Plan Estrategico Del Golf

PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a los dispuesto por el Reglamento de Grados y Ttulos de
la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso someter a vuestra
consideracin el presente estudio de investigacin denominado PLAN
ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN INSTITUCIONAL DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB DE TRUJILLO - 2011, con la finalidad de optar el Ttulo de
Licenciada en Administracin.
Por lo expuesto, espero de Ustedes Seores Miembros del Jurado su

comprensin y un justo dictamen.
Trujillo, Julio del 2012.
JANETH FIORELLA PORTILLA PAREDES

Bachiller en Ciencias Econmicas.
DIDICATORIA
A DIOS
Por brindarme la dicha de la
vida, y
la oportunidad de
lograr mis objetivos,

adems de su infinito amor y
proteccin que me dan
fuerzas para seguir
adelante.
A MIS PADRES
Isabel Paredes y Alejandro
Portilla
Por su invalorable sacrificio
y apoyo incondicional en mi
formacin profesional y
personal.
AGRADECIMIENTO
Dios
por
haberme
permitido llegar hasta este

punto y haberme dado salud
para lograr mis objetivos.
A mi familia por brindarme su
apoyo, incondicional en cada
momento y por sus sabios
consejos
en
profesional,
mi
formacin
gracias
infinitamente.
A la Universidad Nacional
de Trujillo
Y
todos
los
docentes,
quienes me acompaaron en
2
el largo camino, brindndome

siempre
su
orientacin
profesionalismo tico en la
adquisicin de conocimientos
y afianzando mi formacin
para el logro de mis objetivos,
que enmarcan un futuro en
donde sea partcipe en el
mejoramiento.
Autor
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin estuvo dirigido a elaborar y proponer un
Plan Estratgico, para mejorar la Gestin Institucional del Golf y Country Club
de Trujillo partiendo del ao 2011; se formul la siguiente pregunta: De qu
manera un Plan Estratgico permitir mejorar la Gestin Institucional del Golf y
Country Club de Trujillo. 2011- 2016? y como respuesta de solucin se formul
la siguiente hiptesis: Un Plan Estratgico permitir mejorar de manera efectiva
la Gestin Institucional del Golf y Country Club de Trujillo. Adems se utiliz el
diseo no experimental: descriptivo transeccional de una sola casilla.
Como instrumento de recoleccin de datos se formularon dos encuestas, la
primera consta de diecisis preguntas la segunda de diez preguntas, las cuales
se pusieron de manera aleatoria al personal (primera encuesta) y asociados
(segunda encuesta); tambin se utilizaron otros instrumentos de recoleccin de
datos como: entrevistas y observaciones.
De los resultados se obtuvo lo siguiente: la filosofa (visin, misin, valores y
cultura) de la institucin no est bien definida ni existe la difusin entre todos, al
3
obtener un alto porcentaje del personal y asociados, que tienen nada o poco
conocimiento de la filosofa, lo que origina que la institucin no tenga una base
slida de hacia dnde va ni que es lo que est haciendo. Tambin se puede
apreciar que la mayora de asociados se encuentran satisfechos con los
servicios prestados, y la mayora del personal tambin se encuentra satisfecho
con el ambiente y puesto de trabajo, indicndonos que se tienen que hacer
mejoras, con el fin de alcanzar un alto nivel de satisfaccin. Adems se observ
que es necesario elaborar un Plan Estratgico, para mejorar la Gestin
Institucional del Golf y Country Club de Trujillo.
Como consecuencia del trabajo de investigacin se concluy lo siguiente: El
Plan Estratgico del Golf y Country Club de Trujillo, mejorar su gestin
institucional, logrando una satisfaccin plena de los asociados y personal
permitiendo implantar una cultura comprometida y slida mediante una gestin
efectiva de largo plazo que le permitir crear un futuro propio. *
ABSTRACT
The present research was aimed to develop and propose a strategic plan to
improve the institutional management of "Golf and Country Club of Trujillo"
starting in 2011, was asked the question: How does a Strategic Plan will
improve Institutional management Golf and Country Club of Trujillo. 2011 2016? Solution and in response the following hypothesis was formulated: A
Strategic Plan will effectively improve the institutional management of "Golf and
Country Club of Trujillo". Also we used the non-experimental design: descriptive
- transeccional one box.
As data collection instrument was made two surveys, the first consisting of
sixteen questions the second of ten questions, which were randomly personnel
(first survey) and partners (second survey) also used other data gathering data
such as interviews and observations.
From the results obtained the following: philosophy (vision, mission, values and
culture) of the institution is not well defined and there is no dissemination to all,
to obtain a high percentage of staff and partners, who have little or no
** Palabras Claves: Plan Estratgico y Gestin Institucional
4
knowledge of philosophy, which causes the institution does not have a solid
foundation of where you are going or what they are doing. We also see that
most partners are satisfied with the services provided, and most of the staff is
also happy with the environment and workplace, indicating that improvements
must be made in order to achieve a high level satisfaction. It also noted the
need to develop a strategic plan for improving institutional management of "Golf
and Country Club of Trujillo".
As a result of the research is concluded: The Strategic Plan "Golf and Country
Club of Trujillo", improve institutional management, achieving a fulfillment of
allowing staff members and establish a culture committed and through a longterm effective management allowing you to create a future for themselves. *
** Keywords: Strategic and Institutional Management

5
NDCE
PRESENTACIN
DEDICATORIA I
AGRADECIMIENTO........................................................................................II
RESUMEN........................................................................................................III
ABSTRACT......................................................................................................IV
NDICE.............................................................................................................. V
CAPTULO I.....................................................................................................1
1. INTRODUCCIN.................................................................................2
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA................................................2
1.2.
ANTECEDENTES.........................................................................4
1.3.
JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA..............................................4
1.4.
ENUNCIADO DE PROBLEMA......................................................5
1.5.
1.6.
HIPTESIS...................................................................................5
OBJETIVOS..................................................................................6
1.6.1. Objetivo general....................................................................6
1.6.2. Objetivos especficos............................................................6
CAPTULO II....................................................................................................7
2. MARCO TERICO..............................................................................8
2.1. DEFINICIN DE PLAN.................................................................8
2.2.
PLAN ESTRATGICO..................................................................9
2.2.1. DEFINICIN.........................................................................9
2.2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATGICO...............................11
2.2.3. POR QU LO HACEMOS?................................................11
2.2.4. QU CONTIENE EL PLAN ESTRATGICO?, A QU
PREGUNTAS RESPONDE?................................................11
2.2.5. PROCESO DEL PLAN ESTRATEGICO...............................12
A. MISIN, VISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA.......13
B. EVALUACION EXTERNA................................................18
a) ANLISIS PESTEC...................................................19
C. EVALUACIN INTERNA..................................................22
Administracin/Gerencia (A)...............................22
6
Marketing y Ventas (M).......................................22

Operaciones y Logstica (O)................................23
Finanzas y Contabilidad (F)................................23
Recursos humanos (H).......................................23
Sistemas de informacin y comunicaciones (I)...23
Tecnologa /Investigacin y desarrollo (T)...........23
D. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.....................................25

E. IDENTIFCACION DE LAS ESTRATEGIAS.....................25
a) ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS........26
Liderazgo en costos ...........................................27
Diferenciacin .....................................................27
Enfoque...............................................................27
b) ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS..........28
c) ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECIFICAS............29
d) ESTRATEGIAS INTERNAS.......................................29
F. DECISION Y ELECCION DE LAS ESTRATEGIAS.........32
a) Herramientas para la generacin y eleccin de
estrategias.................................................................33
2.3.
GESTIN INSTITUCIONAL.........................................................42
2.3.1. GESTIN..............................................................................42
2.3.2. GESTIN EFECTIVA...........................................................43
2.3.3. GESTIN DEPORTIVA........................................................45
2.3.4. GESTIN DE SERVICIOS...................................................48
2.3.5. LIDERAZGO ESTRATGICO..............................................50
CAPTULO III...................................................................................................51
3.1.
MATERIAL DE ESTUDIO..............................................................52
3.1.1...........................................................................................PO
BLACIN..............................................................................52
3.1.2...........................................................................................MU
ESTRA..................................................................................52
3.2.
MTODOS Y TCNICAS..............................................................54
3.2.1...........................................................................................M
TODOS.................................................................................54
3.2.2...........................................................................................T
CNICAS................................................................................54
3.3.
DISEO DE INVESTIGACIN.....................................................55
7
CAPTULO IV...................................................................................................56
4.1.
RESULTADOS FUENTE PRIMARIA............................................57

4.1.1. ENCUESTA DE OPINION AL PERSONAL DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB DE TRUJILLO.........................................57
4.1.2. ENCUESTA DE OPINION A LOS ASOCIADOS DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB DE TRUJILLO.........................................77
4.2.
RESULTADOS FUENTE SECUNDARIA......................................87

4.2.1...........................................................................................EV
ALUACIN EXTERNA ANALISIS PESTEC .....................87
A. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y
LEGALES (P)...................................................................87
B. FUERZAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS (E)............94
C. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y
DEMOGRFICAS (S)......................................................99
D. FUERZAS TECNOLOGICAS Y CIETIFICAS (T).............102
E. FUERZAS AMBIENTALES...............................................105
CUADRO N 1: MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FACTORES EXTERNOS.............................................106
F. FUERZAS COMPETITIVAS.............................................106
FIGURA N 1: MATRIZ DE EVALUACIN DE LAS 5

FUERZAS DE PORTER..............................................109
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO................................111
4.2.2. EVALUACION INTERNA......................................................112

A. INFORMACIN Y DESCRIPCION DE LA
INSTITUCIN.................................................................112
B. DESCRIPCION Y ANLISIS DE LAS REAS
INSTITUCIONALES........................................................116
C. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR..........................120
CUADRO N 4: MATRIZ DE EVALUACIN DE

FACTORES INTERNOS..............................................121
8
CAPTULO V....................................................................................................123
DISCUSIONES...........................................................................................124
CAPTULO VI...................................................................................................129
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO........................................................................................................130
1. DIRECCIONAMIENTO Y OPCIONES ESTRATEGICAS...................130
1.1.
VISIN (Propuesta)......................................................................130
1.2.
MISIN (Propuesta)......................................................................130
1.3.
VALORES .....................................................................................130
1.4.
NORMAS Y POLTICAS...............................................................130
2. ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS (FODA)...........................................................................131
3. FORMULACIN ESTRATGICA.......................................................132
3.1.
OBJETIVOS ESTRATGICOS.....................................................132
3.2.
ESTRATEGIAS.............................................................................132
CUADRO N 6 MATRIZ FODA DEL GOLF Y COUNTRY

CLUB DE TRUJILLO............................................................133
CUADRO N 7: MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATEGICA Y

LA EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)........................134
FIGURA N 4: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP..136
FIGURA N 5: MATRIZ INTERNA Y EXTERNA...................137
FIGURA N 6: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA GE....138
CUADRO N 8: MATRIZ DE DECISIN..............................139
CUADRO N 9: RELACION ENTRE OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS.....................................................................140
3.2.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS.....................................141

4. IMPLEMENTACIN ESTRATGICA.................................................142
4.1.
4.2.
4.3.
PROGRAMA DE ACCIN.............................................................142
PRESUPUESTO...........................................................................147
CULTURA INSTITUCIONAL.........................................................148
4.4.
LIDERAZGO ESTRATGICO.......................................................150
CAPTULO VII..................................................................................................151
CONCLUSIONES.............................................................................................152
RECOMENDACIONES....................................................................................155
REFERENCIAS BIBLOGRFICAS.................................................................157
ANEXOS...........................................................................................................160
10
CAPTULO I
INTRODUCCIN
1. INTRODUCCIN
1.1.
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

En un escenario signado por el cambio y la transformacin, las formas
de pensar tradicionales basadas en la repeticin histrica, infiriendo
que lo que va a ocurrir es ms de lo mismo; caen abruptamente ante
nuevas realidades, si pretendemos pensar tradicionalmente para
encarar las nuevas situaciones, atpicas graves, referidas a lo social,
requieren de creatividad, innovacin, imaginacin, reflexin original y,
adems de todo ello hacerlo de una manera continua; produciendo
aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia
de situaciones y escenarios anlogos.
Las organizaciones actan en un escenario turbulento, donde, la nica
constante es el cambio. As algunos de estos cambios son inevitables,
como
por
ejemplo:
la
creciente
competencia
y/o
tendencias
tecnolgicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros

propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura
corporativa orientada hacia la atencin del cliente, entre otros.
El
Plan
estratgico
resulta
imprescindible
para
el
mejor
aprovechamiento de los recursos, es decir produce esfuerzos notables

por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde
debe
desarrollar
su
actividad
donde
estn
instaladas
las
necesidades, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar

la mejor combinacin de los recursos existentes logrando obtener una
gestin eficiente a largo plazo.
El Plan Estratgico es una herramienta cada vez ms necesaria para
lograr una gestin eficaz y eficiente, centrada en las necesidades de
los usuarios, es una herramienta bsica de gestin institucional que
permite conducir voluntaria y racionalmente los destinos de la
organizacin hacia una situacin objetiva, ampliamente acordada,
deseada y compartida por todos sus miembros, para potenciar la
capacidad y calidad de respuesta ante las necesidades de la

institucin.
Toda organizacin debe disear planes estratgicos para el logro de
sus objetivos, metas planteadas, para actuar en el presente
aprovechando las oportunidades, capitalizando las fortalezas, y
atenuando
amenazas
debilidades;
anticipando
su
futuro
desarrollando los procedimiento y operaciones necesarios para

lograrlo. Permite que la organizacin se haga cargo de su propio
destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que
llegue, logrando as mejorar la gestin institucional hacia el largo plazo.
EL Golf y Country Club de Trujillo, est ubicada en la Av. Guillermo
Ganoza Vargas # 850 El Golf Trujillo, es una asociacin social,
cultural y deportiva sin fines de lucro; que tiene 45 aos de vida
institucional, logrando as ser el mejor club del norte del pas. Adems
contribuye en la formacin de deportistas de alto nivel competitivo que
le representan en campeonatos locales, regionales, nacionales e
internacionales alcanzando los mejores logros.
Se puede percibir que en la institucin Golf y Country Club de Trujillo,
la visin, misin y valores no son claros, ni estn difundidos entre
todos integrantes de la institucin; as como tambin se puede
observar que entre las reas, la interrelacin no es ptima ya que se
ve reflejado en la falta de comunicacin
e informacin entre los
miembros de la institucin. Por lo tanto la gestin implica un fuerte

compromiso de sus actores con la institucin y tambin con los valores
y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. Cabe
mencionar que si bien es cierto, la institucin no tiene competidores
directos, pero existen muchas instituciones que brindan similares
servicios, como por ejemplo: Club Libertad, Asociacin Club Central de
Trujillo, Asociacin de Criadores y Propietarios de Caballos de Paso,
Academia Berendson S.A, entre otros competidores indirectos, por lo
que el club debe estar alerta y tomar medidas para un largo plazo, as
como tambin debe estar preparado para competir con posibles
3
competidores directos. Adems de la coyuntura que esto representa el

club debe estar preparado para planear, organizar y realizar con xito
eventos de ndole nacional e internacional.
Por lo que se hace imprescindible que el Golf country club desarrolle
una gestin ms eficiente acorde con las tendencias modernas de
gestin, utilizando tecnologa moderna mediante el uso de un Plan
estratgico
1.2.
ANTECEDENTES
Segn Marco de Lama (Tesis), Plan estratgico para mejorar la
Gestin en la Municipalidad Distrital de San Jacinto, concluy que la
institucin no conoce la misin, visn, ni posee valores compartidos,
por lo que es indispensable un Planeamiento estratgico, para que la
institucin pueda saber hacia dnde va y que est haciendo por el
beneficio de la sociedad.
Segn Chvez Santa (Tesis), Plan estratgico como instrumento
fundamental para el desarrollo institucional del Centro educativo
Particular Mis Capullos en la ciudad de Trujillo,
concluy que es
fundamental un Plan Estratgico en el desarrollo institucional, y que

servir de instrumento o herramienta para enfrentar los cambios
drsticos y permanentes que se dan en nuestro ambiente y mundo
actual.
1.3.
JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

El plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad
de realizar una gestin eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor
calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin.
La planificacin estratgica permite pensar en el futuro, visualizar
nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la
organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organizacin, facilitando la accin innovativa de direccin y liderazgo.
4
Por estas razones, surge la necesidad de realizar una investigacin en

la cual se puedan identificar los factores de mayor trascendencia en el
que administren de manera adecuada los recursos y de esta forma dar
ms valor a la institucin con una gestin eficiente a largo plazo.
Justificacin prctica
Es necesario para el Golf y Country Club de Trujillo, contar con
un Plan Estratgico que le permitir establecer su visin, definir
su misin, planificar y determinar objetivos que influye
positivamente en el desempeo de la institucin, as como
tambin identificar donde estn las oportunidades para el mejor
aprovechamiento de sus fortalezas; de tal manera que permita
una gestin eficiente en el largo plazo garantizando el desarrollo
de la institucin.
Justificacin social
Mediante la elaboracin del Plan Estratgico, la institucin va
poder desarrollar gestin efectiva que permita brindar un
servicio de calidad no solamente a sus usuarios si no tambin a
la comunidad en general; as como tambin ofrecer una mejor
calidad de vida y trabajo para los miembros de la institucin.
1.4.
ENUNCIADO DE PROBLEMA
De qu manera un Plan Estratgico permitir mejorar la Gestin
Institucional del Golf y Country Club de Trujillo. 2011 - 2016?
VARIABLE INDEPENDIENTE
Plan Estratgico
VARIABLE DEPENDIENTE
Gestin Institucional del Golf y Country Club de Trujillo.
1.5.
HIPTESIS
Un Plan Estratgico permitir mejorar de manera efectiva la gestin

institucional del Golf y Country Club de Trujillo.
1.6.
OBJETIVOS
1.6.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar y proponer un Plan Estratgico, para mejorar la
Gestin Institucional del Golf y Country Club de Trujillo, perodo
2011 - 2016
1.6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar el diagnstico externo de la institucin.
Realizar el anlisis de la situacin institucional interna.
Formular el direccionamiento estratgico.
Plantear las elecciones estratgicas.
Implementar el Plan Estratgico
CAPTULO II
MARCO TERICO
7
2. MARCO TERICO
2.1. DEFINICIN DE PLAN
Plan, es una intencin o un proyecto. Se trata de un modelo
sistemtico que se elabora antes de realizar una accin, con el objetivo
de dirigirla y encauzarla.
Planear, es buscar estrategias que permitan a una organizacin
disear un futuro deseado. Usualmente se piensa que esto es
aplicable solo a organizaciones privadas, cuando es una poderosa
herramienta para todo tipo de organizaciones.
Planeamiento, es una funcin bsica de la gerencia, determina el
futuro deseado: es filmar una pelcula de lo que deseamos que
ocurra en la organizacin. Podemos decir grficamente que el
planeamiento, es el proceso que permite construir un puente entre: la
situacin actual y el futuro deseado1.
Figura N 1: PROCESO DEL PLANEAMIENTO
Situacin Actual
El futuro deseado
Diagnstico de la Situacin
Plan Estratgico
Fuente: PIMENTEL L. (2011), www.monografias.com
1PIMENTEL L., Introduccin al Concepto De Planificacin Estratgica, 10/10/2011,

http://www.google.com.pe
2.2.
PLAN ESTRATGICO
2.2.1. DEFINICIN
Es un documento en el que los responsables de una organizacin
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva, etc.),
reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el
largo plazo.
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en
aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos
conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de
consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a
orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente 2.
Se consideran cuatro puntos de vista en el Plan Estratgico:
El porvenir de las decisiones actuales

Significa que el plan estratgico observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisin real o intencionada que se
tomar. La esencia del Planeacin Estratgico consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para qu una organizacin
tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear
un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
El Proceso
El Plan Estratgico es un proceso que se inicia con el
establecimiento
de
metas
organizacionales,
define
estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla

planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un
proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de
2 www.guiadelacalidad.com Plan Estratgico,29/01/2012
10
planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse,

quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La
planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que
es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario,
sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y
ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
La Filosofa
El Plan Estratgico es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar con base en la
observacin del futuro, y una determinacin para planear
constante y sistemticamente como una parte integral de la
direccin. Adems, representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
La Estructura
El Plan Estratgico es el esfuerzo sistemtico y ms o
menos formal de una compaa para establecer sus
propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica
las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y
propsitos bsicos de la compaa. 3
2.2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATGICO
3 Jeftee Evoli, Planeacin Estratgica, 21/01/2012, www.monografias.com

11
Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar
nuestra visin.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,

verificacin y resultados)
2.2.3. POR QU LO HACEMOS?
Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los
rganos de decisin y los distintos grupos de trabajo. Buscar el
compromiso de todos.
Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer
participar a las personas en la valoracin de las cosas que
hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas y
oportunidades.
Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el
da a da de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos
dejan ver ms all de maana. Este proceso nos va a obligar a
hacer una pausa necesaria para que nos examinemos como
organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que
construir.
2.2.4. QU CONTIENE EL PLAN
ESTRATGICO?,
A QU
PREGUNTAS RESPONDE?
Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?: declaracin de la

Misin.
A dnde deseamos ir?: Visin estratgica.
Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos

estratgicos.
12
Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de evaluacin. 4

2.2.5. PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO
Un plan estratgico debe iniciar con el establecimiento de la
visin y misin de la organizacin; el enunciado de los intereses
organizacionales, de sus valores, y del cdigo de tica que
normaran el accionar de la organizacin; la evaluacin de los
factores externos e internos que influyen en la organizacin; el
anlisis del sector y de los competidores; la determinacin de los
objetivos estratgicos de largo plazo; y terminara con la
identificacin y seleccin de las estrategias especificas que
permitirn, al implementarse, mejorar la competitividad de la
organizacin en el mbito local y/o global para poder alcanzar la
visin trazada5.
Figura N 2: ETAPAS DEL PLAN ESTRATGICO
ESTABLECIMIENTO: VISION, MISION, VALORES Y CODIGO DE ETICA
EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
DETERMINACION DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
IDENTIFICACION Y SELECCIN DE LAS ESTRATEGIA
Fuente: El autor
4 www.guiadelacalidad.com Plan Estratgico

5 D'ALESSIO F., El proceso estratgico, (2008): Pg. 11
13
A. MISIN, VISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA

Pensar en el futuro y planear estratgicamente otorga a la
organizacin ms posibilidades de sobrevivir, que si acta
solo en funcin del corto plazo. Los cuatro componentes
fundamentales para iniciar un Plan Estratgico son:
Visin
Misin
Valores
Cdigo de tica
a) VISIN
La visin de una organizacin es la definicin deseada de
su futuro, responde a la pregunta Qu queremos llegar
hacer? Implica un enfoque de largo plazo basado en una
precisa evaluacin de la situacin actual y futura de la
organizacin.
Generar una visin, implica entender la naturaleza del
negocio en el que est la organizacin, fijar un futuro
retador para s misma y tener la capacidad de difundirla
para que sirva de gua y de motivacin de los empleados.
Una visin bien definida (Collings & Porras 1994),
comprende dos partes:
La ideologa central, que define el carcter duradero

de la organizacin. Es fuente que sirve de gua e
inspiracin, que perdura y motiva a no cesar en el
cambio y progreso, y complementa la visin de futuro.
La visin de futuro, la cual no se crea si no se

descubre mirando al interior de la organizacin y sus
posibilidades.
Una visin, adems, debe cumplir con las siguientes

caractersticas:
Simple, clara y comprensible
Ambiciosa, convincente y realista

14
Definida en un horizonte de tiempo que permita los

cambios
Proyectada en un alcance geogrfico
Conocida por todos
Una idea clara desarrollada de adnde desea ir al

organizacin.
La visin debe ser compartida por todos los miembros de la

organizacin, debe tener la capacidad de involucrarlos y
comprometerlos con su cumplimiento. Esto permitir que
todos entiendan con ms claridad el esquema bajo el cual
se toman las decisiones de corto plazo, mejorando y
haciendo ms efectivas las acciones propias de la
ejecucin.
b) MISIN
La misin es el impulsador de la organizacin hacia la
situacin futura deseada. Es el catalizador que permite que
esta
trayectoria
de
cambio
sea
alcanzada
por
la
organizacin. La misin responde a la interrogante: Cul

es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la
organizacin para tener xito.
La misin estratgica es la aplicacin y la puesta en
prctica del intento estratgico y, en resumen, debe
especificar los mercados y los productos con que la
organizacin piensa servirlos apalancando eficientemente
sus recursos, capacidades, y contingencias. Una buena
declaracin de la misin de hacer recordar las areas de
inters, servir de lmite entre lo que se debe y no debe
hacer, servir de faro en las decisiones que pueda tomar la
gerencia y proveer una gua prctica para ayudar a la
gerencia a administrar.
Una misin debe poseer las siguientes caractersticas
fundamentales:
15
Definir lo que es la organizacin.

