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Fundada en 1551
LIMA PER
2005
INDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes ...........................................................................................................
1.2 Objetivos .................................................................................................................
1.3 Justificacin ............................................................................................................
1.4 Alcance ...................................................................................................................
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CAPITULO II.
FUNDAMENTACION TEORICA
2.1 Generalidades ..........................................................................................................
2.1.2 Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI) ................
2.1.2.1 Modelo de PETI ........................................................................
2.1.3 Ingeniera de la Informacin ....................................................................
2.1.3.1 Qu es la Ingeniera de la Informacin?..................................
2.1.3.2 La Pirmide ...............................................................................
2.1.3.3 La Confusin en el Procesamiento de Datos..............................
2.1.3.4 Un Factor Crtico Para el xito en los Negocios .......................
2.1.3.5 La Necesidad de Herramientas de Poder....................................
2.1.3.6 Las Cuatro Etapas de la Ingeniera de la Informacin...............
2.1.3.7 La Enciclopedia .........................................................................
2.1.3.8 Diagramas Computarizados en el Modelo de Datos................
2.1.3.9 Ocho Tendencias .......................................................................
2.1.4 El Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................
2.1.4.1 Qu es el Balanced Scorecard ?................................................
2.1.4.2 La Perspectiva Financiera...........................................................
2.1.4.3 La Perspectiva de Clientes..........................................................
2.1.4.4 La Perspectiva de Procesos Internos..........................................
2.1.4.5 La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional..........................
2.1.5 Creacin del Conocimiento.......................................................................
2.1.5.1 Introduccin................................................................................
2.1.5.2 Gestin del Conocimiento..........................................................
2.1.5.3 Relacin entre Tecnologa de Informacin y Gestin del
Conocimiento.............................................................................
2.1.5.4 Ingeniera del Conocimiento......................................................
2.1.5.4.1 Adquisicin del Conocimiento....................................
2.1.5.4.2. Representacin del Conocimiento..............................
2.1.5.4.3. Manipulacin y Validacin del Conocimiento...........
2.1.5.5. Anlisis de la Ingeniera del Conocimiento en base al Modelo
de Nonaka..................................................................................
2.1.6 Alineamiento Estratgico..........................................................................
2.1.6.1 El Modelo de Alineacin Estratgica.........................................
2.1.6.1.1 Estrategia de Negocios................................................
2.1.6.1.2 Infraestructura y Procesos Organizacionales...............
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CAPITULO III.
METODOLOGAS DE PETI
3.1 Descripcin..............................................................................................................
3.2 Metodologa BSP IBM..........................................................................................
3.3 Metodologa PETI....................................................................................................
3.3.1 Perspectiva General de la Metodologa ....................................................
3.3.2 Metodologa de PETI ...............................................................................
3.3.2.1 Fase I. Situacin Actual .............................................................
3.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios / Organizacin ............................
3.3.2.3 Fase III. Modelo de TI ...............................................................
3.3.2.4 Fase IV. Modelo de Planeacin .................................................
3.4 Metodologa del Planeamiento Estratgico Empresarial ........................................
3.4.1 Definir la Misin de la Organizacin........................................................
3.4.2 Establecer los Objetivos de la Organizacin.............................................
3.4.3 Formular las Estrategias de la Organizacin.............................................
3.4.4 Plan de Cartera de la Organizacin...........................................................
3.4.5 Prctica de los Procesos Estratgicos........................................................
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CAPITULO IV.
DESARROLLO DEL CASO
4.1 Situacin Actual ......................................................................................................
4.1.1 Descripcin de la Organizacin................................................................
4.1.2 Anlisis de Factores Internos / Externos ..................................................
4.1.2.1 Anlisis Interno por reas (Fortalezas Debilidades)...............
4.1.2.1.1 Matriz de Evaluacin : Factor Interno.........................
4.1.2.2 Anlisis Externo por reas (Oportunidades Amenazas).........
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DEDICATORIA
RESUMEN
SETIEMBRE 2005
Asesor
El mundo de hoy, demanda que las organizaciones enfrenten nuevos retos, estos retos estn
caracterizados por rpidos cambios en: la tecnologa, la competencia, las necesidades de los
clientes, la situacin poltica, la estabilidad econmica y una serie de eventos que hacen peligrar
la estabilidad y la forma de cmo la gerencia administra las organizaciones.
Las organizaciones de hoy necesitan identificar las nuevas tendencias y necesidades de la
Tecnologa de la Informacin en nuestro actual mundo globalizado, donde el Plan de Sistemas
de Tecnologa de Informacin (PETI), necesariamente debe estar alineado a las estrategias de la
empresa para soportar sus procesos de negocio y contribuir en forma eficiente y eficaz a la
generacin de la ventaja competitiva que espera la gerencia.
En este trabajo se presenta una metodologa de Planeacin Estratgica de Tecnologa de
Informacin (PETI) para la Escuela Superior Privada de Tecnologa SENATI, donde la
necesidad de un plan de TI es clara.
El uso de la metodologa PETI nos ayuda a identificar las necesidades de informacin
organizacionales y determinar el plan de sistemas (que es parte del Plan Estratgico de
Tecnologa de la Informacin), que permita dar soporte a los diversos niveles de la
organizacin.
Palabras claves: Tecnologa de Informacin (TI), Planeamiento Estratgico (PE), Modelo,
FODA.
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ABSTRACT
STRATEGIC PLANNING OF INFORMATION TECHNOLOGY
DE THE DEPRIVED SUPERIOR SCHOOL OF TECHNOLOGY - SENATI
Advisory
Today's world, demands of the organizations to face new challenges, these challenges are
characterized by quick changes in: the technology, the competition, the necessities of the clients,
the political situation, the economic stability and a series of events that make be in danger the
stability and the form of how the management administers the organizations.
