1.

TEMA

CREACIN DE

UNA MICROEMPRESA PRODUCTORA Y

COMERCIALIZADORA

DE

CONDIMENTO

GUAVIDUCA EN LA CIUDAD DE ZARUMA.

BASE

DE

2. PROBLEMTICA

En nuestro pas, en la provincia de El Oro y especficamente en la ciudad de Zaruma,

los propietarios de las micro, pequeas y medianas empresas manejan sus empresas de
manera emprica, basndose en la experiencia y sentido comn, lo que no es
complementado con la aplicacin de las herramientas y pronsticos en el proceso de
produccin, sin considerar que son factores determinante en el desarrollo productivo de
una Empresa, esto generalmente porque desconocen de su existencia y forma de aplicar.
Adicional a esto, cuando se va a emprender en una nueva empresa, de igual forma, se lo
hace sin realizar un estudio previo, un pronstico de las futuras ventas, que le aseguren
su permanencia en el mercado y un margen de utilidad, por lo que estos pequeos
negocios se ven muy pronto obligados a cerrar, siendo las principales causas: la escasa
demanda, la enorme y desigual competencia, el desinters del consumidor, la
abundancia de productos sustitutos, etc., lo que se evitara mediante la aplicacin de
herramientas que proporciona la administracin de la produccin como son los
pronsticos de produccin, entre ellos, el estudio de mercado para empresas nuevas,
como la que se va a implementar.
Es por ello que, luego de un breve anlisis, el grupo de investigacin ha considerado
como tema del presente momento de investigacin: ANLISIS Y APLICACIN DE
LOS MTODOS DE PRONSTICOS DE PRODUCCIN (ESTUDIO DE
MERCADO)

EN

LA

NUEVA

MICROEMPRESA

PRODUCTORA

COMERCIALIZADORA DE CONDIMENTO A BASE DE GUAVIDUCA UBICADA

EN LA CIUDAD DE ZARUMA, que pese a ser una empresa que va a ser creada
puede realizar pronsticos de produccin a travs de la realizacin de un estudio de
mercado que le permita determinar la demanda, la oferta, las preferencias del
consumidor y la demanda insatisfecha del producto que se va a elaborar, lo que
permitir establecer las cantidades que se van a producir mensual y anualmente.

Para determinar el problema central de la futura empresa es necesario establecer las

causas, efectos y posibles soluciones frente a la falta de pronsticos de produccin.
CAUSAS:

Desconocimiento por parte de los futuros propietarios y administradores en la

aplicacin de pronsticos de produccin.

Falta de personal capacitado e idneo en la aplicacin de un pronstico adecuado, el

cual permita a las empresas establecer de manera tcnica las cantidades que
necesitan producir de acuerdo a los resultados encontrados en los estudios de
mercado.

EFECTOS:

Desperdicio de recursos al producir sin conocimiento de lo que demanda el

mercado, dado que si se produce demasiado, esta produccin se desperdicia; y si se
produce poco, no se atiende eficientemente a los consumidores y se pierde su
confianza.

Inadecuada utilizacin de equipos y recursos humanos, dado que al desconocer con

cierto grado de certeza la cantidad a producir, se puede determinar la capacidad
productiva de los equipos a adquirir y la cantidad de personal que se va a contratar.

POSIBLES SOLUCIONES

Capacitar e incentivar a los propietarios de las empresas de lo importante que es

aplicar un sistema adecuado de pronsticos de ventas, como es el estudio de
mercado, cuando se van a instalar empresas con productos nuevos.

Determinar el mtodo ms apropiado de pronstico de produccin: estudio de

mercado, acorde a los requerimientos de la nueva empresa y del producto
(condimento), como una herramienta importante para la toma de decisiones.

Matriz Problemtica
CAUSAS

POSIBLES

EFECTOS

Desconocimiento por parte de Desperdicio

de

recursos

SOLUCIONES
al Capacitar e incentivar a los

los futuros propietarios y

producir sin conocimiento de lo

propietarios de las empresas

administradores

la

que demanda el mercado, dado

de lo importante que es

aplicacin de pronsticos de

que si se produce demasiado,

aplicar un sistema adecuado

produccin.

esta produccin se desperdicia;

de pronsticos de ventas,

y si se produce poco, no se

como es el estudio de

atiende eficientemente a los

mercado, cuando se van a

consumidores y se pierde su

instalar

confianza.

productos nuevos.

en

Falta de personal capacitado e

empresas

con

idneo en la aplicacin de Inadecuada

utilizacin
de Determinar el mtodo ms
un pronstico adecuado, el
equipos y recursos humanos,
apropiado de pronstico de
cual permita a las empresas
dado que al desconocer con
produccin: estudio de
establecer de manera tcnica
cierto grado de certeza la
mercado, acorde a los
las cantidades que necesitan
cantidad a producir, se puede
requerimientos de la nueva
producir de acuerdo a los
determinar
la
capacidad
empresa y del producto
resultados encontrados en
productiva de los equipos a
(condimento), como una
los estudios de mercado.
adquirir y la cantidad de
herramienta importante para
personal que se va a contratar.

la toma de decisiones.

Despus de haber identificado las principales causas, efectos y de haber propuesto

algunas alternativas de solucin, podemos determinar el siguiente problema central:
La falta de un estudio de mercado para las empresas de produccin nuevas, como
el caso de la MICROEMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE
CONDIMENTO A BASE DE GUAVIDUCA UBICADA EN LA CIUDAD DE
ZARUMA

impide determinar la cantidad de produccin, impidiendo el

desperdicio de materia prima y recursos

MARCO TERICO

4.1. PRONOSTICOS DE PRODUCCIN

4.1.1 CONCEPTO:
4.1.2 ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
4.1.3. GENERALIDADES
4.1.3.1. Caractersticas de los Pronsticos
4.1.3.2. Horizonte de tiempo en pronsticos
4.1.3.3. Pronstico a corto plazo.
4.1.3.4. Pronstico a mediano plazo.
4.1.3.5. Pronstico a largo plazo.
4.4 TIPOS DE PRONSTICO
4.4.1 Pronsticos econmicos
4.4.2 Pronsticos tecnolgicos
4.4.3 Pronsticos de demanda
4.5 ENFOQUES PARA PRONOSTICAR
4.5.1Pronsticos cualitativos o subjetivos
4.5.1.1. Delphi
4.5.1.2 Tcnica de grupo nominal
4.5.2 Pronsticos cuantitativos
4.5.2.1. Modelos bsicos de promedio
4.5.2.2 Media mvil simple
4.5.2.3 Media mvil ponderada
4.5.3. Suavizado Exponencial
4.5.3.1 Doble suavizado exponencial
4.5.4. Modelos Cuantitativos Causales
4.5.4.1 Anlisis de regresin
4.6. ERROR EN EL PRONSTICO
4.7. PAQUETES DE CMPUTO PARA PRONSTICO
4.8. SELECCIN DE UN MTODO DE PRONSTICO
4.8.1. Sofisticacin del usuario y del sistema:
4.8.2. Tiempo y recursos disponibles
4.8.3. Disponibilidad de datos:

4.8.4. Patrn de datos:

4.9. PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
4.9.1. FINALIDAD Y FUNCIN DE LA PCP
4.10. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PCP
4.10.1 Principio de la definicin del objetivo:
4.10.2. Principio de la flexibilidad de la planeacin

4.11. SISTEMAS DE PCP

4.12. FASES
4.13. PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
4.13.2. PROGRAMACION DE LA PRODUCCION.
4.14. PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA:
4.15. LA TOMA DE DECISIONES EN LA PRODUCCIN
4.15.1. Tipos de Decisiones en la Produccin
4.15.1.1. DECISIONES BAJO CERTEZA
4.15.1.2. DECIONES BAJO INCERTIDUMBRE
4.15.1.3. DECISIONES BAJO CONFLICTO: Quien decide debe tomar en cuenta las
.16. TABLA DE GANANCIAS ESPERADAS
4.17. MODELOS EVALUATIVOS
4.18. RBOL DE DECISIONES
3.4.1. El rbol de decisiones presenta las siguientes Fases
3.4.2. Ejemplo de rbol de decisin
4.19. ESTUDIO Y ESTRUCTURA DE LOS COSTOS
4.19.1 Tipos de Costos
4.19.2. Clasificacin segn la funcin que cumplen
4.19.3. Clasificacin segn su grado de variabilidad
4.19.4. Clasificacin segn su asignacin
4.19.5. Clasificacin segn su comportamiento

4.20. PUNTO DE EQUILIBRIO.

4.20.1. La Grfica del Punto de Equilibrio
4.21. MTODO DE CAMINO CRTICO
4.21.1. Utilidad
4.21.3. Actividades Crticas

4. MARCO TERICO

4.1. PRONOSTICOS DE PRODUCCIN

4.1.1 CONCEPTO:
Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros.
Los pronsticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del
consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de
sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el xito.1
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el
manejo de datos histricos para proyectarlos al futuro, mediante algn tipo de modelo
matemtico. Puede ser una prediccin del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una
combinacin de ambas, es decir, un modelo matemtico ajustado por el buen juicio de
un administrador.2
Existen diferentes tcnicas de pronsticos pero rara vez hay un nico modelo
superior .Lo que mejor funciona en una empresa bajo un conjunto de condiciones,
puede ser un desastre completo en otra organizacin, o incluso en otro departamento de
la misma empresa. En forma tradicional, podr advertir que existen lmites sobre lo que
puede esperarse de los pronsticos. Rara vez son, si acaso, perfectas; tambin son caras
y consumen tiempo en su preparacin y monitoreo.
Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronstico
slo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La
1 Adam Everett E Jr., et. al. Administracin de la Produccin y las Operaciones, cuarta edicin Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico, 2001.

