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Telefnica , 1999

 
 

 
BLOQUES TEMTICOS
B.T. I
Compromiso de todos
con Telefnica
B.T.II

MDULOS

1.- Gestin del cambio

2.- La calidad en la empresa
3.- La atencin al cliente
1.- Tcnicas de autodesarrollo
2.- Aprender a pensar
3.- Planificacin

Compromiso con la
Profesin de Mando

4.- Gestin del tiempo

5.- Toma de decisiones y Solucin de problemas
6.- Comunciacin escrita

B.T. III

1.- Habilidades sociales para el Mando

Intermedio
2.- Habilidades de Mando

Compromiso con la
participacin y el equipo

3.- Trabajo en equipo

4.- Tcnicas de Presentacin
5.- Direccin y participacin en reuniones
6.- El mando, facilitador del aprendizaje

 
 

 
 

 
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
UNIDAD DIDACTICA 1: LA GESTIN DE CALIDAD
Introduccin
Objetivos
1. El fenmeno de la calidad. Perspectiva histrica
1.1. Modelos de gestin empresarial.
1.2. Modelos de gestin de calidad.
1 etapa.Control de Calidad en Producto y Proceso
2 etapa.Aseguramiento de la Calidad
3 etapa.Calidad Total
2. Calidad. Conceptos fundamentales y definiciones.

Prctica 1

3. Los grandes tericos de la calidad

3.1. Los creadores americanos
3.2. Los tericos japoneses
3.3. La nueva ola ocidental

Prctica 2

4. Aseguramiento de la calidad
4.1. El aseguramiento de la calidad segn el modelo internacional ISO
9000
4.2. Descripcin de las normas
4.3. Manuales y procedimientos

Prctica 3

 
 

UNIDAD DIDACTICA 2: IMPLANTACION DE LA GESTION DE CALIDAD

Introduccin
Objetivos
1. El compromiso de la direccin
2. Elaboracin de la documentacin de calidad
3. Implantacin de la gestin de calidad
3.1. Implantacin de la documentacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad
3.2. Seguimiento de la implantacin del Sistema de Aseguramiento de
Calidad
3.3. Implantacin de un programa de Calidad Total
4. Gestin de la Mejora Continua

Prctica 4

5. Evaluacin de la calidad
5.1. Indicadores de calidad
5.2. Nivel de calidad aceptable

 PRUEBA OBJETIVA DE EVALUACIN

 
 

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##.+&#&'0.# /24'5#
 
En la ltima dcada, la Calidad ha cobrado un justificado protagonismo
en el mbito de la gestin empresarial. Los anlisis sobre el rendimiento en destacadas empresas han revelado que la Calidad es, sin duda alguna, una de
las claves de su xito.
Se puede asegurar que la productividad, la competitividad y la eficacia
son la consecuencia directa de la implantacin de la Gestin de Calidad
Hoy da ofrecer una Buena Calidad significa satisfacer a los
clientes y no solo evitarles problemas mediante la ausencia de defectos.
Esta actitud conlleva para Telefnica los resultados de:

Fidelizacin del cliente

Aseguramiento del negocio
Vulnerabilidad reducida a la guerra de precios.
Mayores beneficios.
Costes de mercado ms bajos...

 
 

Mejora de la Calidad

Decrecen los costes al disminuir los trabajos

repetidos, los errores, los retrasos. Mejor uso de
materiales y mquinas

Aumenta la productividad

Se capturan mercados con mayor Calidad

y mejores precios

Supervivencia de la empresa

Generacin de empleo

Se puede decir, por tanto, que al mejorar la Calidad:

Se reducen los costes no productivos, con lo que el coste unitario es

menor, es decir, se incrementa la competitividad.
Se produce ms con la misma inversin, con lo que se incrementa la
productividad.

Pero, ms all de los resultados estrictamente econmicos, el inters por la

Calidad ha permitido abordar un aspecto de capital importancia en el buen
funcionamiento de una empresa: el de la motivacin y satisfaccin laboral. Al
alentar el espritu de equipo en el seno de la empresa, la Gestin de Calidad
potencia la comunicacin y colaboracin entre todos los trabajadores. Con
ello, se da un paso decisivo en la resolucin de los problemas humanos y tcnicos que requieren el compromiso y la participacin de todos los trabajadores.
Atendiendo a estos hechos, se puede decir que la consecucin de la Calidad es, hoy en da, el objetivo estratgico fundamental dentro de la gestin
de la empresa.

 
 

  
Al finalizar este mdulo usted podr:
Analizar la oportunidad de implantar un programa de gestin de
calidad en su entorno, como un concepto dinmico de gestin de
empresa.
Plantear las actuaciones bsicas para implantar la gestin de la

calidad:
1.

Definir unos objetivos de Calidad, que apunten hacia un

incremento de la competitividad y hacia la mejora de los
resultados ya conseguidos.

2.

Plasmar estos objetivos en los productos o servicios de la

empresa.

3.

Elaborar procedimientos para el cumplimiento de los

objetivos.

4.

Seguir peridicamente los resultados como poltica de

prevencin ante los posibles fallos ,con la consecuente
disminucin de los costes.

5.

Planificar y cumplir los objetivos de adecuacin a las

necesidades de los clientes, considerados como un proceso
dinmico que evoluciona de modo permanente de acuerdo
a las cambiantes necesidades del mercado y a los reajustes
dentro de la propia estructura de la empresa.

 
 

EN

 
 

   E

\    [

 
La presente Unidad Didctica pretende dar una visin global del significado de la Calidad en sus diferentes aspectos.
En primer lugar, debemos especificar qu se entiende por Calidad en
nuestros das. Con el fin de situarnos en el contexto de esta innovadora orientacin de la Calidad, realizaremos un somero recorrido histrico a travs de los
estilos bsicos que han presidido la gestin empresarial a lo largo de nuestro siglo, y el desarrollo paralelo de los conceptos y herramientas relacionados con
la Calidad.
Se dedica un apartado a los grandes pioneros de la Calidad. El repaso de
su obra nos permitir introducirnos en una serie de ideas y conceptos bsicos
que sustentan la moderna Gestin de Calidad. As,

Los norteamericanos Deming, Juran y Feigenbaum, nos proporcionarn

las claves de las estrategias en la planificacin de la Calidad.
Con Ishikawa, Taguchi y Shingo nos iniciaremos en las herramientas ms
tcnicas del Control de Calidad.
Para finalizar, Crosby y Peters nos permitirn comprender los frutos de la
revisin de los planteamientos de Calidad llevada a cabo en las dos ltimas dcadas.

Finalizamos la Unidad Didctica detenindonos en el Aseguramieto de la

Calidad como primer paso en el camino hacia la Gestin de la Calidad Total
en la empresa. Expondremos dos puntos de contacto entre Calidad y Normalizacin en los captulos dedicados a:

Los contenidos de las normas de la serie ISO 9000, dedicadas a la gestin y aseguramiento de la Calidad.
Los Manuales de Calidad y de Procedimientos, documentos bsicos
para la implantacin del Sistema de Calidad de la empresa.

 
 

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      U

EF

Familiarizarse con los conceptos y planteamientos centrales de la

Gestin de Calidad para adoptar una nueva perspectiva sobre la
gestin empresarial centrada en el dinamismo de la empresa y en la
consecucin de mejoras en todas las actividades que sta realiza.

Situar la Gestin de Calidad en un contexto histrico que la justifique y

alcanzar una visin crtica de los logros y defectos de los diferentes
modelos de gestin empresarial de nuestro siglo.

Resear los contenidos de las normas pertenecientes a la serie ISO

9000, explicitando los diferentes modelos existentes para el
aseguramiento de la Calidad y sus mbitos de aplicacin.

Describir las caractersticas de los manuales de la Calidad y de

procedimientos, como instrumentos imprescindibles para la
implantacin y desarrollo de la Gestin de Calidad de la empresa.

 
 

ET 
   T   
  
1.1. Modelos de gestin empresarial
El salto de un concepto clsico al nuevo enfoque en la Gestin de Calidad no tuvo lugar de forma casual ni repentina. Para comprender las causas e
implicaciones profundas de este cambio es preciso repasar, siquiera a grandes
rasgos, los modelos bsicos de gestin empresarial tal y como se han sucedido
a lo largo de este siglo.
Existen cuatro formas o estilos bsicos de gestin empresarial relacionados
con las diferentes concepciones de la empresa como sistema organizativo. Estos estilos son:

Cerrado: considera a la empresa como un sistema dotado de una considerable autonoma y regido por sus propias leyes internas.
Abierto: la empresa es concebida como un organismo con estrecha
dependencia de factores externos, tales como las condiciones de
mercado, las innovaciones tecnolgicas, los apetencias del cliente,
etc.
Racional: el estilo de planificacin as definido persigue el establecimiento de unos objetivos fijos e inmutables a los que se supeditan todas
las actividades de la empresa.
Social: los objetivos carecen de una estabilidad total al estar sometidos
a las oscilaciones de los factores externos. La empresa se concibe as
como un organismo flexible y adaptable a su entorno en un proceso
dinmico.

La combinacin de estas cuatro formas de entender la realidad empresarial ha dado lugar a cuatro modelos bsicos que representan, a su vez, las
cuatro grandes etapas de la evolucin de la gestin empresarial:

 
 

EG

MODELO

VIGENCIA

CARACTERSTICAS

Cerrado-racional

1900-1930

Desarrollo del taylorismo americano

Cerrado-social

1930-1960

Humanizacin de las condiciones de

trabajo

Abierto-racional

1960-1970

Descentralizacin y simplificacin de
estructuras organizativas

Abierto-social

1970 en adelante

Primaca de un dinamismo empresarial

adaptativo.

El elemento que completa esta visin retrospectiva es la gran innovacin

de las dos ltimas dcadas: la incorporacin de la Calidad a la gestin de la
empresa.

1.2. Modelos de Gestin de Calidad.

1 etapa: Control de Calidad en producto y proceso
Inicialmente la funcin calidad se limitaba de forma exclusiva a la inspeccin de los productos en el punto final de los procesos. Justo antes de que
pasaran a manos de los consumidores, se determinaba qu productos eran
aceptados y cules haba que desechar mediante la comparacin con unos
criterios de aceptacin previamente definidos. De esta forma la calidad de los
productos se asegura a posteriori mediante auditoras de producto, sin ejercer
control alguno sobre los procesos de fabricacin.
Este es sin duda el mtodo de control de la calidad ms costoso, ya que
los fallos se han producido en momentos diferentes: en la etapa del diseo, en
la de produccin, en la de almacenamiento, etc. Puesto que los fallos tienden
a repercutir en cascada en una cadena de procesos, su correccin se encarece ms cuanto ms tarde se detectan. Si la inspeccin se realiza slo en las
etapas finales, mayor cantidad de fallos se encontrarn y mayor ser el nmero de productos defectuosos que habr que desechar.
La funcin calidad as ejercida evita la entrega de productos defectuosos
al cliente, pero no mejora el producto ni el proceso y supone un coste adicional que recae sobre el cliente, haciendo que la calidad se considere como un
lujo.