Today's organizations needs to identify the new tendencies and necessities of the Technology of
the Information in our current world globalized, where the Plan of Systems of Technology of
the Information (PETI), necessarily debit side to be aligned to the strategies of the company to
support their business processes and to contribute in efficient and effective form to the
generation of the competitive advantage that he/she waits the management.
In this work a methodology of Strategic Planning of Information Technology is presented
(PETI) for the Deprived Superior School of Technology - SENATI, where the necessity of to
plan of IT is clear.
The use of the methodology PETI helps us to identify the organizational necessities of
information and to determine the plan of systems (that is part of the Strategic Plan of
Technology of the Information) that allows to give support at the diverse levels of the
organization.
Keyword: Information Technology (IT), Strategic Planning (SP), Model, FODA.
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INTRODUCCION
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Captulo I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
La Escuela Superior Privada de Tecnologa - SENATI, empez sus funciones en Mayo
de 1995 funcionando conjuntamente con el Instituto de Computacin Alejandro Tabini.
La Sede principal de la Escuela Superior Privada de Tecnologa SENATI est ubicada
en la ciudad de Lima esquina de Isidro Alcbar y Mauro Valderrama, Urb. Ingeniera
S.M.P. telefax: 481-9425 e-mail: estec@senati.edu.pe web : www.senati.edu.pe
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1.5 Objetivos
Proveer un mtodo formal y objetivo para que la administracin establezca, sin
diferencias, las prioridades hacia la tecnologa informtica.
Permitir que los sistemas desarrollados sean duraderos, protegiendo la inversin en
tecnologa.
Permitir que los recursos de tecnologa se administren eficientemente para que
soporten de una mejor manera los objetivos del negocio.
Aumentar la confianza en la posibilidad del uso de la informacin oportuna y veraz
para la toma de decisiones.
Identificar la informacin como un recurso empresarial que debe ser planeado
administrado y controlado de tal manera que pueda ser usado efectivamente por
todos los que la necesiten.
1.6 Justificacin
La necesidad que tiene la institucin de ajustarse rpidamente a los cambios drsticos en
el ambiente econmico y tecnolgico, hace necesario que la administracin tenga
informacin disponible, oportuna y actualizada para poder tomar las decisiones
efectivamente, esperando que la tecnologa informtica les ayude a mejorar sus
servicios acadmicos y administrativos. Para elevar la ventaja competitiva y contar con
una planificacin de los recursos informticos proponemos desarrollar el PETI.
1.7 Alcance
Es la nica Escuela de Tcnicos en Ingeniera en el Per.
El rubro del negocio es Servicios Educativos (Formacin y capacitacin en
conocimientos tecnolgicos).
Poblacin estudiantil del Cono Norte y sociedad en general.
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Captulo II
FUNDAMENTACION TEORICA
2.1 Generalidades
El objetivo de este captulo es introducir una visin terica de las estrategias que
permitan obtener a las organizaciones ventajas competitivas a partir de una compresin
de su organizacin, los clientes, los productos, el uso de la informacin y las tecnologas
a ser usadas.
2.1.2 Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI)
Internet est generando cambios en la economa como se muestra en la figura No 3,
donde la informacin y la Tecnologa de Informacin (TI) ya no son slo recursos
corporativos clave en el mercado competitivo actual, sino que conforman el entorno del
negocio. Estos dos elementos sostienen la operacin rutinaria de una organizacin y
permiten consolidar la posicin competitiva de una empresa en el mercado.
La tecnologa Web representa la plataforma fundamental en que las organizaciones
estn construyendo una economa basada en informacin. Su establecimiento ha
generado un cambio radical en la manera en que los negocios son llevados a cabo y, al
mismo tiempo, ha creado en las empresas oportunidades para penetrar en mercados
nuevos.
El reto de las organizaciones siempre ha radicado en la creacin de una ventaja
competitiva, lo que involucra el establecimiento de excelencia en precio, producto,
servicio o realizacin. En trminos tecnolgicos, la creacin de una ventaja competitiva
se concentra en la bsqueda e identificacin de nuevos sistemas de TI, que generen una
diferencia con respecto a otros competidores, mejorando la participacin en el mercado
y aumentando las ganancias. Ejemplos de aplicacin de TI en la creacin de una ventaja
competitiva, han sido reportados ampliamente en la literatura. Algunos de ellos son
legendarios. Muchas empresas han crecido y se han consolidado rpidamente en el
mercado, porque supieron aprovechar el potencial de la informacin y la TI con
respecto a sus competidores. Otras, por el contrario, han perdido terreno, debido a que
sus competidores establecieron una ventaja tecnolgica.
En esta nueva economa, ms que nunca, la informacin juega un papel fundamental en
las organizaciones. La habilidad para capitalizar este valor se transforma en un factor
crtico de xito. Esto obedece a que las organizaciones podrn triunfar slo en la medida
que sean capaces de incorporar informacin estratgica dentro del Web. Como
resultado, se ha generado una necesidad creciente por administrar la incorporacin de
TI, para mejorar el soporte de las actividades de negocio.
La Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI) se ocupa de esa tarea.
Es un proceso que permite garantizar un desarrollo eficiente, viable y sistemtico;
alinear las acciones y hacerlas consistentes unas con otras; planear la asignacin de
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recursos; sentar las bases para controlar los proyectos, y equilibrar costos y beneficios.
Principalmente se hace cargo del establecimiento de una concordancia entre las
estrategias de negocios y las estrategias de TI, creando una ventaja estratgica y otra
competitiva
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En este modelo, el mundo real est compuesto por entidades relacionadas unas con
otras, que, bajo la generacin de eventos, cambian el comportamiento del entorno. La
concepcin del modelo est basada en tres conceptos fundamentales como se muestra en
la figura No 5 : interaccin, adaptacin y evolucin.
El concepto de interaccin es propuesto para incorporar o rechazar hechos relacionados
con las condiciones del entorno. En nuestro modelo, el mundo real es un sistema de
interacciones entre entidades (empresas, proveedores, consumidores, gobierno,
organismos, etctera). Las entidades toman posiciones estratgicas particulares, jugando
papeles diferentes. Las interacciones son establecidas por la interrelacin entre los roles
que cada entidad tiene en el dominio de aplicacin. El comportamiento del entorno es
inducido por la interaccin entre entidades.
