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Les matrices

Introduction

Une matrice est un modle d'analyse conomique, le plus souvent un tableau

N entres. Les matrices sont particulirement utilises dans le conseil en stratgie
et par les directions gnrales, car elles permettent d'apprhender et de manager de
faon simple des problmatiques souvent complexes.

Les matrices danalyses stratgiques : Est un outil de diagnostic permettant

une analyse globale et simultane de lensemble des activits dune entreprise.

Elles Visent une reprsentation synthtique et graphique des portefeuilles

des entreprises

Elles permettent positionnement des activits stratgiques sur deux

dimensions, en gnral lattrait de lactivit et les atouts dont dispose lentreprise
par rapport ses concurrents.

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Les matrices

La matrice B.C.G
a) Dfinition :
La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille
dactivits, la matrice BCG fut imagine par un cabinet de consultants, le boston
consulting group, la fin des annes 60.cette matrice appel aussi Growth share
matrix porte sur le march et la position de lentreprise et de ses produits sur ce
march : elle permet de classifier et valuer des produits.
b) Lanalyse de portefeuille BCG se concentre sur deux sries de critres
La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de
croissance du march et la Part de march relative.
Le taux de croissance du march permet de juger du dynamisme de lactivit.
La part de march relative obtenue en faisant le rapport des ventes de lentreprise.
sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de lensemble des
concurrents) donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise.
Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de prendre
comme repre un taux de croissance de 10%, au-del le dynamisme du march est
lev, en de il est faible. De mme, il est frquent de qualifier de faible la position
concurrentielle de lentreprise lorsque sa part de march relative est infrieure 1, et
de forte quand elle est suprieure.
Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque DAS par un
cercle dont le diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis
par lentreprise sur ce domaine dactivit.

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Reprsentation graphique
et explication de la matrice BCG
Cette matrice fait apparatre quatre catgories de DAS diffrents :
Lactivit Vedettes ou star : sont la base de la croissance de
lentreprise. Globalement, elles sautofinancent. Elles crent, en effet beaucoup
de liquidits mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.)
pour faire face laugmentation de la demande et pour maintenir le statut de
leader.
Les domaines Vaches lait contribuent aux bnfices de lentreprise.
Du fait de la croissance faible du march, les investissements ncessaires au
maintien de la position de
Leader ne sont pas trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui
peuvent tre utiliss pour financer dautres DAS, et principalement les
investissements de croissance et de diversification au profit des activits
dilemmes et ventuellement des activits stars (si lautofinancement de ces
activits nest pas suffisant).
Les activits Poids Morts ne contribuent ni la croissance, ni au
bnfice. Il faut, toute chose gale par ailleurs, abandonner ou maintenir sans
investissement et sinterroger sur les raisons du dclin :
o Est-il d un dclin du march ou une concurrence plus forte et
plus agressive ?
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Il faut sinterroger galement avant de labandonner :

o Faut-il le conserver pour des raisons dimage ?
o Faut-il le faire voluer ?
o Faut-il le conserver au regard du volume, du CA, ?
c) Les avantages et les limites
Avantage :
Excelle intgration des aspects stratgiques (croissance, investissement,
dsinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan).
Caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter simultanment
de trs nombreuses activits dun portefeuille dentreprise diversifie.
Caractre pdagogique, simple qui donne au dirigeant une grille
danalyse comprhensible de ses choix majeurs.
Critique :
Manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le
march de rfrence, ce qui a pour effet de modifier la part de march
relative et donc la position dans la matrice.
Rduction abusive des questions stratgiques des entreprises 2
dimensions (mesures par des indicateurs purement quantitatifs).
Utilisation comme outil de lgitimation a posteriori de dcisions dj
prises.
Rfrence exclusive aux marchs ou le phnomne dexprience est
vrifi et lignorance des situations ou la concurrence ne se fait pas par
les couts, mais par la qualit, le service ou linnovation technologique
Anachronisme de loutil (valable pendant le 30 glorieuses car investie.
possible, caduc en priode de crise car plutt recours lemprunt

