La Gestion des quipes

Dr. Mohammed BENOUARREK

On fait la science avec des faits, comme on fait

une maison avec des pierres.

Mais une

accumulation de faits nest pas plus une science

quun tas de pierres nest une maison.
Henri Poincar

Grer une quipe de Projet: une science ou un art?

Gnralit & Historique

Les vestiges des projets (1):

Les gyptiens appliquaient lun des principes
fondamentaux du Project Management: lorganisation
planifie.
Une approche scientifique du Project management.
Une motivation religieuse.

Les vestiges des projets (2):

La culture chinoise: Discipline, longue haleine.
Motivation guerrire.

Quelques checs (3)

Rsultats Alatoires

Les quatre composantes de lorganisation

Source: Ann-Laure BASSETTI, Thse de Doctorat

Structure fonctionnelle
Organisation du travail par fonction.
Structure hirarchique.
Pas de projet.
Direction
Assistant
Fonction 1

Fonction 2

Fonction 3

Structure avec facilitateur

Un facilitateur
Rattach sa
direction
fonctionnelle
Ressources
fonctionnelles
Structure
matricielle faible

10

Structure avec coordinateur

Un coordinateur
Rattach
directement au DG
Temporairement
hirarchis
Ressources
fonctionnelles
Structure
matricielle
quilibre

11

Structure matricielle
CP indpendants
Double hirarchie
Forme moderne
dorganisation
Structure
matricielle forte
Exercice Maghreb
(Risk Detection).

12

Task force
Emprunt de comptences horizontales.
Structure indpendante autonome.
Temporairement hirarchises.
Direction

Program Manager

Marketing

Production

Ventes

etc.

Chef projet X

13

Structure par projet

Pas de dimension fonctionnelle.
Que des projets.
Exemple: Socits Informatiques, Pub, Com, etc.
Direction

Assistant
Chef de
projet 1

Chef de projet 2

Chef de projet 3

14

Laspect temporaire:

Dbut et fin dfinis;

Fin : objectifs atteints ou abandon;
Autorit et liens temporaires;
Le caractre temporaire est parfois impos:
Par la disponibilit des ressources.

15

Habilets en Management de Projet:

Savoir tre & Savoir faire faire.

16

dquipe
dquipe)
Le chef dquipe

Source: Farid Ben Hassel

17

du chef dquipe

18
Source: Farid Ben Hassel

chefs des quipes

19
Source: Farid Ben Hassel

Source: Farid Ben Hassel

20

du chef dquipe

Source: Farid Ben Hassel

21

dquipe

Les rles du chef

dquipe

Source: Farid Ben Hassel

22

dquipe

Source: Farid Ben Hassel

23

Source: Farid Ben Hassel

24

dquipe

Source: Farid Ben Hassel

25

Source: Farid Ben Hassel

26

27
Source: Farid Ben Hassel

dquipe

28
Source: Farid Ben Hassel

Le cercle des motivations

Pouvoir
Argent

Scurit

Indpendance

Reconnaissance

P.A.R.I.S.
29

dquipe

Source: Farid Ben Hassel

30

Une quipe a besoin dun leader

31

dquipe

Source: Farid Ben Hassel

32

33
Source: Farid Ben Hassel

Source: Farid Ben Hassel

34

Le Chef dEquipe Interfaces multiples

Interfaces multiples
Il ny a pas de vent favorable celui qui ne sait pas o il va.
Sneque. 35

Chef dEquipe
UNE INTERFACE COMPLEXE

quipe X
Structure Qualit

Hirarchie

Directions
Fonctionnelles

CHEF DE
PROJET

Directions
D tablissement

Autres
quipes

Direction
Gnrale
Parties prenantes
Internes et Externes

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Chef dequipe
Le choix des membres de lquipe: quel degr dautonomie
de choix?
Critre de slection: sexe, age, fonction, comptences
clefs, appartenance syndicale, reprsentativit, niveau
hirarchique, etc.
2 critres de classement

Pouvoir
ir :

Vouloir :

Comptence

Motivation
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Diffrentes personnalits
> Lmotionnel : Sensible, timide, impulsif
(Dprim et anxieux si contexte dfavorable)
> Limaginatif :

Cratif, original
(Parfois dispers et distrait, tendance la rverie)

