INDICE

INTRODUCCION
Los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el
campo de la gestin.
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan
porque realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el
personal saba exactamente cul era y seguira siendo su misin.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso
en un proceso reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se
funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las
expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivacin.
Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con
nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose
como si nada hubiese cambiado.
Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios
tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en
funcin de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces
recesivos interiormente, sin contar con los problemas de competencia de
empresas forneas. La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de
la informacin y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al
descubierto muchas carencias de los directivos. La naturaleza de la gestin se ha
hecho ms compleja para actuar en funcin de una serie de prioridades, como es
la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.

Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de

empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para
el desempeo de la empresa; la primera de esas funciones es la planificacin, que
se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que
puedan resultar redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos
referimos a la planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y su
entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden
determinar el camino ms directo hacia los objetivos planificados. La segunda
funcin que le corresponde cumplir al concepto de gestin es la organizacin en
donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo
que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor aprovechamiento de los
mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados.
la gestin se ocupa preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de los
miembros de la organizacin es de suma importancia.
El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura
que garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de
un control permanente de todas las coordenadas de su evolucin, afianzando y /o
potenciando sus puntos fuertes.
Esta armonizacin, significar fundamentalmente implicar a todos los elementos
que intervienen en la gestin en la consecucin de objetivos, sobre todos los de
rentabilidad, actual y verdadero caballo de batalla de muchas empresas.
La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos,
agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufrica al
principio y decepcionada despus, que pueda presentar actitudes desfavorables a
3

la cohesin, debido al hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a

nadie que aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa.
Por ello, la preparacin del gerente es importante, ya que si carece de la
formacin adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podr hacer
para la solucin de los problemas, salvo que est dispuesto a auto desarrollarse.

PROLOGO
Hace 100 aos los empresarios escriban sus propias cartas, visitaban a
sus clientes y hasta apaleaban a sus empleados con su propio bastn. Hoy, en
pleno siglo XXI, cualquier jefe o gerente se lo pensara dos veces antes de realizar
estas acciones. Es cierto que no son necesarias estas acciones negativas, ya
pretritas, porque muchos trabajadores saben lo que significa el fantasma
del paro y tratan de mantener una relacin cordial con sus superiores, y estos a su
vez, ponen todo su empeo en mantener la mano de obra, debido a la escasez en
algunos sectores de personal cualificado.
Esta relativa cordialidad, algunas veces puesta en evidencia, representa un
problema a largo plazo y la forma en que trabajan los empleados, eficaz y/o
eficientemente, ser un problema aadido. Las acciones coercitivas se han
desechado y la excesiva burocracia al final es insuficiente, por tanto, cada vez es
ms rentables tanto para trabajadores como empresarios, obtener mayor
"flexibilidad" en esa relacin. En vez de especular con el futuro, es ms efectivo
hacer intervenir eficazmente a los empleados en sus respectivos trabajos y
obtener de ellos su mximo potencial productivo.
La Gerencia puede apreciar que un incremento extraordinario en los niveles
de produccin ser posible si los operarios cooperan de una forma enteramente
efectiva. El problema de la motivacin, asi llamado por algunos consultores,
necesita que se le preste la mxima atencin. Hoy da este problema no es tan

difcil resolverlo, como puedan ser otros que se le presentan al empresario, como
por ejemplo, mantener equilibrados los sueldos o controlar la inflacin de costes.
La motivacin se ha convertido en una de las caractersticas ms valoradas en
el mundo de la empresa. Esta exige a sus directivos y empleados una gran dosis
de entusiasmo, hacia ellos mismos y hacia los dems. Este impulso emocional da
respuesta

otras

reclamaciones

del mercado,

como: la

identificacin

del proyecto empresarial y la iniciativa. Este Curso desarrolla mtodos para

entender y estimular la motivacin personal a todos los niveles de la organizacin.
Este es uno de los problemas que deben ser solucionados y muchos gerentes
esperan que la solucin la aporten los expertos en temas sociales, especialmente
aquellos que creen que los cambios de actitud de las personas, las distintas
formas de organizacin, los niveles de empleo, etc. pueden proporcionar las
respuestas, y no tanto las que se basan en las relaciones sociales y/o de clases.
Las Teoras de la Motivacin de Herzberg (Tema 3), se distinguen por el nfasis
que ponen en la importancia del trabajo en si mismo y su contenido. De estas
teoras se extrajeron que la participacin y la mayor intervencin de los empleados
en el trabajo, son posturas arriesgadas para la Gerencia, Esta desea que los
empleados intervengan de un modo cooperativo, pero dentro de ciertos lmites,
porque la Gerencia no quiere perder el control. El sentido comn de los gerentes
les indica que no pueden perder el control de la gestin porque la empresa, desde
su concepcin capitalista, persigue siempre un fin lucrativo a pesar de cualquier
idea innovadora basada en los postulados anteriormente expuestos. Los equipos

