Area de Benchmarkin y Kaisen

157
CAPITULO IV
PROPUESTA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE TCNICAS

KAIZEN Y BENCHMARKING PARA OPTIMIZAR EL
DESEMPEO DE LAS FUNCIONES DEL PERSONAL DEL
AREA DE MERCADEO EN LAS GRANDES EMPRESAS
COMERCIALIZADORAS DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS ,
DEL REA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.
Introduccin.
En este captulo se propone un nuevo sistema integrado de las tcnicas KAIZEN Y

BENCHMARKING para las
grandes empresas comercializadoras
de
productos
alimenticios del rea metropolitana de San Salvador, con el propsito de contribuir

con estas empresas para que puedan optimizar las funciones del personal
en el
rea de mercadeo y lograr mayor competitividad, tomando en cuenta las exigencias

del mercado y los resultados de la investigacin de campo realizada.
158
La propuesta de este sistema denominado KAIBENG como una conjugacin de

dos grandes tcnicas KAIZEN Y BENCHMARKING, es una nueva herramienta
administrativa a disposicin de las empresas para realizar cambios en los procesos
internos de trabajo. Este sistema contribuir a que las empresas identifiquen socios
KAIBENG que son reconocidos como representantes de las mejores prcticas para
el intercambio de informacin , mediante la participacin plena de todos los
empleados conformados en equipos de trabajo funcionales, cuyo objetivo comn
ser la satisfaccin del cliente,
incrementar la competitividad, el liderazgo y la
rentabilidad de la empresa.
A. Justificacin de la propuesta.
Los altos niveles de competencia obligan a las
grandes empresas a
realizar
cambios en los procesos de trabajo actuales y en los productos y servicios que

ofrecen , de acuerdo con las cambiantes necesidades, gustos y preferencias de los
consumidores.
En la bsqueda de la excelencia y el liderazgo, las grandes empresas requieren de
la aplicacin de nuevas tendencias que les permitan descubrir oportunidades de
innovacin, a travs de la definicin de los aspectos que se deben mejorar y la
incorporacin de las mejores prcticas en sus propias operaciones , mediante la
participacin
activa de todo el personal de las empresas, dirigiendo todas sus
actividades hacia la satisfaccin del cliente.
159
De lo anterior se
deriva
la importancia
Integrado de Tcnicas Kaizen
de la implementacin de
y Benchmarking
como
un Sistema
otra herramienta
administrativa, que ofrezca a los empresarios y administradores nuevas formas de

adquirir
y desarrollar conocimientos y habilidades , comparando el desempeo
propio con el de otras empresas estimulando a realizar mejoras organizacionales.,

incentivando al personal a participar en la solucin de problemas y a aportar ideas
innovadoras para efectuar cambios en los procesos actuales mediante la
organizacin de equipos de trabajo.
El xito de la propuesta radica en la disposicin que tengan los empresarios y

empleados a
trabajar
bajo
la perspectiva de mejorar y establecer en forma
continua estndares de desempeo mayores, dirigidos hacia el logro de nuevas

metas en trminos de la satisfaccin del cliente, el incremento de las ventas y de
las utilidades.
B. Objetivos.
1. Objetivo general
Dotar a las grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios
de un
Sistema Integrado de Tcnicas Kaizen y Benchmarking que les permita optimizar el

desempeo del personal, a travs del mejoramiento continuo.
2. Objetivos especficos.
160
a) Proporcionar
las
grandes
empresas
comercializadoras
de
productos
alimenticios un instrumento que contribuya a incrementar el rendimiento del personal

en el rea de mercadeo.
b) Formular nuevas estrategias que le permitan al personal de estas empresas,

desarrollar con eficiencia las funciones de mercadeo .
c) Incentivar a las grandes empresas a realizar actividades con visin empresarial

hacia el logro de mayor competitividad y participacin en el mercado.
d) Motivar
a los ejecutivos
productos alimenticios
en equipos
de las grandes empresas comercializadoras
de
para que desarrollen en su personal la participacin activa
interfuncionales
dotndolos de autonoma e independencia en la
aportacin de ideas innovadoras.
C. Importancia de la propuesta de un sistema
Integrado de
Tcnicas Kaizen y Benchmarking.
Suministra pautas a las personas y equipos del rea de mercadeo de las grandes
empresas salvadoreas comercializadoras de productos alimenticios , canalizando
los esfuerzos hacia el cumplimiento de objetivos globales, estimulando a establecer
en forma continua estndares de desempeo mayores y a lograr nuevas metas en
trminos de satisfaccin del cliente, ventas y utilidades.
161
D. Beneficios de la aplicacin del sistema integrado Kaibeng en

las grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios.
a) Aumentar la satisfaccin de necesidades de los clientes de manera correcta y

desde el principio.
b) Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo.
c) Medir la verdadera productividad.
d) Establecer metas con base en hechos.
e) Alcanzar la competitividad.
f)
Aumentar el desempeo de los administradores, porque les permite captar

las mejores prcticas de otras empresas a sus propias operaciones.
g) Involucrar a todas las personas de la empresa, por medio de la formacin de

equipos de trabajo.
h) Permitir que los subalternos participen en el proceso; logrando estimularlos y
motivarlos
para incrementar
su rendimiento
a medida que aumente su
inters por mejorar el proceso, lo que contribuye a reducir su renuencia al

cambio, facilitando la tarea del administrador.
i)
Aumentar
la posibilidad de que el administrador de la empresa
comercializadora de
productos alimenticios,
oportunidades de mejoramiento personal.

j)
Evitar el desperdicio de recursos y esfuerzos.
establezca
una red de
162
k) Incrementar
el
nivel
de
competitividad
de
las
grandes
empresas
comercializadoras de productos alimenticios, dentro de un entorno econmico

mundial.
l)
Establecer en forma continua estndares de desempeo mayores para el

logro de metas y objetivos de las empresas.
m) Incrementar las ventas y las utilidades a travs de la satisfaccin del cliente.
E. Contenido del
Sistema
Integrado de Tcnicas Kaizen y
Benchmarking.
1.
Misin
visin
de las
grandes
empresas comercializadoras
de
productos alimenticios.
La mayora de las Grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios

an no tienen definida la declaracin de la misin y visin , por lo que se procedi
a redactar. Para ello se
utiliz
como criterio comn
el giro y la actividad
econmica a que se dedican ; aunque podrn variar de acuerdo a los objetivos y

metas de cada empresa.
A continuacin se presenta
un ejemplo de la misin y visin propuesta
las Grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios.
para
163
1.1 Misin
Comercializar productos de calidad que satisfagan las necesidades alimenticias de

la poblacin, utilizando canales de distribucin que faciliten su adquisicin, por medio
de un equipo humano, profesional e innovador, que garantice la satisfaccin de los
clientes.
1.2 Visin
Ser una empresa lder competitiva a nivel nacional e internacional , alcanzando

mayores niveles de rentabilidad en la distribucin de productos
alimenticios, con
eficiencia, calidad y rapidez, en un ambiente agradable de trabajo con mstica y

mucho compaerismo, brindando bienestar econmico y social a empleados,
proveedores, clientes y accionistas de la empresa.
164
AREA DE
MERCADEO
Esquema No. 1
Integracin de tcnicas Kaizen y Benchmarking
CONOCIMIENTO DE LA
SITUACION ACTUAL
CONOCIMIENTO DE LA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ANALISIS DE FUNCIONES
Y DESCRIPCION DE
PUESTOS
DEFINIR CLIENTE O
USUARIO
FORMACION DE EQUIPOS
DETERMINAR FACTORES
CRITICOS DE EXITO
IDENTIFICAR Y
RECONOCER LOS
PROBLEMAS
FORMULAR OBJETIVOS
BSQUEDA DE
SOLUCIONES
REALIZAR DIAGNOSTICO
SITUACIONAL
SOLUCIONAR EL
PROBLEMA
DETERMINAR
INFORMACION A
RECOPILAR
FORMULAR ESTRATEGIAS
FORMAR EQUIPO DE
BENCHMARKING
ANALIZAR LA SITUACION
ACTUAL
CAPACITACION PARA EL
EQUIPO
ANALIZAR DATOS
RECOPILADOS
DETERMINAR LOS SOCIOS

DE BENCHMARKING
IDENTIFICAR LAS CAUSAS

DEL PROBLEMA
REALIZAR ENTREVISTAS
CON ESPECIALISTAS
ESTABLECER MEDIDAS
CORRECTIVAS
RECOPILAR INFORMACION
REVISAR ESTANDARES
ANALIZAR DATOS
PRESENTAR INFORME
DE BENCHMARKING
DESARROLLAR
ACCIONES
KAIBENG
MOTIVACION Y
EMPOWERMENT
KAIZEN
BENCHMARKING
DESARROLLO DE LAS
TECNICAS KAIZEN Y
BENCHMARKING
165
2. Desarrollo de
la
tcnica Benchmarking en las grandes empresas
comercializadoras de productos alimenticios del rea metropolitana

de San Salvador.
Objetivo:
Lograr mejoras organizacionales
en los procesos de trabajo de las
grandes
empresas comercializadoras de productos alimenticios.
Meta:
Incrementar la rentabilidad de las empresas en un 10% con relacin al ao anterior.
Poltica:
Establecer comunicacin con
socios que proporcionen informacin confiable y
vlida relacionada con la investigacin.
Estrategia:
Realizar mejoras organizacionales previa evaluacin de los productos, servicios y
procesos de trabajo de los socios seleccionados de Benchmarking.
Tcticas:
- Identificar los factores crticos de la empresa.
- Revisar las metas actuales de la empresa para determinar qu cambios
sern necesarios.
- Seleccionar las reas a las que se les har Benchmarking, de acuerdo a las
166
necesidades de mejora en la empresa.

- Realizar alianzas con empresas representantes de las mejores prcticas,
para compartir informacin .
- Asignar a grupos de expertos en Benchmarking para dirigir la investigacin
y entrenar a los equipos de trabajo.
- Escoger, formar, orientar y dirigir equipos de Benchmarking, asignando
funciones y responsabilidades especficas.
- Seleccionar las fuentes a utilizar en la recoleccin de datos.
- Determinar los recursos necesarios en el desarrollo del proceso de
Benchmarking.
- Establecer la calendarizacin de actividades
para el desarrollo de proceso de
Benchmarking.
- Efectuar un diagnstico de la informacin recopilada que permita hacer una
evaluacin de los niveles de desempeo y los ndices de productividad
entre las empresas.
- Supervisar la puesta en prctica de los planes de accin.
- Comunicar los resultados del estudio a travs de un informe a los grupos
funcionales y a los socios del Benchmarking.
- Aplicar medidas correctivas a los procesos de trabajo.
- Verificar el seguimiento del proceso de Benchmarking, que permita la mejora
constante y la bsqueda de las mejores prcticas de los socios.
2.1 Pasos a seguir para desarrollar la tcnica Benchmarking.
Los empresarios debern desarrollar lo siguiente:
167
2.1.1 Definir el cliente o usuario.

El paso inicial para
desarrollar el
proceso de Benchmarking
ser
decidir a
qu se le va a realizar la investigacin.
El cliente o
usuario sern todas las grandes empresas comercializadoras de
productos alimenticios que solicitarn y utilizarn la informacin; stas estarn

representadas por sus gerentes generales o presidentes, quienes identificarn las
necesidades especficas de informacin.
2.1.2 Determinar
los factores crticos de xito .
Los empleados y el Gerente responsable del rea de Mercadeo, identificarn

todos los problemas
que
tienen
suficiente importancia
crtica
para el
funcionamiento de la empresa, basndose en las necesidades relevantes, haciendo

una lista de los factores crticos que existan, para elegir el tema de Benchmarking,
considerando entre ellos la reduccin de costos, el incremento de la satisfaccin
del cliente, el mejoramiento continuo y el liderazgo en el mercado; entre otros.
Entre los factores crticos que podrn seleccionar las grandes empresas
comercializadoras estn los siguientes:
a)
Problemas de distribucin.
b)
Quejas de los clientes.
c)
Entrega de pedidos.
d)
Asignacin de precios.
e)
Baja participacin en el mercado.
168
f)
Desarrollo de nuevos productos.
g)
Procesos organizacionales obsoletos.
h)
Deficiencia en la comunicacin interna.
i)
Elevados costos operativos.
j)
Planeacin estratgica deficiente
k)
Bajo rendimiento de la fuerza de ventas; entre otros.
2.1.3
Formular
los
objetivos
de
las
empresas
en
base
las
necesidades de las mismas.

Los objetivos
se
formulan tomando
en cuenta los factores crticos que se
presentan en las grandes empresas.