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asociacin directa, entre la base de hechos de condiciones del entorno y los antecedentes
en la base de antecedentes de casos
anteriores.
La estrategia de negocios es el medio
por el cual una empresa determina su
curso de accin futuro.
La estrategia de TI es un conjunto de lineamientos estratgicos, establecidos para
relacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio y el
comportamiento de la organizacin.
El modelo de la organizacin est relacionado con un mecanismo capaz de disear a
detalle Hammer, M. (1990) Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Hardvard
Business Review, July-August, pp. 104-112. (y con ambigedad mnima) el
comportamiento y estructura de la organizacin.
El modelo de TI se concentra en la construccin de la arquitectura y estructura de TI,
que establece un marco para la especificacin de las aplicaciones y la integracin de la
informacin.
El modelo de planeacin est relacionado con la creacin de un plan; las prioridades
para desarrollar dicho plan; un anlisis costo/beneficio, y un estudio de administracin
del riesgo.
El proceso de transformacin se identifica con una pirmide inversa como se muestra en
la figura No 6, en la que las estrategias de negocio representan los "axiomas" del
arquetipo de la organizacin. Estos axiomas son principios fundamentales considerados
como verdaderos, en virtud de que son congruentes con la realidad del entorno. En todo
caso, la PETI trata de estar en contacto con el mundo que la rodea, para dar a su
construccin la mayor coherencia lgica posible (en contraste con la definicin de los
axiomas matemticos, que tratan de alejarse de la realidad). Ntese que la estrategia de
negocios impacta directamente en la generacin o seleccin de un plan. Por esta razn
la estrategia de negocios puede ser vista como una condicin especial sobre el proceso
de PETI
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un sistema especfico. Durante la etapa del diseo, la estructura de los datos se adapta a
las capacidades de una base de datos especfica o al sistema de registro administrativos.
2.1.3.8 Diagramas Computarizados en el Modelo de Datos
Un bloque de base esencial para la ingeniera de la informacin es el modelo de datos.
La representacin lgica de los datos puede ser diseada para ser relativamente estable.
El modelo de datos estable, diseado con tcnicas formales, es una pieza clave
apoyando a los otros elementos del proceso de la ingeniera de la informacin.
La palabra entidad significa cualquier cosa de la cual almacenamos informacin ( como
cliente, proveedor, herramienta de mquina, empleados, polo de utilidad, reservas de
avin etc). Ni los tipos de inters de las entidades para una corporacin ni las
asociaciones entre los tipos de entidades cambian mucho con el paso del tiempo. Para
cada tipo de entidad, se almacenan ciertos atributos. Las caractersticas relacionadas con
una entidad dada no cambian mucho con el paso del tiempo. En la prctica, se ha
encontrado que ciertas tcnicas de modelos de datos computarizados han tenido xito en
crear una representacin lgica y estable de los datos de la empresa. Aunque el modelo
de datos sea relativamente estable, los procedimientos que usa el modelo cambian
frecuentemente. Es bueno que los procesos puedan ser cambiados fcilmente porque un
negocio necesita ser dinmico, procurando constantemente tener mejores
procedimientos. En la Ingeniera de la Informacin, los modelos de datos estables
( totalmente normalizados) se construyen con la ayuda de herramientas computarizadas.
Las aplicaciones se construyen sobre de los modelos de datos.
En cada etapa de la ingeniera de la informacin, la informacin recolectada se
almacena en la enciclopedia de una manera altamente estructurada. Este almacn de
conocimiento computarizado sobre la empresa crece progresivamente. El conocimiento
de la enciclopedia se usa para ayudar a la alta gerencia a planear y establecer
prioridades, y para ayudar al IS a realizar un anlisis detallado, disear, guiar al usuario
final de la computacin y a generar cdigos. La enciclopedia est diseada de tal
manera que el conocimiento computarizado sea actualizado fcilmente. La enciclopedia
es una base compleja de conocimientos que almacena muchos tipos diferentes de reglas
relacionadas con los datos. La enciclopedia usa tcnicas de inteligencia artificial en la
coordinacin del conocimiento para asegurarse de que la informacin requerida est
almacenada, ratificada y cruzada coordinadamente.
2.1.3.9 Ocho Tendencias
Hay una constante bsqueda progresiva de mejores tecnologas para el procesamiento
de la data. Se han dado ocho tipos de propuestas por diferentes autoridades, y todas son
valiosas por ellas mismas. La integracin de las ocho propuestas las hace valiosas. La
ingeniera de informacin crea una sntesis de ellas. Las ocho corrientes son las
siguientes:
1. Estrategia de Sistemas de Informacin. Esta corriente busca relacionar el uso de las
computadoras en la empresa con las necesidades y perspectivas de la alta gerencia. Se
preocupa de formalizar las metas de la administracin y los factores crticos de xito,
moldear la empresa, y la planeacin estratgica de informacin y su uso. Es muy
importante que identifiquen la tecnologa o de alcanzar los empujes competitivos.
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Qu les parecemos a
los accionistas?
En que tenemos
que
destacar?
clientes?
Perspectiva de los
clientes
Objetivos
Medidas
Perspectiva interna
Objetivos
Medidas
Perspectiva de
innovacin y aprendizaje
Objetivos Medidas
Podemos continuar
mejorando y creando
valor?