Definir como aspira servir a la comunidad vinculada.
Ser lo suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo.
Diferenciar a la organizacin de todas las dems.
Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
Ser expresada con claridad para ser entendida por
todos.
Generar credibilidad de la organizacin en aquellos

que la lean.
Pearce (1982) presenta los nueve principales componentes

que deberan estar incluidos en la declaracin de una
misin de la organizacin:
Clientes-Consumidores-Usuarios
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnologa
Objetivos de la organizacin:
crecimiento, y rentabilidad.
Filosofa de la organizacin.
Autoconcepto de la organizacin
Preocupacin por la imagen publica
Preocupacin por los empleados.
supervivencia,
La visin y la misin identifican el futuro que la organizacin

espera conseguir, establecen la direccin de largo plazo y
otorgan el panorama general que responde a quienes somos,
que hacemos, y hacia donde nos dirigimos. La misin
establece la diferenciacin de la organizacin con otras de la
misma industria y la identidad que guiara a la organizacin en
su propsito.
La visin y la misin tienen que preparar a la organizacin
para el futuro y tienen que ser:
Simples y concisas.
Claras y solidas en contenido
Generadoras de entusiasmo para el futuro
16
Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la
organizacin.
Evidenciar la direccin de largo plazo.
c) VALORES
Los valores de una organizacin pueden ser considerados
como las polticas directrices ms importantes: norman
encauzan el desempeo de sus funcionarios, y constituyen
el patrn de actuacin que gua el proceso de toma de
decisiones. Los valores establecen la filosofa de la
organizacin el representar claramente sus creencias,
actitudes, tradiciones y su personalidad.
Los valores son indispensables para:
Moldear los objetivos y propsitos.

Producir las polticas.
Definir las intenciones organizacionales.
Los principales valores en una organizacin son la moral y

la tica.
La moral es entendida como:
Lo bueno en carcter o conducta

Lo virtuoso, segn estndares civilizados de lo
correcto e incorrecto.
La capacidad de entender lo correcto e incorrecto
Lo
bueno
lo
correcto,
segn
las
reglas
acostumbradas y los estndares aceptados por la

sociedad.
La tica puede ser definida, en sentido estricto como :
Reglas o principios morales del comportamiento
para decidir qu es lo correcto o incorrecto

Creencias que influyen en el comportamiento y
actitud de las personas.
Estudio de los estndares de lo correcto e

incorrecto.
17
d) CDIGO DE TICA
Cada organizacin tiene la responsabilidad de crear un
ambiente que fomente la correcta toma de decisiones
mediante la institucionalizacin de la tica. Esto implica
aplicar e integrar los conceptos ticos a las acciones
diarias. Por ello, cada organizacin debe redactar un
cdigo de tica, donde establezcan un sistema de
principios acordados de la buena conducta y del buen vivir,
que norme el accionar de sus empleados y sea una forma
de mostrar a los constituyentes y comunidad vinculada que
se cuenta con un patrn de accionar claro y conocidos por
todos. El cdigo de tica es donde se afirman los valores
de la organizacin, donde se establece el consenso minino
sobre lo tico, y donde se enfatizan los principios de la
organizacin. El cdigo de tica debe establecer las
conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe
explicitar los deberes y derechos. El cdigo de tica debe
ser el referente para la actuacin de todos los miembros de
la organizacin, genera el clima tico; es una herramienta
empresarial imprescindible para la creacin de una cultura
organizacional solida. 6
B. EVALUACIN EXTERNA
En el contexto actual, la frontera que divide lo nacional de lo
extranjero solo existe fsicamente pero ya no comercialmente.
Ya no se habla de proveedores nacionales y forneos, solo se
habla de proveedores; no existe clientes locales y extranjeros,
solo se definen como clientes; no se hace alusin a una
competencia nacional o internacional, se hace referencia a un
entorno nico, y este es el que tiene influencia en la
6Op. Cit. (2008): P.P. 59-70
18
organizacin, el cual puede ser evaluado usando el anlisis

poltico, econmico, social, tecnolgico y ecolgico (PESTE).
El impacto del entorno ser establecido y cuantificado en la
matriz de evaluacin de los factores externos EFE y
complementado por la evaluacin de la competencia, a travs
de la matriz del perfil competitivo PC. 7
Figura N 3: EVALUACIN EXTERNA
ENTORNO
ANLISIS PESTE
M. EFE
M. PC
ANALISIS COMPETIDORES
C
MERCADOS
GERENCIA
PRODUCTOS
EXITOSA
EL entorno actual se caracteriza por presentar un escenario

competitivo en el cual se desenvolvern las organizaciones en
El Entorno
los prximos aos. Este entorno esta caracterizado
por
MONITOREO DE LOS CAMBIOS
La competencia
aspectos muy definidos, y de naturaleza diversa (econmicos
EN
La Demanda
polticos, social, etc.), que impactan sobre la organizacin.
(Consumidores)
a) ANLISIS
PESTEC
Fuente: D'ALESSIO
F., El proceso
estratgico,
La evaluacin externa, denominada tambin auditora
externa de la gestin estratgica est enfocada hacia la
exploracin del entorno y el anlisis de la industria. Este
procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y
eventos que estn ms all del control inmediato de la
firma.
El propsito de esta auditora es ofrecer informacin
relevante a los gerentes para iniciar el proceso conducente
7 IDEM. P.P. 113-147
19
a la formulacin de estrategias que permitan sacar ventas

de oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las
amenazas, conocer los factores clave para tener xito en el
sector industrial y as vencer a la competencia.
La auditora externa, se realizar mediante La Matriz de
Evaluacin de Factores Externos (EFE), que permite, a los
estrategas, resumir y evaluar la informacin en e fuerzas;
para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y
amenazas identificadas que ofrece el entorno. Las
organizaciones deben responder a estos factores de
manera tanto ofensiva como defensiva. Las fuerzas son:
~ Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P).
~ Fuerzas econmicas y financieras (E).
~ Fuerzas Sociales, culturales y demogrficas (S).
~ Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T).
~ Fuerzas ecolgicas y ambientales (E).
~ Fuerzas competitivas (C).
20
Figura N 4: FACTORES EXTERNOS CLAVES
FUERZAS POLTICAS
FUERZAS
FUERZAS SOCIALES,
GUBERNAMENTALES
ECONMICAS Y
CULTURALES Y
Y LEGALES
FINANCIERAS
DEMOGRAFICAS
Regulaciones gubernamentales
Legislacin laboral
Corrupcin
Relaciones con organismos
pblicos
Presupuestos gubernamentales
Leyes
Poder adquisitivo
Costo de mano de obra
Acuerdos de integracin y
cooperacin
FACTORES EXTERNOS
Tasa de crecimiento poblacional

Tasa de desempleo y subempleo
Tasa de analfabetismo
Nivel promedio de educacin
Responsabilidad Social
Tasa de inmigracin y emigracin
Actitud hacia la globalizacin
FUERZAS
TECNOLOGICAS Y
FUERZAS
CIENTIFICAS
COMPETITIVAS
Inversin en investigacin y desarrollo

Desarrollo de las comunicaciones
Uso de las tecnologas de informacin
Uso de internet
Mejoras e innovaciones tecnolgicas
Fuente: El autor
FUERZAS
ECOLOGICAS Y
AMBIENTALES
Proteccin del medio ambiente
Cultura de reciclaje
21
Participacin en el mercado
Eficiencia de sus comunicaciones
Capacidad productiva
Actividades de investigacin y
desarrollo
Calidad de su personal
Imagen
El modelo de la estructura del sector industrial,

conocido como modelo de las cinco fuerzas de
Porter permite la ejecucin del anlisis competitivo, y
determinar la estructura e interactividad de la
industria donde la organizacin compite, as como el
desarrollo de estrategias en muchas industrias. El
anlisis
de
las
condiciones
competitivas
industriales es el punto de arranque para evaluar la

situacin
estratgica
la
posicin
de
una
organizacin en el sector y los mercados que la

componen.
De
acuerdo
Porter
(1980),
la
naturaleza de la competitividad en una industria

dada puede estar compuesta de cinco fuerzas.
Figura N 5: CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
INGRESO PONTENCIAL DE NUEVOS COMPETITDORES
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDOREAS

PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENT
PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES
Este anlisis estar evaluado a travs del perfil
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
competitivo PC, construida con la informacin que

se obtenga de aplicar el modelo de las cinco
fuerzas del sector industrial y el anlisis del sector.
matriz del
PC de
identifica
los principales
Fuente: D'ALESSIO F., El procesoLa
Estratgico
(Tomado
de Portera - 1980)
competidores de la organizacin, sus fortalezas y
debilidades con relacin a la posicin estratgica
de una organizacin modelo, y a una organizacin
determinada como muestra. El propsito de esta
22
matriz es sealar esta una organizacin respecto

del resto de competidores asociados al mismo
sector, para que a partir de esa informacin la
organizacin pueda inferir sus posibles estrategias
basadas
en
el
posicionamiento
de
los
competidores en el sector industrial.

C. EVALUACIN INTERNA
La
evaluacin
interna
est
enfocada
encontrar
estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar

debilidades. En consecuencia, lo ms importante para una
organizacin es identificar sus competencias distintivas,
las cuales son las fortalezas de una compaa, que no
puedan fcilmente igualarse a ser imitadas por la
competencia.
auditadas
en
Las
toda
principales
areas
organizacin
que
funcionales
deben
ser
identificadas a travs de la evaluacin interna son:
Administracin/Gerencia (A)
La Gerencia es la encarga de manejar los aspectos
operacionales y estratgicos, as como definir el
rumbo y las estrategias de la organizacin.
Marketing y Ventas (M)

El
Marketing,
entendido
como
la
orientacin
empresarial centrada en satisfacer las necesidades

de los consumidores a travs de la educacin de la
oferta de bienes y servicios de la organizacin
Operaciones y Logstica (O)

El rea de operaciones es la encargada de ejecutar
los procesos para la produccin tanto de bienes
23
como de servicios. Involucra las funciones de

logstica, produccin, mantenimiento y calidad.
Finanzas y Contabilidad (F)

El rea de finanzas es la responsable de obtener los
recursos econmicos necesarios en el momento
oportuno, as como los otros recursos en la cantidad,
la calidad, y el costo requeridos para que la
organizacin pueda operar de manera sostenida.
Recursos humanos (H)

El recurso humano constituye el activo ms valioso
de toda organizacin, movilizando los recursos
tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo
operativo
estableciendo
las
relaciones
que
permiten a la organizacin lograr sus objetivos.
Sistemas de informacin y comunicaciones (I)

Los sistemas de Informacin y comunicacin brindan
el soporte TI/TC para la toma de decisiones
gerenciales,
la
ejecucin
de
los
procesos
productivos el cumplimiento de las metas de

Marketing, la asignacin de recursos financieros, y al
inteligencia con clientes y proveedores, entre otros
Tecnologa /Investigacin y desarrollo (T)

El
sptimo
elemento
que
debe
ser
revisado
exhaustivamente es el relacionado con la tecnologa,

la investigacin y el desarrollo que efecta al
organizacin con los fines de:
o Desarrollo de nuevos productos y proceso
antes que la competencia.
o Mejorar la calidad de productos y procesos
o Mejorar los procesos de produccin de bienes
y/o servicios para optimizar la productividad
24
o Conseguir
automatizaciones
sistemas
modernos de gestin. 8
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es
un modelo terico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
La cadena de valor consta de 2 tipos de actividades:
Las actividades primarias: las cuales estn

directamente relacionadas con la creacin o
provisin de un producto o servicio.
Las actividades de apoyo: las cuales ayudan a

mejorar la eficiencia o eficacia de las actividades
primarias.9
Este anlisis est evaluando mediante la Matriz de

Factores Internos MEFI, La matriz de evaluacin de
factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar
las principales fortalezas y debilidades en las areas
funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre esas
areas.
Las fortalezas y debilidad son factores
controlables que se pueden ser manejadas por la

gerencia. Debe proponerse mayor atencin a las
debilidades, desarrollando estrategias internas para
superarlas de ser posible.
D. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

8 IDEM. (2008): P.P 166-185
9 Wikipedia, www.wikipedia.org, 15/01/2012
25
El siguiente paso en el planeamiento estratgico consiste

en establecer los objetivos de largo plazo (OLP). Al
hacerlo se debe tener en cuenta, anticipadamente, los
posibles cursos de accin, comenzando por la estrategia
genrica escogida, luego, por el abanico de estrategias
alternativas
posibles,
as
como
pensando
en
las
estrategias internas necesarias, y en las posibles

estrategias externas especificas que podran conducir a la
organizacin a alcanzar la visin establecida y lo que se
espera en el futuro.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que
la organizacin espera alcanzar luego de implementar las
estrategias externas especficas escogidas, las cuales
conducen hacia la visin establecida. El horizonte de
tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser
coherente con la visin, y normalmente depender de la
industria, la organizacin, sus productos y sus respectivos
ciclos de vida.
Los objetivos de largo plazo son necesarios en todos los
niveles de la organizacin: corporativo, divisional, y
funcional, estn asociados a reas de resultados clave, y
constituyen medidas del desempeo gerencial.
E. IDENTIFCACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Las estrategias son acciones potenciales que resultan de
las decisiones de la gerencia y requieren la oportuna
asignacin de los recursos de la organizacin para su
cumplimiento. Las estrategias constituyen los caminos
que conducen a la organizacin a la visin esperada, son
tambin definidas como cursos de accin para convertir a
la organizacin en lo que quiere ser; es decir caminos que
le permitan alcanzar los objetivos de largo plazo 10.
10 IDEM. P.P 4-7
26
Las estrategias pueden clasificarse en tres grupos
Estrategias genricas competitivas
Estrategias externas alternativas y especificas
Estrategias internas especificas
a) ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS

El primer paso para definir las estrategias genricas
que
permitan
la
organizacin
superar
la
competencia es evaluar y elegir la estrategia genrica

que guiara las actividades y operaciones de las
organizaciones. Michael Porter (1980) defini las tres
estrategias genricas que podran permitir obtener
ventajas competitivas a las organizaciones en el sector
industrial, estas son: El liderazgo en costos, la
diferenciacin, y el enfoque en costos o diferenciacin.
Figura N 7: ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETTIVAS
COSTOS
LIDERAZGO
AMPLIO
CALIDAD
DIFERENCIACIN
EN
ALCANCE
COSTOS
ANGOSTO
ENFOQUE
ENFOQUE
EN
EN
COSTOS
DIFERENCIACIN
DEL
MERCADO
Liderazgo en costos, si la organizacin es

+ de productos
VENTAJA
COMPETTIVA
grande
pero dbil
en calidad
diferenciables, la estrategia a elegir es de
Fuente: D'ALESSIO F., El proceso Estratgico
liderazgo en costos, para lo cual debe buscarse el

control y reduccin de costos, conseguir altos
volmenes de produccin y ventas, as como
economas de escala para cubrir un amplio
mercado.
27
Diferenciacin,
competencias
si
la
distintivas
organizacin
y
es
posee
relativamente
grande y fuerte, la estrategia adecuada es la

diferenciacin, es decir, alta para un mercado
amplio. Requiere la creacin de productos que
deben ser percibidos como nicos en la industria;
requiere de un diseo e imagen de la marca
nicos; buen servicio al cliente y tecnologa de
punta, prestaciones y peculiaridades atractivas en
los productos y procesos; y una buena red de
contactos.
Enfoque, si la organizacin es pequea se elige

la estrategia de enfoque, que significa tomar un
segmento del mercado menos amplio, ya sea con
calidad o con costos, dependiendo de las
fortalezas
competencias
distintivas
de
la
organizacin. Esta estrategia genrica requiere

concentrarse en un grupo particular de clientes,
mercado
geogrfico
lnea
de
productos,
teniendo en consideracin que no se pueda fallar

en este
mercado reducido; y debe servir muy
bien a ese particular mercado desarrollando

polticas coherentes con ese fin.
b) ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS

Se denominan estrategias externas por referirse a
aquellas que debe desarrollar la organizacin para
intentar
alcanzar
la
visin
establecida
son
alternativas, ya que al existir un abanico de ellas el

proceso estratgico determinara cuales de dichas
estrategias, sern las escogidas. Las estrategias
internas, en cambio, son las que la organizacin
28
desarrolla, como su nombre lo indica, al interior de s

misma, para mejorar aspectos que requiere.
Las estrategias externas alternativas se dividen en
cuatro grupos. Estas estrategias pueden adoptarse
siguiendo alguna de las cuatro modalidades: alianza
estratgica, aventura conjunta, fusin, y adquisicin, y
deben ser finalmente convertidas en estrategias
especificas para ser evaluadas
Cuadro N2: CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS
ALTERNATIVAS
1. Estrategias externas alternativas

Integracin vertical hacia adelante
INTEGRACION
Integracin vertical hacia atrs
INTENSIVAS
Integracin horizontal
Penetracin en el mercado
Desarrollo de mercados
DIVERSIFICACION
Desarrollo de productos
Diversificacin Concntrica
Diversificacin conglomerada
DEFENSIVAS
Diversificacin horizontal
Aventura conjunta
Atrincheramiento/Reduccin
Desposeimiento/Desinversin
Liquidacin
2. Modalidades estratgicas
Alianzas
estratgicas
Aventura conjunta
Fusin
-Fusin horizontal
Adquisiciones
-Fusin conglomerada
-Adquisicin horizontal -Adquisicin
-Fusin vertical
vertical -Adquisicin relacionada

c) ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECFICAS
Son las estrategias alternativas con nombre propio, las
cuales se van a implementar para alcanzar la visin
esperada al alcanzarse los objetivos de largo plazo.
29
d) ESTRATEGIAS INTERNAS
Las estrategias internas son las que se desarrollan al
interior de la organizacin con el fin de prepararla para
desarrollar estrategias externas con mayor probabilidad de
xito. La evaluacin interna ayuda a visualizar las
estrategias internas que mejoren las debilidades de la
organizacin
poder
hacer
uso
intensivo
de
las
competencias distintivas y fortalezas para competir con

xito ene l sector industrial.
Cuadro N 7: ESTRATEGIAS INTERNAS
Estrategias Internas
Gerencia de Procesos (BPM)
Calidad Total (TQM)
Reingeniera de Procesos
Turnaround
Facilitadores
Referenciacin (Benchmarking)
Tercerizacin (Outsourcing)
Tecnologa de la Informacin (IT)
Tecnologas de la Comunicacin (CT)
Control Estadstico de Procesos
Tecnologas Emergentes
Downsizing
Rightsizing
Gerencia de Procesos
La gerencia de procesos cambia el paradigma
gerencial al contar con un ente medible, el cual se
disea, se mejora, y se redisea si las mejoras no
incrementa la productividad. La organizacin es un
conjunto de procesos con proveedores, externos e
internos, y consumidores/clientes, igualmente externo
e interno. Los sistemas de medicin y comparacin
que se establezcan ayudaran medir su productividad
y as su posible mejoramiento o rediseo, para
hacerlos ms competitivos.
Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos
(TQM)
La calidad total esta en el mejoramiento continuo de
los procesos. Las gerencias deben buscar formas
innovadoras de incrementar la
30
productividad de las
organizaciones pues manejan recursos cada vez ms

escasos.
La
calidad
Total
es
sin
lugar
equivocaciones una estrategia de administracin de la

organizacin agresiva con la que se puede lograr
resultados importantes. La productividad es un
objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen
uso) y efectivo (mximo aprovechamiento) utilizacin
de los recursos.
Reingeniera de los procesos del negocio (BPR)

La reingeniera, de acuerdo a Hammer y campy
(1993), es la revisin fundamental y el rediseo
radical
de
procesos
para
alcanzar
mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas

de rendimiento, tales como la calidad, servicio, y
rapidez.
Turnaround/Downsing/Rightzing
Son estrategias que se desarrollan para reducir el
tamao de la organizacin, muchas veces, como
resultado de hacer crecido circunstancialmente, o de
tratar de alcanzar un tamao adecuado, o finalmente,
de hacer una reconversin o una reestructura
gerencial para comenzar de nuevo.
De igual forma se describen algunos facilitadores para

aplicar las estrategias internas
o
Referenciacin (Benchmarking)
El Benchmarking es un proceso sistemtico continuo
para evaluar productos, servicios y procesos de
trabajos de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. Las
Ventajas del Benchmarking son: Aprender de los
mejores del mundo, tener referencias altas de
comparacin
para
31
mejorar, es un proceso
de
investigacin
permanente,
una
herramienta
que
proporciona informacin til.

Los tipos de Benchmarking son; Interno, competitivo y
funcional (Genrico).
o Tercerizacin (Outsourcing)
La tercerizacin, o outsourcing, es conseguir recursos
de una fuente externa, es traer alguien de afuera,
traer a otros que hagan lo que uno no sabe hacer
bien, o aquello que nos es la razn de ser del
negocio.
Se
considera
outsourcing
determinadas
areas
la
internalizacin
funcionales
de
(publicidad,
seguridad, mensajera, informtica, etc), y est

relacionado con procesos y no con procesos y no con
proyectos.
o Tecnologas
de
informacin
comunicaciones
(TIC/ICT)
Las tecnologas de informacin han variado tanto y
evolucionado en los ltimos aos que presentan
ayuda insospechada. Se est en las autopistas de la
informacin, conectados con el mundo en fracciones
de segundo, navegando por internet, el e-business, ecommerce, y el e-managament. Se debe usar
tecnologas pero se debe usar bien. 11
Figura N 8: ETAPAS DE LA FORMULACION ESTRATGICA
F. DECISIN Y ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS

EMPAREJAMIENTO
ENTRADA
SALIDA
Las tres etapas clsicas del marco analtico de la formulacin
estratgica
son:
la
etapa
de
entrada
(insumos),
MD
de
MFODA
emparejamiento (proceso),
y de salida (productos), siendo
MEFE
MCPE
MPEYEA
esta ultima la de decisin.
La primera etapa proporciona los
MPC
MBCG
insumos para las siguientes dos etapas.