Los objetivos
de Benchmarking
para las grandes
de productos alimenticios son:

a) Ampliar la red de distribucin.
b) Brindar una excelente
c) Introducir
atencin al cliente para lograr clientes satisfechos.
una cultura de cambio entre el personal
d) ampliar su cobertura de mercado.

e) Modernizar los procesos organizacionales.
f) Mejorar la comunicacin interna entre el personal, y
externa con los clientes, proveedores y
g) Reducir
la comunicacin
pblico en general .
operativos utilizando los recursos al mximo.
h) Lograr eficiencia en los procesos de planeacin estratgica y sus estrategias
169
mercadolgicas.
i) Lograr mayores estndares de desempeo del personal.
j) Fijar precios
competitivos .
k) Comercializar productos de
excelente
calidad.
l) Ampliar la gama de productos comercializados.

n) Incrementar la rentabilidad de las empresas.
2.1.4 Diagnstico situacional de las grandes empresas comercializadoras de

productos alimenticios .
Al elaborar
el diagnstico,
es indispensable
Benchmarking sus necesidades

los requerimientos
de
discutir con los clientes
especficas, lo cual contribuir
informacin adecuada
para
realizar
del
determinar
el proceso de
Benchmarking.
Se examinarn las mejores
prcticas
de otros grupos
u organizaciones;
asimismo, las fortalezas , oportunidades, debilidades y amenazas ( FODA)
que
afectan los procesos internos de la empresa.
El
diagnstico
de
la situacin
de productos alimenticios, presenta

a) Fortalezas.
de las grandes empresas comercializadoras

las siguientes caractersticas comunes:
170
- Amplia gama de productos alimenticios.

- Reconocimiento dentro del mercado.
- Disposicin para implementar tcnicas modernas.
- Poseen mayor capital de trabajo.
- Manejan precios ms competitivos en los productos.
- Amplia cobertura del mercado.
b) Oportunidades.
- Creacin de nuevos centros comerciales en las ciudades perifricas
- El avance tecnolgico de la comunicacin virtual que facilita el intercambio
comercial.
- La existencia de una demanda constante de productos alimenticios.
- La integracin monetaria que permite estabilizar la moneda, facilitando el
comercio internacional.
c) Debilidades.
- Deficiencia en los procesos administrativos.
- Lentitud en la aplicacin de procesos de modernizacin.
- Poca inversin en el desarrollo integral del empleado.
- Elevados costos de algunos productos alimenticios importados, considerados
de primera necesidad.
- Poco inters por organizar la empresa.
171
- El personal no posee autoridad para tomar decisiones.

- Inexistencia de equipos
de trabajo.
- No poseen un sistema de monitoreo del mercado.
d) Amenazas.
- La competencia desleal.
- El incremento de la tasa de desempleo que ocasiona prdida de la
capacidad adquisitiva.
- Disminucin de las remesas familiares debido a conflictos internacionales.
- Problemas de delincuencia e inseguridad social.
2.1.5 Determinar la informacin que se recopilar durante la investigacin.
La informacin que se obtendr estar relacionada con los productos, los procesos
de trabajo, las funciones de apoyo, los costos, las estrategias y el desempeo
del personal, entre otros. Esta informacin servir en la formulacin
de planes
estratgicos y para efectuar cambios en la organizacin de las empresas.

Para realizar la investigacin, el equipo de Benchmarking comenzar el proceso
identificando las necesidades especficas de informacin, entre las cuales estn:
- Procesos de facturacin.
- Perodos cclicos de facturacin.
172
- Formato y software del computador utilizados para facturar.

- Reduccin de costos fijos.
- Estrategias mercadolgicas utilizadas (publicidad, promocin , producto, precio
distribucin).
Se determinar quien recopilar y consolidar la informacin, por lo que se

requiere de una persona experta en el tema, con conocimientos y aptitudes que
faciliten el intercambio de informacin estratgica para conducir la investigacin
y el estudio de Benchmarking.
Las fuentes bsicas de informacin a utilizar son:

Recursos internos, como los analistas de mercadotecnia y analistas financieros,
entre otros. Se puede complementar la informacin con datos de libros o folletos.
La informacin externa puede ampliarse en asociaciones de profesionales ,
asociaciones particulares , entre otros.
2.1.6 Formar un equipo de Benchmarking.

Las personas que integren el equipo de Benchmarking sern expertos en sus
reas de especializacin funcional, con un nivel aceptable de habilidades en el
trabajo y un desempeo acorde con lo dispuesto por la empresa.
Se seleccionarn las personas que realizarn la investigacin; esto lo decidir el
gerente o presidente de la empresa y proporcionar los recursos humanos y
173
financieros necesarios, para realizar la investigacin de Benchmarking (personal

de apoyo, gastos de transporte, viticos, entre otros.)
Los equipos de Benchmarking ofrecen el beneficio de mltiples puntos de vista y
experiencias
adquiridas;
adems,
facilitan el aprendizaje organizacional
demostrando la importancia del Benchmarking para el resto de la empresa.
El equipo de trabajo estar conformado por personas que conozcan los procesos
de trabajo, con capacidades analticas y habilidades especficas como: experiencia
funcional, credibilidad, habilidades de comunicacin y espritu de equipo.
2.1.7 Capacitacin para el equipo de Benchmarking.
Cuando las empresas comercializadoras de productos alimenticios inicien su primer

proyecto de Benchmarking, debern proporcionar
capacitacin formal
a los
empleados del rea de mercadeo que van a formar parte del equipo.
Esta capacitacin
se dar a travs de la participacin en cursos bsicos de
Benchmarking, que contengan aspectos tales como:

Una visin panormica del proceso de Benchmarking.
Una declaracin de los usos y aplicaciones del Benchmarking que se desea
implantar en la empresa.
Estudio de palabras y
Benchmarking.
herramientas bsicas
ms
comunes
en el
174
Revisin de papeles y responsabilidades de los miembros del equipo de

Benchmarking.
Mtodos
de recopilacin
de datos ( tcnicas de entrevistas, encuestas,
investigacin de informacin, entre otros).

Protocolos de
Benchmarking (
cmo
hacer un
contacto eficaz
profesional con los socios de Benchmarking).

Aspectos ticos concernientes
al Benchmarking.
Relaciones humanas.
Habilidades de comunicacin, entre otras.
Otros aspectos que deben ser considerados dentro del proceso de capacitacin
son:
a) La persona encargada de dar la capacitacin.
La capacitacin
de
en Benchmarking
expertos en Benchmarking
etapas
iniciales
de
la
se
proporcionar
y a travs de
internamente por medio
asesores
externos
estructuracin del programa
para
las
de capacitacin;
posteriormente, las actividades de capacitacin sern transferidas al personal

interno de las empresas.
b) Personal que recibir la capacitacin.

Se capacitar nicamente a los miembros del equipo que llevarn a cabo la
investigacin de Benchmarking. La meta no es capacitar a todo el personal en el
175
proceso, sino capacitar segn lo imponga la demanda, la cual la determinar el

nmero de nuevos proyectos y los equipos que se estn formando.
2.1.8 Determinar
quienes
sern los socios del Benchmarking.
Se identificarn como socios de Benchmarking a las personas u organizaciones que

brinden informacin relacionada con la investigacin; stas pueden ser empresas
que realicen
los mejores
procesos y desarrollen las
mejores prcticas
mercadolgicas, entre las empresas comercializadoras de productos alimenticios

o comercializadoras de cualquier otro producto.
En la bsqueda de socios potenciales de Benchmarking , se considerarn los

competidores directos as
como los lderes de las funciones genricas, como
facturacin, recursos humanos, estrategias mercadolgicas; entre otras.

Los principales socios de Benchmarking podrn ser los siguientes:
EMPRESAS QUE PUEDEN SER SELECCIONADAS COMO SOCIOS DE
BENCHMARKING
CORPORACIN MERCANTIL SALVADOREA (COMERSAL)
DCASA, S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA NACIONAL, S.A. DE C.V. (DISNA)
LA DESPENSA DE DON JUAN, S.A. DE C.V.
EUROPA, S.A. DE C.V.
CALLEJA, S.A. DE C.V. (SUPER SELECTOS)
DIGAPAN, S.A. DE C.V.
AVICOLA SALVADOREA, S.A.
EL DORADO, S.A.
DIZAC, S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS UNISOLA, S.A. ( UNILEVER DE EL SALVADOR)
176
PRODUCTOS ALIMENTICIOS DIANA, S.A. DE C.V.

PRODUCTOS ALIMENTICIOS BOCADELI , S.A. DE C.V.
DELICIA , S.A. DE C.V.
ARROCERA SAN FRANCISCO, S.A. DE C.V.
CARNES Y EMBUTIDOS, S.A. DE C.V. (CAREMSA)
EMBUTIDOS DE EL SALVADOR, S.A. DE C.V.
PRODUCTOS CRNICOS, S.A. DE C.V.
EMPRESAS LACTEAS FORESMOST, S.A. DE C.V.
HARISA, S.A.
QUALITY GRAINS, S.A. DE C.V.
EMBOTELLADORA LA CASCADA, S.A.
CASA BAZZINI, S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA ZABLAH, S.A. DE C.V. (DISZASA)
LA CONSTANCIA , S.A.
INDUSTRIAS CRISTAL, S.A.
EMBOTELLADORA SALVADOREA, S.A.
SUMMA INDUSTRIAL , S.A. DE C.V.
LUIS TORRES Y CIA.
MELHER, S.A. DE C.V.
C. IMBERTON, S.A. DE C.V.
LA FABRIL DE ACEITES, S.A. DE C.V.
EL GRANJERO, S.A.
LACTEOS DEL CORRAL, S.A. (LACTOSA)
DISTRIBUIDORA COMERCIAL DE CENTROAMERICA S.A. DE C.V. ( INCOCA)
2.1.9 Entrevista a los especialistas de cada empresa seleccionada como
socio de Benchmarking.
Los especialistas de Benchmarking sern internos y externos.

Los especialistas
capacitarn
internos sern los empleados de cada empresa que
para desarrollar el
relacionados con la funcin

desarrollo. Las
personas
proceso
de
Benchmarking,
se
quienes estarn
de calidad y con las actividades de capacitacin y

asignadas para realizar
esta
funcin sern
los
177
empleados del rea de mercadeo, ventas, recursos humanos, entre otras, quienes
desempearn una funcin de coordinacin y direccin de los esfuerzos de los
empleados que lleven a cabo las tareas de Benchmarking.
Las responsabilidades de los especialistas de Benchmarking se concentrarn en
lo siguiente:
Organizacin y administracin de procesos de Benchmarking.
Desarrollarn actividades como: seleccionar recursos para el proceso, educacin y
orientacin de los empleados, contratar
capacitar
a otros participantes;
establecer y mantener una base de datos de Benchmarking y evaluar el estado

del proceso , entre otros.
Los especialistas internos adems, trabajarn directamente con los equipos de
Benchmarking determinando las necesidades
miembros del equipo
de los clientes, seleccionando los
y actuarn como facilitadores del proceso para asegurar
que los empleados estn cumpliendo con el proceso de Benchmarking prescrito.

Los especialistas externos del Benchmarking sern
los asesores, quienes
actuarn durante la fase de inicio del proceso, y sern retirados gradualmente a

medida que los miembros del equipo adquieran experiencia. Estas personas se
encargarn de planificar los proyectos de Benchmarking, capacitar a los empleados,
dirigir los proyectos de
asimismo, los asesores
Benchmarking
contribuirn
prcticas.
2.1.10 Recopilar informacin .
y elaborar los informes;
a localizar
las empresas con las mejores
178
Antes de recopilar
informacin acerca de otras empresas comercializadoras de
productos alimenticios, es necesario recopilar y analizar informacin acerca de las

operaciones
internas de la empresa usuaria del Benchmarking , ya
que es
importante conocer sus propios procesos, productos y servicios, antes de intentar

comprender lo de otras empresas; al determinar los tipos de informacin de
Benchmarking
que se
necesita
empresas que se investigarn,
recopilar, las
se proceder
fuentes de informacin
seleccionar
y las
los mtodos de
informacin que se utilizarn: entrevistas telefnicas, entrevistas personales o

visitas
de campo,
encuestas, publicaciones en medios
de
comunicacin,
se tendr un conjunto especfico
de preguntas
archivos, entre otros.

Para la entrevista telefnica
organizadas
en
una
secuencia
lgica; tambin
se tendr
un formato de
recopilacin de datos que identifique los tipos de informacin a registrar y que

contenga los espacios para anotar las respuestas de cada empresa.
La organizacin
y el anlisis de datos
diseada una estrategia de recopilacin y
se facilita siempre y cuando se tenga

organizacin de la informacin, de tal
forma que resalten su utilidad y su significado.

La planificacin de las actividades de recopilacin y anlisis de datos se har
en la forma siguiente:
a) Se empezar con un bosquejo que enumere los temas
actividades de
la informacin .
Benchmarking ,utilizando de gua
especficos de las
los niveles de especificidad de
179
b) Se utilizar una matriz
de informacin, que servir como instrumento para
identificar y organizar la informacin
que se recopile.
c) Se analizar por fases la informacin recopilada para proceder a interpretarla

en varias etapas, las cuales indicarn cada una de
por
el
equipo de
telefnicas
Benchmarking.
a cada una de las
Benchmarking, trasladando
fase
comprender
Benchmarking. Este anlisis
realizadas
La primera fase comprender entrevistas
empresas
identificadas
la informacin recibida
entrevistas
las actividades
ms
servir
exhaustivas
como socios del
a la matriz;
y visitas
la segunda
a los socios de
para identificar a las empresas que
poseen las mejores prcticas.
d) Resumen de datos.
Cuando el equipo
proceder a
matrices
de Benchmarking
finalice
la
resumir la informacin encontrada,
recopilacin
de
datos, se
desarrollando un conjunto de
de informacin que resuma las utilizadas anteriormente; el informe
resumido ser
el conjunto de las
matrices
efectuadas por cada miembro del
equipo.
Posteriormente se
deducirn
las
conclusiones del anlisis
de la informacin
recibida, las cuales se utilizarn para mejorar el desempeo de la empresa, a

travs
del anlisis de
empresas.
las acciones, estrategias, planes y resultados de otras
180
El anlisis y las conclusiones
que se emitan del proceso de Benchmarking ,
provocarn en la empresa los siguientes resultados:

Documentar sus propios procesos internos .
Conocer sus propias fortalezas y debilidades.
Determinar las deficiencias en el desempeo .
Implementar las mejoras.
2.1.11 Presentar un informe de Benchmarking
Los equipos de Benchmarking
sern responsables
de la elaboracin y la
entrega del informe del proyecto, resumiendo los resultados al finalizar el ciclo del
proceso de Benchmarking.
La utilidad del informe es la siguiente:
Presenta informacin para entregar a los clientes del Benchmarking.
Registra las organizaciones que fueron
objeto del Benchmarking, y de los
contactos claves del proyecto.

