Vivre en sociocratie

Pour briser la loi du silence et mettre fin au rgime de la peur

Gilles Charest
2007-04-26

Plutt que dexhorter la vertu, nous sommes la recherche doutils qui incitent
une conduite exemplaire. Nous le savons maintenant, on ne fait pas la promotion
des valeurs la base de la croissance humaine en prononant des discours
enflamms ou en placardant les murs de slogans vertueux. Ce quil faut faire, cest
rendre les communications organisationnelles transparentes et donner aux gens qui
y vivent loccasion de sassocier en toute conscience aux dcisions qui les
concernent.
Sur le plan priv, une personne adopte des comportements thiques quand elle
consent soumettre ses intentions, ses penses, ses paroles et ses actions son
intuition. Elle accepte alors de se situer au-dessus de ses dsirs personnels du
moment pour considrer les choses dun point de vue suprieur. De la mme
faon, une organisation va adopter des comportements thiques quand elle
permettra ses membres dexaminer ouvertement ses dcisions la lumire du
bien commun.
Les rgles qui vont suivre ne proposent pas de solutions prtablies tous les
problmes auxquels nous faisons face dans nos organisations mais en revanche
elles offrent le genre doutils dont nous avons besoin pour trouver ensemble les
solutions optimales nos difficults.
Gerard Endenburg formula pour la premire fois, au dbut des annes 1970, les
quatre rgles de gestion qui, en dotant lorganisation dune structure de
communication et de prise de dcisions approprie, encouragent des
comportements thiques. Il a appel son modle de gestion la sociocratie, terme
invent par Auguste Comte (1798-1857), le pre de la sociologie, pour dcrire un
modle de gouvernement quil considrait suprieur la dmocratie.
Au dbut des annes 1980, le gouvernement hollandais a reconnu ce mode de
gestion et depuis, il permet son implantation dans les entreprises comme une
alternative au comit d'entreprise ; mcanisme obligatoire dans plusieurs pays
europens pour encourager la participation des travailleurs la gestion.

La sociocratie : un outil neutre

Ces rgles n'exigent pas de la part de ceux qui les adoptent l'adhsion pralable
un systme de croyances quelconque. Elles encouragent chaque individu
exprimer son point de vue et le groupe tout entier dfinir ses propres valeurs.
Elles partent des prmices selon lesquelles, de la mme faon que les fleurs sont
attires par la lumire, des personnes conscientes et libres orienteront toujours leurs

actes dans le sens des valeurs la base de la croissance humaine. Voici l'nonc de
ces rgles dont le prsent chapitre se propose d'expliquer le sens et la porte.
Le consentement
Le consentement des membres (zro objection) est le mode de prise de dcisions pour adopter les
politiques et les orientations qui rgissent la vie d'une quipe de travail. Ce qui signifie qu'aucune
dcision importante pour la vie de lquipe ne pourra tre prise si un des membre y oppose une
objection raisonnable.
Le cercle de concertation
Chaque unit de travail se dote dun cercle de concertation comme lieu de paroles et de prise de
dcisions. Chaque cercle de concertation poursuit une mission claire et dlgue ses membres les
fonctions oprationnelles relies la ralisation de cette mission. Le cercle de concertation est
responsable de trois choses : latteinte des objectifs annuels de lunit, lamlioration de ses
mthodes de travail et le dveloppement des comptences de ses membres.
Le double lien
Le lien entre deux cercles de concertation est double, c'est--dire qu'au moins deux personnes
prennent part aux dcisions dorientation dans le cercle immdiatement suprieur : le chef de l'unit
et un reprsentant lu par les membres.
Le choix et laffectation des membres
Les membres dune quipe de travail sont choisis et affects dans leurs fonctions par le cercle de
concertation aprs une discussion ouverte et une dcision prise sur la base du consentement des
membres.

Le consentement
Il nest pas dans la nature dun esprit libre dagir sans comprendre. Si diriger cest
aider, collaborer cest comprendre.
Comprendre ! Ce mot signifie littralement prendre avec soi, faire sien. Quand un
groupe prend une dcision sur la base du consentement de ses membres, il invite
chacun dabord peser intrieurement pour lui-mme le bien-fond de la
proposition ltude. Dans le mot consentir , il y a le verbe sentir . Ensuite,
le groupe appelle chacun formuler toutes les objections raisonnables cette
proposition dans le dessin de prendre conscience collectivement de limpact de la
proposition prise en dlibr. Une objection raisonnable est une objection qui est
reconnue comme telle par le groupe. Ici le dicton populaire : Qui ne dit mot
consent prend tout son sens. Une fois que les membres dun groupe ont rsolu de

