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El poder de las
preguntas cruciales
En un entorno de negocios que cambia rpidamente, los ejecutivos
necesitan tener la capacidad de detectar lo antes posible tanto las nuevas
oportunidades como los riesgos ocultos. Hacer las preguntas correctas puede
ayudarles a ampliar su perspectiva y a tomar decisiones ms inteligentes
Paul J. H. Schoemaker
Steven Krupp
Est solucionando
el problema correcto?
En los aos sesenta, IBM Corp. tuvo la oportunidad
de licenciar o comprar el nuevo proceso de fotografa
reprogrfica de Xerox Corp. IBM contrat a la consultora Arthur D. Little para que contestara a una pregunta clave: si existiera un proceso ms fiable, barato
y rpido para hacer fotocopias, cuntas ms copias
se haran en un ao cualquiera? Dado que, en ese momento, las copias solo podan hacerse a par-
se mejor, simplemente, siendo ms curiosos, buscando mejor informacin, llevando a cabo anlisis ms
inteligentes y desarrollando puntos de contacto ms
amplios con quienes disponen de informacin.
En una entrevista con la CNN, a Musk le preguntaron de dnde salan sus ideas avanzadas e innovadoras. Contest: Simplemente, esforzndome mucho.
El grado cero de los negocios es esforzarse. Tienes que
hacerlo hasta que te duela el cerebro. Desde que iba
a la universidad a principios de los noventa, Musk tena la visin de comercializar vehculos elctricos en
el mass market y se cuestionaba cmo poda conseguirlo, dada la resistencia histrica a la idea. Lleg a
la conclusin de que meterse en el mercado de los
coches elctricos era, probablemente, una de las cosas ms idiotas que poda hacer. (El mismo presiden-
Los mejores emprendedores sobresalen a la hora de ver antes que nadie el futuro. Los lderes pueden aprender
a anticiparse mejor, simplemente, siendo ms curiosos, buscando mejor informacin, llevando a cabo anlisis
ms inteligentes y desarrollando puntos de contacto ms amplios con quienes disponen de informacin
to o de vislumbrar soluciones ms innovadoras. A
menudo, estas preguntas son demasiado limitadas o
asumen que las viejas costumbres, modelos de negocio y regulaciones se mantendrn intactos. En Google
Inc., el CEO Larry Page desafa a los lderes a anticiparse al futuro no solo preguntndose qu es o qu
puede ser muy probablemente cierto, sino preguntndose qu podra ser cierto, aunque no se espere. La
cuestin de cul es la pregunta correcta debera ser
primordial cuando los lderes deben enfrentarse a
decisiones complejas e importantes, especialmente
en una era de profundos cambios.
te de Toyota Motor Corp., Takeshi Uchiyamada, conocido como el padre del Prius, tena reservas sobre
los coches elctricos. Deca: A causa de sus carencias
la autonoma, el coste y el tiempo de recarga, el vehculo elctrico no es una alternativa viable para la
mayora de coches convencionales). Musk perciba
los vehculos elctricos como una apuesta de futuro,
pero si se dejaba su desarrollo a las empresas automovilsticas tradicionales, crea que este tardara mucho.
En opinin de Musk: El sector operaba bajo dos
premisas falsas: la primera, que no se poda crear un
coche elctrico atractivo; la segunda, que nadie querra comprarlo. El reto consista en demostrar que
los coches elctricos podan ser un producto para el
pblico general y en asegurar a los consumidores que
se desarrollara la infraestructura necesaria para darles la libertad y la confiabilidad de un coche normal.
Mucho antes que otros, Musk vislumbr las posibilidades y formul preguntas distintas. Aunque la historia dista de haberse terminado, la visin de Musk
toc la fibra sensible de los consumidores y de Wall
Street. Ampli su empresa para incorporar la distribucin global y la fabricacin de bateras poco despus
de que el Tesla Model S fuera puntuado por la revista
Consumer Reports en 2013 como el mejor coche nunca
probado.
+ Develop, Procter & Gamble Co. se ala con empresas fuera del sector de los productos de consumo
masivo para compartir lecciones y explorar retos
comunes. Siga los acontecimientos de otros sectores
y regiones, aunque al principio parezca que no tienen relacin con su negocio.
