Millennials y Millennials peruanos

Realidad, expectativas y proyecciones

-White Paper-

Thala Penagos
Ernesto Rubio

Tabla de contenido
Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................ 2
Introduccin .................................................................................................................................. 2
Caractersticas de los Millennials .................................................................................................. 5
Los Millennials, una generacin global, pero tambin peruana ................................................... 7
Una estrategia de creacin de valor ............................................................................................. 9
Conclusiones ............................................................................................................................... 11
Bibliografa .................................................................................................................................. 13

En el corazn de todo hombre existe el deseo desesperado de una batalla que librar,
una aventura que vivir y una belleza que salvar (Eldredge, John)

Resumen Ejecutivo
El presente documento procura ahondar en la Generacin Y: sus expectativas, sus
distinciones para los trabajos, su futuro cercano y mediano y cmo alternar
profesionalmente con ellos. Se har un resumen sobre las generaciones que
actualmente conviven juntas en el trabajo para entender y poder entrar ms en detalle
sobre los Millennials.
Asimismo, se profundizar en los Millennials en el Per en contraste con los
occidentales. Las muestras de los estudios hechos por ER|Ronald en esta ocasin, son
de las clases socio-econmicas A, B y C alta, a Millennials egresados o en su ltimo
ciclo de alguna universidad privada peruana. A raz del estudio e investigacin, se
sacar patrones de trabajo que nos ayudarn a crear una estrategia de valor del capital
humano en miras a un futuro gobernado por los Y.

Introduccin
La administracin de los recursos humanos enfrenta retos constantes en la diversidad
de la fuerza laboral, la globalizacin y la tecnologa (Welther & Davis, 2000). La gestin
de la diversidad y la integracin es muchas veces apreciada como una manera de
resolver los conflictos laborales. Sin embargo, no se trata de tener una medida
preventiva hacia los conflictos, sino, ms bien, en un estilo de trabajo del futuro
(Molinari, 2011). La intencin de este White Paper no es hacer hincapi en la
diversidad de las caractersticas entre las generaciones, sino crear una visin ms
amplia de los retos que se vienen en un futuro prximo, como en el siguiente lustro o
dcada. Con un foco en la generacin del maana (los Millennials), el objetivo de
nuestra investigacin es exponer una estrategia de creacin de valor mediante la
gestin del talento humano de los Y en miras a un futuro prximo.

En un escenario actual, el presente mundo laboral cuenta con tres generaciones

distintas trabajando juntas. Cada generacin tiene diferentes caractersticas y
maneras de interpretar la felicidad y el bienestar, lo que hace que, en diversas
ocasiones, haya controversias en el trabajo (Molinari, 2011). Para comprender los
cambios entre generaciones y lo que se viene en la prxima dcada, hay primero que
entender un marco general de stas. Los patrones por generaciones estn
determinados por el contexto social en el que se desarrollan las personas (Dries, De
Kerpel, & Peperman, 2008). Las influencias que afectan el desarrollo de una persona
son sus pares, padres y la cultura popular, as como hitos destacados (Twenge &
Campbell, 2008).
La generacin de mayor edad es la de los Baby Boomers, nacidos entre 1945 y 1964.
El nombre hace referencia al periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial para
recuperar la explosin demogrfica. La generacin que los sigue es la de los X,
nacidos entre 1964 y 1980. Y, finalmente, la generacin Y o Millennials, nacidos
entre 1981 y 2000 (Molinari, 2011).