prendre leurs dcisions sur la base du consentement, ne pas sexprimer quivaut

consentir.
Zro objection et les lois de la nature
Dans sa dtermination poursuivre son rve d'organisation, de l'clatement des
super novas l'laboration des atomes en passant par la formation des molcules
jusqu'aux cellules vivantes, la nature met profit une multitude de forces.
Comment cette inimaginable collaboration du minral, du vgtal et de l'animal
serait-elle possible si elle ne se fondait pas sur le respect inconditionnel de leur
contribution rciproque l'quilibre du grand Tout ?
L'laboration de cette gigantesque construction sappuie sur la rgle du
consentement comme base de prise de dcisions. L'quilibre des cosystmes et la
diversit des espces en fait la dmonstration : aucune action entreprise par une
bactrie, une plante ou un animal ne demeure viable si elle ne tient pas compte des
limites, des conditions ou des objections que lui impose son environnement.
Pour tout organisme naturel, une bonne dcision est donc celle qui tient compte des
tolrances de son environnement.
Lhomme appartient, lui aussi la nature. Il est donc autoris y faire tout ce quil
dsire, pour autant quil ne nuise personne.
La recherche du zro -objection se veut un mode de dcision cologique, un mode qui
pose les bases de la collaboration et de l'entraide entre toutes les cratures vivantes et
oblige la reconnaissance non seulement des autres tres humains impliqus dans le
processus dcisionnel, ce qui est dj une grande amlioration par rapport au mode
dmocratique, mais, la limite, il nous oblige tenir compte galement de nos autres
compagnons de voyage que sont, entre autres, les animaux, les plantes, les minraux et
les bactries.
En effet, comment ne pas tenir compte de leurs objections quand nous savons que
notre survie dpend d'eux ? Le respect de la nature est la base du comportement
moral parce qu'il nous ouvre la reconnaissance des lois qui entretiennent la vie et
fondent tout progrs vritable.
Le consentement : personne ne dit non ; le consensus : tout le monde dit oui
Consentement n'est pas synonyme de consensus. Le consensus est un mode de
dcision qui fait partie des outils de la dmocratie. En dmocratie, on cherche obtenir
laccord de la majorit une proposition donne. La rgle du 50 % plus une voix est
gnralement requise pour que lon considre quune dcision est lgitime. Dans

certaines circonstances, on peut convenir que la majorit devra rallier les 2/3 des voix
ou l'unanimit. La recherche du consensus est cet effort visant obtenir l'unanimit,
c'est--dire laccord de tous les membres une proposition.
bien y rflchir, la recherche du consensus est un non-sens et forcment inutile.
Comme nous sommes tous diffrents, nous voyons obligatoirement la ralit de
manires diffrentes. Chercher convaincre les autres de notre point de vue est futile.
Il est plus pratique de chercher connatre leurs objections pour en tenir compte dans
nos dcisions.
Le climat gnral des rencontres o l'on cherche un consensus est gnralement trs
tendu pour la simple raison quon cherche imposer un point de vue unique. Le
consentement suppose, au contraire, que l'on valorise les objections qui, dans ce
cas, ne sont pas considres comme des obstacles la prise de dcisions mais plutt
comme les conditions ncessaires sa mise en uvre.
La libert et le contrle social
En gestion, comme en physique, la notion de tolrance est trs importante. On sait que,
dans la nature, rien n'est vraiment immobile. Or, tout ce qui bouge oscille avec des
amplitudes plus ou moins grandes autour d'un axe central. Les tolrances d'un systme
sont justement les limites au-del desquelles les oscillations risquent d'endommager le
systme lui-mme.
En industrie, on a vu se dvelopper, ces dernires annes, des techniques d'analyse de
vibrations qui permettent de prvoir les bris des machines et de diminuer, de faon
significative, les cots de rparation par l'entretien prventif.
Par analogie, grer une organisation humaine prsuppose la connaissance et le
respect des tolrances des lments constitutifs de ce systme. Le schma qui suit
illustre le phnomne.
Chaque fois que nous nous proposons d'accomplir une tche, d'atteindre de
nouveaux objectifs, la ralisation efficace de nos ambitions va exiger
lidentification et le respect de contraintes, de limites de conditions spcifiques.
Dans le prsent graphique, la
cible (B) reprsente le projet
raliser.
La
ligne
droite
(A)
reprsente la direction que