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El reto
Desarrollar diferentes puntos de vista acerca de cmo
el entorno externo puede facilitar el cambio permite
a los lderes determinar mejor si su organizacin tiene la suficiente flexibilidad estratgica para lograr el
xito. Estos escenarios pueden poner de relieve indicadores tempranos sobre cmo las tecnologas emergentes o las tendencias sociales podran ser disruptivas para su actual modelo de negocio, sobre cmo las
preferencias de los consumidores pueden cambiar o
por qu nuevas regulaciones podran cambiar el sector. Preguntarse qu podra ocurrir en el futuro implica imaginacin y curiosidad. Vale la pena, por
ejemplo, considerar cmo y dnde podra atacar su
negocio un rival bien preparado.
Pistas y trucos
1. Identifique las seales de debilidad en los lmites de
su negocio. Los lderes estratgicos hacen preguntas
2. Participe en juegos de guerra para evaluar las perspectivas de sus competidores y agentes implicados.
Lleve la contraria
Pregunta nmero tres. Busca con regularidad perspectivas diversas para ver varios lados de un tema
complejo y explora intencionadamente los problemas
importantes desde distintos ngulos? Un problema
persistente en muchos equipos es promover el pensamiento diverso y la friccin creativa. Los lderes
deben preguntarse siempre si el equipo ha buscado
suficientes aportaciones a la contra y si se ha expuesto a todos los ngulos de un razonamiento antes de
alcanzar una conclusin. Esto puede ir contra la
tendencia de muchos miembros del equipo de inten-
grafas, clases socioeconmicas y tipos de personalidad. No necesitas a otra persona como t, declar.
Mantenerse abierto a distintos puntos de vida ayuda
a asegurarse de que los lderes no quedan atrapados
en tener que tomar una decisin; por el contrario, puede contribuir a que tengan en cuenta informacin o
soluciones que puede que, previamente, no hayan
considerado.
Las investigaciones muestran que la tensin creativa promueve la generacin de ideas y la resolucin de
problemas. La disensin constructiva y el debate animan a las personas a reexaminar sus premisas y a dejar espacio para el pensamiento creativo. John Lasseter, director creativo de Pixar, Walt Disney Animation
Studios y DisneyToon Studios, suele llevar a cabo un
tipo particularmente poderoso de desafo en equipo.
Cada maana, en Pixar, el equipo que trabaja en una
pelcula revisa su trabajo del da anterior y busca cmo
El reto
Lo opuesto a utilizar preguntas para promover el pensamiento divergente es coaligarse en torno a los puntos de vista compartidos o sucumbir al pen-
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Pistas y trucos
1. Fomente el debate constructivo en las reuniones. Ani-
me a los lderes y miembros del equipo a acostumbrarse a debatir las ideas de un modo honesto y con
friccin creativa.
3. Tome distancia cuando se alcance demasiado deprisa el consenso. Insista en buscar alternativas.
pdale a alguien que prepare la argumentacin contra la perspectiva mayoritaria y rote este papel. Entrene a las personas a cuestionar el statu quo y haga
que aprecien los beneficios de tal cuestionamiento.
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Busque patrones
de DuPont, Charles O. Holliday Jr., detect varias seales de debilidad en otoo de 2008 que le ayudaron a
preparar a su empresa para la profunda recesin que
estaba por llegar. Mientras visitaba a uno de sus principales clientes en Japn, Holliday se enter de que el
CEO haba dado instrucciones a su plantilla de que
conservaran liquidez, una indicacin de que la empresa haba encontrado o esperaba un declive en la rentabilidad. Esto llam la atencin de Holliday, tanto en
trminos del potencial para condiciones econmicas
ms dbiles como en cuanto a temores especficos sobre la propia liquidez de DuPont. Al volver, Holliday
tom la determinacin de medir la temperatura de la
resiliencia financiera de DuPont. El equipo directivo
descubri que los signos iniciales de debilidad se estaban extendiendo a la economa en general y comenzaban a afectar a los negocios de DuPont en todas las
categoras.