> Le ractif :

Rebelle,spontan, vif,
(Souvent en opposition)

> Le logicien :

Perfectionniste, organis, pragmatique, prcis et

rigoureux (Assez distant dans la relation, souvent
persuad d avoir raison)

> Le fonceur :

Extraverti, jovial, enthousiaste

(Toujours dans l action, peu dans la rflexion)

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Objectifs du management
dune quipe

Mobiliser

Associer

Structurer

Responsabiliser

39

Styles du management
des quipes
Management
persuasif

Management
participatif

Management directif

Management
dlgatif
40

Management situationnel
Management persuasif

Management participatif

Mobiliser

Associer

mobilisation
formation
conviction

ngociation
conseils
coute

Management directif

Management dlgatif

Structurer

Responsabiliser

instructions
organisation
contrle

responsabilit
initiative
risque

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Management adapt:
1. L motionnel :
Caractre : sensible, timide, impulsif
dprim et anxieux si contexte dfavorable
Rsultats professionnels : irrguliers
Dmarche : style persuasif
- Attitude positive et rassurante
- Encouragement et communication son niveau,
comprhension de son motivit
- Rflexion sur les moyens, les objectifs, choix d un
plan d action
- Mise en place d un calendrier
42

Management adapt
2. L imaginatif :
Caractre : cratif, imaginatif, original
parfois dispers et distrait, tendance la rverie
Rsultats professionnels : trs moyens, de bonnes ides mais peu de
rsultats
Dmarche : style d abord directif puis participatif si les rsultats
s amliorent
- Etablir d emble un contact concret; parler chiffres
- Connatre ses motivations, ses ides
- Elaborer un cadre prcis de travail: objectifs, dlais, moyens,
contrle
- Lui laisser un champ de libert et d action l intrieur de ce
cadre

43

Management adapt
3. Le ractif:
Caractre : rebelle,spontan, vif, extraverti, souvent en opposition
Rsultats professionnels : Les chiffres sont bons mais le qualitatif est moyen
Des problmes relationnels
Dmarche : style participatif
- Reconnaissance et chaleur: rassurer sur la relation
- Laissez-le s exprimer sans juger, ni ragir; rassurer sur ce qu il dit
- Reformuler les faits, les objectifs; exprimer vos intentions et rflexions
- Ngocier un plan d action clair et rigoureux ; faites-le participer aux
dcisions sur une note d humour

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Management adapt
4. Le fonceur:
Caractre : Extraverti, jovial, enthousiaste
Toujours dans l action, peu dans la rflexion
Rsultats professionnels : Les chiffres sont variables mais le qualitatif est bon
Dmarche : Style participatif / directif
- Commenter les rsultats / objectifs : donner des repres
- Laisser s exprimer la personne: couter
- Orienter sa rflexion sur l coute, revoir les points amliorer
- Fixer ensemble de nouveaux objectifs : construire un nouveau cadre

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Management adapt
5. Le logicien:
Caractre : Perfectionniste, organis, pragmatique, prcis et rigoureux
Assez distant dans la relation, souvent persuad d avoir raison
Rsultats professionnels : Les chiffres sont bons parfois, manque de chaleur
Dmarche : style dlgatif / directif
- Reconnatre ses qualits : organisation, pragmatisme
- Exposer des suggestions simples et claires et obtenir son accord
- Explorer tout le ct relationnel
- Dlguer pour les objectifs quantitatifs et le choix des moyens

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Ce qui dcourage l initiative

Ne pas accorder le droit l erreur

Refuser demble la manire de faire des collaborateurs

Refuser les ides nouvelles
Ne pas reconnatre les nouveauts ou sen approprier la paternit

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Ce qui encourage l initiative

Laisser la libert d action l intrieur du cadre structurant
Suivre, encourager le droulement
Rcompenser et fliciter les ralisations
Couvrir les difficults ventuelles

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Chef dquipe
TRACE LA ROUTE
ENCOURAGE ET MOTIVE LQUIPE
GARDE LE CAP
COORDONNE & HARMONISE
ORCHESTRE
S IMPLIQUE A FOND
MOTEUR DE LQUIPE
DELEGUE

49

Dlguer

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50

Le rle du chef dquipe

Responsable du groupe
Au del dune quinzaine de personnes le groupe
commence manquer de cohsion.
Responsable des individus
L attribution des tches doit se faire en fonction
des comptences et des souhaits.
Responsable de lavancement des travaux
Tableau de bord trs prcis.