nous voulons prendre. Cette direction est une vue de lesprit puisquen
management comme dans le monde physique, la ligne droite nexiste pas. Nous
allons chercher notre chemin (D) en oscillant autour de cette ligne imaginaire. Les
lignes C' et C reprsentent les limites, les tolrances ne pas dpasser.
L'ignorance ou le non-respect de ces tolrances peut entraner la destruction d'une
partie de l'organisation, voire sa faillite complte. Pour trouver notre chemin du
point A au point B nous aurons donc besoin de connatre, par exemple, les
exigences de qualit, les limites de budget, de temps, le niveau de comptence des
ressources humaines, la disponibilit des machines, etc. Cette connaissance va
nous permettre, tout en cheminant dans la direction voulue de respecter les
tolrances de lorganisation.
Sur le plan mcanique, sans tolrances, pas de mouvement. En management et
dans la vie sociale en gnral, ces limites sont les marges de manuvre que chaque
membre d'un groupe doit ngocier pour protger son intgrit personnelle. Sans
cette marge de manuvre, sans tolrances clairement dfinies, il n'y a plus de
libert individuelle et, par le fait mme, plus de vie sociale possible.
Paradoxalement, la libert individuelle est tributaire de l'tablissement de limites
claires sur le plan social. L'expression bien connue La libert des uns finit l o
celle des autres commence exprime cette ide avec justesse.
On conoit mal un systme qui fonctionnerait sans limites. De la mme faon, la
vie sociale est impossible sans contrle social, sans une entente des membres
concernant les limites ne pas dpasser. Le mode de dcision par consentement
favorise l'identification de ces limites et, par consquent, l'autocontrle.
Sans gagnant ni perdant
Dans un groupe qui fonctionne sur le principe du zro objection, on discute moins
pour convaincre les autres que l'on a raison que pour comprendre la problmatique
et les conditions d'implantation de la solution envisage. Gagner un dbat n'a ici
aucun sens.
Les polarisations rigides n'ont pas plus leur raison d'tre. Changer d'ide au cours
d'une discussion est tout fait naturel, car le processus n'encourage pas l'attitude
gagnant ou perdant. Au contraire, c'est un processus qui encourage l'exploration
des options.

Le poids des arguments

On aura compris que dans l'optique du zro objection, c'est la qualit des arguments
qui importe. Le poids du nombre ou celui du statut hirarchique nest pas un
critre pour juger de la qualit d'une dcision. Si le chef a de bons arguments, ce
qui n'est pas rare cause des informations dont il dispose, c'est la force de ses
arguments qui fera la diffrence et non le fait qu'il occupe un poste de
commandement dans la structure hirarchique.
La solidarit n'est pas requise
Ce mode de prise de dcisions ne requiert pas le recours la rgle de la solidarit,
puisque personne n'est forc de consentir contre son gr une dcision du groupe.
Lorsque l'on a recours la rgle de la solidarit obligatoire pour s'assurer que la
dcision sera respecte par les membres d'un groupe, on peut tre assur que la
dcision retenue aura des consquences nfastes. Tt ou tard, les frustrations
engendres par cette faon de billonner les opposants devront tre payes. Cest
la porte ouverte au trafic d'influence, aux ngociations de privilges et toutes
sortes de manipulations.
La scurit psychologique
Pour fonctionner de faon optimale, les membres d'un groupe ont dabord besoin de
se sentir en scurit dans le groupe. Chaque fois que vous demandez aux membres
dune quipe les conditions ncessaires pour quils parlent ouvertement en groupe,
9 fois sur 10 ils posent comme premire condition le fait de se sentir respects. Le
mode de dcision par consentement est un moyen de briser la loi du silence et de
mettre fin au rgime de la peur qui, aujourdhui encore, constitue le principal
obstacle l'amlioration du fonctionnement de nos organisations.
Le droit l'erreur
Le mode de dcision par consentement ne garantit pas une quipe quelle va
toujours prendre les bonnes dcisions. Par contre, il favorise la reconnaissance des
erreurs et interdit la recherche d'un bouc missaire. Si le groupe se trompe et prend
une mauvaise dcision, cest tout le cercle qui est responsable. Dans ce contexte, il
est plus facile de considrer lerreur comme une occasion dapprentissage.
La rconciliation des intrts individuels et du bien commun
Le mode de dcisions par consentement favorise la recherche du bien commun. Il
est bien vident que, dans pareille situation, les arguments qui ont le plus de chance
d'influencer la dcision sont ceux qui intgrent les intrts individuels et les
transcendent.

Les limites du zro objection

Aprs avoir vant les mrites du consentement comme mode de prise de dcisions,
il nous vient un doute. Pourquoi une mthode aussi simple et efficace n'est-elle pas
plus rpandue ?
Cette mthode est exigeante dans la mesure o elle encourage chacun la vigilance
pour dbusquer ses peurs et au courage dy faire face. Ce mode de prise de
dcisions exige de ceux qui le pratiquent un sens profond de la libert humaine et
une vision cologique du monde. Or, l'histoire des hommes n'a pas toujours t
difiante cet gard.
D'une part, les structures autoritaires de prise de dcisions reprsentent pour
beaucoup la voie de la facilit. Certaines personnes prfrent que d'autres prennent
les dcisions leur place pourvu qu'en change de leur esclavage, elles soient
entretenues par l'tat ou autrement. Cette attitude leur laisse le loisir de critiquer
et surtout, de s'afficher comme des ayants droit victimes des mauvaises intentions
d'autrui. Ce faisant, ils gardent bonne conscience, en entretenant l'illusion de leur
valeur. D'autre part, les structures autoritaires permettent certains dirigeants de
monopoliser le pouvoir et dentretenir leur dsir pathologique dinfluence sur les
masses.
En fait, c'est le consentement tacite des parties qui, en bout de ligne, cre les
dictatures. Ce problme est aussi vieux que l'irresponsabilit humaine.
Nous sommes actuellement, et c'est heureux, une croise de chemins historique
qui favorise l'mergence d'une forme de prise de dcisions plus responsable.
Beaucoup plus qu'une nouvelle mode, la gestion par consentement se veut un vaste
programme d'ducation la libert. Et c'est l sa limite. On ne peut pas prendre
pour acquis que tous choisiront la libert parce que la libert suppose aussi la
responsabilit.
Comme l'affirme Hubert Reeves : Par son intelligence et sa libert d'action,
l'homme peut djouer les garde-fous qui oprent efficacement chez les autres
animaux. Il peut agir sciemment contre son intrt propre, contre celui de sa
ligne. Il peut se striliser et se suicider, il peut exterminer tous ceux de son
espce, entranant peut-tre dans cette catastrophe la biosphre entire . Devant
cette possibilit, il nous faut pourtant prendre parti pour la vie et croire que
l'humanit fera le bon choix. Il se peut hlas quelle ait souffrir pour cela.