EH

 
 

Este sistema fue vlido durante los aos en los que la demanda del mercado superaba la oferta. En estas condiciones las empresas vendan toda su
produccin, las exigencias de calidad eran mnimas y prcticamente no haba
competencia.
A partir de los aos 70 el mercado cambia. La oferta supera la demanda y
hay un aumento global de la competencia con el consiguiente aumento de
las expectativas del cliente en relacin con la calidad. En este entorno, las
empresas necesitan emplear sistemas cada vez ms eficaces que les permitan
ser competitivas y mantener buenos resultados econmicos.
Es a partir de este momento cuando la funcin calidad deja de ser entendida como una inspeccin de producto final y se extiende a todo el proceso
de fabricacin. Se pasa de un sistema reactivo, de correccin de errores, a un
sistema proactivo, de prevencin de errores. Se estudian a fondo los procesos y
su diseo con el fin de evitar, en la medida de lo posible, la aparicin de desviaciones en el producto durante el proceso y los problemas del proceso en s:
es decir, se pasa del control de la calidad al aseguramiento de la
calidad, analizando cada proceso desde las primeras etapas, evitando as el
efecto en cascada de los fallos y disminuyendo los costes generados por productos no conformes.
El salto evolutivo al que aludamos al comienzo de este apartado ha representado una verdadera revolucin industrial con una cabeza bien visible: Japn. Dos factores ntimamente relacionados con la poltica de calidad que ha
guiado las conquistas comerciales de Japn, son:

La particular cultura del trabajador japons, su amor a la empresa, su

disciplina y un espritu de mejora expresado en una alta motivacin.
La voluntad de eliminar todo despilfarro partiendo de unos mtodos de
calidad preventivos.

Estas circunstancias singulares dieron lugar a una dinmica diferenciadora

entre un estilo de gestin japons y el de las empresas occidentales. Las discrepancias entre ambos estilos son bien visibles cuando se comparan, entre
ambos estilos, los costes imputables a la calidad en los diferentes controles a
los que est sometido un producto:

 
 

EI

INCIDENCIA DE LOS CONTROLES EN LOS DISTINTOS SISTEMAS DE CALIDAD

P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S
DE

Europeos y
Americanos

Japoneses

C
O
N
T
R
O
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Diseo

Realizacin de
los trabajos

Productos
resultantes

MOMENTO DE LOS CONTROLES

Tal y como se aprecia en el grfico, los costes de calidad presentan curvas

divergentes con un claro beneficio para el modelo nipn, que dedica un mayor esfuerzo a la labor de ingeniera de diseo y al anlisis de las necesidades
de los futuros clientes. Esta inversin inicial se traduce en una disminucin en los
costes en el proceso de fabricacin, mientras que, en las empresas occidentales, estos costes presentan una curva ascendente que se acenta en la etapa final. Por el contrario, los japoneses consiguen productos de alta calidad
con los que se disminuyen los costes de calidad debidos a rotura, avera o
mantenimiento, lo que repercute positivamente no slo en la empresa, sino en
la sociedad en general.
En otras palabras, los beneficios del sistema empresarial japons derivados
de su poltica de calidad se dejan sentir en la economa nacional de Japn. La
confluencia entre el inters particular de cada empresa con los intereses econmicos del pas constituye otra de las razones que explican el auge industrial
y comercial del Japn de la segunda mitad de nuestro siglo.

EJ

 
 

2 etapa : Aseguramiento o Garanta de Calidad

Algunos sectores industriales por las caractersticas particulares de sus productos tenan necesidad de asegurar la Calidad de los mismos, por ejemplo, la
industria aeronutica, la nuclear y la de defensa. Su experiencia llev a determinar qu elementos en las empresas son decisivos en la prevencin de la Calidad del producto o servicio que prestan y al desarrollo de unas normas que
regulasen el funcionamiento de esas actividades crticas, asegurando mediante su implantacin la Calidad de los productos.
Una "norma" de calidad puede definirse por una serie de rasgos:

Es un documento ordenador de una cierta actividad,

Est elaborada voluntariamente y con el consenso de las

partes interesadas,
Contiene especificaciones tcnicas extradas de la experiencia y de los avances de la tecnologa,
Es de pblico conocimiento.

El Ministerio de Defensa de Estados Unidos fue el pionero en recopilar los

diferentes criterios de calidad que se estaban aplicando en su industria de
forma aislada para elaborar normas de aseguramiento de la calidad para todo el sector. Posteriormente, otros sectores, como el de la industria nuclear y el
de la automocin, elaboraron tambin sus propias normas de aseguramiento
de la calidad.
La aparicin de normas de aseguramiento de la calidad especficas por
sectores gener un gran problema para aquellas empresas que eran proveedoras de distintos sectores ya que tenan que satisfacer en muchas ocasiones
requerimientos de calidad paralelos, pero no iguales, en funcin de los distintos
compradores. Surgi as la necesidad de elaborar normas de aseguramiento
de la calidad que proporcionaran un ncleo comn genrico y fueran aplicables a un amplio campo de sectores de la industria y la economa.
ISO (International Standard Organization), Organizacin Internacional para
la Normalizacin, cre un comit tcnico (ISO/TC 176) para desarrollar dicha
normativa de aseguramiento de la calidad: las normas ISO 9000. En estas

normas se describen los elementos que deben formar parte de un

sistema de calidad. A partir de esta descripcin, cada empresa disear su
propio sistema de calidad en funcin de sus objetivos particulares, sus productos y procesos, y su propia cultura como organizacin.

 
 

EK

Dentro de nuestra rea geogrfica, los organismos que realizan actividades de normalizacin que nos afectan son:

ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin)

CEN (Centro Europeo de Normalizacin): entre otras funciones, adopta
las Normas ISO bajo la denominacin de Norma Europea (EN). Cuando
se aprueba una Norma Europea, los pases pertenecientes a la Unin
Europea han de adoptarla ntegramente como norma nacional.
AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin): adopta, en Espaa, las normas ISO y las EN con el nombre de UNE (Una Norma Espaola). Adems, est oficialmente capacitada para otorgar las
marcas y certificados de conformidad propios de las actividades de
certificacin.

3 etapa : Calidad Total

Siguiendo con la evolucin que ha sufrido la funcin calidad, nos encontramos que en los ltimos aos ha aparecido el concepto calidad total, que
supone algunos cambios sobre el concepto anterior de la calidad. Podemos
citar, entre otros, los siguientes:

La calidad interviene en todas las actividades de la empresa, incluso en

aquellas que nada tienen que ver con la elaboracin del producto que
se entrega al cliente.
Aparece la figura del cliente interno: cada departamento o seccin
dentro de la empresa es proveedor y cliente de otros departamentos o
secciones.
Es imprescindible hacer partcipes y comprometer a todos en los xitos o
fracasos de la empresa, eliminando de este modo actitudes personalistas. Se hace nfasis especial en la responsabilidad y compromiso individual por la calidad.

La mayora de las empresas inician actividades relacionadas con la calidad porque esperan aumentar sus beneficios econmicos y/o eliminar barreras (reglamentarias o comerciales) a su expansin. Por ello, la mayora de las
empresas establecen sistemas de aseguramiento externo de la calidad segn
las ISO 9000, dado su reconocimiento internacional, las posibilidades comerciales ante ciertos clientes o mercados o las necesidades impuestas por requisitos reglamentarios o de certificacin.

EL

 
 

El aseguramiento de la calidad es el punto de arranque, posteriormente,

debe ser cada empresa la que aada a estos requisitos comunes los elementos particulares de mejora continua, costes de la calidad, motivacin, etc..

 
 

EM

FT  X 

  

   
En este apartado vamos a revisar y aclarar los conceptos ms relevantes
usados en gestin de calidad, tal y como estn definidos en las normas internacionales de calidad.

Poltica de Calidad. Directrices y objetivos generales de la em-

presa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la

Direccin General.
La poltica de calidad forma parte de la poltica general y debe
ser aprobada por la Direccin.
La poltica de calidad es el conjunto de mtodos, instrumentos y
sistemas que, planificados y programados por la direccin, estn
destinados a divulgar, aplicar, medir y exigir la calidad en el seno
de una empresa.

Gestin de Calidad. Aspecto de la funcin general de la ges-

tin, que determina y aplica la poltica de la calidad.

La obtencin de la calidad deseada requiere el compromiso y la
participacin de todos los miembros de la empresa, en tanto que
la responsabilidad de la gestin de la calidad corresponde a la
Alta Direccin.
La Gestin de la Calidad incluye la planificacin estratgica, la
asignacin de recursos y otras actividades sistemticas, tales como la planificacin, las operaciones y las evaluaciones relativas a
la calidad.

Sistema de Calidad. Conjunto de la estructura de organizacin,

de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de

recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de
la calidad.
El sistema de la calidad debe ser proporcionado a lo que exige la
consecucin de los objetivos establecidos sobre la calidad.
Puede exigirse que se ponga de manifiesto la implantacin de
ciertos elementos concretos del sistema, si as se ha establecido
contractualmente, por prescripciones reglamentarias, o en los
casos de una evaluacin.

FN

 
 

Control de Calidad. Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.
Para evitar toda confusin, se recomienda utilizar un modificador
cuando este concepto se refiera a un campo mas restringido,
por ejemplo, control de la calidad en la fabricacin, o ms amplio, por ejemplo, control total de la calidad.
El control de la calidad lleva implcita la aplicacin de tcnicas
operativas y de actividades, que tienen dos objetivos fundamentales:
mantener bajo control un proceso y
eliminar las causas de defecto
en las diferentes fases del ciclo de la calidad, con el fin de conseguir los mejores resultados econmicos.

Aseguramiento de Calidad. Conjunto de acciones planificadas y

sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los
requisitos dados sobre la calidad.
El aseguramiento de la calidad no ser completo si los requisitos
adecuados no reflejan ntegramente las necesidades del utilizador.
Desde el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de la
calidad implica generalmente una evaluacin permanente de
aquellos factores que influyen en la adecuacin del proyecto y
de las especificaciones a las aplicaciones previstas y, adems, la
verificacin y la auditora de las operaciones de produccin, de
instalacin y de inspeccin. Para proporcionar la debida confianza, puede ser preciso que se aporten las pruebas oportunas.
Dentro de la empresa, el aseguramiento de la calidad se utiliza
como una herramienta de gestin. En situaciones contractuales
el aseguramiento de la calidad sirve tambin para proporcionar
confianza en el suministrador.

Calidad Total.
Definicin E.F.Q.M.

Sistema de gestin de la empresa, liderado por la direccin,

que con la participacin de todos los empleados en la mejora continua de los procesos, satisface las necesidades del
cliente, de los empleados y de la sociedad, obteniendo

 
 

FE

unos resultados econmicos beneficiosos para la organizacin

Definicin ISO 8402: 1949

Forma de gestin de una organizacin centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros, que
pretende un xito a largo plazo mediante la satisfaccin del
cliente y proporcionar beneficios a todos los miembros de la
organizacin y a la sociedad.
Una vez repasadas de forma global las caractersticas de la Gestin de
Calidad, sealaremos en un esquema las diferencias existentes entre los distintos niveles de gestin de la calidad.
CONCEPTO CLSICO
ASPECTOS DE LA CALIDAD

GESTIN DE LA CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

CALIDAD TOTAL

OBJETIVOS Y CAMPO DE
APLICACIN

No estn definidos ni existe

una poltica de calidad. Se
centran en la mejora de
productos y servicios

Est definida una poltica

de calidad y unos objetivos
destinados a la satisfaccin
del cliente

Est definida una poltica

de calidad y unos objetivos
destinados a la superacin
en todas las actividades de
la empresa

MEDIOS

Actividades de control

Gestin, asesoramiento y
control segn modelo
normalizado

Gestin, asesoramiento y
control en todas las actividades de la empresa

MODO DE APLICACIN

Decisin impuesta por la

direccin

Responsabilidad de la
direccin, incluye y afecta
a todos los trabajadores

Actitud participativa de los

trabajadores

RESPONSABILIDAD

Del Departamento de
Calidad

De la Direccin

De cada miembro de la
empresa

PROCEDIMIENTO

Separar lo aceptable de lo
no aceptable

Prevencin para evitar la

aparicin de errores

Prevencin de errores
Mejora continua

CLIENTES

Externos

Externos

Internos y Externos

FF

Vayamos a la prctica!

