Mdulo I

DESARROLLO
DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Contenido
1. CONDICIONES PREVIAS PARA UNA DIRECCIN EFECTIVA BASADA EN LA EXCELENCIA............................. 3
1.1. QU ESPERAN DE SUS DIRECTIVOS LOS COLABORADORES EXCELENTES?.................................................................. 7
1.2. LOS DIRECTIVOS Y EL CRCULO DE INFLUENCIA .................................................................................................... 8
1.3. FORTALECIMIENTO DE NUESTRO DESARROLLO DIRECTIVO A TRAVS DEL FEEDBACK .................................................. 10
2. UN MODELO DE DESARROLLO DIRECTIVO DE CUATRO PILARES PARA MEJORAR LA GESTIN PBLICA . 14
2.1. PRIMER PILAR: CONSTRUCCIN DE AGRADABLES AMBIENTES DE TRABAJO QUE IMPACTEN EN LOS RESULTADOS ............. 17
2.1.1. Qu implica construir agradables ambientes de trabajo? .......................................................... 17
2.2. FACTORES QUE IMPACTAN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 20
2.3. IMPACTO POSITIVO DEL DIRECTIVO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 22
2.3.1. Fidelizacin de los colaboradores ................................................................................................. 23
2.3.2. Sntesis .......................................................................................................................................... 24
3. SEGUNDO PILAR: ESTILOS DE LIDERAZGO PARA EL LOGRO DE RESULTADOS EN LA GESTIN PBLICA .. 25
3.1. CUL ES NUESTRO ESTILO NATURAL DE LIDERAZGO? ........................................................................................ 25
3.1.1. Estilos de liderazgo........................................................................................................................ 26
3.2. POR QU DESARROLLAR LOS DEMS ESTILOS DE LIDERAZGO? ............................................................................ 26
3.3. CONOCIMIENTO Y APLICACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL .............................................................. 27
3.3.1. Descripcin de los cuatro estilos de liderazgo ............................................................................... 28
3.3.2. Relacin entre el directivo y los colaboradores ............................................................................. 28
3.3.3. Descripcin de los cuatro niveles de preparacin de los colaboradores ....................................... 29
3.3.4. Sntesis .......................................................................................................................................... 32
4. TERCER PILAR: CALIDAD MOTIVACIONAL COMO BASE PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA DIRECTIVA ..... 33
4.1. CULES SON LOS IMPULSOS QUE CONSTITUYEN LA MOTIVACIN HUMANA? ......................................................... 33
4.1.1. Las otras necesidades ................................................................................................................... 34
4.1.2. La necesidad afectiva .................................................................................................................... 35
4.1.3. Relacin de las necesidades con los diferentes tipos de motivos .................................................. 37
4.2. MEJORA DE NUESTRA CALIDAD MOTIVACIONAL PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA DIRECTIVA ....................................... 41
5. CUARTO PILAR: REQUERIMIENTOS DEL ROL DIRECTIVO DE ACUERDO CON EL ESCENARIO
ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................................... 44
5.1. EL DIRECTIVO Y SUS FUNCIONES .................................................................................................................... 44
5.1.1. Definicin de las funciones administrativas .................................................................................. 45
5.2. ESCENARIOS ORGANIZACIONALES EN EL INTERIOR DE NUESTRAS INSTITUCIONES PBLICAS ......................................... 46
5.2.1. La incertidumbre ........................................................................................................................... 47
5.2.2. Los escenarios ............................................................................................................................... 49
5.2.3. Herramientas en un escenario dctil o soft .................................................................................. 50
5.2.4. Herramientas en un escenario mecanicista o hard ....................................................................... 51
5.2.5. Modelos de gobierno en funcin de los escenarios ....................................................................... 52
5.3. PERFIL DIRECTIVO IDNEO DE ACUERDO CON EL ESCENARIO ORGANIZACIONAL EN DE DESARROLLO ............................. 54
5.3.1. Directivo orientado a la gerencia .................................................................................................. 54
5.3.2. Directivo orientado al liderazgo .................................................................................................... 55
5.3.3. El Principio de Peter .................................................................................................................. 55

1. Condiciones previas para una

direccin efectiva basada en la
excelencia
Las organizaciones, independientemente de su naturaleza pblica o privada y de
los objetivos que persigan (rentabilidad econmica o social), se desenvuelven en
entornos sumamente complejos y dinmicos; estos contextos exigen que las
instituciones desarrollen a su capital ms valioso: sus colaboradores, con el
objetivo de seguir manteniendo su competitividad y afrontar con xito las
exigencias del entorno en el que se desenvuelven.
En este contexto, los directivos o cualquiera sea su denominacin son los
encargados de que la organizacin funcione da tras da; son ellos los artfices de
lograr los resultados deseados, a travs de sus colaboradores, maximizando sus
fortalezas, dotndoles de poder y autonoma para que puedan contribuir a alcanzar
los objetivos institucionales. Son ellos los encargados de sealar el norte de las
organizaciones, y para ello deben desarrollar competencias necesarias para
gestionar lo complejo as como para ejercer un liderazgo efectivo.

Importancia del directivo

Segn Henry
Mintzberg: Ningn
trabajo es ms vital para
nuestra sociedad que el
de los directivos. El
directivo es el que
determina si nuestras
instituciones sociales
nos atienden bien o si
desperdician nuestros
talentos y recursos 1.
Tambin podemos afirmar que el xito de las organizaciones no se
funda en su infraestructura, en su capital, en su tecnologa, sino en
su capital humano, del cual sobresale el rol de sus directivos.

1
2

Segn Peter Drucker:

El management es la
herramienta especfica,
la funcin especfica, el
instrumento especfico
para hacer a las
instituciones capaces de
producir resultados ().
La misin define la
estrategia y la estrategia
define la estructura. El
management es el
rgano especfico y
distintivo de todas y
cada una de las
organizaciones (sic) 2.

Harvard Business Review (Liderazgo). El trabajo del Directivo, p. 34.

DRUCKER, Peter: Management Challenges for the 21 century. New York: Harper Business, 1999.
4

Excelencia organizacional o competitiva

La efectividad organizacional no solo depende de los directivos o managers,
tampoco depende solo de los lderes, depende tambin de los trabajadores,
estos tres elementos constituyen las variables fundamentales de la funcin
que podramos denominar excelencia organizacional o competitiva.
Orientaciones del directivo
Cabe precisar que el comportamiento del directivo tiene dos orientaciones:
hacia el liderazgo y hacia la gerencia.

HACIA EL LIDERAZGO
En esta orientacin, el directivo necesita enfocarse
hacia el frente externo para analizar el entorno,
desarrollar una visin estratgica y determinar los
planes que permitirn alcanzar esa visin.
Asimismo, el directivo es muy efectivo en liderar el
cambio, para ellos debe adaptarse a las complejidades
y turbulencias del mundo en el que se desenvuelve su
organizacin.

HACIA LA GERENCIA

En esta orientacin, el directivo se enfoca en el frente

interno para materializar el cumplimiento de los
presupuestos, planes y metas.
Asimismo, ve la forma de encontrar fluidez a las
estrategias e ideas revolucionarias, para ello debe
organizar la estructura sobre la que sern desarrolladas
tales ideas, asignndole recursos y realizando el control
operativo del proyecto. Debe realizar esa labor
trabajando muy de cerca con sus colaboradores,
ayudndoles a desarrollarse, asignndoles misiones
retadoras, de tal manera que puedan ofrecer su
mximo potencial.

Tal es la relacin entre el frente interno de la organizacin y la orientacin hacia la

gerencia que, al surgir problemas, es muy probable que la causa sea la gestin.
Por ello, tambin podemos afirmar que el contexto en el que los colaboradores se
desenvuelven todos los das est determinado fundamentalmente por el
comportamiento orientado hacia la gerencia de los ejecutivos.
Asimismo, afirmamos que la efectividad organizacional no solo puede alcanzarse
con los directivos, ya sea en su orientacin hacia el liderazgo o a la gerencia, sino
que es fundamental la participacin comprometida de todos los colaboradores de
la organizacin, la cual debe caracterizarse por su nivel de compromiso y
competencia.

El rendimiento de una organizacin tiene

relacin directa con el desempeo de sus
empleados; lo ms importante para elevar
tal rendimiento es la influencia de sus
directivos o jefes directos.

Incorporacin de la tica
Ahora bien, qu ms se necesita para que una organizacin alcance la excelencia?
No basta con la bsqueda de la eficacia (logro de resultados) y la eficiencia
(optimizacin de recursos), es tambin imprescindible la incorporacin de la tica.
En este caso una tica de los fines, la cual debe ser entendida como el hacer las
cosas o ajustar nuestros planes de accin al marco de lo correcto; es decir,
respetar principios como el bien comn.