Es producto de comunicacin para otros empleados de las empresa.
Es una base fundamental para comunicaciones con las partes externas.
Es un registro para la base de datos y los archivos del Benchmarking de la
empresa.
El contenido global del informe de Benchmarking ser el siguiente:

Los clientes del proyecto.
181
Declaracin de necesidades y propsitos del cliente.

Los miembros del equipo del proyecto.
El proceso de orientacin y capacitacin del equipo.
El tema para hacer el Benchmarking.
Las fuentes de informacin.
La metodologa.
Los resultados del proyecto.
El informe resume las conclusiones del equipo de Benchmarking, las que servirn
para realizar y modificar cambios en los productos y procesos de la empresa.
2.1.12
Desarrollar las acciones necesarias para lograr los objetivos
de la
empresa y posibles mejoras de productos y procesos .
Durante el proceso de Benchmarking los equipos conocen nuevas ideas , y

seleccionan entre varias posibilidades de mejoras para decidir
cuales ideas
sugerencias tienen ms sentido para incorporarlas en el medio comercial.

Los equipos de Benchmarking decidirn
las acciones
que emprendern las
empresas comercializadoras de productos alimenticios, como resultado de sus

actividades de Benchmarking.
El resultado obtenido se utilizar para modificar los productos y procesos actuales,
a travs de mejoras del proceso, que satisfagan las necesidades de los clientes.
182
3. Desarrollo del proceso de la tcnica Kaizen para las grandes empresas

comercializadoras de productos alimenticios.
Objetivo:
Alcanzar mayores y mejores estndares de desempeo que satisfagan las
necesidades del cliente, mediante el suministro de productos alimenticios de calidad.
Meta:
Aumentar el nivel de desempeo de los empleados en un 10% , con relacin al ao
anterior.
Poltica:
Implementar la cultura Kaizen a travs de un programa continuo de educacin y
desarrollo, para alcanzar mayores estndares de desempeo en trminos de
satisfaccin del cliente y rentabilidad.
Estrategia:
Establecer un sistema gerencial de mejoramiento continuo donde se involucre a
todos los empleados, por medio de equipos de trabajo.
Tcticas:
- Analizar las causas donde se originan los problemas para establecer medidas
correctivas.
- Establecer las reas que requieren
mejoramiento
dentro de la empresa.
183
- Seleccionar y reclutar a las personas idneas para cada puesto de trabajo.

- Crear equipos de trabajo Kaizen con su respectivo lder.
- Desarrollar eventos educativos continuos, que permitan adquirir la cultura Kaizen.
- Realizar evaluaciones para medir el desempeo
actual, y
conocer las
necesidades de capacitacin.
- Retribuir al personal de acuerdo al desempeo e incentivar las ideas innovadoras
y creativas .
- Informar a todos los
empleados sobre
el estado actual de la empresa
( visin, misin, planes , su entorno, y sus polticas gerenciales).
- Impartir instrucciones para el desarrollo de actividades Kaizen, de acuerdo a

los problemas identificados.
- Utilizar el sistema de sugerencias y reuniones , para la exposicin de problemas
e ideas innovadoras que ayuden a solucionarlos en forma inmediata y efectiva.
- Manejar los proyectos a travs de equipos de trabajo interfuncionales, que tengan
la capacidad de tomar decisiones efectivas a medida que se desarrolla el Sistema
Kaizen.
- Promover la apertura a travs de la creacin de reas de trabajo sin smbolo
de
rango o estatus, para eliminar las barreras funcionales, y mejorar la comunicacin

entre los empleados.
- Utilizar las redes electrnicas dentro de la empresa, para que los grupos de
trabajo colaboren en la solucin de problemas especficos.
- Establecer objetivos
comunes entre empresa-empleado para mantener una
184
buena comunicacin en un ambiente de trabajo en armona , evitando conflictos

personales.
- Hacer partcipe al empleado en la estructuracin de nuevos procedimientos.
- Monitorear y controlar los procesos de mejora continua.
3.1 Formacin de un equipo de trabajo Kaizen.

El
equipo Kaizen se identificar
en que
los
individuos
compartirn los mismos intereses, responsabilidades
que lo integren
propsitos ; poseern
caractersticas comunes de coordinacin, cooperacin, comunicacin y motivacin.

Este equipo evaluar las ms recientes y modernas prcticas de negocios en cada
rea funcional, recomendando cualquier accin que mejore sus procesos de trabajo
y los estndares de desempeo. Estos equipos elaborarn informes presentando
hallazgos o recomendando lo mejor a la alta gerencia, ya que los miembros del
equipo estarn facultados
para hacer cambios organizacionales.
3.2 Identificar y reconocer los problemas.

El punto de partida
para llevar
a cabo
el proceso de mejoramiento continuo
ser identificar el problema, el cual deber ser
admitido y compartido con los
superiores.
3.3 Seleccionar los problemas que se quieren solucionar.
stos se determinarn de acuerdo a las polticas gerenciales de la empresa,
y a la prioridad , importancia, y situacin econmica de la misma.
185
3.4 Bsqueda
de soluciones
establecimiento
de estrategias
de
mejoramiento.
Ya identificados y seleccionados los problemas, se proceder a la bsqueda de
las mejores soluciones, a travs
empleados, utilizando el
expresen
de la
participacin activa de todos
los
sistema de sugerencias, en el cual las personas
libremente sus ideas, comentarios, opiniones y alternativas de solucin.
Las sugerencias pequeas o grandes estimularn el clima de mejoramiento y

superacin.
El equipo de trabajo seleccionar las mejores sugerencias presentadas por el
personal y elaborar las estrategias que contribuyan a la realizacin de mejoras
en los procesos organizacionales,
y que se caractericen como:
-Factibles de aplicar.
-Estar en funcin del empleado y de la empresa.
-Contener un anlisis de costo-beneficio.
3.5 Comprender la situacin actual y establecer objetivos y metas.
Antes de iniciar el proceso Kaizen, las grandes

de productos
alimenticios analizarn
empresas
comercializadoras
las condiciones actuales
travs de
la recoleccin de datos, y posteriormente fijarn los objetivos de mejoramiento.

Las metas
anuales de utilidades
y de
Kaizen sern establecidas por la alta
gerencia sobre la base de las metas de la empresa, a mediano
y largo plazo,
186
las cuales se divulgarn en todos los niveles de la empresa, para que las
conozcan; stas debern ser
3.6
Analizar
los
especficas y orientadas a la accin.
datos
recolectados
para
identificar
las
causas
fundamentales del problema .
Para identificar y analizar
las causas del problema, el equipo
har uso de
herramientas como el diagrama de causa y efecto (espina de pescado) , a travs

del cual
se determinarn las causas reales que
efectos; el
diagrama
de Pareto servir para
originaron el problema y sus

trazar los factores clave que
contribuyeron al surgimiento del problema .Con los datos recolectados, y
de
acuerdo con este anlisis, el equipo desarrollar soluciones (ver figura No. 1 y 2).
3.7 Establecer e implementar medidas correctivas y preventivas.
Con base al anlisis de datos de la informacin recolectada, y la determinacin

de las principales causas ,
el equipo proceder a presentar
medidas que
contribuyan a corregir el problema.

Para
alcanzar y estimular
la mejora
constante, los miembros del equipo Kaizen
debern ver los problemas como oportunidades de encontrar soluciones,
sin
intencin de buscar culpables, por lo que las dificultades presentadas debern

ser analizadas
como metas de mejora continua .
3.8 Establecer o revisar los estndares para evitar la reaparicin.
187
En la tcnica Kaizen no puede
haber mejoramiento donde no hay estndares,
por que deber existir un estndar preciso de medicin para cada empleado
,cada ejecutivo
Aplicar
y cada proceso; entre
otros.
la tcnica Kaizen ser un reto continuo de estndares
ser superados
existentes para
por estndares mejores de desempeo para las personas y
procesos. Cada estndar, cada especificacin y cada medicin tendrn que ser
constantemente revisados para proponer nuevas mejoras.
El trabajo de la alta gerencia ser verificar
de acuerdo
con los
que todos los empleados trabajen
estndares establecidos; su
cumplimiento
permitir
desarrollar la autodisciplina.
El cumplimiento de los estndares conducir a la obtencin de :
- Responsabilidad
individual
- Transferencia de la experiencia individual a los dems
empleados
-Transmisin de la experiencia y conocimientos individuales a la empresa.

- Acumulacin
de experiencia
- Desarrollo de la disciplina.
3.9 Motivacin y empowerment a los empleados.

La
motivacin
en
el personal
de las grandes
de productos alimenticios se lograr a

sugerencias
presentadas
travs
de
la ejecucin
de las
por el personal , ya sean stas de pequeo o gran
188
impacto en los
procesos de
trabajo , lo
identificados con la empresa y los

El
cual
incentivar
los
har
sentirse
ms
a seguir participando.
otorgamiento de autonoma a los empleados en la toma de decisiones para
mejorar la actividades de trabajo conducir al alcance de mayores estndares

de desempeo.
Otro elemento importante para motivar al personal del rea
mediante la capacitacin
constante
que
permita
de mercadeo, ser
alcanzar el desarrollo
personal y organizacional.
3.10 Instrumentos que se utilizarn en la tcnica Kaizen.
3.10.1 Gerencia orientada al proceso (GOP).

Los
gerentes
comercializadoras
lderes
de
equipos
Kaizen
de
las
grandes
empresas
de productos alimenticios estn orientados al proceso de
alcanzar los resultados deseados; segn sus habilidades en materia de relaciones

humanas y su capacidad de fomentar la participacin de los miembros de los
equipos de trabajo; la administracin de tareas y
tiempo, la educacin y el
entrenamiento de los empleados, el estmulo, la comunicacin y la satisfaccin de

los clientes.
3.10.2 Gerencia Justo a tiempo (JAT).

Esta gerencia desarrollar una programacin integral de la produccin y de control
de inventarios, cuyos beneficios sern:
- Eliminar el desperdicio
189
- Reducir acumulaciones costosas de mercadera

- Asegurar que cuando quiera y donde quiera se necesiten existencias ,
estarn disponibles de inmediato, justo antes de ser necesitadas .
3.10.3 Anlisis Fishbone o de Espina de pescado

Este
instrumento
conocido como
diagrama de causa y efecto, se usar
en
sesiones de lluvia de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en
determinada situacin como se aprecia en la siguiente figura.
190
FIGURA No. 1
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
CAUSAS POR LAS CUALES SE HACE ESPERAR AL CLIENTE EN EL
TELFONO PARA LA TOMA DE UN PEDIDO
La persona solicitada
no est presente
Sistema de trabajo
de las operadoras
Linea telefnica ocupada
Est atendiendo
otro cliente
Hora pico de llamadas

telefonicas
Ausente
Tiempo de descanso
para el almuerzo
Fuera de la
oficina
Error en transferir llamadas

Ausencia
No est en su puesto
Hacer esperar al
cliente al tomar
pedido por telfono.
No deja datos correctos
para entregar pedido
Conversacin prolongada
Queja
Falta de informacin sobre

existencia de productos
Principia
dejandole un
mensaje
Cliente
No entiende el
mensaje del cliente
Atender varias llamadas al mismo tiempo
Toma mucho tiempo para
pedir datos del cliente.
Persona encargada
de tomar pedidos.
191
Entre los beneficios del diagrama de causa y efecto estn:
- El proceso mismo de creacin es educativo; pone en marcha una discusin

y los unos aprenden de los otros.
- Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que est en discusin.
- Da por resultado una bsqueda activa de la causa.
- Pone de manifiesto el nivel de entrenamiento.
- Sirve para recopilar datos.
3.10.4 Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es una herramienta grfica que se utilizar para clasificar

las causas
de los
problemas;
desde la ms
significativa hasta la menos
significativa. Permitir ordenar los principales problemas de la empresa y las

causas de stos, de forma que se visualicen
los problemas que ms influencia
tengan en el rea de mercadeo.
Este diagrama servir para
seleccionar
los problemas
ms
urgentes
que
requieren resolverse , lo que contribuir a la recoleccin de datos , su anlisis , y

la introduccin de cambios para realizar mejoras; como se aprecia en la siguiente
figura.
FIGURA No. 2
192
DIAGRAMA DE PARETO
CASO: HACER ESPERAR AL CLIENTE EN EL TELEFONO PARA TOMAR UN
PEDIDO
RAZONES
TOTAL
PORCENTAJE
A
B
Falta de informacin sobre existencia de productos

No entiende el mensaje del cliente
14
6
45.16
19.35
16.13
Nadie est presente para tomar llamada

Conversacin
prolongada
6.45
E
F
Error en transferir llamadas

Otras razones
3
1
9.68
3.23
31
100.00
TOTALES
193
ESQUEMA No. 2
SISTEMA INTEGRADO KAIBENG PARA LAS GRANDES EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE
PRODUCTOS ALIMENTICIOS
KAIBENG
AREA DE
MERCADEO
RETROALIMENTACION
PUBLICIDAD Y
PROMOCIONES
VENTAS
* INVESTIGACION
DE MERCADOS
* PUBLICIDAD Y
PROMOCION
* VENTAS
* SERVICIO AL
CLIENTE
* NUEVOS
PRODUCTOS
* DISTRIBUCION
FISICA
SERVICIO AL
CLIENTE
DISTRIBUCION
FISICA
ESTABLECER
ESTANDARES DE
DESEMPEO
DESCRIPCION DE
PUESTOS
FORMAR
EQUIPOS DE
TRABAJO
FORMULAR
OBJETIVOS DE
MEJORAMIENTO
REALIZAR
DIAGNOSTICO DE
LA SITUAC.
ACTUAL
SELECCIONAR
EL PROBLEMA
DETERMINAR LA
INFORMACION A
RECOPILAR
SELECCION DE
SOCIOS
ANALIZAR DATOS
RECOPILADOS.
IDENTIFICAR
CAUSAS
IMPLEMENTAR LA
CULTURA
KAIBENG
PRESENTAR
INFORME
FORMULACION
DE
ESTRATEGIAS
EVALUAR EL
PROCESO
MEJORA CONTINUA
LIDERAZGO
EMPRESARIAL
194
4. Desarrollo
del Sistema
Integrado Kaibeng para las grandes empresas
comercializadoras de productos alimenticios.