MEFI
MIE
Insumos
11 IDEM. P.P 227-255
MGE
32
Proceso
Fuente: El Autor
MR
ME
Productos
Leyenda:
MEFE: Matriz de evaluacin de factores externos
MPC: Matriz del perfil competitivo
MEFI: Matriz de evaluacin de los factores internos
MFODA: Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas
MPEYEA: Matriz de la posicin y estratgica y evaluacin de la accin.
MBCG: Matriz Boston Consulting Group
MIE: Matriz interna - externa
MGE: Matriz de la gran estrategia
MD: Matriz de decisin
MCPE: Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
MR: Matriz de Rumelt
a) Herramientas
para
la
generacin
eleccin
de
estrategias
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas (FODA),
Esta matriz es una de las ms interesantes por las
cualidades intuitivas que exige a los analistas y es
posiblemente la ms importante y conocidad. Se
atribuye su creacin a Weihrich (1982), como una
herramienta
de
anlisis
situacional.
Exige
un
concienzudo pensamiento para generar estrategias en

los cuatro cuadrantes d ela matriz, estos son los de:
fortalezas
oportunidades
(FO),
debilidades
oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA),

debilidades y amenazas (DA).
33
Desarrolle un serio y concienzudo anlisis del entorno,

de la competencia, y del intorno ayudara mucho a
generar las estrategias de los cuadrantes.
Cuadro N 8: MATRIZ FODA
VISIN - MISIN VALORES
FORTALEZAS-F
Liste las fortalezas
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Anlisis
Interno
Anlisis
externo
OPORTUNIDADES-O
Liste las Oportunidades
1.
2.
3.
4.
AMENAZAS-A
Liste las amenazas
1.
2.
3.
4.
ESTRATEGIAS-FO
Use las fortalezas para
sacar ventaja de las
oportunidades
DEBILIDADES-D
Liste las debilidades
Explote
ESTRATEGIAS-DO
Mejore las debilidades para
sacar ventaja de las
oportunidades
Busque
ESTRATEGIAS-FA
Usar las Fortalezas para
neutralizar las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
Mejore las debilidades
y evite las amenaza
Confronte
Evite
Figura N 9: MATRIZ PEYEA

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de
la accinFortaleza
(PEYEA)Financiera (FF)
Alto
La matriz de la posicin estratgica
y la evaluacin de
la accin
Factores relativos a la organizacin
(PEYEA) de Dickel (1984) se usada para
determinar la apropiada postura estratgica de una

organizacinCONSERVADOR
o de sus unidadesAGRESIVO
de negocio. La matriz
(PEYEA) tiene dos ejes que combinan factores relativos
a Bajo
la industria (fortaleza de la industria y estabilidad
Alto del
Ventaja competitiva
Fortaleza
dealalaindustria
entorno) y dos ejes que combinan factores
relativos
(VC)
(FI)
organizacin (fortaleza
financiera
y ventaja competitiva)
DEFENSIVO
COMPETITIVO
en extremos de alto y bajo que forman un marco de
cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura
estratgica
bsica: agresiva,
conservadora, defensiva,
Estabilidad
del entorno
Factores relativos a la industria
o competitiva. El (EE)
resultado
Bajode esta matriz indica la
postura estratgica mas apropiad para la organizacin.
34
CUADRO N 9: ALGUNOS FACTORES QUE CONSITUYEN

LAS VARIABLES DE LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA
POSICIN ESTRATGICA
INTERNA
POSICIN ESTRATGICA
EXTERNA
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)

Cambios tecnolgicos
Rendimiento sobre la inversin
Tasa de inflacin
Apalancamiento
Variabilidad de la demanda
Liquidez
Barreras para entrar en el mercado
Capital de trabajo
Elasticidad de la demanda
Facilidad para salir del mercado

Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento
Calidad del producto
Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto
Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la
Aprovechamiento de recursos
competencia
Intensidad de capital
Conocimientos tecnolgicos
Facilidad para entrar en el mercado
Control sobre los proveedores y
Productividad, aprovechamiento de
distribuidores
la capacidad
35
Rowe
et
al.
(1994)
presentan
las
estrategias
comnmente usadas en los diferentes cuadrantes de la

matriz PEYEA.
36
Figura N 10: POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA

(FF)
CONSERVADOR
AGRESIVO
La organizacin puede hacer algunas cosas mejor que sus competidores y captura ciertos
mercados.debe explorar su posicin favorable.
La organizacin
Diversificacin concntrica.
Segmentacin de los mercados.
Integracin vertical.
Diversificacin conglomerada.
Concentracin.
Construccin de instalaciones eficientes.
Diversificacin global.
ESTRATEGIAS
Reduccin agresiva en costos.
Statu quo
ESTRATEGIAS
Liderazgo
en costos
Control
estricto de costos.
Grupos especficos de compradores para lnea de productos por areas geogrficas.
Reduccin de gastos en I&D, ventas y publi
Enfoque
(VC)
(FI)
COMPETITIVO
DEFENSIVO
La organizacin
La organizacin debe buscar la supervivencia y salir de la situacin
critica. puede hacer cosas mejor que sus competidores.
Fusin concntrica.
Reduccin de costos.
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
Fusin conglomerada.
Atrincheramiento.
ESTRATEGIAS
Desposeimiento.
Diferenciacin
Liquidacin.
Fusin.
(EE)
Cosecha Productos.
Reconversin.
Productos nicos en diseo, marca, calidad, y valo
37
La matriz del Booston Counsulting Group (BCG)

Esta matriz desarrollada por el grupo de consultora
de Boston (BCG) tiene como base en la relacin
estrecha entre la participacin del mercado y la
generacin de efectivo con la tasa de crecimiento del
mercado y la generacin de efectivo con la tase de
crecimiento de las ventas en la industria y el uso de
efectivo. Ha sido diseada para ayudar a formular
estrategias de las organizaciones multivisionales.
Las divisiones autnomas (o unidades de negocio
estratgicas) constituyen el portafolio del negocio.
Estas divisiones de las organizaciones pueden
competir
en
industrias
diferentes,
requiriendo
estrategias particulares para cada industria. Tambin

pueden usarse para evaluar separadamente el
portafolio de productos de una unidad de negocios.
Figura N 11: MATRIZ DE BOTON CONSULTING GROUP
(BCG)
Las vacas lechereas es relanzada y convertida en

signo de interrogacin, los perros son eliminados, los
signos de interrogacin se convierten en estrellas y
las estrellas en vacas lecheras. Este movimiento
asegura la continuidad del negocio.
38
Estrategias a seguir:
o Estrella,
estrategias
de
integracin
hacia
adelante, atrs y horizontal, penetracin en el

mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de
producto, riesgo compartido.
o Vaca, estrategias de desarrollo de producto,
diversificacin.
o Interrogacin,
estrategias
intensivas
(penetracin en el mercado, desarrollo del

mercado o desarrollo del producto)
o Perros, atrincheramiento. Liquidar, descartar o
recortar los negocios.
La matriz interna-externa (IE)

La matriz IE tambin es una matriz de portafolio, porque
en ella se grafican cada una de las divisiones o de los
productos de la organizacin, ubicndolos en una de
nueve celdas por medio de dos dimensiones, que
corresponden a los puntajes ponderados resultantes del
desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada divisin.
Figura N 12: MATRIZ INTERNA-EXTERNA
Fuente: D'ALESSIO
El proceso
Estratgico
REGIONES,F.,
CELDAS
Y ESTRATEGIAS
EN LA MATRIZ IE
REGION
CELDAS
I, II, IV
PRESCRIPCION
Crecer y construir
39
ESTRATEGIAS
Intensivas, Integracin
2
3
III, V, VII
VI, IX, VII
Retener y mantener
Cosechar y desinvertir Defensivas
La matriz de la gran estrategia (GE)

La matriz de la gran estrategia es otra herramienta til
que ayuda a evaluar y afinar la eleccin apropiada de
estrategias para la organizacin. El fundamento de la
matriz est en la idea de que la situacin de un negocio
es definida en trminos de crecimiento del mercado,
rpido o lento, y la posicin competitiva de la empresa
en dicho mercado, fuerte o dbil. Al evaluar estas dos
variables, simultneamente, un negocio puede ser
categorizado en uno de cuatro cuadrantes: Cuadrante I,
la empresa tiene una posicin competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rpido; cuadrante II, posicin
competitiva dbil en un mercado de crecimiento rpido;
cuadrante III, posicin competitiva dbil en un mercado
de
crecimiento
lento;
cuadrante
IV,
posicin
competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento.

Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en
orden de atractivo para la seleccin de la gran
estrategia.
40
Figura N 13: MATRIZ GE

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
CUADRANTE II
CUADRANTE I
Integracin vertical hacia adelante
Desposeimiento
Integracin vertical hacia atrs
Liquidacin
Diversificacin concntrica
POSICIN COMPETITIVA DBIL
POSICIN COMPETITIVA FUERTE
CUADRANTE III
CUADRANTE IV
Atrincheramiento
Aventura conjunta
Desposeimiento
Liquidacin
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
41
La matriz de decisin (MD)
Todas las estrategias generadas en la etapa de
emparejamiento, por medio del uso de las cinco

matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, Y GE, son reunidas
en una matriz que permite apreciar las repeticiones de
cada estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y
retener las estrategias con mayor repeticin. Estas
estrategias
retenidas
no
deben
ser
genricas
alternativas, sino deben ser explcitamente detalladas

(especificas) para luego usarlas en la matriz cuantitativa
de planeamiento estratgico, donde sern ponderadas
las estrategias para calificar cuan atractivas son con
relacin a factores clave de xito.
Cuadro N 10: MATRIZ DE DECISION DE ESTRATEGIAS
MATRIZ
La estrategias 2, 3 y 5 se retiene por aparecer 3 o
ms veces. Las estrategias 1 y 4 se conservan como

posibles estrategias de contingencias. Finalmente, ser
42
una decisin del estratega seleccionar tambin aquellas

que se repiten 1 o 2 veces, nicamente.
43
2.3.
GESTIN INSTITUCIONAL
2.3.1. GESTIN
Gestin del latn gestin: accin administrar, direccin.
Actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios

de su realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a
elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestin del
personal. En el concepto gestin es muy importante la accin;
que significa toda manifestacin de intencin o expresin de
inters capaz de influir en una situacin dada. El nfasis que se
hace en la accin, en la definicin de gestin es la diferencia que
se tiene con el concepto de administracin. La gestin es un
proceso de planeacin y manejo de tareas y recursos.
Dentro
de
esta
planificacin
debemos
contar
con
indicadores de gestin, de los cuales definiremos
PRODUCTIVIDAD
Es la relacin entre los productos totales obtenidos y los
recursos totales consumidos.
EFECTIVIDAD
Es la relacin entre los resultados logrados y los que nos
propusimos
previamente
da
cuenta
del
grado
de
cumplimiento de los objetivos planificados
EFICIENCIA
Es la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de recursos que se haba estimado o programado
utilizar
EFICACIA
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que
entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir
con 100% de efectividad, sino que los productos o servicios
sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los
44
clientes, la eficacia es un criterio relacionado con calidad

(adecuacin al uso, satisfaccin del cliente)12.
2.3.2. GESTIN EFECTIVA
La gestin empresarial efectiva est relacionada al
cumplimiento de las acciones, polticas, metas, objetivos, misin y

visin de la empresa; tal como lo establece la gestin empresarial
moderna. La gestin eficaz, es el proceso emprendido por una o
ms personas para coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
una persona no podra alcanzar por s sola. En este marco entra
en juego la competitividad, que se define como la medida en que
una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de
producir bienes y servicios que superen la prueba de los
mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las
rentas reales de sus empleados y socios. Tambin en este marco
se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
caractersticas de un producto o servicio que refieren a su
capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implcitas.
Gestin eficaz, es hacer que los miembros de una empresa
trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su
trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean
buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para
los directivos de la misma.
La gestin empresarial
efectiva,
es
administrar
proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y

objetivos, proveer informacin para la toma de decisiones, realizar
el seguimiento y control de la recaudacin de los ingresos, del
manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro
de la gestin se incluye la planeacin, organizacin, direccin y
control. La planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar
los objetivos y los cursos de accin que deban tomarse; para la
12 PIMENTEL L., Introduccin al Concepto De Planificacin Estratgica, 10/10/2011,
http://www.google.
45
previsin; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e

indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan
de logros; establecer polticas, procedimientos, estndares y
mtodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles;
modificar los planes a la luz de los resultados del control. La
organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y
para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias;
subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones
operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir
los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al
elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida
autoridad
en
cada
miembro
de
la
gestin;
proporcionar
instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organizacin

a la luz de los resultados del control. La ejecucin, se realiza con
la participacin prctica, activa y dinmica de todos los
involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a
otros para que hagan lo mejor que puedan; gua a los
subordinados
para
que
cumplan
con
las
normas
de
funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o

mejores formas de administrar y desempear el trabajo; alabar y
reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el
trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los resultados
del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para
comparar los resultados con los planes en general; evaluar los
resultados contra las normas de planeacin y ejecucin
empresarial; idear medios efectivos para medicin de las
operaciones; hacer que los elementos de medicin sean
conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.
En la prctica gerencial, estas etapas del proceso estn

entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no
46
cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La

secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en
particular. Tpicamente un gerente est comprometido con
muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes
etapas del proceso.
La gestin empresarial efectiva tiene que ver con la

obtencin de los recursos, pero tambin con su buen manejo. La
clave consiste en cmo se definen y distribuyen las tareas, cmo
se definen los vnculos administrativos entre las unidades y qu
prcticas se establecen. Se deben crear los medios para
monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y
procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las
limitaciones culturales e histricas que influyen sobre la
administracin empresarial.
2.3.3. GESTIN DEPORTIVA
Dentro de cualquier organizacin est presente en todos
los niveles de gestin y cada nivel requiere habilidades tcnicas,

humanas y conceptuales. Al mismo tiempo, cada gerente debe
cumplir con una serie de funciones bsicas: organizativas,
interpersonales, decisorias e informativas.
La cualidad ms importante par aun gerente deportivo es

saber cmo motivar, coordinar y mejorar tanto la productividad de
sus empleados, como las relaciones interpersonales y las
acciones estratgicas dentro de la organizacin. Los empleados
desempean un papel clave en el xito o fracaso de una
organizacin. Los gerentes deben ser profesiones y tener
comunicacin organizativa.
47
Figura N 14: GERENTE PROFESIONAL
Fuente: Rubn Acosta, Gestin y Administracin de Organizaciones
Deportivas
Figura N15: COMUNICACIN ORGANIZATIVA
48
Fuente: Rubn Acosta, Gestin y Administracin de Organizaciones
Deportivas
Los principales componentes del rendimiento de un
gerente son:
Organizacin,
necesarias para el logro de objetivos y metas.

Administracin, Apoyar, facilitar y dar seguimiento a las
Establecer
unidades
adecuadas
operaciones diarias de la oficinas, unidades y de los

individuos para lograr objetivos de manera ms rpida y
eficiente.
Gestin,
Guiar a la gente para que cumpla con los
objetivos y metas mediante el uso ingenioso de materiales,

medios, tiempo y conocimientos y destrezas.
Principios basicos, Si las organizaciones deportivas han de
ser conducidas de forma adecuada, los lideres deben presentar

especial atencion a las destrezas gerenciales requeridas en
cualquier tipo de organizacin, tal como se describe a
continuacion:
Saber organizarse
Aprender a controlar el tiempo o programar actividades
Evitar el papeleo inutil
Organizar archivos y expedientes en curso
Entender el liderazgo y saber como ser lider
Entender la funcion de mando
Saber como seleccionar colaboradores
Consolidar un equipo de trabajo
Establecer un buen sistema de comunicacin organizativa
Coordinar adecudamente las relaciones publicas
Mantener alta la moral en el trabajo y favorecer un
ambiente de identidad dentro de la organizacin
49
Controlar cualquier irregularidad en el ambiente de trabajo

y evitar conflictos entre poder y autoridad.13
2.3.4. GESTIN DE SERVICIOS
El gerente de servicios debe enfrentarse con un ambiente
en el que los clientes estn presentes en el sistema de entrega; lo

cual contrasta o difiere con las operaciones de fabricacin las
cuales estn aisladas del cliente ya que los bienes terminados se
almacenan y los servicios no. Tambin se debe de tener bien
presente la eficiencia y la efectividad de la entrega de los
servicios.
Los servicios de acuerdo a Roger Schmenner pueden

clasificarse en dos dimensiones que afectan significativamente el
carcter de la entrega del mismo: El grado de la intensidad de
labor y el grado de interaccin y personalizacin. El gerente de
servicios en cualquier dimensin enfrentar retos similares.
Los servicios que requieren capital alto (baja intensidad de

labor) requieren un monitoreo de cerca de los avances
tecnolgicos para mantenerse competitivos y a la vez requiere de
que el gerente planifique la demanda para mantener el equipo en
uso. Ejemplo: Las aerolneas, Los hoteles, etc.
Mientras que cuando los servicios son intensivos en labor,

debemos concentrarnos en asuntos de personal.
El gerente de servicios tiene dificultad identificando su

producto y es debido a la naturaleza intangible de los servicios,
pero la presencia del cliente en el proceso crea una preocupacin
por la experiencia del servicio total.
Podemos decir que el paquete de servicio est compuesto

de un paquete de bienes y servicios que se proveen en algn
ambiente.
El
paquete
consiste
de
las
siguientes
cinco
caractersticas:
Factibilidad de Soporte, que es el recurso fsico que debe
estar en sitio antes de ofertar el servicio
13 Rubn Acosta, Gestin y Administracin de Organizaciones Deportivas
(2005), PP. 83 - 213
50
Bienes de facilicitacin, es el material consumido o adquirido
por el comprador o los tems que provee un cliente.

Informacin, datos de operacin o informacin que provee el
cliente para habilitar un servicio eficiente y personalizado.

Servicios Explcitos, los beneficios observables por los
sentidos y que consiste de las caractersticas esenciales o
intrnsecas de un servicio.
Servicios Implcitos, beneficios
consumidor
puede
sentir
psicolgicos
solo
vagamente
que
el
las
caractersticas intrnsecas del servicio.
Todas estas caractersticas son experimentadas por el
cliente y forman la base de su percepcin del servicio. Es

importante que el gerente de servicios oferte una experiencia total
al cliente que sea consistente con el paquete de servicio deseado.
En los servicios se debe hacer una distincin entre las entradas
(clientes) y los recursos. La presencia del cliente como un
participante en el proceso del servicio requiere atencin al diseo
de la facilidad lo cual no es encontrado en las operaciones
tradicionales de fabricacin.
El cliente puede tomar una parte activa en el proceso y
esta es una consideracin importante. Un ejemplo seran los

autoservicios en restaurantes de comida rpida.
Los servicios son creados y consumidos simultneamente
por lo que no son almacenados siendo esta una caracterstica

crtica en el proceso de gestin de servicios. Esto disminuye las
posibilidades de control de calidad. Los servicios operan como un
sistema abierto con el impacto total de variaciones de demanda
siendo transmitida al sistema.
Las firmas de servicios tienen la oportunidad de construir
relaciones de largo plazo con los clientes, ya que estos dirigen

sus transacciones directamente, ms a menudo en persona. 14
14 Bari Domnguez F., Fundamentos de la Gestin de servicios,
www.degerencia.com, 10/01/2012
51
2.3.5. LIDERAZGO ESTRATGICO
Capacidad de conducir a las personas de una organizacin
para alcanzar los objetivos de esta, una direccin basada en el

respeto al lder por sus cualidades profesionales y personales, as
como por sus conocimientos y enseanzas, un liderazgo
comprometido, que conozca muy bien a su organizacin, en otras
palabras un liderazgo transformacional es necesaria para tener
xito.
52
CAPTULO III
MATERIAL DE
ESTUDIO, MTODOS,
TCNICAS Y DISEO
DE INVESTIGACIN
53
3.1.
MATERIAL DE ESTUDIO
3.1.3.
POBLACIN
Para el presente trabajo de investigacin, la poblacin
estuvo conformada por los asociados y trabajadores del Golf y

Country Club de Trujillo.
ASOCIADOS
Conformados por un total de 1890 asociados.
ASOCIADOS
SEGN
MODALIDAD DE AFILIACIN
DESCRIPCIN
Asociado Activo
Asociado
Corporativo
Asociado Activo no
Cotizante
TOTAL
ASOCIADOS
Fuente: Departamento de Informtica
TRABAJADORES
Conformados por un total de 160 trabajadores
(Fuente: Departamento de Personal).

3.1.4.
MUESTRA
Se aplicar la siguiente formula estadstica para una
poblacin finita. Tanto para asociados como trabajadores.

MUESTRA GENERAL
Donde:
54
Z2
P
q
e2
=
=
=
=
1.962 (ya que la seguridad es del 95%)

proporcin esperada (en este caso 0.5)
1 p (en este caso 1 0.5 = 0.5)
precisin (en este caso deseamos un 5%)
ASOCIADOS
1.962 x 0.5 x 0.5 x 1890
n =0.052 (1890-1) + 1.962 x 0.5 x 0.5
n = 348 Asociado
Reajustando
n=
348
1+
348
1890
n=
294 Asociados
Reajustando se obtiene una muestra de 294
Asociados.
TRABAJADORES
1.962 x 0.5 x 0.5 x 160
n =0.052 (160-1) + 1.962 x 0.5 x 0.5
n = 113 Trabajadores
153.6641.3579
Reajustando
113
1+
113
160
n = 66 Trabajadores
55
Reajustando se obtiene una muestra de 66
Trabajadores.
3.2.
MTODOS Y TCNICAS
3.2.3.
MTODOS
En la presente investigacin se utiliza el siguiente mtodo:

Mtodo inductivo-deductivo
Mediante este mtodo conoceremos la realidad de la
institucin Golf y Country Club de Trujillo, partiendo de lo

particular a lo general.
Mtodo analtico
Nos permite hacer las crticas respectivas analizando la
informacin
recopilada
para
establecer
finalmente
los
resultados
3.2.4.
TCNICAS
Encuestas
La tcnica de la encuesta est elaborada segn las
necesidades de informacin que se requiere, consta de

preguntas abiertas y cerradas; y se aplicarn dos encuestas
dirigida a los integrantes de la muestra de Asociados y
Trabajadores del Golf y Country Club de Trujillo.
Entrevistas
56
Esta tcnica se utilizara para conocer la realidad de la
institucin de manera subjetiva, se aplicar al personal ms

antiguo y con puesto de mayor envergadura.
Observaciones
Esta tcnica se utilizar para observar el comportamiento y
acciones del personal y asociados, hechos, casos, objetos

situaciones, etc., con el fin de obtener informacin necesaria
para la investigacin.
3.2.5.
INSTRUMENTOS
Cuestionarios de preguntas
3.3.
Cuaderno de notas
DISEO DE INVESTIGACIN
En la presente investigacin se utiliza el diseo no experimental:
descriptivo transeccional de una sola casilla.
Representada de la siguiente manera:
O1,O2
Donde:
M = Representa la muestra de los asociados y
trabajadores del Golf y Country Club de Trujillo
O1= Plan Estratgico
O2= Gestin Institucional
57
58

CAPTULO
IV
RESULTAD
OS
59
4.1.
RESULTADOS FUENTE PRIMARIA
4.1.1. ENCUESTA DE OPININ AL PERSONAL DEL GOLF COUNTRY

CLUB DE TRUJILLO.
CUADRO N 1: EDAD DEL PERSONAL
EDA
D
Menor
es de
20
Aos
21-30
31-40
41-50
Mayor
es de
50
Aos
TOTA
L
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicacin de
encuestas - Abril 2012
GRFICO N 1: EDAD DEL PERSONAL
Menores de 20 Aos
17%
12%
21-30 Aos
31-40 Aos
20%
22%
Mayores de 50 Aos
60
30%
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicacin de encuestas Abril 2012
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 30%

oscilan entre 31 a 40 aos, el 22 % entre 41 a 50 aos, el 20% entre 21 a
30 aos, el 17% es mayores de 50 aos y el 12% es menores de 20 aos.
Como se puede apreciar en el grfico la mayora de sus trabajadores son
relativamente adultos.
61
CUADRO N 2: GNERO DEL PERSONAL
GNE
RO
MASC
ULIN
O
FEME
NINO
TOTA
L

GRFICO N 2: GNERO DEL PERSONAL
47%
MASCULINO
62
53%
FEMENINO

De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 53% son
del gnero masculino y un 47% del gnero femenino
CUADRO N 3: AREA DE TRABAJO DEL PERSONAL
ARE
A
LOGIS
TICA
ALMA
CEN
SISTE
MAS
CONT
ABILI
DAD
SERVI
CIOS
MANT
ENIMI
ENTO
63
SALU
D
-ENFE
RMER
IA
DEPO
RTES
TOTA
L

GRFICO N 3: AREA DE TRABAJO DEL PERSONAL

37%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
23%
17%
10%
VI
C
M
ER
IO
IA
3%
NF
E
EM
AS
SA
LU
D
-E
SI
ST
G
IS
TI
C
LO
3%
SE
3%
3%
64
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 37% es del

rea de Deportes, un 23% es del rea de Mantenimiento, un 17% es del
rea de servicios, 10% es del rea de Contabilidad y 3% pertenece a las
dems rea (logstica, almacn y sistemas).
CUADRO N 4: TIEMPO DE SERVICIO DEL PERSONAL
DESC
RIPCI
ON
Meno
ra1
ao
De 1
a5
aos
De 5
a 10
aos
Mayor
a 10
aos
TOTA
L

65
GRFICO N 4: TIEMPO DE SERVICIO DEL PERSONAL
22%
Mayor a 10 aos
37%
De 5 a 10 aos
27%
De 1 a 5 aos
15%
Menor a 1 ao
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 37% lleva

laborando de 5 a 10 aos, un 27% lleva laborando de 1 a 5 aos, un 22%
lleva laborando ms de 10 aos y un 15% lleva laborando menos de 1 un
ao.
66
CUADRO N 5: DESCRIPCIN DE LA LABOR DEL

PERSONAL EN EL CLUB
DESCR
IPCIN
Importa
nte
para la
instituci
n
Activa y
desafia
nte
Repetiti
va
TOTAL
Fuente: Aplicacin de encuestas -
Abril 2012
GRFICO N 5: DESCRIPCION DE LABOR DEL PERSONAL EN EL CLUB
Repetitiva ; 22%
Activa y desafiante; 15%

Importante para la empresa
67
; 63%
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 63%

considera que su labor en la empresa es importante, un 22% considera que
es repetitiva y un 15 considera que activa y desafiante.
68
CUADRO N 6: GRADO DE SATISFACCIN DEL PERSONAL CON EL

AMBIENTE Y PUESTO DE TRABAJO
DESC
RIPCI
ON
Total
mente
satisf
echo
Mode
rada
mente
Satisf
echo
Satisf
echo
Insati
sfech
o
TOTA
L

69
GRFICO N 6: GRADO DE SATISFACCIN DEL PERSONAL CON EL AMBIENTE Y PU

65%
20%
o
In
sa
t
is
fe
ch
ch
o
is
fe
M
od
er
ad
lm
en
To
ta
7%
am
en
te
te
sa
Sa
t
tis
fe
is
fe
ch
o
ch
o
8%
Sa
t
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 65% se

encuentra satisfecho, el 20% moderadamente satisfecho, el 8% totalmente
satisfecho y el 7% insatisfecho.
70
DESC
RIPCI
N
SI
NO
TOTA
L

CUADRO N 7: IDENTIFICACIN DEL PERSONAL CON EL CLUB
71
GRFICO N 7: IDENTFICACIN DEL PERSONAL CON EL CLUB
45%
55%
72
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 55% se

siente identificado con el club y el 45% no lo est.
73
Por qu? se siente identificado con el club
Porque me dio la oportunidad de estudiar

Me siento parte del prestigio del club
Tener la oportunidad de relacionarme con mucha gente
Porque es parte de mi vida y del da a da
Aun tengo poco tiempo en el puesto
Es el lugar donde laboro
Porque es un ambiente agradable donde se relaciona con
amigos y otros que te tratan con respeto y amabilidad.