Enfocarnos solo en la eficacia y la eficiencia nos llevar, a lo mucho, hacia la

efectividad organizacional. Para alcanzar la excelencia organizacional es
fundamental incorporar la tica a nuestra actuacin diaria, pues ser un trabajador
efectivo no lo convierte por s solo en excelente persona.

1.1. Qu esperan de sus directivos los colaboradores

excelentes?
En un estudio sobre efectividad organizacional desarrollado por la Organizacin
Gallup, basndose en la premisa de que los empleados talentosos son el
fundamento de una organizacin exitosa se pregunt: Qu esperan y de
empleados de un amplio rango de compaas, industrias y pases. El
descubrimiento ms importante fue que los empleados talentosos necesitan jefes
excelentes.

Quin es un jefe o directivo excelente?

Definitivamente no es aquel directivo que siempre sabe
ms que el colaborador. Incluso podra ser que el
colaborador sepa ms que el directivo en cuestiones
tcnicas, si fuera el caso, por ejemplo, en que lo tcnico
sea parte de su actividad diaria.
Un directivo excelente es aquel que consigue resultados a
travs de sus colaboradores, sin destruir la unidad del
equipo. Para ello, construye un ambiente de trabajo en el
que sus colaboradores puedan manifestar lo mejor de sus
capacidades, en un contexto de confianza.

Cul es la condicin para que un directivo consiga

resultados sin destruir la unidad del equipo, y
construya un agradable ambiente de trabajo?

La respuesta est, en buena medida, en el talante tico del

directivo. Y ese talante tico se manifiesta cuando el directivo
despliega virtudes morales.
7

Con respecto a la importancia de las virtudes morales en la empresa, Domnec

Mel, profesor de la Universidad de Navarra, seala que hay varias razones que
avalan la necesidad de las virtudes morales en la empresa. Entre otras, las
siguientes:

La importancia de un carcter
maduro y firme.
La toma de buenas decisiones,
las
cuales
precisan
de
sabidura prctica (prudencia).
El ejercicio de un liderazgo
efectivo.
La creacin de una cultura
empresarial con calidad tica
que favorezca la continuidad
de la empresa.

Esas mismas razones son las que exigen

que un directivo excelente, uno que no
destruye la unidad de su equipo, manifieste
virtudes morales en el ejercicio de su rol,
demostrando que dirige sobre la base de su
autoridad y no de su poder.

1.2. Los directivos y el crculo de influencia

Anteriormente hemos sealado que los directivos consiguen resultados a travs de
su equipo de trabajo, sin destruir la unidad del equipo, y ms bien construyendo
un agradable ambiente de trabajo.
Cmo pueden los directivos optimizar sus recursos internos (tiempo, energa,
aptitudes y habilidades) en el logro de la unidad y de un agradable ambiente de
trabajo? Al respecto, es oportuno analizar la perspectiva de Steven Covey. l
desarrolla el concepto de crculo de influencia (llamado tambin mbito de control)
y crculo de preocupacin (mbito de no control). Todos tenemos ambos crculos,
el detalle es que algunos se concentran ms en el crculo de preocupacin que en
el de influencia, o viceversa.
8

El crculo de influencia
Todos tenemos un crculo de influencia, algunos tienen un crculo
menor respecto a otros, pero aun as todos tenemos una zona que
est dentro de nuestro control, empezando por nosotros mismos.
Las personas que son lderes
de s mismas se concentran en
todo lo que pueden hacer, en
todo lo que est a su alcance,
empezando por su
transformacin personal. No
esperan a que el cambio lo
generen otros; entienden que,
si desean un cambio, ese
nuevo estado tiene que
empezar con la propia
persona.
Cul ser el resultado?
Por lo general, el crculo de influencia de estas personas se va
ampliando progresivamente, ejerciendo mayor influencia y generando
un nuevo estado de las cosas. No lo harn ellos solos. Por el
contrario, su ejemplo, su constancia, influirn sobre otros a tal punto
que se sumen a este cambio progresivo.
El crculo de preocupacin
Cmo reaccionan las personas reactivas, entre ellos los directivos
reactivos? Se focalizan en su crculo de preocupacin, concentrados
en todas aquellas restricciones que obstaculizan su crecimiento.
Consumen su energa, talento, tiempo y dems recursos en las
razones por las que no pueden iniciar su proceso de cambio.

En qu crculo nos concentraremos nosotros?

Nos encontramos en nuestro crculo de influencia o en nuestro crculo de
preocupacin? Si estamos resueltos a ser ms efectivos, tenemos que utilizar
nuestros recursos en hacer que las cosas sucedan en todo aquello que est dentro
de nuestro mbito de influencia.
Cul ser el resultado de que una persona se centre principalmente y de
manera sostenida en su crculo de influencia?
Este crculo continuar creciendo
progresivamente, y al cabo de algn
tiempo podr realizar o alcanzar
objetivos que antes no estaran a su
alcance. Su crculo de influencia se
habr incrementado y su crculo de
preocupacin se habr reducido.
En este aspecto tambin se habr
manifestado el talante tico del
directivo, porque necesariamente
habr tenido que hacer uso de su
libertad para elegir trabajar en su
crculo de influencia.

1.3. Fortalecimiento de nuestro desarrollo directivo a travs

del feedback
De acuerdo con investigaciones muy bien documentadas, el mayor potencial que
tiene una persona para crecer se encuentra en aquellos campos en los que sus
fortalezas son mayores.
Las fortalezas estn constituidas por los conocimientos, habilidades y aptitudes
(este ltimo elemento es el factor crtico).

10

Propsito del reconocimiento de nuestras limitaciones

Aunque reconocemos que la excelencia se alcanza a partir de lo que tenemos en
este caso nuestras fortalezas, es necesario que reconozcamos tambin nuestras
limitaciones y/o debilidades. El propsito no es eliminar la debilidad, pues si esta
est vinculada con una carencia de aptitud, tal vez no se pueda eliminar; el
propsito es identificar nuestras debilidades para mejorarlas, por lo menos, a un
grado razonable.

Concienciando nuestras debilidades

Aqu nos encontramos con una primera restriccin: no todos tenemos plena
comprensin sobre nuestras fortalezas y limitaciones y/o debilidades.
Entonces qu necesitamos para tomar plena conciencia de nuestras fortalezas y
debilidades? La respuesta seala la necesidad de que todos tenemos de recibir
retroalimentacin, principalmente a travs del feedback de terceros.
En ese sentido, el cuadro desarrollo de competencias nos ofrece un modelo que
nos ilustra sobre cmo pasar de un estado de inconsciencia de mi incompetencia
hasta un estado final de inconsciencia de mi competencia.

11

DESARROLLO DE COMPETENCIAS 3

Explicacin del cuadro

Al pasar del cuadrante n. 1, inconsciencia de mi incompetencia, al

cuadrante n. 2, conciencia de mi incompetencia, es necesario un
diagnstico externo, adems de nuestro propio cuestionamiento, personal.
De esa manera, pasamos de un estado de desconocimiento de aquello que
debemos mejorar a un estado de conciencia de nuestras limitaciones.

Evidentemente, en este punto ya hay una mejora significativa, pues al

observar con mayor claridad nuestras limitaciones y reas de mejora,
podremos implementar un plan de accin que nos permita pasar del
cuadrante n. 2, conciencia de mi incompetencia, al cuadrante n. 3,
conciencia de mi competencia.

Despus de un tiempo razonable, con mucho trabajo, fuerza de voluntad y

optimismo, podremos pasar del cuadrante n. 3, conciencia de mi
competencia, al cuadrante n. 4, inconsciencia de mi competencia.

Garca Lombardi, Pilar; Crdena, Pablo: Cmo desarrollar las competencias de liderazgo.
12

Cundo llegamos a este ltimo estado

de inconsciencia de la competencia?

Cuando hayamos internalizado la competencia,

manifestndola de manera natural. Ej.: cuando
se domina un nuevo software, un auto, etc. ;
cuando llegamos al cuadrante n. 4 ya no
estamos pensando en cmo realizar el
procedimiento, lo manifestamos de manera
natural, inconsciente.

Todo este proceso se inicia en la primera fase, en la que recibimos

retroalimentacin desde la perspectiva de nuestros principales clientes
(colaboradores, pares y jefe inmediato superior) 4.