51

Le rle du chef dquipe

Acteur du changement parmi les utilisateurs:
Savoir associer les parties prenantes.
Pilote des dcisions:
Toutes les dcisions en suspens doivent figurer
dans le tableau de bord.
Doit proposer des solutions flexibles si les
dcideurs ne peuvent raliser un choix dfinitif.

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Le rle du chef dquipe

Dbut

Dcision
Dcideurs

Action
Avancement

Changement
Utilisateurs

Fin
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Chef dquipe: autorit

les problmes de pouvoir et dautorit :
adapter son style de management aux exigences du moment.
Le management autoritaire est ncessaire en priode de tension,

alors quen priode dattente un management social est plus adapt.

En priode normale il faut favoriser les changes par un
management participatif.
participatif.
Il faut reprer les acteurs qui sont atypiques.
On peut modifier les comportements en proposant cet acteur de
regarder sa stratgie personnelle, chercher en quoi elle peut tre la
fois plus utile pour lui mme et plus efficace pour le groupe.
54

Grer les motions

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55

Chef dquipe: Grer les conflits

Types de conflits: individuels ou collectifs.
s.
Style de management adapt au moment/situation.
Management individualis.

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La Gestion des Conflits:

Dcrire les faits concrtement en restant neutre
Exprimer les sentiments, proccupations, quun
comportement fait natre en vous
Spcifier, proposer une modification raliste pouvant faire
cesser la tension
Consquences positives qui dcouleraient de cet accord
Sattaquer au causes et non les symptmes
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Les approches de gestion des quipes:

Style
conciliant
Habilitation

Style
Autoritaire
Consultation

Indication
Suggestion

Ngociation

Imposition

Pression

cogestion

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Risques des deux approches extrmes:

Approche trop conciliante:
- Peut vous enliser dans une srie de discussions / dbats
sans issues.
Approche trop autoritaire:
- Peut introduire des irritants non seulement inutiles
(rsistance gratuite), mais galement risque de donner lieu
une crise.

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Pour choisir lapproche adquate, il faut dcoder les

facteurs en prsence. Ces facteurs sont principalement:
Les pressions externes que sentent les membres du
systme pour changer.
Le degr de convergence entre le changement projet et
lopinion des destinataires.
Le pouvoir formel et/ou informel qua le gestionnaire, ou
laccs quil peut avoir aux acteurs qui ont du pouvoir.

60

Chef dquipe
Chef de projet = superviseur
Exercice dun pouvoir de coordination
Engagement des individualits dans laction et la relation
Engagement dans la relation
Fusionnel
Synergique
Attentif
isol

Engagement dans laction

Minimaliste, intress , engag, passionn
61

Identifier les Ressources Humaines Clefs:

Une ressource critique est une personne indispensable au projet.
Elle connat lquipe, dtient toutes les informations permettant de
grer lquipe et lavancement du projet passe par elle.
Une ressource sachante est une ressource qui dtient la
comptence et qui peut former des ressources entrantes. Elle a une
connaissance des risques et des difficults du projet.
En cas de dpart d'une ressource du projet, une phase de
recouvrement avec le/la remplaant(e) doit tre prvu(e), afin
d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet. Le
dmissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son
pravis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si le
remplaant n'a pas pu tre recrut temps, une autre ressource du
projet doit tre forme par la personne sur le dpart. cette personne en
interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e)
62
nouvel(le) arrivant(e).
Source: 2005 C. Cornic

Zones dincertitude
Transversalit :
La gestion de projet superpose une structure horizontale
perturbatrice qui :
rveille lentreprise, remet en question les habitudes,
facilite le changement. Elle peut rvler des problmes qui
ntaient pas apparus auparavant. Un esprit dquipe est
crer. Risque dmergence de conflits.
Gestion de projet = rduire les zones dincertitude = limiter les
contre-pouvoirs.
zones dincertitude
contre-pouvoir
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Quelques Risques

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Les sources de risques stratgiques

Ne rien faire!
Bien faire, mais pas la bonne chose!
Mal faire une bonne chose!