 
 

  EU X 

  

   T

A continuacin le presentamos una serie de cuestiones con tres posibles

respuestas, por favor seale la que considere correcta.
1.

Entendemos por Gestin de Calidad.

a. La planificacin empresarial destinada a la formacin de directivos
de alto nivel.
b. La gestin llevada a cabo en el Departamento de Seleccin de
personal con el objetivo de una contratacin eficaz.
c.

2.

Al conjunto de medidas de planificacin y programacin destinadas a implantar la calidad en el seno de la empresa.

En el Control de Calidad, el objetivo central es:

a. Las actividades de control.
b. La superacin continua en todas las actividades de la empresa.
c.

3.

La mejora de productos y servicios.

El enfoque de Calidad Total pretende principalmente:

a. La satisfaccin del cliente.
b. La prevencin del Cliente.
c.

4.

La mejora continua y la superacin de la empresa.

A quin va dirigido un programa de Gestin de calidad?

a. A todos y cada uno de los trabajadores implicados en el proyecto
empresarial.
b. Exclusivamente a la direccin de empresa.
c.

5.

Al personal de empresa encargado de controlar y dirigir los procesos de produccin.

A la hora de implantar la gestin de calidad en una empresa,

a. Es necesario conocer y adaptar sus experiencias anteriores.
b. Basta con trasplantar experiencias de otras empresas afines.
c.

No es importante tener presente las diferencias de mentalidad y cultura entre diferentes pases y empresas.

 
 

FG


6.

Qu entendemos por el "estilo social" de gestin empresarial?

a. El que considera la empresa como sistema dotado de una considerable autonoma y regido por sus propias leyes internas.
b. El sistema de planificacin que persigue unos objetivos fijos e inmutables.
c.

7.

El que concibe la empresa como un organismo flexible y adaptable

a su entorno y en el que los objetivos carecen de una estabilidad total.

Qu es un modelo abierto de gestin empresarial?

a. El modelo de gestin dirigido a un conjunto de empresas.
b. El que considera la empresa como un organismo en estrecha dependencia de factores externos tales como las condiciones del
mercado.
c.

8.

El que considera la empresa como sistema autnomo con leyes

propias y exclusivas.

La Gestin de calidad considera a la empresa como:

a. Un organismo dinmico en constante evolucin.
b. Un cuerpo ajeno a la evolucin del mercado internacional.
c.

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Un conjunto de medios materiales y humanos de naturaleza esttica.

 
 

GT     

Como cualquier otra corriente de pensamiento socio-econmico, la filosofa de la Calidad tuvo y tiene sus grandes tericos que, con sus obras y sus logros en la prctica empresarial, han fundado y consolidado el nuevo concepto de la empresa ms generalizado en nuestros das. Dedicaremos este apartado a los pioneros de la Calidad, reseando escuetamente sus aportaciones
personales. Siguiendo el sentido cronolgico, comenzaremos por los tres grandes creadores americanos; saltaremos despus a los protagonistas japoneses y
finalizaremos este recorrido con los representantes de la nueva ola occidental.

3.1. Los creadores americanos

El hecho de que Deming, Juran y Feigenbaum impartieran sus cursos sobre
Calidad en el Japn de aos 50 fue algo ms que una feliz coincidencia. Este
pas descubri el potencial revolucionario de las teoras americanas con las
consecuencias que ya conocemos. Quines eran estos maestros que tan
profundamente impresionaron a los ejecutivos japoneses?
W. Edwards Deming
En la dcada de los 40 enfoc sus actividades hacia el Control de Calidad, ejerciendo como profesor en cursos intensivos en el continente americano. Esta labor le llev a Japn en al ao 1950. A pesar de la rpida
acogida de sus doctrinas en este pas, Occidente no le brind su merecido
reconocimiento profesional hasta 1979.
Sus ideas, resumidas en los famosos 14 puntos Deming, inciden en el
lado ms pragmtico del Control de Calidad.
"La reaccin en cadena Deming", se produce cuando se tienen correctamente expresados los objetivos de calidad y la planificacin para
conseguirlos. A raz de la visita del Dr. Deming al Japn, dicha reaccin en
cadena qued grabada en la mente de los directivos japoneses como
una constante de su pensamiento. Este esquema ha estado en los salones
de las reuniones de altos directivos desde entonces.

 
 

FI

Joseph M. Juran
En 1951, Joseph M. Juran publicaba su Manual de Control de Calidad. En 1954 visit Japn para llevar a cabo varios seminarios destinados
a ejecutivos de medio y alto nivel. Tras estos cursos, este ingeniero de origen balcnico y de nacionalidad estadounidense se converta en la figura
ms conocida en el mundo de la Calidad industrial.
El carcter tcnico de su primera obra se ha ido completando con su
preocupacin por la planificacin de la empresa.
Segn Juran, los pasos claves de un programa de calidad son:

La identificacin de los clientes y sus necesidades.

Optimizacin de las caractersticas de los productos/servicios
para que respondan a la demanda y a los intereses de la empresa.
El desarrollo del proceso de fabricacin de tales productos.
Conversin de los proyectos en operaciones.

La obra de Juran insiste con especial nfasis en el peso del cliente,

tanto interno como externo. Desconfa de las medidas de Calidad parciales que slo delatan la ausencia de una slida planificacin. Defiende que
los programas de formacin para la mejora de la Calidad a largo plazo
han de comenzar por la cima de la pirmide, aunque sea en tal nivel
donde ms resistencia se encuentre a la hora de adoptar la nueva mentalidad de la gestin empresarial.
Armand V. Feigenbaum
La idea de aplicar criterios de calidad desde la etapa embrionaria del
proceso de fabricacin, en lugar de inspeccionar y controlar la calidad al
final del proceso, es la gran aportacin de Armand V. Feigenbaum.
Su libro, Control de Calidad: principios, prctica y administracin,
concibe el Control de Calidad como una modalidad de negocio ms que
como un simple mtodo tcnico ms. En este sentido, los mtodos estadsticos han de ser considerados slo como una parte del sistema administrativo global del Control de Calidad. Desde el punto de vista de las relaciones humanas, el Control de Calidad representa un canal de comunicacin
para el trasvase de informacin y un medio de participar en el programa
global de Calidad.

FJ

 
 

El sistema global de Calidad es, para Feigenbaum, una estructura

operativa:

Acordada por toda la compaa.

Documentada a travs de procedimientos tcnicos y de direccin integrados y efectivos.
Coordinadora de las acciones de los trabajadores, las mquinas
y la informacin de la empresa.
Destinada a asegurar la satisfaccin del cliente y unos costes de
calidad econmicos.

3.2. Los protagonistas japoneses

Kaoru Ishikawa
Entre las grandes figuras de la Calidad, Kaoru Ishikawa pasar a la historia como el padre de los Crculos de Calidad.
Aunque el concepto de los Crculos de Calidad proceda de los EEUU,
fue Ishikawa quien explot las posibilidades de esta frmula de trabajo en
equipo, dotndola de herramientas tales como los diagramas de Pareto o
los diagramas causa-efecto.
Un crculo de calidad est formado por un grupo de trabaja-

dores voluntarios (entre 5 y 10) de un mismo departamento que,

dirigidos por un lder elegido por el propio grupo, se renen regularmente para aportar propuestas para la mejora de la Calidad relacionadas con las tareas que realizan en su campo de
trabajo.
Los miembros de un Crculo de Calidad han de disponer de conocimientos de control estadstico de la Calidad cuyo empleo sistemtico facilita la resolucin de los problemas puntuales planteados.
Ishikawa prest, adems, una especial atencin a las tcnicas estadsticas empleadas para hacer ms factible la consecucin de la calidad en
la industria.
En cuanto a los aspectos organizativos de la empresa, su aportacin
guarda estrecha relacin con las ideas expuestas por Deming y Juran en
sus visitas a Japn. Un rasgo tpicamente japons es la participacin de toda la compaa en la Gestin de Calidad, desde la cabeza jerrquica hasta los empleados de ms bajo nivel.

 
 

FK

Genichi Taguchi
En 1980, siendo Director de la Academia Japonesa de la Calidad, visit
EE.UU. Es a partir de entonces cuando las mayores compaas de EE.UU.
(Xerox, Ford e ITT, entre otras) recogen sus ideas y las aplican tanto en los
procesos productivos como en los de diseo.
Taguchi valoraba los costes de un producto en trminos de "prdida
de calidad", definida sta como "la prdida ocasionada a la so-

ciedad por un producto desde el momento de su concepcin".

Quedan as reflejadas las prdida ocasionadas a la empresa (costes de
reparacin, de mantenimiento, reclamaciones...) y al cliente, incluido en
este apartado la prdida de imagen de la empresa, derivada del funcionamiento defectuoso de sus productos.
Dentro de la lnea de optimizacin del diseo industrial, la metodologa
de Taguchi apuesta por el establecimiento de prototipos que permitan a
los ingenieros identificar combinaciones posibles en las caractersticas del
producto para conseguir la funcionalidad requerida por los clientes.
Shingeo Shingo
Las grandes contribuciones de Shingo al mundo de la Calidad fueron
el desarrollo, a partir de 1960, del POKA-YOKE (o sistema de prevencin de
defectos) y la inspeccin en origen, concebidos ambos como parte activa
de la produccin. Se trata de identificar errores antes de que se
conviertan en defectos. Ambos sistemas venan a paliar las deficiencias
encontradas en los mtodos de control estadstico que no podan por s
mismos reducir los defectos a cero.
Otra gran innovacin de Shingo es la implantacin del SMED (SingleMinute Exchange of Die) que permite minimizar drsticamente el

tiempo de preparacin de mquinas y de cambio de tiles de

trabajo. Las demostraciones realizadas en Toyota mediante este sistema
hablan por s mismas: en un plazo de 3 meses, se consigui reducir el tiempo de sustitucin de herramientas para el forjado en fro de una hora y
cuarenta minutos a slo tres minutos.

FL

 
 

3.3. La nueva ola occidental

Philip B. Crosby
Gran parte de la fama mundial de la que disfruta Philip B. Crosby se la
debe al xito editorial de dos de sus libros: La calidad no cuesta y Calidad sin lgrimas, de 1979 y 1984 respectivamente.
Los dos conceptos bsicos que resumen su pensamiento son \Hacerlo
bien a la primera[ y el famoso "Cero Defectos".

Crosby define la Calidad como la conformidad con los requisitos que la propia empresa ha establecido basndose en
las necesidades de sus clientes.
Sita el fallo del Control de Calidad en las desviaciones toleradas por
las empresas con relacin a lo que realmente se aspira. La responsabilidad
de estos hechos pertenece a los directivos, pues son ellos quienes establecen un nivel de exigencia. Por esta razn son los altos directivos quienes
deben implicarse totalmente y antes que nadie en la implantacin de los
programas de Calidad.
Los "Catorce pasos para Mejorar la Calidad" enunciados por Crosby
pueden resumirse en las siguientes decisiones:

Formacin de Equipos de Mejora de la Calidad con representantes de cada departamento.

Evaluacin de los costes de Calidad considerados como una
herramienta de gestin.
Establecimiento de Controles de Progreso y de Comits de Calidad.
Motivacin de los empleados tanto en su participacin en los
objetivos establecidos como en la comunicacin a la Direccin
de sus planteamientos personales para la mejora de la Calidad.

 
 

FM

Tom Peters
Sus conocimientos en el rea de la Calidad provienen fundamentalmente de sus anlisis de los programas de Calidad de empresas americanas triunfadoras. Entre sus libros destacan En bsca de la excelencia,
Orientacin al cliente, Del caos a la excelencia y, quiz el ms conocido de todos, Pasin por la excelencia.
Sus primeras obras centraban el proceso de mejora de la calidad en la
Direccin, palabra que, segn Peters, deba ser sustituida por Liderazgo. Este concepto fundamental fue completado posteriormente con la inclusin
de otras cuatro reas de igual relevancia:

Clientes,
Innovacin,
Gente,
Sistemas.