Lanalyse swot

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A. Dfinition
L'analyse SWOT est labrviation de stenghts (forces), weaknesses (faiblisses),
opportunities (opportunit) et threats (menaces).Cest un outil de stratgie
dentreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisageables ou
niveau dun domaine dactivit stratgique (DAS ou SBU).
Elle permet danalyser lenvironnement externe (opportunit, menace pour les
projets) et interne (ff) et conduire une analyse SOWT consiste effecteur deux
diagnostic :
1. Un diagnostic externe : qui identifie les opportunits et les menaces prsentes
dans lenvironnement celle-ci peuvent tre dtermines laide dune srie de
modle danalyse stratgiques tel que le modle de PESTEL, le modle de 5
force de porter ou encore une analyse de scenarios. Il peut sagir par exemple
lirruption de nouveaux concurrents de lapparition dune nouvelle technologie,
de lmergence, dune nouvelle rglementation, de louverture de nouveaux
marchs etc.
2. Un diagnostic interne : qui identifie les forces et les faiblesses du domaine
dactivit stratgique. Celle-ci peut tre dtermine laide dune srie de
modle danalyse stratgique, tel que la chaine de valeur, le benchmarking ou
lanalyse des tissus culturels. Il peut sagir par exemple du portefeuille
technologique, du niveau de notorit, de la prsence gographique, du rseau
de partenaire, de la structure de gouvernements dentreprise etc.

B. Les 4 facteurs SOWT :

1. Etude de forces :

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Les forces sont les aspects positifs internes que contrle

lorganisation ou le pays, et sur lesquels on peut btir dans le future.
2. Etude faiblesse :
Par opposition aux forces, les faiblesses sont laspect ngatifs
internes mais qui sont galement contrle par lorganisation, et pour
lesquels des marges damliorations importants existent lanalyse
SWOT tant base sur le jugement des participants, elle est par
nature subjective et qualitative.
3. Etude des opportunits :
Ce sont les possibilits extrieures positives dont on peut
ventuellement tirer parti, cest le domaine daction dans lequel
lentreprise peut esprer jouir dun avantage diffrenciant. Cet
avantage est possible lorsque lentreprise peut exploiter avec ses
propres comptences une opportunit plus facilement que ses
concurrents.
4. Etude des menaces :
Les menaces sont les perturbations et obstacles extrieurs de
lenvironnement qui peuvent empcher ou limiter le
dveloppent dun pays ou dun secteur. Une menace peut
devenir grave et gner le dveloppement dune entreprise
lorsquelle a des chances de se raliser.
Par exemple, larrive de nouveaux concurrents.

C. Les avantages et les limites de la mthode :

Lintrt de lanalyse SWOT se traduits par la confrontation entre
les rsultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne
qui permet de formuler des options stratgique.
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Les matrices

La matrice SWOT napporte cependant une aide pertinente que

dans la mesure o les questions initiales sont convenablement
passes, que lon puisse y rpondre, et que lon bien analys
chaque domaine en termes de performance mais aussi
dimportance. La justesse des rsultats dpend de la justesse de
lanalyse sur court, moyen et long terme, et de conscience que
lenvironnement interne ou externe peut rapidement changer, ce
qui ncessite de rgulirement mettre jour lanalyse.
Exemple : ROYAL AIR MAROC
Force :
Grande compagnie, flotte moderne
Rseau informatique (AMADEUS) et logiciel gestion (SBS)
Formation du personnel navigant
Faiblisse :
Suivi nglig des dossiers SAFAT Flayer
Mauvais communication entre les personnels
Mcontentement et contestations
Opportunits :
Secteur porteur (tourisme)
Partenariats avec compagnies trangres
Menace :
Open sky
Normes de qualits internationales

La matrice McKinsey

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La matrice McKinsey est un outil danalyse ou de dcision stratgique en

matire de gestion de portefeuille dactivits des units daffaires stratgique
(UAS) ou stratgique business unit (SBU) dune entreprise. Ce modle situe les
produits dune entreprise sur une matrice a neuf cellules ou chaque domaine
dactivit stratgique (DAS) est analys partir de deux dimensions : lattrait de
march la position concurrentielle.
Lattrait de march : dpend sa taille, de sa croissance, de sa
rentabilit, des barrires lentre, de lintensit de la concurrence,
de tendance de prix, de la structure de la distribution, de la
segmentation du dveloppement des technologies.
La position concurrentielle : dpend la part de march de lentreprise,
de lvaluation de cette part, de qualit de produit vendu, la fidlit
des clients, la force des actifs et des comptences, la marge
bnficiaire la force distribution et capacit de production, le
portefeuille dinnovation technologique
Sur la base des rsultats obtenus pour ces deux critres composites,
les produits de lentreprise sont positionns dans lune des 9 cellules
la matrice auxquelles correspondants diffrentes options stratgiques

et dinvestissement. Les activits actuelles de lentreprise sont

reprsentes par des cercles de surfaces proportionnelles leur
chiffre daffaires.