4.1 Establecer estndares de desempeo.
Todo
problema dar origen
introduccin
a un proyecto Kaibeng,
que conducir
la
de un nuevo estndar de mejoramiento; la gerencia establecer
los procedimientos e instrucciones a
seguir para el desarrollo del trabajo de la
manera ms productiva, lo cual garantizar la calidad y el buen servicio a los

clientes.
Los estndares se determinarn de acuerdo con las expectativas de los clientes y

debern
una
cubrir tanto las acciones como la calidad de las mismas; se disearn
vez confirmada la efectividad del nuevo procedimiento en la solucin de
los problemas ; incluirn reglas administrativas, polticas, descripciones de puestos

y procedimientos establecidos por la Gerencia para todas las operaciones , que
servirn como pautas para que todos los empleados desempeen eficientemente
sus actividades .
Una vez establecidos los estndares,
se proceder al mejoramiento de
los
mismos, lo cual conducir a desarrollar en los empleados la autodisciplina. Estos

nuevos procedimientos de trabajo se harn del conocimiento del personal, para
determinar si las actividades estn siendo realizadas de
manera correcta y de
195
conformidad
con
lo establecido;
por lo tanto
los estndares debern definir
primero las fallas y despus indicar los pasos a seguir como respuesta.
4.2 Manual de descripcin de puestos.
Las grandes empresas

contar
con manuales de descripcin de puestos, los cuales servirn
empresa para
evaluar
comercializadoras de productos alimenticios, debern

a la
determinar el perfil del ocupante, necesidades de capacitacin y
el desempeo del personal , entre otros; de acuerdo al siguiente
organigrama del rea de mercadeo .
196
FIGURA No. 3
ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA EL AREA DE MERCADEO

DE LAS GRANDES EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS
PRESIDENCIA
VICE-PRESIDENCIA
DE PRODUCCION
VICE-PRESIDENCIA
DE
ADMINISTRACION
GCIA. DE PLANEAC.
Y DESARROLLO
DE NVOS. PROD.
GERENCIA . DE
MERCADEO
DEPTO. DE
ATENCION AL
CLIENTE
VICE-PRESIDENCIA
DE MERCADEO
DEPTO. DE
COMUNICACIONES
DEPTO. DE
INVESTIG. DE
MERCADOS
IMPULSADORAS
GERENCIA . DE
VENTAS
DEPTO. DE
VENTAS AL
EXTERIOR
DEPTO. DE
VENTAS INTERNAS
FUERZA DE
VENTAS
EMPRESA
IDENTIFICACIN
DESCRIPCIN DEL CARGO
* UNIDAD ORGANIZATIVA: VICE-PRESIDENCIA DE MERCADEO

CLAVE:
* PUESTO DE TRABAJO: VICE-PRESIDENTE DE MERCADEO
VPM
197
RELACIONES
JERARQUICAS
* RESPONSABLE ANTE: LA PRESIDENCIA

* SUPERVISA A: Los Gerentes de Mercadeo, Planeacin y Desarrollo de
Nuevos Productos, y Gerente de Ventas .
* SE COORDINA CON: Los Vice-Presidentes de las reas de
Administracin y Produccin.
DESCRIPCIN ESPECFICA DEL CARGO
* FUNCIN BSICA: Analizar los planes, proyectos ; aprobar y evaluar

los resultados de las gerencias a su cargo.
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD:
- Apoyar en forma directa a la Presidencia para el logro de objetivos y
metas de la empresa.
- Brindar lineamientos al rea de Mercadeo en la elaboracin de sus
estrategias.
- Responsable del control de calidad y del desarrollo e implementacin
proyectos relacionados con los productos.
- Coordinar los planes correctivos y proactivos orientados a desarrollar
y mantener un alto grado de eficiencia en los productos.
- Presentar a la presidencia informes ejecutivos sobre proyectos futuros
- Decidir sobre la estrategia de imagen y comunicacin a utilizar para la
empresa y los productos.
- Proporcionar soporte ejecutivo a la gestin gerencial de las distintas
unidades del rea de mercadeo para garantizar el xito de los planes de
de trabajo.
-Revisar, analizar y aprobar los procesos mercadolgicos para fomentar
la integridad entre los productos y el consumo.
- Aprobar estrategias de publicidad, manejo de imagen corporativa y
relaciones pblicas que sirvan de soporte a la labor de ventas y
distribucin.
Continuacin.
CRIPCIN ESPEA DEL CARGO
EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO: VICE-PRESIDENTE DE MERCADEO
198
- Aprobar polticas dirigidas a obtener eficiencia en los procesos

para
alcanzar mayores estndares de desempeo.

-Autorizar
de
cambios
en
los
procesos
de
trabajos
para
la
de resultados en menor tiempo y mayor rentabilidad.
.
REQUISITOS DEL CARGO:
IDENTIFICACIN
APROBACIN
ANLISIS
DEL CARGO
A: EDUCACIN: Maestra especializada en el rea de Mercadeo,

Economa o Administracin de Empresas.
B: EXPERIENCIA: Haberse desempeado cinco aos en puestos
similares.
HABILIDADES PERSONALES:
- Capacidad para trabajar con una visin integral de la empresa dentro
de un enfoque de mejora continua.
- Capacidad para realizar anlisis de tendencias del mercado
de productos alimenticios.
- Amplio conocimiento de las herramientas y conceptos del mercadeo
moderno.
- Dominio completo del idioma ingls.
- Capacidad para la toma de decisiones .
FIRMA:
FECHA DE ELABOR.
FECHA DE REVISIN
NOMBRE:
CARGO:
* PUESTO DE TRABAJO: GERENTE DE MERCADEO
CLAVE:
GM
RELACIONES
JERARQUICAS
* RESPONSABLE ANTE: VICE-PRESIDENTE DE MERCADEO

* SUPERVISA A: Los Deptos. de Comunicaciones y Atencin al cliente.
* SE COORDINA CON: Gerentes de Ventas y Planeacin y Desarrollo de
Nuevos Productos .
199
*FUNCIN BSICA: Planear, organizar, coordinar y supervisar las

actividades de comercializacin realizadas en los departamentos bajo
su mando, necesarios para el cumplimiento de metas y objetivos que
permiten generar el mximo beneficio para la empresa.
*RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD:
- Dirigir, supervisar y coordinar el trabajo desarrollado por las jefaturas
de los Departamentos de Comunicaciones y Atencin al Cliente.
- Dirigir y coordinar las actividades necesarias para llevar a cabo la
planeacin, formulacin y evaluacin de las metas anuales, semestrales
trimestrales y mensuales de volmenes de ventas obtenidos.
- Elaborar en coordinacin con la Gerencia de Ventas y Gerencia
de Planeacin y Desarrollo de Nuevos Productos, proyecciones de
Ventas.
- Revisar y analizar los reportes de ventas mensuales que le proporcione
el Gerente de Ventas.
- Revisar y autorizar las actividades dirigidas a promover los productos
que la empresa distribuye.
- Proponer a la Vice-Presidencia de Mercadeo, los cambios que
sean necesarios para mejorar la organizacin y funcionamiento
de la Gerencia de Mercadeo.
Continuacin.
DESCRIPCIN ESPECFICA
DEL CARGO
EMPRESA
obtener
funciona
asigne
PUESTO DE TRABAJO: GERENTE DE MERCADEO
- Formular los objetivos que se deben alcanzar en su rea a fin de

obtener mayor eficiencia y rendimiento en su operacin y funcionamiento.
- Efectuar reuniones semanales con el personal del Departamento
de Mercadeo para intercambiar ideas y evaluar resultados.
- Llevar a cabo todas aquellas atribuciones que en relacin a su cargo le
asigne el Gerente General, as como las que surjan como resultado
200
del desempeo de su trabajo.

- Disear y ejecutar las estrategias comerciales.
- Responsable del soporte operativo de la gestin gerencial.
APROBACIN
ANLISIS
DEL CARGO
REQUISITOS DELCARGO:
RELACIONES
JERARQUICAS
IDENTIFICACIN
EMPRESA
A: EDUCACIN: Licenciado en Mercadotecnia y Publicidad

B: EXPERIENCIA: Haberse desempeado tres aos como Gerente de
Mercadeo o Ventas en empresas comercializadoras de
Productos alimenticios.
- Creatividad, imaginacin e iniciativa.
- Habilidad para planear estratgicamente.
- Entusiasta y dinmico.
- Excelentes relaciones humanas y pblicas.
- Espritu investigador hacia las nuevas tcnicas de mercadeo.
- Capacidad analtica y lgica.
- Lealtad, integridad y perseverancia.
- Aptitudes de lder.
- Con capacidad para dirigir equipos de trabajo.
FIRMA:
FECHA DE ELABOR.
FECHA DE REVISIN
NOMBRE:
CARGO:

* PUESTO DE TRABAJO: GERENTE DE PLANEACIN
Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
CLAVE:
GPDNP
* RESPONSABLE ANTE: LA VICE-PRESIDENCIA DE MERCADEO

* SUPERVISA A: Departamento de Investigacin de Mercados.
* SE COORDINA CON: Los Gerentes de Ventas y Mercadeo.
201
* FUNCIN BSICA: Presentar proyectos, que comprenden el

diseo , desarrollo y mantenimiento de los diferentes productos,
que incluyan innovacin , crecimiento, penetracin en el mercadeo y
rentabilidad.
* RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD:
DESCRIPCIN ESPECFICA
DEL CARGO
- Formular proyecciones, presupuestos y cronogramas de los proyectos

nuevos.
- Evaluar los productos de la competencia.
- Evaluar y afinar los productos constantemente sobre la base de una
retroalimentacin del mercado.
- Realizar filtrado de ideas para productos nuevos o para modificar los
existen ya existentes.
- Utilizar cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero de
un pro un producto.
- Disear los valores externos del producto (envase, nombre y marca,
entre
entre otros)
- Calendarizar la introduccin de productos nuevos o innovados.
- Responsable de la rentabilidad de los productos.
Continuacin.
EMPRESA
DEL CARGO
los
PUESTO DE TRABAJO: GERENTE DE PLANEACIN Y

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
- Elaborar estrategias para ingresar a nuevos mercados.