directivos se enfrentan, a raz de esta relacin, a una crisis de credibilidad

y responsabilidad que afectan a todos los niveles de la organizacin.
En un mundo de mercados de competencia perfecta, de clientes escpticos, de
trabajadores eventuales o temporales, de compradores exigentes, etc. la
responsabilidad y eficiencia es la norma operativa del gerente para crear
una dinmica operativa que ofrezca ventajas competitivas.

1. QU ES LA GESTION?
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos
de trabajo, para poder lograr resultados.
Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para
asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando
como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden
aplicar las mismas recetas que antao.
Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta.
Fracasar en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera
la formacin adecuada.
En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:

Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado.

Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer

contacto con el mayor nmero posible de clientes.

Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa.
Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior.
Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:
Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados.
Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino tambin

del personal administrativo del mismo.

Desarrollar un plan de prospeccin para alcanzar una mayor cuota de
mercado.

Disear las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e

informaciones tanto para su departamento como para el resto de la
organizacin.

Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y as en todos

los puestos de la organizacin empresarial.
Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace
aos dio Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de
toda gerencia:

PLANIFICACIN

"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones

concretas sobre objetivos concretos"

ORGANIZACIN

"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles

para obtener resultados"

PERSONAL

"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de

personas"

DIRECCIN

"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear

un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la
empresa"

CONTROL

"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos

marcados"

REPRESENTATIVIDAD

"El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras

organizaciones
similares,
gubernamentales, proveedores, instituciones
financieras, etc."
En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gestin que ms
adelante desarrollamos ampliamente. Hemos de tener en cuenta que en nuestra
trayectoria profesional nos encontraremos con varias formas de gestionar las
empresas o negocios. Cada una de ellas tiene sus propias necesidades de
gestin.
2. QU ES LA GESTIN EMPRESARIAL?
Es la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores
institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una
ptima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer
mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que
influyen en el xito o mejor resultado de la gestin.
La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al
aparecimiento y desarrollo de las tecnologas de informacin y comunicaciones
(TICs) ha hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada
vez ms complejo. Por lo tanto la empresa agrcola moderna debe asumir el
enorme desafo de modificar su gestin para competir con xito en el mercado. Se
puede decir entonces que la mayor parte de las empresas agrcolas se han visto
en la necesidad de abrazar una gestin de adaptacin a los cambios y a las
nuevas circunstancias venideras.

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2.1. CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA FUNCIN GERENCIAL:

La funcin gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don
especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente
para esto se requiere capacidad tcnica profesional espontnea y otros aspectos
directivos a como se sealan a continuacin:
Capacidad para tomar decisiones
Imaginacin honestidad, iniciativa e inteligencia
Habilidad para supervisar, controlar y liderar
Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro
Habilidad para despertar entusiasmo
Habilidad para desarrollar nuevas ideas
Disposicin para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes
Capacidad de trabajo
Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios
Capacidad de comprender a los dems y manejar conflictos
Imparcialidad y firmeza
Capacidad de adaptarse al cambio

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 Deseo de superacin
Capacidad tcnica de marketing para promocionar los productos de la empresa
Capacidad para el anlisis y solucin de problemas
Paciencia para escuchar
Capacidad para relacionarse
2.2. FACTORES DE COMPETITIVIDAD QUE AFECTAN LA GESTIN:
Puntos crticos y determinantes de la competitividad a diferentes niveles:
Nivel Micro:
Capacidad de gestin
Estrategias empresariales
Gestin de innovacin
Prcticas en el ciclo de produccin
Capacidad de integracin en redes de cooperacin tecnolgica
Logstica empresarial
Interaccin entre proveedores, productores y compradores
Nivel Macro:

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 Poltica de infraestructura fiscal