Le cercle de concertation
Le cercle de concertation, ou le cercle sociocratique, est le complment naturel de
la structure hirarchique de nos organisations. Jaime bien le terme cercle de
concertation parce quil voque lide dun concert et donc dharmonie.
Nous avons dmontr, au chapitre prcdent, l'inefficacit de la structure
hirarchique lorsqu'il s'agit de faire circuler l'information ncessaire une prise de
dcisions rapide et claire. Cette structure ne permet pas une rencontre de
personne personne sur une base dquivalence pour la simple raison que les
membres n'y dtiennent pas un pouvoir quivalent.
Par dfinition, la structure hirarchique induit la notion qu'il y a, d'un ct, ceux qui
pensent et dcident, les cadres, puis de l'autre, ceux qui vissent et excutent, les
employs.
Dans cette structure, les messages du chef sont presque toujours
dforms parce que ce qui est exprim correspond rarement ce qui est entendu.
Le chef dit : faites-moi confiance, vous pouvez me parler ouvertement, je ne veux
que votre bien. Lemploy entend : attention, j'ai plus de pouvoir que vous et
tout ce que vous direz pourra tre retenu contre vous . Pas tonnant quon se sente
mal laise dans ce type de structure.
Si la structure hirarchique s'avre ncessaire pour coordonner l'action, elle est
inapproprie pour prendre les dcisions qui vont dterminer la direction prendre.
Pour y arriver, il faut crer un autre lieu, plus ouvert la discussion et l'change,
o le pouvoir est partag plus quitablement.
Le cercle : un concept d'organisation trs ancien
Le cercle est une structure organisationnelle trs ancienne. Les Amrindiens en
avaient fait la structure principale de leurs socits.
Selon Hekaka Sapa (lan noir), homme sacr chez la nation sioux : Toute chose
que fait un Indien est faite dans un cercle et il en est ainsi parce que le pouvoir de
l'Univers agit toujours moyennant des cercles, et toute chose tend tre ronde.
Dans les anciens jours, quand nous tions un peuple fort et heureux, toute notre
puissance nous venait du cercle sacr de la nation et, aussi longtemps que le cercle
demeurait entier, le peuple fleurissait... Cette connaissance vint nous de l'Univers
avec notre religion. Toute chose que fait le pouvoir de l'Univers, il la fait en forme
de cercle. Le ciel est circulaire, et j'ai entendu dire que la terre est ronde comme
une boule, et les toiles, elles aussi sont rondes. Le vent, dans sa plus grande force,
tourbillonne. Les oiseaux font leurs nids en forme de cercle, car ils ont la mme
religion que nous (...) Nos tipis taient circulaires comme les nids des oiseaux et ils

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taient toujours disposs en cercle, le cercle de la nation, un nid fait de beaucoup de

nids, o le Grand Esprit voulait que nous couvions nos enfants...
Le cercle, on le ressent bien, est rserv la vie intime. Il est propice l'change et
au partage. Encore aujourd'hui, le concept de cercle renferme la notion
dquivalence entre les participants. Nous parlons du cercle de nos amis plutt que
du groupe de nos amis, du cercle familial, etc. Les organisations qui utilisent le
mot cercle pour se dcrire, comme Le cercle des amis de la terre indiquent
implicitement leur intention de se considrer leurs membres comme quivalents.
La constitution des cercles de concertation

Conseil dadministration

Directeur gnral

Directeurs

EMPLOYS

Superviseurs

Dans l'organisation,
le
cercle
de
concertation
comprend
le
responsable
hirarchique et les
membres
de
l'quipe de travail.
Pour
tre
fonctionnel,
le
cercle lit parmi ses
membres (sur la
base
du
zro
objection)
un
prsident et un
secrtaire.