Pero cul iba a ser la magnitud el problema? Holliday se enter de que las reservas en el Hotel du
Pont, cerca del cuartel general de la empresa en Wilmington, haban cado un 30% en diez das, lo que
era ligeramente inusual a final de ao. Tambin descubri que muchos abogados corporativos acordaban soluciones a las disputas, en lugar de exponer a
sus clientes a la incertidumbre financiera de un juicio. Y varios fabricantes de automocin de Estados
Unidos, grandes clientes de las pinturas DuPont,
estaban recortando sus planes de produccin. Holliday quera saber por qu. La respuesta no era complicada: los pedidos de coches nuevos estaban cayendo a medida que se incrementaba el nmero de
liquidaciones hipotecarias en Estados Unidos y la
economa iba cuesta abajo.
El reto
Lo ms impresionante de Holliday fue su capacidad
de amplificar ciertos datos poco evidentes, conectarlos y llevar a cabo acciones cruciales. Al combinar la
intuicin de la veterana con preguntas atentas, Holliday se dio cuenta de que su empresa estaba a punto de encontrarse con un muro. Para poner a prueba
sus temores, hizo participar a su equipo y pidi respuestas francas. Su equipo implement un plan para
preparar a DuPont por si los mercados financieros
tocaban fondo.
Los lderes estn limitados, a menudo, por una percepcin selectiva y buscan informacin que confirme
lo que quieren creer. A diferencia de Holliday, la mayora no formula preguntas difciles porque filtra las seales dbiles que no encajan en sus modelos mentales.
Cuando uno se enfrenta a temas complejos e informacin contradictoria, es fcil engaarse: si se torturan
suficientemente los datos, estos confesarn lo que sea.
En Eastman Kodak Co., por ejemplo, los lderes no formularon las preguntas correctas con la suficiente diligencia como para comprender y actuar sobre las seales de que la fotografa estaba cambiando rpidamente
al formato digital. Este error de apreciacin reflejaba
la creencia de los mandos intermedios de que la tecnologa digital era inferior a la pelcula y la creencia de los
directivos de que las exigencias de los accionistas de
Kodak importaban ms que las de sus consumidores e
ingenieros. Estas premisas errneas le permitieron a
Kodak seguir engandose a s misma acerca de la urgencia del cambio durante demasiado tiempo.
Pistas y trucos
1. Busque explicaciones enfrentadas para poner a prueba sus observaciones. Involucre a un amplio grupo
2. Cuando se quede atascado intentado reconocer patrones o interpretar datos complejos, d un paso atrs,
tome algo de distancia y vulvalo a intentar. Medtelo
con la almohada, porque la mente contina procesando informacin mientras dormimos. Cada vez
que Holliday, de DuPont, se tomaba un descanso y
volva a ponerse en marcha, tena una comprensin
ms profunda y formulaba mejores preguntas.
3. Use grficos visuales o diagramas de flujo para yuxtaponer la visin general a las piezas individuales del
rompecabezas. Reconocer patrones es ms fcil
buenas preguntas sobre las alternativas o las consecuencias imprevistas, incluso cuando se formulen con
prisas, proporcionar una visin ms amplia que comprenda acciones menos obvias y potencialmente ms
estratgicas.
Cuando una tormenta devastadora golpe la carrera anual Sydney to Hobart Yacht Race en Australia,
en 1998, casi la totalidad de los cien yates que haban
tomado la salida intentaron adelantar la tormenta o
dirigirse directamente hacia la costa. Una excepcin
notable fue la tripulacin del AFR Midnight Rambler.
Se hicieron una pregunta crucial en medio de una
tormenta mortfera: hay otras opciones? Adems de
avanzar la tormenta o volver a la costa, la
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opciones para ser ms flexible y enfocarse a los usuarios. Aunque Hastings admiti rpidamente el error
y pidi disculpas pblicas, el episodio caus mucha
infelicidad a la empresa y a los clientes.