Colaboracin en todo momento
Porque soy importante para los socos en temas de salud y
deporte
Porque a mi rea de trabajo no le dan la importancia
adecuada sabiendo que la salud es vital para el deporte.

Soy responsable en mi trabajo
Me gusta mi trabajo en el club deportivo porque gracias a l
aprend a conocer muchas personas valiosas - Me est
ayudando a lograr mis metas

Por el ambiente Laboral
Por el trabajo que desempeo
Valoran tu trabajo y recibes felicitaciones por parte de mi jefe
inmediato
Tenemos buen dialogo
74
CUADRO N 8: RELACIN Y/O COMUNICACIN ENTRE

COMPAEROS DE TRABAJO
DESC
RIPCI
N
Muy
buena
Buen
a
Regul
ar
Mala
Muy
mala
TOTA
L

75
GRFICO N 8: RELACIN Y/O COMUNICACIN ENTRE COMPAEROS DE TRAB

60%
60%
50%
40%
30%
23%
17%
20%
10%
0%
0%
0%
Muy buena
Buena

76
Regular
Mala
Muy mala
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 60%

considera que la relacin y/o comunicacin entre sus compaeros de
trabajo es buena, el 23% considera que es muy buena, el 17% considera
que es regular y nadie considera que es mala o muy mala.
CUADRO N 9: APORTA SUGERENCIAS PARA MEJORAR EL CLUB
DESC
RIPCI
N
Siem
pre
Algun
as
veces
Muy
pocas
veces
Nunc
a
TOTA
L

77
GRFICO N 9: APORTA SUGERENCIAS PARA MEJORAR EL CLUB
7%
15%
23%
55%
Siempre
Muy pocas veces
78
Algunas veces
Nunca

algunas veces da sugerencias para mejorar el club, el 23% muy pocas
veces, 15% siempre y el 7% nunca.
79
CUADRO N 10: SU JEFE TOMA EN CUENTA SUS SUGERENCIAS
DESC
RIPCI
N
Siem
pre
Algun
as
veces
Muy
pocas
veces
Nunc
a
TOTA
L

80
GRFICO N 10: SU JEFE TOMA EN CUENTA SUS SUGERENCIAS

3%
28%
25%
43%
Siempre
Muy pocas veces
81
Algunas veces
Nunca

considera que su jefe si toma en cuenta sus sugerencias, el 28%
considera que siempre, el 25% muy pocas veces y el 3% considera que
nunca su jefe toma en cuenta sus sugerencias.
82
CUADRO N 11: RELACIN ENTRE JEFE Y PERSONAL
DESC
RIPCI
N
Muy
buena
Buen
a
Regul
ar
Mala
Muy
mala
TOTA
L
83
GRFICO N 11: RELACIN ENTRE JEFE Y PERSONAL

53%
60%
50%
40%
30%
23%
22%
20%
10%
2%
0%
Muy buena
Buena
84
Regular
Mala
Muy0%
mala

considera que la relacin son su jefe es buena, el 23% considera que es
muy buena, el 22% considera que es regular, el 2% considera que es
mala y el 0% considera que es muy mala.
CUADRO N 12: OPININ SOBRE LA INFRAESTRUCTURA
DESC
RIPCI
N
Muy
buena
Buen
a
Regul
ar
Mala
Muy
mala
TOTA
L

85
GRFICO N 12: OPININ SOBRE LA INFRAESTRUCTURA

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
47%
27%
18%
5%
Muy buena

86
Buena
Regular
Mala
3%
Muy mala

opina que la infraestructura es buena, el 27% opina que es regular, el
18% opina que es muy buena, el 5% que es mala y el 3% que es muy
mala.
87
CUADRO N 13 CONOCIMIENTO DE LAS POLTICAS, NORMAS,

PLANES, PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION
CORRESPONDEN AL AMBITO DE COMPETENCIA
DESC
RIPCI
ON
SI
NO
MUY
POC
O
TOTA
L
Elabo
rada
por el
autor
88
IENTO DE LAS POLTICAS, NORMAS, PLANES, PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS QUE CORRESPONDEN AL
20%
57%
23%
SI
NO
MUY POCO
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 57%,

conoce muy poco, un 23% no conoce y un 20 % si tiene conocimiento de
las polticas, normas, planes, programas y estrategias de la institucin
89
CUADRO N 14: CONOCIMIENTO DE LA MISION, VISION Y

VALORES
DESC
RIPCI
ON
SI
NO
MUY
POC
O
TOTA
L

90
GRFICO N 14: CONOCIMIENTO DE LA VISION, MISION Y VALORE
MUY POCO
15%
NO
27%
SI
0%
10%
91
20%
30%
40%
50%
De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 58%,

conoce muy poco la visin, misin, valores, planes y estrategias de la
institucin, un 27% si conoce y un 15% no tiene conocimiento.
92
PROYECCIN DEL CLUB A 5 O 10 AOS Y/O VISIN DEL CLUB
Ser considerado como el club de mayor prestigio a nivel
nacional por su atencin y calidad

Ser una empresa lder a nivel nacional brindando un servicio
de calidad
Que seguir siendo el mejor club como lo es ahora
Mejorar y crecer - Mejorar-ampliar el inmueble albergar a mas
asociados respetables y brindar un mejor servicio- Mejorar y

ampliar el club (infraestructura), tener mejor parque para los
autos.
Un club ms moderno
Mejores ambientes para el personal-Con un gran cambio con
mejor infraestructura deportivas

Liderar en la ciudad de Trujillo y en el norte del pas S
Ser un lder ms moderno y exclusivo
En cuanto al rea de enfermera con una infraestructura ms
amplia y ubicada mejor equipamiento y ms difusin y respeto
en cuanto a la atencin de enfermera as mismo del
profesional de salud que la brinda.

Seguir siendo un club de prestigio como lo es hasta ahora
Mejoramiento en todas las reas y en lo deportivo
Con una infraestructura muy estrecha, planificar el crecimiento
vertical de infraestructura aportando mejores servicios al socio

Un club de primera categora con mas asociados y con un
mejor nivel de atencin

Implementar ms reas deportivas, crear un infraestructura
administrativa.
Ser uno de los mejores club del Per
Mejorar mas el deporte
Los mejores deportistas a nivel nacional y el mejor servicio
para el socio.
CUL DEBERA SER LA MISIN DEL CLUB
Concientizar a todos los asociados a su apoyo a nivel
institucional y comunitario
Brindar un servicio de calidad
93
Seguir promocionando y sacando mas valores en diferentes
deportes
La misin es brindar un servicio de calidad a los socios y
mejorar en ellos actualizndose en lo que es servicio al socio

Mantenerse y agregar ms cosas de las que tiene
Crear un ambiente de armona confraternidad, respeto entre
todo los socios as como bridarles todas las facilidades para
hacer ms agradable su estancia en el mismo

Fomentar el deporte
Es un club muy dedicado a los deportes y eventos sociales
En servir y dar buena atencin a los asociados en las
diferentes areas (servicios y deportes)

Crear lugares de recreativos cada vez ms modernos y
seguros
La misin del club es claro en cuanto al desarrollo de las
distintas academias deportistas peor en cuanto a tpico de
enfermera creo que ni ellos mismo saben cul es la
importancia de su desarrollo.
Mantener la calidad ofrecida a los socios del club
Que los socios e hijos de socios estn plenamente
identificados con su institucin

Capacitar mejor al personal y mejor remunerados
Dar una impecable imagen y atencin al socio, aportar en el
desarrollo deportivo de los socios y familia

Dar un buen servicio y seguridad al socio.
Dar buena atencin al socio
Velar y proteger los inters del socio
94
CUADRO N 15: VALORES QUE DEBERA POSEER EL CLUB
95
GRFICO N 15: VALORES QUE DEBERA POSER EL CLUB SEGUN TRA

18%
17%
16%
16%
13%
14%
11%
12%
10%
10%
8%
9%
7%
6%
6%
6%
3%
4%
2%
96
al
id
ad
Pu
nt
u
So
lid
ad
rid
ad
ni
n
U
ac
io
n
Co
la
bo
r
Re
sp
et
o
0%

considera que el club debera poseer como principal valor el respeto,
seguidamente de trabajo en equipo, colaboracin, humildad, Unin,
Honestidad, solidaridad, amabilidad, puntualidad, y finalmente con un
3% veracidad y honradez.
97
CUADRO N 16: EL CLUB DEBERA MEJORAR EL ALGUNOS

ASPECTOS
DESC
RIPCI
N
SI
NO
TOTA
L
GRAFICO N 16: EL CLUB DEBERIA MEJORAR LAGUNOS ASPECTOS
8%
SI
NO
92%
98

considera que el club debera mejorar algunos aspectos y el 8%
considera que no.
99
CUADRO N 17: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERA MEJORAR
DESC
RIPCI
N
Infrae
struct
ura
Public
idad
Gesti
n
Perso
nal
Otros
TOTA
L
100
GRFICO N 17: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERA MEJORAR

39%
40%
35%
30%
25%
21%
20%
17%
20%
15%
10%
3%
5%
0%
Infraestructura Publicidad
101
Gestin
Personal
Otros

considera que debera mejorar el factor personal, el 21% el factor
infraestructura, el 20% el factor gestin, el 17% el factor publicidad y el
3% consideran que se debera mejorar otros aspectos.
4.1.2. ENCUESTA DE OPININ A LOS ASOCIADOS DEL GOLF Y

COUNTRY CLUB DE TRUJILLO.
CUADRO N 1: EDAD DE LOS ASOCIADOS
EDAD
SOCIOS JOVENES
(26-34 AOS)
SOCIOS MAYORES
(35 - 50 AOS)
SOCIOS DE EDAD
AVANZADA (>50
AOS)
TOTAL
Fuente: Aplicacin de encuestas - Abril 2012
102
GRFICO N 1: EDADES DE LOS ASOCIADOS

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
40%
28%
(>
50
IO
S
SO
C
ED
IO
S
AD
JO
VE
NE
S
AV
AN
ZA
D
(2
634
A
O
S)
A
O
S)
32%
SO
C
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
40% son socios mayores (entre 33 a 50 aos), el 32% son socios
103
jvenes (26-34 aos) y el 28% son socios de edad avanzada (mayores

de 50 aos).
104
CUADRO N 2: GNERO DE LOS ASOCIADOS
GNERO
MASCULINO
FEMENINO
TOTAL

Fuente: Aplicacin de encuestas - Abril
2012
105
GRFICO N 2: GNERO DE LOS ASOCIADOS
MASCULINO
54%
106
FEMENINO
46%
54% son del gnero femenino y el 46% son del gnero masculino.
107
CUADRO N 3: CLASES DE ASOCIADOS
CLASES DE
ASOCIADO
S
Asociado
Activo
Asociado
Corporativo
Asociado No
Cotizante
TOTAL

2012
108
GRFICO N 3: CLASES DE ASOCIADOS
2% 4%
Asociado Activo
Asociado Corporativo
94%
109
Asociado No Cotizante
94% estn afiliados en la condicin de Asociado Activo, el 4% en la
condicin de Asociado No Cotizante (Viudas (os)) y el 2% en la condicin
de Asociado Corporativo.
110
CUADRO N 4: ACTIVIDAD EN LA QUE MS PARTICIPA
ACTIVIDAD
Deportivas
Sociales
Servicios
(restaurant,
Esparcimiento)
TOTAL

2012
nt
,e
sp
ar
ci
m
ie
nt
o)
al
es
ep
So
ci
or
tiv
a
GRFICO N 4: ACTIVIDAD EN LA QUE MS PARTICIPA

42%
31%
28%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
rv
ic
io
(re
st
au
ra
Se
111
42% participa ms en la actividad Deportiva, el 31% en la Social y el 28%
en otros (servicios, restaurant y esparcimiento).
112
CUADRO N 5: GRADO SE SATISFACCIN DE LAS ACTIVIDADES

BRINDADAS POR EL CLUB
113
* a) Muy Satisfecho
d) Indiferente

Fuente: Aplicacin de encuestas - Abril 2012
b) Satisfecho
c) Nada Satisfecho
GRFICO N 5: GRADO DE SATISFACCIN DE LAS ACTIVIDADES BRINDADAS POR EL CLUB
120%
6%
7%
100%
4%
6%
15%
31%
3%
22%
80%
INDIFERENTE
60%
57%
NADA SATISFECHO
64%
SATISFECHO
MUY SATISFECHO
46%
53%
40%
20%
24%
21%
29%
12%
0%
DEPORTIVO
SOCIAL
114
SERVICIO
ATENCION
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados con
respecto a la actividad Deportiva el 57% est satisfecho, en lo social el
64% est satisfecho y en el servicio el 53% est satisfecho y la atencin
al usurario el 74% est satisfecho. En la actividad que tiene mayor
porcentaje de estar muy satisfecho es en la Atencin al usurario y en la de
menor porcentaje es el servicio que tiene un 12 % de Nada satisfecho.
CUADRO N 6: OPININ DE LA INFRAESTRUCTURA
DESCRIPCI
N
Muy buena
Buena
Regular
Mala
TOTAL

2012
115
GRFICO N 6: OPININ DE LA INFRAESTRUCTURA
18%
44%
37%
Muy buena
116
Buena
Regular
Mala
De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
44% opina que la infraestructura es muy buena, un 37% que es Buena, el
18% que es regular y el 0% que es mala,
CUADRO N 7: CONOCIMIENTO DE VISIN, MISIN Y

VALORES

117
GRFICO N 7: CONOCIMIENTO DE VISIN, MISIN, Y VALORES

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
50%
33%
17%
SI
NO
118
Muy poco
50% conoce muy poco la visin, misin y valores del club, el 33% tiene
conocimiento y el 17% no tiene conocimiento.
119
VISIN, MISIN Y VALORES QUE DEBE POSEER EL

GCC
VISION:
Un club competitivo deportivamente y su visin seria ofrecer los mejores
servicios y Academias deportivas

Contar con una moderna infraestructura (mejorar lagunas reas)
Tener una mejor infraestructura-Construccin de un comedor ms amplio.
MISION
Crear un ambiente seguro agradable para los asociados, con una optima
calidad de servicio
brindar un excelente servicio
VALORES:

120
15%
14%
14%
9%
24% considera que el club debe poseer como principal valor el respeto,
seguidamente la honradez, la integridad, la atencin, la humildad, la
amabilidad, colaboracin, solidaridad y finalmente con un 1% la humildad.
121
ild
ad
1%
Hu
m
So
lid
ar
id
ad
ac
i
n
ol
ab
or
ab
ilid
ad
Am
At
en
ci
n
In
te
gr
id
ad
2%
Ho
nr
ad
ez
es
pe
to
25%
20%
15%
10%
5%
0%
GRFICO N 8: VALORES QUE DEBE POSEER EL CLUB

24%
21%
CUADRO N 9: EL CLUB DEBERA MEJORAR ALGUNOS

ASPECTOS
DESCRIPCI
ON
SI
NO
TOTAL
GRFICO N 10: EL CLUB DEBERIA MEJOR ALGUNOS ASPECTOS
18%
SI
NO
82%
122
82% considera que si se debera mejorar algunos aspectos y el 18%
respondieron que no.
123
CUADRO N 10: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERIA MEJORAR
DESCRIPCI
ON
Infraestructur
a
Publicidad
Gestin
Personal
Otros
TOTAL

2012
GRFICO N 11: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERA MEJORAR

27%
30%
23%
25%
20%
20%
20%
15%
10%
10%
5%
0%
Infraestructura Publicidad
124
Gestin
Personal
Otros
De los 294 asociados del Golf y Country Club, que fueron encuestados
un 27% considera que se debera mejorar el factor Gestin, el 23%
considera el factor publicidad, el 20% el factor infraestructura y otros
factores (Atencin al asociados) y el 10% el factor personal.
125
4.2.
RESULTADOS FUENTE SECUNDARIA
4.2.1. EVALUACIN EXTERNA ANLISIS PESTEC

A. FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P)
a. Estabilidad poltica
Holanda destaca estabilidad econmica y poltica del Per

El embajador de Holanda, Arjan Hamburger, destac hoy la
estabilidad econmica y poltica que mantiene el Per desde hace

varios aos y que permite atraer ms inversiones extranjeras. En
dilogo con RPP Noticias, el diplomtico sostuvo que Holanda es
el cuarto o quinto mayor inversionista que tiene el Per con ms
de mil millones de dlares (RPP Noticias)15
Sera una oportunidad para la institucin a medida que
tanto Per siga siendo visto como un pas atractivo de
inversin, con esto mejorar la demanda de los clubes,
convirtindose en un lugar conocido por los extranjeros.
b. Poltica monetaria
Durante los ltimos 6 meses el Banco Central mantuvo su

tasa de referencia en 4,25 por ciento, en un escenario de
moderacin
del
crecimiento
de
la
actividad
domstica,
acentuacin de la crisis Europea y menores perspectivas de

crecimiento de la economa global. En este contexto de elevada
incertidumbre, la posicin de poltica monetaria actual de pausa
tiene un carcter preventivo y es consistente con la convergencia
de la inflacin al nivel meta en 2012(Fuente: Reporte de Inflacin:
Panorama actual y proyecciones macroeconmicas 2012-2014).
El Directorio del Banco Central de Reserva del Per

aprob mantener la tasa de inters de Referencia de la poltica
monetaria en 4,25 por ciento
15 RPP Noticias, http://www.rpp.com.pe, 02/05/2012

126
Esta decisin obedece, por un lado, a que el desvo de la
inflacin ha reflejado principalmente factores temporales de oferta

y, por otro, a que el ritmo de crecimiento de la economa es
cercano a su potencial. Asimismo, se ha elevado nuevamente la
incertidumbre en los mercados financieros internacionales y como
reflejo de ello se viene registrando una cada de los precios
internacionales de commodities. El Directorio se encuentra atento
a la proyeccin de la inflacin y sus determinantes para
considerar ajustes en los instrumentos de poltica monetaria. La
siguiente sesin del Programa Monetario ser el 12 de julio de
2012. (Fuente: Nota Informativa, Programa Monetario De Junio
2012).16.
GRFICO N 1
Fuente: Fuente: Reporte de Inflacin: Panorama actual y proyecciones macroeconmicas
2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Per, Pg. 38
16 Julio Velarde, Presidente del Directorio BCRP, www.bcrp.gob.pe, 07/06/2012

127
Esto es una oportunidad ya que brinda al Per confianza

de estabilidad y crecimiento econmico para mejorar la
visita de extranjeros a nuestro pas y de inversionistas.
128
c. Regulaciones gubernamentales
La presin tributaria (ingresos tributarios como porcentaje

del Producto Bruto Interno del pas) casi no crecera hasta el ao
2014, estim el Banco Central de Reserva del Per (BCR). Segn
el Reporte de Inflacin del ente emisor, la presin tributaria
cerrar el 2012 en 16% del PBI. Dicha tasa se mantendra en el
2013, mientras que al cierre del 2014 se ubicara en 16.1% del
PBI.
Precisa que la contribucin del Impuesto a la Renta bajara
en los siguientes dos aos de 7% del PBI a 6.9% del PBI. Por el
contrario, la recaudacin por concepto del Impuesto General a las
Ventas (IGV) crecera de 8.4% del PBI a 8.5% del PBI entre el
2012 y el 2014.
Cabe recordar que el compromiso del gobierno de Ollanta

Humala es incrementar la presin tributaria a 18% del PBI al
2016.
Precisamente
para
incrementar
la
recaudacin,
el
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) viene trabajando en un

paquete de medidas tributarias en el marco de las facultades
delegadas por el Congreso. Estamos trabajando intensamente en
la reforma tributaria, y la tendremos antes del 28 de julio, estim
el titular del MEF, Luis Miguel Castilla. Con ella aumentaremos la
tasa de recaudacin atacando los niveles de evasin, de elusin,
el
contrabando,
la
subvaluacin
racionalizando
las
exoneraciones tributarias, seal la semana pasada. Sostuvo

que este paquete se sumar a las medidas de fortalecimiento de
la SUNAT ya aprobadas el ao pasado y la pretendida mejor
capacidad de gestin de esta institucin.
17
Es una oportunidad ya que se har una reforma tributaria y

as mejorar la gestin de la SUNAT, y por ende la gestin
del club con la SUNAT.
17 Alfredo Prado Garca, www.gestion.pe, 19/06/2012

129

d. Legislacin laboral
Comisin de expertos entreg proyecto de Ley General del
Trabajo
La comisin de especialistas encargada de unificar las

normas vigentes sobre el empleo en el pas, present el informe
tcnico del proyecto de Ley General del Trabajo ante el titular del
sector, Jos Villena. El documento contiene ms de 400 artculos
sobre todas las leyes en materia laboral, que incluye aspectos
como despidos, beneficios, libertad sindical, entre otros. Blancas
destac que, entre las principales modificaciones, se cambi el
tope de indemnizacin por despido arbitrario de 12 a 18 sueldos,
aunque mantuvo la regla de pagar un sueldo y medio por ao
trabajado. Adems, los dirigentes sindicales no podrn ser
despedidos a menos que lo ordene un juez, para evitar los abusos
de las empresas ante el derecho de libre agrupacin. Los
beneficios laborales como Compensacin por tiempo de Servicios
(CTS), vacaciones y dems estn recogidos en la ley pero
tomando los parmetros de la ley actual, con los mismos montos.
18
Mintra public nuevo Reglamento de Ley de Seguridad y

Salud en el Trabajo
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo public

hoy en el diario El Peruano el Reglamento de Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo, con el fin de promover una cultura de
prevencin de riesgos laborales en el pas. La norma crea el
Consejo Nacional de Salud en el Trabajo como instancia mxima
de dilogo y servir como ente consultivo del ministerio.
El
reglamento establece que las empresas estn obligadas a

reportar ante el MINTRA los accidentes laborales y fallecimientos
de los trabajadores, al igual que la investigacin correspondiente,
en un lapso no mayor a 24 horas.19
18 Per 21, www.peru21.pe, 10/01/2012