Le
chef
hirarchique,
le
prsident du cercle, le secrtaire et le double lien, dont nous allons parler bientt,
sont appels les officiers du cercle de concertation.
La structure des cercles de concertation se superpose donc la structure
hirarchique traditionnelle comme dans le schma de la page prcdente. Un cercle
de concertation doit regrouper des personnes qui partagent un but commun et qui
occupent des postes dont la contribution concourt la ralisation de ce but.
Les trois rles du cercle de concertation
Les trois principaux rles du cercle de concertation sont :

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Organiser le systme de production ou les processus de travail pour remplir

correctement la mission du cercle ;
Amliorer continuellement les processus de travail du cercle et chercher faire
mieux moindre cot ;
Assurer la survie du cercle long terme par la gestion des comptences de ses
membres et l'actualisation du potentiel du cercle.
Le pouvoir du cercle de concertation
Le pouvoir du cercle de concertation s'exerce dans les limites tablies par le cercle
qui lui est suprieur. Ce pouvoir est donc gal celui qui est traditionnellement
dlgu au chef hirarchique de l'unit de travail. l'intrieur de ces limites, le
cercle a tous les pouvoirs pour orienter l'unit de travail, incluant le choix et
l'affectation des membres dans leurs postes.
Le cercle de concertation a galement le pouvoir de mandater des comits ad hoc
(groupes de qualit, groupes de travail) pour tudier un problme ou prparer une
politique. Le pouvoir dexcuter les dcisions du cercle de concertation appartient
toujours au chef hirarchique qui assume la coordination et la supervision des
oprations.
Le cercle de concertation est un lieu de prise de dcisions et non un groupe de
rsolution de problme, un comit de travail ou un groupe damlioration. Il
nlimine pas non plus les rencontres de coordination et dinformation ncessaire
la gestion courante.
Partager le pouvoir sans le perdre ni le diluer
Il faut se rappeler que le pouvoir est de mme nature que lamour, plus on le
partage, plus il augmente. Le cercle n'enlve ni aux gestionnaires ni aux employs,
les pouvoirs qui dcoulent de leurs fonctions. Il leur permet de partager ce pouvoir
et non de s'en dfaire et encore moins de le diluer. Il faut se rappeler que dans le
cercle, le chef peut sobjecter comme tous les autres membres et quil demeure
toujours responsable, au niveau suprieur, des dcisions de son cercle, comme
chaque membre l'est au niveau de son poste de travail.
Partager le pouvoir voque, pour certaine personne, lide quil pourrait tre
divis en plusieurs parts et faire lobjet dun commerce. Il nen est rien. Le
pouvoir cest une capacit, une force dont tous les tres vivants et la nature entire
jusqu la moindre particule lmentaire sont pourvus. Les rgles sociocratiques

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invitent simplement chacun se prvaloir de la force qui lhabite et assumer le

pouvoir qui est le sien.
Le cercle, un lieu de dialogue, de crativit et de rsolution de conflits
Le dialogue, l'coute et la communication respectueuse sont les premires qualits
que les membres d'un cercle de concertation vont dvelopper, ce qui augmente
automatiquement le niveau de crativit du groupe.
Un organisme vivant a le pouvoir de s'adapter son environnement et si, par
mgarde, il se blesse dans l'action, il a galement le pouvoir de s'autogurir, de
cicatriser ses blessures et mme de ressouder une structure osseuse brise.
De la mme manire, le cercle de concertation dcuple la capacit de l'entreprise
s'adapter rapidement tout changement qui survient dans l'environnement. En
restaurant la communication interne et externe, il acclre le temps de raction de
l'entreprise et permet toutes les units de travail d'agir directement leur niveau
pour maintenir l'quilibre de l'ensemble.
Dans le cercle de concertation, les diffrences de points de vue ne sont plus
considres comme des obstacles la communication mais, au contraire, comme
source de crativit. Les individus en conflit sont soutenus par le groupe jusqu' ce
que celui-ci trouve le moyen d'intgrer les opinions divergentes. Il ne s'agit pas ici
de faire des compromis pour viter les affrontements potentiels, mais d'couter audel des mots les sentiments et les motivations profondes derrires les arguments.
ce niveau, tout devient possible.
Le cercle, un lieu de planification et de contrle
Il est tonnant de voir avec quelle rapidit les travailleurs organiss en cercles de
concertation parviennent dvelopper une vision stratgique de leur unit en
fonction des objectifs de l'organisation. La planification n'est pas une science
rserve des experts. Ds qu'un groupe acquiert la possibilit de contrler son
destin, il commence faire des projets d'avenir.
Le cercle et lamlioration continue
La vie est un vaste champ de problmes rsoudre et il n'y a rien de plus stimulant
pour les humains que de rsoudre des problmes. Dans des conditions normales,
tout groupe est stimul par ce dfi. Encore faut-il qu'il en ait le loisir. Le cercle de
concertation, en ouvrant la communication, donne aux membres les moyens dagir
pour amliorer leur sort. Ceux-ci chercheront donc rsoudre les difficults
auxquelles ils sont confronts, et ils sefforceront de samliorer. Dans ce sens,

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limplantation des cercles de concertation facilite grandement limplantation des

programmes damlioration continue.
Le cercle, un lieu d'ducation et d'entraide
Le cercle de concertation, plus qu'un milieu de travail, peut graduellement devenir
un milieu de vie.
Lvolution rapide des technologies, des marchs et tous les changements sociaux
et environnementaux auxquels nous sommes soumis appellent plus que jamais la
formation permanente. Le cercle est le lieu dsign pour assumer rellement cette
fonction. On y discute des besoins de formation des membres pour ensuite y
organiser, de toutes les faons possibles, la diffusion des connaissances et
l'acquisition des habilets requises. Parce que le cercle est un lieu d'expression des
limites individuelles, il devient, la longue, un lieu dducation et dentraide.
Nous ne parlons pas ici uniquement dinstruction technique, mais dducation ce
qui implique aussi une formation morale, un savoir-vivre collectif driv dune
connaissance exprientielle des lois de la Vie.