Se incluye un anexo con mayores detalles respecto a un plan de accin para recibir
retroalimentacin.
13

2. Un modelo de desarrollo directivo de

cuatro pilares para mejorar la gestin
pblica
Hemos sealado anteriormente que los directivos tienen la gran responsabilidad de
sealar el norte en sus respectivas unidades organizacionales, y movilizar a las
personas hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes, quienes
previamente tienen que ser formados en las competencias necesarias para
gestionar lo complejo y para ejercer un liderazgo efectivo.
En esa lnea de pensamiento, es necesario tener una estructura o modelo que nos
sirva de referencia para guiar el desarrollo directivo; sustentaremos nuestra
propuesta mediante el Modelo directivo de cuatro crculos, desarrollado por el
profesor de Harvard David McClelland (consultora Hay/McBer).

14

Modelo directivo de cuatro crculos

De acuerdo con este modelo existen cuatro premisas fundamentales para el

desarrollo de cualquier directivo:

Perfil de motivaciones bsicas

Por qu nos comportamos como nos comportamos? La respuesta a esta
pregunta muchas veces se encuentra en nuestros motivos bsicos, los
cuales son parte de nuestras caractersticas subyacentes. Nuestra
motivacin est compuesta por factores extrnsecos, intrnsecos y
trascendentes, obvio que en diferentes medidas. A travs del proceso de
seleccin se busca determinar la idoneidad de un candidato, lo cual incluye
su calidad motivacional.

Requerimientos del puesto

Asumir un cargo directivo incluye conocer los requerimientos del puesto en
funcin de la naturaleza del trabajo a realizar y las caractersticas del
proceso. Asimismo, es necesario que a los nuevos directivos se les recuerde
que su rol incluye cuatro funciones muy bien definidas: planificar,
administrar, dirigir y controlar.
15

Estilos de liderazgo
Todos tenemos un estilo natural de liderazgo: democrtico, autocrtico,
delegador, entre otros.
Tendremos xito en nuestra funcin directiva usando un solo
estilo de liderazgo?
Difcilmente, y la razn es la
siguiente: contextos o situaciones
diferentes exigen estilos particulares
de liderazgo. Asimismo, nuestros
colaboradores no son idnticos,
tienen diferentes motivaciones y
diferente disposicin para el trabajo;
en consecuencia, se necesita hacer
uso de diferentes estilos de
liderazgo en funcin del grado de
madurez en el trabajo de nuestros
colaboradores.
Existe clara evidencia, segn estudios realizados, que aquellos directivos
que usan diferentes estilos de liderazgo en funcin de los dos factores
precisados son los ms efectivos: impactan positivamente en el clima
organizacional en el orden del 70%.

Clima organizativo
Segn estudios realizados, se sabe que el clima organizacional contribuye
en el logro de resultados del equipo en el orden del 30%. Tras ese nivel de
impacto, es necesario que el directivo construya un agradable ambiente de
trabajo en el interior de la unidad organizacional a su cargo.

16

Cules son los factores crticos para construir agradables

ambientes de trabajo?
Identifiquemos cules son tales factores (procederemos a definirlos ms
adelante):

Flexibilidad
Responsabilidad
Estndar
Reconocimiento
Espritu de equipo
Claridad

El jefe es el responsable de gestionar el clima en su unidad organizacional

sobre la base de los factores enumerados. El jefe es tambin parte del clima
que construye su propio jefe y el de la organizacin, el cual tambin influye
en su desempeo.

2.1. Primer pilar: construccin de agradables ambientes de

trabajo que impacten en los resultados
En esta parte del curso abordaremos los siguientes tpicos:

Implicancias de la construccin de ambientes agradables de trabajo.

Factores que impactan en el clima organizacional.
Impacto positivo de los directivos en el clima organizacional.

2.1.1. Qu implica construir agradables ambientes de trabajo?

Heskett y Passer, en su libro The service profit chain (Al servicio de la cadena de
valor), alegaron que, sin importar cul sea el tipo de negocio, la nica manera de
generar ventajas competitivas y la consiguiente rentabilidad es construir un
ambiente laboral que atraiga, concentre y retenga a los empleados talentosos.

17

Es sabido por todos que construir y mantener tal ambiente de trabajo es

responsabilidad directa de los directivos.
Visin inspiradora, planes estratgicos y el diseo de una estructura organizacional
son condiciones necesarias para establecer entornos favorables de trabajo; sin
embargo, no son suficientes.
Por todo lo anterior, y a la luz de los hechos, es conveniente plantearse las
siguientes preguntas:

Cmo le va a la mayora de los directivos en el logro de un ambiente

laboral ptimo?
Estn consiguiendo altos rendimientos sobre la base de la maximizacin de
las fortalezas de sus colaboradores?

Cerrar estas brechas de desempeo exige tener al servicio de la organizacin a un

directivo excelente (el hilo de este anlisis guarda relacin con lo que est
sucediendo en las organizaciones respecto a su necesidad de contar con directivos
excelentes); al respecto, a finales del ao 2001, Hay Group realiz un estudio
denominado Benchmarking sobre gestin del talento en Iberoamrica, a travs del
cual entrevisto a ms de 500 directivos de Chile, Argentina, Colombia y Espaa.
Las conclusiones ms sobresalientes de esta investigacin fueron las siguientes:
El talento ms escaso en las organizaciones empresariales de Iberoamrica,
despus del talento innovador, es el talento directivo.
El talento innovador la mayor preocupacin de estas organizaciones
estudiadas depende en gran medida de la cultura de la empresa (ya sea
que la estimule o la castigue) y de la gestin de los directivos.
El clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura de empresa son los
principales factores que refuerzan el compromiso de los empleados con la
organizacin, por encima de una definicin adecuada de la estrategia, la
estructura organizativa o los sistemas de gestin.

18

Recuerde:

Quin es el principal responsable, en su respectiva

unidad estructural, del clima organizacional?
Quines deberan estar preocupados en generar
oportunidades de desarrollo para los colaboradores
sobre la base de sus fortalezas?
Quines deberan ser los principales abanderados y
promotores de la cultura organizacional?
Cada una de estas preguntas admite una sola
respuesta: el directivo.

Primero rompa las reglas

Es interesante notar que un agradable clima laboral, un estilo de liderazgo
adecuado y oportuno as como una cultura organizacional fuerte no solo son
elementos generadores de compromiso, tambin tienen relacin directa con los
resultados y el logro de objetivos, segn qued demostrado en los estudios
realizados por Marcus Buckingham y Curt Coffman, en su libro First break all the
rules (Primero rompa todas las reglas). Segn estos estudios, los profesionales
nos comprometemos ms con los intangibles de las empresas (precisamente el
clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional) y son
precisamente estos intangibles los que se traducen en resultados. Se comprob,
por ejemplo, que aquellas unidades o departamentos con mejor clima laboral
registraban mayor productividad, rentabilidad y satisfaccin de clientes, segn el
anlisis a 2,500 unidades o departamentos, y a sus ms de 105,000 empleados.
Es evidente entonces que el desempeo del directivo incide de manera directa en
el desarrollo del talento innovador y creativo de sus colaboradores en un adecuado
clima organizacional as como en la manifestacin de los valores propios de la
cultura organizacional a la que pertenece, y que todas estas variables inciden en la
productividad, rentabilidad y satisfaccin de los clientes; en suma, en la efectividad
de toda la organizacin.
19

Competencias directivas competitivas

La formacin y desarrollo particular de los directivos en cuanto a las competencias
que incidan en la gestin del personal se hace indispensable para afrontar los retos
de la globalizacin y las turbulencias de un entorno cada vez ms competitivo y
complejo. Por ello conviene preguntarnos:

Cules son aquellas competencias que permitirn a un directivo

alcanzar la excelencia?
Qu competencias permiten a un directivo atraer y mantener
empleados talentosos?
Qu competencias permiten motivar a sus colaboradores para que
desplieguen su mayor potencial?
Qu competencias le permiten enfocar la energa de sus
colaboradores y armonizarlos con los objetivos organizacionales?
Qu competencias le permitirn asegurar el logro de los resultados
y mantenerlos en el tiempo?

2.2. Factores que impactan en el clima organizacional

De acuerdo con los estudios

realizados por Hay Group recogidos
en Las competencias: clave para

una gestin integrada de los RR.

HH., existen seis dimensiones
bsicas para gestionar
positivamente el clima
organizacional.
De hecho, el clima est altamente
relacionado con la motivacin; esta,
a su vez, con el comportamiento y,
por tanto, con el rendimiento.