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la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo,
los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras
de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud
sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro
del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en
procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente,
bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en
el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta
perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por
s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores
tpicos de esta perspectiva incluyen:
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Perspectiva financiera
Objetivos
Medidas
Sobrevivir
Flujo de caja
Tener xito
Crecimiento de las
ventas y beneficios de
explotacin trimestrales
por divisin
Prosperar
Aumento de la cuota de
mercado y del
rendimiento de los
fondos propios
Perspectiva de
innovacin y aprendizaje
Objetivos
Medidas
Liderazgo
Plazo para desarrollar la
tecnolgico
siguiente generacin
Aprendizaje
Tiempo de proceso hasta
en la
la madurez
fabricacin
Producto
Porcentaje de productos
central
que representan el 80%
de las ventas
Plazo de
Introduccin de los
introduccin
productos nuevos frente
en el mercado
a la competencia
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ESTRATEGIA DE TI
DOMINIOS
EXTERNOS
INTERNOS
DOMINIOS
Ajuste estratgico
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
ALCANCE
ALCANCE
DE LA TI
INTEGRACION
DEL NEGOCIO
ESTRATEGICA
COMPETENCIAS
GOBIERNO
COMPETENCIA
GOBIERNO
DISTINTIVAS
DEL NEGOCIO
DE LOS SISTEMAS
DE LA TI
ESTRUCTURA
ARQUITECTURA
INTEGRACION
ADMINISTRATIVA
DE LA TI
OPERACIONAL
PROCESOS
HABILIDADES
PROCESOS
HABILIDADES
INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS
INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS
ORGANIZACIONALES
DE TI
Integracin Funcional
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ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
ALCANCE
Ajuste estratgico
DEL NEGOCIO
COMPETENCIAS
GOBIERNO
DISTINTIVAS
DEL NEGOCIO
es necesario
un buen ajuste aqu
ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA
PROCESOS
HABILIDADES
INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS
ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
ALCANCE
ALCANCE
DE LA TI
INTEGRACION
DEL NEGOCIO
ESTRATEGICA
COMPETENCIAS
GOBIERNO
COMPETENCIA
GOBIERNO
DISTINTIVAS
DEL NEGOCIO
DE LOS SISTEMAS
DE LA TI
Integracin funcional
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA
DE T I
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA
DE T I
INFRAEST. Y
PROC.ORGANIZ
INFRAEST. Y
PROC.DE T I
INFRAEST. Y
PROC.ORGANIZ
INFRAEST. Y
PROC.DE T I
POTENCIAL COMPETITIVO
POTENCIAL DE LA TECNOLOGIA
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA
DE T I
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA
DE T I
INFRAEST. Y
PROC.ORGANIZ
INFRAEST. Y
PROC.DE T I
INFRAEST. Y
PROC.ORGANIZ
INFRAEST. Y
PROC.DE T I
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
NIVEL DE SERVICIO
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Al concluir el primer ciclo, se inicia un nuevo ciclo desde alguna de las perspectivas no
utilizadas, y en el mismo sentido que el del primer ciclo (en el sentido de las manecillas
del reloj o al contrario)
El objetivo es mantener un balance entre los 4 dominios del esquema conceptual
Las decisiones deben tomarse con base en el impacto que puede tener la alineacin en
los diferentes elementos del marco conceptual.
El proceso de alineacin es continuo.
2.2 Especficas
2.2.1 Aporte del PETI
El PETI aporta pautas para reorientar la reorganizacin y establecer unidades
organizacionales que logren la misin planteada por la Escuela Superior de Tecnologa
SENATI, y prepara a la institucin para competir en el nuevo contexto de mercado.
Tambin se establecen diferentes arquitecturas en el planeamiento de la TI, a saber:
2.2.2 Arquitectura actual de Sistemas y Tecnologa
Esta etapa representa la estructura general de los recursos que posee la organizacin
para el diseo de un proyecto, se consideran los datos obtenidos en el conocimiento del
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ambiente y la empresa para aplicarlos a la estructura actual y obtener un patrn que nos
permita identificar deficiencias y ventajas actuales en la empresa.
2.2.3 Arquitectura de Datos
Se refiere a los elementos de informacin que son manipulados y utilizados dentro de
una empresa u organizacin. Estos elementos de informacin pueden ser automatizados,
manuales o en base a documentos.
El objetivo que se busca es recopilar y conocer toda la estructura de informacin
necesitada por la empresa, los pasos que se siguen para conocer la arquitectura de los
datos son los siguientes:
Lista de datos ( candidatos ).
Definicin de datos, atributos y relaciones
Relacionar e identificar datos con el negocio
Diagramar flujos y relaciones de datos
2.2.4 Arquitectura de Tecnologa
Se refiere a todos aquellos elementos
tecnolgicos que son necesarios para
soportar o complementar a las aplicaciones de una empresa. Su objetivo es definir un
camino estndar para el uso de tecnologa en las empresas, y que les permita definir las
opciones de crecimiento a mediano y largo plazo. Se siguen los siguientes pasos:
Identificar plataformas y principios de tecnologa
Definir tecnologa distribucin de los datos y aplicaciones
Relacionar tecnologa distribucin de los datos y aplicaciones
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Captulo III
METODOLOGAS DE PETI
3.1 Descripcin
El objetivo de este captulo es la descripcin del uso de las metodologas BSP, PETI,
PEE
3.2 Metodologa BSP - IBM
Una metodologa que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de
Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia terica de King. En dicha
Metodologa encontramos dos partes bien diferenciadas:
1. Planificacin top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos,
trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de informacin. Despus, se
examinan los datos que se necesitaran y se disea una arquitectura de informacin que
define la relacin existente entre los datos.
2. La implantacin del bottom-up, que seran las actividades especficas de desarrollo de
aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura.
De esta manera se suministran los datos y la informacin necesaria para traducir esos
objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de los
negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de informacin es
mucho mayor.
Las fases principales del procedimiento de planificacin son:
1. Presentacin y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevar
a cabo el esfuerzo de planificacin, que provienen de los departamentos y reas
funcionales de la compaa. Todos los estamentos de la empresa tienen que ser
conscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organizacin, de la necesidad de
su apoyo.