En cada rea, Peters describe una serie de herramientas, de tcticas y

de pasos para implantar la excelencia.
Entre sus ideas ms originales y controvertidas, destacamos las siguientes:

GN

La apuesta por equipos multifuncionales (ms efectivos, segn

Peters, que los Crculos de Calidad) y por equipos de calidad
formados por expertos en el tema.
El uso de "efectos aguijn" contra el relajamiento en la implantacin de programas: nuevos objetivos, nuevas tareas y nuevos
acontecimientos.
La implicacin de los suministradores y clientes en los procesos
de Calidad de las organizaciones.

Vayamos a la prctica!

 
 

  FU     

A continuacin se presentan una serie de preguntas con tres posibles respuestas de las que slo una es correcta, seleccione la que ud.considere
que es la correcta:
1. Qu se entiende por la prdida de calidad determinada en la "Funcin
Perdida" de Taguchi?
a. La prdida ocasionada a la empresa en un mal proceso de control
de calidad.
b. La prdida de calidad de un producto adquirido por el cliente final.
c.

2.

La prdida ocasionada a la sociedad por un producto desde el

momento de su concepcin.

La identificacin de los consumidores y sus necesidades es para Joseph

M. Juren:
a. Es un asunto secundario, aunque importante, en la gestin de calidad.
b. Es un tema clave en la Gestin de calidad.
c.

No tiene nada que ver con la gestin de calidad en una empresa.

3. La gran aportacin terica de Armand V. Feigenbaum es:

a. La necesidad de inspeccionar y controlar la calidad en cada final
de proceso.
b. Aplicar criterios de calidad desde la etapa embrionaria de proceso
de fabricacin.
c.

4.

Identificar las necesidades de los consumidores en la etapa embrionaria del proceso.

Kaoru Isikawa desarroll un sistema de integracin y participacin de

toda la compaa en la calidad:
a. Basado en la creacin de crculos de calidad.
b. Basado en la difusin de herramientas.
c.

Basado en los dos puntos anteriores.

 
 

GE

HT     

4.1. El aseguramiento de la calidad segn el modelo internacional ISO 9000
Las normas ISO poseen una extensin y unos contenidos muy variados. Nosotros nos centraremos en la serie 9000, publicada por AENOR como serie UNEEN-ISO 9000, dedicada a los sistemas de gestin y aseguramiento de la calidad.
Esta serie de normas puede subdividirse en dos tipos:

GF

Las normas ISO 9000 e ISO 9004 recogen directrices para la Gestin Interna de la Calidad aplicables a todas las empresas.
Las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 son las normas previstas para
el Aseguramiento Externo de la Calidad en condiciones contractuales.

 
 

ESTRUCTURA DE LA SERIE ISO 9000 DE NORMAS

EDICIN
1.987
EDICION
1.994

CONCEPTOS
SELECCIN Y UTILIZACIN

GUA SERIE ISO 9000

QM & QA
ISO 9000

GUA
QM

R ECONTRACTUALES
QUISITOS
NORMAS
QA

ISO 9004

ISO 9001
DISEO

RECOMENDACIONES
GESTIN INTERNA DE LA
CALIDAD

ISO 9002
PRODUCCIN
ISO 9003
INSPECCIN
FINAL
INSTALACIN

POSVENTA

REQUISITOS ASEGURAMIENTO EXTERNO

DE LA CALIDAD

Las normas ISO 9000 en sus modelos de aseguramiento externo de la calidad, ISO 9001, 9002 9003, sirven bsicamente para conocer qu actividades
de calidad hay que considerar durante el ciclo productivo para que cada
proceso sea realizado correctamente y se puedan asegurar las caractersticas
tcnicas del producto.
Las normas en cada modelo indican las comprobaciones que es necesario realizar en cada actividad para asegurar que sta se realiza correctamente, pero son las empresas las que definen las comprobaciones de acuerdo a
sus procedimientos de trabajo. Esto hace que los tres modelos de aseguramiento valgan para cualquier tipo de empresa, ya que la norma slo dice qu
hay que comprobar y cada empresa lo realiza de acuerdo con su tamao,
producto, complejidad, automatizacin, etc.

 
 

GG

En todas las normas ISO 9000 se hace especial nfasis en cuatro puntos
fundamentales a la hora de establecer y mantener un sistema de la calidad
eficaz:
1. El papel otorgado a la direccin.
2. La necesidad de documentar el sistema.
3. La prevencin de errores.
4. El establecimiento de un ciclo de mejora continua.

4.2. Descripcin de las normas

Norma UNE-EN-ISO 9000-1
Esta parte de la Norma ISO 9000:

Clarifica los principales conceptos relativos a la calidad y las diferencias e interrelaciones entre ellos.
Proporciona una gua para la seleccin y utilizacin de las Normas
Internacionales de la familia ISO 9000 sobre gestin de la calidad y
aseguramiento de la calidad.

En relacin con la calidad, una empresa deber intentar alcanzar los siguientes objetivos:

Obtener, mantener y buscar la mejora continua de la calidad de sus

productos y de su propias operaciones en relacin con los requisitos
para la calidad, para satisfacer de forma continua todas las necesidades expresas e implcitas de los clientes y otras partes interesadas.
Dar la confianza a su direccin interna, otros empleados, clientes y a
otras partes interesadas de que los requisitos para la calidad se estn cumpliendo y manteniendo, y de que se realiza la mejora de la
calidad.

Norma UNE-EN-ISO 9004-1

La norma UNE-EN-ISO 9004-1 establece las directrices relativas a los factores tcnicos, administrativos y humanos que afectan a la Calidad de los productos o servicios y a todas las fases del Bucle de la Calidad, desde la deteccin de la necesidad hasta la satisfaccin del cliente.

GH

 
 

Describe un conjunto bsico de elementos con los que puede desarrollarse e implantarse un Sistema de Gestin de la Calidad. La seleccin de los elementos apropiados entre los recogidos en esta norma internacional, y la amplitud de aquellos que sean adoptados y aplicados por una empresa, dependen
de factores tales como:

Necesidades del cliente y del consumidor.

Mercado al que se sirve.
Naturaleza del producto.
Procesos de produccin.

Normas UNE-EN-ISO 9001, 9002 y 9003

Las normas internacionales relativas a los Sistemas de Calidad se utilizan en
situaciones contractuales y en situaciones no contractuales. En ambas el suministrador debe implantar y mantener un Sistema de Calidad que consiga la
Calidad del producto de una forma rentable, reforzando as su propia competitividad.
Pero en situaciones contractuales, el cliente se interesa adems por aquellos elementos del Sistema de Calidad del suministrador que influyen en la capacidad de este ltimo para conseguir realmente un producto o servicio que
se ajuste a sus exigencias.
Por tanto, el objeto de las normas UNE-EN-ISO 9001, 2 y 3 es establecer los
requisitos que debe cumplir un Sistema de Calidad cuando contractualmente
debe ponerse de manifiesto la capacidad de un proveedor para suministrar un
producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente.
El cliente y el proveedor deben acudir a las normas UNE-EN-ISO 9001, 2 y 3
para determinar cul de ellas se ajusta a los requisitos del contrato y cules son
las adaptaciones especficas que, en su caso, deben introducir.
Las normas citadas constituyen tres modelos distintos de agrupamiento de
elementos del Sistema de Calidad basados en la capacidad organizativa y
funcional exigida a un proveedor de un producto o servicio:

UNE-EN-ISO 9001: aplicable cuando la conformidad con los requisitos

especificados debe ser asegurada por el suministrador durante el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio posventa.
UNE-EN-ISO 9002: aplicable cuando la conformidad con los requisitos
especificados debe ser asegurada por el suministrador durante la produccin, la instalacin y el servicio posventa.

 
 

GI

UNE-EN-ISO 9003: aplicable cuando la conformidad con los requisitos

especificados debe ser asegurada por el suministrador nicamente en
la prueba e inspeccin finales.

4.3. Manuales y procedimientos

Para definir clara e inequvocamente el conjunto de estructura organizativa, responsabilidades y actividades que permiten asegurar que los productos
satisfacen al cliente, as como para disponer de procedimientos de actuacin
normalizados, se hace necesario documentar el Sistema de Calidad.

Todos los elementos, requisitos y medios que adopte la empresa para su Sistema de Aseguramiento de la Calidad quedarn establecidos por escrito, de manera ordenada y sistemtica, en forma de polticas y procedimientos.
En las normas ISO 9000 se pretende que la preparacin y uso de la documentacin sea una actividad dinmica y que aada un alto valor. Esta documentacin de la calidad proporcionar la informacin necesaria para realizar
cada actividad y para constatar que se ha conseguido la calidad requerida y
que el sistema de la calidad funciona eficazmente.
En general, la estructura documental de un Sistema de la Calidad estar
formada por:
el manual de la calidad,
los procedimientos,
las instrucciones de trabajo y
los registros.
La estructura de la documentacin del Sistema de Calidad puede ser representada por la siguiente figura:

GJ

 
 

RELACIN ENTRE LOS DOCUMENTOS DEL SISTEMA

MANUAL
DE
C A L ID A D
P R O C E D IM IE N T O S
O P E R A T IV O S
D E C A L ID A D
IN S T R U C C IO N E S T C N IC A S
O p e ra c i n , In s p e c c i n , M to d o s
A n a ltic o s , C a lib ra c i n , e tc .
OTRO S DOCUM ENTO S
P la n e s d e C a lid a d , E s p e c ific a c io n e s , e tc .

R E G IS T R O S D E C A L ID A D
In fo rm e s , E x p e d ie n te s , A c c io n e s c o rre c to ra s ,
R e c la m a c io n e s d e c lie n te s , e tc .

El manual de Calidad
El manual de la calidad es el documento bsico del sistema de
calidad. En l se da una panormica general de cmo est

organizado el sistema de calidad adoptado por la empresa,

tanto para el conocimiento de los propios componentes de la
empresa como para los proveedores y clientes.
Para la elaboracin del Manual de Calidad podemos partir de dos
normas:
la ISO 10013, que constituye una gua sobre los apartados a incluir y
la norma ISO 9001/2/3 donde se especifican ampliamente, como
hemos visto, los requisitos para el aseguramiento de la calidad.

 
 

GK

Normalmente, el Manual de Calidad contendr o har referencia a:

la poltica de calidad, las funciones y responsabilidades del personal,
los procedimientos del Sistema de Calidad y
las disposiciones tomadas para revisar, controlar y actualizar dicho
manual.
Se estructurar en captulos que se correspondern con los requisitos del
modelo de aseguramiento de la calidad expuesto en la norma UNE-EN-ISO
9000 que se aplique.

Internamente, el manual define y clarifica QU se desea hacer

en lo relativo a la calidad, QUIN hace cada cosa, QU es lo
que se hace y CON QU resultados. Externamente muestra la
forma en que la empresa obtiene la calidad que define en sus
objetivos.
El Manual de Calidad, como gua para la gestin de la calidad, debe ser
un documento flexible. Ha de adaptarse, en todo momento a las
necesidades y el alcance de la gestin, lo cual implica la revisin de sus
contenidos y la previsin de actualizaciones.

Los procedimientos
Los procedimientos son documentos destinados exclusivamente al uso
interno de la empresa. Son documentos complementarios al manual

de la calidad, referenciados en l, que describen

detalladamente QUIN y CMO deben realizarse las
actividades de un proceso. Un procedimiento es un modo de
actuar para alcanzar los objetivos de calidad propuestos.
El texto debe de cumplir con los siguientes aspectos:
Ser claro.
Ser conciso.
Tratar solamente los aspectos necesarios.
Ser fcilmente comprensible.
Hacer referencia a otros textos o documentos necesarios para ser
comprendido.