Tiempo en aos

Baby Boomers
1945

Generacin X
1964

Generacin Y
1980

2000

Generacin Baby Boomers

Se caracterizan por tener como aspiracin construir una carrera extraordinaria donde el
reconocimiento llega a travs del dinero, posicin laboral y estatus. Para ellos la
retroalimentacin se hace una vez al ao y esperando un reconocimiento de por medio.
Interpretan el bienestar como dinero y el trabajo como un sacrificio para conseguirlo.
Finalmente, creen que la felicidad est al final del camino (Molinari, 2011).
Generacin X
Tienen otra manera de pensar y se caracterizan por ser desconfiados e individualistas. Son
una generacin menos numerosa que los Baby Boomers y que los Millennials -por su franja
de 16 aos en vez de 19- y porque nacieron en una poca de fuerte descenso de la
natalidad. Los X cada vez creen menos en el matrimonio, en los gobiernos y en los
polticos. Varios de ellos vieron cmo las organizaciones no fueron fieles a sus padres. Por
eso, no depositan su futuro en una sola compaa. Creen en su propio desarrollo (Molinari,
2011).
Generacin Y
Son los jvenes entre 15 y 34 aos. Tienen caractersticas ms parecidas a las de los X. A
estos ya no les interesa tanto el dinero ni las cosas materiales como a las generaciones
anteriores; disfrutan ms del camino que del destino final. Creen que el reconocimiento
viene de la mano con un trabajo que tenga sentido y el feedback constante es una realidad
(Molinari, 2011). Asimismo, como personas, tienen una mayor vocacin cvica (Ortiz de
Zevallos, Los Hbitos de la Prxima Generacin, 2013).

En el presente ao, los Baby Boomers ms jvenes tienen 51 aos, lo que los hace ya
prximos a salir de la poblacin econmicamente activa (PEA). Estamos desde hace ya
unos aos entrando al declive de un largo reinado de esta generacin. Y, ms bien,
entrando a un prximo mundo gobernado por los Millennials en todos sus mbitos:
poltico, econmico, cultural y social. En este sentido, es importante comprender y
saber capacitar a esta nueva generacin para su prximo trono empresarial y, por
ende, social.

Caractersticas de los Millennials

Estos jvenes no tienen compromiso. La lnea de carrera, las reglas y el derecho a

piso son conceptos que no existen para ellos.

Durante los ltimos aos se ha recibido diversa informacin sobre los integrantes de la
denominada Generacin Y. Sin embargo, son muchos los prejuicios hacia esta
generacin por no comprenderla. Ms an, es importante saber que los Y
representan un concepto que an est en desarrollo. Y entender qu representa esta
generacin en el futuro es sustancial. Con miras a un lustro, en el 2020 los Millennials
ocuparn gran parte de la fuerza laboral mundial, considerando tambin al Per
(Crespo, 2014). Aprender de ellos y entenderlos no es solo para estar informados
acerca de sus perspectivas y su modus operandi, sino por un tema de progreso de
cultura-sociedad de cara a un futuro prximo con lderes globales de alto
desempeo.
Hay ciertos patrones globales que desarrollaron la manera de ser de los Y. Uno de
estos es el contexto en el cual fueron criados. Estos son los hijos de la generacin Baby
Boomer; y estos, a su vez, son los hijos de los tradicionalistas (nacidos entre 1900 y
1945). Los tradicionalistas eran padres mucho ms estrictos y su palabra era la ltima.
Para los Baby Boomers criar a sus hijos de esa manera no era factible. Entonces, estos
criaron a sus hijos, los Millennials, de la manera en que a estos les hubiera gustado que
los cren, en un entorno de participacin, lo que los involucr desde pequeos en la
toma de decisiones. Es por esto que los Y creen que es un derecho implcito
(Molinari, 2011).
Otra variable relevante es el crecimiento econmico en el que los Millennials han
vivido, que les ha dado una relativa zona de confort, con actitud hasta relajada. El
hecho de que haya mltiples oportunidades en diversos puestos de trabajo y no tener
obligaciones significativas, les permite experimentar cosas nuevas; y eso es lo que les
gusta. Es una conducta que no encontraramos en una crisis, donde se busca la
estabilidad laboral, como la que vivieron sus padres Baby Boomers en los aos 80
(Molinari, 2011).

Asimismo, la tecnologa y la
comunicacin inmediata es un
hito que marca varias diferencias
con las generaciones anteriores,
siendo estos los primeros nativos
digitales. Estos ya no conciben el
trabajo como un lugar fsico. La
impaciencia es tambin fruto de la
comunicacin inmediata y el
tiempo en el que avanza todo el
mundo.

Ms an, las generaciones mayores

de hoy perciben a los Millennials usando demasiada jerga, con pocas habilidades de
comunicacin y enfocados al servicio. Cuando estas generaciones mayores de ahora
tenan la edad de los Millennials de hoy en da, las generaciones anteriores a stas
utilizaban los mismos descriptores para caracterizarlas (Deal, Altman, & Rogelberg,
2010).
Teniendo en cuenta sus caractersticas, nos preguntamos: qu es lo que quieren o
buscan en un trabajo? Cmo lograr una estrategia de creacin de valor para que los
Millennials puedan gobernar el da de maana? Y, ms an, cmo son los
Millennials particularmente en el Per y qu tan aplicables son estas medidas?