Pistas y trucos
1. En lugar de presentar opciones binarias como actuar/
no actuar, cambie el marco de referencia de una situacin para examinar varias opciones ms. Pregn-
2. Utilice reuniones improvisadas cuando el tiempo apremie para generar ms opciones, incluidas las elecciones no tradicionales. Es lo que hizo la tripulacin del
3. R
evise las alternativas basndose en criterios claros
y clasifquelas a partir de ah. Defina claramente los
El reto
Aprender de los propios errores tiene mucho que ver
con la mentalidad de lder y las preguntas que l o ella
se formula antes o despus de que ocurra un evento
inesperado. Las personas que toman decisiones estratgicas abandonan la bsqueda de la perfeccin, permiten algo de espacio para los errores bienintencionados y examinan qu fue mal y por qu. Lo que importa
es si un equipo aprende de las dificultades y qu tipo
de indagaciones se permite. Los mejores equipos intentan fracasar rpidamente, y a menudo de un modo
barato, mientras buscan la innovacin.
Pocos lderes tienen la voluntad de aceptar los fracasos ms que de boquilla; la mayor parte de cultu-
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Sobre la investigacin
Este artculo utiliza mltiples fuentes, que comprenden nuestras investigaciones
continuadas en el Mack Institute for Innovation Management de la Wharton
School y nuestro trabajo de consultora en Decision Strategies International. El
debate sobre las seis preguntas que examinamos aqu proviene de nuestro libro
Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future (PublicAffairs,
2014). Hicimos pruebas preliminares del modelo conceptual subyacente al libro
con muchos ejecutivos y reunimos datos de ms de treinta mil directivos que
representan en todo el mundo a empresas, funciones y trasfondos muy diversos.
Utilizando el anlisis de factores y otros test estndares de validez, refinamos las
preguntas de la encuesta y las soluciones que identificamos. La versin completa
de la encuesta contiene 39 puntos, y se ha utilizado para la autoevaluacin, para
la evaluacin de iguales y para una perspectiva de 360 grados (el tamao de la
muestra es de 278). Un versin ms corta de la autoevaluacin se public en Inc.
com en marzo de 2012, y, a travs de un enlace, los lectores podan completar una
evaluacin de doce puntos en www.decisionstrat.com (muestra de ms de treinta
mil respuestas en la actualidad). Estos dos juegos de datos se usaron para poner
a prueba la veracidad estadstica y la validez de nuestro argumento.
En los ejrcitos de EE. UU. e Israel, los informes despus de cada accin se han convertido en la
norma. Los informes se valoran tanto en el ejrcito de
Israel que a todo el mundo se le asigna una puntuacin
basada en esta habilidad, incluida la capacidad para
crear un clima que acepte los errores como algo natural y una fuente de aprendizaje. Este conocimiento
ha llegado ya ms all del ejrcito, y es parte de la
comunidad de inversores de riesgo israeles. Casi todos los emprendedores de Israel han servido en el
ejrcito, porque el servicio militar es obligatorio para
hombres y mujeres. Estas experiencias compartidas,
una tolerancia especial hacia el fracaso y las revisiones
despus de la accin han contribuido a que Israel se
constituya en un centro de innovacin.
2. Lleve a cabo revisiones despus de la accin para obtener nuevas perspectivas. Defina errores y xitos en
3. Haga pblicas las historias sobre productos fracasados que condujeron a soluciones innovadoras. Alabe
a quienes aprendieron de los errores e intente extraer alguna enseaza de lo que casi haya tenido
xito.
Pistas y trucos
1. Arroje luz sobre los errores como nuevas fuentes de
conocimiento. Blakely, de Spanx, creci en un hogar
Referencias
-D
ay, G. S. y Schoemaker, P. J. H.
Are You a Vigilant Leader?. MIT
Sloan Management Review 49, n. 3,
primavera de 2008, 43-51.
-K
abacoff, R. Develop Strategic
Thinkers Throughout Your Organization. Harvard Business Review, 7 de
febrero de 2014.
- Schoemaker, P. J. H. y Gunther, R.
E. The Wisdom of Deliberate Mistakes. Harvard Business Review 84,
n. 6, junio de 2006, 108-115.
-S
eligman, M. E. P. Authentic
Happiness: Using the New Positive
Psychology to Realize Your Potential
for Lasting Fulfillment. Nueva York:
Free Press, 2002.