- Responsable de la calidad ofrecida al cliente en el producto
- Intervenir de cerca en la manufactura del producto para determinar
patrones de calidad que mejor responden a las exigencias del
mercado.
202
A. EDUCACIN: Licenciado en Mercadotecnia y Publicidad, Economa

o Administracin de Empresas.
B. EXPERIENCIA: Haberse desempeado tres aos como mnimo
en cargos similares en empresas comercializadoras
de productos alimenticios, con experiencia en la
elaboracin de presupuestos y planeacin financiera.
de
- Conocimientos de tcnicas estadsticas.
- Experiencia en el manejo de personal.
- Excelentes relaciones humanas y pblicas.
- Conocimientos sobre control de costos.
- Iniciativa y creatividad.
- Espritu investigador.
- Entusiasta y dinmico.
- Dominio completo de ingls.
FIRMA:
FECHA DE ELABOR.
FECHA DE REVISIN
NOMBRE:
CARGO:
EMPRESA
RELACIONES
JERARQUICAS
IDENTIFICACIN
APROBACIN

* PUESTO DE TRABAJO: GERENTE DE VENTAS
CLAVE
GV
* RESPONSABLE ANTE: VICE-PRESIDENTE DE MERCADEO

* SUPERVISA A: Jefes Deptos. de Ventas al Exterior y Ventas Internas.
* SE COORDINA CON: Gerente de Planeacin y Desarrollo de Nuevos
Productos y Gerente de Mercadeo.
ESPECFICA DEL
RGO
* FUNCIN BSICA: Planear, supervisar, coordinar , dirigir las ventas,

y evaluar los resultados.
- Revisar y analizar los reportes que le proporcionan los Jefes de los
Departamentos de Ventas Internas y Externas.
203
- Atender consultas, sugerencias y problemas que le planteen los

Jefes de los Deptos. de ventas y supervisores, comunicando y
evaluando las decisiones que sean necesarias para resolverlos,
segn polticas impartidas por la Gerencia de Mercadeo.
- Vigilar que el personal de ventas proporcione un servicio eficiente y
oportuno a los clientes.
- Desarrollar excelentes relaciones humanas y pblicas entre el
personal de la empresa y con los clientes potenciales, contribuyendo
a proyectar una imagen favorable de la empresa, que fortalezca el
prestigio en el mercado .
- Elaborar presupuestos mensuales y anuales y verificar su
cumplimiento.
- Elaborar presupuesto anual de gastos de ventas.
Buscar, seleccionar y estructurar rutas de ventas.
DESCRIPCIN ESPECFICA DEl CARGO
EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO: GERENTE DE VENTAS.
- Mantener actualizados sus conocimientos sobre nuevas tcnicas,

herramientas e instrumentos en materia de comercializacin para
adoptarlos y aplicarlos de acuerdo a las necesidades de la empresa.
- Efectuar reuniones semanales para analizar, resolver problemas
y evaluar resultados.
- Resolver problemas relacionados con la distribucin fsica.
- Controlar las operaciones de los distribuidores.
- Sugerir ascensos, cambios y terminacin de contrato del personal de
ventas.
DEL CARGO
A. EDUCACIN: Licenciatura en mercadotecnia y Publicidad, o

Licenciatura en administracin de empresas.
en
.
ANLISIS
B. EXPERIENCIA: Haberse desempeado como mnimo dos aos

puestos similares.
- Creatividad, imaginacin e iniciativa.
- Madurez profesional.
- Habilidad para supervisar y coordinar personal de ventas.
204
Dinamismo y perseverancia.
Mentalidad proyectiva.
Buenas relaciones humanas y pblicas.
Habilidad para la planeacin estratgica.
Conocimientos de computacin.
Capacidad para formar y coordinar equipos de trabajo.
FIRMA:
FECHA DE ELABOR.
FECHA DE REVISIN
NOMBRE:
CARGO:
EMPRESA
RELACIONES
JERARQUICAS
IDENTIFICACIN
APROBACIN

* PUESTO DE TRABAJO: JEFE DEPTO. DE
COMUNICACIONES
CLAVE
JDC
* RESPONSABLE ANTE: Gerente de Mercadeo.

* SUPERVISA A: Al personal que labora en ese Departamento.
* SE COORDINA CON: Departamento de Atencin al Cliente, Departamento
de Investigacin de Mercados y Departamentos de Ventas Internas .
Externas .
DESCRIPCIN ESPECFICA DEL

CARGO
* FUNCIN BSICA: Desarrolla todas aquellas atribuciones y

responsabilidades tcnicas y administrativas, que contribuyen a
fomentar, promover, e incrementar los volmenes de ventas.
- Planear, supervisar, dirigir y controlar el desarrollo de aquellas
actividades de promocin de ventas.
- Colaborar con la Gerencia de Planeacin y Desarrollo de Nuevos
Productos en las campaas promocionales.
- Elaborar y Vigilar la ejecucin y control de los presupuestos de
promocin y dems gastos de operacin correspondientes al
Departamento a su cargo.
- Desarrollar excelentes relaciones humanas y publicas con el
205
personal de la empresa y con los clientes.

- Cooperar en la seleccin del personal para ocupar plazas de
promotoras de ventas, que renan los requisitos necesarios .
- Programar visitas semanales a las impulsadoras de ventas.
- Vigilar el cumplimiento de las labores de las impulsadoras de ventas.
Continuacin.
PUESTO DE TRABAJO: JEFE DEPTO. DE COMUNICACIONES
- Coordinar eventos, patrocinios, actividades de fomento cultural

y manejo de actividades promocionales
- Responsable del desarrollo de estrategias de soporte a la labor de
ventas y distribucin por medio de herramientas de publicidad,
manejo de imagen
corporativa y relaciones pblicas
A: EDUCACIN :Licenciado en Mercadeo y Publicidad.
B: EXPERIENCIA: Dos aos como mnimo en cargos similares
ANLISIS DEL CARGO
DESCRIPCIN ESPECIFICA
DEL CARGO
EMPRESA
- Iniciativa y creatividad.
- Capacidad de liderazgo
- Dinamismo y perseverancia.
- Facilidad de expresin.
- Habilidad para supervisar y coordinar personal de promocin.
- Buenas relaciones humanas y pblicas.
- Madurez profesional .
- Amplitud de criterio y receptibilidad.
- Conocimientos especializados sobre ventas y promocin
- Integridad y tica profesional.
APROBACIN
206
FIRMA:
NOMBRE:
CARGO:
* RESPONSABLE ANTE: GERENTE DE MERCADEO
IDENTIFICACIN
RELACIONES
JERARQUICAS
EMPRESA
FECHA DE ELABOR. FECHA DE REVISIN
* PUESTO DE TRABAJO: JEFE DEPTO. DE ATENCIN

AL CLIENTE
CLAVE
JAC
* SUPERVISA A: Al personal del Departamento.

* SE COORDINA CON: Departamentos de Ventas Internas y Externas.
* FUNCIN BSICA: Responsable de recibir todas las inquietudes de

clientes y resolver problemas .
- Atender a los clientes para satisfacer sus necesidades.
- Atender y resolver inquietudes y necesidades de los clientes,
a travs del call center.
- Brindar informacin de los productos que comercializa la empresa.
- Analizar sugerencias de los clientes y consumidores de los productos.
- Dar seguimiento de las necesidades e inquietudes de los clientes.
- Elaborar estadsticas de quejas y reclamos hechos por los clientes
y sus soluciones
- Hacer reportes diarios de nuevos clientes, incluyendo direccin y
nmeros telefnicos.
- Presentar informes al Gerente de Mercadeo sobre las necesidades y
expectativas de los clientes.
- Realizar sondeos en cuanto a preferencias de marcas, estudios de
segmentacin y satisfaccin del cliente.
207
Continuacin.
DESCRIPCIN ESPECIFICA DEL CARGO
EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO: JEFE DEPTO. DE ATENCION AL CLIENTE
- Auxiliar a la fuerza de ventas en la toma de pedidos para una rpida

entrega.
- Monitorear a travs del call center la atencin brindada por la fuerza
de ventas.
APROBACIN
ANLISIS DEL CARGO
A: EDUCACIN : Licenciado o Tcnico en Relaciones Pblicas

o Mercadeo.
B: EXPERIENCIA: Haberse desempeado dos aos en puestos
similares, en empresas de productos alimenticios.
- Poseer empata, amabilidad y paciencia.
- Fluidez verbal .
- Capacidad de persuasin.
- Capacidad para tomar decisiones.
- Cooperacin, facilidad de trato con otras personas .
- Buen tono de voz.
- Inters por las necesidades personales de los clientes.
- Satisfaccin de servir a los dems.
FIRMA:
NOMBRE:
CARGO:
208
EMPRESA
IDENTIFICACIN

* PUESTO DE TRABAJO: IMPULSADORAS DE VENTAS
CLAVE
IDV
RELACIONES
JERARQUICAS
* RESPONSABLE ANTE: JEFE DE COMUNICACIONES.

* SUPERVISA A: -------* SE COORDINA CON: Departamento
Fuerza de Ventas.
de Atencin al
Cliente, y
DESCRIPCIN ESPE CFICA DEL CARGO
FUNCIN BSICA: Promover los productos y realizar mercadeo
directo en los puntos de ventas.
- Dar a conocer las bondades y beneficios de los productos.
- Realizar las actividades de Merchandising, en los puntos de venta.
- Promover en forma directa las ofertas y promociones.
- Ejecutar el programa de promocin y degustacin del producto.
- Mantener el control de inventario y existencia fsica.
- Mostrar cmo el producto puede satisfacer las necesidades
del cliente.
- Entregar a los clientes reales artculos promocinales por
compra efectuadas.
- Repartir material impreso a los clientes potenciales.
- Realizar reportes sobre la satisfaccin del cliente, respecto
al producto.
Continuacin.
EMPRESA
209
DESCRIPCIN DEL CARGO: IMPULSADORAS DE VENTAS
A: EDUCACIN : Estudiante de Relaciones Pblicas
ANLISIS DEL CARGO
B: EXPERIENCIA: En la promocin de productos
alimenticios.
- Capacidad de persuasin.
- Adecuada presentacin e higiene personal.
- Fluidez verbal.
- Buenas costumbres y modales.
APROBACIN
FIRMA:
NOMBRE:
CARGO:
EMPRESA
IDENTIFICACIN
UNIDAD ORGANIZATIVA: VICE-PRESIDENCIA DE MERCADEO
1
* PUESTO DE TRABAJO: JEFE DEPTO. INVESTIG. DE
MERCADOS
CLAVE
JIM
210
RELACIONES
JERARQUICAS
11
* RESPONSABLE ANTE: GERENTE DE PLANEACION Y DESARROLLO

DE NUEVOS PRODUCTOS
* SUPERVISA A: TODO EL PERSONAL QUE TIENE A SU CARGO
* SE COORDINA CON: Departamentos de Comunicaciones y Atencin al
Cliente.
* FUNCIN BSICA: Administrar los reportes de informacin gerencial

a travs del monitoreo constante del mercado y la competencia.
- Monitorear las tendencias de conducta y comportamiento de compra
de los
consumidores.
- Manejo de los procesos de informacin e investigacin cualitativa,
cuantitativa para analizar clientes, competencia y entorno.
- Realizar y mantener un sistema de informacin de mercados eficiente
y confiable.
- Responsable de reunir , clasificar , analizar, evaluar y distribuir
informacin
oportuna y exacta a los encargados de la toma de decisiones de
mercadeo.
- Realizar estudios previos para la bsqueda de nuevos segmentos.
- Realizar estudios de las tendencias del mercado en cuanto a
la
demanda de productos alimenticios
Continuacin.
N ESPECIL CARGO
EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO: JEFE DEPTO. INVESTIGACIN DE

MERCADOS
211
Realizar un diagnstico para evaluar las necesidades de investigacin.

Analizar la informacin recopilada.
Desarrollar pruebas preliminares de productos nuevos
Contribuir con la identificacin de nuevos productos y oportunidades
de desarrollo a la empresa.
- Detectar problemas y oportunidades de mercado
- Elaborar estadsticas internas de informacin sobre pedidos, ventas,
inventarios; entre otros.
- Hacer anlisis de informacin interna y externa , para
comparar resultados de la situacin real de la empresa.
APROBACIN
ANLISIS DEL CARGO
A: EDUCACIN : Licenciado en Mercadotecnia y Publicidad
B: EXPERIENCIA: Experiencia en puestos similares., desarrollando
actividades de investigacin
- Aptitud para trabajo de campo.
- Capacidad para recopilar ,analizar y presentar la informacin.
- Conocimientos para procesar informacin.
- Trabajo en equipo
- Alto sentido de responsabilidad.
- Amplio manejo de paquetes y mtodos de investigacin.
FIRMA:
FECHA DE REVISIN
NOMBRE:
CARGO:
EMPRESA
IDENTIFICACIN
FECHA DE ELABOR.

* PUESTO DE TRABAJO: JEFE DE DEPTO. DE VENTAS
INTERNAS
CLAVE
JDVI
RELACIONES
JERARQUICAS
* RESPONSABLE ANTE: Gerente de Ventas

* SUPERVISA A: Los Supervisores
* SE COORDINA CON: los Deptos. de Ventas Externas , Atencin al Cliente
Comunicaciones e Investigacin de Mercados.
212
* FUNCIN BSICA: Responsable del diseo, coordinacin y supervisin

de estrategias, adems es responsable de la segmentacin , diseo
de canales de distribucin.
- Elaborar inventarios de las diferente mercaderas que distribuye la
empresa.
- Mantener, controlar y revisar los stock de mercadera
- Supervisar el ingreso y salida de la mercadera.
- Controlar el stock mnimo de la mercadera para efectuar nuevas
- Elaborar rutas y distribucin idneas para los productos.
- Controlar y revisar las salidas de las mercaderas.
- Verificar si la mercadera ha sido entregada a los clientes
completa y en buen estado.
-Responsable de elaborar, mantener y supervisar redes de distribucin.
- Encargado de efectuar la racionalizacin del mercado.
Continuacin.
DESCRIPCIN ESPECIFICA DEL CARGO
EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO: JEFE DEPTO. DE VENTAS INTERNAS
- Evaluar los reportes semanales de ventas.

- Elaborar, dirigir y controlar estrategias de distribucin
213
APROBACIN
ANLISIS DEL CARGO
REQUISITOS DEL CARGO:

A: EDUCACIN : Licenciado en Mercadotecnia y Publicidad
B: EXPERIENCIA: Experiencia en puestos similares., desarrollando
actividades de investigacin
-
FIRMA:
IDENTIFICACIN
FECHA DE ELABOR.
FECHA DE REVISIN
NOMBRE:
CARGO:
EMPRESA
RELACIONES
JERARQUICAS
Habilidad para elaborar reportes estadsticos.

Conocimientos de computacin.
Honrado y responsable.
Capacidad para el manejo del personal.
Acostumbrado a trabajar a base de metas.