20

Estas seis dimensiones son:

Flexibilidad: el grado en que las personas que integran la organizacin

perciben ms o menos restricciones en su forma de actuar, es decir, hasta
qu punto las reglas, polticas y procedimientos son innecesarios o
interfieren en la ejecucin del trabajo.
Hasta qu punto el directivo en sus respectivas unidades organizacionales, y
con el propsito de efectuar un mayor control, establece ms restricciones o
parmetros a los establecidos por la organizacin, tales como un mayor
nmero de informes, memorandos, firmas, permisos, etc.

Responsabilidad: el grado en el que los colaboradores perciben que se les

delega autoridad para desempear sus trabajos sin tener que consultar
constantemente a su jefe, y en la medida en que consideren que
contribuyen al conjunto.
Incluye la percepcin de los colaboradores entre la mejora de su nivel de
competencias y las responsabilidades o misiones retadoras que se les
asigna.

Estndares: nfasis que los empleados dedican al buen desempeo del

trabajo; alude tambin a la existencia de metas realistas y retadoras.
Incluye el inters manifiesto por construir equipos de alto desempeo en los
que todos contribuyan al logro de objetivos, y evitar de esa manera la
desmotivacin por exceso de trabajo o mayor responsabilidad solo de
algunos.

Recompensas: grado en que los

integrantes de la organizacin perciben
que son reconocidos y recompensados
por el trabajo bien hecho.
Lo anterior no solo incluye
recompensas de tipo material, sino
tambin de tipo emocional, tal como el
reconocimiento y las posibilidades de
desarrollo personal.

21

Claridad: nivel en que los individuos perciben que las metas, los
procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo estn
claramente definidos, de forma que todos saben qu se espera de ellos y su
relacin con los objetivos generados por la empresa.
Implica que los integrantes de la organizacin conozcan con certeza qu es
lo que se espera de ellos en cada una de sus unidades organizacionales as
como el rol que sus directivos esperan que desempeen.

Espritu de equipo: grado de orgullo que los colaboradores sienten por

pertenecer a la organizacin y considerar que estn trabajando por un
objetivo comn.
Implica sentirse parte de un equipo de trabajo, que se es importante no
solo por lo que uno pueda hacer o contribuir, sino tambin por lo singular y
valioso que es como persona.

2.3. Impacto positivo del directivo en el clima organizacional

Cmo puede impactar positivamente el directivo en el clima organizacional? Si
tuviramos que responder directamente a esta pregunta, tendramos que decir:
Atendiendo las diferentes necesidades de sus colaboradores. Y cules son esas
necesidades?

Qu puede dar la organizacin y qu puede esperar recibir? 5

Necesidades humanas
Qu puede dar la
Qu se puede esperar del
organizacin al
colaborador?
colaborador?
Materiales
Dinero, estatus, informacin,
Bienes, servicios,
contrato de trabajo, premios o
productividad, cumplir el
castigos
contrato laboral, funcin
formal, tarea
Cognoscitivas
Equipos autodirigidos,
Iniciativa, creatividad,
enriquecimiento del puesto,
sugerencias, ideas, ingenio,
empowerment, cauces de
atencin en sus acciones
accin, formacin, etc.
Afectivas
Ayuda para superarse como
Lealtad, identificacin,
persona, gratitud, estima,
capacidad de sacrificio por la
confianza, justicia, equidad
empresa
5

Adaptado de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar: Gobierno de personas en la empresa.

22

2.3.1. Fidelizacin de los colaboradores

De acuerdo con el cuadro adjunto, las personas tienen bsicamente tres tipos de
necesidades: las materiales, las cognoscitivas y las afectivas; es labor del directivo
saciarlas todas.
Si una organizacin solo atiende las necesidades materiales y cognoscitivas de sus
colaboradores, pero no llega a establecer un vnculo con ellos a travs de la
atencin de sus necesidades afectivas, existir el riesgo de que su colaborador lo
abandone ante una mejor propuesta, pues hay que considerar que siempre existe
la posibilidad de que alguna organizacin les ofrezca ms de lo que nuestra
organizacin les est ofreciendo en los dos primeros tipos de necesidades.

Cmo hacer entonces para que los trabajadores

aprecien trabajar en la organizacin? Simple:
atendiendo sus necesidades afectivas, lo cual
permitir que se vaya generando un sentimiento de
lealtad entre el colaborador y su organizacin.

La trascendencia
Podemos ampliar el modelo propuesto y adicionar una necesidad ms: la
trascendencia, la cual est vinculada con la necesidad de darle sentido o propsito
a nuestra vida en el plano laboral, a cada una de nuestras actividades en el da a
da.
La organizacin debe entregar bienes y/o servicios que atiendan las reales
necesidades de sus clientes, y los directivos tienen que ayudar a comprender a sus
colaboradores cmo el cumplimiento de sus funciones contribuye directa o
indirectamente en la satisfaccin de las necesidades de sus clientes (llmense
ciudadanos, contribuyentes, justiciables, pacientes, etc.).

23

Cules de las cuatro necesidades descritas se ubican dentro del mbito

de influencia del jefe directo?
Tres de manera directa: las cognoscitivas, las afectivas y las de trascendencia;
incluso las materiales, aunque parcialmente.
Ejemplo: si en la organizacin hubiera algn bono de productividad, y su
asignacin estuviera en funcin de la evaluacin del desempeo, podramos
afirmar que el directivo tambin est impactando en la atencin de las
necesidades materiales de sus
colaboradores.

Asimismo, tambin se produce el

impacto material cuando se asegura
que los colaboradores trabajen en
un entorno de trabajo cmodo,
digno, donde cuenten con los
recursos necesarios para realizar
bien su trabajo.

2.3.2. Sntesis
En conclusin podemos afirmar que el directivo tiene un impacto directo en la
construccin de agradables ambientes de trabajo, y que el impacto ser positivo
en la medida en que cubra las necesidades de sus colaboradores.

24

3. Segundo pilar: estilos de liderazgo

para el logro de resultados en la
gestin pblica
3.1. Cul es nuestro estilo natural de liderazgo?
Qu entendemos por liderazgo? Al respecto una definicin que nos ayudar a
comprender lo que implica el autntico liderazgo es la siguiente: Influenciar en el
comportamiento de otras personas de tal manera que podamos movilizarlos hacia
el logro de objetivos comunes y trascendentes.
A partir de esta definicin se deduce que lo que diferencia al liderazgo de otros
comportamientos, como la manipulacin, son los objetivos, los mismos que no
deben ser solo comunes al equipo, sino tambin trascendentes, en el sentido de
que deben generar valor para los dems.

25

3.1.1. Estilos de liderazgo

Todos tenemos un estilo natural de liderazgo, el cual responde, en buena medida,
a nuestra personalidad, valores y motivos.
Por ejemplo:

Algunos tal vez sean democrticos y siempre estn escuchando a todos,

buscando consensos, convenciendo y persuadiendo. No optan por imponer
ni hacer sentir el peso de su poder.
Otros tal vez sean autocrticos, estos se orientan totalmente al logro de
resultados, para lo cual se aseguran de que los colaboradores hagan lo que
tienen que hacer; para ello, controlan, exigen. Son muy eficaces en
situaciones de emergencia.
Y tambin hay quienes son delegadores, los que se caracterizan por
encargar responsabilidades a sus colaboradores y dejar que ellos se
encarguen de las mismas.

3.2. Por qu desarrollar los dems estilos de liderazgo?

Nos ir bien usando un solo estilo de liderazgo? Seremos efectivos dirigiendo a
todos los integrantes de nuestro equipo de la misma manera? Muy probablemente
con algunos nos vaya bien y con otros mal.
Lo cierto es que las personas son diferentes; difieren en fortalezas, debilidades,
calidad motivacional, rasgos de personalidad, caractersticas subyacentes, valores,
paradigmas. Entonces, un estilo de direccin que sea efectivo con unas personas
no necesariamente ser efectivo con otras. Por ello qu estilo debemos usar?
Depende. De qu? Desarrollaremos este aspecto con mayor amplitud en la
siguiente seccin; sin embargo, lo que ahora podramos sealar es que todo
directivo tiene que hacer un esfuerzo solcito por desarrollar, a un grado razonable,
los dems estilos de liderazgo que complementen al suyo. Con ese propsito
analizaremos el modelo de liderazgo situacional.

26

3.3. Conocimiento y aplicacin del modelo de liderazgo

situacional
De acuerdo con el liderazgo situacional, no hay un medio ptimo de influir en la
gente. El estilo de liderazgo que se use con individuos o grupos depende del grado
de preparacin de las personas en que el lder pretende ejercer su influencia as
como del contexto organizacional.
Ahora bien, las conductas del lder se clasifican bsicamente en dos tipos, de las
cuales se generarn una serie de variantes:

Un comportamiento orientado a la tarea, que se define como el grado

en que el lder detalla los deberes y responsabilidades de las personas, del
grupo. Este comportamiento incluye explicar qu hacer, cmo, cundo,
dnde y por quin.