2 Render Barry, et. Al., Principios de Administracin de Operaciones, Prentice Hall Hispanoamericana;
Mxico, 2006.

planeacin efectiva depende del pronstico de la demanda para los productos de la

compaa.
4.1.2 ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
La administracin de la produccin o de la demanda implica reconocer fuentes de
demanda para los bienes y servicios de una empresa, predecir la demanda y determinar
la manera como la empresa satisfar esa demanda.3
Las predicciones de demanda pronostican la cantidad y la duracin de los bienes y
servicio de una empresa.
Las predicciones de recursos se utilizan para pronosticar la duracin y la cantidad de la
demanda de instalaciones, equipo, fuerza laboral y compra de partes y materiales para la
empresa.
Las instalaciones no utilizadas (esto es, exceso de capacidad) significan costos fijos
excesivos; y las instalaciones inadecuadas reducen la utilidad a menos de lo que es
posible. Por lo tanto, existen varias tcticas para igualar la capacidad con la demanda.
Los cambios internos incluyen el ajuste del proceso para un cierto volumen a travs de:

Cambios en el personal

Ajuste de equipos y procesos, que pueden incluir la compra de maquinaria adicional

o la venta o arrendamiento de equipo existente;

Mejoramiento de los mtodos para aumentar la salida, y/o

El rediseo del producto para facilitar ms rendimiento

Las tcticas anteriores pueden ser utilizadas para ajustar la demanda a las instalaciones
existentes. El tema es, desde luego, cmo construir unas instalaciones del tamao

3 Noori Hamid et., al., Administracin de Operaciones y Produccin: Calidad total y Respuesta
Sensible Rpida. Mc Graw Hill, Mxico, 2008.

correcto. Por lo tanto, se tratar la forma de determinar la capacidad y decidir sobre el

tamao de las instalaciones.
4.1.3. GENERALIDADES
El pronstico es un proceso de estimacin de uno o varios acontecimientos, futuros en
base a datos estadsticos del pasado. Los datos del pasado se combinan
sistemticamente en forma predeterminada para hacer una estimacin de futuro.4
4.1.3.1. Caractersticas de los Pronsticos
Los pronsticos, una vez determinados, se consideran informacin conocida. Los
requerimientos de recursos
modificaciones

y los calendarios de produccin

si la demanda de pronstico

pueden necesitar

prueba ser inexacta. El sistema de

planeacin debe ser lo suficientemente slido para ser capaz de reaccionar ante errores
de pronstico no anticipados.

Un buen pronstico es ms que un simple nmero. Dado que los pronsticos

generalmente estn equivocados, un buen pronstico incluye cierta medida de
error.

Los pronsticos agregados son ms exactos. A partir de las estadsticas. Que la

variacin del promedio de una coleccin de variables aleatorias independientes
distribuidas de manera idntica menor que la variacin de cada una de las
variables aleatorias; esto es la variacin de la muestra media es menor que la
variacin de poblacin este mismo fenmeno se presenta en los pronsticos.

Entre ms lejano sea el horizonte de pronstico, menos exacta

ser la

prediccin. Esta caracterstica es muy intuitiva. Puede predecirse el valor que

tendr maana el Dow Jones (Industrial Average) con mayor exactitud que el del
prximo ao.
4.1.3.2. Horizonte de tiempo en pronsticos
Clasificacin de los pronsticos:
4 Mdulo VII Administracin de la Produccin de bienes y servicios.

4.1.3.3. Pronstico a corto plazo.

Este tiene un lapso de hasta un ao, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza
para planear las compras, programacin de planta, niveles de fuerza laboral,
asignaciones de trabajo y niveles de produccin.
4.1.3.4. Pronstico a mediano plazo.
Un pronstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tres
meses a tres aos. Es valioso en la planeacin de produccin y presupuestos, planeacin
de ventas, presupuestos de efectivo, y el anlisis de varios planes de operacin.
4.1.3.5. Pronstico a largo plazo.
Generalmente con lapsos de tres aos o ms, los pronsticos a largo plazo se utilizan
para planear nuevos productos desembolsos de capital, localizacin e instalaciones o su
expansin, y la investigacin y el desarrollo.
4.4 TIPOS DE PRONSTICO
4.4.1 Pronsticos econmicos
Marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflacin, oferta de dinero, nuevas
construcciones, y otros indicadores de planeacin.
4.4.2 Pronsticos tecnolgicos
Tienen que ver con las tasas de progreso tecnolgico, que pueden dar por resultado el
nacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo.
4.4.3 Pronsticos de demanda
Son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compaa.
Estos pronsticos, tambin llamados pronsticos de ventas, conducen la produccin de
una compaa, la capacidad, y los sistemas de programacin, y sirven como insumos a
la planeacin financiera, de mercado y de personal.

4.5 ENFOQUES PARA PRONOSTICAR

4.5.1Pronsticos cualitativos o subjetivos
Incorporan factores importantes tales como la intuicin, emociones, experiencias
personales del que toma la decisin, y sistema de valores para alcanzar un pronstico.
Algunas compaas utilizan la otra; pero en la prctica una combinacin o mezcla de los
dos estilos es generalmente ms efectivo.
4.5.1.1. Delphi
La tcnica o mtodo Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronstico
por consenso. El proceso necesita de un grupo de expertos internos o externos de la
empresa quienes recaban opiniones por escrito sobre el punto que se discute.
Los procedimientos que se siguen son los siguientes:

Cada uno de los expertos realiza una breve prediccin sobre una pregunta que trata
de una situacin en la que se requiere un pronstico. El moderador o coordinador es
quin proporciona la pregunta original, despus rene las opiniones ponindolas en
trminos claros y finalmente las edita.

Los resmenes hechos por los expertos dan la pauta a un conjunto de preguntas que
el moderador da los expertos para ser contestadas.

Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador, este proceso se repite
hasta que el moderador este de acuerdo con la prediccin general.

El punto neurlgico del mtodo Delphi son las personas involucradas, esto se debe a
que en la mayora de los casos los grupos son interdisciplinarios.

4.5.1.2 Tcnica de grupo nominal

Esta tcnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora ser capaz de llegar
a un pronstico por consenso. El proceso funciona de la siguiente forma:
Entre siete y diez personas son invitadas a pasar a una sala de juntas y sentarse
alrededor de una mesa donde se pueden ver pero no deben cruzar palabra entre ellos. El
moderador del grupo proporciona las preguntas por escrito o las escribe en el pizarrn el
punto que necesita de un pronstico.
En lo general entre, 15 y 25 proposiciones resultan de la aportacin. En la segunda etapa
de la reunin los miembros del grupo discuten las ideas presentadas. El moderador es
quien tiene la responsabilidad de que todas las ideas sean discutidas y aclarar las dudas
de los participantes en caso de que existan dudas sobre alguna de las ideas escritas.
Los objetivos del proceso son:
1. Asegurar diferentes procesos para cada fase de creatividad.
2. Balancear la participacin de los miembros
3. Incorporar las tcnicas matemticas de votacin en la agregacin de los juicios de
grupo.
El pronstico que se da a travs de la tcnica de grupo nominal es la alternativa que
recibe la mayora de los votos del grupo.
4.5.2 Pronsticos cuantitativos
Manejan una variedad de modelos matemticos que utilizan datos histricos y/o
variables causales para pronosticar la demanda.
4.5.2.1. Modelos bsicos de promedio
Promedio simple

Un promedio simple (PS) es un promedio de los datos del pasado en el cul las
demandas de todos los perodos anteriores tienen el mismo peso relativo.[1] Se calcula
de la siguiente forma:

Suma de demandas De todos los periodos anteriores

PS =
Nmero de periodos de demanda
D1 + D2 +..+ Dk
PS =
k

Dnde:
D1 = demanda del periodo ms reciente
D2 = demanda que ocurri hace dos periodos
Dk = demanda que ocurri hace k periodos
Cuando se usa un promedio simple para crear un pronstico, las demandas de todos los
periodos anteriores tienen la misma influencia (equipesada) al determinar el promedio.
De hecho un factor de peso de 1/k se aplica a cada demanda anterior.
D1+D2+.+Dk
PS =

1
=

1
D1 +

1
D2 +

Dk
k

La razn de la obtencin del promedio es que si se obtiene el promedio de todas las

demandas anteriores, las demandas elevadas que se tuvieran en diversos periodos
tendern a ser equilibradas por las bajas demandas de otros periodos, Al promediar se
obtiene una reduccin de las posibilidades de error al dejarse llevar por fluctuaciones
aleatorias que pueden ocurrir en un periodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el
tiempo, el promedio no permite detectar este cambio.
4.5.2.2 Media mvil simple
Una medida mvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte de
los periodos recientes, siendo su promedio el pronstico para el periodo siguiente. Una

vez calculado el nmero de periodos anteriores a ser empleado en las operaciones, se

debe de mantener constante. Despus de seleccionar el nmero de periodos a ser usados,
se dan pesos iguales a las demandas para determinar el promedio. El promedio se
mueve en el tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, la demanda del
periodo ms antiguo se descarta, y se agrega la demanda para el periodo ms reciente
para la siguiente operacin, superando as la principal limitacin del modelo del
promedio simple.