19 Per 21, www.peru21.pe, 25/04/2012
130
Todas las empresas pblicas y privadas del Per estarn
obligadas por ley a desarrollar programas de vacunacin dirigidos

a sus trabajadores a partir del 2013, a fin de evitar que contraigan
enfermedades por las actividades que desempean, se inform
hoy. John Astete Cornejo, presidente de la Sociedad Peruana de
Salud Ocupacional (Sopeso), detall que la Ley 29783, aprobada
en abril ltimo, seala que las vacunas pueden ser aplicadas
dentro de los centros de trabajo o, de lo contrario, en un
establecimiento de salud. Los empleadores deben cumplir con
brindar una salud ocupacional dentro del trabajo. Es decir,
ejecutar acciones que eviten a los trabajadores adquirir
enfermedades a raz de su actividad, lo que se denomina factores
de riesgos, explic en dilogo con la Agencia Andina. Dicho
programa de inmunizacin debe ser planificado por el personal del
Servicio de Seguridad, Salud y Trabajo, oficina que todo centro de
trabajo debe tener, segn la Ley 29783, esta ley establece que
todas las empresas pblicas y privadas tienen que crear diversos
programas de seguridad y salud dirigidos a sus colaboradores.
Adems, el especialista sealo que en el marco de esta ley- los
empleadores estn obligados a programar exmenes mdicos, a
fin de detectar personas que sufran algn mal originado por los
factores de riesgos en sus empresas. Tambin tienen que
contratar a un personal mdico para que preste servicios de salud
cuando sea necesario en los trabajos de alto riesgo, como de
construccin, minera, qumicos, entre otros.20
Gobierno oficializ aumento de la remuneracin mnima vital

a S/.750
Tal como estaba previsto, el Gobierno oficializ hoy el

aumento del salario mnimo mediante la publicacin de un
Decreto Supremo en el diario El Peruano.
Segn detalla la
norma, se dispone incrementar en S/.75 la Remuneracin Mnima

Vital (RMV) de los trabajadores, con lo cual la RMV pasa de
S/.675 a S/.750.
20 La Industria, www.laindustria.pe, 15/05/2012
131
Asimismo, seala que el aumento comenzar a regir desde
el prximo 1 de junio y que ser el Ministerio de Trabajo la entidad

que dicte las normas que sean necesarias para la aplicacin de la
citada disposicin.
Segn estimaciones del Ministerio de Trabajo, el aumento
del salario mnimo beneficiar a unas 630 mil personas de

manera directa, de los cuales 25 mil corresponde al sector pblico
y 605 mil al sector privado. 21
Corresponde a una oportunidad debido a que los

trabajadores se sentirn comprometidos trabajando con el
club teniendo todos estos beneficios antes mencionados.
e. Corrupcin
El Per sigue sorprendiendo con el sostenido crecimiento

de su economa, a pesar de las coyunturas de crisis que han
detenido o, en el mejor de los casos, desacelerado el crecimiento
de las naciones ms poderosas del mundo. Sin embargo, la
corrupcin sigue siendo un problema serio que no se ha logrado
combatir con eficacia.
El ndice de Percepcin de la Corrupcin elaborado por

Transparencia Internacional ubica al Per en el puesto 78 de 178
pases con un puntaje de 3.5 sobre 10 (siendo 10 = corrupcin
cero).
La VI Encuesta sobre Percepciones de la Corrupcin
elaborada por IPSOS Apoyo: 51% de la poblacin considera la

corrupcin como el principal problema del pas. Asimismo, salvo
la
Defensora
del
Pueblo,
la
poblacin
desaprueba
las
instituciones pblicas en cuanto a su real compromiso para luchar

contra la corrupcin: Congreso, gobiernos regionales, Poder
Judicial, Contralora General de la Repblica, Gobierno Central,
Polica, municipalidades y Fiscala de la Nacin.22
Es una amenaza a medida que al tener necesidad de

extenderse, el club se encuentren con funcionarios que
21 El Comercio, www.elcomercio.pe, 17/05/2012

22 Csar Vsquez Bazn, www.gestionpublicaperu.com, 16/04/2012
132
cobraran alguna coima para poder realizar nuestras

gestiones.
f. Sistema de gobierno
El Per es
una
repblica
democrtica,
social,
independiente y soberana. Debido a este sistema de gobierno en

el Per existe estabilidad aunque con ligeros problemas pero que
se han logrado solucionar.
Esto es una oportunidad para poder poner sedes o en

otros lugares del pas
g. Seguridad y orden interno
Trujillo:
Identifican
zonas
con
mayor
ndice
delincuencial
El barrio Chicago y la parte norte de la urbanizacin
Palermo de Trujillo son las zonas consideradas con el mayor

ndice de robos al paso, segn el reciente reporte de la oficina de
Seguridad Ciudadana de la Municipalidad Provincial. Campaa
Aleman agreg que los delincuentes constantemente estn
cambiando de sectores para evitar ser capturados por los agentes
de seguridad ciudadana que patrullan la ciudad. 23
Esto representa una amenaza, debido al traslado de los

delincuentes de sectores peligros a otros sectores,
pudiendo
llegar
realizar
sus
delitos
cerca
al
club
perjudicando los socios adems ya del incremento de la

delincuencia ya que la Libertad es la quinta ciudad con
mayor ndice de delitos cometidos.
23 RPP Noticias, www.rpp.com.pe, 09/05/2012

133
GRFICO N 2
Fuente: INEI
B. FUERZAS ECONMICAS Y FINANCIERAS (E)

a. Producto Bruto Interno (PBI)
MEF mantiene proyeccin de crecimiento de 6% para los
prximos dos aos. El Gobierno ratific hoy en sus estimaciones

de fuerte crecimiento econmico para este y el prximo ao,
aunque estas dependern de la evolucin de los acontecimientos
externos, especialmente de la desaceleracin global y el rumbo
de la crisis de deuda de la Zona Euro. Segn el Marco
Macroeconmico Multianual (MMM) 2013 2015, publicado en el
diario oficial El Peruano, el Ministerio de Economa y Finanzas
(MEF) proyect una expansin de 6% para ambos aos en la
economa local; mientras que, en una proyeccin ms amplia,
augur que el crecimiento anual podra ubicarse entre 6% y 6,5%
hasta el 2015.
134
135
GRFICO N3
Fuente: Fuente: Reporte de Inflacin: Panorama actual y proyecciones macroeconmicas
2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Per, Pg. 20
La consultora Latin Focus Consensus Forecast, que
recopila
proyecciones
de
los
ms
reconocidos
analistas
econmicos, los especialistas pronostican que el crecimiento del

PBI de Per para este ao y el prximo ser de 5,3% y 5,9%,
respectivamente. Ambos niveles proyectados ubican a Per como
el pas con mayor ritmo de crecimiento econmico entre las
principales economas de la regin. En el aspecto local podemos
ver que la ciudad de Trujillo ha tenido un crecimiento en los
ltimos aos de 63,2% de aumento de su PBI per cpita
(variacin % PIB per cpita 2003-2008).
Esta es una oportunidad para la institucin, debido a que

muestra una economa estable, adems que las personas
de la ciudad han aumentado su poder adquisitivo, trayendo
consigo mayores posibilidades de entrar al club.
136

b. Ingreso Per Cpita
El ingreso per cpita de los peruanos llegar a 12,000

dlares en el 2021 si se adoptan medidas para propiciar los
conglomerados productivos y la asociatividad entre productores,
principalmente pequeos, inform el presidente del Centro
Nacional de Planeamiento Estratgico (Ceplan), Germn Alarco.
Precis que el ingreso per cpita de Per est en 5,500 dlares y,
segn la versin inicial del Plan Estratgico de Desarrollo
Nacional (PEDN) al 2021, la meta en materia de ingreso per
cpita era llegar a 10,000 dlares. 24
Esta es una oportunidad para la institucin, debido a que

existira mayor gasto por parte del poblador para poder
satisfacer
necesidades
sociales,
recreativas,
siga
mejorando la demanda de los clubes.

c. Inflacin
El Per tendr la inflacin ms baja entre las principales
economas de Amrica Latina durante 2012 y 2013, adems de

proyectarse como el pas con mayor crecimiento econmico,
segn datos revelados por la consultora Latin Focus Consensus
Forecast, que recopila proyecciones de los ms reconocidos
analistas econmicos. De acuerdo a la encuesta, los expertos
proyectan que la inflacin de Per del ao 2012 estar dentro del
rango meta, con una tasa de 2,6%. Para 2013, los analistas
prevn una inflacin de 2,5%, la ms baja en la regin por
segundo ao consecutivo.25
El presidente del Banco Central de Reserva (BCR), Julio
Velarde, proyect que la inflacin en nuestro pas fluctuar entre

2,4% y 2,6% este ao y en el 2013 alcanzara una tasa de 2,3%.
(16/04/2012)
24 Andina, www.exportando-peru.com, 23/02/2012
25 El Comercio, www.elcomercio.com.pe, 26/03/2012
137
El despacho liderado por Luis Miguel Castilla prev para
este ao una inflacin acumulada de 2,8% y de 2,0% para el

2013, ambos dentro del rango meta del Banco Central de
Reserva (BCR).26
GRFICO N 4: Proyeccin de inflacin 2012 - 2014
(Variacin porcentual 12 meses)
Fuente: Fuente: Reporte de Inflacin: Panorama actual y proyecciones
macroeconmicas 2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de

Reserva del Per, pg. 51
En la medida que se disminuya la inflacin crea una

oportunidad para el club ya que los hogares tendrn
mayor disponibilidad de optar por algn club. La inflacin
entre la ciudades Per se puede notar que Trujillo se
encuentra con un promedio 4.4% en relacin a la ms
alta que posee 6.0% (Puno) y las ms baja de 2.72%
(Puerto Maldonado).
26 El Comercio, www.elcomercio.com.pe, 31/05/2012

138
GRFICO N 5:
d. Inversin
En aumento en el 2006, Per atraa el 1.5% de la inversin
que llegaba a la regin. Hoy capta el 3.5%.27
Inversin privada se incrementara en ms de 11% al 2015,
alcanzara el 23.3% del PBI. Los desembolsos en proyectos

mineros explicaran gran parte del crecimiento, segn el Marco
Macroeconmico Multianual 2013-2015. El crecimiento de la
economa peruana ha sido explicado, principalmente, por los
grandes capitales privados que han apostado por diversos
proyectos en el pas. Y el escenario se mantendra para los tres
aos siguientes. El motor del crecimiento del PBI, en el periodo
2013-2015, seguir siendo el gasto privado, en especial la
inversin privada. El documento seal que la inversin privada
crecer en torno al 11.5% y alcanzar el 23.3% del PBI en el
2015. Dentro de los desembolsos ms importantes que se
realizaran, el MMM destac las asociasas a proyectos mineros
como la ampliacin de Antamina (Ancash), Barrick- Lagunas Norte
27 Peru21, www.peru21.com.pe, 28/03/2012

139
(La Libertad) y Marcona, Ica), tres de las productoras ms

importantes de cobre, oro y hierro, respectivamente. 28
GRFICO N6: ANUNCIOS DE INVERSION PERIODO

2012-2014
Fuente: Reporte de Inflacin: Panorama actual y proyecciones

macroeconmicas 2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio
Banco Central de Reserva del Per, Pg. 18
Representa una oportunidad ya que al haber mayor inversin,

existe empleo ingreso, que traera consigo mayores usuarios y
consumo al club, la inversin que se hace en el sector servicio es
bajo por lo que es beneficio en la medida que la competencia
indirecta no repercute.
C. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRFICAS (S)

a. Crecimiento poblacional
La tasa de crecimiento poblacional en la ciudad de Trujillo
es 2.30%, siendo 851,004 el nmero de habitantes para el 2008

(Fuente: INEI).
Segn los resultados del Censo 2007, se calcul que la
distribucin espacial de la poblacin total de la Regin se

28 Diario Gestin, www.gestion.com.pe, 01/06/2012
140
encuentra concentrada por el 73.01% en el rea urbana y el

26.99% en el rea rural. 53 mil 287 jvenes, pertenecen a la PEA.
De ellos, el 58% son varones y el 42% son mujeres. (Encuesta
Nacional de Hogares especializada en empleo). Hay bastante
mano de obra joven que desea trabajar.Esto constituye una
oportunidad ya que significa que la poblacin est creciendo y
tienen mayor poder adquisitivo para gastar, adems existe una
fuerte demanda de puestos de trabajo por jvenes preparados.
b. Niveles socioeconmicos
La Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de
mercados, presento niveles socioeconmicos 2012 total Per

Urbano y Lima Metropolitana, en Febrero 2012, informa lo
siguiente:29
GRFICO: N 7: DISTRIBUCION DE HOGARES URBANOS POR NIVELES

SOCIOECONOMICOS - DEPARTAMENTOS 2012 (Anexo 1)
(Expresado en %)
29 APEIM, www.apeim.com.pe, 31/05/2012

141
120
18.50
21.50
80
37.20
23.20
27.10
13.40
46.00
36.10
41.60
18.30
36
31.60
36.40
39.20
42.80
32.10
41
34.40
21.90
7.00
1.30
8.40
1.70
7.30
2.20
7.70
0.60
142
15.40
5.20
17
11.90
2.10
4
0
ur
a
25.70
Pi
h
An
ca
s
20.60
Li
m
a
6.60
0.60
10.70
3.60
28.60
21.60
rta
d
20
27.70
be
28.40
Li
40
aj
am
ar
ca
60
33.90
La
100
Fuente: APEIM, Niveles Socioeconmicos 2012
Como se puede observar en los Grficos 7 y 8, esto representa

una oportunidad debido a que la Libertad posee % de niveles
socioeconmicos promedios respecto a los dems, se ubica
en el quinto lugar en los NSE A B 9.5%, NSE C 25.70%, NSE
D 41.60%, NSE E 23.20%.
c. Tendencias del ocio, deporte y recreacin.

En las ltimas dcadas, la Recreacin fsico-deportiva,
ha surgido como un fenmeno social muy significativa del
siglo XX, de gran incidencia y como referente de un modelo de
vida o como una nueva filosofa y manera de pensar y sentir,
cada da se multiplica el nmero de las demandas de
practicantes ldicas-recreativas en las diversas modalidades
deportivas (Garca Ferrando, M. ,1986,1991); la recreacin
hace mencin hacia la filosofa del deporte para todos,
permitiendo un buen campo de accin para el desarrollo de
mltiples actividades en mbitos de actuacin muy diversa,
desde la educacin, en el municipio, en la barriada, en un club
social o deportivo, en el turismo, en la cultura, es una filosofa
que permitir que todos los nios y nias, as como de la
poblacin joven, adulta, tercera edad, puedan participar en el
conjunto de actividades.
Existe un gran auge y aparicin de las grandes y
extraordinarias infraestructuras e instalaciones del Ocio y la

Recreacin: Parques Temticos, Polideportivos y ciudades
deportivas, Estaciones Invernales, Ciudades y
destinos
tursticos, Hoteles, Grandes reas Comerciales y de Ocio,

Museos, Centros Culturales, teatros, Puertos Deportivos
Multicines, Clubes sociales y deportivos.
*Se puede apreciar que esto representa una oportunidad ya

que el ocio, deporte y recreacin, se perciben actualmente
como unas actividades humanas, de gran potencial social y
econmico, que facilitan y favorecen el desarrollo integral de
143
los ciudadanos y actualmente son actividades de gran

significacin y un fenmeno de aceptacin de las grandes
masas sociales lo que permite al club tener niveles altos
aceptacin.
a.
D. FUERZAS TECNOLGICAS Y CIETFICAS (T)

Desarrollo de las comunicaciones
Huawei no solo atender al mercado de operadores y

consumidores sino tambin al de empresas que requieren estar
mejor interconectadas. La compaa
Huawei, anunci el
fortalecimiento de su portafolio de productos y soluciones para el

mercado peruano. Si algo ha consolidado a Huawei como uno
de los grandes jugadores del sector de las telecomunicaciones
en el mundo es su completo portafolio de soluciones extremo a
extremo (end to end). Desde telfonos mviles, data card,
mdems y tabletas que permiten a los usuarios conectarse a
Internet, hasta las ms eficientes y complejas soluciones de red
para los operadores. Esta oferta, que abarca todo el espectro de
la conectividad, es la que queremos poner al servicio de todo el
mercado peruano, seal Pengo Yang, gerente general de
Huawei del Per S.A.C. En materia de terminales para el usuario,
la compaa prepara el desembarco de su ms avanzada lnea
de telfonos inteligentes (smartphones) para el mercado
peruano. Equipos mviles que incluyen las funcionalidades ms
avanzadas y que permiten a los usuarios vivir las mejores
experiencias de uso conectndose a Internet mvil de alta
velocidad, con la mejor relacin costo-beneficio. Esperamos
traer al mercado peruano lo ltimo de la tecnologa mvil con
terminales que resulten innovadores, Finalmente, dentro de sus
planes en el Per, Huawei tambin proyecta brindar soluciones
para el mercado empresarial, que incluyen productos y servicios
144
como routers, switches, comunicaciones unificadas y centro de

datos, cloud computing, entre otros.30
Representa una oportunidad debido a que as la

institucin podr elegir y estar mejor interconectada
interna y externamente.
b. Uso de las tecnologas de informacin - TIC
Internet
Como se sabe el internet es una herramienta importante
para diferentes empresas, utilizada como herramienta de

marketing a travs de sus diferentes modalidades como por
ejemplo: pginas web, redes sociales (faccebook, twitter, correo
electrnico).
GRFICO N 10: HOGARES CON ACCESO A SERVICIOS Y BIENES
TIC
Fuente: Evolucin de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin en el Per -
2011, Carlos Verano, 02/02/2012
Redes Sociales
30 La Republica, www.larepublica.com.pe, 18/05/2012

145
Una empresa que usa redes puede ahorrar hasta 80% de
su inversin en publicidad. Hasta 20% puede crecer un negocio si

se hace uso de estas herramientas virtuales, estiman (Roberto
Rubio, director de INSIDE, la agencia digital detrs del milln de
fans de Cineplanet)
El Interactive Advertising Bureau seala que en Per se
puede invertir desde S/.1,000 hasta S/.500,000 en publicidad en

las redes. Este ao, la publicidad digital sera de US$30.8
millones en el pas, de los cuales, aproximadamente, un 20%
estar destinado a las redes sociales.
Segn el Perfil del usuario de redes sociales 2011, de
Apoyo, el 90% de internau-tas en Per usa Facebook. Estudio

comScore. En 2011, la poblacin on line latina creci 16%. 31.
GRFICO N 11: REDES SOCIALES
c. FUERZAS ECOLOGICAS Y AMBIENTALES (E)
Fuente: Evolucin TIC Per 2011, Carlos Verano, 02/02/2012
Representa
una
oportunidad,
debido
al
fuerte
crecimiento que se ha generado tanto en el uso de los

31 Peru 21, www.pre21.com.pe, 07/04/2012
146
medios para conectarse a internet as como uso a las

redes sociales, lo que permite informar mejor a los
usuarios.
E. FUERZAS AMBIENTALES
a. Medio ambiente
El aire de Trujillo es uno de los ms contaminados del
Per, Gerente del Segat inform que niveles de smog son muy
altos, La contaminacin del aire puede acarrear infecciones de
vas respiratorias altas generando asma y una serie de alergias
respiratorias, rinitis, faringitis, rinofaringitis y amigdalitis. Y en las
vas respiratorias bajas pueden provocar neumona, bronquitis,
fibrosis pulmonar e incluso cncer. Segn el Servicio de Gestin
Ambiental de Trujillo en toda la ciudad circulan ms de 19 mil
taxis, pero solo en el centro histrico transitan alrededor de 10 mil.
Esto agrava la contaminacin del aire en Trujillo. 32
Per inici formulacin de importante documento que
estar listo en el 2013 , El Plan Nacional de Recursos Hdricos

permitir
las
regiones
departamentos
tener
mayor
disponibilidad de agua y de calidad, sostuvo hoy el secretario

general de la Autoridad Nacional del Agua (ANA), Lic. Francisco
Dumler. Gestin que permitir a los gobiernos regionales y locales
estimar sus recursos hdricos utilizables para los distintos usos
(poblacional, agrcola, energtico, minero, etc.) y determinar los
proyectos e inversiones necesarios que garantizar la satisfaccin
de sus demandas de agua actuales y futuras. 33
b. Amenaza de desastres naturales
Segn revela Eduardo Fiestas Barreto, jefe del Instituto de

Defensa Civil de La Liberad, la provincia de Trujillo es la zona ms
vulnerable de la regin La Libertad en caso de que ocurriera un
sismo de gran magnitud, debido a la concentracin de mayor
cantidad de habitantes as como tambin las casonas en mal
32 La industria, www.laindustria.com.pe, 02/02/2012
33 Ministerio de Agricultura, autoridad del agua, www.ana.gob.pe
147
estado del centro de la ciudad y las precarias viviendas en las

zonas aledaas.34
Esto representa una amenaza en la medida que se es

ms vulnerables a sismos de gran magnitud.
CUADRO N 1: MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FACTORES EXTERNOS
FACTORES
DETERMINANTES DE
XITO
OPORTUNIDADES
Estabilidad y
crecimiento econmico
del pas
Reformas Tributarias
Legislacin de trabajo,
salud e incremento en al
remuneracin MV
Crecimiento del PBI PBI per cpita
Inversiones (incremento
de empresas)
crecimiento poblacional
de Trujillo
Tendencias del ocio,
deporte y recreacin
Desarrollo de las TICs Redes Sociales
AMENAZAS
Corrupcin
Mayor grado de
delincuencia
Vulnerable a sismo de
mayor magnitud
Creacin de centros
recreaciones y
deportivos
TOTAL
34 La Industria, www.laindustria.com.pe, 28/05/2012

148
La matriz EFE para el Golf y Country Club de Trujillo cuenta con 12

factores determinantes de xito 8 oportunidades y 4 amenazas, el valor
2.94 indica una respuesta ligeramente superior al promedio en su
respuesta al entorno para capitalizar las oportunidades y neutralizar
amenazas.
F. FUERZAS COMPETITIVAS
ANLISIS COMPETITIVO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO
a. USUARIOS
Los usuarios del Golf y Country Club de Trujillo, son los
asociados activos, corporativos y asociados activo no
cotizante (Viuda (o)), pertenecen a un nivel socio econmico
A, B y C, con edad de 24 aos a ms.
Existe un fortalecimiento de marca para los asociados e
invitados.
El Club posee prestigio para los asociados y poblacin.
El poder de negociacin es elevado debido a que existe

una clara informacin y diferenciacin del servicio que
brinda el club.
b. PROVEEDORES
El Golf y Country club de Trujillo requiere de proveedores
para el servicio de: Restaurant y Esparcimiento (Comedor
Principal,
Mirador,
Snak,
Cabaa,
Cafetera),
Sauna,
Disciplinas Deportivas, Eventos Socio Culturales y para las

oficinas Administrativas.
El Club cuenta con una cartera de proveedores para
cada producto y servicio.

Se cuenta con varios proveedores tanto locales como
nacionales
Para la academias deportivas en especial el Tenis el

principal insumo es el polvo de ladrillo para lo cual se
cuenta con un proveedor local debido al costo y periodo
149
de tiempo con que se pide el insumo, lo que genera

tener un poder de negociacin bajo en este aspecto.
c. COMPETIDORES
El competidor ms directo que el Golf y Country Club de
Trujillo puede tener es el Club Libertad, fundada en 1939 y,
por tanto, muy conocida sobre todo porque es la
organizadora del Concurso Nacional de la Marinera en el
mes de enero. Su directiva mantiene descuidada su
infraestructura.
El club por el momento posee competidores indirectos
respecto a cada servicio, entre los principales tenemos:
Eventos Socio Culturales, tenemos al Club Central,

lugar donde los asociados pueden alquilar o participar
para
matrimonios,
Asociacin
de
brindis,
Criadores
cumpleaos,
y
etc.,
Propietarios
de
Caballos de Paso local para fiestas en fechas claves

como Ao Nuevo, Da de la Madre, Fiestas Patrias,
Primavera, entre otras, a las cuales asisten personas
de nivel acomodado. Tambin ofrece almuerzos. Su
local tambin es alquilado para actividades y fiestas a
las que concurren un nmero considerable de
personas
Restaurant y Esparcimiento, tenemos Complejo
Turstico
El
Restaurante
Mirador
S.A.C,
Sol
Trujillo,
y
Fiesta
Don
Isaac
Restaurant
Turstica, estos locales ofrecen servicio de comida y

a la vez esparcimiento, estos lugares son visitados
por algunos asociados en especial los fines de
semana y das feriados.