Un comportamiento orientado a la relacin, que se define como el

grado en que el lder practica una comunicacin en dos o ms direcciones.
Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.

Estos dos comportamientos son dimensiones distintas, y pueden ser colocados en

dos ejes diferentes en una grfica plana, en la que los cuadrantes sirven para
identificar los cuatro estilos bsicos de liderazgo (modelo de liderazgo situacional).
Veamos el siguiente grfico 6:

Adaptado de Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johson.

27

3.3.1. Descripcin de los cuatro estilos de liderazgo

Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima

del promedio y un comportamiento de relacin por debajo. Se le conoce
como estilo directivo.

Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos estn por

encima del promedio. Se le conoce como estilo adiestramiento.

Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relacin

por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea est por
debajo. Se le conoce como estilo apoyo.

Estilo 4 (S4). Este estilo se configura cuando el comportamiento de

relacin como el de tarea estn por debajo del promedio. Se le conoce
como estilo delegador.

3.3.2. Relacin entre el directivo y los colaboradores

Ahora es necesario dirigir nuestro anlisis a los colaboradores. Pero antes es
necesario recordar la relacin entre el lder y los seguidores, pues esta variable es
crucial en la situacin de liderazgo. No hay liderazgo sin seguidores.
Para llevar al mximo la relacin entre el lder y los seguidores, Paul Hersey,
Kenneth H. Blanchard y Dewey Johson sealan que el lder debe empezar por
determinar los resultados concretos de las tareas y actividades que los seguidores
deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin determinar resultados,
objetivos, tareas parciales, entregables, al lder le faltar la base para determinar
la preparacin de los seguidores o el estilo de liderazgo para ese nivel de
preparacin del trabajador.
En ese sentido, los dos principales componentes de la preparacin del colaborador
son la capacidad y la disposicin.

La capacidad. Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el

individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.

28

La disposicin. Es el grado en que el individuo o el grupo muestra la

confianza, el compromiso y la motivacin para realizar cierta tarea.

En el siguiente cuadro 7 apreciamos los diferentes grados de preparacin del

colaborador y cmo se relacionan con cada una de las conductas de los directivos.

Co
nd
uc
ta
ori
en
ta
da
a
la
rel
aci
n

(R3) Baja tarea

Alta relacin
Capaz, pero indispuesto
o inseguro.

(R2) Alta tarea

Alta relacin
Incapaz, pero dispuesto
o confiado.

(R4) Baja tarea

Baja relacin
Capaz y dispuesto o
confiado.

(R1) Alta tarea

Baja relacin
Incapaz, indispuesto o
inseguro.

Conducta orientada a la tarea

3.3.3. Descripcin de los cuatro niveles de preparacin de los

colaboradores
Cmo distinguir las caractersticas del grado de preparacin del trabajador para
escoger el mejor estilo de liderazgo?
Veamos cada uno de los diferentes niveles o grados de preparacin de los
colaboradores y sus diferentes indicadores para efectos de determinar cul es la
mejor relacin y, correspondientemente, el mejor estilo de direccin a usar:

Adaptado de Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johson.

29

R4

R3

R2

Incapaz e indispuesto o inseguro

Nivel de preparacin del

seguidor: RELACIN 1.

Indicadores:

R4

Nivel de preparacin del

seguidor: RELACIN 2.

R1

R3

No realiza la tarea al nivel aceptable.

Lo intimida la tarea.
No tiene claras las direcciones.
Vacila.
No termina las tareas.
Hace preguntas acerca de la tarea.
Evita las tareas.
Esta a la defensiva o incmodo.

R2

R1

Incapaz, pero dispuesto o confiado

Indicadores:

Ansioso.
Interesado y sensible.
Demuestra una capacidad
moderada.
Receptivo a la informacin.
Atento.
Entusiasta.
Nueva tarea, sin experiencia.

30

R4

R3

R2

Capaz, pero indispuesto o inseguro

Nivel de preparacin del

seguidor: RELACIN 3.

Indicadores:

R4

R1

R3

Ha demostrado sus conocimientos y

capacidad.
Duda en terminar o dar el siguiente
paso.
Parece asustado, abrumado,
confundido.
Parece reacio a trabajar solo.
Solicita retroalimentacin con
frecuencia.

R2

R1

Capaz y dispuesto o confiado

Nivel de preparacin del
seguidor: RELACIN 4.

Indicadores:

Mantiene al jefe informado del

avance del rea.
Puede trabajar en forma autnoma.
Est orientado a los resultados.
Comparte las noticias buenas y
malas.
Toma decisiones eficaces acerca de
la tarea.
Se desenvuelve segn criterios
elevados.
Se da cuenta de la pericia.

31

Ahora bien, al plasmar en un solo cuadro la informacin relacionada con las

conductas del lder, se generan diferentes situaciones (S) que muestran los estilos
de decisin del directivo. Veamos el siguiente cuadro:

3.3.4. Sntesis
El directivo tendr que determinar, en funcin de la capacidad y disposicin del
colaborador, cul es su grado de preparacin de este y, en funcin de ello,
determinar el estilo de direccin (S) que ms se ajuste a las circunstancias.

32

4. Tercer pilar: calidad motivacional

como base para alcanzar la excelencia
directiva
En el primer pilar construccin de agradables ambientes de trabajo que impacten
en los resultados reflexionamos en las necesidades de las personas, su
satisfaccin y su vinculacin con el clima laboral. En esta parte del curso
abordaremos nuevamente el tema de necesidades, vinculado con los motivos.

4.1. Cules son los impulsos que constituyen la motivacin

humana?
Si nos preguntaran de manera directa: qu necesitamos? y tuviramos que
responder inmediatamente, es posible que hagamos referencia a cosas, muchas
cosas que necesitamos o creemos necesitar, o tal vez dinero para comprar esas
cosas. Lo cierto es que todos estamos muy conscientes de esta necesidad, est a
33

flor de piel. Por extensin, podramos incluir dentro de las necesidades materiales
a todas aquellas necesidades de ndole sensorial, es decir, las que estn vinculadas
con nuestros sentidos, entre ellas las necesidades fisiolgicas.
Sin embargo, no son estas las necesidades que llenan de manera satisfactoria la
vida, porque estn relacionadas con necesidades bsicas, que no dan sentido o
propsito a la vida.
4.1.1. Las otras necesidades
Adems de las necesidades vertidas en el punto previo, cules son las otras
necesidades humanas? Analicemos la evidencia.
Cuntas veces hemos pensado o dicho lo siguiente:

Necesito un trabajo que est acorde con mis capacidades!

Tengo competencias que podran permitirme asumir mayores desafos!
Tengo otros intereses que me gustara atender!
Quiero seguir aprendiendo!

Todos hemos expresado en alguna oportunidad afirmaciones como las anteriores.

Cul es la razn?
La razn es muy sencilla: todos tenemos la necesidad de hacer grandes cosas, de
demostrarnos que podemos asumir retos, desafos, misiones, y por ello buscamos
oportunidades que nos permitan seguir creciendo como personas. Es decir, nadie
trabaja gratis, pero tampoco se trabaja solo por dinero.
Imagine trabajar en una organizacin en la que gana muy bien y cubre sus
necesidades materiales en exceso; sin embargo, su trabajo le resulta montono,
mecnico, pues no le permite usar todas sus capacidades, de tal forma que estas
se van diluyendo. Se sentira satisfecho porque, sencillamente, gana muy bien? Es
muy probable que no. Es posible que est dispuesto a cambiar de trabajo, aun
ganando menos, si es que consigue un puesto que le permita crecer como persona
e incrementar su sensacin de logro.

34

4.1.2. La necesidad afectiva

Qu podemos decir de la necesidad de afecto? En un seminario de negocios en el
que se trataba el tema de las relaciones humanas, el orador relat lo sucedido en
la sala de un hospital llena de bebs hurfanos:

En una larga fila de camas, los bebs enfermaban y algunos moran...

excepto el beb de la ltima cama. A este le iba bien. El mdico estaba
perplejo. No haba diferencia en el trato que se les daba, pues a todos se les
alimentaba, se les baaba y se les mantena abrigados. No obstante, solo el
beb de la ltima cama estaba saludable. A medida que pasaban los meses
y llegaban bebs nuevos, segua sucediendo lo mismo: solo al beb de la
ltima cama le iba bien.
Finalmente, el mdico se escondi
en la sala para observar. A
medianoche entr la mujer que haca
la limpieza y, a gatas, se puso a
fregar el piso de un extremo a otro.
Cuando termin, se levant, se
estir y se frot la espalda. Luego se
dirigi hacia la ltima cama, tom al
beb y camin con este por la
habitacin mientras lo abrazaba, le
hablaba y lo meca. Entonces lo puso
de nuevo en su cama y se fue.
El mdico sigui observando noche tras noche. Cada noche suceda lo
mismo. Siempre era el beb de la ltima cama a quien la mujer de la
limpieza sacaba, abrazaba, hablaba y le mostraba amor.
Y as, de todos los grupos de nuevos bebs que eran llevados al centro,
siempre era el beb de la ltima cama el que disfrutaba de buena salud; los
otros enfermaban y algunos moran.