Suma de demandas De los ltimos periodos

MMS =
Nmero de periodos empleados en madia mvil

Dnde:
t = 1 en el periodo ms antiguo en el promedio de n periodos
t = n es el periodo ms reciente
4.5.2.3 Media mvil ponderada
Algunas veces quien hace los pronsticos desea utilizar una media mvil pero no quiere
que toda la n periodos tenga el mismo peso. Una medida mvil ponderada (MMP) es un
modelo de media mvil que incorpora algn peso de la demanda anterior distinto a un
peso igual para todos los periodos anteriores bajo consideracin.
4.5.3. Suavizado Exponencial
Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias o para cierta
temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes Ct. Si se desea se puede dar a los
meses ms recientes pesos mayores y amortiguar en parte los efectos del ruido al dar
pesos pequeos a las demandas ms antiguas. El coordinador o el administrador debe
escoger los valores de los coeficientes, de su eleccin depender el xito o fracaso del
modelo.

El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a cada
una de las demandas anteriores al calcular el promedio. Suavizado exponencial de
primer orden
La ecuacin para crear un pronstico nuevo o actualizado utiliza dos fuentes de
informacin:

La demanda real para el periodo ms reciente y,

El pronstico ms reciente.

4.5.3.1 Doble suavizado exponencial

El doble suavizado exponencial tiende a suavizar el ruido en series de demanda estables.
El modelo es directo; suaviza el pronstico obtenido con un modelo de suavizado
exponencial de primer orden y el pronstico obtenido mediante un modelo de suavizado
exponencial doble.
4.5.4. Modelos Cuantitativos Causales
4.5.4.1 Anlisis de regresin
Regresin lineal
El anlisis de regresin es una tcnica de pronstico que establece una relacin entre
variables. Una variable se conoce y se usa para pronosticar el valor de una variable
aleatoria conocida. De los datos anteriores se establece una relacin funcional entre las
variables. Se considera en este momento la situacin de regresin ms sencilla slo para
dos variables y para una relacin funcional lineal entre ellas.
El pronstico para la demanda del periodo siguiente Ft se puede expresar mediante:
Ft = a + bXt
Donde Ft es el pronstico para el periodo t, dado el valor de la variable X en el periodo
t. Los coeficientes a y b son constantes; a es la ordenada al origen de la variable (F) y b
es la pendiente de la recta. A menudo esta ecuacin se expresa de una manera conocida.

Y = a + bX
Se ha sustituido F por Y para indicar que F es el valor pronosticado, la demanda
pronosticada Ft indica el futuro. Para encontrar los coeficientes a y b se utiliza la
demanda anterior (o histrica) en vez del pronstico anterior. Se emplea Dt para indicar
la demanda histrica y para encontrar los coeficientes a y b. Entonces, cuando se desea
pronosticar la nueva demanda, se emplea Ft para representar el pronstico de la
demanda. Los coeficientes a y b pueden calcularse mediante las dos ecuaciones
siguientes:
D = a + bx
Enfoques para pronosticar
Tipo de Modelo
Modelos Cualitativos

Mtodo Delphi

Datos histricos

Tcnica de Grupo Nominal

Descripcin
Preguntas hechas a un grupo de
expertos para recabar opiniones.

Hace analogas con el pasado de una

manera razonada.

Proceso de grupo que permite la

participacin con votacin forzada

Modelos Cuantitativos (series de

Promedia los datos del pasado para

tiempo)

predecir el futuro basndose en ese

Medida o promedio Mvil simple

promedio
Da pesos relativos a los pronsticos

Suavizado exponencial
Modelos Cuantitativos Causales

Anlisis de regresin

Modelos econmicos

anteriores y a la demanda ms reciente

Describe una relacin funcional entre

las variables.

Proporciona un pronstico global para

variables tales como el producto
nacional bruto (PNB)

4.6. ERROR EN EL PRONSTICO

El error en el pronstico es la diferencia numrica entre la demanda pronosticada y la
real es la medida que nos indica la efectividad al utilizar alguno de los mtodos de
pronstico.
La desviacin media absoluta (MAD) es una medida de error de sume importancia y se
expresa de la siguiente forma:

En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la pronosticada. Si
la prediccin fue perfecta lo que significa que lo actual es igual a la prediccin el error
es nulo. Como el pronstico sigue el grado de error se acumula y se registra perodo a
periodo. Despus de cualquier periodo (n) transcurrido se puede usar la ecuacin 1 para
calcular el tamao promedio es decir la media del error en el pronstico hasta ese
momento. El MAD es un promedio de las desviaciones absolutas esto quiere decir que
los errores son medidos sin tomar en consideracin el signo algebraico, el MAD solo
expresa la dimensin pero no la direccin del error.
La MAD suavizada exponencialmente puede ser vista como un promedio de la MAD en
el tiempo. El sesgo es una medida de error que se utiliza con menor frecuencia.

A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccional de los errores de

prediccin. Si el procedimiento de prediccin sobreestima constantemente la demanda
actual, el sesgo tendr un valor positivo; si la subestimacin muestra una tendencia
constante, entonces el sesgo tendr un valor negativo.

4.7. PAQUETES DE CMPUTO PARA PRONSTICO

En la actualidad existen muchos sistemas computarizados para ayudar al gerente y al
analista de pronsticos. A continuacin se describen algunos de manera breve.
El programa denominado CENSUS X11, que maneja la U.S. Census Bureau (Oficina
del Censo de Estados Unidos). Utiliza el mtodo del promedio mvil con tendencias y
factores de estacionalidad para descomponer y proyectar una serie de tiempos. Se ha
descubierto que el programa CENSUS X11 es bastante til siempre y cuando se
disponga de una cantidad razonable de datos histricos.
Existe una biblioteca de programas de pronsticos computarizados interactivos
denominada SBYL/RUNNER; contiene 20 de las tcnicas de pronsticos ms
comnmente utilizadas.
El sistema MAPICS de IBM para el control de la produccin y de inventarios, incluye
un mdulo para pronosticar. El mdulo adems calcula MAD y una seal de
seguimiento como base para evaluar el error de pronstico y volver a colocar en ceros el
mtodo de pronstico cuando se necesita.
Los mtodos causales de pronstico estn muy bien cubiertos por los paquetes
estadsticos normales como el SPSS, SAS y BMDP as como por muchos paquetes
distintos para microcomputadoras. Sin embargo, estos mtodos tendrn que ajustarse de
manera sustancial a la situacin individual de cada caso.
4.8. SELECCIN DE UN MTODO DE PRONSTICO
El siguiente es un marco conceptual para seleccionar entre los mtodos cualitativos, por
series de tiempo y causales. El marco se basa en gran parte en el estudio realizado por
Wheel wright y Clarke (1976), quienes identificaron los factores que las compaas

consideran importantes al seleccionar el mtodo de pronstico. Los factores ms

importantes son los siguientes:
4.8.1. Sofisticacin del usuario y del sistema:
El mtodo de pronstico debe ajustarse a los conocimientos y sofisticacin del usuario.
Debido a que los gerentes se rehsan a utilizar los datos de tcnicas que no comprenden.
El mtodo que se elige no debe ser demasiado desarrollado ni sofisticado para sus
usuarios y tampoco debe estar demasiado alejado del sistema de pronstico actual. En
ocasiones los modelos ms simples pueden tener mejores resultados, por lo que la
sofisticacin no es el objetivo definitivo.
4.8.2. Tiempo y recursos disponibles
La seleccin del mtodo de pronstico, depender del tiempo disponible para reunir los
datos y preparar el pronstico. La preparacin de un pronstico complicado para el que
se deba obtener una gran cantidad de datos puede tardar varios meses y costar miles de
dlares.
4.8.3. Disponibilidad de datos:
Los datos disponibles pueden en ocasiones limitar la eleccin del mtodo de
pronstico. Los modelos economtricos pueden requerir datos que simplemente no
pueden obtenerse a corto plazo, por lo tanto debe seleccionarse otro tipo de mtodo. El
mtodo por series de tiempo BoxJenkins requiere aproximadamente 60 datos (5 aos
de datos mensuales).
Se deben revisar los datos en busca de factores extraos o puntos poco usuales.
4.8.4. Patrn de datos:
El patrn de datos afectar el tipo de mtodo de pronstico que se seleccione. Si la serie
de tiempo es plana, se utilizar un mtodo de primer orden. El patrn de los datos
tambin determina si es suficiente un mtodo por series de tiempo o si se necesitan
modelos causales. Si el patrn de es inestable en el tiempo, un mtodo cualitativo ser