14

Le double lien
Dans la structure hirarchique traditionnelle, c'est le responsable de l'unit qui
constitue le seul lien avec l'unit suprieure. Dans la structure des cercles, il sige
galement doffice dans le cercle immdiatement suprieur.
Sil est le seul reprsentant de son cercle sur celui de son patron comme dans le
schma ci-contre, cela signifie quil constitue le seul lien entre les deux cercles.
Du point de vue de lingnierie sociale,
cela pose un problme, nous avons une
structure autoritaire entre deux cercles de
concertation.
Le superviseur du dpartement X aura
beau dire quil a pris dans le cercle des
superviseurs une dcision avec le
consentement de ses collgues, les
employs de son propre cercle auront
limpression dtre ignors dans le
processus de prise de dcisions.
Pour remdier cette situation, il faut
changer la structure de communication
entre les cercles. C'est le rle que joue le
double lien. Dornavant, le lien entre
deux units sera constitu d'au moins
deux personnes : le chef de l'unit et un
reprsentant lu par les membres de son
cercle.
Cette rgle se fonde sur la thorie selon
laquelle il doit y avoir au moins deux
liens entre les lments de tout systme :
un qui descend l'information et un autre
qui la remonte.
Le patron, qui a normalement la
responsabilit
de
descendre
linformation, peut difficilement jouer le
rle de celui qui la remonte. Il est pay
pour atteindre des rsultats et, dans le feu

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de laction, il privilgiera toujours la communication descendante. Pour garantir

lquilibre, on doit ncessairement crer une autre voie de communication pour
remonter l'information : do la cration du double lien.
L'quilibre du masculin et du fminin
Avec la rgle du double lien, on rtablit l'quilibre entre le principe masculin et le
principe fminin de l'organisation. Le rle de chef reprsente le ple positif, le rle
du double lien constitue le ple ngatif. Le rle du premier est plus masculin en ce
sens qu'il vise stimuler le groupe vers l'atteinte d'un objectif. Le rle du second est
plus fminin parce qu'il favorise l'coute, l'accueil des ides de chacun.
On peut dire que linstitution du double lien vient redonner lorganisation tout son
potentiel nergtique. Comme lnergie magntique tourne autour des deux ples
dun aimant, lnergie organisationnelle a besoin elle aussi de deux ples pour
circuler normalement.
On remarque d'ailleurs que l'implantation de cercles de concertation dans une
organisation donne subtilement au fminin une place plus importante et compense
l'aspect masculin de la structure hirarchique traditionnelle. Pour les femmes qui
travaillent dans les entreprises, cela reprsente une libration. Pour elles, le
fonctionnement en cercles permet leur nature plus encline l'accueil, la
gurison, l'ducation et la protection de se manifester.
Dans cette optique, mieux que tous les programmes d'galit des chances,
l'introduction des cercles de concertation dans les organisations peut s'avrer le
geste le plus significatif pour donner aux femmes et aux hommes leur vritable
place.
Le double lien : rle et responsabilits
Le rle du double lien est de reprsenter l'esprit de son cercle au niveau suprieur.
Il n'est pas le porte-parole de son cercle, mais un membre part entire du cercle
suprieur. ce titre, il value selon ses convictions les arguments qui lui sont
prsents sans avoir consulter son cercle avant dmettre son opinion. Il agit ce
niveau comme un autre dcideur.
Ainsi, un cercle de concertation suprieur peut dcider d'adopter une proposition
qui affecte une unit infrieure sans avoir consulter directement cette dernire.
Plus tard, s'il surgit un problme, les membres des cercles de concertation infrieurs
auront toujours la possibilit de faire valoir leurs objections.

