesuspropioscompetidores.
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo
rentable,quecontrolalamayorpartedelosfactoresqueinfluyenenlaobtencinde
utilidadesyelusoderecursos.

LaidentificacinylaasignacinderecursosalasUENserpartefundamentalparaalcanzar
el xito en la organizacin, para asignar recursos a las UEN puede usarse el enfoque del
Bostonconsultinggroupomatriz BCG,enlaqueatravsdedosdimensionescrecimientoy
participacinenelmercadoydosnivelesdecategoraaltasybajasseidentificaladimensin
yposicinactualdelosnegociosdeunaorganizacin.Eltamaodevolmendedinerode
cada negocio es proporcional al rea del crculo. La ubicacin de cada negocio indica su
ndicedecrecimientodemercadoysuparticipacinrelativaenelmismo.

alta
baja
% de
creci
mient
oenel
merca
do

Estrella

Interrogacin

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

21

Vacalechera

Perro

Bajaalta
Participacin relativa en
mercado

el

La participacin relativa en el mercado mide la relacin de la organizacin con su

competidor ms importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado
relevante. La participacin relativa en el mercado se divide en alta y baja. Por su parte el
crecimientoenelmercado,mideelcomportamientodelasventastotalesdelmercadoyal
igualquelaparticipacinrelativasedivideenaltaybaja.Elcrucedeestasdosdimensiones
enestasdosmagnitudesidentificacuatrotiposdistintosdenegocios:

Interrogantes: son negocios operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya

participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios inician en
interrogantepuesseintentapenetrarenunmercadodegrancrecimientoenelque
existe un lder identificado. Una interrogante absorbe mucho efectivo, ya que la
organizacinrequiereincrementarsuplanta,equipoypersonalparadarrespuestaal
rpidocrecimientodelmercadosuperarallder.
Estrellas: se da un mercado de gran crecimiento y alta participacin. Tambin
consumealtoefectivopuesdebemantenersealapardelcrecimientodelmercadoy
repelerlosataquesdelacompetencia.
Vacas de efectivo: las vacas de efectivo genera gran cantidad de efectivo y sta no
tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de
crecimiento del mercado ha bajado. Por lo general las organizaciones utilizan sus
vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y
perros.
Perros: son las UEN de bajo crecimiento y mercados de baja participacin. Por lo
regular, generan pocas utilidades e incluso prdidas. Muchas organizaciones se
aferranaestosperrosaesperasdeuncambiosustancialenelndicedecrecimiento
del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo. Con frecuencia los perros
consumen ms tiempo en la administracin del que merecen y necesitan ser
reestructuradosoeliminados.

Despusdeidentificarqutipodenegociosetiene,lasorganizacionesdebenidentificarsisu
cartera de negocios es saludable. Una cartera de negocios con demasiados perros o
interrogantesypocasvacasoestrellasseconsiderapocosaludable.Unavezidentificadoel
tipodecarteraquesetiene,laorganizacindeterminaquhacerconcadaUENas:
Estructurar: su finalidad es incrementar el mercado de la UEN, incluso si tiene que
renunciaraingresos acortoplazopara lograrlo.Es adecuadaparalasinterrogantes

22

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

quequeremosllegaraconvertirenestrellas
Sostener:sufinalidadespreservarlaparticipacindelaUEN.Adecuadoparavacasde
efectivosigangenerandoflujodeefectivo
Cosechar: su finalidad es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo.
Adecuadaparavacasinterrogantesyperros
Eliminar:sufinalidadesliquidarUENydarmejorusodelosrecursosenotraparte.
Adecuadaparaperroseinterrogantesqueabsorbenlasutilidadesdelaempresa.

2.10MATRIZIGO
Es una matriz que busca caracterizar la importancia y gobernabilidad de variables con
respecto a una problemtica especfica. La importancia evala el peso relativo que tiene
cada variable con respecto al logro y la coherencia que existe entre la accin propuesta
(variable objeto de estudio) y los objetivos y metas planteados (campo de accin de la
variable), en tanto que la gobernabilidad pondera el manejo que el sistema tiene sobre la
variable.Lacalificacinesasignadaporelevaluadorsegncriteriocualitativoocuantitativoy
sirveparaidentificarcuatroescenarios.

Inmediatas:altaimportanciayaltagobernabilidad(variablesestratgicas).Sonlasvariables
conlasquesepuedelograrelmayorimpactoamscortoplazo.
Retos: alta importancia baja gobernabilidad.Sonvariablescuyaintervencindebehacerse
dadasuimportancia,perocuyosresultadosestarncondicionadosyportantolarespuesta
puededemorar.
Menos urgentes: baja importancia y alta gobernabilidad tiles para mostrar resultados a
corto plazo, probablemente para ganar confianza o aclimatar una ambiente que permita
mejorareldesempeodelsistemaenelmedianoylargoplazo
Innecesaria:importanciaybajagobernabilidadquesonlasquedebensereliminadasenuna
primera fase. La accin no es muy importante y poco gobernable pero es importante
ejecutarlaparaquelametasecumpla
Proceso
Sehaceunalistadelasvariablesquesedeseanclasificarmnimodiez
Seasignaunacalificacinentrminosdelaimportanciaydelagobernabilidad
Segraficalamedianatantodelaimportanciacomodelagobernabilidad
SeubicanlosvaloresdeimportanciaenelejeYygobernabilidadenelejeXconrespectoala
mediana.