Poltica educacional
Poltica tecnolgica
Poltica de infraestructura industrial
Poltica ambiental
Poltica regional
Poltica de comercio exterior
Clasificacin de la gestin empresarial segn sus diferentes tcnicas:
Gestin empresarial es un trmino que abarca un conjunto de tcnicas que se
aplican a la administracin de una empresa y dependiendo del tamao de la
empresa, depender la dificultad de la gestin del empresario o productor. El
objetivo fundamental de la gestin del empresario es mejorar la productividad,
sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo
plazo.
2.3. TCNICAS DE GESTIN EMPRESARIAL:
Anlisis Estratgico: diagnosticar el escenario identificar los escenarios poltico,
econmico y social internacionales y nacionales ms probables, analizar los
agentes empresariales exgenos a la empresa.

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Gestin Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la anticipacin del

quehacer futuro de la empresa y la fijacin de la estrategia y las metas u objetivos
a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura
necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado
responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo estas funciones.
Gestin de la Tecnologa de Informacin: aplicar los sistemas de informacin y
comunicacin intra y extra empresa a todas las reas de la empresa, para tomar
decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet.
Gestin Financiera: obtener dinero y crdito al menos costo posible, as como
asignar, controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para
lograr mximos rendimientos, llevando un adecuado registro contable.
Gestin de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma
ms eficiente posible preocupndose del proceso de obtencin, mantencin y
desarrollo del personal.
Gestin de Operaciones y Logstica de abastecimiento y distribucin: suministrar
los bienes y servicios que irn a satisfacer necesidades de los consumidores,
transformando un conjunto de materias primas, mano de obra, energa, insumos,
informacin. etc. En productos finales debidamente distribuidos.
Gestin Ambiental: contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar, en
la empresa, polticas de defensa del medio ambiente.

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3. IMPORTANCIA DE GESTION EMPRESARIAL

Hoy en da las organizaciones enfrentan un gran reto con respecto al mercado en
consecuencia de diversos factores tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales,
culturales etc. cada uno de estos factores obliga a las compaas a estar en
constantes cambios de menor o mayor impacto a nivel interno o externo; sin
embargo se hace necesario de manera casi obligatoria responder a las
necesidades generadas para que la compaa no caiga en prdidas que sean
lamentables no solo para los propietarios o socios sino por todo el recurso humano
de la organizacin.
Si observamos a un gerente, comerciante o empresario nos damos cuenta que la
alegra que se emanan con respecto a su empresa o negocio radica
principalmente en la productividad o las ganancias que han generados las ventas
de sus productos o servicios; y ms an cuando los clientes vuelven nuevamente
a adquirir sus productos o servicios; esta alegra no tiene por qu verse
obstaculizada por los diferentes cambios o necesidades, ya que existen
compaas o profesionales ofreciendo servicios para resolver este tipo de
exigencias.
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Por lo anterior y reconociendo la importancia que posee la gestin empresarial

para el crecimiento y desarrollo empresarial de las compaas que se enfrentan
constantemente a un mercado competitivo, Orssi ha decidido ofrecer sus servicios
en esta rea como:

Levantamiento de procesos

elaboracin de manuales (induccin, seguridad, procesos, competencias

entre otros)

capacitacin

actualizacin

en

normatividad

laboral

gestin

administrativa y empresarial

Asesoras en Seis Sigma

4. DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestin

personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el nico responsable respecto
a terceros, poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.
Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las grandes
empresas, bien es verdad que carece de los beneficios de consultar a expertos y
especialistas.

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Por lo general su empresa no crece como l quisiera por carecer de recursos

suficientes, de ideas innovadoras y capacidad de obtener financiacin adecuada
para la misma.
Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar sometido a
otras directrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios
recursos. Este tipo de negocio es adecuado para pequeos comerciantes o
talleres, porque tienen poco potencial de crecimiento a largo plazo.
Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solucin es
crear una SOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma
individual. Por desgracia estas asociaciones de personas son muy susceptibles a
malentendidos y discrepancias entre ellos, y terminan disolvindose. Esta falta de
continuidad dificulta la posibilidad de que la sociedad pueda consolidarse y pierda
la oportunidad de ser lder en su sector o gremio, tal como fue diseada.
Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada
que permiti la formacin de sociedades, donde la gestin y la propiedad pueden
estar totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios o participes arriesgan
cierto capital en la empresa, sus prdidas se limitan a la inversin inicial.
Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias
acciones pero no son personalmente responsables de las prdidas de la empresa,
si esta no marcha bien.