Los Millennials, una generacin global, pero tambin peruana

Muchos de los anlisis sobre los Y provienen de Estados Unidos y Europa -de
quienes, muchas veces, nos alimentamos informativa y culturalmente. Sin embargo,
consideramos que esto ltimo podra sesgar la visin que tenemos sobre esta pujante
y retadora generacin, la que, globalmente, podra estar ocupando ms del 70% de la
poblacin laboral mundial. Y decimos que podra sesgar nuestra perspectiva -peruanasobre nuestros Y, puesto que la referencia occidental nos da cuenta de
caractersticas, estilos y modus vivendi de Millennials norteamericanos
fundamentalmente, pero no siendo estos necesariamente los mismos de la forma de
pensar y actuar de los jvenes peruanos de dicha generacin.
En trminos generales, los Y peruanos de los segmentos socio-econmicos C y D no
necesariamente conservan los mismos patrones marcados en denominador comn con
los estadounidenses. Se sostiene que, sin embargo, los Y peruanos de las clases
socio-econmicas A y B podran ser casi los nicos que podran guardar respetables
semejanzas, como son: la impaciencia, fidelidad a su carrera (vs. la empresa),
movilidad laboral multi-sectorial y multi-categoras, entre otras. Inclusive, dentro de la
generacin Y peruana en general: los mayores se comportan como X y solo los
jvenes y adinerados como Y (Valdiviezo, 2014).
Durante los ltimos aos, en ER|Ronald hemos estudiado a profundidad la generacin
Y peruana y hemos contribuido informativa y cabalmente con la sociedad laboral local.
Tambin hemos accedido recurrentemente durante este tiempo al mundo acadmico
para tomar, de primera mano, la opinin, dudas, expectativas y puntos de vista sobre
el trabajo formal en el Per con jvenes de esta generacin. Brindando informacin
fidedigna sobre nuestros trabajadores recin ingresantes al competitivo mercado
laboral local, tales como por qu se van de un trabajo en tan corto tiempo, qu los
motiva realmente, cules son sus expectativas y visin de la felicidad por medio de una
labor constructiva que les genere un propsito de vida coherente, siendo consistentes
con su vocacin y entorno profesional-amical cercano, pero tambin con su patria, que
los acoge a travs de un mercado laboral muy singular, el que lo nico que tiene de
permanente es el cambio.

En el estudio Motivaciones y Expectativas realizado por ER|Ronald a Millennials

profesionales que estn ingresando al mercado laboral provenientes de diferentes
universidades privadas peruanas; y a graduados que estn en sus primeros aos de
trabajo, sobre sus motivaciones en un trabajo, para comprobar las similitudes -en
trminos laborales- de la muestra, contrastndolo con los Millennials del mundo
occidental, obtuvimos los siguientes resultados:
Motivaciones Generales para un Puesto de Trabajo
6%

8%

22%

Balance de vida profesional y vida personal

Horario flexible
Buen ambiente de trabajo

11%

Autonoma e independencia en las decisiones

Constante reconocimiento de logros

14%

22%

Un salario fijo atractivo

Buena relacin con superior

17%

Motivaciones para Dejar el ltimo Trabajo

6%
7%

4%

Cambio de categora profesional

27%

Mayor capacitacin e inversin en ti

Flexibilidad horaria

7%

Mejor clima laboral

Por prestigio de la nueva empresa

9%

Mayor reconocimiento de tus logros

14%

26%

Mejor puesto
Aumento salarial

El 44% de los Millennials opta por una flexibilidad horaria, es decir: hay vida despus
del trabajo. Una de las principales caractersticas de los Millennials es que valoran ms
el camino que el destino final.