Risque

Opportunit

Risk Management - Association Suisse d Organisation, 21 juin 2001

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Types de Risques

Risques Humains;
Risques Financiers;
Risques Techniques;
Etc.

66

 Le problme est: ne rien risquer, vous risquez tout .

Erica JONG

"There are risks and costs to a programme of action but they are
far less than the long range risks and costs of comfortable inaction."
John. F. Kennedy

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Risque individuel:
Beaucoup de chefs dquipe ont la tentation de se
rfugier dans un wait and see .
Prise en compte imparfaite des incertitudes pesant sur les
facteurs-cls du projet (dlais, cots, spcifications
techniques) et pouvant compromettre son succs.
Le manque d'informations explicites sur les risques
constitue un handicap majeur se traduisant souvent par
une mise devant le fait accompli, imposant de traiter le
problme de faon urgente et rapide.

Source Internet non identifie

68

Lquipe:
Critres de composition:
Cohsion
Capacit dintervention
Ractivit
Dynamique de groupe

69

La vie d une quipe

Grer les questionnements
Grer la convivialit

Faire merger des

problmes
choisir un objectif d action
agir (conflits sociocognitifs)
valider le travail effectu
formaliser les bilans

Rguler la participation de chacun

Grer le fonctionnement
calendrier des dates de runions
documentation, traces crites

Rguler les conflits

les crises
les divergences
l interne
par appel des
ressources
externes

Grer
l avance de
l quipe
conformit de
l avance de
l quipe par
rapport son
projet initial 70

La dynamique du groupe:
Forming Naissance du groupe. Le
groupe nest pas une quipe mais une
juxtaposition dindividus.
Storming Turbulence Brainstorming
entre les membres: peut tre cratif
(innovation, fertilisation) ou destructif
(conflit dides, luttes dinfluence).
Norming Normalisation, dfinition
des objectifs du groupe et des
contributions de chaque membre.
Formalisation de procdures
Performing Performance. Lquipe
devient un mta-objet part entire,
qui dpasse ses membres.

Forming

Performing

Storming

Norming

71

Efficacit et cycle de vie dune quipe

Efficacit

Excution

Mort
Normalisation
Constitution

Positionnement

Temps
72

La division du travail au sein de lquipe

Chef dquipe

73

Alignement et Synchronisation

74

Lorganisation du travail
La coordination du travail
Coordination personnelle
Ajustements mutuels
Supervision directe
Coordination impersonnelle
Standardisation des procds
Standardisation des rsultats
Standardisation des qualifications (des personnes)

75

La roue de DEMING ou le cycle PDCA

La dmarche de rsolution de problmes sarticule autour de quatre

tapes que dfinit la roue de DEMING (1989): une tape de planification,
une tape de ralisation, une tape de contrle et une tape damlioration.
Le cycle Deming montre galement comment appliquer les principes de la
Dmarche Qualit au processus projet, mais aussi ses tches lmentaires.

76
Source: Ann-Laure BASSETTI, Thse de Doctorat N d'ordre : 2002-14, avec adaptations.

Plan de Contingence
Un plan de contingence est un plan B qui vise prvoir
une voie de secours au cas o des circonstances
bloqueraient le droulement du schma initial / plan A.

Un plan de contingence vite au chef de projet de se

retrouver sans issues face des problmes imprvus.
Le chef de projet doit identifier les axes stratgiques du
projet, les leviers critiques de russite, et les dclencheurs
nvralgiques dchec. Ces lments clefs doivent avoir
des plans de secours (back-up plans) au cas o un/des
plan(s) prvu(s) ne peut/peuvent tre excuts. Il sagit de
prvoir des alternatives au cas o les plans initiaux ne sont
plus ralisables.
77

Schmatisation des actions et des alternatives

en bifurcation (Arbres des probabilits)
La schmatisation darbre amliore la comprhension du problme
et nous oblige tudier toutes les hypothses.
Cest un outil prcieux pour documenter et communiquer les
raisonnements sur l'incertitude et le risque tout en contribuant
rvler de nouvelles alternatives dans le cadre du projet.
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78

La planification des ressources

Identifier, estimer, ordonner et allouer les ressources
adquates.