* PUESTO DE TRABAJO: JEFE DE DEPTO.
EXTENAS
DE VENTAS
CLAVE
JDVE
* RESPONSABLE ANTE: GERENTE DE VENTAS

* SUPERVISA A: Todo el personal a su cargo.
* SE COORDINA CON: Jefe de Depto. de Ventas Internas y Gerencia
de Mercadeo
CARGO
*FUNCIN BSICA: Comercializar los productos alimenticios en
214
el exterior.
- Investigar los mercados extranjeros a fin de conocer las diferentes
condiciones exigidas por cada pas para ejercer el comercio
internacional
- Explorar nichos de mercados internacionales.
- monitorear el mercado para conocer la oferta, demanda,
competencia, cultura , necesidades y expectativas de los clientes.
- Estructurar rutas de distribucin para comercializar en el exterior.
- Realizar anlisis de los mercados internacionales para verificar su
rentabilidad.
- Elaborar y ejecutar el plan de mercadeo internacional.
- Efectuar contactos con los diferentes canales de distribucin para
penetrar directamente a un mercado extranjero.
- Realizar convenios formales a largo plazo, con empresas
extranjeras para combinar sus capacidades y recursos para el
logro de objetivos comunes.
Continuacin.
EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO: JEDE DE DEPTO. DE VENTA EXTERNAS.
- Examinar el ambiente de los mercados internacionales, para

disear una mezcla de marketing ,que satisfaga las necesidades de
los consumidores para lograr los objetivos organizacionales.
-Disear un proyecto de investigacin para conocer hbitos
de compra.
LISIS
DEL CARGO
A: EDUCACIN: Licenciado en Mercadotecnia y Publicidad.

B: EXPERIENCIA: Haberse desempeado en puestos similares,
tres aos como mnimo.
215
- Capacidad de planificacin y anlisis de mercados.

- Iniciativa y liderazgo.
- Espritu investigador.
- Habilidad para el anlisis de los hechos econmicos.
- Conocimientos en culturas extranjeras.
- Amplio manejo de paquetes y mtodos informticos de investigacin.
- Dominio completo del idioma ingls.
APROBACIN
FIRMA:
IDENTIFICACIN
FECHA DE REVISIN
NOMBRE:
CARGO:
EMPRESA
RELACIONES
JERARQUICA
FECHA DE ELABOR.

* PUESTO DE TRABAJO: FUERZA DE VENTAS
CLAVE
FDV
* RESPONSABLE ANTE: SUPERVISOR DE VENTAS

* SUPERVISA A: ------------* SE COORDINA CON: Supervisor de Ventas
SPECFICA DEL CARGO
FUNCIN BSICA: Llevar a cabo actividades que fomenten,

Promuevan e incrementen los volmenes de ventas.
- Establecer contactos permanentes de trabajo con sus clientes.
216
- Elaborar reportes diarios de ventas.

- Revisar su cartera de clientes, con el objeto de conocer saldos
y fechas de pagos.
- Informar al Supervisor de Ventas, sobre los reclamos, inquietudes y
sugerencias de los clientes.
- Programar adecuadamente las visitas, contactos y entrevistas con
los clientes.
- Asistir a reuniones semanales de ventas participando en forma
dinmica.
- Cumplir con las normas e instrucciones, y dems disposiciones
administrativas que emita la Gerencia de Ventas.
- Cobrar y efectuar remesas a los bancos.
- Llevar control de la cartera de clientes.
- Mostrar cmo el producto satisface las necesidades del cliente.
- Reportar diariamente los nuevos prospectos, con su direccin, telfono,
entre otros.
Continuacin.
EMPRESA
DESCRIPCIN DEL CARGO: FUERZA DE VENTAS
* REQUISITOS DELCARGO:
A: EDUCACIN : Estudiante o egresado de Licenciatura en
ANLISIS DEL CARGO
Mercadotecnia y Publicidad.
B: EXPERIENCIA: Haberse desempeado dos aos como vendedor.
-
Iniciativa, creatividad e imaginacin.

Habilidad numrica.
Excelentes relaciones pblicas y humanas.
Buena presentacin personal.
Dinamismo y perseverancia.
Agresividad y entusiasmo hacia las ventas.
Facilidad de expresin.
Capacidad de convencimiento y credibilidad.
217
APROBACIN
- Lealtad, honradez, integridad y tica profesional.

- Capacidad para descubrir necesidades y elaborar reportes.
FIRMA:
NOMBRE:
CARGO:
4.3 Formar equipos de trabajo Kaibeng e identificar lderes.

Para realizar el proceso Kaibeng
ser necesario formar equipos de trabajo
clasificados en dos grupos:
a) Equipos funcionales.
El personal de cada rea de la empresa se transformar
funcionales, cuyas
actividades
sern
en equipos de trabajo
enfocadas hacia el logro de objetivos
comunes para un plazo establecido.

Los equipos tendrn las siguientes facultades:
Identificar
su propio lder, el cual deber poseer cualidades como persona
motivadora, y comunicativa con valores morales y culturales.

Nombrar y remover miembros del equipo cuando sea necesario.
Fijar sus propios compromisos y metas.
Definir y realizar su propia capacitacin.
b) Equipos interfuncionales:
218
El lder de cada rea formar parte de un equipo de trabajo interfuncional,
que
estar integrado de acuerdo al problema a que se le aplicar la tcnica Kaibeng;

el equipo estar conformado por los lderes de cada equipo funcional de cada
rea de trabajo, y cuando sea necesario se acudir a asesores
que presten
ayuda en temas o aspectos especficos; el equipo ser dirigido por un miembro

que contribuya a identificar puntos crticos y resolver conflictos.
El equipo decidir cambiar de lder cuantas veces sea necesario, y lo asignar en
forma rutinaria.
Los que integren el equipo interfuncional debe poseer las siguientes caractersticas:
Tener como objetivo un proyecto especfico.
Estar totalmente concentrados en el proyecto.
Trabajar a corto plazo y con mucha energa.
La persona seleccionada como lder deber poseer las siguientes cualidades:

a) Experto en su rea de especializacin funcional.
b) Haber demostrado un alto nivel de desempeo.
c) Gozar de credibilidad entre sus colegas.
d) Espritu de cooperacin.
e) Habilidad de hacer consenso.
f) Saber escuchar.
g) Poseer valores culturales y morales.
h) Ser una persona integral.
i) Ser motivadores, educadores y comunicativos.
219
Entre las funciones de los lderes de cada equipo de trabajo estn:

Coordinar
actividades
individuales
que lleven
al logro de los objetivos
deseados.
Persuadir a los participantes que conforman el equipo a comprometerse a la
obtencin del xito.
Organizar reuniones de trabajo.
Presentar soluciones
a la alta gerencia.
Servir de enlace entre su equipo y la gerencia para comunicar hallazgos.

Incentivar al equipo a participar en la solucin de problemas.
4.4 Seleccionar el problema para aplicar la tcnica Kaibeng.
El problema ser seleccionado entre todas las necesidades

existentes en el rea de mercadeo,
mayor impacto
de mejoramiento
de las cuales se elegirn la que tenga
en el desempeo de las funciones del
solucin aporte mayor costo beneficio para incrementar
personal
y cuya
la rentabilidad de la
empresa.
4.5 Realizar diagnstico de la situacin actual.
Para
efectuar el diagnstico la gerencia proporcionar toda la informacin
pertinente a los miembros del equipo interfuncional , lo cual servir para conocer
220
la situacin actual , ya que antes de buscar informacin externa
se deber
conocer sus propios procesos de trabajo para solucionar el problema identificado.
4.6 Formular objetivos de mejoramiento.
Cada equipo de trabajo ser responsable de fijar sus propios objetivos y metas
de mejoramiento, los cuales deben ser comunicados a todo el personal que
participe en el
proceso
Kaibeng, quien
deber
tomar
conciencia
del
cumplimiento del objetivo, y una vez alcanzado ser comunicado a la empresa.

La alta gerencia establecer objetivos claros para guiar a cada persona en el
desarrollo de las actividades dirigidas a mejorar el
desempeo de las funciones
del personal, en el rea de mercadeo y la satisfaccin del cliente.
Para que el equipo funcione eficaz y eficientemente se requiere que tenga un

propsito claro; metas y reglas establecidas; por lo que cada miembro del equipo
conocer los objetivos del grupo, qu papel desempear y las condiciones en
las cuales operar. La gerencia tendr la responsabilidad de verificar que
equipo formule metas y objetivos especficos y que stos sean
actualizados peridicamente.
4.7 Seleccin de socios.
el
revisados y
221
Las empresas con las mejores
prcticas se localizarn a travs de los grupos
industriales y comerciales, identificando las mejores empresas de cada actividad.

Se determinar
quines sern los socios Kaibeng, realizando y analizando una
lista de posibles empresas consideradas como lderes en el mercado, entre sus

propios competidores o no competidores.
Se seleccionarn socios potenciales entre las empresas que demuestren su
eficiencia en aquellos puntos o estrategias en
que la organizacin necesite
mejorar.
Para seleccionar socios Kaibeng se tomarn en cuenta los siguientes criterios:
- Diversidad: Contar con empresa de diferentes tipos de negocios, dimensiones,
y reas geogrficas.
- Creatividad: Asociarse con empresas que busquen la innovacin y el xito.
- El deseo:
Observar a las empresas que desean obtener el liderazgo y
que estn luchando por alcanzar la excelencia.
4.8 Determinar la informacin a recopilar .
Se deber realizar una metodologa estructurada para lograr que la investigacin

sea exhaustiva y precisa.
El equipo determinar la forma en que se recopilar la informacin y
decidir
quienes lo harn; lo que depende de la cantidad y la precisin de los datos que

se requieren, el costo del estudio y el tiempo disponible para su realizacin.
222
Entre las fuentes de informacin para recopilar datos en el proceso Kaibeng

estn:
- Fuentes
Internas :
Son las que proporcionarn
equipos de trabajo, para

internas
estn
los
la informacin
que solucionen los problemas;
expertos funcionales ,
analistas
a los
entre las fuentes

de mercadotecnia ,
documentos, revistas, informes, estadsticas, entre otras.
- Fuentes externas:
Ser
toda la informacin que se recopilar
fuera
de la
empresa tales como: los cuestionarios, visitas a los socios Kaibeng, entrevistas
directas, entrevistas telefnicas, encuestas por correo, entre otras.
4.9 Analizar
los datos recopilados
para identificar
las
causas
fundamentales.
Para el anlisis de la informacin ser necesario la elaboracin de una matriz de

informacin
para resumir
los
datos recopilados, lo que permitir
identificar
patrones o tendencias generales ya sean en ventas, distribucin y costos, entre

otros.
La matriz facilitar
la realizacin de conclusiones y
comparaciones
entre
las
fuentes abordadas y la propia empresa.

Partiendo del anlisis de los datos recopilados, se utilizarn instrumentos para
determinar las principales causas que originaron el problema.
223
4.10
Formulacin de
estrategias complementarias del Sistema Integrado
Kaibeng.
La gerencia aprobar las estrategias
problema identificado
y los
a largo y mediano
plazo de acuerdo al
objetivos de mejoramiento continuo
debe contar con las medidas
; cada una
necesarias para comunicar las estrategias desde
los niveles superiores a los inferiores,
cada estrategia
incluir
actividades
especficas para el logro de los objetivos.

Entre las principales estrategias de mejoramiento continuo que implementarn
las grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios, estn:
Estrategia de producto
Objetivo:
Incrementar la demanda de productos alimenticios.
Meta:
Aumentar la demanda de productos alimenticios en un 20%.
Poltica:
Ampliar la oferta de productos alimenticios, adicionndoles
caractersticas que
permitan ampliar el mercado.
Estrategia:
Distribuir productos de primera calidad con valor agregado , para lograr una
slida ventaja diferencial.
Tcticas:
224
- Incluir en los productos recetas para que los consumidores hagan diferentes
usos del producto.
-
Introducir cambios en cuanto a sabor, color y presentacin, entre otros para

dar mayor poder de uso a los productos.
- Comercializar productos de la ms alta calidad.
- Desarrollar actividades para posicionar las marcas de los productos
alimenticios que distribuyen
Estrategia de precios
Objetivo:
Incrementar la ventas para aumentar la rentabilidad de la empresa.
Meta:
Incrementar la cobertura del mercado en un 20% con relacin al ao anterior.
Poltica:
Comercializar productos alimenticios a precios accesibles que faciliten su
adquisicin a los diferentes sectores econmicos de la poblacin.
Estrategia:
Establecer precios competitivos que sean
accesibles para todos los estratos de
la poblacin.
Tcticas:
- Establecer precios bajos para estimular un mayor volumen de ventas.
- Ofrecer descuentos por determinadas cantidades, para motivar las compras por
225
mayor.
- Reducir los costos de comercializacin logrando el mnimo desperdicio.
- Seleccionar proveedores de materias primas locales, para las empresas
productoras y comercializadoras.
Estrategia de plaza ( distribucin).

Objetivo:
Incrementar las ventas introduciendo los productos en nuevos mercados.
Meta:
Aumentar la rentabilidad en las actividades de distribucin en un 10%, con respecto
al ao anterior.
Poltica:
Reforzar la red de distribucin.
Estrategia:
Utilizar
redes en nuevos segmentos y circuitos de distribucin , para lograr una
expansin geogrfica, as como la racionalizacin del mercado.