16

L'exprience dmontre que les membres des cercles choisissent comme doubles
liens des personnes pondres, dotes dun bon jugement. Contrairement ce que
l'on pourrait croire, ils ne choisissent pas les plus contestataires ni les plus soumis
parce qu'ils savent intuitivement que le double lien doit maintenir une bonne
relation, la fois avec la direction et avec les membres de son cercle. C'est un
mdiateur naturel, quelqu'un qui lon fait tout naturellement confiance cause de
sa comptence, de son anciennet et de ses qualits de chef.
La famille largie reconstitue
Le cercle de concertation reconstitue, d'une certaine faon, la structure de la famille
largie et jette un clairage nouveau sur son importance pour lvolution normale
des collaborateurs.
Dans
un
cercle
de
concertation, on retrouve
gnralement trois niveaux
hirarchiques comme dans la
famille largie.
Cette
structure
permet
aux
employs d'accder un
palier d'autorit suprieur
celui de leur patron, ce qui
facilite la concertation entre les niveaux hirarchiques tout comme, dans la famille
largie, le contact des petits-enfants et des grands-parents contribue la cohsion
sociale de la famille.
Par contre, cette situation exige un repositionnement du grand patron. Dans le
cercle, le grand patron aura du succs sil agit davantage comme un grand parent.
Normalement il va se faire discret pour laisser la place ses collaborateurs. Ses
prises de positions, peu nombreuses, seront surtout destines rappeler les
principes de fonctionnement de lentreprise. La prsence des doubles liens ouvre au
grand patron une fentre sur les faits et gestes de ses collaborateurs immdiats
crant ainsi une transparence qui devrait les inciter agir dans le sens du bien
commun.
Le lien de confiance rtabli
La rgle du double lien concrtise pour les employs le droit l'expression et
renforce, par le fait mme, leur confiance dans les autorits suprieures de
lorganisation. On comprendra que le double lien constitue une protection naturelle
contre labus dautorit souvent involontaire des chefs hirarchiques.

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Cette protection est ncessaire pour que les membres se sentent capables dtablir
un contact productif avec leur chef et dapprcier leur travail sa juste valeur.
Nous ne pouvons pas vraiment apprcier quelquun qui nous fait peur. Lamour
est aux antipodes de la peur.
La relve
On comprendra que l'lection des doubles liens est stratgique pour l'entreprise sur
le plan de la relve. Le poste de double lien est une cole fantastique pour
dvelopper les futurs chefs et, ce tous les niveaux de la structure.
Les exigences de ce poste sapparentent celles du chef. Reprsenter dautres
personnes tout en gardant sa libert intrieure est une des premires qualits dun
chef. On ne peut imaginer l'efficacit du double lien sans une grande complicit
avec le chef dont, en pratique, il doit devenir le bras droit. Cette collaboration
exige, de la part du double lien, une confiance en soi et un discernement qui
l'aideront plus tard jouer le rle de chef.

Le choix des membres et laffectation dans leurs postes

L'adoption dans l'organisation des trois premires rgles de la Sociocratie, c'est-dire le consentement comme mode de prise de dcisions, le cercle de concertation
et le double lien, est le pr requis naturel la quatrime rgle, le choix et
l'assignation des individus leurs postes sur la base du consentement des membres
du cercle.
Quand le groupe acquiert du pouvoir sur lembauche, le congdiement et
laffectation de ses membres dans leurs fonctions, lharmonie sociale saccrot
delle-mme. Puisque, dans ces circonstances, lopinion des collgues compte
autant que celle du chef, la qualit des relations interpersonnelles quun membre
entretient avec les autres va devenir dterminante pour sa progression au sein de
lorganisation.
Le pouvoir de sorganiser
Le cercle de concertation n'est rellement vivant que lorsque celui-ci fait sentir son
influence de faon positive sur la destine de ses membres. Le pouvoir ultime d'un
groupe tant celui d'inclure ou d'exclure un de ses membres, il est pertinent de
donner au cercle de concertation le pouvoir d'embaucher, de mettre pied et
d'affecter les membres leur poste de travail. Quand le cercle commence exercer
ce pouvoir, en respectant videmment la rgle du consentement, la loi des affinits

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va permettre le dveloppement dquipes de travail qui partagent les mmes

valeurs.
Je crois qu'il y a l une cl subtile qu'un chef habile sait utiliser pour donner vie
son cercle de concertation. Sil partage avec le cercle de concertation son pouvoir
dembaucher et daffecter les membres de son unit leurs postes, il tisse entre
chaque membre et le cercle un lien subtil qui contribue consolider lesprit
dquipe. Si les membres dun groupe sont embauchs, muts dautres postes et
ventuellement congdis avec le consentement du cercle de concertation, ils seront
plus enclins chercher concilier leurs besoins individuels avec les besoins
communs. Il faut rappeler quen agissant ainsi, le chef ne renonce pas son droit
de choisir les membres de son unit. Il peut toujours sopposer la venue dune
personne avec laquelle il ne se sent pas laise pour travailler.

Le point de vue des collaborateurs

Voici deux courtes anecdotes pour illustrer comment les membres dune quipe de
travail peuvent vivre lintroduction des rgles de la Sociocratie.
Des critres de mise pied
Ctait en priode de rcession. Les commandes avaient beaucoup baiss et la
direction envisageait des mises pieds pour rduire les cots de main-duvre.
Puisque le cercle de concertation tait en place depuis un certain temps dans cette
entreprise, on convoqua donc le cercle pour discuter et approuver la politique de
mise pied. Il ntait pas question que le cercle identifie les personnes qui seraient
remercies, mais il lui fallait tablir les critres partir desquels le superviseur
devait agir.
Au dbut de la discussion, le groupe se rangea derrire le seul critre de
lanciennet, sans vouloir en dmordre.. La discussion devenait assez anime parce
que, quelques annes auparavant, il y avait eu des mises pied, et la direction, au
dire des employs, navait pas respect lanciennet comme critre de prise de
dcision. Cette objection fut refute par le superviseur qui expliqua comment les
dernires mises pieds staient effectues. Dans les faits, les personnes plus
anciennes qui avaient t mises pied temporairement lavaient t leur propre
demande. Ayant plus de 55 ans et moins dexigences financires que les parents
ayant de jeunes enfants, ces personnes dexprience avaient elles-mmes propos
de prendre un cong sans solde en attendant que la conjoncture se rtablisse.