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Les matrices

Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du chiffre
daffaires annuel ralis par lentreprise, quant la partie hachure elle correspond la part de
march dtenue par lentreprise.
La matrice met en vidence 9 options stratgiques.

Renforcement dveloppement : La DAS est en position intressante sur

des marchs porteurs. Investir pour dfendre ou renforcer sa position.
Maintien et rentabilisation : quand le march nest que peu ou pas
porteur, il faut dvelopper la rentabilit en sa focalisant sur un march
attractif : soit sengager par des investissements importants soit
dsengager.
Retrait ou abandon : quand le march ne devient que faiblement attractif,
il faut abandonner partiellement et progressivement les activits.
Labandon peut tre total et immdiat si lentreprise ne dispose que dune
position concurrentielle faible sur ce march.

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Les avantages et les limites

Les avantages
Les limites
Dmarche implique une rflexion sur Plus complexa a mettre en uvre
les facteurs de comptitivit et
dattrait des secteurs auxquelles
Subjectivit de la pondration et de
lentreprise est confront
la notation
Intgration dans lanalyse des critres
cls des secteurs tudis sans
focalisation/des variables
quantitatives
La matrice ADL (ARTHUR DOO LITTLE)
1) Dfinition :
La matrice ADL retient deux variables stratgiques fondamentales:
Le degr de maturit de lactivit, fond sur le cycle de vie du produit ou de
lactivit : dmarrage, croissance, maturit, dclin. Il permettra didentifier le
degr dintrt stratgique dun secteur et son niveau de risque (risques de
variation sectorielle suite une innovation, une rglementation..).
La position concurrentielle de lentreprise, qui mesure la force relative de
lentreprise par rapport ses concurrents selon divers facteurs cls de
russite, comme : tat de la production, capacit dinnovation, force
commerciale, image,....En fonction, cette position sera qualifie de
marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante.
2) Prsentation de la matrice :
Sur laxe vertical :
La position concurrentielle de lentreprise sur son domaine dactivit
(part de march image dentreprise image de produit, image de marque,
qualit et tendu du rseau de distribution, valeur intrinsque du produit,
tendu de la gamme, condition de commercialisation...)

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Sur laxe horizontal :

La maturit du secteur : les mtiers ont leur propre courbe de vie en
passent par les 4 phases de cycle de vie (dmarrage, croissance,
maturit, dclin). Les diffrentes phases du cycle de mtier
permettent de bien valuer le portefeuille de lactivit de lentreprise.
Lanalyse de la matrice :
Lidentification de chaque DAS, en terme sa position
concurrentielle et de maturit de se permet de le situer sur la matrice
ADL
On distingue 4 situations possibles :

Dveloppement nature
Dveloppement slectif
Rorientation
Abandon
Reprsentation graphique

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Les matrices

3) Les trajectoires stratgiques :

Deux grands types de trajectoires stratgiques ou chemin dvolution sont

envisageables :
Les trajectoires du succs: elles assurent la russite dune activit
marginale au dmarrage en la faisant devenir une vache lait de lentre prise.
Deux strategies sont possible :
Acqurir ds le dpart une part de march forte (favorable ou trs favorable) et la
consolider au fur et mesure du vieillissement de lactivit.
En cas dune situation de faiblesse au dpart, combler son handicap pendant la
phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturit.
Les trajectoires de lchec ce sont les cas o lactivit de lentreprise se
marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amnent cette situation, il est
utile de les anticiper :
Un avantage concurrentiel na pu tre maintenu, soit par manque de moyens
(techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de
lvolution du secteur et de son environnement.
Un dficit concurrentiel na pu tre consolid malgr les moyens mis en uvre.
4) Les avantages et les limites :
Les avantages :
La matrice respect mieux de ralit : en intgrant dans son analyse la
fois la multiplicit des variables de choix et la diversit des situations
concurrentielles, le modle ADL volue la force concurrentielle dune
entreprise dune faon qualitative, en prcisant que comptitivit ne se
fonde pas uniquement sur les couts et les prix. Mais aussi sur la force
relative de lentreprise par rapports aux concurrents.
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Les matrices