GL

 
 

El texto debe seguir un formato sistematizado de forma que todos los

procedimientos tengan una estructura igual. La estructura ms utilizada es:
1. OBJETIVO.
2. ALCANCE.
3. DOCUMENTACIN DE REFERENCIA.
4. DESCRIPCIN, incluyendo el flujograma.
5. ANEXOS, incluyendo formatos para registros.

Las instrucciones de trabajo:

Son documentos de redaccin, formato y mbito de aplicacin

ms reducida y breve que los procedimientos, y se utilizan
generalmente como complemento y ayuda. Describen CMO
se realizan determinadas actividades.

Los registros de calidad:

Recogen los resultados de la realizacin de cada actividad.

Algunos ejemplos de registros de calidad son: registros de calibracin,
registros de ensayos, informes de auditoras, etc.

Los Planes de Calidad:

Son documentos que recogen las formas de operar, los

recursos y la secuencia de actividades ligadas a la Calidad,
que se refieren a un determinado producto/servicio, contrato o
proyecto. Es decir, estos documentos particularizan el Sistema de
Calidad.
La existencia de esta documentacin ser esencial para:
Conseguir la calidad requerida. Cuando los procedimientos para
realizar los procesos estn documentados, desarrollados e implantados se puede saber, con confianza, cmo se hacen las cosas normalmente y se puede medir ese funcionamiento normal. Adems, de
esta forma tendremos los datos necesarios para saber si se est consiguiendo la calidad requerida.
Evaluar el sistema de calidad. La documentacin de las actividades
es la evidencia objetiva de que un proceso ha sido definido y de que
la forma de realizarlo est aprobada y bajo control de cambios. Slo
as se podr evaluar si el sistema de la calidad implantado es adecuado a los objetivos que se quieren conseguir.

 
 

GM

 Mejorar la calidad y mantener la mejora. Para conocer con fiabilidad

el efecto que se produce al introducir un cambio en un proceso, es
necesario conocer primero cmo se realiza el proceso normalmente
y tener datos de ese funcionamiento con el fin de comparar los resultados y poder evaluar los beneficios de la mejora introducida.

HN

Vayamos a la prctica!

 
 

  GU    

A continuacin se presentan una serie de preguntas con tres posibles respuestas de las que slo una es correcta, seleccione la que ud.considere
que es la correcta:
1.

La norma que proporciona la guia para la seleccin y utilizacin de las

Normas Internacionales de la serie ISO 9000 es la:
a. ISO 9000-1.
b. ISO 9000-2.
c.

2.

ISO 9004-1.

La seleccin del modelo de Aseguramiento de la calidad debe realizarse en funcin de:

a. Alcance de las actividades que la empresa desee certificar.
b. El sector al que la empresa pertenece.
c.

3.

Consideraciones econmicas de la empresa.

La norma UNE/EN ISO 9004-2:

a. Es una ampliacin de la UNE/EN-ISO 9004 en relacin con las necesidades especficas para la gestin de la calidad en las empresas
de servicios.
b. Es una ampliacin de la UNE/EN-ISO 9004 en relacin con las necesidades especficas para la gestin de la calidad en las grandes
empresas.
c.

4.

Es una norma general de gestin de calidad y elementos de un sistema de la calidad.

El manual de la calidad y el manual de procedimientos:

a. Han de contener una informacin exhaustiva que relate detalladamente procedimientos o formas de actuacin en materia de calidad.
b. Son dos instrumentos imprescindibles para la implantacin, desarrollo y mantenimiento del sistema de la calidad en la empresa.
c.

Son dos intrumentos imprescindibles para el funcionamiento de una

empresa.

 
 

HE


5.

El Manual de Calidad:
a. Es un documento coercitivo.
b. Ha de adaptarse en todo momento a las necesidades y alcance de
la gestin.
c.

6.

Ha de ser claro y de contenido fijo, no revisable.

Los Procedimientos son documentos que definen:

a. Poltica y funciones de la empresa
b. Quin, cmo, dnde, cundo y porqu de las funciones
c.

7.

Quin, cmo, dnde, cundo y porqu de las actividades

En la elaboracin de los procedimientos debe participar al menos:

a. Todo el personal de la empresa.
b. La direccin y los responsables de calidad.
c.

8.

Los implicados en las actividades descritas.

Las Instrucciones Tcnicas deben estar redactadas y elaboradas de

manera que:
a. Implique al personal y describan ampliamente las actividades.
b. Sean entendidos por la direccin y los responsables de calidad.
c.

HF

Describan sistemticamente y funcionalmente las actividades a las

que se refieren.

 
 

   F

\       [

 
Las actuaciones bsicas de la Gestin de Calidad responden a los siguientes cuatro puntos:

La definicin de unos objetivos de Calidad que apunten hacia un incremento de la competitividad y hacia la mejora de los resultados ya
conseguidos.
La plasmacin de estos objetivos en los productos o servicios de la empresa. En este sentido, la Gestin de Calidad ha de exponer y detallar
los procedimientos para el cumplimiento de los objetivos.
El Control de Calidad. El seguimiento peridico de los resultados es el
mtodo que permite una poltica de prevencin ante los posibles fallos
con la consecuente disminucin de los costes.
La concepcin dinmica de la empresa. La planificacin y el cumplimiento de los objetivos y su adecuacin a las necesidades de los clientes es un proceso dinmico que evoluciona permanentemente con las
cambiantes necesidades del mercado y con los reajustes dentro de la
propia estructura de la empresa.

El xito de muchos proyectos empresariales avala de forma incuestionable

la eficacia de una adecuada Gestin de Calidad basada en el siguiente esquema:
Valoracin de la Calidad

Mediciones
de la Calidad

Informacin y motivacin
de todos los empleados

Planificacin
de procedimientos y recursos

Especificacin de
los objetivos de
la Calidad

 
 

HG

El primer paso en esta tarea de gestin consiste en conocer a fondo los

mtodos ya experimentados en otros pases y adaptarlos a nuestra manera de
ser.
Debemos tener en cuenta las diferencias de mentalidad y cultura entre
Oriente y Occidente: estas diferencias implican una jerarqua de valores distinta, lo que imposibilita el simple trasplante de experiencias empresariales y exige
una acomodacin de stas a nuestro mbito laboral, especialmente en lo que
se refiere a la participacin de toda la empresa.
Los programas de calidad no pueden apoyarse exclusivamente en una
buena formacin de los trabajadores y en voluntariosas exhortaciones en forma de lemas y carteles del tipo "Hgalo bien a la primera". La gestin de calidad requiere la aportacin de equipos de trabajos autogestionados dentro de
los cuales se potencie la colaboracin de los trabajadores. Tambin es importante que los empleados adquieran una visin global de los procesos operativos, tengan delimitadas sus tareas y responsabilidades y vean cmo les son justamente reconocidos sus esfuerzos y mejoras.
Al contemplar la vertiente humana de las relaciones laborales podremos
potenciar nuestra capacidad productiva al tiempo que introduciremos un
elemento diferenciador respecto al modelo japons. Se trata de superar la
orientacin de la gestin japonesa centrada en el producto para dirigirla tambin al ser humano, buscando su realizacin personal y su integracin en el
trabajo.
El segundo paso atae a la forma de apropiacin de unos objetivos de
mercado que han de orientarse a la bsqueda del liderazgo mundial, a la garanta de empleo y a la creacin de riqueza econmica, pero incidiendo en la
importancia de los factores humanos que estn en juego en las empresas.
La implicacin de la Direccin en la planificacin y el control de la calidad
es imprescindible, por tanto a ello le dedicamos el primer captulo de esta unidad didctica. La Direccin ha de participar personalmente en el establecimiento de objetivos de Calidad, en la asignacin de los recursos y en la atribucin de responsabilidades, etc. Esta actitud de compromiso slo resulta eficaz
cuando aparece acompaada de un verdadero liderazgo del directivo
cuando ste sabe "contagiar" su espritu de superacin a todos sus colaboradores.

HH

 
 

      

Establecer las directrices necesarias para definir adecuadamente la
documentacin del Sistema de Calidad.
Definir las herramientas adecuadas para implantar las actividades
descritas en la documentacin del Sistema de Calidad.
Establecer una sistemtica para aplicar la mejora continua en la
Gestin de la Calidad.
Proponer los mtodos adecuados para verificar el cumplimiento del
Sistema de Calidad.

 
 

HI

ET      

La Direccin debe establecer claramente un compromiso que muestre la
importancia y el carcter prioritario que ha de tener la calidad. Las acciones
han de ser claras, significativas y visibles, de forma que motiven y arrastren al
resto de la organizacin. Este compromiso se traduce en:

Establecer la estructura, poltica y objetivos relacionados con la calidad.

La Direccin debe asignar los recursos necesarios para la implantacin del
sistema de la calidad, y desarrollar y establecer su poltica de calidad en la
que queden establecidas sus creencias, su visin y su filosofa. En funcin
de la poltica de la calidad de la Compaia, la Direccin debe definir los
objetivos relacionados con los elementos clave de la calidad. De esta
forma se incluye a la calidad en los planes operativos de la empresa
dndole la misma importancia que a las otras reas de gestin.

Defender la poltica y directrices de la calidad.

La Direccin debe establecer las medidas necesarias para asegurar que
su poltica de calidad es entendida, implantada y puesta al da.

Comunicar la cultura de la calidad a todos los empleados.

La Direccin debe comunicar al resto de la organizacin qu es lo que se
pretende hacer para implantar un sistema de calidad y las razones para
ello.

Motivar hacia una actitud participativa.

El xito de la implantacin de un sistema de calidad se basa en la
participacin de todos. Por tanto es misin de la Direccin crear sistemas
de participacin de manera que tengan cabida todos los estamentos de
la empresa.

Formar en los mtodos y tcnicas de la calidad.

Se debe formar a todo el personal en los mtodos y las tcnicas necesarias
para su participacin en el funcionamiento del sistema de la calidad. Esta
formacin estar adecuada a las necesidades de cada persona en
funcin de la actividad que desarrolle.

HJ

 
 

Establecer canales de comunicacin.

La Direccin crear un flujo de comunicacin positiva y frecuente con los
colaboradores, como punto importante para conocer la situacin real de
todas las actividades, as como para conseguir la motivacin del personal.
Debe permanecer en contacto directo con los colaboradores,
animndolos a sugerir propuestas y alternativas, y dando una respuesta
rpida a los problemas que presentan.

Establecer un sistema de reconocimientos.

Cuando se reconocen los logros de una persona o de un grupo se les
motiva y estimula para que sigan trabajando para mejorar los niveles de
calidad. Cada empresa debe crear su propio sistema de reconocimientos
adecuado a sus posibilidades y a su personal.
Por medio de estas acciones la Direccin conseguir que el sistema de
calidad se integre en la rutina de trabajo de Telefnica y que todos
colaboren y participen en su mantenimiento y mejora.

 
 

HK

FT      g

 
Todo sistema de calidad se sustenta en un soporte documental donde se
definen desde las directrices generales de la Empresa hasta las sistemticas de
actuacin concretas en el desempeo de las diferentes actividades. Es necesario aclarar en este punto que no siempre la Gestin de Calidad pasa por el
establecimiento de un sistema documentado como el que se ha descrito al
hablar de Aseguramiento; en el caso de la Calidad Total los mecanismos a
aplicar suelen ser menos burocrticos. De todas formas, una gran mayora de
las empresas comienzan el camino hacia la calidad total implantando como
primer paso un sistema de aseguramiento documentado.
Para el correcto desarrollo de un sistema de calidad de manera que sea
fcilmente implantable es necesario establecer una sistemtica en la elaboracin de la documentacin. Dicha sistemtica debe tender a minimizar los recursos empleados para la elaboracin de la documentacin.
Por lo tanto parece lgico que debe comenzar la definicin documental
de un sistema con aquellos documentos que establezcan las lneas de actuacin que cumplan las normas de referencia y, al mismo tiempo, sean suficientemente especficas para su implantacin.
De esto se deduce que el mtodo ms efectivo en la definicin de la documentacin es comenzar con la definicin de los procedimientos, y a partir
de stos comenzar la implantacin del sistema. En esta fase se detectar la
necesidad de elaborar documentacin complementaria. Una vez definidos estos procedimientos se simplifican, y se les aaden las directrices generales (poltica, objetivos) para elaborar el Manual de Calidad.