necesario. El patrn de datos es uno de los factores ms importantes que afectan la

seleccin de un mtodo de pronstico.
La diferencia entre el ajuste y la prediccin es un tema que se relaciona con la seleccin
de los mtodos de pronstico. Cuando se prueban modelos diferentes con frecuencia el
modelo que mejor se ajusta a los datos histricos (el que tiene menor margen de error)
tambin es el mejor modelo de prediccin.
El mejor mtodo predictivo es aquel que describe la serie de tiempo subyacente pero
que no se ajusta a fuerza con los datos. La manera correcta de ajustar los modelos
basndose en los datos del pasado es separar el modelo de ajuste y el modelo de
prediccin .
5

4.9. PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

4.9.1. FINALIDAD Y FUNCIN DE LA PCP
Es de aumentar la eficiencia y la eficacia y de esta manera los objetivos de la
produccin sean alcanzados de la manera que se espera. Entre las funciones del PCP
tenemos:

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si

fuere necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de

comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensin del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y

revisar los planes de produccin si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de produccin.
Planear la distribucin de productos.6

5 www.rincondelvago.com/administracin de la produccin
6BUFFA, E. & SARIN, R., Administracin de la Produccin y de las
Operaciones.

4.10. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PCP

Los principios que rigen la planeacin son los siguientes:

4.10.1 Principio de la definicin del objetivo: el objeto debe ser definido de forma
clara y concisa, para que la planeacin sea adecuada, porque se hace en funcin del
objetivo que se pretende alcanzar. La finalidad de la planeacin es determinar cmo se
alcanzar el objetivo. De esta forma, si el objetivo no fuese claramente definido, la
planeacin ser muy vaga y dispersa. En el fondo, planear constituye el medio para
alcanzar el objetivo definido.

4.10.2. Principio de la flexibilidad de la planeacin: la planeacin debe ser flexible y

elstica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras, como
la planeacin se refiere al futuro, su ejecucin debe permitir cierta flexibilidad y
adaptacin a situaciones que puede sufrir alteraciones imprevistas. Los principios que
rigen el control son:

Principio del objetivo

Principio de definicin de los estndares

Principio de excepcin

Principio de accin7

4.11. SISTEMAS DE PCP

Produccin Bajo Pedido: Es el caso de la empresa que slo produce despus de haber
efectuado o haber recibido un pedido de venta de sus productos. Es el encargo o el
pedido lo que definir como se planear y controlar la produccin. El planeamiento y
7 JAMES GREEN, Control de la Produccin

control de la produccin slo funcionar despus de recibir el encargo o el pedido del

cliente. Las principales caractersticas del PCP en produccin bajo pedido son las
siguientes:
Cada producto es nico, de gran tamao y complejidad, lo cual exige mucho tiempo
para su produccin. Cada producto es diferente de los dems y acorde con las
caractersticas solicitadas por el cliente. Cada encargo, cada pedido o cada contrato,
acostumbran a ser considerado un producto especfico que exige su identificacin a lo
largo de toda la produccin. As, cada encargo o pedido requiere un PCP especfico. Se
trata de producir intermitente y sin continuidad.
Produccin por Lotes: Son producciones que se realiza en cantidades limitadas de un
tipo de producto a la vez. Las principales caractersticas del PCP de produccin por
lotes son las siguientes:

La empresa es capaza de producir bienes o servicios genricos de diferentes

caractersticas. Si se trata de una industria textil, por ejemplo, hay una extensa

variedad de tejidos con diferentes caractersticas.

Las mquinas son agrupadas en bateras del mismo tipo. El trabajo pasa de un
batera de mquinas hacia otra en lotes de produccin en forma intermitente. Cada

batera de mquinas constituye un departamento o seccin.

En cada lote de produccin, las herramientas deben ser modificadas y arregladas

para atender a los diferentes productos o servicios.

La produccin por lotes permite una utilizacin regular de la mano de obra, sin

grandes picos de produccin.

La produccin por lotes exige grandes reas de existencias de productos acabados

y gran cantidad de materiales en o en va de procesamiento.

La produccin por lotes impone un eficiente PCP para permitir cambios en los
planes de produccin, a mediad que los lotes son completados y deben planearse
nuevos lotes.

Produccin Continua: La produccin continua es llamada tambin produccin en serie

o en lnea. Es el sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo
acelerado durante largo tiempo y sin ninguna modificacin. Las operaciones se ejecutan

sin interrupcin o cambio. La produccin continua es posible cuando el nmero de

mquinas necesarias para producir el producto en el lmite de tiempo exigido es mayor
que el nmero de operaciones necesarias para su produccin. El PCP en produccin
continua coloca cada proceso de produccin en secuencia lineal o en serie para que el
material de produccin remueva de una mquina a otra continuamente y para que
cuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montaje
del producto final. El PCP en produccin continua se hace anticipadamente y puede
cubrir mayor extensin de tiempo. Generalmente, se disea para cubrir cada ejercicio
anual y explotar al mximo las posibilidades de los recursos de la empresa,
proporcionando condiciones ideales de eficiencia y eficacia.8
4.12. FASES
Formado por un conjunto de niveles estructurados de planificacin que contemplan
tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestin de Materiales, as como, los
niveles de Ejecucin o Gestin de Taller. En los ltimos aos se ha estado produciendo
un notable incremento de la importancia que tiene el Subsistema de Produccin en el
desarrollo de la actividad empresarial.
Los Sistemas de Gestin de la Produccin integran, las diferentes funciones de
planificacin y mando de la produccin; a partir de la utilizacin de tcnicas, diagramas,
grficos y software, que facilitan los clculos y decisiones en torno a la seleccin de las
mejores variantes de produccin. En la actualidad existen diferentes alternativas acorde
a las caractersticas del proceso productivo (variedad, volumen, complejidad del
producto, nivel tcnico y tecnolgico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de
produccin dentro del sistema empresarial.
UNO: PROYECTO DE PRODUCCIN
Esta fase tambin se la denomina como de reproduccin o planeacin de las
operaciones. En esta primera fase se busca definir cmo funciona el sistema de
produccin y cules son sus dimensiones, para establecer parmetros de la PCP. El
8ADAM, E. & EBERT, R. Administracin de la Produccin y de las Operaciones.

proyecto de produccin es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el

tiempo, a no ser que el sistema de produccin sea alterado por la adquisicin de nuevas
mquinas, nuevo personal, etc.

Esquema del Proyecto de Produccin

Cantidad de tipos de mquinas
Proyecto de Produccin

Cantidad de personal disponible

Existencia de materias primas
Informe de operacin

DOS: RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Es la segunda fase de la PCP, resume la recoleccin de la informacin para que el
Esquema de Proyecto de Produccin pueda ser debidamente montado, calificado y
dinamizado. Etapas:

Capacidad de cada mquina, los factores de eficiencia y demora de cada mquina.

La estructura de la secuencia sistemtica del Proceso Productivo.

Los mtodos de trabajo de cada operario y tiempo estndar de cada tarea

ejecutada.

El horario de trabajo y esquema de incentivos de produccin, as el volumen de

experiencias de cada artculo de materia prima y el control de existencias.

TRES: PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN.

Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores

de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que
est determinada por anticipado, con relacin:

Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.

Capacidad y facilidades de la planta.

Puestos laborales que se crean.

Tcnicas de la programacin de la produccin

Las tcnicas de programacin son las siguientes:

Graficas de Gantt.

El mtodo de la recta critica.

El programa de Pert.

El programa Pert/Costo.

9 UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. Oct 2004 Febrero 2005. Mdulo 5

Administracin de la Produccin. Loja.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para
sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se
fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible. Planeacin de la
Produccin es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que deben mantener
las operaciones de la industria en el futuro. Actividad que consiste en la fijacin de
planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por
realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin
principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento
uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin. El programa
de produccin es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en

ocasiones afecta la fecha de entrega.

Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada

de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y
cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en
aquellas.