La dynamique concurrentielle et mieux prise en compte : chaque

phase de modle correspond des prescriptions stratgiques.
Le renouvellement de lactivit : grce au choix de cycle de vie
comme mesure de la valeur dun secteur cest une variable plus faible
que le taux de croissance instantan qui peut connaitre des variations
conjoncturelle importantes, et plus dynamiques puisque lanalyse est
projete au futur.
Les limites
Absence de caractre instrumental puisque on intgre une richesse
qualitative lanalyse.
Linexistence des mthodes scientifiques pour valuer la position
concurrentielle.
Par la slection et la pondration, on introduit la subjectivit de
lanalyse et on scarte de la rigueur scientifique.
La matrice ANSOFF
a) Dfinition :
La matrice ANSOFF est une matrice conue par Igor Ansoff pour identifier et
classifier les diffrentes stratgiques de croissance dune entreprise. Cette
mthode est employe par les entreprises pour un objectif de croissance ou
une stratgique de spcialisation. Cet outil, croissant produits et march de
lentreprise, permet de faciliter la prise de dcision.la matrice Ansoff offre 4
choix stratgique pour atteindre des objectifs de croissances :

Pntration du march
Extension du march
Nouveau produits
Diversification
Les rgles dor
Opportunits : la matrice permet non seulement dtudier
lopportunit de lancer de nouveaux produits et /ou de se
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Les matrices

dvelopper sur des marchs existant mais aussi denvisager la

possibilit de retirer si besoin dun march existant ou de devoir
trouver de nouveaux marchs
Risques : chaque stratgie un risque diffrent. Ce risque
augmente proportionnelle au niveau de changement. Diversifier
est souvent plus risqu quaugmenter la pntration dun
produit sur un march existant.

Existant
march
Nouveau

Produits
Existants
Nouveaux
Pntration Nouveau
du march
produit
Extension
diversification
du march

Droulement de la matrice ANSOFF :

Pntration de march : Lentreprise essaie de dvelopper ses ventes sur
son march.les produits existants sont vendus aux clients existants se subit aucune
modification mais lentreprise cherche augmenter ses recette par des moyennes
de promotions ou de repositionnement des ses produits. Il faut ici convaincre les
clients potentiels et les dtourner des produits concurrents.
b) Droulement de la matrice Ansoff
Pntration de march : Lentreprise essaie de dvelopper ses ventes sur son
march. Les produits existant sont vendus aux clients existants se subit
aucune modification mais lentreprise cherche augmenter ses recette
par des moyenne de promotions ou de repositionnement de ses produits.
Il faut ici convaincre les clients potentiels et les dtourner des produits
concurrents.

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Extension du march : lentreprise essaie daugmenter ses ventes par lintroduction

de ses produits sur nouveaux marchs. On a donc une gamme de produits
existants sur de nouveaux marchs. De nouveaux le produit se subit
aucune modification il sera juste vendu une nouvelle cible (par exemple
le biais de lexportation). En fonction des diffrentes culturelles, les
produits peuvent subir de lgres modifications.
Nouveau produits : lentreprise augmente ses ventes en lanant de nouveaux
produits(ou des pdts modifis) sur le march existant. Il y aura plusieurs
versions des produits (diffrentes modle, taille ...) les nouveaux produits
sont alors vendus la clientle existants la moyen des canaux de
distribution existants.
Diversification : dans ce cas lentreprise lacera de nouveaux produits et les vendra
une nouvelle clientle. Il existe plusieurs stratgies de diversification :
Diversification horizontale : l4entreprise dveloppe un nouveau produit
ou une nouvelle activit susceptible de satisfaire la mme clientle, mme
si les nouveaux produits sont technologiquement indpendants des
produits existants.
Diversification verticale: lentreprise commence faire lactivit de ses
fournisseurs ou de ses clients.
Diversification concentrique : lentreprise dveloppe un nouveau produit
ou une nouvelle activit ayant une technologie complmentaire aux
produits/activits existants. Ces produits peuvent attirer un nouveau
groupe de clients et y aura un transfert de comptences cls.
Diversification conglomre : lentreprise aura des produits/activits
diffrentes pour des marchs diffrents. Elle sinstalle sur un march sur
lequel elle na ni exprience ni industrie, pour attirer de nouveau groupes
de clients.