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Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control
permanente de la gestin a travs de la Contabilidad para justificar el uso de los
recursos puestos a su disposicin.
De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de responsabilidad
limitada tienen la obligacin de presentar en el Registro Mercantil Central
lascuentas anuales para su pblica consulta, por parte de quien lo requiera.
Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el pblico en general, deben
publicar sus cuentas en un completo informe anual. Est claro que en cuanto una
empresa adquiere la capacidad de manejar importantes fondos de dinero, sus
responsabilidades son mucho mayores.
Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas
anteriormente llamadas Cooperativas, donde el poder de decisin no depende de
la persona o personas segn el nmero de acciones o participaciones que posea,
sino que cada uno de los miembros de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto
en la toma de decisiones y direccin de la organizacin.
Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable
de tiempo, y luego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia
puede desembocar en una gestin variable lo que propicia casi siempre disparidad
de criterios entre los socios.
Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores
localizados en ncleos de poblaciones, sobre todo rurales, y la gestin

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corresponde directamente y constantemente a los miembros de la organizacin

que normalmente son la misma mano de obra.
Aunque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir beneficios para que la
organizacin siga adelante, existe entre otros, un objetivo primordial: el control
poltico de los recursos.
5. EL CONTROL DE GESTIN
Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en
cuenta tres funciones principales:

Cul ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente

sus objetivos.

Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a

travs del reciclaje y de la formacin permanente.

Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales

que puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y
adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la organizacin.

Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas

posteriores, hemos de hacer hincapi aqu en que el trabajo de la gestin exige al
director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades
industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al
que en pocas pasadas ocupaban militares y sacerdotes.

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Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial

comprender que las personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica.
En definitiva, nos parecemos ms a los sistemas del mundo natural que al de las
mquinas.
Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones que
afectan a toda su organizacin, en vez de un comportamiento, segn unos
principios simples de causa- efecto.
Pongamos un ejemplo, entre un cuerpo humano y un automvil: si una pieza del
coche falla, es posible que afecte al funcionamiento del mismo durante un
determinado tiempo hasta que sta se sustituye por otra, y el coche funcionar
como antes de la avera. Pero si una parte del cuerpo humano falla, seguro que
afectar a todo el organismo, incluso a sus partes intangibles, como son el humor,
los sentimientos, el apetito, etc.
Tal vez se pueda reemplazar ese rgano, o quizs no, pero el mero hecho de
sustituirlo alterar el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo
de la persona nunca podr funcionar como antes de la operacin. Habr
cambiado, incluso tal vez haya mejorado, pero nunca ser igual.
Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la
organizacin. En el ejemplo del coche, las partes mecnicas se desgastarn con
el tiempo, pero al estar normalizadas, podr ser sustituidas por otras segn
un programa de mantenimiento que permitir al vehculo seguir funcionando.

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En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la

experiencia, la motivacin. El proceso de envejecimiento afectar su actitud y su
comportamiento. Adems, los grupos de personas dentro de la organizacin
actan de forma distinta segn el estadio de la vida en que se encuentren. Todo
cambio impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en el personal -alterar su
naturaleza, incluso sus expectativas.
Este ejemplo determina la importancia que en la gestin general de la empresa
tiene el desarrollo de los Recursos Humanos.
Por tanto es bsico que el responsable de esta funcin conozca los aspectos
esenciales de la organizacin y no considere sta como un mero sistema
mecnico, si no, fracasar sin duda en sus objetivos. Este hecho es el que hace
que la labor de los directivos, en este campo, sea un reto permanente.
La forma en que cambien, para bien o para mal, se deber en gran parte a las
habilidades "humanas" del gestor. La vinculacin entre proyecto econmico
y cultura de la empresa son tan fuertes, que en algunas empresas se confunden
ambos aspectos.
Podemos afirmar que, la gestin de los Recursos Humanos tiene un papel muy
importante en la estrategia de la empresa, mucho ms importante del que ha
desempeado tradicionalmente.
6. CONOCIMIENTOS Y CUALIDADES DE UN BUEN GESTOR

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Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar
tareas referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y
crear oportunidades para las mismas. Los puntos que a continuacin
especificamos presentan el perfil que debe reunir todo empresario para alcanzar
su mximo desarrollo.

Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una

ilimitada vocacin por los negocios.
El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en
su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prcticas obsoletas o
desfasadas en inters de su empresa.
Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas
habilidades y conocimientos.
Aunque posea una imaginacin bien desarrollada, el empresario debe
concebir siempre ideas prcticas.
El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las
responsabilidades para ejecutarlas.
Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades
distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor
partido posible.
Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus
recursos tanto fsicos como intelectuales para conseguir los resultados
previstos.

Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestin de una

empresa, ha propiciado la aparicin de programas y cursos de formacin para

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Directivos, impartidos por Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias

empresas que desarrollan programas formativos para sus dirigentes.

Las prioridades de estos programas son:

Desarrollar la agilidad mental.

Mantener las dotes de creatividad.
Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organizacin.
Permitir la evaluacin peridica de los puntos fuertes y dbiles del personal.
Potenciar las cualidades personales.
Examinar las relaciones internas de la organizacin.

7. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Y SU ENTORNO

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En este Tema se introduce al lector en los escenarios donde se mueve la

empresa y la gestin adecuada para la toma de decisiones. Describe los factores
principales que rodean al mundo empresarial, como le afectan las decisiones que
toman los gerentes y por qu es necesario estar al da en los cambios sociales,
econmicos y polticos.
Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan directamente
a la empresa y que son:
Entorno prximo.
Entorno general.

Entorno prximo es el trmino que se utiliza para definir todos aquellos factores
de produccin y distribucin "prximos" a la empresa. As, la mano de obra,
entidades financieras, proveedores y, por supuesto, el mercado objetivo para
la promocin y venta de sus productos, podemos considerarlos "prximos" o
"cercanos".

Este

entorno

tambin

comprende

las organizaciones de

tipo

econmico, gremiales y sindicales, la comunidad autnoma a la que pertenece y

las empresas de la competencia. La empresa tendr adems que relacionarse con
los organismos oficiales que tengan relacin con su actividad econmica,
como Industria, Seguridad, Sanidad, Educacin, etc.
Entorno general es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestin general
de la empresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque pueden
aportar a la empresa oportunidades de negocio en otras reas geogrficas, tanto
del propio pas como de otras comunidades internacionales.

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7.1. EL ENTORNO PRXIMO

Ya hemos indicado que la mano de obra, tanto de apoyo como mandos
intermedios y directivos, son la fuente ms importante por la cual la empresa
obtiene resultados. De ah que la ausencia de mano de obra cualificada en
algunos momentos, limite su capacidad de accin y desarrollo.
Otro inconveniente es la escasez de mano de obra cerca de las instalaciones de la
empresa; muchas veces los trabajadores especializados no desean trasladarse a
otra zona cuando la empresa cambia de ubicacin. Estas situaciones
posiblemente provoquen, como es normal, una alteracin del coste general de la
empresa y tendr implicaciones financieras.
Puede suceder tambin, que otras comunidades autnomas ofrezcan a los
empleados en puestos claves, mejores condiciones que en su ciudad o localidad
de origen. En nuestro pas las industrias de alta tecnologa ven mermado su
potencial humano por la "fuga de cerebros" de los principales investigadores
a Estados Unidos o la Comunidad Europea, donde los salarios son mas altos.
Otros atractivos para estos profesionales son las becas deinvestigacin, los
estmulos de trabajar con un elenco de prestigiosos cientficos, etc.
En estos casos son las asociaciones empresariales los que tienen que presionar
al Gobierno para que dote con mayores presupuestos a estos sectores de
tecnologa punta, para ofrecer mejores servicios de educacin y formacin donde
puedan florecer nuevos cientficos.