Restaurant, tenemos al Restaurant Mochica de
Moche, El Paisa, Rustica, etc.
Disciplinas Deportivas, el club cuenta con las

siguientes disciplinas deportivas: Tenis, Bsquet, Golf,
150
Futbol, Gimnasio (Bailec y Maquinas), FrontnSquash, Yoga, Judo, Vley, entre los principales
competidores
tenemos,
Academia
Berendson,
compitiendo en las disciplina de Natacin, Bsquet y

Baile y los Gimnasio Planet y BodyTech.
d. COMPETIDORES POTENCIALES
Necesita una fuerte inversin de capital para contar

con la infraestructura adecuada y as poder competir.
Aun no aparece algn competidor potencial.
e. SERVICIOS SUSTITUTOS
No hay servicios sustitutos, que brinde el servicio que
brinda un club social y deportivo.
151
PROVEEDORES:
cipal, Snak, Cabaa, Cafetera, sauna, academias deportivas y para las oficinas administrativas .
FIGURA N 1: MATRIZ DE EVALUACIN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
COMPETIDORES POTENCIALES:
Ninguna Amenaza
Fuente: El Autor
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC

Entre los principales competidores que se realizar la comparacin del Golf y Country Club de Trujillo ser el siguiente:
USUARIOS:
Asociados
CUADRO activos,
N2: FACTORES
CLAVES
DE XITO
corporativos
y asociados
activo no cotizante (Viuda (o)), pertenecen a u
FA
152
COMPETIDORES DIRECTO:
SERVICIOS
SUSTITUTOS
Club Libertad
Ninguna amenaza
COMPETIDORES INDIRECTOS:
CT
R
C
Asociacin de Criadores y Propietarios de Caballos de Paso
Club Central
OR
ES
C
Complejo Turstico
El Mirador Trujillo, Don Isaac Restaurante
S.A.C, Sol y
Fie
Restaurant Mochica de Moche, El Paisa, Rustica, etc.E

B
E
Academia Berendson, Gimnasio Planet, BodyTech.
ni
ni
CL
AV
ES
1. Infraestructura
2. Uso de tecnologa de
punta
3. Inversin de capital
4. Diferenciacin del
servicio
5. Publicidad y
marketing
6. Inversin en
investigacin y
153
AI
desarrollo
7. Precio
8. Control de calidad
Fuente: El autor
/ *GCC: Golf y Country Club de Trujillo
FACTORE
S CLAVES
DE XITO
CUADRO N3: MATRIZ DEL PERFIL COMPETTIVO MPC
CL
1. Infraest
ructura
2. Uso de
tecnologa
de punta
3. Inversi
n de
capital
154
CL
RE
4. Diferenc
iacin del
servicio
5. Publici
dad y
marketing
6.
Inversin
en
investigac
in y
desarrollo
7. Precio
8. Control
de calidad
TOTAL
La matriz para la empresa cuenta con 8 factores clave de xito siendo un nmero adecuado de factores con pesos
pertinentes.
De este anlisis podemos decir que el Golf y country Club de Trujillo lidera entre sus principales competidores con un 3. 59
de peso ponderado
As mismo podemos notar que el restaurant Mochica es uno de sus competidores indirectos en el aspecto de restaurant ms
fuerte con un 3.06 de peso ponderado.
Por ltimo cabe mencionar que si bien es cierto su competidor directo es el club Libertad, y posee un peso ponderad bajo de
2.44, el club siempre debe estar a la expectativa de este competidor, as como de los indirectos y futuros.
155
4.2.2. EVALUACIN INTERNA

A. INFORMACIN Y DESCRIPCIN DE LA INSTITUCIN
a.
Nombre y/o razn social
Asociacin civil fundada el 13 de Marzo del ao 1966, se
denomina GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO. Es una

asociacin social, cultural y deportiva, sin fines de lucro.
b. Historia
La fundacin del Golf y Country Club est ntimamente
vinculada a un hidalgo promotor, que marc poca en Trujillo, don

Guillermo Ganoza Vargas, el cual con un grupo de amigos,
materializaron la idea de crear un centro de esparcimiento familiar.
Muchas veces, don Guillermo, esposa e hijos, luego de dar
vuelta por los alrededores de Trujillo, en la Plaza de Armas,

despus de buscar tranquilidad en Huanchaco, Shirn o recorrer
las nuevas urbanizaciones, terminaba en la Plaza con un sabor de
aburrimiento. Un centro de esparcimiento era indispensable, y as
naci la idea por los aos 1965, con el proyecto inicial de un
Country Club, como el que exista en Lima. La iniciativa fue
tomando forma.
Javier Ortiz de Zevallos, Eduardo Forga de San Marti, Luis
Santa Mara Caldern, Gastn Romero Crdenas, Emilio Jimnez

Nieto, Alfredo Pinillos Hoyle, aportaron su entusiasmo, experiencia
y posibilidades, dando forma inicial a este Country, comandados
por Guillermo Ganoza Vargas.
En marzo de 1966, se plasma la idea y se constituye la
"Inmobiliaria Trujillo Country Club S.A.", para reunir el capital con

acciones que seran suscritas por los futuros socios del club. La
calidad de socio, exiga tener una accin en la inmobiliaria.
Despus de elegir el terreno se dio inicio al proyecto que
comprenda una piscina, grandes reas verdes, comedor,

terrazas. Inmediatamente surgieron propuestas para instalaciones
complementarias de sauna, as como construir un gran campo de
156
Golf de 18 hoyos; sin embargo, debido a la cuantiosa inversin se

decidi que fueran nueve. Contribuyeron a este entusiasmo
importantes arquitectos como Miguel ngel Ganoza Plaza. Las
reuniones se hacan en la casona de la ex-hacienda "El Gigante",
hoy urbanizacin primavera, y se esboz el primer estatuto de lo
que sera el club, pues la inmobiliaria funcionaba en forma de
sociedad annima. Recordamos que las reuniones de Asamblea
terminaban con cocteles y almuerzos. El entusiasmo fue tal que
an sin existir todava las primeras instalaciones, se realiz un
almuerzo en la alameda de la ex-hacienda "La Encalada", a pleno
viento y sol, superando todas las incomodidades, pues la idea
haba germinado y la trujillanidad estaba presente.
Por los inicios del ao 1968 se conform el Comit
Promotor del Club, recayendo la presidencia en el Dr. Guillermo

Vargas Ganoza y la Vice-Presidencia en el Dr. Gastn Romero
Crdenas. Se constituy, pues, una segunda persona jurdica. La
forma propuesta era que la inmobiliaria arrendara el local al
Comit Organizador del Club.
Desde los primeros aos, el Club permita gozar de solaz
esparcimiento; las familias concurran a disfrutar de la piscina, la

vegetacin,
los
comedores,
as
como
de
los
almuerzos
dominicales, que eran amenizados por conocidas orquestas, y

que se prolongaban muchas veces hasta las cinco de la tarde. Al
mismo tiempo, los primeros golfistas hacan su incursin en el
campo, mientras otros se iniciaban en la prctica de la equitacin,
del tenis y del frontn.
c.
Asociados
El club tiene 5 clases de asociados:

Activos (Activos, activos no cotizantes)
Transentes
Ausentes
Corporativos
157
d. Trabajadores
El Club cuenta con 160 trabajadores (Fuente: Oficina de
Personal)
f. Organigrama
JUNTA
GENERAL
JUNTA
DIRECTIVA
COMITES
CONSULTIVOS
COMITE
EJECUTIVO
ADMINISTRACION
CONTROL
INTERNO
SECRETARIA
DE
CONTROL
CALIDAD
PRE-COCINA
COCINA
CONTABILIDAD
Y FINANZAS
CONTABILIDAD
CTAS.CTES.
BAR
CAJA
SNACK BAR
PERSONAL
CABAA
ALMACEN
MIRADOR
INFORMATICA
IMAGEN
INSTITUCIONAL
MANTENIMIENTO
ALMACEN
COMEDOR
SERVICIOS
158
PROMOCION
DEPORTIVA
Fuente: Oficina de Personal GCC
g. Servicios
El servicio que ofrece el Golf y Country Club de Trujillo se

detalla:
RESTAURAT
Comedor principal
Cafetera
Snack
Bar El hoyo
Mirador
SAUNA
EVENTOS SOCIO-CULTURALES
Alquiler de Ambientes
DISCIPLINAS DEPORTIVAS
Academia de Natacin
Academia de Tenis
Academia de Golf
Academia de Bsquet
Academia de Frontn
Academia de Futbol
Academia de Judo
Gimnasio (Maquinas, baile, Gimnasia localizada)
Bochas y Billar
Squash
Yoga
159
B. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LAS AREAS INSTITUCIONALES

a.
Administracin General
El Administrador General debido a su experiencia y
capacidad gerencial, muestra que en situaciones adversas tiene

la capacidad de tomar decisiones. Se trabaja en coordinacin con
el directorio para tomas decisiones importantes. La capacidad
gerencial se ha demostrado que es reactiva, debido a que no
muestra una planificacin para poder competir en el mbito local,
adems que no monitorea el entorno, la competencia, la demanda
y la satisfaccin de los asociados y personal.
Se
cuenta
con
una
capacidad
de
supervisar
adecuadamente el desempeo del personal, cuenta con un

sistema efectivo de control de inventarios, ventas, y gastos.
Adems la gerencia maneja las medidas de higiene y seguridad.
b. Finanzas y Contabilidad
El Club cuenta con el rea de:

Contabilidad, las tres personas a cargos de esta rea cuentan
con la experiencia adecuada poder manejar eficientemente el
recurso econmico, trabajan de una manera adecuada
solucionando d manera rpida y oportuna las problemas que se
presentan, existe un presupuesto general para las diversas
actividades programadas.
Cuentas corrientes, esta rea se encarga de brindar a los

asociados la informacin respectiva de sus estados de cuenta,
cotizaciones, pagos atrasados, as como tambin esta rea
posea la informacin de todos los socios que existe. Existe un
nivel de endeudamiento manejable
Caja Principal, en esta rea los asociados realizan sus pagos,

as como tambin llegan las liquidaciones de las reas que
160
facturan como deportes, Snack, cabaa, Mirador, Comedor

Principal y el Bar.
La tres reas, dan soluciones oportunas a las dificultades y
problemas que presentan da con da generando la confianza

entre los trabajadores que se interrelacin con estas reas.
El club tiene una fortaleza financiera solida al contar con
fondos adecuados, adecuado capital de trabajo y credibilidad

con todos los proveedores que trabaja.
c.
Imagen Institucional
En el Golf y Country Club de Trujillo (GCC) se organizan
eventos exitosos con la responsabilidad de muchas personas de

diversas reas con diferentes tipos de obligaciones funcionales.
Desde grandes certmenes como la Fiesta del Socio (por
aniversario) o la Fiesta de Ao Nuevo hasta reuniones del
Directorio, realiza las conferencias y publicidad de importantes
torneos deportivos y conciertos y presentaciones culturales, las
cuales son responsabilidad del rea de Imagen Institucional en
coordinaciones
con
otras
areas
(contabilidad,
personal,
mantenimiento y servicios), esta rea cuenta con un programa

para las actividades sociales lo cual permite planificar y organizar
preventivamente todas estas actividades y realizar la publicidad
(banner, pagina web, redes sociales, Calendario Mensual Gigante
a vista del asociado) correspondiente para dichos eventos, con
respecto a la publicidad de las actividades deportivas existe aun
deficiencias debido a que no se da una buena interrelacin entre
el rea de imagen y deportes. Esta rea se enfoca ms en la
parte promocional de las actividades, descuidando el producto
(servicios), precio y canales (el marketing es ms hacia afuera,
que marketing hacia adentro).
d. Recursos Humanos
161
La empresa cuenta con un sistema de contratacin y
despido de personal adecuado. El personal no est comprometido

con la
institucin en medida que no tiene conocimiento de la
cultura organizacional de la empresa. Una de sus debilidades es

que no en esta rea no cuenta con polticas de incentivos, ni
cuentan con actividades de asesoramiento y capacitacin. La
empresa respeta a sus empleados dndoles lo correspondientes a
ley con respecto a sus beneficios sociales como: pago de es
salud, pago horas extras y gratificaciones.
e. Logstica
El Golf y country Club de Trujillo, para esta evaluacin
cuenta con el rea de Logstica, Almacn General, estas areas

se encuentras dentro del rea de Contabilidad y Finanzas
La institucin cuenta con el apoyo de proveedores
confiables y reconocidos, lo cual permite poseer una cartea de

proveedores por productos, facilitando la eleccin de nuestros
insumos y la rapidez de entrega, as como tambin contamos con
el apoyo de contabilidad para la hacer posible el pago dentro del
plazo establecido. Las ordenes de pedido que realizan las
diversas reas y dependiendo de costo volumen y necesidad
cuenta con un plazo para realizar los pedidos que es la semana
ltima de cada mes. Estos pedidos tienes que estar firmado por el
jefe inmediato, administrador, y dependiendo del monto y producto
tiene que estar firmado por el Directivo, si el monto supera los S/.
1500 debe haber por lo mnimo dos cotizaciones para poder
realizar la compra. La gran deficiencia que existe con respecto a
esta rea, es el trmite burocrtico que puede existir en algunos
productos o servicios, solicitados por las reas, en vista de esto
algunas
reas
realizan
las
cotizaciones
compras
independientemente del rea de logstica causando malestar y

una mala interrelacin.
f. rea de Informtica.
162
Cuenta con un sistema de informacin gerencial adecuado
(Sistema Sprinter Correo Corporativo), en el sistema sprinter (se

realiza la facturacin, se lleva el sistema contable) recin se est
cambiando y dando las modificaciones para adecuarlo a las
necesidades de trabajador y asociados (a cargo de Control
Interno) para que se pueda trasmitir la informacin oportuna y
necesaria que permita tomar decisiones acertadas. En esta rea
adems
se
ve
todos
los
requerimientos
(implementos
audiovisuales, equipos de sonidos, para las reas que lo

necesiten en especial la de imagen y deportes), dejado todo
instalado, tambin se encarga del buen funcionamiento del
sistema y operatividad de software y hardware del club.
Referente a la ID, No cuenta con un rea adecuada, ni
considera un presupuesto para invertir en lo que es investigacin

y desarrollo, para innovar y mejorar los servicios.
g. rea de Promocin deportiva,
Esta rea se encarga de realizar los eventos deportivos
nacionales e internacionales programados por las distintas

federaciones peruanas deportivas a la cual el club est afiliado
(Federacin Deportiva Peruana de Tenis, Federacin Deportiva
Peruana de Natacin, Federacin Deportiva Peruana de Golf,
Federacin Deportiva Peruana de Frontn), as como tambin
torneos internos programados por las distintas disciplinas
deportivas, esta rea tambin se encarga de las inscripciones de
los asociados a las academias deportivas, se lleva el control, se
realiza las planillas de los profesores, se realiza informes de
ingresos,
plantea
los
precios,
promociones
previamente
coordinado con los directivos tcnicos de cada disciplina. Esta

rea le falta planificacin y una comunicacin efectiva entre todos
los involucrados.
h. rea de servicios
163
Se encarga de coordinar que los insumos y producto final
lleguen ptimos al Comedor principal, Snack, Cafetera, Mirador y

bar as como tambin supervisa del desempeo de facturadores,
maitre y mozos en los distintos eventos y en las actividades
diarias. Adems esta rea se encarga del alquiler de los
ambientes.
C. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Cadena De Valor:
Actividades primarias:
- Control de Calidad
- Disciplinas deportivas
- Restaurant
- Sauna
- Deportes
- Eventos
- Imagen Institucional
- Servicio Mantenimiento
Actividades de apoyo:
- Infraestructura
- Informtica
- Personal
-
Logstica
Fuente: El autor
La actividad primaria de mayor fuerza en la institucin es Control de Calidad y

disciplinas deportivas, debido a que programan y coordinan actividades as como
164
tambin son actividades ms proactivas. Sin embargo la actividad donde flaquea es

la de servicio debido a que no existe un servicio post- venta con el asociado.
CUADRO N 4: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES

INTERNOS
FACTORES DETERMINANTES DE
XITO
FORTALEZAS
Infraestructura adecuada para

instalaciones de asociados
Ambiente ideal para la presencia
familiar.
Experiencia en el sector.
Ser el nico club completo en la

ciudad de Trujillo
Fortaleza financiera
Sistema efectivo de control:

inventarios, ventas y gastos.
Nivel de endeudamiento manejable
Reconocimiento, identificacin y
prestigio institucional (fuerza de
Marca).
DEBILIDADES
165
P
VA
OND.
Falta de conocimiento de la cultura

institucional
No existe una infraestructura

adecuada para las reas de trabajo
Falta de planificacin
Poca identificacin institucional de

algunos miembros
No se da una buena interrelacin

entre las reas
Muy poco practica de

Responsabilidad social
No se aplica en su totalidad el
Marketing
Falta mejorar el sistema de

informacin gerencial
No existe inversin en I y D
TOTAL
La matriz EFI del Golf y Country Club de Trujillo, cuenta con 17 factores
claves de xitos, 8 fortalezas y 9 debilidades. El total ponderado de 2.53, lo

que indica tener las fortalezas necesarias para desarrollar estrategias
competitivas.
166
CUADRO N 5
FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y
AMENAZAS DEL
GOLF Y COUNTRY
CLUB DE TRUJILLO
1.
2.
3.
1. Infraestructura adecuada para instalaciones

de asociados
2. Ambiente ideal para la presencia familiar.
3. Experiencia en el sector.
4. Ser el nico club completo en la ciudad de
Trujillo
5. Fortaleza financiera
6. Sistema de control: inventarios, ventas y
gastos.
7. Nivel de endeudamiento manejable.
8. Reconocimiento, identificacin y prestigio
institucional (fuerza de Marca).
OPOTUNIDADES
Estabilidad y crecimiento econmico del pas
Reformas Tributarias
Legislacin de trabajo, salud e incremento en
la remuneracin MV
Crecimiento del PBI - PBI per cpita
Inversiones (Incremento de empresas)
Crecimiento poblacional de Trujillo
4.
5.
6.
7. Tendencias del ocio, deporte y recreacin.
8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.
AMENAZAS
1. Corrupcin
2. Mayor grado de delincuencia
3. Vulnerable a sismo de mayor magnitud
4. Creacin de centros recreaciones y
deportivos.
167
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
CAPTULO V
DISCUSIONES
168
DISCUSIONES
El Golf y Country Club de Trujillo cuenta con programas, actividades
anuales, pero no cuenta con ningn plan a largo plazo que sea general o
especfico para la diversidad de servicios que ofrece considerando
magnitud y envergadura que estos representan para los asociados.
Considero que el Plan Estratgico es un documento en el que los
responsables de una organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir
por su organizacin en el largo plazo, servir para indicarnos la actuacin
que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Sera
un consenso donde se concretar las grandes decisiones que orientaran
la marcha hacia la gestin excelente.
De acuerdo a lo obtenido en la encuesta al personal, la mayora
representan a las reas de
deportes, servicios y mantenimiento (Ver
Grafico N 3), adems se obtuvo que la mayora lleva laborando entre 5 a

10 aos
(Ver Grafico N 4), Tambin se aprecio que la mayora del
personal describe su labor en la institucin como importante luego

describe que es repetitiva.
Considero que la Gestin Efectiva, se va poder llevar a cabo si es
posible hacer que el personal disfrute de su trabajo, hacer que desarrollen
sus destrezas y habilidades ms aun si ya llevan varios aos trabajando
en la institucin, todo ello permitir que el personal sea buen
representante de la institucin.
En lo referente a satisfaccin del personal con el ambiente y puesto de
trabajo observamos que en su mayora se encuentra satisfecho (Ver
Grafico N 6), as como tambin la mayora del personal considera que
relacin y/o comunicacin entre compaeros de trabajo es buena (Ver
Grafico N 8) y la relacin con su jefe tambin es buena (Ver Grafico N
11). Adems se aprecia que el personal en su mayora algunas veces
aporta sugerencias (Ver Grafico N 9) y
asimismo en su mayora
respondieron que su jefe algunas veces considera estas sugerencias (Ver

169
Grafico N 10). Adems se aprecia que existe muy poco trabajo en

equipo (Ver anexo N 1 entrevistas pregunta 5)
Segn Rubn A. indica en su Libro Gestin y Administracin de
Organizaciones Deportivas, que la cualidad ms importante para un
gerente deportivo es saber cmo motivar, coordinar y mejorar tanto la
productividad de sus empleados, como las relaciones interpersonales y
las acciones estratgicas dentro de la organizacin. Los empleados
desempean un papel clave en el xito o fracaso de una organizacin.
Los gerentes deben ser profesiones y tener comunicacin organizativa.
Considero que el personal (capital humano) debe sentirse totalmente
satisfecho con su ambiente y puesto de trabajo, ya que todo eso se ve
reflejado en el servicio que va a dar, adems con esto se consigue el alto
compromiso; tambin considero que es primordial que exista una muy
buena relacin y/o comunicacin entre compaeros de trabajo ya que
esto permite el trabajo en equipo. Todo esto conlleva a que la gestin sea
ms rpida, dinmica y efectiva.
Con respecto a la filosofa de la institucin, el Golf y Country Club de
Trujillo, cuenta con una visin, misin que no son claros, tampoco estn
difundidos entre todos los miembros de la organizacin, al representar un
porcentaje alto de muy poco conocimiento as como de ningn
conocimiento de la visin y misin y valores. (ver Grafico N 14, encuesta
personal y Grfico N 7, encuesta asociados); asimismo se aprecia que el
personal si se siente identificado con el club pero tambin el porcentaje de
que no lo est es significativo (Ver Grfico N 7). Adems podemos
observar que el personal en su mayora tiene muy poco conocimiento de
las polticas, normas, planes, programas y estrategias que corresponden
al mbito de competencia (Ver Grfico N 13), adems el compromiso de
del personal con la institucin se encuentra entre buena y regular (Ver
anexo 1 entrevistas pregunta 3)
D'Alessio F., nos habla que la visin y misin debe poseer
caractersticas claras y comprensibles, y David F. nos indica que deben
170
nacer dentro de la institucin para obtener un mayor compromiso e

identificacin con la organizacin.
Considero que es importante que toda organizacin, grande pequea,
pblica o privada cree una identidad corporativa clara y comunique su
filosofa, cultura corporativa y los documentos formales, para que el
personal se sienta identificado con el objetivo de crear un compromiso
con la institucin, para poder implementar y desarrollar las estrategias
adecuadas hacia una gestin efectiva de largo plazo, ya que una visin es
la definicin deseada de su futuro, la misin es el impulsador de la
organizacin hacia la situacin futura y esto debe ser compartida por
todos los miembros de la organizacin, se debe tener la capacidad de
involucrarlos y comprometerlos totalmente, adems de hacer conocer la
importancia que tienen las polticas, normas, programas y estrategias de
la institucin; que ayudaran a forjar una gestin efectiva de largo plazo.
La actividad en la que mas participan los asociados es en lo deportivo
(Ver Grfico N 4), y que mayormente se encuentran satisfechos con los
servicios ofrecidos por el club (Ver Grfico N 5). En cuanto a
infraestructura la mayora considera que es buena, tanto el personal como
asociados (Ver Grfico N 12, encuesta personal y Grfico N 6, encuesta
asociados), pero la infraestructura/tecnologa de algunas reas de trabajo
no es la adecuada (ver anexo 1 entrevista pregunta 10)
La definicin de Gestin efectiva nos habla de: administrar y
proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos,
proveer informacin para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y
control de la recaudacin de los ingresos, del manejo de las cuentas por
cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestin se incluye la
planeacin, organizacin, direccin y control. En la gestin de servicios es
importante que se oferte una experiencia total al usuario y que sea
consistente con el servicio deseado.
Considero que es indispensable llevar a cabo una gestin de servicios y
gestin deportiva efectiva para poder alcanzar la total satisfaccin de los
171
asociados y mejorar aquellos que tanto el personal como asociados

consideran prioritarios.
Analizando el entorno externo (Matriz EFE Ver Cuadro N 1) como el
entorno interno (Matriz EFI Ver Cuadro N 4) de la institucin Golf y
Country Club de Trujillo, construimos el FODA (Ver cuadro N 5), con el
cual encontramos una serie de oportunidades y fortalezas que hacen
frente a una seria de amenazas y debilidades. Entre las principales
oportunidades tenemos: Estabilidad y crecimiento econmico del pas,
legislacin de trabajo, salud e incremento en la remuneracin MV,
crecimiento del PBI - PBI per cpita, Inversiones
(Incremento de
empresas), Crecimiento poblacional de Trujillo, tendencias del ocio,

deporte y recreacin, Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.
Dentro de sus principales fortalezas tenemos: Infraestructura adecuada
para instalaciones de asociados, ambiente ideal para la presencia familiar,
experiencia en el sector, ser el nico club completo en la ciudad de
Trujillo, fortaleza financiera, sistema de control: inventarios, ventas y
gastos, nivel de endeudamiento manejable, reconocimiento, identificacin
y prestigio institucional (fuerza de Marca).
Esto ayuda hacer frente a las siguientes amenazas como: Corrupcin,
Mayor grado de delincuencia, vulnerable a sismo de mayor magnitud,
Creacin de centros recreaciones y deportivos. Adems mejora las
siguientes debilidades: falta de conocimiento de la cultura institucional, No
existe una infraestructura adecuada para las reas de trabajo, Falta de
planificacin, poca identificacin institucional de algunos miembros, no se
da una buena interrelacin entre las reas, muy poca prctica de
responsabilidad social, no se aplica en su totalidad el Marketing, sistema
informtico no modernizado totalmente y poca proyeccin a la comunidad.
D'Alessio F., nos indica que la matriz FODA es un serio y concienzudo
anlisis del entorno, de la competencia, y del intorno y ayuda mucho a
generar estrategias para que las fortalezas y oportunidades mejoren
172
nuestras debilidades y se atenen las amenazas y as mantener

sostenible la competitividad en esta industria tan exigente y cambiante.
Considero que un buen manejo de las fortalezas y oportunidades de la
institucin permitiran mejorar la gestin institucional, siendo esta efectiva
y as superar obstculo que se podra presentar con posterioridad.
En el Golf y Country Club de Trujillo la mayora considera que si se
debera mejorar aspectos de la institucin (Ver Grfico N 16, encuesta
personal y Grfico N 10, encuesta asociados), entre ellos la mayora
considera al factor personal (Ver Grfico N 17, encuesta personal) y al
factor Gestin (Ver Grfico N 10, encuesta asociados). Adems se
aprecia que parte importante del personal consideran que un Plan
Estratgico si mejorar la Gestin Institucional (Ver anexo 1 entrevistas
pregunta
La definicin nos indica que el Plan Estratgico es un programa de
actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo
nos proponemos conseguirlo, esta programacin se plasma en un
documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que
van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente. Hacemos lo
planes estratgicos para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo
es hacer participar a las personas en la valoracin de las cosas que
hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas y oportunidades.
Considero que un plan Estratgico, permitir mejorar de manera efectiva
la gestin institucional y a todo lo que involucra (factor personal,
infraestructura, servicio, etc.), ya que un Plan estratgico permite aclarar
ideas futuras, ya que muchas veces, las situaciones cotidianas, el da a
da de nuestra institucin, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms
all de maana. Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa
necesaria para que nos examinemos como organizacin y construir un
futuro propio.
173
CAPTULO VI
PROPUESTA
DEL PLAN
ESTRATGICO
DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB
DE TRUJILLO
174
175
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO DEL GOLF Y COUNTRY