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La matrice Porter (5 force de porter)

1. Dfinition :
Le modle de 5 forces Porter reprsente lenvironnement concurrentiel de la
firme.il sagit dune veille pour viter de mettre lavantage concurrentielle en
danger et assurer la profitabilit des produits long terme. Pour lentreprise cette
vision est importante car elle est en mesure dorienter ses innovations en termes de
choix de stratgie et dinvestissement. La rentabilit des activits au sein de la
structure industrielle dpond des forces suivantes :

Intensit de la concurrence entre entreprise du secteur

Menace des nouveaux entrants
Menace de produits de substitution
Pouvoir de ngociation des clients
Pouvoir de ngociation des fournisseurs

2. Les rgles dor :

6me force souvent le modle est complt par une 6me force, les pouvoirs
publics. Cest un lment important car la lgislation et les normes peuvent
influencer chacune des 5 forces de Porter.
Facteur cls succs : Il faut identifier les facteurs cls de succs de
lenvironnement cest--dire que pour disposer dun avantage concurrentiel il faut
maitriser certains lments stratgiques.

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Lidentit des
marques, des forces des faiblesses, des stratgies, des parts de marchs
La menace des nouveaux entrants : toute entreprise a un intrt a cre auteur
delle barrire dentre pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents. Il
sagit soit de nouvelle entreprise soit de firmes ayants lintention de se
diversifier .ces barrire peuvent tre lgales (brevets, rglementation),
industrielles (produit ou marque unique), larrive de nouveaux entrants dpend
donc aussi de lampleur du march (conomie dchelle), de la rputation dune
entreprise dj installe, du cout dentre de laccs aux matires premires
ncessaire, des standards techniques, des barrires culturelles
La menace de produits de substitution : peuvent tre considrs comme une
alternative par rapports loffre du march. Ces produits de ltat de la
technologie ou dinnovation. Les entreprises voient leurs produits tre remplacs
par des produits diffrents. Ces produits ont souvent un meilleur rapport
prix/qualit et vienne dun secteur ou sont raliss des profils levs. Ces produits
peuvent tre dangereux et lentreprise doit tre en mesure danticiper pour faire
face cette menace.
Le pouvoir de ngociation de fournisseurs : Est trs important sur un march
des fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de
qualit et de quantit. A linverse sil ya beaucoup de fournisseurs, leur influence
est plus faible. Il faut analyser le nombre de commandes ralises, les couts de
changement de fournisseurs, la prsence de matire premire.
Le pouvoir de ngociation des clients : Si le pouvoir de ngociation est lev, ils
influencent la rentabilit du march en imposants leurs exigence en matire de
prix, de service, de qualit, Bien choisir ses clients est primordial car il faut viter
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Les matrices

de se retrouver en situation de dpendance vis--vis deux. Le niveau de

concentration des clients leur accord plus ou moins de pouvoir. Gnralement le
pouvoir de ngociation tend tre inversement proportionnel celui des
fournisseurs.

La matrice EISENHOWER

1. Dfinition :
La matrice dEisenhower : est un procd de gestion des taches permettant de se
concentrer essentiellement sur celles qui sont urgents et importante et dlguer
celles qui mritent une attention plus modre.
2. Cration et histoire :
Cette mthode a t invente par Dwight David Eisenhower, commandant en
chef des forces allies en Europe pendant la seconde guerre mondiale, et 34 e
prsident des Etats-Unis dAmrique. Aprs lchec du premier dbarquement
davril 1944 Eisenhower dcida de recommencer en mettant laccent sur le fait
quil fallait organiser tout ceci. Cest ce moment quil proposa la classification
selon la priorit.
3. De quoi sagit-il ?
La matrice dEisenhower est comme son nom lindique, un procd qui se
reprsente sous forme de matrice. Cest donc un outil visuel. Cette matrice est
possde 2 lignes et 2 colonnes et chaque case contient les taches effecteur
classes selon une mthode rapide.

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Les matrices

4. Dans quelles circonstances lutiliser ?

Il est conseill dutiliser cette mthode quand on doit effecteur un nombre
important de taches afin de ne pas tre dbord par celle-ci car elle permet de
classer rapidement et grossirement ce qui an de limportant et ce qui nen pas. Il
est utile davoir la possibilit de dlguer, sans quoi cette mthode perd en utilit.
5. Courte description du principe de fonctionnement ?
La matrice dEisenhower fonctionne selon un procd relativement simple : tout
dabord il faut commencer par dessiner une (2*2) accompagne de deux axes, lun
reprsentant le degr dimportance et lautre le degr durgence.
Il ne reste plus qua classer les taches faire (issues dune to-do List par
exemple ) dans les quatre casses en fonction des axes.les taches sont donc ainsi
rpertories lillustration suivante montre le modle suivre pour dessiner et les
conclusion tirer la classification :
Importance

Nous pouvons alors classer les activits en trois

catgories:
A.les activits important et urgentes=taches excuter
Immdiatement et soi-mme
B. Les activits importantes et peu urgente=Taches pour les
quelles il est possible dattendre ou de dlguer.
Urgence