35

Necesidad descuidada
Qu es lo que reciba el beb del relato que no reciban los dems? Reciba amor;
los dems bebs solo reciban la mejor atencin mdica. Qu hace que algunas
personas envejecidas mueran prematuramente y otros vivan mucho tiempo? En
muchos casos es la falta o la presencia de amor, respectivamente.
Podramos concluir que lo que el hombre necesita desde que nace hasta que
muere es amor; sin embargo, muchas veces esta necesidad no es atendida
debidamente, en parte porque se le relaciona indebidamente como muestra de
debilidad.
mbitos de atencin de la necesidad afectiva
En qu mbitos de la vida podemos atender la necesidad de afecto? Es posible
satisfacer tal necesidad en los siguientes espacios:

El mbito familiar es la dimensin en

la que por excelencia se cubre esta
necesidad.

En el mbito personal, al relacionarnos

con nuestras amistades, este sentimiento
se manifiesta plenamente en forma de
aprecio (amistad).

En el mbito social o comunitario

tambin se manifiesta a travs de
nuestro inters por otras personas.

Es posible atender la necesidad afectiva

en el mbito laboral? No solo es
posible, sino que, necesariamente, debe
ser atendida; porque, al ser una
necesidad humana, impacta
poderosamente en la motivacin de las
personas.

36

Cmo se manifiesta el afecto en el mbito laboral?

A travs del reconocimiento y el genuino inters por los miembros del equipo de
trabajo y la organizacin. Quin no se ha sentido muy bien ante una genuina
manifestacin de reconocimiento en la organizacin?
Este tipo de reconocimiento (franco, generoso, pblico) tiene un poderoso efecto
en la autoestima de los colaboradores.
4.1.3. Relacin de las necesidades con los diferentes tipos de motivos
Hemos sealado en los prrafos anteriores que, como criaturas inteligentes,
tenemos, adems de nuestras necesidades materiales, que atender nuestras
necesidades de logro y de afecto. Asimismo, es oportuno sealar que nuestras
diversas necesidades estn vinculadas con los diferentes tipos de motivos de las
personas.

Cules son esos diferentes tipos de

motivos?
Motivos extrnsecos
Corresponden a estmulos externos
vinculados con la satisfaccin o la
privacin de las necesidades materiales.
Son estados que se desea conseguir o
que se pretende evitar.
Una persona cuya motivacin es
fundamentalmente extrnseca siempre
necesitar de algn tipo de estmulo
externo, ya sea positivo o negativo.
Entre los estmulos positivos podemos
citar a un bono, un permiso, un premio,
etc.; entre los estmulos negativos, un
castigo, una amenaza, una posible
prdida de estatus o privilegios, etc.

Ejem plo:
El objetivo de un directivo
de ventas con una marcada
orientacin extrnseca
ser influir sobre su equipo
para que vendan aquellos
productos o servicios de la
empresa que le generar
mayor beneficios
econmicos (comisiones o
incremento de la
remuneracin variable). Si
es necesario, presionar a
aquellos vendedores que
estn ms interesados en
vender aquello que el
cliente necesita. Su mxima
es: Vendamos lo que nos
hace ganar ms dinero!.
37

Cmo se manifiesta este tipo de motivo? Se manifiesta cuando la

persona se pregunta sobre la ventaja personal que le supone el hacer o
no lo que se le pide o lo que debe. Es posible que se pregunte: Y yo
qu gano con esto? Qu me corresponde?.
Un principio implcito en la actuacin de estas personas es el mnimo
esfuerzo para obtener el mximo beneficio, lo cual se relaciona con una
perspectiva utilitarista.

Motivos intrnsecos
Son aquellos motivos vinculados con
el desarrollo de la persona, lo que
incluye, con mayor nfasis, el
crecimiento intelectual a travs del
aprendizaje. La persona con motivos
intrnsecos tiene una fuerte necesidad
interna por emprender proyectos,
asumir retos, incorporar nuevos
aprendizajes, aprender, influir sobre
los dems.

Pensemos en el directivo de ventas con

m otivos intrnsecos. Su inters estar en
demostrar que l, a travs de su equipo de
ventas, es el indicado para alcanzar los
objetivos y metas trazados por la Gerencia,
para los productos o servicios ms difciles
de vender. Asimismo, se muestra muy
interesado en seguir acumulando
experiencia en la gestin de equipos de
alto desempeo.

Limitacin
Este tipo de motivo es de mayor calidad que el anterior; sin embargo, tiene
una limitacin: en la medida en que la persona haya logrado el objetivo, y el
mismo ya no le signifique algn desafo, perder inters en seguir
realizndolo.
Igualmente, una vez que haya aprendido cierta actividad o tarea, como la
de gestionar un equipo de vendedores, existe el riesgo de que pierda inters
en seguir dirigindolo con esmero, pues que ya conoce muy bien la tarea y
no le genera el desafo de antes.

38

Motivo trascendente
El objetivo principal de este tipo de motivo es atender la necesidad
especfica de otra persona, un cliente interno o un cliente externo. Lo que
se busca es el servicio a los dems, independientemente del resultado
externo de la accin y del grado de satisfaccin que la realizacin del hecho
suponga para la persona.
En este caso, a diferencia de los
motivos intrnsecos, la persona no
dejar de realizar la tarea o actividad
encomendada en la medida en que
no vea cubierta la necesidad de la
persona u organizacin a la que se
est prestando el servicio. Incluso
har ms de lo que le corresponde, si
est a su alcance, para atender la
necesidad del cliente. Su objetivo
est en el servicio a los dems,
independientemente del resultado de
la accin en su persona, en el sentido
de que le genere un aprendizaje o
halle disfrute en su realizacin.

Siguiendo con el ejemplo del

directivo de ventas, en este
caso su inters no estar en
influir sobre su equipo para
que venda lo que mayor
rentabilidad genere para la
empresa y para los
vendedores, incluyndolo a l.
Su verdadero inters estar
en propiciar la venta de
aquellos productos o
servicios que calcen con las
reales necesidades de los
clientes.

Ventaja con los clientes y con la organizacin

Vale precisar que en el largo plazo, este tipo de motivo, asociado a la venta, es el
que mayor rentabilidad le generar a la organizacin por su impacto en la
fidelidad de los clientes.
Y respecto a su equipo de trabajo, este directivo mostrar un genuino inters por
coadyuvar a su crecimiento al dedicar parte de su tiempo para entrenar y formar a
los vendedores con brechas de competencias. En este caso, este tipo de conducta
generar una mayor trascendencia en su equipo de trabajo.

39

Al respecto es necesario precisar que las personas que trascienden en la vida de

otros y en la misma historia de la humanidad son, por lo general, personas que de
manera desinteresada han servido a los dems.

Y qu hay del directivo, de su 100% de motivacin (impulso) En qu

sector debera centrar su mayor fuerza motivacional? En lo extrnseco,
intrnseco o trascendente?
Analicemos los casos:

Supongamos que su mayor fuerza motivacional se ubique en lo extrnseco,

entonces solo le interesar su sueldo y el bono directivo, su estatus y
dems privilegios de gerente.
Cmo ver a sus colaboradores?
Posiblemente los ver como recursos o engranajes dentro de la maquinaria
que estn para generar resultados.

Y si su mayor fuerza motivacional se ubica en lo intrnseco, muy

posiblemente estar centrado en su propio progreso, en incrementar su
poder, en plantearse retos y alcanzarlos. Definitivamente, este tipo de
motivo es mejor que el anterior; sin embargo, tiene una debilidad: el riesgo
de olvidarse de impulsar el desarrollo de sus colaboradores al concentrarse
solo en el suyo.

Diferente ser el caso si su inclinacin motivacional es trascendente, porque

no solo estar interesado en su propio desarrollo, sino tambin en el de sus
colaboradores; en consecuencia, les generar oportunidades de crecimiento
en funcin de sus fortalezas.