2. Descripcin de la situacin actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los
procesos que configuran los subsistemas existentes. La informacin que se precisa
acerca de los procesos para obtener una descripcin razonable de stos es, por un lado
su agrupacin por subsistemas (a la implementacin de qu subsistema de informacin
pertenece cada proceso), la especificacin de qu datos utiliza cada proceso en su
funcionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como
resultado de la operacin de dichos procesos (los outputs), y una descripcin de cmo
cada uno de ellos est implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el
procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (clculos, bsquedas... ).
Despus de la descripcin, se debe hacer una evaluacin de los sistemas de informacin,
donde se critica desde la perspectiva tecnolgica las reas en las que es posible mejorar,
y por otro lado desde la perspectiva de negocio.
3. Elaboracin del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de informacin
de cada una de las reas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas
necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comit de sistemas aprueba el plan
y se estima el coste econmico de su implantacin.
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URC
Alinear
dirige
Maneja
Impacta
MODELO DE EMPRESA
(Modelamiento)
Estrategias
Unidades de
Organizacin
Interrelacion con
Entidades
sus componentes
Empresariales
Procesos
URC
Priorizar
ESTRATEGIA INFORMATICAS
Y RECOMENDACIONES
Elaborar
Estrategias de SI/TI
deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cada
rea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs de
entrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del
entorno en la organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades de
informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el
entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructura de la
organizacin.
El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que se
encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados,
evaluados y asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben ser
obtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos y
usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin,
identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la
funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin,
sin necesidad de considerar la estructura de la organizacin.
El paso de TI trata con la evaluacin de:
1. Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura
tcnica (hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias
tecnolgicas.
2. La conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos),
que consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la
conformacin de la estructura de puestos del personal y
3. El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el
retorno de la inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares de
inversin de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estndares de
inversin del mercado, justificando la situacin informtica actual.
Es importante notar que esta resea no debe ser demasiado detallada y es conveniente
llevarla a cabo en un tiempo corto. El detalle del modelo deber ser alcanzado en las
fases subsecuentes.
3.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin
En esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo de
negocios/organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de planeacin
de TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia
de negocios, que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la
organizacin y la arquitectura de informacin.
El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la
empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector.
Las fuerzas y debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga
financiera, productos, mercados, administracin, estructura, cultura y recursos
financieros de la empresa. En este anlisis se debe buscar una comparacin
("benchmarking") con el estado de las empresas relacionadas. El anlisis de
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p e d i d o
V E N T A S
A c e p t a r
p e d i d o
V E N D E D O R
E n t r e g a r
Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y
cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de
aplicacin de los nodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones,
por cuadrados. La figura 26 representa el proceso de solicitud de un pedido.
R e v i s a r
P e d i d o
L n e a
P e d i d o
C R E D I T O
C O B R A N Z A S
E x a m i n a r
C o n d i c i o n e s
A c e p t a r
P e d i d o
R e c h a z a r
P e d i d o
R e c h a z a r
p e d i d o
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ESTRATEGICO
PLANEACION
MONITOREO
CONTROL
OPERACION
ARQUITECTURA DE TI
DECISIONES
5
MANEJADOR DE BASE DE DATOS
INFRAESTRUCTURA
1. Sist. Inf. Funcional
2. Inversiones
SISTEMA OPERATIVO
3. Tesorera
4. Flujo de Efectivo
5. Ctas.xCobrar , Nominas
Comercializacin
Planeacin
Legal
Pensiones, Almacn
Inventarios
Presupuesto
Seguros
Costos, Bancos
Finanzas
Impuestos
Compras, Personal
Admin. Proyectos
Mantenimiento
Ctas.xPagar
CRM
Capacitacin
ARQUITECTURA DE TI
ESQUEMA GENERAL
VSAT
VIDEO CONFERENCIA
SERVIDOR
PORTAL
HUB
SATELITE
VSAT
CENTRAL
LAN (INTERNET)
CPED
SERVIDOR INTERNET
VIDEO CONFERENCIA
S E R V I D O R VIDEO
FAX
SYSTEM
SYSTEM
MANAGER
MANAGER
WEB CASTING
VOZ
EMISION DE
PROGRAMAS DE TV
URC
TELEVISION
EMISION DE
PROGRAMAS DE TV
RED LOCAL
RED LOCAL
NODO
(TRANSMISION OMNIDIRECCIONAL)
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Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son: 1) Reduccin. Apoyada en
acciones para la eliminacin o disminucin del riesgo; 2) Proteccin. Relacionada con
elementos fsicos para la eliminacin o reduccin del riesgo; 3) Transferencia.
Orientada a la delegacin de responsabilidades a terceros, y 4) Financiamiento.
Sustentado en la adopcin de mtodos para el control de inversiones.
3.4 Metodologa del Planeamiento Estratgico Empresarial
El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin,
los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como
resultado un plan estratgico.
3.4.1 Definir la Misin de la Organizacin .
Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la
pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy
claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin,
la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando la
supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo
plazo.
Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn
abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este
concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el
proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:
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Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes
actuales.
La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de
las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.
3.4.4 Plan de cartera de la organizacin
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se
decide que reas de negocios son las
que merecen la mayor atencin de la
60
organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz
de portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de
productos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos,
cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa
el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de
efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una
participacin dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una
pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta
categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho
efectivo y su participacin es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor
produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento
y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan
problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados
puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso
o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede
apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy,
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de la Planeacin Estratgica, es
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Captulo IV
DESARROLLO DEL CASO
(Usando la metodologa de PETI de James Martn [2])
4.1 Situacin Actual
4.1.1 Descripcin de la Organizacin
El SENATI es una institucin de formacin y capacitacin Profesional que tiene por
finalidad desarrollar los recursos humanos para la actividad industrial manufacturera y
para las labores de instalacin, reparacin y mantenimiento de los dems sectores
productivos.