CUARTA: CONTROL DE LA PRODUCCIN

El control de la produccin tiene que establecer medios para una continua evaluacin de
ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin de capital, la capacidad productiva,
etc. Esta evaluacin deber tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores
sino que deber tambin proyectarlo hacia el futuro. Podemos definir el control de
produccin, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el
desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado". Es hacer que el plan
de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga de ella regulndose de manera

que alcance la posicin ptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la

empresa.10
4.13. PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
4.13.1. PLAN DE PRODUCCION
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores
de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que
est determinada por anticipado, con relacin:

Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: disponer de materias primas y
dems elementos de fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar requerido. Y

reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.11

4.13.2. PROGRAMACION DE LA PRODUCCION.

Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a
la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el
nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste
en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de
produccin. Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la
planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de
produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin. 12

10ZCARRRELLI. Sergio Bautista. Programacin y Control de la Produccin. Sao Paulo Atlas

1987
11 Adam, E.E. y Ebert, R.J. (1991): Administracin de la produccin y las operaciones:
conceptos, modelos y funcionamiento.
12 www.consumaseguridad.com

4.14. PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA:

El proceso de ubicacin del lugar adecuado para ubicar las instalaciones de una planta,
requiere del anlisis de diversos factores, y desde puntos de vista econmico, social,
tecnolgico y del mercado entre otros. La localizacin industrial, la distribucin del
equipo o maquinaria, el diseo de la planta y la seleccin del equipo son algunos de los
factores a tomar en cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de
manera adecuada podran provocar serios problemas en el futuro y por ende la prdida
de mucho dinero.13
La planeacin para la distribucin de la planta se realiza de la siguiente manera:

Operaciones intermitentes
Operaciones continuas
Distribucin de planta orientada al proceso
Distribucin de planta orientada al producto
Distribucin planta por componente fijo
Distribucin de la planta combinada14

4.15. LA TOMA DE DECISIONES EN LA PRODUCCIN

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una
situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. La toma
de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas
o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en
diferentes contextos dentro de la empresa.15
4.15.1. Tipos de Decisiones en la Produccin
13 Produccin: su organizacin y administracin en el umbral del tercer Milenio, de
Ricardo F. Solana, Editorial Ediciones Interocenicas S.A.
14BUFFA, E. & SARIN, R. Administracin de la Produccin y de las Operaciones.

15http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/problemas-operacionalesteoria-de-la-toma-de-decisiones-programacion-matematica.htm

Tenemos los siguientes tipos de decisiones:

4.15.1.1. DECISIONES BAJO CERTEZA: Cuando sabemos con certeza lo que una
situacin ocurrir en una situacin (estado natural). Se refiere a condiciones donde hay
varias alternativas y quien debe tomar la decisin conoce las probabilidades de cada
una.
4.15.1.2. DECIONES BAJO INCERTIDUMBRE: Cuando no se conoce la
probabilidad de que algo ocurra. Esto sucede cuando no se tiene la suficiente
experiencia para estimar las posibilidades.
4.15.1.3. DECISIONES BAJO CONFLICTO: Quien decide debe tomar en cuenta las
acciones de un competidor.16
En conclusin, podemos decir que para la toma de decisiones, especialmente de
produccin, es indispensable conocer si se cuenta con alguna informacin (riesgo) o se
tomarn sin informacin alguna (incertidumbre), para de esta manera adoptar el mtodo
ms conveniente para escoger la mejor opcin o alternativa, para que la empresa
optimice sus recursos, que permitan un adecuada funcionamiento y logren los objetivos
y metas planteadas.
4.16. TABLA DE GANANCIAS ESPERADAS
Definicin:
La tabla de ganancias esperadas es una cuadrcula en la que se pueden anticipar las
ganancias mediante todas las posibles combinaciones de cantidad demandada con
inventario existente; sta indica cuantos artculos se debe de tener en inventarios para
determinar el nmero ptimo de artculos a tener en existencia sin conocer la demanda.
La tabla permite calcular para cada posible valor de inventario la ganancia producida
16 BONINI, Charles E. y Otros; (2009); Anlisis Cuantitativo para los
Negocios; Novena Edicin; Editorial McGraw Hill Interamericana, Bogot
Colombia; Pg. 235.

ante las diferentes demandas y la suma producto de estos valores por la probabilidad, lo
que dar como resultado la ganancia esperada para dicho valor de inventario. La mayor
ganancia esperada indica el nivel de inventario recomendado para obtener la mxima
ganancia.17
Procedimiento

Primeramente necesitamos contar con la informacin de unidades vendidas y sus

respectivas probabilidades.
Luego diseamos columnas en las que haremos constar las Ganancias Condicionales

y las Ganancias esperadas.

En la columna de Ganancias Condicionales colocamos los datos de la tabla

CUADRO RESUMEN DE GANANCIAS

Luego multiplicamos una por una las cantidades que se encuentran en la columna de
PROBABILIDAD por las cantidades de la columna de GANANCIAS
CONDICIONALES. El resultado es colocado en la columna de las GANANCIAS

ESPERADAS.
Despus se procede a realizar la sumatoria de cada columna, con la finalidad de

conocer el nivel de inventario ms alto de acuerdo a la cantidad demandada.

Finalmente la cantidad ms alta nos dar a conocer el nmero de unidades que
debemos ofertar.

En conclusin, la tabla de ganancias esperadas, indica que para cada accin que el
decisor realice y para cada evento que suceda, hay una ganancia condicional esperada.
Estas ganancias son condicionales en el sentido de que se obtiene una determinada
utilidad luego de emprender un plan de accin especfico (accin) y de haber ocurrido
una demanda especfica (evento).
4.17. MODELOS EVALUATIVOS
Constituyen una representacin abstracta de un cierto aspecto de la realidad, y tiene una
estructura que est formada por los elementos que caracterizan el aspecto de la realidad
17 BONINI, Charles E. y Otros; (2009); Op. Cit.; Pg. 236.

modelada y por las relaciones de estos elementos. Una tcnica evaluativa corresponde a
medir las diferentes alternativas, y as poder comparar los resultados de ellas.
Los modelos de este tipo corresponden con los denominados rboles de decisin. Un
modelo evaluativo refleja juicios subjetivos de quien toma las decisiones acerca de
algn resultado obtenido. Cuando se relaciona un modelo crtico la certidumbre en un
modelo puede ser fcil pero es complejo cuando el riesgo y los criterios son varios.
Entonces, se puede decir que un modelo evaluativo es un elemento que tienen aspecto
reales, con los que se puede comparar los resultados obtenidos por la empresa y as
determinar el porcentaje de cumplimiento entre lo planificado y lo realizado,
permitiendo determinar la eficiencia y eficacia de la empresa en la utilizacin de sus
recursos y adems determinar los aspectos que han impedido (se es as) el logro de lo
planificado.
4.18. RBOL DE DECISIONES

Un rbol de decisin es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la

inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de
construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas,
que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma
sucesiva, para la resolucin de un problema.18
3.4.1. El rbol de decisiones presenta las siguientes Fases:19

Identificacin de decisiones a tomarse segn el orden

18www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/indice.html
19 www.investigacion-operaciones.com/contenido.htm

Estimac
in

Identificar los eventos al azar, que pueden presentarse despus

de cada decisin.
Dibujar un diagrama del rbol que demuestre la secuencia de
las decisiones y los eventos al azar.

R
B
O
L

D
E
D
E
C
I
S
I
O
N
E
S

Obtener un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de cada

resultado

Obtener un estimativo de las ocurrencias de todos los resultados

y acciones posibles.

Calcular el valor esperado de todas las acciones posibles

Seleccionar la accin que ofrezca el valor esperado.

3.4.2. Ejemplo de rbol de decisin

4.19. ESTUDIO Y ESTRUCTURA DE LOS COSTOS

Es un sistema de informacin basada en los principios de contabilidad generalmente
aceptados que permite analizar, registrar, resumir, informar, e interpretar toda la
informacin recopilada, en relacin a los materiales, mano de obra y gastos de
fabricacin utilizados en la fabricacin de los productos con el fin de determinar el
precio de venta en los artculos y brindar informacin confiable y oportuna a travs de
la elaboracin de los estados financieros.
4.19.1 Tipos de Costos

Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal que
posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar los clculos, el anlisis y
presentar la informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

La contabilidad de costos se relaciona con la informacin de costos para uso interno de

la gerencia y ayuda de manera considerable a la gerencia en la formulacin de objetivos
y programas de operacin en la comparacin del desempeo real con el esperado y en la
presentacin de informes.

Contabilidad de costos es un sistema de informacin, que se basa en los principios de

contabilidad donde se permite analizar, registrar, resumir, informar e interpretar toda la
informacin recopilada.20

4.19.2. Clasificacin segn la funcin que cumplen

20COHEN, E. (1992). Evaluacin De Proyectos Sociales. Siglo Veintiuno. Mxico

a.- Costo de Produccin

Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo
de un proceso de transformacin. Por ejemplo:

Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo

Sueldos y cargas sociales del personal de produccin.
Depreciaciones del equipo productivo.
Costo de los Servicios Pblicos que intervienen en el proceso productivo.
Costo de envases y embalajes.
Costos de almacenamiento, depsito y expedicin.

b.- Costo de Comercializacin

Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por
ejemplo:

Sueldos y cargas sociales del personal del rea comercial.