79

1 - Surveiller la progression: Le suivi des rsultats

Lutilisation des Rapport davancement:
Quiconque est responsable d'une chance particulire ou d'une
activit devra rendre compte de ses progrs.
Encouragez l'quipe prendre au srieux ces rapports et les
soumettre en temps voulu.
Les rapports doivent dcrire l'tat d'avancement du projet, les
ralisations depuis le dernier rapport et les problmes ou les
menaces ventuels.
En tant que chef de projet, vous devez tudier ces rapports et
faire la synthse de l'tat d'avancement gnral.
Aprs avoir valu l'importance des questions souleves, utilisez
une classification en rouge, en jaune et vert pour faire votre
synthse.
Des runions d'valuation rgulires peuvent vous permettre de
rsoudre les problmes, de faire le point sur la progression et
80
d'valuer la performance.

Lutilisation des tableaux de bord

Le tableau de bord reste encore aujourd'hui une abstraction pour
nombre d'acteurs d'entreprise, souvent rduit des notions
financires et donc peu parlant pour l'action quotidienne.
Contrairement cette ide reue, je dirai qu'un tableau de bord
est un outil de pilotage la disposition d'un responsable pour
prendre des dcisions et agir en vue d'atteindre le but
pralablement dfini.
On pourrait assimiler un tableau de bord un outil d'aide au
management pour :
1. Animer c'est--dire dvelopper une rflexion collective entre
les diffrents acteurs.
2. Piloter c'est--dire mieux dfinir les actions indispensables
pour atteindre les objectifs.
3. Organiser en offrant aux responsables les indicateurs pour
81
coordonner les ressources techniques et humaines.

2 Organiser des runions dvaluation:

Les runions d'valuation sont tenues tout au long de la mise
en oeuvre d'un projet afin de faire le point sur les progrs
accomplis et les rsultats atteints, ainsi que pour marquer les
grandes tapes.
Faites en sorte que les runions d'valuation ne soient pas trop
longues.
Cependant, encouragez les membres de l'quipe s'exprimer
sur tous les aspects du projet.
Utilisez un rapport de progression pour tablir l'ordre du jour.

82

Gestion du Changement et interface avec Gestion des Risques

Le changement peut donner lieu une rsistance.
No one wants change but a wet baby .
Souvent ces rsistances peuvent crer des obstacles
qui risque de bloquer lavancement du projet.

83

Conception et Perception

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84

La Communication :
Le dit et le non dit. Les risques lis tout communiquer (une
communication cible et dose).
Le speak-up.
Les dispositifs de communication mis en place.
Le plan de communication.
Les formes de communications

85

Communication:
Un lment critique du changement. Elle permet
dengager la participation de tous les intervenants du
changement.

86

Le mot communication vient du latin

communicare; cest dire partager.

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Plan de Communication:

Le Plan de communication, appel aussi parfois "Plan de management de la

communication" est un document qui prsente :
les mthodes utilises pour collecter et conserver diffrents types dinformations.
Les procdures doivent galement prciser les modalits de collecte et de diffusion
des mises jour et des corrections apportes des documents prcdemment
diffuss.
Les destinataires de linformation en fonction de la nature des informations
(rapports davancement, donnes, calendrier, documentation technique...) , les
mthodes utilises pour diffuser les divers types dinformation et les diffuseurs de
ces informations.
Une description de linformation diffuser : le format, le contenu, le degr de
dtail, les conventions et dfinitions utiliser.
Les calendriers dmission qui prcisent quel moment chaque type
dinformation est mis
Les mthodes pour accder linformation entre deux communications prvues
Une mthode de mise jour et de redfinition du plan de communication au cours
du projet
Le plan de communication peut tre formalis ou informel, peu ou trs dtaill,
suivant la nature du projet.
88
Source: 2005 C. Cornic

Communication et relations:
L'efficacit du management des quipes dpend non seulement
de la qualit des changes d'information et de l'organisation des
actions de communication, mais aussi de la qualit des relations
entre les parties en communication.

89

Ngociation: Jeu: Blue & Red

10 DH
Chaque participant doit miser 10 Dh
pour sa participation dans ce jeu

90

FIN
Merci pour votre attention

91