Uno de los objetivos del Sistema de Formacin y Capacitacin Profesional del
SENATI, es la formacin de Tecnlogos o Tcnicos de nivel superior, dedicados a
tareas de investigacin y aplicacin de conceptos, principios y conocimientos
cientficos, para la produccin de bienes y servicios. Esta labor es realizada por la
Escuela Superior Privada de Tecnologa SENATI (D.S. N 12-95-ED), a travs de
sus carreras que conducen a la obtencin de ttulos de:
Tcnico en Ingeniera Mecnica
Con mencin en Mecnica de Mantenimiento.
Tcnico en Ingeniera Electrnica.
Siendo el proceso de formacin del alumno de la Escuela el siguiente:
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FORTALEZAS
Capacidad de Gestin
Profesionales Calificados
Certificacin ISO 9001, ISO 14001
DEBILIDADES
1. La E.S.T. no cuenta con un organigrama propio
PRODUCCIN
1.
2.
3.
4.
5.
FORTALEZAS
Infraestructura amplia.
Talleres acondicionados y diversificados.
Plan curricular.
Bolsa de trabajo.
Sistema de Informacin SINFO (Gestin
Acadmico y Financiero va web )
1.
2.
3.
DEBILIDADES
Renovacin tecnolgica.
Tiempo de demora en proceso de matrcula
(estado de cuenta, record acadmico, Matrcula).
Cursos de especializacin para egresados (aula
virtual).
USUARIO
1.
FORTALEZAS
Seleccin de alumnos.
1.
Marca.
1.
2.
FORTALEZAS
La E.S.T. es de rgimen no estatal.
SENATI es dueo de la E.S.T.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Solamente hay dos especialidades
MERCADOTECNIA
DEBILIDADES
1. Falta de promocin de la E.S.T.
FINANZAS
DEBILIDADES
1. Costo de la mensualidad
ACTIVIDAD ACADEMICA
FORTALEZAS
1. Practicas pre-profesionales.
2. Becas.
3. Seguro contra accidentes.
1.
2.
DEBILIDADES
Capacidad de liderazgo.
Departamento de Psicologa.
GEOGRAFICO
FORTALEZAS
1. Dentro de la ciudad de Lima
DEBILIDADES
1. Ubicacin de la escuela.
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FORTALEZAS Y DEBILIDADES
1Marca
2Infraestructura
3Capacidad de Gestin
4Certificacin ISO
5Prcticas Pre-profesionales
6Profesionales calificados
7Bolsa de trabajo
8Falta de promocin E.S.T.
9Ubicacin geogrfica.
10Capacidad de Liderazgo
TOTAL
POND.
0,15
0,10
0,05
0,15
0,10
0,10
0,05
0,15
0,10
0,05
1,00
CLASIF.
4
4
3
4
3
3
3
1
2
2
RESULT.
0,60
0,40
0,15
0,60
0,30
0,30
0,15
0,15
0,20
0,10
2,95
Leyenda:
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor
3 Fortaleza Menor
4 Fortaleza Mayor
Este resultado significa que la institucin tiene un buen posicionamiento interno, debido a que es mayor a 2.5
1.
1.
2.
1.
2.
1.
OPORTUNIDADES
Demanda por el estudio.
AMENAZAS
1. Alto ndice de desempleo.
POLITICO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Reconocimiento de la E.S.T. por el Ministerio de
1. Bajo nivel de confianza en el Gobierno.
Educacin.
2. Adecuacin de los reglamentos del ministerio de
educacin.
TECNOLOGICO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Demanda de tecnlogos en los sectores
1. Seleccin cada vez mas exigente en el plano
productivos manufactureros.
laboral
Convenio con la Universidad Ricardo Palma para
sus egresados de la E:S.T.
ECONOMIA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Estabilidad econmica (No hay inflacin).
1. Recesin Econmica.
Crecimiento econmico del cono norte.
COMPETENCIA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Es la nica Escuela de Tcnicos en Ingeniera en 1. TECSUP y Universidades.
el Per.
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CULTURAL
OPORTUNIDADES
1. Alcanzar un cierto nivel de conocimientos y
cultura
1.
AMENAZAS
Crisis de valores
DEMOGRAFICO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Aumento de la poblacin estudiantil en el cono
1. Crecimiento desproporcionado de la poblacin.
norte
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
1Es la nica Escuela Tcnica de Ingeniera
2Demanda por estudiar.
3Convenio con la Universidad Ricardo Palma
4Estabilidad econmica (no hay inflacin).
5Crecimiento econmico del cono norte
6Demanda de tecnlogos
7Reconocimiento de la E.S.T. por el Ministerio de Educacin
8Recesin Econmica.
9TECSUP y Universidades.
10Adecuacin a reglamentos del Ministerio de Educacin.
POND.
0,15
0,10
0,05
0,10
0,10
0,15
0,10
0,05
0,10
0,10
TOTAL 1,00
CLASIF.
4
4
3
3
4
4
3
2
2
1
RESULT.
0,60
0,40
0,15
0,30
0,40
0,60
0,30
0,10
0,20
0,10
3,15
Leyenda:
1 Amenaza Mayor
2 Amenaza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Mayor
Este resultado significa que la institucin tie ne un buen posicionamiento externo, debido a que es mayor a 2.5
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Ponderado
0.20
0.05
0.15
0.10
0.20
0.20
0.10
E.S.T. SENATI
Clasificacin
Resultado
4
0.80
3
0.15
4
0.60
4
0.40
3
0.60
2
0.40
2
0.20
1.00
3.15
E.S.T. TECSUP
Clasificacin
Resultado
3
0.60
3
0.15
2
0.30
2
0.20
4
0.80
4
0.80
4
0.40
3.25
Este resultado significa que la E.S.T. TECSUP tiene mayor ventaja competitiva con respecto a
la E.S.T. SENATI
Fi
Fe
OPORTUNIDADES
O1. Es la nica Escuela
Tecnolgica de
Ingenieros en el Per.
O2. Demanda de estudio.
O3. Crecimiento
econmico del Cono
Norte.
O4. Demanda de
tecnlogos.