Una de la mejores formas de abordar el establecimiento de la

base documental es comenzar analizando el proceso que se
quiere documentar.
ste se puede llevar a la prctica mediante las etapas que se muestran en
la figura n 1.
Cada una de esas etapas es importante para asegurar que se consiguen
mejoras reales y que se mantienen en el tiempo.

HL

 
 

1. Denominar el
proceso y
asignar responsabilidades

Etapa

Propsito

Proceso

2. Definir las
fronteras del
proceso

3. Documentar
el flujo del
proceso

4. Definir puntos
de control y de
medicin

5. Documentar
el texto

6. Comunicar y
poner en prctica

7. Medir y
evaluar

Definir en qu
se va a trabajar
y quin lo va a
hacer

Establecer la
extensin del
proceso

Documentar el
proceso actual
a nivel de
actividad

Definir los controles y mediciones del

proceso

Describir el
proceso paso a
paso de forma
clara y concisa

Compartir la
definicin del
proceso con las
personas implicadas en el
mismo

Determinar la
eficacia del
proceso y su
estado de
control.

Identificar los
procesos

Definir fronteras

Definir cada
actividad y
quien la realiza

Identificar las
mediciones
actuales

Escribir el texto

Recoger datos
provenientes de
mediciones

Aadir las
mediciones de
los clientes

Aprobar el texto

Publicar el
diagrama de
flujo del proceso

Establecer
prioridades

Definir los clientes y sus requerimientos

Determinar la
responsabilidad
del proceso

Definir los suministradores y sus

productos

Identificar
funciones,
puntos de
decisin, retrasos, etc.

Obtener compromisos

Especificar los
responsables
de anlisis

Revisar con los

usuarios del
proceso
Identificar
actividades
crticas

Revisar el texto

Obtener
acuerdo respecto las
responsabilidades

Identificar los
puntos de
control (Indicadores de calidad)

Proceso dominado y con

responsabilidad
asignada

Proceso definido

Diagrama de
flujo del proceso

Establecer
Niveles de
Calidad Aceptables

Diagrama de
flujo del proceso con mediciones

Aplicar Plan de
Medicin

Explicar los
controles y las
mediciones
Aplicar el
proceso segn
texto y diagramas de flujo

Definir Plan de
Medicin

Producto

Analizar dichos
datos buscando tendencias

Texto del proceso

Reuniones
informativas

Datos que
muestran
estado de
"salud" del
proceso

FIGURA 1. GESTIN DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Hay que destacar que el documento nunca va a incluir una relacin de
todas las actividades, ni una descripcin exhaustiva de ellas. Al contrario, el
documento relaciona actividades con un cierto grado de criticidad y describe
en forma genrica tales actividades. Si se considera necesario, para determinadas actividades se establecen instrucciones que las describan y se aaden
otras referencias en el documento (documentacin complementaria).

 
 

HM

Lo dicho en el documento se complementa con la cultura y el saber hacer

del personal implicado en las actividades relacionadas. Es decir:

DIAGRAMA DE
FLUJO DEL PROCEDIMIENTO

TEXTO
DEL
PROCEDIMIENTO

DOCUMENTOS
COMPLEMENTAROS

CULTURA
DE LA
EMPRESA

=
INFORMACIN NECESARIA Y SUFICIENTE PARA HACER LAS COSAS BIEN

Hay que llegar a un equilibrio entre los documentos y la formacin de las

personas.
Una vez que el proceso est perfectamente definido y documentado y se
han determinado los puntos de control y medicin, el responsable del proceso
se encarga de comunicarlo a todos los que trabajan en l. Se acuerda quin
realizar las mediciones y quin aplicar los controles. Muchas veces se trabaja con actividades informales no documentadas debido a que en el proceso formal existen partes que no funcionan. ste es el momento de eliminar estas
actividades informales, incorporndolas al proceso formal.
Este paso requiere una prctica de los principios de la implicacin participativa. Los procesos de gestin deben incluir a las personas que trabajan en el
proceso. De otra forma puede presentarse una cierta resistencia a la consecucin de la mejora.

IN

 
 

GT      

  
Existen cinco requisitos fundamentales para la implantacin eficiente de la
gestin de la calidad en una empresa:

Comprensin del significado de la calidad y de un sistema para gestionarla.

Integracin de la calidad en la estrategia y sistemas de la empresa.
Comunicacin y participacin de todos los niveles de la empresa para
el despliegue del sistema.
Recursos materiales, humanos y de organizacin para la gestin del sistema.
Herramientas y tcnicas para el desarrollo (gestin y aseguramiento)
del sistema de la calidad.

Adems, a la hora de establecer las bases fundamentales del sistema de

calidad, habrn de tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:
Satisfaccin del cliente.
Mentalizacin y sensibilizacin.
Integracin y comunicacin.
Necesidad de formacin.
Compromiso de la Direccin.
Equipos de Mejora.
Asesora: Experto en calidad.

La Implantacin es responsabilidad de las personas implicadas.

 
 

IE

3.1. Implantacin de un Sistema de Aseguramiento de Calidad

Si se trata de implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, habr
que atender a los siguientes apartados:

Registros de Calidad
En cuanto a las actividades que constituyen el propio proceso es preciso
resaltar que son todas las reflejadas en el procedimiento documentado. Su
aplicacin genera los denominados Registros de Calidad, de forma que
los registros de los resultados obtenidos en calidad constituyen:
La evidencia sobre la adecuacin y eficacia del Sistema.
La base para tomar decisiones (dirigir en funcin de los hechos).
El tipo y nmero de registros a establecer, deber:
Ser el menor posible.
Hacer evidente la eficacia y la calidad.
Posibilitar la obtencin de los datos suficientes para tomar decisiones correctas.
Tener soporte informtico, siempre que sea posible.
Los registros deben cumplimentarse en tiempo real, es decir durante o
inmediatamente despus de haber realizado la medicin. siempre que se
pueda deben ser documentados por la persona que realiza la actividad
operativa; por ello:
Si es posible, los registros, debern ser automticos.
En caso negativo, deben prepararse formatos sencillos y completos

Comunicacin de responsabilidades
Las responsabilidades asignadas en la etapa de planificacin deben ser
comunicadas de manera formal a las personas asignadas.
La comunicacin se har en forma escalonada. El responsable del proceso
lo comunicar a los responsables de las actividades y stos a las personas
a su cargo.

IF

 
 

La comunicacin de las responsabilidades supone:

Estipular en detalle todas las tareas que la persona implicada debe
llevar a cabo: operativas, de control, de supervisin, de registro y de
comunicacin.
Entregar la documentacin de referencia: los documentos pocos, si
procede, o bien otros documentos necesarios: planos, normas, etc...
Indicar la necesidad de realizar la documentacin complementaria,
como instrucciones, etc.
Indicar la necesidad de elaborar formatos o bases de registros.

Formacin
A travs del anlisis del diagrama de flujo y del texto del procedimiento, el
responsable del mismo y los responsables de las distintas actividades
deben analizar las necesidades de formacin que se tienen para poder
garantizar el xito en la implantacin.
Estas necesidades de formacin han de ser especficas, referidas a
personas, conocimientos y habilidades concretas. La formacin
planificada para la implantacin de un procedimiento debera cumplir
con los siguientes requisitos:
Eminentemente prctica.
Duracin mnima.
Impartida previamente a la implantacin del procedimiento.
Definida por los responsables asignados al proceso y a las actividades.

Elaboracin de documentacin complementaria

El Procedimiento no debe incluir la descripcin detallada de todas las
actividades, aunque es cierto que algunas de ellas han de ser descritas de
forma detallada debido a:
Su criticidad.
Su complejidad.
Su coste.
Su impacto en el cliente externo.
Su novedad.
La solucin es establecer documentos de menor rango que los
Procedimientos para especificar con el grado de detalle necesario la
actividad en cuestin. Habitualmente este tipo de documento se conoce
con el nombre de Instruccin Tcnica.

 
 

IG

Los datos que debe contener la Instruccin, siempre con criterio de

mnimos, son:
A qu producto o servicio se aplica,
Para qu se utiliza,
Quin la utiliza,
Cmo se debe hacer la actividad,
Con qu herramienta / equipo,
Cundo hay que realizarla,
Dnde hay que realizarla,
Qu datos hay que registrar.

Elaboracin de formatos
Tanto si el registro se va a hacer en papel como si se utiliza una base de
datos informtica, el responsable de la actividad elaborar los formatos
necesarios.
Los formatos deben:
Minimizar el nmero de anotaciones a llevar a cabo por los usuarios
y por supuesto la necesidad de escribir frases.
Contener los elementos necesarios para poder relacionar el registro
con la actividad o elemento a que corresponde.
Incorporar un espacio para la identificacin de la persona que los
realiza y/o aprueba.

3.2. Seguimiento de la Implantacin del Sistema de Calidad

En el inicio de la implantacin debe llevarse a cabo una continua supervisin por parte de:

El responsable definido en cada procedimiento.

El representante de Gestin de Calidad de la Direccin.

La supervisin del inicio de la implantacin del procedimiento se centrar

en:

IH

Realizar las actividades operativas previstas y en el orden estipulado.

Verificar que para cada actividad se dispone de las entradas necesarias y se originan las salidas estipuladas.

 
 

Verificar que las personas implicadas disponen de los documentos precisos.

Verificar que se recogen y registran los datos.

La supervisin debe ser realizada por el responsable del proceso de forma

directa. En caso de procesos muy complicados puede delegar parcialmente
en los responsables de actividades.
El seguimiento de la Implantacin del Sistema de Calidad supone:

Seguimiento de la aplicacin de los Procedimientos: Auditoras Internas

El seguimiento de la aplicacin de las actividades definidas en los
procedimientos suele hacerse, generalmente, tras la verificacin de
que se han realizado las actividades previas.
Dicho seguimiento se realiza utilizando la herramienta de la auditora
interna de calidad.

Seguimiento de la efectividad de los Procedimientos

Partiendo de la base de que se ha iniciado la implantacin del
procedimiento, y de que estn definidos con anterioridad los
indicadores que van a establecer la efectividad del mismo, puede
realizarse un seguimiento de dichos indicadores. Su finalidad es
modificar el flujo del procedimiento antes de su implantacin
definitiva, en caso de que fuera necesario. Una vez implantado el
procedimiento, dicha medicin y evaluacin de los indicadores de
calidad debe hacerse como parte de la evaluacin continua de la
calidad del proceso.

Medida de la calidad y registro de datos

De acuerdo con el plan de medicin establecido en el Procedimiento,
se va realizando la medicin de los indicadores de la calidad y se van
registrando los datos en los formatos apropiados.
En un rgimen de autocontrol la medicin de los indicadores y los
registros de los datos los hace la misma persona o unidad que est
realizando la actividad.
Asimismo, es conveniente que la persona o unidad que realiza la
actividad operativa juzgue la validez de los resultados, en cuanto a si
stos son aceptables o no.
Por ltimo, es conveniente que para un mximo de situaciones
correspondientes a resultados no aceptables, la persona u
organizacin que realiz la actividad operativa sepa qu hacer.