C. Les activits importantes et peu urgente=taches

Excuter soi-mme ou dlguer rapidement
D. Taches inutiles= A abandonner

6. Force et faiblisse de loutil :

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Les matrices

Force :
Est rapide et facile appliquer permet deffectuer un premier tri des taches
facilite la dlgation
Faiblesse :
Peut paraitre simpliste risque daccumuler les taches de moindre importance est
bas sur une mthode de classification subjective.
La matrice FCB (foot Cne Bel ding)

1. Dfinition :
Les FCB sont des tableaux permettant dexpliquer le comportement/acheteur
potentiel vise- vise dune produit :
- En classant les produits selon que limplication de lacheteur soit forte ou
faible, et selon que ses motivations dachat soient plutt dordres rationnels ou
affectifs, elles permettent dorienter la stratgie de publicit en consquence.
2. Cration et histoire :
Les FCB Gride furent dvelopp par Richard Vaughn de la compagnie foot, cne
and belding (do le nom : FCB Gride). Aprs stre longuement interrog sur le
thme comme fonctionne la publicit ? , il suggra que la publicit tait
intrinsquement lie au produit lui-mme. Vaughn dveloppa ainsi une matrice
stratgique aident les publicitaires slectionner la mthode de communication en
fonction du type de produit dont il faut faire la promotion, ainsi que les attitudes et
raction que les consommateurs pourraient avoir vis--vis du produit.

3. De quoi sagit-il ?
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Les matrices

Comme voqu ci-dessus, il y a des dcisions dachat dabord plutt rationnel et

dautre ou les motions dominent ; de plus il y a des achats qui requirent un
investissement (financier, temporel.) plus important que lautres.
Ainsi, la FCB divise notre stratgie publicitaire en deux dimension sous la forme
dune matrice, bas sur le rationnel contre laffectif dun cot, et limplication
(force, faible) de lautre.
4. Dans quelles circonstances lutiliser
Les FCB Gride sutilisent pour :
La recherche des les stratgies des publicits
Guider une dmarche doptimisation de publicit
Adapter le type de publicit lors du lancement dun nouveau
produit
Connaitre les ractions que les consommateurs peuvent avoir vis-vis dun produit ou/dune publicit
Courte description du principe de fonctionnement :
Les FCB prsentent sous la forme de 4 cases que nous allons analyser pour
chaque case on dfinie une stratgie publicitaire spcifique au produit, tout comme
la stratgie de communication adopter.
FCB Gride
Rationnel

Affectif

Haute Implication

case1

case2

Faible Implication

case3

case4

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La matrice SRI (Stanfort research institute)

Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les matchs et
les produits que fabriquent lentreprise et les domaines ou lentreprise
interviennent. Il attribue automatiquement la technologie.
Il fait une analyse de porte feuille dont BCG est lorigine. Le SRI voque la notion
de portefeuille de technologie :
Identification de technologie employe par lentreprise
Technologie courante dterminantes, nouvelles
Evaluation des facteurs dimportance de cette technologie et les
facteurs de positionnement technologique.
FIT : maitriser les couts, voire les rduire, maintenir du potentiel de
diffrenciation.
FPT : ressources technologiques, capacits de recherche-dveloppement moyens
dinvestissements.

La matrice RCA (Rentabilit, chiffre daffaire)

1. Prsentation de matrice :
Cette matrice RCA est une alternative la matrice du BCG. Elle est plus
particulirement indique pour les PME, les secteurs B TO B ou les services. Elle
est recommande dans 2 cas :
En labsence de donne extrieure sur la croissance de son march, ou de donne
prcise sur les parts de marchs respectives des concurrents, cette matrice permet
de valider lquilibre de son portefeuille de produits avec des donnes internes de
lentreprise.
En cas dactivits ou le volume nest pas facteur cls de succs (la cration de la
valeur pour le consommateur tiens moins au prix qua notions dimage,
services..).
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Les matrices

Les 2 axes prsentent, lun de croissance du CA, lautre leur rentabilit

2. Recommandation et trajectoire :
Lobjectif de cette matrice est le mme que celui BCG. Les recommandations qui
ont droulent et les trajectoires galement.

Conclusion
Nous pouvons dire, lissus de cette analyse que chaque matrice et
complmentaire par consquent une bonne tude consiste mettre en place les dix
matrices afin que les point sombre dtects sur lune soient confirms ou dmentis
par les autres

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