CLUB DE TRUJILLO
1.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.1.
VISIN (Propuesta):
En el ao 2016 el Golf y Country club de Trujillo ser unos de los
ms prestigiosos y competitivos clubes a nivel Nacional; contar con
una moderna infraestructura y un staff de profesionales de alto nivel
que sern guiados por una gestin efectiva, para brindar servicios de
calidad y permitir albergar a mas asociados, quienes vern en el club
como un ambiente de formacin, recreacin, convivencia familiar y
amical.
1.2.
MISIN (Propuesta):
Somos un Club, orientado a integrar, satisfacer y dar beneficios a
nuestros asociados y familia, con servicios de alta calidad, eventos
socio-culturales exitosos y con una excelente formacin y desarrollo
deportivo, en un ambiente seguro que genera respeto, confianza,
amistad, y proyeccin a la comunidad entre todos los integrantes.
1.3.
1.4.
VALORES
Respeto entre asociados, entre personal y entre asociados a
personal
Honradez
Trabajo en equipo
Integridad
Unin
NORMAS Y POLTICAS
Personal
comprometido
ofrecer
un
servicio
clido
desinteresado.
Proporcionar orientacin e informacin a los asociados
Atender las necesidades de los usuarios de manera oportuna y

eficiente.
176
2.
ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZA (FODA)
Este anlisis se ha realizado en base a los resultados de fuente

primaria (encuestas - entrevista) y fuente secundaria (evaluacin
externa e interna).
ANLISIS FODA DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1. Infraestructura adecuada para

instalaciones de asociados.
1. Estabilidad y crecimiento
econmico del pas.
2. Reformas Tributarias.
3. Legislacin de trabajo, salud e

incremento en la remuneracin MV
4. Ser el nico club completo en la ciudad de

Trujillo.
5. Fortaleza financiera.
4. Crecimiento del PBI - PBI per

cpita.
6. Sistema de control: inventarios, ventas y

gastos.
5. Inversiones (Incremento de
empresas).
6. crecimiento poblacional de Trujillo

7. Tendencias del ocio, deporte y

recreacin.
8. Desarrollo de las TICs - Redes
Sociales
DEBILIDADES
1. Falta de conocimiento de la cultura institucional

2. No existe una infraestructura adecuada para las reas
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
de trabajo
Falta de planificacin
Poca identificacin institucional de algunos miembros
No se da una buena interrelacin entre las reas
Muy poco prctica de Responsabilidad social
No se aplica en su totalidad el Marketing
Sistema informtico no modernizado totalmente.
Poca proyeccin a la comunidad
3. FORMULACIN ESTRATGICA
3.1.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
177
AMENAZAS
1. Corrupcin.
2. Mayor grado de
delincuencia.
3. Vulnerable a sismo de
mayor magnitud.
4. Creacin de centros
recreativos y deportivos.
A. Lograr un reconocimiento e identificacin clara de la cultura

institucional.
B. Lograr la satisfaccin plena de nuestros asociados
C. Lograr que los diferentes servicios que brinda el club sea de la
ms alta calidad.
D. Incrementar la participacin en un 25% de los asociados en los
servicios ofrecidos por el club un plazo de 3 aos.
E.
Lograr y mantener un sistema de gestin comunicacin e

informacin eficiente y una ptima interrelacin entre las reas.
3.2.
ESTRATEGIAS
Herramientas para la generacin y eleccin de estrategias
178
FORTALEZAS
CUADRO N 6
MATRIZ FODA DEL
1. Infraestructura adecuada para instalaciones de

asociados
4. Ser el nico club completo en la ciudad de Trujill
5. Fortaleza financiera
6. Sistema de control: inventarios, ventas y gastos.
OPOTUNIDADES
1. Estabilidad y crecimiento econmico del pas

2. Reformas Tributarias
3. Legislacin de trabajo, salud e incremento
en la remuneracin MV
4. Crecimiento del PBI - PBI per cpita
5. Inversiones (Incremento de empresas)

6. Crecimiento poblacional de Trujillo
7. Tendencias del ocio, deporte y recreacin.
8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.
1.
2.
3.
4.
ESTRATEGIAS-FO ( Explote)
Ampliar la variedad de servicios ofrecidos

Dar facilidad al asociado para realizar sus pago
e informarles de su situacin crediticia y/o otros
a travs de los bienes y servicios de las TIC.
Utilizar la herramienta del merchandisin
constante.
AMENAZAS
Corrupcin
Mayor grado de delincuencia
Vulnerable a sismo de mayor magnitud
Creacin de centros recreaciones y
deportivos.
ESTRATEGIAS-FA (Confronte)
Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas
adicionales en los procedimientos y servicios.
Realizar un plan de marketing completo.
Fuente: El Autor
179
CUADRO N 7: MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA

EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)
POSICION ESTRATGICA INTERNA

FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA
FINANCIERA (FF)
VA
Liquidez
Capital requerido versus capital disponible
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Rotacin de inventarios
FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

(VC)
VA
Calidad del servicio
Ciclo de vida del servicio
Lealtad del usuario
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical
POSICIN ESTRATEGICA EXTERNA

FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL
ENTORNO (EE)
VA
Cambios tecnolgicos
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de productos competitivos
Barreras de entrada al mercado
Rivalidad/presin competitiva
Presin de servicios sustitutos
180
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA

INDUSTRIA (FI)
VA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Facilidad de entrada al mercado
Productividad/ Utilizacin de la capacidad
Poder de negociacin de los servicios
Fuente: El Autor
P
VECTO
RR
O
DIRECC
M
IONAL
E
D 1
I
O
4 0
.
6
7
4
.
3
3
3
.
1
7
5
.
0
0
181
FGURA N 3:
FF
(1.5, 0.67)
FI
VC
EE
Fuente: El Autor
El Golf y Country Club de Trujillo posee:
Buena fortaleza financiera

Aceptable estabilidad del entorno
Buena ventaja competitiva
Muy buena fortaleza de la industria
El club se encuentra en el cuadrante AGRESIVO, lo cual debe explotar

su posicin favorable, con Estrategia de Diversificacin concntrica y
182
horizontal, estrategias de desarrollo de servicio, estrategias de

integracin horizontal.
183
FIGURA N 4: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Fuente: El Autor
El Golf y Country Club de Trujillo, tiene su portafolio de servicios

(unidades de Servicios estratgicos), que se ubican en las
diferentes divisiones, tanto en estrellas, vacas lecheras, y signos
de interrogacin, se deben aplicar las estrategias para convertir a
las vacas lecheras en signos de interrogacin y se deben
convertir en estrellas. Las estrategias seguir serian las siguientes:
Estrellas, estrategias de integracin horizontal, penetracin en el
mercado, desarrollo de servicios,

Vaca, estrategias de desarrollo de servicio, diversificacin concntrica
Interrogacin, estrategias intensivas, penetracin en el mercado,
desarrollo del desarrollo del servicio.
184
En resumen el club debera establecer las siguientes estrategias:

integracin horizontal, penetracin en el mercado, desarrollo
de servicios, diversificacin concntrica.
185
FIGURA N 5: MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
Fuente: El Autor
La matriz nos muestra que el Golf y Country Club de Trujillo, se

encuentra en el cuadrante V, lo que significa que la institucin
tiene que desarrollarse selectivamente para mejorar,
esto
corresponde a establecer estrategias para retener y mantener,
tenemos las siguientes estrategias:

Aumentar la participacin de los asociados en los distintos
servicios que ofrece el club

Desarrollo de servicios
Aprovechando la marca e imagen que se tiene para, para

desarrollar ms servicios que brindar al asociado.
186
FIGURA N 6: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
Fuente: El Autor
El Golf y Country Club de Trujillo se
encuentra ubicado en el cuadrante I, esto significa que pertenece a un

mercado de crecimiento rpido y con un posicin competitiva fuerte. Esta
ubicacin es debido al crecimiento rpido de asociados que se ha dado,
as como tambin al aumento del Valor de la Cuota Inicial (membreca) en
el ao 2011 el valor era de S/. 20,000 para este ao 2012 equivale a S/.
30,000, adems de ser la nica institucin en el sector. Por lo que las
estrategias a establecer serian las siguientes:
Penetracin en el mercado.
187
Diversificacin concntrica.
188
CUADRO N 8: MATRIZ DE DECISIN
ESTRATEGIAS
Diversificacin
concntrica y Horizontal,
Ampliar la variedad de
servicios ofrecidos
Dar facilidad al asociado
para realizar sus pagos e
informarles
de
su
situacin crediticia y/o
otros, a travs de los
bienes y servicios de las
TIC.
Implementar maquinas y
equipos con tecnologa
de punta y mejorar la
infraestructura
administrativa.
Integracin Horizontal al
elaborar un plan de
personal
para
lograr
niveles de comunicacin,
eficiencia y ambiente y
clima laboral ptimos.
Incrementar y mantener
nuestros
contratos
publicitarios
Diferenciacin,
Desarrollo de servicio,
Ofrecer
prestaciones,
peculiaridades atractivas
y adicionales en los
procedimientos
y
servicios.
Penetracin
en
el
mercado, al realizar un
plan
de
marketing
completo.
Establecer sistemas de
planificacin
Realizar
simulacros
peridicamente
e
implantar sealizaciones
189
Establecer
y hacer
participes a los miembros
internos y externos de
actividades
de
proyeccin social
Fuente: El Autor
190
CUADRO N 9: RELACIN ENTRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Lograr un
OBEJETVOS
ESTRATEGIAS
Lograr la
reconocimiento
satisfaccin
e identificacin
plena de
clara de la
nuestros
cultura
asociados.
Lograr que los

diferentes
servicios que
brinda el club
sean de la ms
alta calidad.
Incrementar
la
participacin en un
25%
de
los
asociados en los
servicios ofrecidos
por el club un plazo
de 3 aos.
Lograr y mantener
un
sistema
de
gestin, informacin
y
comunicacin
eficiente
y
una
optima interrelacin
entre las reas.
institucional.
A. Diversificacin
concntrica
y
Horizontal, Ampliar la variedad de
servicios ofrecidos.
B. Dar
facilidad al asociado para
realizar sus pagos e informarles de
su situacin crediticia y/o otros, a
travs de los bienes y servicios de las
TIC.
D. Integracin Horizontal al elaborar un
plan de personal para lograr niveles
de
comunicacin,
eficiencia
y
ambiente y clima laboral ptimos.
E. Diferenciacin, Desarrollo de servicio,
Ofrecer prestaciones, peculiaridades
atractivas y adicionales en los
procedimientos y servicios.
191
F. Penetracin en el mercado, al realizar

un plan de marketing completo.
Fuente: El Autor
192
3.2.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS

Teniendo en cuenta el anlisis realizado por medio de La
Matriz De La Gran Decisin las estrategias que obtuvieron un
puntaje entre 3 y 4 son las siguientes:
A. Diversificacin concntrica y Horizontal, al ampliar la
variedad de servicios ofrecidos.
B. Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos e informar
la situacin crediticia y/o otros, a travs de los bienes y
servicios de las TIC.
C. Integracin Horizontal al elaborar un plan de personal para
lograr niveles de comunicacin, eficiencia y ambiente y
clima laboral ptimos.
D. Diferenciacin
Desarrollo
de
servicio,
al
ofrecer
prestaciones, peculiaridades atractivas y adicionales en los

E. Penetracin en el mercado, al realizar un plan de marketing
completo.
193

4. IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
4.1.
PROGRAMA DE ACCIN
RECU
RSOS
ESTR
ATEG
IA
A
ACTIVIDADES
RESPONSABLES
1. Las
reas
que
estn Personal de Deportes
Diver
directamente
relacionadas Personal de Servicios
sificac
con los servicios brindados
in
por
el
club
realizaran
conc
investigacin
de
mercado
ntrica
analizando
gustos,
y
preferencias
y
nuevas
Horiz
necesidades
de
los
ontal,
asociados.
194
Papel Bond A4
Lapiceros
Cuadernos
Personal
externo
TI
E
M
P
O
D
E
E
J
E
C
U
CI
N
3
M
E
S
E
S
2.
Ampli
ar la
varied
ad de
servic
ios3.
ofreci
dos.
Papel Bond A4
Lapiceros
Cuadernos
Personal de Deportes
Personal de Servicios
Evaluar
peridicamente
la Personal de Ctas. Ctes.
satisfaccin de los asociados,
respecto a los nuevos
servicios.
Implementar
las
reas Personal de Deportes
relacionadas
directamente Personal de Servicios
con los asociados con un
buzn de sugerencias y Personal de Imagen
Institucional
quejas adems responder a
Personal de Ctas. Ctes.
estas.
Buzn
Papel Bond A4
Lapiceros
EST
RAT
EGIA
B
Dar1. Concluir y modernizar

informtico
facilid
ad al
asoci
ACTIVIDADES
totalmente
el
sistema
RECU
RSOS
RESPO
NSABLE
S
Personal de
Informtica
195
1
V
E
Z
A
L
M
E
S
1
M
E
S
ado2.
para
realiz
ar
sus
3.
pago
se
infor
marle
s de
su
4.
situa
cin
credit
icia
y/o
otros,
a
trav
s de5.
los
biene
sy
servi
cios
de
las
TIC
Publicitar la informacin a travs de banner afiches,

volantes e internet (Redes sociales, correo
corporativo)
Personal de
Imagen
Institucional
Contratar a personal especializado para actualizar y

capacitar constantemente al personal a cargo de la
correcta informacin que se tiene que dar a los
asociados para que realicen adecuadamente las
operaciones virtuales.
Administrador
General
Personal de
Informtica
Aplicacin para hacer uso de la tecnologa mvil para

informar a los asociados de sus saldos pendientes
entre otra informacin.
Personal de
Informtica
Banner
Papel Bond A3
Papel Bond A4
Personal Externo
Papel Bond A4
Lapiceros
Software
Papel Bond A4
Lapiceros
Evaluar la satisfaccin, confianza y practicidad de los

asociados, as como el desempeo del personal
respecto a esta estrategia.
196
Jefe de
Personal
Personal de
Imagen
institucional
ESTRATEG
IA
C
ACTIVIDADES
Integracin
Horizontal,
1.Modernizar
la
infraestructura
Elaborar un
administrativa
plan de
personal
para lograr
niveles de
comunicaci 1. Contratar personal especializado para reestructurar
el organigrama institucional, adems que deber
n,
analizar, evaluar y describir todas las reas del
eficiencia,
organigrama para actualizacin de MOF Y ROF.
ambiente y
Tambin se deber analizar, evaluar y medir el
clima
197
RE
CU
RS
OS
RESP
ONSA
BLES
Administrador
General
Jefe de
Mantenimiento
Administrador
General
Jefe de
personal
Personal Externo
Materiales
Personal externo
Papel Bond A4
Lapiceros.
Asistenta Social
grado de satisfaccin del personal.
laboral
ptimos.
Administrador
General
Jefe de
2. Hacer extensa la participacin de los empleados
personal
para realizar capacitaciones de atencin y servicio,
especializaciones, charlas, reuniones para discutir Asistenta Social
los puntos pendientes, quejas, actividades y dar
sugerencia. Informar al personal de la situacin
institucional.
Papel Bond A4
Lapiceros.
Folletos
Personal de
Imagen
Institucional
3. Presentar un video motivacional a los trabajadores
al momento que inician sus labores (marcan tarjeta
de entrada) destacando las 3 S del servicio (Sonre,
saluda y Sirve)
198
4. Elabora un plan de motivacin e incentivos

laborales como: elegir al empleado del mes de las
distintas reas con un bonificacin (econmica,
convenios (bienes o servicios), realizar jornadas
motivacionales y de integracin para nuevos e
antiguo personal. Adems elaborar y publicar un
banner con la foto y el nombre de todo el personal
para una clara identificacin e integracin.
Administrador
General
Jefe de
personal
Asistenta Social
Personal de
Imagen
Institucional
Backing
Diplomas
Medallas
ESTRATEGIA
D
ACTIVIDADES
199
RESPO
NSABLE
S
R
E
C
U
R
S
O
S
Papel Bond A4
Lapiceros
Personal
externo
Administrador
General
1. Analizar la situacin actual de los servicios.
Elaborar encuestas a los asociados para la

diferenciacin y desarrollo de los servicios.
Personal de
Deportes
Personal de
Servicios
Personal de
Elaborar encuestas a los asociados para la
Imagen
diferenciacin y desarrollo de los servicios
Institucional
Diferenciacin,
Desarrollo de
servicio, al 2.
ofrecer
prestaciones,
peculiaridades
3. En el rea deportiva analizar los disciplinas
atractivas y
deportivas y adicionarles un valor agregado,
adicionales en
tanto en el momento de inscripcin (facilidad,
los
rapidez, informacin correcta) y en el servicio
procedimiento
en si (eleccin de profesores de alta calidad,
s y servicios.
pagar las capacitaciones profesionales y
capacitaciones en la metodologa de
enseanza). Planeacin adecuada de los
torneos Nacionales e Internacionales.
4. Se deber analizar todos las reas que brindan
servicios (comedor, cafetera snack, mirador,
bar y sauna), para proporcionar un valor
agregado (facilidades desde el pago, proceso
del servicio (entretenimiento en el momento
de espera) y un servicio post. venta.
200
Administrador
General
Jefe de Personal
Personal de
Deportes
Papel Bond A4
Lapiceros
Administrador
General
Jefe de Servicios y
Control de Calidad.
ESTRATEGIA
E
ACTIVIDADES
201
RESPONSABLE
S
RE
1. Servicio: Analizar e identificar los niveles del

Servicio (producto) para brindar un
servicio de calidad con los insumos
adecuados y a tiempo
2. Precio:
Incrementar
los
contratos
publicitarios con proveedores y as fijar un
convenio de compra de insumos a menor
costo y obtener un precio adecuado y
competitivos buscando siempre el punto
de equilibrio para academias y servicios.
Penetracin
3. Plaza, utilizar y fortalecer los canales
en el mercado,
(Internet, llamadas telefnicas, envo de
al realizar un
correos, vistas a domicilio,
mailing
plan de
(invitaciones e informacin por currier).
marketing 4. Promocin:
Establecer
mejores
completo
promociones
(puntos
GCC
para
Administrador General
Jefe Control de Calidad
Personal de Imagen
Institucional.
Personal del rea de
Costos.
Personal Imagen
Institucional
descuentos, ofertas, con convenios de

contratos publicitarios), hacer usa de la
herramienta
de
merchandising Personal de Deportes
(almanaques, lapiceros, notas)
para Personal de Servicios
fortalecer la marca.
Personal Imagen
Crear grupos de asociados por

Institucional
actividades en las que ms participan
para Informar de los servicios y eventos
mediante redes sociales (facebook,
Twuitter y correo)
202
Personal
Externo
Almanaques
Papel Bond
A4
Notas
Lapiceros
4.2.
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATGIO DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB DE TRUJILLO
ESTRATEGIAS
A. Diversificacin
concntrica y
Horizontal,
Ampliar la
variedad de
servicios ofrecidos
RECURS
OS
C
i
e
n
t
o
s
3
C
i
e
n
t
o
s
2
Papel
Bond A4
Copias,
anillados
Personal
Externo
Lapiceros
C
A
N
T
I
D
A
D
p
e
r
s
o
n
a
2
5
U
n
i
d
.
203
IMP
OR
TE
S/.
50.0
0
S/.
150.
00
S/.
3,00
0.00
S/.
10.0
0
Cuadernos
1
0
U
n
i
d
.
4
U
n
i
d
.
Buzn
SUB TOTAL ESTRATEGIA A
B. Dar facilidad al
asociado para
realizar sus pagos
e informarlos su
situacin crediticia
y/o otros, a travs
de los bienes y
servicios de las
TIC
Personal
Externo
S/.
80.0
0
S/.
3,30
5.00
S/.
80.0
0
U
n
i
d
.
1
S/.
20.0
0
C
i
e
n
t
o
3
S/.
30.0
0
C
i
e
n
t
o
s
1
S/.
3,00
0.00
p
e
r
s
o
204
Papel
Bond A3
Papel
Bond A4
S/.
15.0
0
Banner
Lapiceros
Software
SUB TOTAL ESTRATEGIA B
C.
Integracin
Horizontal,
Elaborar un plan
de personal para
lograr niveles de
comunicacin,
eficiencia,
ambiente y clima
laboral ptimos.
Personal
externo
Materiales
Infraestruct
ura
205
Lapiceros.
S/.
15.0
0
S/.
4,00
0.00
S/.
7,14
5.00
S/.
7,00
0.00
S/.
5,00
0.00
S/.
40.0
0
S/.
15.0
0
2
p
e
r
s
o
n
a
Papel
Bond A4
U
n
i
d
1
S
o
f
t
w
a
r
e
n
a
2
5
C
i
e
n
t
o
s
3
0
U
n
i
d
.
1
S/.
200.
00
M
i
l
l
a
r
1
S/.
850.
00
U
n
i
d
.
1
C
i
e
n
t
o
5
0
S/.
200.
00
S/.
400.
00
S/.
13,7
05.0
0
S/.
50.0
0
S/.
150.
00
Folletos
backing
Diplomas
U
n
i
d
.
Medallas
SUB TOTAL ESTRATEGIA C
D. Diferenciacin,
Desarrollo
de
servicio, Ofrecer
prestaciones,
peculiaridades
atractivas
y
adicionales en los
procedimientos y
servicios.
Papel
Bond A4
Copias,
anillados
206
C
i
e
n
t
o
s
3
C
Personal
Externo
p
e
r
s
o
n
a
2
5
U
n
i
d
.
Lapiceros
SUB TOTAL ESTRATEGIA D
i
e
n
t
o
s
1
E. Penetracin en
el mercado, al
realizar un plan de
marketing
completo precios
adecuados
y
competitivos,
mejorar el servicio
y
comunicacin
con el asociado.
207
S/.
2,50
0.00
S/.
15.0
0
S/.
2,71
5.00
S/.
800.
00
M
i
l
l
a
r
1
S/.
10.0
0
C
i
e
n
t
o
1
M
i
l
l
a
S/.
400.
00
Almanaqu
es GCC
Papel
Bond A4
Notas logo
GCC
Personal
Externo
Lapiceros
logo GCC
r
3
p
e
r
s
o
n
a
s
2
0
0
TOTAL PRESUPUESTO
CULTURA INSTITUCIONAL
Es importante determinar los estilos de vida ya que estos integran,
en su interior, diferentes valores, creencias, rasgos de personalidad,
afectos, comportamientos y otros rasgos que definen al individuo
proporcionando
direccin
enfoque,
permitiendo
comprender cmo es, qu tiene, cmo acta y qu quiere el asociado.

