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12-31-2006
Adalberto Velzquez
Universidad de Quintana Roo
Maldonado, Armando and Velzquez, Adalberto, "Un Mtodo para definir la Arquitectura de
Procesos" (2006). AMCIS 2006 Proceedings. Paper 514.
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Maldonado y Velzquez
para definir la Arquitectura de Procesos
Un Mtodo
Universidad
avelazquezm@correo.uqroo.mx
RESUMEN
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para definir la Arquitectura de Procesos
Un Mtodo
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Velzquez
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En este paso se entiende la manera en que la empresa crea el valor para los
clientes. La Configuracin de Valor describe la lgica que sigue el conjunto
de actividades primarias que crean valor para los clientes. En (Porter, 1980) se
presenta la Cadena de Valor como la lgica de creacin de valor vlida para
cualquier tipo de empresa. Sin embargo, en (Stabell, C. and Fjeldstad, O., 1998) se
demuestra que la cadena de valor se ajusta perfectamente para empresas
manufactureras y comerciales pero es incapaz de modelar la creacin de valor
de empresas de servicios. Es por ello que se proponen dos nuevas
configuraciones de valor: el Taller de Valor y la Red de Valor (ver figura 4.)
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Esto significa que cualquier empresa, sin importar su giro, podr ser modelada por
una Cadena, Taller o Red de Valor. Si esta aseveracin es cierta, en
consecuencia nuestro mtodo podr ser aplicado a cualquier empresa. Por
otro lado, las configuraciones de valor se componen de dos tipos de actividades
o funciones de negocio: las Actividades Primarias y las Actividades
Secundarias. Las actividades primarias son las actividades relevantes de la
empresa, pues es donde se crea el valor para los clientes y constituyen la razn
de ser de la empresa y de la ventaja competitiva; ocupan la parte inferior del
diagrama de configuracin de valor (ver figura 4). Por el contrario, las
actividades secundarias son actividades de soporte para las primarias, son
importantes y tiles pero no son relevantes para la empresa; ocupan la parte
superior del mismo diagrama. Las actividades primarias especficas dependen de
la configuracin de valor de que se trate y tienen que ver con la lgica de creacin
de valor, mientras que las actividades secundarias son las mismas sin importar la
configuracin de valor. Tanto las actividades primarias como las secundarias se
componen a su vez de un conjunto de Actividades de Negocio, que son las
que realmente detallan la manera particular en que se realiza el trabajo en la
funcin de negocio.
En la cadena de valor el valor se crea al transformar las entradas
(materia prima para manufactureras y mercancas para comerciales) en productos
(terminados para manufactureras y entregados para comerciales). Es por ello que
las actividades primarias son: Logstica de Entrada, Operaciones, Logstica de
Salida, Marketing y Ventas, Servicio. En contraste, en el taller de valor el valor
se crea al resolver problemas particulares de clientes; es til para
modelar empresas de servicios profesionales (consultoras, desarrollo de
software, hospitales, educacin, etc.) y sus actividades primarias reflejan el ciclo
de solucin de problemas: Definicin del Problema, Especificacin de la
Solucin, Alternativas de Implementacin, Ejecucin de la Solucin, Monitoreo
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Ingeniera de Procesos.
Esta Comunidad ha sido fuertemente
influenciada por Zachman, quin es considerado el padre de la
Arquitectura Empresarial. Sin embargo, gran parte de la literatura
cita esfuerzos orientados a la explicacin refinada del Marco de
Referencia de Zachman y de mtodos de desarrollo de arquitecturas
empresariales (Bernard, 2004), restando importancia a mtodos explcitos
para la obtencin de la Arquitectura de Procesos. Uno de los pocos
artculos acadmicos (Pereira and Sousa, 2004) propone un mtodo para
guiar la secuencia de llenado del Marco de Referencia de Zachman pero
sin preocuparse por la Arquitectura de Procesos.
Durante su aplicacin a mltiples empresas de diferentes giros, hemos
constatado el amplio conocimiento operativo que se adquiere de la empresa y
que queda plasmado en los artefactos resultantes. Esto es relevante para las
perspectivas inferiores pues se cuenta con una brjula que gua los diferentes
proyectos de la organizacin. Por ejemplo, en organizaciones complejas de la
industria de Servicios Financieros, los autores han sido testigos de las decisiones
irracionales que se toman al no saber cuales son los procesos esenciales y mucho
menos entender su estructura de operacin bsica.
El mtodo ha sido probado y refinado en varios cursos de nivel de
graduados, tambin ha sido usado en trabajos de consultora con empresas de
servicios de telecomunicaciones, universidades, servicios financieros, etc.
Actualmente se usa para proyectos de arquitecturas empresariales y de
automatizacin y mejora de procesos de negocio. Nuestras preocupaciones de
investigacin a futuro se orientan en dos vertientes: una ascendente para
ligar el concepto de Modelo de Negocio (Osterwalder et al., 2005) con el de
Arquitectura de Procesos, y otra descendente para elaborar mtodos de
definicin de servicios en Arquitecturas Orientadas a Servicios (Lublinsky and
Tyomkin, 2003) a partir de la Arquitectura de procesos.
REFERENCIAS
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