AMENAZAS
A1. Adecuacin a
reglamentos del
Ministerio de Educacin.
A2. Tecsup y
Universidades como
entidades alternativas
FORTALEZAS
F1. Alto reconocimiento de la marca
F2. Infraestructura amplia
F3. Calidad acadmica
F4. Practicas Pre-Profesionales (5)
F5. Certificaciones ISO 9001, 14001
F6. Bolsa de trabajo
DEBILIDADES
D1. Falta de promocin a la E.S.T.
D2. Ubicacin geogrfica
D3. Capacidad de liderazgo de sus alumnos
ESTRATEGIAS FO
1. Implementar cursos de especializacin
para sus egresados y clientes externos
(O2, O3, F1, F2, F3).
2. Aumentar convenios con empresas
que demandan practicantes y empleos
(O2, O4, F1, F3, F4, F6).
ESTRATEGIAS DO
1. Contratar servicios de mercadeo (O1, O2,
O3, D1).
2. Implementar puntos de captacin de clientes
(O1, O2, O3, D2).
3. Implementar cursos de liderazgo (O4, D3)
ESTRATEGIAS FA
1. Anunciar el reconocimiento de marca
y las certificaciones ISO (A2, F1, F3, F5)
2. Fomentar la capacitacin en
Formacin Pedaggica y exigir la
titulacin de docentes (A1, F3)
ESTRATEGIAS DA
1. Investigar la posibilidad de traslado de la
E.S.T. (A2, D2)
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Competencias
Proveedores
Sistemas de
Apoyo
a las
Decisiones
(Nivel gerencial
y altos)
Sistemas Transaccionales
(Sistema de Gestin Acadmico (HW, SW,
infraestructura de TI)
Sistemas
Estratgicos
Clientes
M1
X
X
M2
M3
M4
M5
X
X
X
M6
M7
M8
M9
X
X
X
X
X
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U2
X
X
X
X
X
U3
U4
X
X
X
X
X
U5
X
X
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Integracin con
la Zonal Lima Callao
Optimizar la
calidad
de
servicio
Difusin de los
productos de la
E.S.T.
Cursos
de
especializacin
a distancia
Redes y
Sistemas
Distribuidos
X
TECNOLOGA DE INFORMACIN
Acceso a
Intranet
Base de
Aula Virtual
Internet
Datos
X
0
X
X
0
X
0
X
0
X
0
0
X
X
0
X
2
CRM
1
X
X
1
X
1
Leyenda:
0 corto plazo
1 mediano plazo
2 largo plazo
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4.3 Modelo de TI
4.3.1 Infraestructura de TI
4.3.1.1 Soporte Fsico
En este acpite tendremos una visin de las tecnologas y servicios de informacin
utilizadas por la Escuela Superior de Tecnologa SENATI. Cada da se estn
considerando mas las nuevas herramientas de TI, ya que permiten incrementar la
productividad y reducir el tiempo de atencin a sus clientes - alumnos. El uso de estas
herramientas deber estar ligado a polticas y procedimientos para su buen xito dentro
de la Escuela.
El Hardware, Software y comunicaciones, proporcionan los recursos necesarios para
lograr los objetivos que la Escuela se ha propuesto
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4.3.1.1.1 Hardware
Servidor
Modelo de Sistema
Tarjeta Principal (Mainboard)
Procesador
Mdulos de Memoria
Adaptador de Bus
Controladores
Display
Otros Dispositivos (Teclado, Mouse, USB)
Disco Duro
Disketera
Lectora CD ROM
Comunicaciones
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Clientes
Mainboard
Procesador
Memoria
Disco Duro
Tarjeta de Video
Tarjeta de Red
Floppy
CD ROM
CASE
Monitor
Teclado + Mouse
Sistema Operativo
4.3.1.2 Software
La Escuela Superior de Tecnologa trata de mejorar sus servicios a sus clientes a travs
de relaciones estratgicas con proveedores de software:
Sistemas Operativos (Windows 2003 Server, Windows XP, Windows 98)
Sistema de base de datos (Oracle)
Sistemas de Gestin de Oficinas (Office)
Sistema de Gestin Acadmico (SINFO SENATI)
Sistema de Registro de Recibos
Sistema de Planillas
Software para Electrnicos: Labview 6.0, MpLab, WorkBench, PLC, Visual Basic,
MatLab
Software para Mecnicos: AutoCAD R15, Mechanical Desktop, Solid Edge, Visual
Basic, Inventor 5.3
4.3.1.3 Comunicaciones
Actualmente la Escuela Superior de Tecnologa cuenta con una red local (LAN),
distribuidos en tres ambientes: Direccin y Secretaria, Laboratorio de Computo N 1 y
Laboratorio de Computo N 2, donde la seal de Internet viaja desde la oficina de
Direccin hacia los Laboratorios de Computo. Para tener una comunicacin mas
eficiente a travs de Internet e Intranet, se contara con una lnea dedicada cuyo
proveedor ser telefnica cuyo ancho de banda es de 128 Mbps.
Utilizan cable UTP CAT5
Switchs de 24 puertos, 16 puertos
Concentradores (HUB) de 24 puertos (RJ-45)
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E.S.T.
PROXY
RED SENATI
CLIENTE
LAN
HUB
PC LOCAL
SERVIDOR
WEB
SINFO
P.N.I.