Comisiones sobre ventas.
Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadera.
Promocin y Publicidad.
Servicios tcnicos y garantas de post-venta

c.- Costo de Administracin

Son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por ejemplo:
Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y general de la

empresa
Honorarios pagados por servicios profesionales.
Servicios Pblicos correspondientes al rea administrativa.
Alquiler de oficina.
Papelera e insumos propios de la administracin

d.- Costo de financiacin

Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:
Intereses pagados por prstamos.
Comisiones y otros gastos bancarios.
Impuestos derivados de las transacciones financieras.21

4.19.3. Clasificacin segn su grado de variabilidad

Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y
control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos, segn los
niveles de actividad.
a.- Costos Fijos
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de
actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la
empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la
mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por
ejemplo:

Alquileres
Amortizaciones o depreciaciones
Seguros
Impuestos fijos
Servicios Pblicos (Luz, Telfono., Gas, etc.Sueldo y cargas sociales de
encargados, supervisores, gerentes, etc.

21 TERRY, George R. (2008); Principios Administrativos de Produccin; 5 Edicin; Editorial

Irwin McGraw Hill, Mxico D. F.; Pg. 222.

b.- Costos Variables

Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por
ejemplo:

Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto).

Materias Primas directas.
Materiales e Insumos directos.
Impuestos especficos.
Envases, Embalajes y etiquetas.
Comisiones sobre ventas.

4.19.4. Clasificacin segn su asignacin

a.- Costos Directos
Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo
general se asimilan a los costos variables.
b.- Costos Indirectos
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que
se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn criterio de
reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos fijos.
4.19.5. Clasificacin segn su comportamiento
a.- Costo Variable Unitario
Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad
de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto
terminado, as como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y
embalajes, la unidad de comisin por ventas, etc.

b.- Costo Variable Total

Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de
productos fabricados o servicios vendidos en un perodo determinado; sea ste mensual,
anual o cualquier otra periodicidad.

La frmula del costo variable total es la siguiente:

Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad
Para el anlisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los
valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a
los costos fijos unitarios.
c.- Costo Fijo Total
Es la suma de todos los costos fijos de la empresa
d.- Costo Fijo Unitario
Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios
brindados.
Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
e.- Costo Total
Es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo.
Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales.

Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario

Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total22
En definitiva, se puede sealar que la determinacin de los costos, en cuanto a montos y
tipos son importantes para determinar el costo unitario del producto a elaborar, con el
que aumentndole un margen de utilidad se obtiene el precio de venta, y a este precio de
venta se lo multiplica por las unidades producidas y obtenemos los ingresos totales, con
lo que se puede calcular el punto de equilibrio dado que se conoce los costos fijos
totales, los costos variables totales, el costo total y el ingreso total.
4.20. PUNTO DE EQUILIBRIO.

Se dice que una Empresa est en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni Ganancias,
ni Prdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero.

Es un punto de balance entre ingresos y egresos, denominado como punto muerto

porque no hay prdida ni ganancias; cuando los ingresos y gastos son iguales se produce
el Punto de Equilibrio.23

4.20.1. La Grfica del Punto de Equilibrio:

La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella ilustra la
relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos
cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al
22 GIMNEZ, Carlos, (2005), Costos para Empresarios, Cuarta Edicin; Ediciones
Macchi, Bogot Colombia; Pg. 79 80.
23COLOMA, F. (1991). Evaluacin social de proyectos de inversin. Asociacin Internacional
de Fomento- Bco. La Paz. Bolivia.

punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto
de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos vendidos,
porcentaje usado de la planta o en trminos similares.
Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto variable.
Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos bsicos de
entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el control de los costos, en tanto
que la grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa
que debe incluir datos de ingresos. Adems, dado que se les utiliza para el control
presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organizacin, en tanto
que la grfica se utiliza por lo general para conocer la rentabilidad de determinado curso
de accin, comparado con otras alternativas.
Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace
hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos
adicionales.24

24 HEIZER, Jay, y RENDER, Barry, (2006). Principios de Administracin de

Operaciones, Quinta Edicin; Editorial Pearson Prentice Hall; Mxico; Pg.189 190.

En este sentido, se debe manifestar que el punto de equilibrio es muy importante en la

empresa, debido a que mediante ste sabemos la capacidad que debemos utilizar, los
ingresos que se deben percibir y las unidades que se deben comercializar para que los
ingresos sean iguales a los egresos, es decir no existan prdidas ni ganancias y de esta
manera trabajar para en primer lugar alcanzar este punto y posteriormente superarla,
dado que por sobre el mismo se obtienen utilidades.
4.21. MTODO DE CAMINO CRTICO
Sistema grfico-matemtico para expresar el mejor itinerario que debe seguirse al
realizar un proyecto para maximizar los beneficios esperados.
Adems consiste en un procedimiento que recaba informacin esencial para los
responsables de un proyecto o programa. Recoge el detalle de los costes de materiales,
mano de obra y gastos generales de fabricacin por cada una de las etapas del proyecto,
as como una planificacin del tiempo necesario para la conclusin de cada una de ellas.
Mediante la identificacin de la etapa que suponga un retraso en el tiempo o un
incremento del coste para la conclusin del proyecto, porque implique una necesidad de
tiempo mayor, se persigue una estricta planificacin del tiempo y de la financiacin
necesaria para evitar de este modo los cuellos de botella en la produccin.
4.21.1. Utilidad
Su utilidad reside en:
Exigir el establecimiento de las relaciones de precedencia.
Exigir la estimacin de duracin para cada actividad.
Ayudar a realizar una mejor utilizacin de los recursos de personal y materiales al
identificar los cuellos de botella del proyecto.
Determinar las actividades crticas.
Facilitar la programacin y hacer el seguimiento y control del proyecto.

4.21.2. Grfica

4.21.3. Actividades Crticas

Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y
finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La concatenacin de
actividades crticas es el camino crtico.
CPM induce naturalmente a enfocarse en las tareas del camino crtico, pero nada aporta
sobre las tareas con ms probabilidades de atrasarse o sobre aquellas de mayor
importancia estratgica. Y esto puede constituir un problema ya que nadie nos puede
asegurar que estos diferentes conjuntos, tareas crticas; tareas de atraso muy probable; y
tareas de importancia estratgica; sean iguales. De hecho sera casual que lo fueran.25
En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse un poco sin atrasar al proyecto, no
quiere decir que no sea la que ms probablemente termine atrasndolo, o que no tenga

25BONINI, Charles E. y Otros; (2009); Anlisis Cuantitativo para los

Negocios; Novena Edicin; Editorial McGraw Hill Interamericana, Bogot
Colombia; Pg. 241.

una importancia estratgica particular. Si nos enfocamos entonces solo en las tareas del
CPM seguramente estaremos pronto con un proyecto en problemas.
Aclaremos adems que, cualquier tarea no crtica con un atraso mayor a su holgura se
transformar en crtica, y puede adems cambiar toda la secuencia de tareas por donde
pasa el camino crtico. Esto de seguro afectar la estrategia de ejecucin del
emprendimiento y las prioridades en la gestin de tiempos y recursos.
Se cita aqu dos casos triviales a modo de ejemplo. La certificacin y facturacin de los
avances realizados no debera ser una tarea crtica ya podramos seguir trabajando sin
hacer estas tareas administrativas que no frenan automticamente la ejecucin, pero es
difcil pensar en estas actividades como secundarias o de baja relevancia para cualquier
proveedor.
En relacin a este aspecto, se puede indicar que el mtodo de camino crtico permite
tomar y hacer decisiones con base a la informacin obtenido en un periodo o de un
problema suscitado, basado en el principio de administracin por excepcin, sobre los
planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto,
determinando las actividades crticas (las que no se deben retrasar) y aquellas que tienen
holgura (espacio de demora) y as preocuparse por aquellas que afectaran de mayor
manera el cumplimiento de lo planificado.

5. MATERIALES Y MTODOS
5.1. METODOLOGA UTILIZADA

Con el fin de realizar una investigacin acorde con los estudios realizados, y ponindole
especial nfasis a que los resultados sean correctamente aplicables a la realidad
empresarial de la ciudad de Loja y en referente a la Administracin de la Produccin y
sus Procesos, hemos utilizando los siguientes mtodos:

El Mtodo Inductivo.
Este procedimiento nos permiti desarrollar la investigacin con la aplicacin de
tcnicas de Campo, sean estas:
La observacin y la entrevista, dadas segn las fuentes de informacin recibida, Para
poder emitir as; el diagnstico oportuno del anlisis del proceso de produccin en la
elaboracin de un Plan de Produccin.
De igual manera utilizamos las Tcnicas de Recoleccin Bibliogrfica, quienes
aportaron en la obtencin de conceptos tericos emitidos por dichas bibliografas.
Tambin lo aplicamos al momento de realizar la observacin sobre el control de calidad
que realiza la empresa en estudio, para saber cmo se est llevando el control actual, y
poder proponer una alternativa para mejorar la calidad de los productos elaborados.