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Tambin es importante, como es obvio, que la empresa pueda financiarse

con dinero barato ya que este captulo tiene una incidencia directa en la gestin
general de la empresa. Los anlisis que realizan las entidades financieras para
la evaluacin de los proyectos, indicaran si estos merecen la pena o no apoyarlos.
Adems el Directivo de la empresa tendr en cuenta lo que puede suceder a las
tasas de inters durante la vida de la inversin y los efectos de la inflacin.
Pero tambin pueden existir efectos indirectos. El lmite a la financiacin de la
empresa puede provenir de la insolvencia a corto plazo de la cuenta declientes, e
incluso que dejen de comprar. En un clima tenso, desde el punto de vista
financiero, los proveedores sern ms exigentes en la forma de pago de las
facturas, por su mayor poder de negociacin con respecto a la empresa.
El precio de coste de las materias primas y la disponibilidad de las mismas,
jugaran un papel esencial en la toma de decisiones. Durante los aos treinta se
consideraba el cuero como material a utilizar en los asientos de los coches ms
baratos, mientras que el pao se reservaba para los modelos de lujo. Con la
rpida decadencia de las empresas productoras de cuero, debido a la aparicin
del plstico derivado de las sustancias petrolferas, el cuero se fue convirtiendo en
una opcin cara, slo para modelos caros o de lujo. El pao es ahora utilizado en
coches de precio medio, mientras el plstico, se usa en modelos ms baratos.
La adaptabilidad del plstico ha permitido a los fabricantes ofrecer una mayor
gama de servicios en el interior de los coches. Tambin estos fabricantes tienen
que vigilar de cerca los precios de los accesorios, algunos de ellos con
componentes de materiales diversos y una subida de estos materiales pueden

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incidir considerablemente en el precio unitario lo que afectar a la cuenta de

perdidas y ganancias y sin duda influir en las decisiones estratgicas de estas
empresas productoras en la revisin de sus costes.
Entre las materias primas, entrarn componentes que vienen de fuera. En estos
casos los gestores de compra vigilarn la calidad adems del precio. La mala
adquisicin de un componente incluido en un producto final puede echar a perder
no slo las ventas sino la reputacin de la marca. La firma de automviles
Mercedes Benz implement durante los aos 80 una poltica de aprovisionamiento
firme y drstico ante los fabricantes de componentes; no slo incrementaba la
seguridad del producto final sino que poda reducir los costes de fabricacin como
resultado del proceso ms dctil en la cadena de produccin.
La distribucin de los productos puede presentar numerosos problemas a los
empresarios. Cuando la infraestructura de un pas es deficiente, carretera y
ferrocarril, la distribucin de los mismos a los clientes tendrn dificultades.
Para la distribucin fsica, las empresas confan normalmente en los mayoristas y
comerciantes. Este sistema puede resultar costoso porque la empresa debe
ofrecer al distribuidor otras recompensas competitivas en forma de descuentos,
mrgenes, bonificaciones por mayor consumo, mejores formas de pago
o incentivos no econmicos.
En Espaa, compaas petrolferas como CAMPSA, Repsol, BP. etc. trabajan en
un mercado muy competitivo, donde han de invertir grandes sumas de dinero en
promocin

y publicidad para

distinguir

su

marca

de

las

dems.

Los impuestos sobre la gasolina son muy altos, con lo que los mrgenes del
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distribuidor resultan cortos. Por eso estas compaas a partir de 1.988 decidieron
diversificar los servicios al automovilista y en las gasolineras abanderadas
instalaron tiendas y otros servicios que aumentaran sus oportunidades de negocio.
Diversos tipos de organizaciones prximas y ajenas a la empresa tendrn
influencia en sus decisiones de gestin, sobre todo en las polticas laborales que
dictan los sindicatos. El resultado es que hay que negociar los convenios laborales
y prestar mucha atencin a los representantes sindicales que muchas veces
colapsan

la

actividad

empresarial

debido

al

desaforado

permanente conflicto entre los empresarios y stos.

As mismo, en tiempos donde el consumidor tiene una gran importancia,
intervendrn las asociaciones de consumidores para defender y velar por los
intereses de stos y que afecten a su salud y medio ambiente. Las empresas
antes de ampliar su fbrica o montar otra nueva tendrn que negociar con los
representantes de Medio Ambiente, si se trata de una actividad que puede
suponer un peligro para la comunidad. En estos casos las empresas acuden a
empresas especializadas en organizar campaas de relaciones pblicas que
pueden rebajar la tensin durante el periodo anterior a la instalacin definitiva.
La British Petroleum (BP) adquiri una licencia para realizar sondeos en Poole,
Dorset, Gran Bretaa. El paisaje circundante era considerado de singular belleza,
con muchas especies de animales y plantas. Debido a la presin del gobierno
local, de las asociaciones de ecologistas y de los pueblos vecinos. BP organiz un
ciclo de conferencias y reuniones para transmitir tranquilidad y calmar el temor a