40

Motivo

Por qu
actu

Extrnseco
(inters)

Accin como
medio para
m
Accin por s
misma

Intrnseco
(aprender)

Trascendente
(servicio)

Medio para
otros:
mejorar
como
persona

MOTIVOS Y NECESIDADES 8
Fin que
Esfuerzo o
Consecuencia
busc
tiempo
en quien
dedicado
acta
Satisfacer mi
El mnimo
Tener
necesidad
para obtener
(material)
lo mximo
Satisfacer mi Mientras me
Diversin,
aficin o
atraiga,
desarrollo
conocimiento
hasta que
profesional
aprenda
Satisfacer
Hasta
Desarrollo
necesidades
asegurar el
personal
de los dems resultado: el
tiempo que
haga falta

Necesidad
humana
Material

Conocimiento

Afecto

4.2. Mejora de nuestra calidad motivacional para alcanzar la

excelencia directiva
Retroalimentacin
Todos tenemos los tres tipos de motivos. Nadie podra decir que solo tiene motivos
extrnsecos, intrnsecos o trascendentes.
Todos en algn momento nos preguntamos:
Y ahora qu es lo que me corresponde?.
Adems, es legtimo pensar en uno mismo.
Sin embargo, imaginemos a una persona
que siempre est pensando y buscando su
beneficio personal. Su paradigma bsico
ser: Yo gano, tu pierdes.
Difcilmente podra sostenerse relaciones a
largo plazo con ese tipo de persona, pues su
perspectiva ser totalmente utilitarista.
8

Adaptado de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar: Gobierno de personas en la empresa.

41

 Una persona con motivos intrnsecos dominantes busca su desarrollo

personal, incorporando aprendizajes positivos en su vida; esta se encontrar
en mejores condiciones de realizar una contribucin al equipo al que
pertenece.
Cmo as?
Al buscar aprender y alcanzar desafos de seguro trabajar por influenciar a los
dems en el logro de estas metas. Se esforzar concienzudamente por mejorar sus
capacidades personales como trabajador o como directivo porque sabe que de esa
manera aumentar significativamente sus probabilidades de xito.
Sin embargo, existe una limitacin en estos dos tipos de motivos: el foco de
atencin es uno mismo: Quiero aprender para seguir creciendo como persona.
Cuando logre mi objetivo es muy probable que pierda inters en lo que haga,
hasta que encuentre otra actividad u objetivo que vuelva a ilusionarme.

Cuando el motivo dominante es trascendente, la persona no cejar en su

empeo por cumplir con los objetivos trazados hasta que no hayan sido
totalmente cubiertas las necesidades de las personas para quienes presta el
servicio, al menos en lo relacionado con su mbito de influencia.

Alta calidad motivacional

De acuerdo con lo considerado, una persona tendr una alta calidad motivacional
en la medida en que, del 100% de su motivacin, el mayor porcentaje
corresponda a motivos intrnsecos y trascendentes, con mayor incidencia en el
ltimo elemento.
Lo contrario correspondera a una persona con baja calidad motivacional; es decir,
que su motivo predominante sea extrnseco.
Cmo mejorar nuestra calidad motivacional?
Todos tenemos la capacidad de cuestionarnos, de analizar nuestro fuero interno y
determinar si estamos viviendo en funcin de principios y valores verdaderos.

42

Desde esa perspectiva, es

posible que una persona con
baja calidad motivacional
tome plena conciencia de que
llevar una vida totalmente
orientada a sus propios
intereses y necesidades
materiales no la est
conduciendo a una vida
significativa.

Es posible que cubra todas sus necesidades materiales, incluso en exceso, pero
sentir que su vida no es significativa. Tal vez observe que otras personas que
cultivan y fortalecen relaciones disfrutan de mayor plenitud al enriquecer sus vidas
en interaccin generosa y responsable con otras personas. Asimismo, puede ser
que repare en las emociones que experiment cuando alguna persona le agradeci
por un servicio que prest de manera desinteresada.
Reflexionar en cmo se estamos viviendo es posible que ayude a mejorar nuestra
calidad motivacional; debemos cuidar no solo de pensar en nuestras propias
personas, sino tambin en los dems.
En este caso se cumple lo dicho por Erich Fromm, en tica y psicoanlisis:

En el arte de vivir, el hombre es al

mismo tiempo el artista y el objeto de
su arte, es el escultor y el mrmol, el
mdico y el paciente.

Erich Fromm

Asimismo, la influencia de una cultura tica, en la que se practique habitualmente

una serie de comportamientos ticos, tambin puede influir en incrementar la
calidad motivacional del directivo: ms inters en sus colaboradores, en la
organizacin y en los clientes y/o usuarios que en l mismo.
43

5. Cuarto pilar: requerimientos del rol

directivo de acuerdo con el escenario
organizacional
5.1. El directivo y sus funciones
Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey E. Johnson consideran que las
funciones administrativas de planear, organizar, motivar (dirigir) y controlar son
fundamentales en cualquier estudio de la administracin.

44

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 9

5.1.1. Definicin de las funciones administrativas

Considerando que las funciones establecidas en el cuadro son las que todo
directivo tiene que ejercer, conviene brevemente definirlos (de acuerdo con los
autores anteriormente sealados):

Planear. Requiere establecer objetivos en la organizacin, indicadores y

metas que muestren si se est alcanzando o cumpliendo las metas.

Organizar. Una vez establecidos los planes, organizar adquiere sentido.

Este paso consiste en reunir los recursos (personas, capital, recursos) de la
manera ms efectiva para alcanzar las metas. Organizar implica integrar
recursos.

Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewwy E. Jonhson: Administracin del comportamiento

organizacional.

45

Motivar. Paralelo a la planeacin y a la organizacin, la motivacin

constituye una buena parte en la determinacin del nivel de desempeo de
los colaboradores que; influye, a la vez, en la eficacia con la que la
organizacin lograr sus metas. Motivar incluye dirigir, lo mismo que
comunicar y conducir.

Controlar. Exige la retroalimentacin de los resultados y su seguimiento

para comparar los logros con los planes, y realizar los ajustes adecuados si
se han apartado de las expectativas, o en todo caso para determinar el
porqu de la brecha entre lo planificado y lo logrado, y de esa forma
implementar las medidas que correspondan.

Aunque las hayamos enunciamos por separado y parecieran que obedecen a una
secuencia, las funciones administrativas en realidad estn muy relacionadas.

5.2. Escenarios organizacionales en el interior de nuestras

instituciones pblicas
Es muy importante definir las particularidades de una organizacin y el escenario
en el que se desenvuelve, as podremos contextualizar el mejor tipo de gobierno o
el perfil del directivo que necesita tal organizacin, pues es la naturaleza de cada
negocio o segmento empresarial la que determina sus particulares desafos y
condiciona una consecuente forma de accin 10.
Toda institucin, independientemente de su naturaleza pblica o privada, del
sector econmico en el que se funcione, y de los objetivos que persiga
(econmicos o sociales), siempre se desenvuelve en un escenario especfico, el
mismo que est condicionado por la incertidumbre, esta, a la vez, resulta de la
influencia de tres variables: el entorno, los materiales y el proceso.

10

En lo referente al entorno, este puede ser estable o previsible; en virtud de

esas caractersticas, se puede planear con relativa anticipacin y
predictibilidad lo que ocurrir en el mediano plazo.

Segura, Santiago: Enfoque por escenarios y sistemas de remuneracin.

46

El entorno puede ser dinmico y turbulento, tornarse rpidamente

imprevisible; tal situacin no hara prctica la elaboracin de planes
operativos.

Los materiales engloban elementos fsicos (insumos, materiales, bienes,

etc.) como los de naturaleza abstracta (ideas, concepciones, smbolos,
publicidad, etc.). Tambin incluyen al conocimiento, informacin o la
reputacin de la organizacin.
Cuando los materiales son tangibles, su desempeo es conocido y por lo
tanto predictible, lo cual no genera mayor incertidumbre. En contraposicin,
si los materiales son intangibles estos son completamente heterogneos,
variables, as que no se puede pronosticar su desempeo, pues est en
funcin de las personas que las ejercen o de la percepcin de las mismas.
Evidentemente, este tipo de materiales genera mayor incertidumbre.

En lo concerniente a los procesos, los hay rutinarios, lineales, sin mayores

variaciones, en contraste a los procesos dinmicos, elaborados para
diferentes situaciones o realidades especficas. El ltimo tipo de procesos
incide en una mayor incertidumbre.

5.2.1. La incertidumbre 11
Las variables entorno, materiales y procesos determinan una mayor o menor
incertidumbre en las organizaciones.
Entendemos a la incertidumbre como:

La dificultad de prever los efectos futuros de

nuestras actuales acciones o decisiones.