El Mtodo Deductivo.
Este mtodo parte de lo general a lo particular, mediante su fundamento crtico,
sinttico, lgico y analtico; nos permiti obtener resultados especficos de la
identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades; que presentara la
MICROEMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CONDIMENTO
A BASE DE GUAVIDUCA EN LA CIUDAD DE ZARUMA., para producir su
producto.

Tambin nos sirvi, para realizar la propuesta en base a los conocimientos tericos
sobre el proceso del control de produccin, la toma de decisiones en el control de
calidad y la elaboracin del punto de equilibrio.
Este se lo utiliz para comparar las teoras relacionadas con el control de calidad, con el
control utilizado en la microempresa productora de condimento a base de Guaviduca,
solo con un conocimiento terico se puede establecer si el control aplicado es adecuado
o no.

Mtodo Analtico - Sinttico.

Fue utilizado en la elaboracin y anlisis del problema, en la recopilacin y
clasificacin necesaria de la bibliografa, as como en el anlisis de los controles y
estndares establecidos en la empresa investigada y determinar sus fallas y posibles
alternativas de solucin.

Mtodo Descriptivo.
Permiti describir y analizar los hechos y acontecimientos suscitados en el proceso de
produccin de la microempresa, esto relacionado con los controles utilizados en la
produccin, la forma de tomar las decisiones y la falta de elaboracin del punto de
equilibrio.

Mtodo Estadstico Matemtico.

Utilizamos este mtodo al momento de realizar la aplicacin prctica que damos a
conocer en la propuesta de nuestro trabajo investigativo.

5.2 TCNICAS

De igual forma se utilizaron varias tcnicas que permitieron su desarrollo, entre las que
se destacan:

 La Observacin.

Nos permitir conocer si se realiza control de calidad en la produccin, mediante la

observacin del proceso productivo, adems permitir saber si la empresa realiza
control de existencias, de inventario, etc., de forma numrica e histrica.
Tcnica Bibliogrfica.

La utilizamos para recolectar informacin de libros e internet para obtener la

recopilacin bibliogrfica.

5.3.MATERIALES
Los materiales que hemos utilizado para la investigacin fueron:

Recursos Humanos
Integrantes de la Investigacin:

LEONELA ROMN HERRERA

KAREN PONTON BENAVIDES
SUSANA CAMINOS DVILA
ESTHELA CHILA ZAMBRANO

TUTOR: ING. CARLOS RODRIGUEZ

En lo referente a los Materiales, estos se consideraran de acuerdo a los requerimientos

por Momento de Avance, ya que se considera a los necesarios para la realizacin de la
investigacin tenemos:

Libros

6.

Revistas
Internet
Hojas de papel bond
Bolgrafos
Lpices
Borradores
Copias
Carpetas
Computadora
Flash Memory
Impresora
Calculadora

DIAGNSTICO DE LA SITUACIN
EJERCICIO PRCTICO

Como la empresa sobre la que se va a realizar la investigacin va a elaborar un producto

nuevo no se puede realizar el Diagnstico, por lo que se pasar directamente a la
realizacin del Estudio de Mercado, para lo cual se aplicarn 120 encuestas, por ser 4
integrantes del grupo de investigacin, que se realizarn en la ciudad de Zaruma.
Segmentacin de Mercado
El mercado objetivo de la presente investigacin de mercados est constituido por las
familias de la ciudad de Zaruma, dado que el condimento es un producto que se lo
utiliza para dar sabor a las comidas y carnes de todo tipo.
Se ha considera que esta poblacin es la base y que no existe otro criterio para
segmentar, dado que el precio es bajo (menor a 50 centavos en su presentacin de 50
gramos) y que la mayora de las familias acostumbra a utilizar estos ingredientes para
mejorar el sabor de sus comidas.
Por lo tanto la poblacin objetivo sern los habitantes de Zaruma, que segn el Censo
Poblacional realizado por el INEC en el ao 2010 es de = 24.097
Promedio de integrantes por familia en la Costa = 5
Poblacin de Familias = 4819 familias
Muestra = 120

ESTUDIO DE MERCADO
Este estudio permite conocer la relacin que existe entre la oferta y demanda para el
producto originario de la nueva unidad productiva y as determinar la oferta y demanda
del condimento para la ciudad de Zaruma.
Propsito del Estudio de Mercado
El estudio de mercado para el condimento en base a Guaviduca tiene como principal
finalidad determinar las condiciones es las que va a llegar el producto al consumidor
final y tambin con bases tcnicas, establecer las posibilidades reales de instalar una

empresa que ofrezca al consumidor el producto con caractersticas saludables

excelentes.
Comportamiento del Mercado
Es el desplazamiento de las mercancas desde los puntos de produccin hasta los puntos
de uso definitivo.
La informacin obtenida (datos primarios) en la aplicacin de las encuestas de acuerdo
a la segmentacin dividida por familias, son organizados, presentados, analizados e
interpretados conforme se los indica a continuacin.

TABULACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

PREGUNTA N 1
1. Cules son los ingresos promedio en dlares de su hogar?
Cuadro No. 1
Ingresos Mensuales Familiares
DETALLE

FRECUENCIA

201 400

69

57,50%

401 600

38

31,67%

601 - 800

13

10,83%

120

100,00%

TOTAL
Fuente: Investigacin Directa
Elaboracin: Las Autoras

Grfico N1

Anlisis e Interpretacin:
Mediante el anlisis del cuadro se determina que de los 120 encuestas aplicadas en la
ciudad de Zaruma, 69 familias respondieron que sus ingresos oscilan entre 201 a 400
dlares mensuales; 38 contestaron que sus ingresos fluctan entre 401 a 600 dlares lo
que corresponde al 31,67%; y 13 encuestados indicaron que sus ingresos se encuentran
entre 601 a 800 dlares. Por tanto, se considera que los ingresos de las familias del
cantn Zaruma si les permiten adquirir el producto.
2. Utiliza usted condimento para mejorar el sabor de sus comidas?
Cuadro No. 2
Utilizacin de condimentos
DETALLE

FRECUENCIA

Si
No
TOTAL
Fuente: Investigacin Directa
Elaboracin: Las Autoras

Grfico N 2

116

96,67%

3,33%

120

100,00%

Anlisis e Interpretacin:
Mediante el anlisis del cuadro se determina que de los 120 encuestas aplicadas en la
ciudad de Zaruma, 116 responden que s, que representa el 96,67%; 4 contestaron que
no, lo que corresponde al 3,33%; por tanto el consumo de condimentos para mejorar el
sabor de las comidas en la ciudad es considerable, debido a su bajo costo y a la
preferencia de la gente.
PREGUNTA N 3
3. El condimento que usted compra, en qu presentacin Usted lo prefiere?
Cuadro No. 3
Presentacin del Condimento
DETALLE

FRECUENCIA

Sobres plsticos

84

72,41%

Envase plstico

17

14,66%

Envase vidrio

15

12,93%

116

100,00%

TOTAL
Fuente: Investigacin Directa
Elaboracin: Las Autoras

Grfico N 3

Anlisis e Interpretacin:
Como se demuestra con la presente informacin, de los 116 encuestados que consumen
condimentos para sus comidas, 84 que representan el 72,41% respondieron que
consumen el producto en sobres plsticos; 17 que alcanzan el 14,66% sealan que
prefieren comprarlo en envases plsticos; 15 que corresponden al 12,93% adquiere el
producto en envases de vidrio. Entonces, se entiende que mayoritariamente los
consumidores prefieren los sobres plsticos, lo que se tomar en cuenta al momento de
crear la empresa.
PREGUNTA N 4
4. Cules son las razones por las que prefiere la presentacin en sobre?
Cuadro No. 4
Razones de la preferencia en sobre
DETALLE
FRECUENCIA
Comodidad
21
Precio
40
Higiene
23
Ninguna
32
TOTAL
116
Fuente: Investigacin Directa
Elaboracin: Las Autoras
Grfico N 4

%
18,10%
34,48%
19,83%
27,59%
100,00%

Anlisis e Interpretacin:
Como se puede ver en el presente cuadro, de los 116 encuestados que consumen
condimentos, 40 que representan el 34,48% contestaron que prefieren el producto en
sobre por el precio menor; 32 que alcanzan el 27,59% sealan que no prefieren esta
presentacin para el producto; 23 que corresponde al 19,83% manifiestan que prefieren
esta presentacin por higiene; y finalmente, 21 que alcanzan el 18,10% lo adquieren en
sobre por comodidad.
PREGUNTA N 5
5. Cundo adquiere el condimento en sobre en qu proporciones le gusta adquirir?
Cuadro No. 5
Preferencias de sobres para el condimento
DETALLE