Tcticas:
- Analizar las redes de distribucin para seleccionar las ms rentables para la
empresa, y que permitan a la vez una rpida entrega a cada distribuidor o
consumidor.
- Monitorear constantemente los volmenes de productos existentes
y las
226
fechas
de vencimiento de productos ubicados en los establecimientos.
- Establecer un mayor nmero de puntos de almacenaje y despacho, con el fin de

reducir el costo de distribucin por pedido.
- Colocar el producto en lugares estratgicos con el propsito de darle mayor
visibilidad.
Estrategia de promocin
Objetivo:
Incentivar a los consumidores para adquirir los productos alimenticios.
Meta:
Aumentar las ventas en un 20%
Poltica:
Efectuar campaas promocionales que contribuyan a incrementar las ventas.
Estrategia:
Desarrollar actividades promocionales
de los
productos alimenticios para
incrementar su demanda en el mercado.
Tcticas:
- Disear empaques atractivos para la promocin de los productos.
- Proporcionar en cada presentacin un 25% ms de productos por el mismo precio.
- Patrocinar eventos con proyeccin social a travs de donaciones.
227
- Incluir obsequios dentro del empaque de los productos.

- Brindar cierta cantidad de producto para que el consumidor se identifique con
la marca.
- Incorporar promotoras de ventas para impulsar los productos alimenticios.
- Proporcionar a los clientes artculos promocionales.
- Realizar degustaciones en centros comerciales.
- Patrocinar la realizacin de festivales gastronmicos.
- Enviar por correo cupones de descuento para canjear en supermercados y
distribuidores de productos alimenticios.
- Hacer regalas de muestras de nuevos productos.
- Realizar rifas de viajes areos entre los distribuidores al por menor.
Estrategia de publicidad
Objetivo:
Posicionar los productos alimenticios en la mente de los consumidores.
Meta:
Incrementar las ventas en un 20% con relacin al ao anterior.
Poltica:
Dar a conocer los productos a los consumidores actuales y potenciales; mediante
medios publicitarios de mayor aceptacin.
228
Estrategia:
Realizar actividades publicitarias en diversos medios masivos de comunicacin;
destacando los beneficios, bondades y diversidad de los productos alimenticios
para persuadir al consumidor de su adquisicin.
Tcticas:
- Hacer campaas publicitarias en los medio de comunicacin dando a conocer el
logo de las empresas y nombre de los productos alimenticios .
- Colocar rtulos con informacin direccional, incluyendo el logo y telfono de la
empresa.
- Patrocinar recetas de cocina en revistas, peridicos, radio y televisin.
- Patrocinar programas publicitarios ambientales y culturales.
- Anunciarse en la pgina web.
- Colocar exhibidores con letreros publicitarios electrnicos ubicados sobre los
pasillos de los supermercados, que contengan determinadas marcas o
categoras de productos alimenticios.
- Entregar bolsas plsticas estampadas con marcas de los productos alimenticios,
incluyendo adems, nmero telefnico del distribuidor.
- Anunciarse en las pginas amarillas del directorio telefnico.
- Hacer entrega de calendarios para escritorio.
- Colocar catlogos para el consumidor con informacin nutricional de los
productos alimenticios ubicados en las tiendas y supermercados .
229
- Ubicar en los restaurantes servilletas estampadas con logo de productos

alimenticios.
- Enviar por correo broshures con recetas de cocina internacional, publicados
quincenalmente .
Estrategia de segmentacin
Objetivo:
Ampliar la cobertura geogrfica del mercado.
Meta:
Ampliar la distribucin de productos alimenticios en un 30% hacia segmentos
nuevos de mercados de acuerdo al nmero de distribuidores y compradores.
Poltica:
Distribuir los productos atendiendo a las necesidades del consumidor, localizados
por sector geogrfico.
Estrategia:
Dividir el mercado en diferentes unidades geogrficas que pueden ser ciudades o

colonias; incluyendo el rea rural.
Tcticas:
- Analizar los diferentes sectores del mercado para identifica r caractersticas
230
homogneas.
- Identificar las variables de cada segmento para seleccionar los mercados meta,
y elegir los ms rentables para la empresa.
- Identificar grupos de consumidores analizando caractersticas como los deseos,
necesidades, niveles de ingresos y reas geogrficas comunes.
- Comercializar los productos
con
presentaciones de
mayor contenido con
distribuidores ubicados en las ciudades, y las presentaciones de menor contenido

en barrios y colonias.
- Comercializar productos de acuerdo a las necesidades, preferencias y capacidad
adquisitiva del consumidor.
Estrategia de personal.
Objetivo:
Crear una cultura de cooperacin e identificacin del empleado con los objetivos de
la empresa.
Meta:
Incrementar en un 10% la eficiencia del personal.
Poltica:
Proporcionar un ambiente de permanencia y desarrollo al empleado, de tal forma
que se logre el mejor aprovechamiento de su capacidad, y el ptimo rendimiento.
231
Estrategia:
Desarrollar la capacidad del recurso humano, para desempear las funciones con
ptimo rendimiento.
Tcticas:
- Entregar al nuevo empleado un manual de bienvenida.
- Crear canales de
comunicacin donde los empleados
formulen propuestas
para mejorar las funciones asignadas.

- Evaluar el
desempeo obtenido
por el empleado para determinar en qu
aspectos necesita capacitacin.

- Desarrollar eventos de capacitacin y adiestramiento mediante la participacin
en cursos, seminarios y conferencias; entre otros.
- Proporcionar al empleado los recursos necesarios, para el desempeo de sus
actividades.
- Crear equipos de trabajo, incentivando a los empleados a colaborar unos con
otros, personalmente, por telfono, y por correo electrnico; entre otros.
- Brindar la oportunidad de hacer carrera dentro de la empresa.
- Proporcionar a los
empleados
prestaciones
que
cubran los aspectos de
salud, educacin, seguridad, y entretenimiento; entre otros.

- Organizar comits para el desarrollo de actividades sociales y deportivas.
- Organizar eventos para mantener una excelente relacin interpersonal entre
los empleados.
232
- Otorgar reconocimiento a los empleados por cumplimiento de metas.

- Establecer un plan de incentivos econmicos por rendimiento obtenido.
Estrategia de capacitacin.
Objetivo:
Ampliar los conocimientos del personal
para que desempee su trabajo con
mayor eficiencia.
Meta:
Aumentar en un 20% el rendimiento del personal en el desarrollo de sus funciones.
Poltica:
Impartir eventos de capacitacin, de acuerdo a las necesidades de cada rea de
trabajo.
Estrategia:
Desarrollar al personal a travs de la capacitacin y adiestramiento necesario para
incrementar sus conocimientos y habilidades .
Tcticas:
- Desarrollar programas estratgicos de capacitacin.
- Realizar seminarios de auto-superacin personal, relaciones humanas, mercadeo,
tcnicas Kaizen y Benchmarking, entre otras, impartidos por especialistas en
el rea.
- Analizar reas claves para determinar las necesidades de capacitacin.
233
- Programar reuniones semanales de los lderes de cada equipo de trabajo para

compartir resultados obtenidos .
- Desarrollar reuniones semanales de los equipos de trabajo con su respectivo
lder, para presentar sugerencias y
efectuar cambios en los procesos de
trabajo.
- Evaluar los resultados obtenidos de la capacitacin impartida.
- Asignar un presupuesto anual para capacitacin del personal.
4.11 Presentar informe
El informe
presentar el resultado
final de lo investigado, detallando datos,
conclusiones y la propuesta para la empresa.

El equipo de trabajo Kaibeng que desarrolle el proceso, ser responsable de la
elaboracin de un informe escrito, el cual ser presentado ante la gerencia o
grupo de ejecutivos para su respectiva aprobacin. el equipo ser responsable
de elegir a la persona idnea para realizar la presentacin.
El informe que se presentar a la alta gerencia se dividir

a) Un resumen ejecutivo: proporcionar
en tres secciones:
a la alta gerencia un panorama rpido
de lo que el equipo investig , y de lo que propone
para realizar cambios y
mejoramiento en los procesos de trabajo.

El resumen debe destacar los resultados claves del estudio, las condiciones del
equipo y su consenso acerca de las recomendaciones, incluyendo los planes de
accin.
234
b) El proceso de la investigacin: describir la metodologa empleada en la

investigacin,
incluyendo
informacin detallada
investigado, cmo se seleccionaron
de cmo
se eligi el tema
los socios, cmo se recopil la informacin,
cules tcnicas de anlisis se utiliz , los mtodos de recopilacin de datos que

se utilizaron; entre otros.
c) Conclusiones: se presentar los resultados obtenidos
y el plan que el equipo
propone aplicar, en trminos claros y concisos.
4.12 Implementacin de
la cultura Kaibeng
Para implementar la cultura Kaibeng orientada hacia el cambio, se deber

conceder empowerment y participacin de los empleados, quienes tendrn la
autoridad y responsabilidad para mejorar su propio trabajo
en equipo , como
una unidad coherente, interdependiente y de apoyo mutuo.

Al iniciar
el proceso de cambio, las grandes empresas comercializadoras
de
productos alimenticios desarrollarn las siguientes acciones:
a) Presentar y comunicar el proceso Kaibeng a todo el personal de la empresa,

haciendo conciencia que el cambio es necesario y de mutuo beneficio.
b) Estimular la iniciativa y participacin del empleado , brindando la oportunidad
de expresar ideas de mejoramiento , sus puntos
problemas y necesidades de su rea de trabajo.
de vista
reales de
los
235
c) Reconocer los esfuerzos de las personas en la
generacin de ideas creativas
que ayuden a mejorar la empresa, reconociendo equitativamente el desempeo.

d) Trabajar
participen
como equipo para
lograr involucrar a todas
en el mejoramiento, quienes trabajarn
esfuerzos en solucionar
las personas
a que
enfocarn todos sus
problemas, con mentalidad
positiva, constructiva e
imaginativa.
e) Motivar a
los empleados
travs
de capacitacin y
empowerment ,
estableciendo reas definidas de libertad funcional, donde puedan ejercer sus

conocimientos y habilidades adquiridas.
5. Evaluacin del proceso
La evaluacin del proceso se
verificar
de acuerdo al
globales, permitiendo
conocer las necesidades
acciones
necesarias.
correctivas
tambin
logro de los objetivos
de entrenamiento, refuerzos, y
se
realizar
mediante
la
observacin personal a los empleados en el trabajo, por parte de los lderes

de equipo y efectuando un sondeo de opiniones
clientes
sobre
y proveedores
la empresa
,que permita conocer
internas y externas de
las percepciones
y los puntos dbiles de los productos
que
que tienen
necesitan
mejorarse.
Los lderes de los equipos sern responsables de realizar monitoreos, mediante
la observacin personal de los empleados en su rea de trabajo y de los socios
236
Kaibeng, con el fin de medir el proceso y verificar el cumplimiento de los

objetivos propuestos.
Se disearn mtodos para revisar la aplicacin y los avances del proceso en
el cumplimiento
de las metas propuestas por la empresa. para realizar cambios
en los planes de accin
se
requiere
modificar el plan operativo vigente;
despus de ser evaluado se tendrn que
realizar
ajustes mediante revisiones
peridicas de los objetivos, metas y planes de accin.

Para alcanzar el xito en el proceso, es necesario el establecimiento de metas
e integrar
la
cumplimiento
revisin
de los planes
de las actividades Kaibeng,
realizando
aplicando
sondeos
formales del
medidas correctivas de
mejoramiento.
Tambin se har una evaluacin externa con los socios Kaibeng
el cumplimiento de las mejores prcticas y
modificar los procesos
propsito de realizar una evaluacin interna y externa

proceso es eficaz,
cmo
se
han
recibido
las
para verificar
Kaibeng. el
es determinar si el
nuevas
prcticas
cmo
considera la empresa la nueva tcnica Kaibeng, para el mejoramiento en los

procesos .
6.
Retroalimentacin
La
introduccin de
esta nueva cultura se realizar
gradualmente los procesos , productos y servicios,
mejorando continua y
involucrando a las personas
en el cumplimiento de las metas, lo cual se lograr mediante la comunicacin
237
interna,
la motivacin y
la capacitacin,
que permitan el crecimiento de los
empleados y de la empresa.
La retroalimentacin se
har
a partir de las inquietudes y sugerencias de los
clientes internos respecto a sus necesidades en los procesos de trabajo, y de

los clientes externos, respecto
empresa , para estimular
a los productos y servicios
brindados por la
la confianza, la lealtad y la buena imagen de la
empresa ante sus clientes.