Las variables que queden en los cuadrantes uno y dos sern de prioridad para la
organizacin(vergrfico)

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

23

Importancia

Retos
2

Inmediatas
1

Innecesarias
3

Menos
urgentes
4

Gobernabilidad

2.11MATRIZVESTER
Lamatrizrelacionaldeanlisisestructural,omatrizdeVESTER,muestralasinteraccionesde
dependencia(nivelenqueunavariableesafectadaporcadaunadelasdems)ymotricidad
(elgradoenqueunavariableafectaaotra).Acontinuacinsemuestradecaracterizacinde
una empresa productora y comercializadora de zapatos, tomando algunas variables a
maneradeilustracin:

Variables

Conocimiento
delademanda
Proveedores
Mano de obra
calificada
Precio
Competencia
Motricidad

Mano de
Conocimiento Provee
Compe Depend
obra
Precio
delademanda dores
tencia encia
calificada

2*

4,75

4,5

5,5

8
5

8
7

4
7

10

5,25

5,25

7,75

6,75

7
7,25

El valor 2* (como ejemplo), corresponde al grado de dependencia que la variable

conocimientodelademanda,tienedelavariableproveedores,oloqueeslomismoelnivel
demotricidaddelavariableproveedoressobrelavariableconocimientodelademanda.

De la columna dependencia podemos concluir que la variable ms dependiente es

competencia(7.5),puesdependeenaltogradodetodaslasdemsvariables.Porsupartela
variable proveedores es la de menos dependencia (4,5), por lo menos de las variables

24

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

estudiadas.

Encuantoalamotricidad,tenemosquelavariablemsmotrizesprecio(7.75),entantoque
mano de obra calificada a pesar de afectar a la competencia, su efecto sobre las dems
variablesestudiadasesmuybajo(3.0).

En la matriz VESTER las variables que puede y debe intervenirse inmediatamente son
aquellasdealtamotricidadybajadependencia,paranuestroejemplo:precioyproveedores.
DeestaformalosresultadosdelamatrizdeVESTERclasificanlasvariablesenaquellasquese
puedenintervenirenelcorto,medianoylargoplazo.

2.12DOFA

La matriz DOFA busca la identificar y construccin de estratgicas y acciones viables que

permitan minimizar riesgos a travs de la identificacin y respectivo cruce de aspectos
internos(debilidadesyfortalezas)conaspectosexternos(oportunidadesyamenazas).

Losaspectosencontradospuedenidentificarsedemanerapositivaonegativadependiendo
desipermitenodificultanellogrodelosobjetivosdelsistema.Deestaforma,tendremos:

Factor
interno
Aspectos
Factor
externo

Fortalezas
Debilidades
Oportunidades

Amenazas

Aspectos manejables que

favorecenellogro
Aspectos manejables que
impidenodificultanellogro
Aspectos del entorno que
favorecenellogro
Aspectos del entorno que
impidenodificultanellogro

Estacaracterizacinqueporlogeneralsubjetivaycualitativaestnligadaengranmedidaal
conocimiento que el investigador tiene sobre el objeto de estudio, en este caso las
organizaciones.

Comoeradeesperarselaaplicacindeestasmatricesayudanaidentificarcuatrovariables
(debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) clasificadas por su gobernabilidad,
importancia(matrizIGO),motricidad,dependencia(matrizVESTER)ysuaporteenellogro
delosobjetivosopropsitos.

Oportunidades

Amenazas

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

25

aspectos

externos
Aspectos
internos
Debilidades
Debilidades
1
Debilidades
2
.
.
.
Debilidades
n
Fortalezas
Fortalezas1
Fortalezas2
.
.
.
Fortalezasn

Oportunidad1
Oportunidad2
.
.
.
Oportunidadn
Estrategiasdo

Amenazas1
Amenazas2
.
.
.
Amenazasn
Estrategiasda

De
Supervivenciaa

De
Fuga

Estrategiasfo

Estrategiasfa

De
Crecimiento

De
Supervivencia

Estrategias fo buscan aprovechar las fortalezas de la organizacin para aprovechar las

mejores posibilidades que da el entorno fortaleciendo la posicin o la expansin de la
organizacin
Estrategiasdocentransuesfuerzoensuperarlasdebilidadesinternas,paraaprovecharlas
oportunidadesexternas
Estrategiasfapermitenevadirlasamenazasdelentornoybeneficiarsedelasfortalezasdel
sistema
Las estrategias da por lo general ayudan a superar amenazas potenciales y que pueden
atacarreasodebilidadesdelaorganizacin.

BIBLIOGRAFA

FRED,DavidR.conceptosdeadministracinEstratgica.Mexico.Editorial:Pearson,2009.
..LaGerenciaEstratgica.TerceraReimpresin.FondoLegis,1990.

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Editorial.PrenticeHall,Mxico,1996cap.13.

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