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Les membres du cercle navaient jamais eu connaissance de la gnrosit de ces

personnes et furent trs touchs de lapprendre. Aprs cette explication, le cercle
fut en mesure didentifier 4 ou 5 critres pour effectuer des mises pied en cas de
manque de travail. Lanciennet, les qualifications de lemploy, sa flexibilit, sa
situation familiale furent retenues entre autres comme critres.
Ce qui me frappa le plus, lors de cette prise de dcision, ce fut ce qui se produisit
immdiatement aprs. Un des employs pris la parole pour dire : Cest bien beau
de se runir pour dcider des critres de mise pied, mais cela ne nous apportera
pas plus de travail. Que pouvons-nous faire pour obtenir plus de contrats ? Je crois
que la personne la plus qualifie parmi nous pour aller chercher du travail cest
notre superviseur. Sil accepte daller sur la route, nous pourrions nous organiser
entre nous pour nommer un superviseur le temps que la conjoncture conomique
samliore . Cette proposition fut accepte par le cercle. Le double lien fut
nomm superviseur.
Au sortir de la runion, jentendis un employ dire un de ses collgues : Cest
drlement difficile, le rle de superviseur, je ne me vois pas aller annoncer un
collgue de travail quil est remerci de ses services, mme temporairement . On
sentait dans la voix de lemploy un respect nouveau, de ladmiration et une
certaine fiert lendroit du chef de lunit.
Dans les jours qui suivirent, les employs apportrent aux vendeurs des coupures
de journaux et toutes sortes dinformations relatives des possibilits de contrats
pour lentreprise.
Le superviseur qui alla sur la route savra un trs bon vendeur et ne regagna
jamais son ancien poste.
La vente illgales de cigarettes
Un employ avait un petit commerce trs lucratif. Il vendait ses camarades de
travail des cigarettes de contrebande. Jen avais inform le prsident de lentreprise
qui mavait rpondu : Que veux-tu que je fasse, les cadres suprieurs achtent
cette personne des cigarettes illgales. Jai dautres chats fouetter et je serais
gn den faire un point de discussion au comit de direction parce que des
membres de ma propre famille en achtent .
Jtais cette poque embauch pour mettre en place les cercles de concertation
dans les units de travail. Je procdai donc dans cette unit comme dans les autres
en expliquant aux ouvriers que maintenant ils pouvaient soulever tous les points
quils jugeaient utiles pour lavancement de leur unit de travail.

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Aprs la runion, un des employs alla voir le prsident du cercle pour lui
demander dinscrire lordre du jour de la prochaine runion du cercle la vente
illgale de cigarettes en milieu de travail. Quand, quelques semaines avant la
runion, le vendeur de cigarettes vit lordre du jour, il sempressa daller voir le
prsident du cercle pour lui dire de retirer ce sujet en allguant quil arrtait son
trafic sur le champ. Ce quil fit, du moins sur son lieu de travail.
Conclusion, pour oprer, la mafia a besoin de la loi du silence. Si lon discute
dune chose sur la place publique, il est bien vident que la vertu a des chances de
triompher.
Ces deux anecdotes illustrent limpact positif de limplantation des cercles de
concertation en milieu organisationnel. On retiendra entre autres choses : de
meilleures communications, plus dentraide, un plus grand respect de lautorit,
plus dinitiatives, llvation du niveau moral et un sentiment dappartenance
accru.

Le chef est chef parce quil est en marche pour le devenir

La sociocratie nlimine pas lautorit du chef et ne rduit en rien son rle. Au
contraire, elle lui offre un terrain pour dployer tous ses talents. Elle lui fournit la
structure dont il a besoin pour dvelopper, dans son organisation, une culture qui
fait la promotion des valeurs la base de la croissance humaine.
Grce cet outil, il peut enfin commencer diriger dans le vrai sens du mot, cest-dire aider ses collaborateurs et son quipe grandir. La tche est belle, le dfi
stimulant et mobilisateur ! La tche est belle parce quelle consiste sassurer que
lidal que poursuit son quipe vit dans ses membres et que les talents de chacun y
sont reconnus et mis contribution pour la ralisation de cet idal. Le dfi est
stimulant dans la mesure o le chef sent quil contribue ldification et au
dveloppement continus dune communaut vraie. Il est mobilisateur parce que,
pour collaborer lvolution des autres, il faut oser faire soi-mme un pas dans
cette direction.