Cuando las soluciones hayan sido implantadas, se revisarn los resultados y
se evaluar su efectividad. para impedir cualquier recurrencia del problema, se
estandarizar
el resultado y los miembros del equipo comenzarn a buscar
nuevas oportunidades de mejoramiento.
La retroalimentacin se realizar con dos finalidades:

a) Para hacer ajustes en el proceso Kaibeng
Esta se dar en cada paso del proceso Kaibeng para diagnosticar fortalezas ,
debilidades
previsto
y ajustar
para terminar
su
comportamiento, as como para acortar
el proceso.
Esta
revisin contribuir
al
el tiempo
equipo
maximizar su eficiencia y eficacia.

b)
Para determinar las necesidades de cambio en los procesos de trabajo que
contribuyan a la
satisfaccin de los
mejoramiento es una actividad continua,
clientes internos y externos, ya que el

que requiere mantener la perspectiva
238
de implementar
los ltimos
cambios
conocimientos
en
el desarrollo
empresarial .
F. Plan de Implementacin del sistema integrado

El
plan de
implementacin
Kaibeng
del sistema integrado Kaibeng comprende las
principales acciones que se desarrollarn para dar a conocerlo a las grandes

empresas comercializadoras de productos alimenticios del rea
Metropolitana
de San Salvador.
1. Objetivo
Proporcionar
una
secuencia
de pasos
que
facilite la ejecucin de
actividades a realizar para dar a conocer el sistema integrado
Kaibeng
las
a los
ejecutivos de las grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios.
2. Actividades a desarrollar
2.1 Divulgacin del Sistema
Consiste en la presentacin
del Sistema Integrado Kaibeng ante propietarios y
gerentes de las grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios

para exponer las ventajas y beneficios e incentivarlos a su ejecucin , con lo
239
cual se lograr
el optimo desempeo de las funciones del personal en el rea
de
Posteriormente la alta gerencia tomar la decisin de llevarlo
mercadeo.
a cabo.
2.2 Presentacin del Sistema ante el personal de la empresa.

La presentacin se har en dos fases:
- A los gerentes de rea de la empresa, para conocer sus puntos de vista,
recomendaciones y solicitar su colaboracin para el desarrollo del proyecto.
- A
todo
el personal de la empresa, explicando
tcnicas del sistema
integrado Kaibeng
en qu
consisten
y beneficios que ofrece
las
para su
desarrollo laboral.
2.3 Capacitacin
Las
grandes
empresas
comercializadoras
de
productos
alimenticios
proporcionarn capacitacin sobre el contenido del Sistema Kaibeng y aspectos

que contribuyan al
desarrollo
integral del personal , que conduzcan al ptimo
desempeo de las funciones en el rea de mercadeo.

Inicialmente se contratar
un equipo de asesora
del equipo interfuncional,
externa para la capacitacin
de manera peridica se
utilizarn
los servicios
240
de
especialistas en capacitacin
integral
que
incluya temas de
motivacin,
eficiencia, autoestima; entre otros.
2.4 Ejecucin del Sistema Integrado Kaibeng
Los
responsables de ejecutar el
equipo interfuncional
de
Sistema Kaibeng
, formado por
las empresas comercializadoras.
sern
los miembros del
los lderes de los equipos de cada rea

El equipo contar inicialmente
con
el
apoyo de especialistas en las tcnicas Kaizen y Benchmarking, quienes sern

responsables de la supervisin
del Sistema Kaibeng.
El desarrollo del sistema deber ser revisado en cada paso para evaluar su
efectividad, y de ser necesario, aplicar medidas correctivas.
2.5 Evaluacin
del Sistema Integrado Kaibeng.
Durante la ejecucin del sistema Kaibeng se evaluar el grado de cumplimiento

de los estndares
de desempeo
de cada empleado, el desarrollo de las
estrategias propuestas y el logro de los objetivos y metas organizacionales, en

la forma siguiente:
241
242
EVALUACIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL

I- DATOS GENERALES
Nombre del evaluado:
Cdigo
Cargo actual:
Fecha de ingreso al cargo:
Perodo a evaluar:
Sucursal:
Desde:
Hasta:
Departamento:
II-
Fecha de ingreso
Seccin:
RESULTADOS
En base a los estndares pre-establecidos, anote los objetivos en la columna izquierda.

Luego anote los resultados logrados por el evaluado en el perodo que se est considerando
dentro de esta evaluacin. Este dato tambin deber contemplar un resultado porcentual
de cumplimiento. La calificacin estar basada en el nivel de cumplimiento de los objetivos
planteados. La columna de calificacin ser llenada por el evaluador.
OBJETIVOS
RESULTADOS OBTENIDOS
% DE
CUMPLIMIENTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
CALIFICACIN
243
III- COMPETENCIAS
Anote de
acuerdo
a su opinin
sobre el desempeo del evaluado, una marca en la casilla
que describe el cumplimiento del factor respectivo. Los totales sern puestos por el calificador en base
a las tablas de ponderaciones.
FACTOR
DEFICIENTE
* Uso y cuido de recursos.

Se preocupa por el uso y cuidado de los
recursos
asignados ( msquinaria, herramientas y
equipo).
* Cumplimiento de normas
Acata instrucciones y cumple las normas
,procedimientos y
polticas establecidas por
la
empresa.
* Enfoque al cliente
Valora y practica el servicio en internos y
exterRnos reconociendo el impacto
de
sus
acciones
en la satisfaccin de stos.
* Enfoque de mejora contnua
Busca
superar
estndares
optimizade los recursos y
* Colaboracin
Disposicin para
compaeros
la
mediante la
calidad.
colaborar
con
jefes
en todos los fines y propsitos de la empresa.

* Etica y valores
Practica una conducta
como
apegada a principios
la verdad, equidad, responsabilidad y respeto a

a las personas y a la
empresa
que
representa.
* Seguimiento de instrucciones
Comprende y
practica las
recibidas.
* Conocimiento de procesos
instrucciones
NECESIT ADECUADO
A
PARA
MEJORAR EL CARGO
POR
ARRIBA
DESEMPE
DE
LO O
NORMAL
SUPERIOR
244
Conoce los procesos establecidos

para el cargo, se organiza y ejecuta
las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos y estndares de
desempeo.
TOTALES
IV- PLAN DE ACCIN

En base a los resultados obtenidos por el evaluado, indique aquellas recomendaciones
que considere pertinentes para mejorar el desempeo del evaluado.
V- NECESIDADES ESPECFICAS DE CAPACITACIN

Basado en su apreciacin del desempeo del evaluado, indique el tipo de capacitacin que
considera necesario para lograr fortalecer al evaluado en el desempeo de su puesto actual.
COMPETENCIA A DESARROLLAR
1
2
3
4
AREA CLAVE
QUE APOYA
ENTRENAMIENTO
NECESARIO
PRIORIDAD
ALTA MEDIA BAJA
VI- DISCUSIN DE LA EVALUACIN

Anote los comentarios (acuerdos, desacuerdos y compromiso de mejoras de ambas partes)
como resultado de la discusin de la evaluacin.
245
VII- FIRMAS Y FECHA DE DISCUSIN DE LA EVALUACIN

EVALUADOR
FECHA
EVALUADO
FECHA
SOLICITA
REVISIN
SI
NO
VIII- CALIFICACIN
CUMPLIMIENTO
DE
COMPETENCIAS CALIFICACIN FIRMA DEL
OBJETIVOS
TOTAL
FECHA DE
CALIFICADOR CALIFICACIN
246
2.6 Presupuesto de implementacin del Sistema Kaibeng para las grandes

empresas comercializadoras de productos alimenticios.
Para implementar el sistema integrado Kaibeng, los empresarios deben tener en
cuenta inversiones como:
246
a) Recursos humanos:
profesionales
Se efectuar
la contratacin de los servicios
de un equipo de asesora externa especialista en Kaizen y
Benchmarking; la duracin del contrato ser para un periodo de seis meses,

tiempo aproximado para brindar
capacitacin
al personal que integre el
equipo interfuncional .
b) Inversin en publicidad:
har
Para desarrollar la estrategia de publicidad
uso de los medios de comunicacin
se
masiva , como televisin, radio y
prensa., cuyos montos de inversin presupuestados pueden variar de acuerdo

a las tcticas seleccionadas, y a la capacidad de inversin de cada empresa,
cuyos empresarios sern
quienes
decidirn
los montos
destinados para
publicidad.
c) Inversin en investigacin: Para este rubro, se ha tomado en cuenta los
gastos incurridos por el personal seleccionado para realizar la investigacin ,
como viticos, y gastos de representacin efectuados en las visitas a los
socios Kaibeng seleccionados por cada empresa. Los montos dependern de
la amplitud
o profundidad de la investigacin. En el siguiente presupuesto se
describen detalladamente los principales montos para su implementacin.

Presupuesto de implementacin del Sistema Integrado Kaibeng
RECURSOS
COSTO
MENSUAL
COSTO
ANUAL
145,000.00
RECURSOS HUMANOS
1 Asesor especialista en
Kaizen y Benchmarking (6 meses )
Servicios secretariales
TOTAL
15,000.00
5,000.00
90,000.00
30,000.00
247
Capacitacin integral
25,000.00
35,000.00
RECURSOS MATERIALES
Mobiliario y equipo
30,000.00
Papelera y tiles
5,000.00
25,000.00
RECURSOS TCNICOS
Equipo de informtica
25,000.00
170,000.00
INVERSIN EN PUBLICIDAD
Televisin
75,000.00
Radio
25,000.00
Prensa
50,000.00
Otros
20,000.00
10,000.00
INVERSIN EN INVESTIGACIN
Viticos
5,000.00
Gastos de representacin
5,000.00
SUB-TOTAL
385,000.00
IMPREVISTOS (10%)
38,500.00
TOTAL
423,500.00
248
2.7 Cronograma de actividades para

integrado kaibeng
la
implementacin del sistema
2 00 3
No.
3er.m
1er.mes 2do.mes es
ACTIVIDADES
12 3 4
Presentacin del sistema

Kaibeng
ante los propietarios y
ejecutivos de las grandes
empresas
comercializadoras
de
productos alimenticios
Anlisis y evaluacin del

sistema
para
su
aprobacin
Aprobacin
Kaibeng
del
sistema
Divulgacin del sistema

ante el personal de la
empresa.
Responsable:
Gerente del rea de
mercadeo
Capacitacin
a
los
participantes
en
el
desarrollo del
sistema
Kaibeng
Ejecucin
del sistema
(permanente)
Evaluacin del
implementado.
sistema
12 3 4
4to.mes 5to.mes
12 3 4 1 2 3 4 1 2 3 3 4

Area de Benchmarkin y Kaisen

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157

PROPUESTA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE TCNICAS

En este captulo se propone un nuevo sistema integrado de las tcnicas KAIZEN Y

grandes empresas comercializadoras

alimenticios del rea metropolitana de San Salvador, con el propsito de contribuir

rea de mercadeo y lograr mayor competitividad, tomando en cuenta las exigencias

La propuesta de este sistema denominado KAIBENG como una conjugacin de

incrementar la competitividad, el liderazgo y la

Los altos niveles de competencia obligan a las

cambios en los procesos de trabajo actuales y en los productos y servicios que

activa de todo el personal de las empresas, dirigiendo todas sus

actividades hacia la satisfaccin del cliente.

Integrado de Tcnicas Kaizen

administrativa, que ofrezca a los empresarios y administradores nuevas formas de

y desarrollar conocimientos y habilidades , comparando el desempeo

propio con el de otras empresas estimulando a realizar mejoras organizacionales.,

El xito de la propuesta radica en la disposicin que tengan los empresarios y

la perspectiva de mejorar y establecer en forma

continua estndares de desempeo mayores, dirigidos hacia el logro de nuevas

Dotar a las grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios

Sistema Integrado de Tcnicas Kaizen y Benchmarking que les permita optimizar el

alimenticios un instrumento que contribuya a incrementar el rendimiento del personal

b) Formular nuevas estrategias que le permitan al personal de estas empresas,

c) Incentivar a las grandes empresas a realizar actividades con visin empresarial

de las grandes empresas comercializadoras

para que desarrollen en su personal la participacin activa

dotndolos de autonoma e independencia en la

aportacin de ideas innovadoras.

C. Importancia de la propuesta de un sistema

Tcnicas Kaizen y Benchmarking.

D. Beneficios de la aplicacin del sistema integrado Kaibeng en

a) Aumentar la satisfaccin de necesidades de los clientes de manera correcta y

Aumentar el desempeo de los administradores, porque les permite captar

g) Involucrar a todas las personas de la empresa, por medio de la formacin de

a medida que aumente su

inters por mejorar el proceso, lo que contribuye a reducir su renuencia al

la posibilidad de que el administrador de la empresa

oportunidades de mejoramiento personal.

Evitar el desperdicio de recursos y esfuerzos.

comercializadoras de productos alimenticios, dentro de un entorno econmico

Establecer en forma continua estndares de desempeo mayores para el

m) Incrementar las ventas y las utilidades a travs de la satisfaccin del cliente.

Integrado de Tcnicas Kaizen y

La mayora de las Grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios

como criterio comn

econmica a que se dedican ; aunque podrn variar de acuerdo a los objetivos y

un ejemplo de la misin y visin propuesta

las Grandes empresas comercializadoras de productos alimenticios.

Comercializar productos de calidad que satisfagan las necesidades alimenticias de

Ser una empresa lder competitiva a nivel nacional e internacional , alcanzando

eficiencia, calidad y rapidez, en un ambiente agradable de trabajo con mstica y

DETERMINAR LOS SOCIOS

IDENTIFICAR LAS CAUSAS

tcnica Benchmarking en las grandes empresas

comercializadoras de productos alimenticios del rea metropolitana

en los procesos de trabajo de las

empresas comercializadoras de productos alimenticios.

socios que proporcionen informacin confiable y

vlida relacionada con la investigacin.

necesidades de mejora en la empresa.

para el desarrollo de proceso de

2.1.1 Definir el cliente o usuario.

usuario sern todas las grandes empresas comercializadoras de

productos alimenticios que solicitarn y utilizarn la informacin; stas estarn