El Golf y Country Club de Trujillo an no tiene establecido de manera
textual cual es la cultura institucional, pero se rescataron e incorporaron
los siguientes valores, principios y creencias:
A. Valores:
Respeto hacia los asociados
208
S/.
150.
00
S/.
5,36
0.00
S/.
32,2
30.0
0
(asociado)
4.3.
S/.
4,00
0.00
U
n
i
d
.
SUB TOTAL ESTRATEGIA E
Puntualidad, lealtad y honestidad.

Seguridad.
Respeto y cumplimiento de las leyes nacionales y normas

laborales
B. Principios:
Equilibrio: busca que los costos no superen a los ingresos
obtenidos.
Usuarios: satisfaccin de las necesidad y expectativas de los
asociados brindando calidad y excelencia en el servicio.

Competitividad: Brindar un buen servicio, ofrecer eventos
exclusivos y diversidad de disciplinas deportivas.

Personal: el personal es el capital ms importante. Se trabaja
mediante la rpida adaptacin al puesto y ambiente de trabajo.
Entorno: trabajar con transparencia, es decir cumplir legalmente

con el fisco as como brindar oportunidades de empleo para la
comunidad donde se actan.
C. Creencias:
Creencia de que siempre hay una forma mejor de hacer las
cosas
La creencia de que los asociados deben ser lo primero
Creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la
comunicacin
Creencia en que el crecimiento y los beneficios son esenciales

para el bienestar de la institucin.
Figura N 7: ESTILOS DE VIDA EN EL PER POR CIUDADES
209
Fuente: Arellano Investigacin y Marketing Estilos de Vida.
Podemos apreciar en la siguiente figura que en la ciudad de Trujillo

predomina el estilo de vida conservador por lo que se tiene que tener en
cuenta aspecto como: las personas son pacficas y calmadas, su hogar e hijos
constituyen el centro de atencin y espacio de realizacin personal, son de
moral rgida entre otros aspectos. Se debe tener en cuentas ya que esto
destaca a las personas que pertenecen y pueden pertenecer al club
(asociados). Adems rescatar que constituyen estilos de vida el ocio, deporte y
recreacin, las experiencias emocionantes, las grandes sensaciones y
vivencias personales, que relacionan a la sociedad actual con el bienestar y
con la calidad de vida que dan identidad, distincin y smbolo personal. Todo
esto se debe tener en cuenta para poder trabajar en una cultura institucional
solida que ayudara a una gestin efectiva.
210
4.4.
LIDERAZGO ESTRATGICO
Para llevar con xito el plan estratgico se debe contar con un
liderazgo comprometido de la alta direccin que conduzca al logro del
desempeo y al xito.
Se debe contar con un sistema de liderazgo para poder conseguir la
atraccin del talento, la motivacin, la gestin en equipo y una gestin
a largo plazo.
Las acciones claves que deber poseer el liderazgo estratgico son:
Determinacin
de
la
Direccin
estratgica,
implica
especificar la imagen y el carcter que la institucin

desarrollar en el transcurso del tiempo.
Administracin efectiva del portafolio de recursos, se

enfocada en los recursos tangibles como intangibles adems
se
deber
aprovechar y mantener las
competencias
centrales.
Sustentacin de una cultura organizacional efectiva,

lograr consolidar una cultura unificada y aceptada para
guiarla hacia el logro y beneficio de la institucin.
nfasis en las prcticas ticas, crear prcticas ticas y

criterios en los que se funden para crear capital social e
incrementar el buen nombre de las personas y los grupos,
realizar prcticas ticas para aumentar la efectividad en los
procesos y procedimientos.
Establecimiento de Controles institucionales, establecer

procedimientos formales basados en la informacin para
mantener o modificar los patrones de las actividades
institucionales, crear credibilidad, demostrar el valor de las
211
estrategias a los asociados y desarrollar el cambio

estratgico.
CAPTULO VII
CONCLUSIONE S
Y
RECOMENDACION
ES
212
213
CONCLUSIONES
El Golf y Country Club de Trujillo no cuenta con ningn plan a largo plazo,
todo ello se puede apreciar en la mayora de asociados y personal que
tienen muy poco conocimiento de visin, misin y valores de la institucin,
tambin tienen poco conocimiento de las polticas, normas, planes y
estrategias de su mbito de competencia, adems de ellos los asociados
consideran que se debera mejorar el factor gestin y la mayora del
personal considera que se debera mejorar el factor personal; por lo que es
indispensable la elaboracin de un Plan estratgico que permita concretar
las grandes decisiones que orientaran la marcha hacia la gestin efectiva.
Con respecto a las oportunidades y amenaza podemos observar que la

Matriz EFE de la institucin Golf y Country Club de Trujillo, posee 12
factores de xito, 8 oportunidades y 4 amenazas, obteniendo como
resultado un valor de 2.94, indica una respuesta ligeramente superior al
promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las oportunidades y
neutralizar amenazas.
Con respecto a las fortalezas y debilidades
podemos observar que la
Matriz EFI de la institucin Golf y Country Club de Trujillo, cuenta con 17

factores determinantes de xito, 8 fortalezas y 9 debilidades. El valor de
2.53 indica tener las fortalezas necesarias para desarrollar estrategias
competitivas.
Las principales oportunidades de la institucin son el crecimiento de PBI per

cpita, inversiones, tendencias del ocio, deporte y recreacin y el gran
desarrollo de las redes sociales; y sus principales amenazas son la creacin
de centros recreaciones y deportivos y el aumento de la delincuencia en la
ciudad de Trujillo. La principales fortalezas de la institucin son: Experiencia
214
en el sector, ser el nico club completo y con infraestructura adecuada,

reconocimiento, identificacin y prestigio institucional (fuerza de marca) y,
presenta como principales debilidades: una falta de identificacin y cultura
organizacional por parte de los empleados, lo que impide mejorar la
atencin y servicio brindado a los asociados.
Actualmente la institucin goza de un liderazgo entre competidores directos,

al ser el nico club completo, poseer fortaleza financiera y poseer
experiencia en el sector que hacen incrementar el nmero de asociados y
por ende la cuota inicial (membreca). Pero no se debe dejar de lado el
hecho de su principal competidor club Libertad y de posibles competidores
que posean un fuerte capital para poder invertir.
El plan estratgico constituye una herramienta necesaria para lograr una

efectiva gestin institucional a partir de una clara definicin de la filosofa
institucional (visin, misin y valores), para lo cual esta filosofa se cre
dentro de la institucin, para que todos entiendan con ms claridad el
esquema bajo el cual se toman las decisiones, mejorando y haciendo ms
efectivas las acciones propias de la ejecucin, ya que esta filosofa
responde a quienes somos, que hacemos, hacia donde nos dirigimos y cul
ser el patrn de actuacin que gua el proceso de toma de decisiones.
Para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la

institucin Golf y Country Club de Trujillo cabe mencionar las siguientes
estrategias:
Ampliar la variedad de servicios ofrecidos.
Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos e informar la

situacin crediticia y/o otros, a travs de los bienes y servicios de las
TIC.
215
Elaborar un plan de personal para lograr niveles de comunicacin,

eficiencia y ambiente y clima laboral ptimos.
Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas y adicionales en los

Realizar un plan de marketing completo.
Para implementar el Plan estratgico se elabor un programa de accin y

presupuesto para llevar a cabo cada uno de las estrategias. Se analiz la
cultura institucional y se plante un liderazgo estratgico.
Para implementar el Plan estratgico se elabor un programa de accin y

presupuesto para llevar a cabo cada uno de las estrategias. Se analiz la
cultura institucional y se plante un liderazgo estratgico.
La gestin efectiva nos conduce al xito y en esta institucin engloba a:

Gestin deportiva que debe presentar especial atencin a las destrezas
gerenciales requeridas y Gestin de servicios en donde el gerente debe
enfrentarse con un ambiente en el que los usuarios estn presentes en el
sistema de entrega.
216
RECOMENDACIONES
La Directiva y Administracin del Golf y Country Club de Trujillo de tomar en
cuenta la elaboracin y propuesta del Plan estratgico e implementarlo
mostrando un compromiso para mejorar de manera efectiva la gestin
institucional, donde permita fomentar la vinculacin entre los rganos de
decisin y los distintos grupos de trabajo, conducir voluntaria y
racionalmente los destinos de la organizacin hacia una situacin objetiva,
ampliamente acordada, deseada y compartida por todos sus miembros.
Se requiere un trabajo creativo para desarrollar estrategias internas que

mejoren las capacidades de la institucin para poder aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas. Las fortalezas mayores deben
ser optimizadas para mejorar la gestin institucional.
Se recomienda realizar una evaluacin profunda en las reas que se

necesite mejorar la calidad de servicio para alcanzar la total satisfaccin de
los asociados manteniendo el reconocimiento y prestigio institucional;
logrando as mantener el liderazgo al poseer una ventaja competitiva
fortalecida.
Se debe internalizar la filosofa institucional, y as forjar una cultura slida

que guie el accionar de los presentes y futuros asociados para lograr su
plena satisfaccin; y del personal para que brinden un servicio de calidad
con valor agregado.
Se debe solicitar el apoyo de todas las reas y lograr el compromiso de su

personal para poder tener mejores resultados en el desarrollo de las
diferentes opciones estratgicas seleccionadas.
217
Para realizar con xito el programa de accin, se cumpla el presupuesto, la

cultura sea slida, se debe capacitar y entrenar constantemente al personal
adems se debe establecer un sistema de liderazgo que constante de
seguimiento al plan estratgico para poder monitorear su buen desarrollo
logrando una gestin efectiva.
Se debe internalizar e implementar el Plan estratgico, involucrando a todas

las reas, para obtener una gestin efectiva en donde el personal de una
rpida solucin a los problemas, trabaje en equipo y aporte de nuevas ideas
en mejora de la institucin, ofreciendo experiencias de calidad para lograr
que el asociado y personal se lleven un momento agradable.
218
REFERENCIA
S
219
BIBLOGRFICA
S
220
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ACOSTA RUBN, (2005), Gestin y Administracin de Organizaciones

Deportivas, Edit. Paidotribo, , Espaa
CHVEZ SANTA (2006), Plan estratgico como instrumento fundamental

para el desarrollo institucional del Centro educativo Particular Mis Capullos
en la ciudad de Trujillo (Tesis).
CHARLES W. L. HILL, GARETH R. JONES (2009), Administracin

Estratgica, 8va Ed., Edit. Pearson Prentice Hall, Mxico
DE LAMA MARCO (2009), Plan estratgico para mejorar la Gestin en la

Municipalidad Distrital de San Jacinto (Tesis).
DE KLUYVER C. (2004), Pensamiento Estratgico: Una perspectiva para

los ejecutivos, Edit. Pearson Prentice Hall, Mxico.
D'ALESSIO F. (2008), El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia,

Edit. Pearson Prentice Hall, Mxico.
FRED D. (2003), Conceptos de Administracin Estratgica, 11va Ed., Edit.

Pearson Prentice Hall, Mxico.
MERLI G. (2002), La Gestin Eficaz, Edit., Daz de Santos S.A.C, Madrid
THOMPSON
ARTHUR
A.,
STRICKLAND
ALONZO
Administracin Estratgica 3ra Ed., Edit. McGraw-Hill, Mexico
221
J.
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BARI DOMNGUEZ, www.degerencia.com, Fundamentos de la Gestin de

servicios.
CSAR VSQUEZ BAZN, www.gestionpublicaperu.com.
GUA DE LA CALIDAD, www.guiadelacalidad.com Plan Estratgico.
JEFTEE EVOLI, www.monografias.com, Planeacin Estratgica.
JULIO VELARDE, www.bcrp.gob.pe.
PIMENTEL
L.,
www.google.com,
Planificacin Estratgica
222
Introduccin
al
Concepto
De
ANEXOS
223
ANEXO 1
ENTREVISTAS
Coordinador de Deportes: Vctor Flrez Corbera - Tiempo de Servicio: 16

aos
1. Describa brevemente las funciones que realiza desde su puesto de trabajo.

Coordinar el buen funcionamiento de las disciplinas deportivas, as como tambin
coordinar con los respectivos directores tcnicos de las Academias deportivas de los
diferentes torneos y campeonatos nacionales e internacionales programados por las
distintas federaciones nacionales a las que estamos afiliados.
2. Da a conocer los valores, normas, polticas, funciones, estrategias de su rea a
su personal a cargo.
Si.
3. Cmo cree Ud. que es el compromiso de los trabajadores con la institucin y

con su puesto de trabajo? Regular.
4. El personal se capacita constantemente? Muy pocas veces.
5. Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora? Muy poco.
6. Existe la prctica de Responsabilidad Social en el club y en que mbito se
enfoca? Si, en el cuidado del medio ambiente.
7. Para Ud. cul cree que sera la visin del Club? Ser uno de los mejores clubes a
nivel nacional.
8. Para Ud. cul cree que sera la misin del Club GCC? Estar al servicio del
asociado y brindarle las mejores atenciones.
9. Mencione lo principales valores que debera tener el club GCC? Respeto y
confianza.
10. El rea donde labora cuenta con la infraestructura/tecnologa adecuada. No
11. Considere que un Plan Estratgico mejorara la Gestin Institucional del Golf y
Country Club de Trujillo?, SI, NO Por qu? S, porque trasmite a las reas en
general el modo efectivo de actuar para dar un servicio de calidad y para lograr con
xito todo clase de evento que se realice.
Director Ejecutivo Academia de Natacin - Entrenador Tcnico Seleccin

Peruana de Natacin: Aldo Murakami Calatayud - Tiempo de Servicio: 12 Aos

Administrar, dirigir y organizar la Academia de Natacin, as como forjar
deportistas estacados a nivel nacional e internacional.
2. Da a conocer los valores, normas, polticas, funciones, estrategias de su rea
a su personal a cargo. Si
3. Cmo cree Ud. que es el compromiso de los trabajadores con la institucin y
con su puesto de trabajo?
Buena porque cumplen con los objetivos y metas de las institucin.
4. El personal se capacita constantemente? Si dos veces al ao.
5. Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora?
6. Si, con mi personal a cargo, pero entre las reas identifico muy poco trabajo en
equipo
enfoca?
Si, El rea de personal que se enfoca en aumentar la oferta de trabajo
8. Para Ud. cul cree que sera la visin del Club?
Capacitacin a los socios, implementar infraestructura y mantener el liderazgo en
el norte del pas.
9. Para Ud. cul cree que sera la misin del Club GCC?
Proyeccin a la comunidad y darle beneficios al socio en lo deportivo y social.
10. Mencione lo principales valores que debera tener el club GCC?
Respeto, buenas costumbres, honestidad y colaboracin al prjimo.
11. El rea donde labora cuenta con la infraestructura/tecnologa adecuada. Si
12. Que recomendaciones sugiere para mejorar la gestin institucional.
Establecer planes de accin para las reas involucradas en el servicio directo y,
cambiar estatutos y adecuarlos a los momentos actuales que permitir a la directiva
ampliar servicios a los socios con proyeccin a la comunidad.
13. Considere que un Plan Estratgico mejorara la Gestin Institucional del Golf
y Country Club de Trujillo?, SI, NO Por qu? S, porque va permitir que las
reas se comprometan, brinden un servicio de calidad y estn preparadas para

afrontar el mundo actual.
Jefe de Mantenimiento: Cesar Torres Marquina Tiempo de Servicio: 20

aos

Supervisar mantenimiento del club (academias deportivas, servicios)
2. Da a conocer los valores, normas, polticas, funciones, estrategias de su
rea a su personal a cargo.
Si y constantemente
3. Cmo cree Ud. que es el compromiso de los trabajadores con la institucin

y con su puesto de trabajo? Bueno.
4. El personal se capacita constantemente?
Si de forma interdiaria (retroalimentacin).
5. Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora?
SI, y se ve reflejado en el trabajo que realizan.
enfoca?
Si, preservacin del medio ambiente.
7. Para Ud. cul cree que sera la visin del Club?
Mejorar la infraestructura (crear almacn general, crear sala de
conferencias), modernizar y ampliar los ambientes.
Es social, deportiva con integracin y con valoracin al personal
(sobrevalorar siempre.)
9. Mencione lo principales valores que debera tener el club GCC?
Respeto al personal, uniformidad.
10. El rea donde labora cuenta con la infraestructura/tecnologa adecuada. No
11. Que recomendaciones sugiere para mejorar la gestin institucional.
Administracin: Estar atenta a toda la infraestructura y tratar de mejorarlo
(mantenimiento rea de maestranza). Al personal hacerlo participe de crdito, pero
con control.
12. Considere que un Plan Estratgico mejorara la Gestin Institucional del

Golf y Country Club de Trujillo?, SI, NO Por qu? S, porque guan el modo de
accionar de las distintas reas.
ANEXO 2
ENCUESTA AL PERSONAL
OBJETIVO:
La presente encuesta tiene por finalidad determinar las fortalezas,
debilidades, el aprendizaje y crecimiento obtenido por los trabajadores del

Golf y Country Club de Trujillo
I. DATOS DEL ENCUESTADO
Edad
SEXO
rea de trabajo..
II.
DATOS DE INVESTIGACIN
1. Cunto tiempo lleva laborando en el club?
Menor a 1 ao
De 1 a 5 aos
De 5 a 10 aos
Mayor a 10 aos
2. Cmo describira su labor en la empresa?
Importante para la empresa
Activa y desafiante
Repetitiva
3. Actualmente de acuerdo a su ambiente y puesto de trabajo Ud. se
encuentra.
Totalmente satisfecho
Satisfecho
Moderadamente Satisfecho
Insatisfecho
4. Se siente identificado con el club?
Si
No
Por
qu?......................................................................................................
.....
5. Cul es la relacin y/o comunicacin entre usted y sus compaeros

de trabajo?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy mala
6. Aporta usted sugerencias para la mejora del club?

Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
7. Si su respuesta fue SI su jefe toma en cuenta las sugerencias que
usted proporciona?
Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
8. Cmo considera la relacin entre su jefe y usted?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy mala
9. Qu opinin tiene usted acerca de la infraestructura/tecnologa del
rea donde labora?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy
mala
10. Conoce si las polticas, normas, planes, programas y estrategias que
corresponden al mbito de su competencia?
Si
No
Muy poco
11. Conoce la visin, misin y valores de la institucin?
1.
Si
No
Muy poco
Cmo proyecta al club dentro de 5 o 10 aos? y/o Cul sera para Ud.
la visin del GCC?
2.
Para Ud. cul cree que sera la misin del GCC?
3.
Mencione lo principales valores que debera tener el club GCC?

4.
5.
Cree usted que el club debera mejorar en algunos aspectos?
Si
No
Si su respuesta fue SI en qu aspectos considerara?
Infraestructura
Publicidad
Gestin
Personal
Otros (especifique)
..
ENCUESTA A LOS ASOCIADOS
Estimado socio se esta se est realizando la siguiente encuesta para

mejorar el servicio que se le brinda, por favor marcar y responder las
siguientes preguntas. Muchas Gracias
I. DATOS DEL ENCUESTADO

Edad
( ) 26 a 34 Aos
F
SEXO
( ) 35 a 50 Aos
( ) Mayor de 50 aos
II. DATOS DE INVESTIGACION

1. Cul es el tipo de asociado segn la modalidad de afiliacin?
Asociado Activo
Asociado Transente
Asociado Corporativo
Asociado Ausente
Asociado Viudas
2. Cul es la actividad en la que mas participa?
Deportivas
Sociales
Otros (restaurant, esparcimiento)
3. De acuerdo a las diferentes actividades y atencin que le brinda el

club marcar (X) el grado de satisfaccin
DESCRIPC
ION
DEPOR
TIVO
Muy satisfecho
Satisfecho
Nada
satisfecho
Indiferente
SOCI
SERV
ALES
ICIOS
ATEN
CION
4. Qu opinin tiene usted acerca de la infraestructura/tecnologa de

Club?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
5. Conoce la visin, misin, valores y otros documentos del Club?
Si
No
Muy poco
6. Cmo proyecta al club dentro de 5 o 10 aos y/o Cul sera para Ud.
la visin del GCC?
8. Mencione los principales valores que debera poseer el club GCC?
9. Cree usted que el club debera mejorar en algunos aspectos?
Si
No
10. Si su respuesta fue SI en qu aspectos considerara?
Infraestructura
Publicidad
Gestin
Personal
Servicios
ANEXO 3
DEP
ART
AME
NTO
Amaz
onas
Anca
sh
Apuri
mac
Areq
uipa
Ayac
ucho
Caja
marc
a
Calla
o
Cusc
o
Huan
caveli
ca
Huan
uco
Ica
Junin
HOGARES - NIVEL SOCIOECONMICO - URBANO
T
A
B
C
D
E
1
La
Libert
ad
Lamb
ayequ
e
Lima
Loret
o
Madre
de
Dios
Moqu
egua
Pasco
Piura
Puno
San
Marti
n
Tacna
Tumb
es
Ucaya
li
Fuente: Enaho 2010.

Fuente: Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin y Mercado.

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PRESENTACIN

Seores Miembros del Jurado:

Por lo expuesto, espero de Ustedes Seores Miembros del Jurado su

Trujillo, Julio del 2012.

JANETH FIORELLA PORTILLA PAREDES

lograr mis objetivos,

permitido llegar hasta este

el largo camino, brindndome

** Keywords: Strategic and Institutional Management

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA..............................................4

Marketing y Ventas (M).......................................22

D. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.....................................25

Liderazgo en costos ...........................................27

RESULTADOS FUENTE PRIMARIA............................................57

RESULTADOS FUENTE SECUNDARIA......................................87

CUADRO N 1: MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS

FIGURA N 1: MATRIZ DE EVALUACIN DE LAS 5

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO................................111

4.2.2. EVALUACION INTERNA......................................................112

CUADRO N 4: MATRIZ DE EVALUACIN DE

2. ANLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

CUADRO N 6 MATRIZ FODA DEL GOLF Y COUNTRY

CUADRO N 7: MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATEGICA Y

FIGURA N 4: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP..136

FIGURA N 5: MATRIZ INTERNA Y EXTERNA...................137

FIGURA N 6: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA GE....138

CUADRO N 8: MATRIZ DE DECISIN..............................139

CUADRO N 9: RELACION ENTRE OBJETIVOS Y

3.2.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS.....................................141

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

tecnolgicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros

aprovechamiento de los recursos, es decir produce esfuerzos notables

necesidades, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar

capacidad y calidad de respuesta ante las necesidades de la

desarrollando los procedimiento y operaciones necesarios para

e informacin entre los

miembros de la institucin. Por lo tanto la gestin implica un fuerte

competidores directos. Adems de la coyuntura que esto representa el

fundamental un Plan Estratgico en el desarrollo institucional, y que

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

Por estas razones, surge la necesidad de realizar una investigacin en

Un Plan Estratgico permitir mejorar de manera efectiva la gestin

Realizar el diagnstico externo de la institucin.

Realizar el anlisis de la situacin institucional interna.

Formular el direccionamiento estratgico.

Plantear las elecciones estratgicas.

Implementar el Plan Estratgico

Fuente: PIMENTEL L. (2011), www.monografias.com

1PIMENTEL L., Introduccin al Concepto De Planificacin Estratgica, 10/10/2011,

El porvenir de las decisiones actuales

estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla

planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse,

2.2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATGICO

3 Jeftee Evoli, Planeacin Estratgica, 21/01/2012, www.monografias.com

Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,

Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?: declaracin de la

A dnde deseamos ir?: Visin estratgica.

Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos

Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de evaluacin. 4

ESTABLECIMIENTO: VISION, MISION, VALORES Y CODIGO DE ETICA

EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

DETERMINACION DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

IDENTIFICACION Y SELECCIN DE LAS ESTRATEGIA

4 www.guiadelacalidad.com Plan Estratgico