FRECUENCIA

Sobre 3 gramos

24

20,69%

Sobre 25 gramos

19

16,38%

Sobre 50 gramos

61

52,59%

Sobre 250 gramos

12

10,34%

116

100,00%

TOTAL
Fuente: Investigacin Directa
Elaboracin: Las Autoras

Grfico N 5

Anlisis e Interpretacin:
Como se demuestra con la presente informacin, de los 116 encuestados que consumen
condimentos para sus comidas, 61 que representan el 52,59% respondieron que consumen
el producto en sobres de 50 gramos; 24 que alcanzan el 20,69% sealan que prefieren
comprarlo en sobre de 3 gramos; 19 que corresponden al 16,38% adquiere el producto en
sobres de 25 gramos; 12 que significan el 10,34% lo adquieren en sobres de 250 gramos.
Entonces, se entiende que mayoritariamente los consumidores prefieren los sobres
plsticos de 50 gramos, lo que se tomar en cuenta al momento de crear la empresa.
PREGUNTA N 6
6. Cunto paga por el condimento cuando lo adquiere en sobres de 50 gramos?
Cuadro No. 6
Precio del Condimento de 50 gramos
PRODUCTO
Sobre 50 gramos

PRECIOS
$ 0,40 a $ 0,50
$ 0,51 a $ 0,60
$ 0,61 a $ 0,70

TOTAL

FRECUENCIA
33
63
20
116

Fuente: Investigacin Directa

Elaboracin: Las Autoras
Grfico N 6

%
28,45%
54,31%
17,24%
100,00%

Anlisis e Interpretacin:
Siguiendo con la interpretacin de los datos, se tiene que 63 encuestados adquieren el
producto en sobre de 50 gramos, a un precio que oscila entre 0,40 a 0,50 dlares, lo que
representa el 54,31%; 33 personas responden que adquieren a un precio que flucta
entre 0,51 a 0,60 dlares; 20 que comprenden el 17,24% indican que el precio se
encuentre entre 0,61 a 0,70 dlares. Por lo tanto se deber tomar en cuenta el precio de
los sobres de 50 gramos como dato importante para la fijacin del precio de nuestro
producto y de esta manera ser competitivos.
PREGUNTA N 7
7. El precio de los sobres de 50 gramos que adquiere le parecen:
Cuadro No. 7
Precio del Condimento
DETALLE

FRECUENCIA
Alto
38
Aceptable
52
Barato
26
TOTAL
116
Fuente: Investigacin Directa
Elaboracin: Las Autoras
Grfico N 7

%
32,76%
44,83%
22,41%
100,00%

Anlisis e Interpretacin:
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede apreciar que de los 116 consumidores
que consumen condimento, 52 que representan el 59,41% contestaron que el precio es
aceptable; 38 encuestados manifestaron que el precio es alto o demasiado caro, lo que
corresponde al 24,26%; los 26 encuestados restantes que alcanzan el 16,34%
respondieron que el precio es barato o bajo. Por lo tanto cabe indicar que el precio de
este producto es aceptado para los consumidores, de manera que ser tomada en cuenta
para la nueva empresa a implementar.
PREGUNTA N 8
8. Qu marca de condimento es la de su mayor preferencia?
Cuadro No. 8
Marca del Condimento
DETALLE
FRECUENCIA
Condimento ILE
82
Condimento Magui
23
Otros
11
TOTAL
116
Fuente: Investigacin Directa
Elaboracin: Las Autoras
Grfico N 8

%
70,69%
19,83%
9,48%
100,00%

Anlisis e Interpretacin:
En relacin a esta interrogante, de los 116 encuestados que consumen condimentos, 82
que representan el 70,69% sealaron que consumen los condimentos de la Industria
Lojana de Especeras, por calidad, precio y presentacin; 23 que comprenden el 19,83%
indican que consumen condimentos Magui, por considerarlos de mayor calidad y mejor
presentacin; finalmente, 11 que alcanzan el 9,48% responden que prefieren otro tipo de
condimentos, especialmente los caseros, que se expenden en varios lugares de la
localidad.
PREGUNTA N 9
9. Dnde compra usualmente el condimento que utiliza para sus comidas?
Cuadro No. 9
Donde Compra el Condimento
DETALLE
FRECUENCIA
Tiendas
45
Bodegas
32
Micro y supermercados
28
Mercados
11
TOTAL
116
Fuente: Investigacin Directa
Elaboracin: Las Autoras
Grfico N 9

%
38,79%
27,59%
24,14%
9,48%
100,00%

Anlisis e Interpretacin:
De acuerdo a los resultados obtenidos, podemos apreciar que de los 116 encuestados, 45
que representan el 38,79% adquieren el producto en las tiendas de los barrios; 32 que
corresponden al 27,59% respondieron que adquieren el condimento en las bodegas; 28
que comprenden el 24,14% lo compran en los diferentes micro y supermercados de la
localidad; y los restantes 11 encuestados que representan el 9,48% lo hacen en los
mercados locales. Por lo tanto, se puede determinar que el lugar preferido para adquirir
el producto son las tiendas de los barrios, siendo los de mayor expectativa para la
comercializacin del producto.
PREGUNTA N 10
10. Estara usted dispuesto a adquirir un nuevo condimento en base a guaviduca
que cubra sus expectativas de sabor en sus comidas?
Cuadro No. 10
Adquirir Nuevo Condimento en base a guaviduca
FRECUENCI
DETALLE

Si

%
93

80,17%

No
23
TOTAL
116
Fuente: Investigacin Directa

19,83%
100,00%

Elaboracin: Las Autoras

Grfico N 10

Anlisis e Interpretacin:
En este cuadro muy importante y crucial, se puede apreciar que de los 116 encuestados,
93 respondieron que si estn dispuestos a consumir nuestro producto por que ser un
producto basado en la guaviduca y adems es local por lo que merece el apoyo de la
comunidad, lo que representa el 80,17% del total, y 23 supieron manifestarse que no
apoyaran debido a que estn satisfechos con los productos que adquieren actualmente,
lo que representa el 19,83%. Por tanto, el apoyo a emprender esta nueva unidad
econmica en la ciudad de Zaruma es importante.
PREGUNTA N 11

11. Semanalmente en qu cantidad, estara dispuesto a adquirir nuestro condimento

en la presentacin de 50 gramos?

Cuadro No. 11
Frecuencia y Cantidad del Condimento
Detalle

Xm

25
3,5
69
7,5
10 13
11,5
14 - 17
15,5
18 en adelante
18,0
TOTAL
Fuente: Investigacin Directa

Frecuencia
12
23
42
25
14
116

Consumo
Semanal
42
172,5
483
387,5
252
1337

%
10,34%
19,83%
36,21%
21,55%
12,07%
100,00%

Elaboracin: Las Autoras

Grfico N 11

Anlisis e Interpretacin:
De acuerdo a los datos adquiridos en el trabajo de campo, se pudo determinar que de los
116 interesados en nuestro producto, 42 de ellos respondieron que consumiran entre 10
a 13 sobres de 50 gramos por semana lo que representa el 36,21%; 25 encuestados
respondieron que consumiran entre 14 a 17 sobres por semana, que corresponde al
21,55%; 23 encuestados que alcanzan el 19,83% manifiestan que consumiran entre 6 a
9 sobre semanalmente; 14 encuestados que representan el 12,07% consumiran de 18
sobre en adelante en la semana; los restantes 12 encuestados compraran entre 2 a 5

sobre semanalmente. Por lo tanto, se puede determinar que el consumo semanal de los
116 encuestados es de 1337 sobres de 50 gramos.

Al realizar los clculos correspondientes para determinar el consumo promedio anual

tenemos:
Promedio = 1337*52/116
Promedio = 600 anuales /12 meses = 50 sobres mensuales por familia.
Con ello se tiene que el consumo promedio anual por familia es de 599,34 sobres, lo
que significa que es considerable el consumo del condimento en base a guaviduca.
PREGUNTA N 12
12. Por qu medios de comunicacin quisiera que la nueva empresa realice la
publicidad del condimento?
Cuadro No. 12
Medios de Comunicacin
DETALLE

FRECUENCIA
TV
31
Radio
96
Prensa
82
Hojas volantes
85
Otros
43
Fuente: Investigacin Directa
Elaboracin: Las Autoras

Grfico N 12

%
15,35%
47,52%
40,59%
42,08%
21,29%

ANLISIS E INTERPRETACIN:
Continuando con el anlisis e interpretacin, se puede apreciar en el cuadro N 12 que
de las respuestas proporcionadas por los 116 encuestados, 96 sealan que la nueve
empresa debe promocionar el producto a travs de medios radiales lo que corresponde
al 47,52%; 85 respuestas que corresponden al 42,08% responden que las hojas volantes
es un importante medio de difusin; 82 que alcanzan el 40,59% indican que sera
conveniente utilizar la prensa escrita; las respuestas que sealan a otros medios son 43
que representan el 21,29%; finalmente, con 31 respuestas que alcanzan el 15,35% estn
los que favorecen a la televisin como medio de publicidad.