 
 

II

En definitiva, en rgimen de autocontrol la persona o unidad que

realiza la actividad operativa debe:
Realizar las mediciones.
Registrar los resultados.
Juzgar su aceptabilidad.
En caso de no ser aceptable, saber qu hacer.
Los registros de los resultados de las mediciones deben ser completos,
de forma que se asegure la trazabilidad, la responsabilidad y la
informacin completa.

Acciones de Ajuste
Una vez analizados los registros de datos:
Se definirn las acciones a tomar para eliminar causas de fallos o
consolidar mejoras.
Se asignarn las responsabilidades.
Los ejecutores del proceso solo podrn actuar sobre las causas
especificas o asignables.
Las causas comunes debern ser resueltas por los que definieron
el proceso.
Se han de documentar los cambios en el procedimiento operativo.

Acciones Correctoras y Preventivas

La aplicacin de los requisitos de la norma ISO 9001, 2, 3 permiten
establecer un sistema de prevencin como herramienta que permite
reducir los costes por fallos. Estos costes se producen cuando un
producto o servicio no cumple los requisitos de calidad, tanto cuando
el fallo se pone de manifiesto antes de su entrega (costes de
reparacin, reproceso, desechos, etc.), como cuando el fallo se pone
de manifiesto con posterioridad a su entrega (gastos de garanta,
devoluciones, reclamaciones, prdida de imagen, etc).
Para disear las acciones preventivas habr que evaluar primero la
importancia del problema que se quiere evitar en funcin de su
repercusin en los costes, en la seguridad, la satisfaccin del cliente,
etc., de forma que la medida preventiva sea proporcional a la
magnitud del problema. Posteriormente se deber determinar cul es
la causa principal del problema y planificar la medida preventiva
necesaria.

IJ

 
 

Mejora contnua
Por ltimo, se concluye que la sucesin de las actividades previstas en
ISO 9001, 2, 3 se puede resumir en la rueda de Deming:

planificar
reaccionar

actuar
controlar

Hacer girar la rueda es poner en marcha el mecanismo de

perfeccionamiento de la empresa.

3.3. Implantacin de un sistema de Calidad Total

La implantacin de un sistema de calidad total en la empresa supone una
estructura poco burocrtica y muy participativa. Para implementar operativamente las polticas y estrategias que previamente han sido definidas por la
Alta Direccin e involucrar en esta tarea a todo el personal, se han desarrollado un conjunto de herramientas que facilitan esta labor.
Estas herramientas son particularmente tiles para estructurar ideas, desarrollar planes estratgicos y para controlar y organizar proyectos complejos.
Adems benefician a todas las personas al implicarlas directamente en la planificacin e implantacin de la calidad. De esta forma ese papel ms activo
en las decisiones y reas de responsabilidad que afectan a la calidad incrementa la realizacin personal y la motivacin hacia el trabajo. En definitiva, se
trata de reconocer que las personas que realizan las tareas tienen sobre stas
una informacin vital para la deteccin y solucin de problemas, y por tanto
para la prevencin y mejora continua.
Se pretende fomentar as una actitud de identificacin con el trabajo que
elimine un exceso de inspecciones externas, siendo el propio trabajador el
responsable directo de la calidad de su trabajo, y por tanto, comprometido
con un espritu de hacer las cosas bien a la primera. El uso de estas herramientas en los crculos de calidad, grupos de mejora, etc, facilita tambin la
comunicacin y el llegar al consenso.

 
 

IK

Recogemos en un cuadro las herramientas ms comunes. No es necesario

que se conozcan todas a fondo, de algunas de ellas hablaremos a lo largo del
programa:
TIPOS DE HERRAMIENTAS

BASICAS

DE GESTION

DENOMINACIN

De Creatividad

Tormenta de Ideas

De Seleccin

Seleccin Ponderada
Matriz de Prioridad
Anlisis de Pareto

De Anlisis

Diagrama de Flujo
Diagrama causa-efecto
Histograma
Diagrama de Dispersin o Correlacin

De Medicin

Recogida de datos

De planificacin

Diagrama de Relacin
Diagrama Matriz
Mtodo KJ (Diagrama de Afinidades)

De implantacin de
soluciones

Diagrama de rbol
Diagrama de Flechas o PERT
Diagrama Matriz

De normalizacin
de soluciones

Diagrama de Flechas o PERT

Mtodo KJ

Estas herramientas son la base del trabajo para conseguir la mejora continua, que es el verdadero impulsor de la Calidad vista bajo la ptica de la Calidad Total.

IL

 
 

HT    

El proceso de Mejora Continua consiste, mediante un esquema
organizado, en una aplicacin sistemtica de los elementos culturales de la calidad sobre la resolucin de problemas y sobre la
mejora de aquellos procesos cuyo resultado no es el esperado.
El cambio cultural implcito en la Gestin de la Calidad Total afecta de
manera especial a la consideracin de los problemas que surgen en el trabajo
diario. Un problema es, ante todo, una oportunidad de mejora que la Telefnica no debe dejar pasar.
Desde esta perspectiva, los grupos de trabajo centrados en el anlisis y la
solucin de problemas deben aplicar una metodologa que abarque todas las
etapas del proceso y las organice en un orden lgico.
El proceso de Mejora Continua se desarrolla en 7 etapas o pasos, cuya
aplicacin sistemtica permite alcanzar los objetivos deseados. Los 7 pasos
son:

PASOS

ACCIONES

CLAVES

1 Definir un proyecto de
mejora

Disponer de los datos

Seleccionar

Qu sucede?

2 Evaluar la situacin
actual

Analizar la informacin
existente
Establecer indicadores.

Cmo sucede?

3 Analizar las causas

Evaluar
Seleccionar

Por qu sucede?

4 Establecer acciones
correctoras

Definir qu, quin, cundo,

cmo

Qu acciones?

5 Comprobar los resultados

Medir el indicador

Qu cambios en el
indicador?

6 Estandarizar la mejora
conseguida

Documentar las
modificaciones
Incorporar modificaciones

Cmo incorporarlo al
resto de los procesos?

7 Extraer conclusiones

Dejar constancia escrita

del trabajo realizado

Reflexin

 
 

IM

A continuacin describiremos ms detalladamente estos siete bloques de

acciones que deben conducir desde la deteccin de un incidente no deseado hasta la presentacin de propuestas para su definitiva eliminacin.

Definir un proyecto de mejora

El primer paso, correspondiente a la definicin de un proyecto de mejora,
requiere definir qu problema se pretende solucionar. Habitualmente, ste
suele ser el proyecto a abordar. Se trata de trabajar sobre aspectos
concretos, siguiendo un criterio de prioridades, de forma que aquellos
problemas ms crticos (importancia + urgencia) encuentren una
respuesta rpida, econmica y eficaz.
Las personas que intervienen en los grupos de trabajo han de tener un
conocimiento directo de los problemas tratados para poder as aportar su
punto de vista. Tras confeccionar un listado de los problemas dentro de un
rea especfica, se buscan relaciones entre ellos y se selecciona aqul
que, por consenso, se considera como ms grave, o aqul que engloba a
otros menores, que pueden ser abordados de manera conjunta.
Con el fin de concentrar las fuerzas y la atencin sobre el problema
seleccionado, conviene que todos los participantes en el grupo de trabajo
comprendan con precisin el contenido del problema. Los puntos
esenciales para ello son:
Qu ocurre.
Dnde ocurre.
Cundo comenz.
Quin es el responsable.
Quines son los afectados.
Qu medidas se han tomado anteriormente.
Esta formulacin da paso a la cuantificacin de los datos relacionados
con el problema, cuantificacin que ha de responder a estas preguntas:
Cunto tiempo hace que existe el problema.
Cuntas veces ha sucedido.
En cuntas mquinas o documentos ha sido detectado.
Cuntas personas se han visto afectadas.
Tales medidas informan de la magnitud del problema con un alto grado
de objetividad y eliminan las ideas preconcebidas equivocadas sobre la
verdadera dimensin de los obstculos encontrados.

JN

 
 

En general es importante que la seleccin de un proyecto se base en

realidades (hechos y datos) cuyas fuentes de informacin disponibles
pueden ser varias:
La insatisfaccion de los clientes.
Los resultados no correctos de los procesos.
Los objetivos formulados por la empresa.
Las necesidades de mejora conocidas en la organizacin.
Se puede, pues, apreciar que existen varias alternativas para los proyectos
de mejora. El primer paso ser seleccionar, entre todas las alternativas
posibles, aqullas sobre las que queramos actuar. Para ello tendremos en
cuenta los resultados no deseables producidos (insatisfaccin del cliente
externo o interno) y tambin las probabilidades para conseguir disminuir
dichos resultados incorrectos (oportunidad de mejorar).
Son, pues, stos resultados no deseables y posibilidades de mejora - los
dos criterios ms habituales que se utilizan en la seleccin de proyectos en
ausencia de unas directrices concretas, procedentes de la Direccin. No
obstante tambin es recomendable, dependiendo del tipo de tarea o
problema que se pretende mejorar, tener en cuenta otros crterios como
pueden ser la disponiblidad o facilidad de obtener datos, el impacto que
el proyecto puede tener en otros proyectos, el coste que supone el
problema, etc.

Evaluar la situacin actual.

Una vez definido el proyecto de mejora debemos hacer una evaluacin
de la situacin actual.
En este paso se trata de analizar la informacin existente (reciente) o de
obtener informacin actual sobre el tipo, frecuencia, impacto, modo de
aparicin, etc. del problema para poder entender su magnitud e
importancia.
Tambin es necesario establecer un indicador o indicadores que permitan
medirlo y comprobar su evolucin a lo largo del tiempo, tanto en el
pasado, para comprobar posibles causas, como en el futuro, para verificar
la eficacia de las posibles medidas correctivas.
Es en este paso donde la utilizacin inteligente de los datos ayuda a pasar
de un problema a veces no muy definido (tenemos que mejorar el
funcionamiento de la mquina) a un problema concreto y acotado
(tenemos que reducir las averas elctricas de la mquina).

 
 

JE

Analizar las causas.

La investigacin de las causas constituye el paso siguiente para la
resolucin de los problemas. El primer esfuerzo de esta etapa ha de
proyectarse sobre la enumeracin de todos los factores que puedan haber
originado o influido en la situacin problemtica. En claro paralelismo con
la etapa anterior, se parte de una enumeracin de las causas y de sus
posibles interrelaciones. La cuantificacin de las causas delata la
incidencia de stas sobre el problema y aclara cules tienen un mayor
peso, lo que nos indica las vas correctivas en las que operar.
Al igual que existe la tendencia errnea a resumir en una sola causa el
origen de los problemas, tambin se tiende a la bsqueda de una nica
solucin, con lo que se eliminan otras alternativas viables que podran
contribuir a erradicar el problema para siempre. El fracaso de las medidas
correctivas que se hayan aplicado con anterioridad se explica, en un gran
nmero de casos, por esta voluntad reduccionista.
Adems en los problemas ligados con procesos o tareas, existen dos tipos
de causas que las originan:
1)

unas son las causas comunes que estn asociadas a la

variabilidad normal del proceso, y

2)

otras son las causas especiales, cuyo origen es ajeno a la

variabilidad normal del proceso.

En el anlisis de las causas es necesario investigar y diferenciar ambos tipos

de causas. Por lo general, las causas especiales producen problemas
espordicos, sin una frecuencia de aparicin clara. Normalmente su
eliminacin no significa la desaparicin de problemas crnicos. Por el
contrario, las causas comunes suelen producir problemas habituales y
repetitivos, asociados a la variabilidad normal del proceso, tales como
materiales, mquinas e instalaciones, mtodos de trabajo, etc.