SENATI
SERVIDOR DE
APLICACIONES
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ORGANO
ACADEMICO
B
B
A
ORGANO DE APOYO
TECNICO
A
A
Proceso
ORGANO DE
APOYO
ADMINISTRATIVO
ORGANO DE
DIRECCION
Organizacin
PROPIETARIO
B
A
A
B
B
B
B
B
B
A
A
A
B
A
A
A
A
B
B
B
B
A
A
B: BAJA RESPONSABILIDAD
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A
B
A
A
B
ORGANO
ACADEMICO
B
A
A
B
B
A
B
A
B
ORGANO DE APOYO
TECNICO
Entidad
ORGANO DE
APOYO
ADMINISTRATIVO
ORGANO DE
DIRECCION
Organizacin
PROPIETARIO
B
A
A
A
A
A
A
B: BAJA RESPONSABILIDAD
ORGANO
ACADEMICO
A
B
A
ORGANO DE
APOYO
TECNICO
ORGANO DE
APOYO
ADMINISTRATIVO
Estrategias
ORGANO DE
DIRECCIN
Organizacin
PROPIETARIO
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Horas asistencia
Requisiciones,
Compras y Servicios
Actas
Nominas
Record Acadmico
Recibos de Pago
Registro de Evaluacin
Pagos
Horarios
Notas
Sistemas de Informacin
Matricula
Alumnos
Funciones
Admisin de Alumnos
*
*
*
*
*
*
10
11
12
13
14
15
16
3 meses
1 meses
1 meses
4 meses
1 mes
S/. 3,600.00
S/. 2,700.00
S/. 1,500.00
S/. 6,000.00
S/. 1,500.00
S/. 15,300.00
Elaboracin y diseo en formato PDF por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central de la UNMSM
S/. 350.00
S/. 400.00
Total costo por mantenimiento S/. 750.00
S/. 975.00
S/. 750.00
S/. 240.00
S/. 6,500.00
S/. 975.00
Total costo por equipos S/. 9,440.00
S/. 15,300.00
S/. 4,485.00
S/. 750.00
S/. 9,440.00
S/. 29,975.00
S/. 6,000.00
S/. 3,000.00
S/. 5,000.00
S/. 5,000.00
S/. 1,000.00
S/. 20,000.00
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COSTO
BENEFICIO
RESULTADO
RESULTADO
ACUMULADO
1
2
3
4
5
29,975
9,000
10,000
11,000
12,000
20,000
17,000
18,000
19,000
20,000
(9,975)
9,000
8,000
8,000
8,000
(9,975)
(975)
7025
15,025
23,025
Consecuencia
Impacto
(1 5)
Probabilidad
Contingencia
50%
Reunin
emergencia
15%
Coordinacin
con la ZONAL
LIMA
CALLAO
Coordinacin
con la ZONAL
LIMA
CALLAO
Retroalimentacin de los
Sistemas
(feedback)
50%
75%
10%
IMPACTO MEDIO: 3
Responsable
de Sistemas
rgano
Apoyo
Tcnico
de
rgano
de
Apoyo
Administrativo
Sistemas
Coordinacin
rgano de la
con la ZONAL Direccin
LIMA
CALLAO
IMPACTO BAJO: 1 - 2
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CONCLUSIONES
La implementacin de un Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin PETI por
parte de la ZONAL LIMA-CALLAO, ha conllevado a la variacin de las estrategias de
negocios en componentes operativos y de Tecnologa de Informacin (TI), como son
renovacin de las Salas de Computo, uso de nuevos sistemas, cambios en los procesos
operativos y el manejo estratgico de la informacin dentro de la Escuela Superior
Privada de Tecnologa (EST).
Uno de estos cambios es la incorporacin del nuevo Sistema de Informacin (SINFO) a
nivel nacional. Este sistema ser mas duradero pues se planeo en base a los procesos de
negocio, y es parte de un proceso continuo de transformacin para lograr una mayor
competitividad en el mercado de acuerdo a la visin planteada por parte de la
institucin. Pero, al SINFO aun le falta mejorar algunos aspectos para poder convertirse
en una solucin totalmente optima (no realiza la elaboracin de Nominas, Actas,
Records Acadmicos, etc.), lo cual esta en revisin.
Todos estos cambios son factibles como consecuencia de la definicin de la estructura
de la organizacin y el manejo de los recursos humanos en TI (hardware, software,
comunicaciones).
La informacin es un valor que se transforma en un factor critico de xito hoy en da,
pues gracias a ella se pueden tomar decisiones que van a repercutir en las diversas
unidades y departamentos para apoyar la estrategia de la organizacin. El PETI se
encarga de administrar eficientemente el manejo de la informacin garantizando la
concordancia de la estrategia de la institucin y la estrategia de TI dndonos una ventaja
competitiva (matricula va web SINFO).
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RECOMENDACIONES
Realizar un benchmarking como parte de un proceso continuo para la mejora de
productos, servicios y mtodos con respecto al competidor ms fuerte o aquellas
instituciones consideradas lderes. Esto debe ser controlado a travs de indicadores que
nos digan como se esta aplicando el plan y si estamos alcanzando las metas propuestas
para el uso de las Tecnologas de Informacin (TI)
Realizar un alineamiento estratgico para lograr alinear la visin y las estrategias con
los resultados que la organizacin busca alcanzar. Esta necesidad se dar para
sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y
procesos independientes. Este enfoque diferenciador y su posterior alineamiento
organizacional, no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que
requiere constante y rpido re-enfoque y re-alineamiento, lo que nos garantizar
Excelencia Organizacional. Pero esta no sirve de nada si el personal operativo que
labora no esta alineado estratgicamente con las polticas de la Escuela Superior de
Tecnologa (EST) y no esta capacitado para el uso de la TI.
Los egresados de la EST, como parte de su formacin profesional y competitividad en
el mercado necesitan una actualizacin continua de conocimientos a travs de cursos de
especializacin que la EST actualmente no difunde (instituciones similares lo
consideran como parte de su plan estratgico). Esto puede darse a travs de cursos va
Internet - Aula Virtual o netamente en los establecimientos de la EST.
Como parte del plan para lograr estos propsitos se debe insistir en una mayor difusin
de los productos ofrecidos por la EST, esto es muy importante en una economa de
mercado si es que se quiere seguir subsistiendo, implementando un CRM para la
captura de clientes.
Esperamos que el presente trabajo de Planeamiento Estratgico de Informacin (PETI)
sirva de base de aplicacin para posteriores trabajos de los alumnos y docentes de la
Facultad.
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Educacin. Mxico
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