Podemos apreciar tambin que el 27% opin que pas de una categora a otra al decidir
su ltimo cambio de empleo. Esto se da porque quieren experimentar diferentes reas
antes de empezar a laborar en una. Asimismo, el 26% prioriz en que lo capaciten para
cambiarse de trabajo. Ms an, si bien al Millennial peruano no le disgusta el dinero,
destacamos, sin embargo, que este aspecto no ocupa el primer lugar en su escala de
preferencias al optar por un empleo. Estos resultados muestran que el aumento salarial
no es un factor crtico para un cambio de trabajo para ellos: solo el 4% lo ha
considerado para un cambio.
Cunto tiempo consideras factible permanecer en una misma
EMPRESA?
1%
20%

3 a 6 aos

47%

1 a 2 aos
Es relativo, lo que tenga que durar

32%

Ms de 6 aos

En cuanto al tiempo que piensan ellos invertir en una empresa o puesto de trabajo: el
47% se quedara entre 3 y 6 aos en una misma empresa, pero, en promedio, se
quedaran solo 2 aos en un mismo puesto de trabajo.
Dicho esto, podemos concluir que los Millennials peruanos, de clase socio-econmica A,
B y C alta, tienen caractersticas similares en cuanto a las preferencias en el trabajo de la
informacin de los patrones occidentales investigados. Estamos hablando de un mundo
globalizado y, en particular, de un pas que ha tenido una economa creciente en los
ltimos aos.

Una estrategia de creacin de valor

Vivimos en un mundo donde la tecnologa, la comunicacin, el internet y la
responsabilidad social son las variables que lo caracterizan. Y, como se demostr
anteriormente, el Per no tiene una realidad distinta. Sin embargo, las organizaciones
se siguen gestionando con tradiciones corporativas que, en muchos casos, ya estn

obsoletas (Molinari, 2011). Una vez que se conoce el mundo en el que se vive y se
tiene una visin sobre la nueva generacin que gobernar las empresas, instituciones y
el pas, se torna fundamental estructurar nuevas reglas de juego laborales.
Conocerlos es la mejor manera de gestionar planes de retencin y de carrera para
que estos nuevos talentos dirijan un mejor futuro.

Ciclo de Vida del Capital Humano

Por otro lado, los Millennials como consumidores tambin son distintos a las
generaciones anteriores. Son exigentes y mucho se debe a que la ltima mitad de esta
generacin an recibe ingresos relativamente bajos y administran sus recursos con
cuidado, sobre todo el grupo que tiene por prioridad viajar.
Ha cambiado desde la manera de hacer publicidad (ahora agresiva y especfica por
internet), hasta la comunicacin directa que uno puede tener con la marca por
simplemente seguirlos en Facebook, por ejemplo. De esta manera, las marcas tienen
que ser completamente transparentes con la informacin que comunican. Adems,
esta generacin busca hasta recomendaciones de terceros por seguir comentarios o
blogueros que pueden dar ms especificaciones.
A ellos les importa ms qu est haciendo la empresa para cuidar el planeta, que
cunto est facturando. Ms all del beneficio funcional que puede tener una marca,
esperan que la marca est comprometida con la sociedad tambin.

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Conclusiones

Para la creacin de valor en miras al futuro, es necesario crear una estrategia de

gestin del talento humano que involucre mapear el talento, gestionar el desarrollo,
un plan de retencin, sucesin y atraccin.
Las reas de Recursos Humanos, los jefes, los colaboradores y las organizaciones en
general tienen nuevos retos viniendo para los siguientes aos donde los jefes juegan el
rol de una parte significativa en el ambiente laboral. El estilo de liderazgo que empez
la generacin X va a terminar por consolidarse con la generacin Y (Molinari, 2011).
Los jefes deben actuar como guas ms all de la vida profesional y crear desafos
constantes.
Estamos entrando a un mundo corporativo donde el organigrama clsico piramidal se
vuelve cada vez ms horizontal y democrtico; a su vez, las jerarquas van
desapareciendo hacia roles donde los puestos de trabajo dependern de sus
responsabilidades que se debern traducir en logros tangibles y rentables (Molinari,
2011).
Entender a la nueva generacin que va a tomar el mando del pas no basta. Se
tienen que hacer planes de accin en funcin de las nuevas variables globales que
forman parte de un nuevo rol, donde las personas, la utilidad para los accionistas y el
planeta en conjunto, crean resultados. Dejando los prejuicios sobre la nueva
generacin, deberamos cuestionarnos cmo sern estos cuando tengan ms
responsabilidades y tengan alrededor de 40 aos.
Asimismo, las organizaciones, ms all de ser una entidad con fines de lucro, deben
tener una misin donde trabajar sea, adems de divertido, la senda hacia una
faena laboral recurrentemente productiva, pero que contenga un verdadero sentido
para nuestros trabajadores jvenes.