Establecer acciones correctoras.

El tipo de acciones correctoras que se puede adoptar depende de las
causas que se hayan identificado, de modo que pueden variar desde una
modificacin en las maneras de realizar las actividades (mtodos o
procedimientos), hasta cambios en los materiales e instalaciones donde se
realizan dichas actividades.

JF

 
 

A la hora de establecer acciones correctoras es necesario indicar:

Adems de la propia accin (QU).
Las personas o unidades organizativas encargadas de realizarla
(QUIN).
Los plazos de implantacin en que se espera que el problema
quede resuelto (CUNDO).
La manera de implantar dichas acciones (CMO).
Si no se establece un plan detallado se corre el riesgo de no realizar las
acciones previstas en la manera adecuada, por lo que es recomendable
utilizar algn sistema de planificacin para formalizar y documentar el plan
de acciones correctoras.
Para evitar la reincidencia en los fallos, lo ms recomendable es una
evaluacin de todas las soluciones vlidas, que incluye su cuantificacin
en coste, tiempo y recursos.

Comprobar los resultados.

Durante el proceso de implantacin de las acciones correctoras es
conveniente observar (medir) la evolucin del problema. Dicha
observacin o comprobacin de resultados nos informar de si las
soluciones adoptadas son las acertadas.
Cuando se tiene previsto implantar ms de una accin, es importante
hacerlo de manera escalonada, para poder verificar la eficacia relativa
de cada una. As, se implanta la primera accin y se mide su efecto en el
indicador, hasta que dicho efecto se estabiliza, y a partir de este momento
se implanta la siguiente accin.
La vigilancia del indicador durante un cierto tiempo despus de la
implantacin de las acciones permitir tambin conocer si se han
alcanzado los objetivos de mejora previstos y si dicha mejora se mantiene
consolidada.

Estandarizar la mejora conseguida.

Una vez alcanzado el objetivo de mejora previsto - lo que significa que las
acciones correctoras implantadas son acertadas - es necesario asegurar
que dichas acciones se mantendrn con el tiempo y que la mejora
conseguida no es solamente fruto del inters mostrado durante el
desarrollo del proyecto.

 
 

JG

Extraer conclusiones.
Es necesario, por ltimo, documentar las modificaciones que suponen las
acciones correctoras en el proceso, tales como nuevos materiales, formas
diferentes de realizar actividades, secuencias diferentes, etc. Estas
modificaciones se deben de incorporar en las instrucciones de trabajo
existentes y adems, se debe de informar y entrenar al personal que
realiza los trabajos, para que los cambios introducidos sean comprendidos
y aceptados y la solucin al problema se mantenga con el tiempo.

JH

Vayamos a la prctica!

 
 

  HT     

Aplique, en grandes rasgos, el proceso para la mejora contnua de ese problema en el que viene pensando estos ltimos das :

PASOS

ACCIONES

1 Definir de un proyecto de
mejora

2 Evaluar la situacin
actual

3 Analizar las causas

4 Establecer acciones
correctoras

5 Comprobar los resultados

6 Estandarizar la mejora
conseguida

7 Extraer conclusiones

 
 

JI

IT    

Se entiende por Puntos de Control aquellos puntos del proceso en

los que un ajuste del mismo se traduce en significativas diferencias

en el resultado, obtenido del proceso desde el punto de vista de
calidad.
Las mediciones se realizan por lo general aguas abajo de los puntos de
control. De esta forma, los datos recogidos proporcionan informacin respecto a los ajustes necesarios a realizar en el Punto de Control.
Se utilizan para :
Controlar el proceso y/o,
Comprobar la calidad del proceso.
Estos Puntos de Control deben de establecerse en las partes crticas de
los procesos que se consideren importantes.

(MHPSOR
/DV HQWUDGDV GH ORV VXPLQLVWUDGRUHV ODV VDOLGDV KDFLD ORV FOLHQWHV

Las mediciones se pueden hacer con relacin a los suministradores, los

clientes (su grado de satisfaccin), entre departamentos internos, ...

5.1. Indicadores de Calidad.

Un indicador de Calidad es un prametro cuya medicin cuantificada refleja la calidad de un proceso, y que rene las caractersticas
de:
Reflejar la calidad del proceso.
Ser variable en el tiempo.
Ser sensible, es decir, que su variacin sea apreciable.
El nmero de indicadores ha de ser el mnimo necesario.

JJ

 
 

Los indicadores se pueden clasificar en:

INDICADORES OBJETIVOS: son directamente cuantificables y su medida

es independiente de quien los mida, dnde se midan y cundo se midan.
INDICADORES SUBJETIVOS: no son directamente cuantificables, sino que
hay que llegar a cuantificarlos mediante escalas de medicin o similar.

(MHPSOR
/DV HQFXHVWDV GHSHQGHQ GH OD SHUFHSFLyQ GH ODV SHUVRQDV

Aunque en principio se puede hablar de Procesos directamente productivos y Procesos de servicios internos, stos ltimos se pueden plantear inicialmente como los de los procesos directamente productivos. Es decir, se considera un proceso que produce un resultado y por tanto se puede medir su calidad de forma directa a travs de controles del proceso y de forma indirecta a
travs de la medicin de determinadas caractersticas de su resultado.
Ahora bien, si se piensa en procesos de servicios internos en relacin con
estos mtodos de medicin de la calidad, se llega a la conclusin de que:

No todos los procesos de servicios internos tienen resultados tangibles.

(MHPSOR
/D DWHQFLyQ D ODV OODPDGDV WHOHIyQLFDV

En muchos procesos la parte no tangible de los resultados tienen tanta

importancia o ms que la tangible.

(MHPSOR
/D SXQWXDOLGDG HQ OD HQWUHJD GH XQD PHUFDQFtD

Adems existen caractersticas no tangibles que se pueden medir con indicadores objetivos, pero otras no. Volviendo a los ejemplos anteriores, la cortesa en la atencin telefnica no puede medirse de forma objetiva, pero s
puede medirse objetivamente el tiempo de retraso en la entrega de una mercanca.
Cul es entonces el camino a seguir para definir indicadores de calidad
en este tipo de procesos?

En primer lugar definir cuales son los requisitos exigibles al proceso desde el punto de vista del cliente interno o externo, es decir a las salidas
del proceso.

 
 

JK

En segundo lugar analizar si estas salidas son tangibles.

En caso afirmativo, se dispone de indicadores indirectos ya que se
est midiendo el proceso a travs de sus resultados. Conviene, de
acuerdo a lo dicho anteriormente, examinar la posibilidad de encontrar indicadores directos de medicin de la calidad del proceso,
con el fin de prevenir en tiempo real un resultado defectuoso. Para
ello, se ha de estudiar qu parmetros del proceso influyen de manera prioritaria en el valor del requisito tangible exigido por el cliente. Una vez determinado el o los parmetros, se definirn indicadores para la medicin de stos.
En caso negativo:
1. Puede suceder que los requisitos no tangibles puedan ser medidos mediante indicadores objetivos. Si es as, la situacin es idntica a la inmediata anterior y las consideraciones hechas anteriormente son vlidas ahora.
2. Si los requisitos no tangibles no pueden ser medidos mediante indicadores objetivos, no queda ms remedio que medir el proceso a travs de indicadores subjetivos, es decir, mediante la consulta al receptor de los resultados del proceso. Los resultados de
la consulta deben ser cuantificados mediante alguna escala que
permita la comparacin de la calidad de los resultados a lo largo
del tiempo.

5.2. Niveles aceptables

Nivel Aceptable de Calidad (NCA) es el valor mnimo que debe

alcanzar un indicador para considerar aceptable la calidad de lo
que mide.
Para todos y cada uno de los indicadores de calidad de un proceso se
deben definir niveles de calidad aceptables. El nivel de calidad aceptable se
establece como objetivo a alcanzar en cuanto a la calidad del proceso.
En la medida en que la empresa desee una mejora continua, el nivel de
calidad aceptable de un indicador se debe ir incrementando paulatinamente.
Cmo se define el nivel de Calidad aceptable para un indicador?

JL

Teniendo en cuenta el nivel actual real del indicador.

Teniendo en cuenta los niveles actuales reales de otros indicadores
del mismo proceso o ajenos a l.

 
 

Una vez definido el indicador y realizada una serie de mediciones, se conoce cul es el margen en el que oscila el nivel real del mismo, y por tanto su
media. Se trata entonces de establecer el NCA en un valor superior a la media.
Teniendo en cuenta otros indicadores de calidad, se compara cul es el
nivel alcanzado por el que se estudia y cul el de los otros. Se actuar de
acuerdo con los resultados:

Si el nivel del indicador en estudio es mayor que el de los dems, se

definir un NCA prcticamente igual al del valor alcanzado. Hay que
actuar sobre el resto de los indicadores.
Si el nivel es similar al de los dems, se definir un NCA ligeramente superior al del valor alcanzado.
Si el nivel es menor que el de los dems, se definir un NCA ms alto
que el valor alcanzado.

Adems, se concentrarn esfuerzos en este indicador de forma que se alcance el NCA en un periodo corto y se incrementar sucesivamente su valor,
hasta que alcance una cota similar al del resto de indicadores.

 
 

JM

KN

 
 

 47'$#1$,'6+8#&''8#.7#%+00F
A continuacin, se presenta una prueba objetiva para comprobar si han
sido asimilados los contenidos de este mdulo. Seale la casilla A (verdadero) cuando est de acuerdo con lo que se afirma y B (falso) cuando no lo est.

V
1.

La principal diferencia entre los modelos de

Aseguramiento de Calidad y los de Calidad Total es
que los modelos de Calidad Total tienen como fin la
superacin de la empresa y la mejora continua y los
de aseguramiento de calidad la satisfaccin del
cliente y la prevencin.

2.

La Gestin de la Calidad en el mbito de la gestin

empresarial tiene como consecuencia directa el
incremento en la productividad, la competitividad y la
eficiencia.

3.

En las normas ISO 9000 el Aseguramiento de la Calidad

son las directrices y objetivos de una empresa, relativos
a la calidad, expresados formalmente por la Direccin
General.

4.

El Manual de la Calidad es la descripcin del sistema

de calidad de una empresa para su puesta en
prctica segn el modelo de aseguramiento de la
calidad que ms se ajuste a las necesidades de esa
empresa.

5.

El Manual de Procedimientos es un documento de uso

externo de la empresa que expone, de manera
detallada, cmo se llevan a cabo las actividades
relativas a la calidad expuestas en el Manual de la
Calidad.

6.

En la elaboracin de los documentos que formarn

parte del Manual de procedimientos han de participar
todos los implicados en los procesos productivos, sin
olvidar la opinin de proveedores y clientes.

 
 

KE

7.

La definicin documental de un sistema de calidad

debe realizarse mediante una sistemtica planificada
y documentada.

8.

Las primeras fases de la definicin de los

Procedimientos deben identificar el proceso y las
responsabilidades.

9.

La implantacin de un determinado procedimiento es

responsabilidad de la Direccin.

10. Uno de los requisitos fundamentales para la

implantacin eficiente del Sistema es aumentar los
recursos de la organizacin dedicados a la calidad.
11. Los registros de calidad aportan evidencias de la
adecuacin y eficacia del Sistema.
12. Las acciones correctoras y preventivas son aqullas
que se establecen para solucionar problemas.
13. Los problemas o fallos detectados en una empresa
constituyen siempre una oportunidad para aplicar un
plan de mejora.
14. En el proceso de mejora de la calidad de una
empresa todos los problemas tienen la misma
importancia.
15. La formulacin de las propuestas de mejora resultantes
de la investigacin de los grupos y equipos de trabajo
ser totalmente confidencial dentro del propio grupo.

KF

 
 

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PREGUNTA

SOLUCIN

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

 
 

KG

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