11

Segura, Santiago. Enfoque por escenarios y sistemas de remuneracin.

47

Baja incertidumbre
La incertidumbre ser baja si hay elevada confianza de que las proyecciones sobre
lo que podra suceder en el porvenir, efectivamente, tendrn lugar.
Alta incertidumbre
La alta incertidumbre implica una escasa seguridad de que nuestros pronsticos,
basados en la informacin hoy disponible, se aproximen a lo que suceder en el
futuro.

FACTORES DETERMINANTES DE LA INCERTIDUMBRE 12

12

Segura, Santiago; Segura, Jos: Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy.
48

5.2.2. Los escenarios

Es la incertidumbre o el desempeo de la organizacin bajo cierto grado de
incertidumbre y una forma de administracin que sea congruente con dicho
nivel de incertidumbre los que determinan, bsicamente, dos tipos de escenarios
claramente diferenciados:

El escenario mecanicista o hard hace referencia a las organizaciones

tipo mquina, segn H. Mintzberg, quin las defini como altamente
especializadas, con tareas operativas rutinarias, comunicacin muy formal,
organizacin funcional, poder de decisin descentralizado, estructura
administrativa con una clara distincin entre lnea y personal.
En este escenario, en el que se enfrenta un nivel medio de incertidumbre,
se apela adicionalmente a la supervisin directa y a la adaptacin
mutua al entrenamiento y a las reglas como medios para ensear los
patrones, prcticas y maneras de realizar las operaciones, as como para
normalizar procedimientos a nivel de toda la maquinaria organizacional.

El escenario dctil superior o soft hace referencia a los ambientes

intensamente inciertos, en los que la incertidumbre alcanza sus mximos
niveles.
En este escenario, las reglas y el entrenamiento ya no son suficientes por la
nula o exigua predictibilidad de las labores, la complejidad de los procesos y
la agitacin del entorno, as que se determina de manera recurrente
excepciones y rpidas respuestas, las mismas que solo pueden ser
49

administradas combinando dinmicamente las metas (estas son ms

elsticas), la profesionalizacin del personal (manifestacin de
competencias, valores y dotes de personal que permiten alcanzar un
desempeo superior), la supervisin directa (empowerment) y la adaptacin
mutua.
ESCENARIOS ORGANIZACIONALES 13

5.2.3. Herramientas en un escenario dctil o soft

Santiago Segura en Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy seala que
cuando la incertidumbre alcanza grados muy elevados, los recursos preeminentes
en el escenario mecanicista o hard es decir, las reglas y el entrenamiento
resultan insuficientes para el manejo de situaciones.
La nula o exigua predictibilidad de las labores o misiones, la variedad y
complejidad de los procesos o la agitacin del entorno generan un volumen de
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Segura, Santiago; Segura, Jos: Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy.
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excepciones y un requerimiento de rpidas respuestas que solo pueden ser

procesadas combinando dinmicamente diversas herramientas: las metas, la
profesionalizacin, la supervisin directa y la adaptacin mutua, en un escenario
dctil o soft.

Las metas
Segura seala que, en este escenario, existe un alto grado de libertad en el
cumplimiento de las metas y en la toma de decisiones en pro de la
consecucin de los resultados sealados.

La profesionalizacin
La profesionalizacin es un importante medio para gobernar el trabajo en el
escenario soft porque proporciona un slido conjunto de conocimientos,
habilidades, valores y otras dotes personales que potencian al individuo
para hacer frente a situaciones complejas y cambiantes.

Supervisin directa
La supervisin directa es la tercera herramienta. En este caso, los
responsables de cada unidad o equipo de trabajo son empoderados para
que resuelvan sobre cualquier situacin o problema, dentro de mbitos
determinados, sin requerimiento de consulta. Esta prctica tambin es
conocida como empowerment (empoderamiento).

La adaptacin mutua
La adaptacin mutua es imprescindible en escenarios en los que los cambios
reiterativos e imprevisibles son constantes; estos exigen que cada equipo o
persona armonice dinmicamente.

5.2.4. Herramientas en un escenario mecanicista o hard

En el escenario mecanicista o hard, los niveles de incertidumbre son moderados,
por lo que para gobernar el trabajo se requiere, en suma, a las relaciones
espontneas de dos mecanismos: las reglas y el entrenamiento.

Las reglas
Son disposiciones o instrucciones que indican qu hacer y cmo actuar ante
las diferentes situaciones propias del quehacer laboral. Como parte de estas
normas encontramos al ROF, MOF, a la descripcin de puestos, a los
circulares, etc.
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El entrenamiento
Es el segundo recurso para gobernar el trabajo en este escenario. Consiste
en preparar a los trabajadores para que todos realicen el trabajo de la
misma manera. Se les capacita en las normas, protocolos y prcticas de
trabajo, de tal manera que se estandariza la forma en la que deben realizar
el trabajo y entregar resultados.

5.2.5. Modelos de gobierno en funcin de los escenarios

Cmo debe ser el gobierno en cada uno de los escenarios definidos previamente?
El siguiente cuadro sintetiza la respuesta:

MODELOS DE GOBIERNO SEGN EL ESCENARIO 14

14

Segura, Santiago; Segura, Jos: Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy.
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Tras el anlisis de los dos diferentes tipos de escenarios en el que se desarrollan

las organizaciones, conviene preguntarse lo siguiente:
En qu escenario se desenvuelven cada una de las instituciones que
conforman la administracin pblica?
Muy probablemente coincidamos en que bsicamente se desenvuelven en un
escenario mecanicista o hard, considerando sus procesos lineales, su contexto de
cambio lento y sus materiales homogneos o de comportamiento predecible.
Por qu este anlisis sobre los niveles de incertidumbre y su relacin
con los escenarios organizacionales?
Porque el tipo de escenario en el que se desenvuelve
una organizacin es uno de los parmetros que
determinan el perfil o tipo de directivo que se
necesita para cada escenario en particular.
Tenemos que considerar que las
organizaciones no son un todo compacto;
es decir, en cada organizacin o
institucin pblica en este caso existen los
dos escenarios. En otras palabras, habr
unidades organizacionales o procesos ms
mecanicistas y otras unidades organizacionales
ms dctiles. Entonces, cuando se tenga que
designar a un directivo para alguna rea o proceso
en particular, se habr de preguntar:

El rea o proceso en el que ejercer su rol de directivo es mecanicista o dctil?

Y la siguiente pregunta sera:

Tiene el perfil directivo que demanda el escenario organizacional en el que va a
ejercer su rol de directivo?

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5.3. Perfil directivo idneo de acuerdo con el escenario

organizacional en de desarrollo
De acuerdo con el anlisis realizado, conviene preguntarnos cul es el perfil
directivo que demanda cada tipo de escenario organizacional.
Al respecto sera conveniente examinar el cuadro presentado, el mismo que
relaciona los diferentes comportamientos directivos en funcin del escenario
organizacional.

PERFIL DIRECTIVO Y ESCENARIOS ORGANIZACIONALES

DIRECTIVO
DCTIL
MECANICISTA
Gerencia (planificar,
administrar, controlar,
20%-30%
80%-70%
manejar presupuestos, etc.)
Liderazgo (motivar,
conocer, comunicar,
80%-70%
20%-30%
persuadir, desafiar)

Es as que los directivos tienen dos tipos de comportamientos bien marcados:

El orientado al trabajo y/o logro de resultados.

El orientado a la relacin o a la persona.

5.3.1. Directivo orientado a la gerencia

En un escenario mecanicista (hard), en el que los procesos son lineales y se
tiene que cuidar que sea as, con comportamientos predecibles y en un contexto
de cambio lento, lo que se necesita es un directivo con una mayor orientacin
hacia la gerencia, de tal manera que desarrolle con mayor nfasis sus roles de
planificacin, administracin y control.

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5.3.2. Directivo orientado al liderazgo

En un escenario dctil (soft), en el que los procesos son ad hoc y los materiales
corresponden a comportamientos no predecibles, en un contexto de alto cambio,
el perfil directivo que se necesita corresponde a un lder que motive a sus
colaboradores y que los rete en funcin del conocimiento que tiene de las
fortalezas de los mismos.
5.3.3. El Principio de Peter
Por lo expuesto en los puntos previos, preguntmonos:

Se incorpora estos criterios o elementos de juicio en los procesos de seleccin

de directivos en la administracin pblica?

Si la respuesta es negativa, tal vez ello explique por qu, a menudo, se observa la
aplicacin del Principio de Peter en nuestras organizaciones, principio que seala
que las personas ascienden hasta llegar a su nivel de incompetencia.

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