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A continuacin una receta bsica para CEOs, gerentes, directores y accionistas:

1. Mapear el Talento (Identificando al High Potential) No todos sern adecuados para la
cultura y objetivos de nuestra empresa, pero ser imperativo detectar objetivamente a
los que calcen con competencias, valores e inteligencia afines a la compaa y al
planeamiento estratgico de sta para identificarlos, agruparlos, desarrollarlos y
retenerlos.
(Rubio, 2013)
2. Gestionar la Performance (Tailor Made - Millennial) Los KPIs (Key Performance
Indicators) debern consignar los objetivos del negocio, pero siempre alineados a los
intereses cualitativos de los Millennials previamente seleccionados, revisando
secuencialmente resultados y satisfaccin. Dar empowerment junto con metas
claras y retadoras.
(Rubio, 2013)
3. Plan de Retencin (Lderes Clave) En paralelo, se deber negociar un plan de retencin
bien estructurado y consistente, con objetiva reciprocidad empleador-empleado; ste se
tornar mandatorio para garantizar la lealtad de los nuevos lderes de alto inters para
la organizacin. Brindar reconocimiento cuali-cuantitativo sostenidamente ser
fundamental en la gestin gerencial del proceso.
(Rubio, 2013)
4. Sucesin - Mentoring Ser imperativo implementar un plan de la sucesin con un
mentoring inherente, consistente, que permita pasar sistemticamente la posta del Baby
Boomer y X al nuevo High Potential - Millennial, que permita proyectar su carrera
dentro de la compaa, para as mantener su compromiso e inters en los planes de sta
en el largo plazo.
(Rubio, 2013)
5. Atraccin Debera ser el primer indicador del recetario, pero ste se conseguir solo
aplicando las 4 prcticas previamente mencionadas; entonces los nuevos talentos se
sentirn genuinamente atrados en este virtuoso ciclo de vida del capital humano ante
el nuevo escenario global en el que ya nos encontramos inmersos.
(Rubio, 2013)

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Bibliografa
Crandall, R. (1990). What I Learned in the Eighties. Forbes, 103.
Crespo, P. J. (2014). Somos la Generacin Milenio. Aptitus.
Deal, J. J., Altman, D. G., & Rogelberg, S. G. (2010). Millennials at Work: What We Know and
What We Need to Do (If Anything). Springer Science+Business Media, LLC, pp. 191-199.
Dries, N., De Kerpel, E., & Peperman, R. (2008). Exploring four generations beliefs about
career: Is "satisfied" the new "successful"? Journal of Managerial Psychology, 907-908.
La Torre, . (2015). Retencin de Talento. Aptitus.
Molinari, P. (2011). Turbulencia Generacional. Buenos Aires: Temas Grupo Editorial.
Ortiz de Zevallos, F. (2013). Los Hbitos de la Prxima Generacin. Semana Econmica.
Ortiz de Zevallos, F. (2014). Cmo Reclutar. Semana Econmica.
Rubio, E. (2013). Genios Innovadores, CEO y Futuros Lderes. G de Gestin, 38.
Twenge, J., & Campbell, S. (2008). Generational differences in psychological traits and their
impact on the workplace. Journal of Managerial Psychology, 23.
Valdiviezo, C. (2014, Junio). www.semanaeconomica.com. Retrieved 2015, from
http://semanaeconomica.com/article/empresa/gerencia/139235-generacion-yperuana-los-mayores-se-comportan-como-x-solo-los-jovenes-y-adinerados-como-y/
Welther, W. B., & Davis, J. K. (2000). Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico
D.F.: The McGraw-Hill Companies, Inc.

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ER|Ronald es una firma consultora

referente en su lnea de servicios:

Outplacement, Executive Coaching y
Assessment, que contribuye con su
comunidad empresarial con Estudios y
Anlisis
oportunos
sobre
las
perspectivas y tendencias de la actividad
laboral peruana.
El
equipo
multigeneracional
de
consultores de ER|Ronald trabaja con
esmero, tica y compromiso en el
cometido de generar espacios para una
sociedad prspera en el trabajo y, a
travs de ste, de progreso para el pas.

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