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que las instalaciones produjeran polucin debido al sondeo y a las canalizaciones

proyectadas.
Una condicin indispensable para la consecucin del permiso fue que, dentro de lo
posible y una vez terminados los trabajos antes mencionados, la compaa
petrolfera deba restaurar el ambiente a su estado original.
7.2 EL ENTORNO GENERAL
Al igual que el tiempo climatolgico, el clima econmico puede cambiar en muchos
pases y ste necesita de un barmetro muy sensible para vigilar y predecir
todo cambio que pueda afectar a la marcha de la empresa.
En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres aos, la economa de un pas
puede variar, de una situacin satisfactoria (niveles altos de empleo, firme
demanda de bienes y servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una "recesin
econmica" (desempleo, escasa demanda, moneda inestable, conflictividad
laboral, etc.)
Si en nuestra empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso
podremos tener problemas o dificultades de satisfacer la demanda; en el segundo
la direccin deber tomar la decisin de buscar nuevos mercados, reducir gastos y
procurar una mayor eficiencia.
Los Gobiernos deben velar por la economa del pas, y esto complica an ms las
perspectivas del empresario. Segn las teoras econmicas, el gobierno ser
"intervencionista", controlando amplias partes de la economa, o de "laissez-faire",
tratando de alejarse de sus anteriores obligaciones de controlar la economa.

29

Durante estos periodos un mismo Gobierno puede cambiar sus polticas de

intervencin.
Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los pases donde esta
implantado. El ambiente legal que rodea a una empresa condicionar sus
relaciones, tanto internas como externas. A continuacin daremos algunos
ejemplos:
Las normas u ordenanzas reguladoras del municipio o comunidad autnoma
donde se ubique la empresa condicionaran la realizacin y puesta en marcha
de sus proyectos empresariales.
Las leyes nacionales sobre el control de polucin y emisin de gases,
condicionan unas normas mximas permisibles. Las compaas qumicas,
estn muy sujetas a estas legislaciones y, por supuesto, la industria de la
energa nuclear es vigilada estrechamente a raz del desastre de Chernbil.
Las leyes de sanidad y seguridad aumentan los costes del bienestar de los
empleados, al fijar niveles mnimos de ruidos, medidas preventivas de
riesgos laborales, periodos de descanso etc.
En los pases de la Comunidad Europea y a travs del Parlamento Europeo
se dictan leyes comunitarias que imponen niveles de calidad en los
productos y servicios de sus miembros asociados, especificando incluso las
normas de calidad y los sistemas de publicidad y de promocin que deben
emplearse.
Algunos pases restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de
productos. Muy recientemente hemos asistido al caso de las carnes
britnicas debido al problema de "las vacas locas". Del mismo modo, son
muchos los pases con leyes que impiden exportar o importar productos, no

30

slo por problemas que puedan afectar a la salud pblica, sino que con
estas acciones protegen a sus industrias y empresas. En este caso las
consideraciones polticas han impuesto cambios en la forma legal de los
intercambios entre pases.
Los empresarios tienen que sensibilizar a las fuerzas polticas del pas; la poltica
puede invadir zonas de la ley y la economa. Pero no es solo el Gobierno el que
impone consideraciones polticas. Muchos grupos de presin tienen mucha
influencia y hay que tratar con ellos.
El sector de peletera se enfrenta a una oposicin internacional de grupos que
tratan de prohibir el uso de pieles de animales para artculos de lujo. Los
fabricantes de perfumes o medicamentos han tenido que cambiar sus formas de
comprobar el producto, dejando de utilizar animales en sus investigaciones.
Incluso pases vecinos de la Comunidad Econmica Europea tiene costumbres
familiares muy distintas, as como diferentes sistemas educativos, creencias
religiosas

hbitos

culturales.

Los

empresarios

deben

conocer

estas estructuras sociales y culturales no slo de sus pases, sino contar con la
mayor informacin posible de la forma de operar en los pases a los que va a
exportar.
Como hemos visto los desarrollos tecnolgicos pueden transformar muchos
factores que el empresario ha de tener en cuenta. La tecnologa robtica permite
una soldadura ms precisa para el montaje de carroceras, hasta el punto de que
la mayora de fabricantes de coches europeos y americanos no tienen obreros en

31

la produccin, sino slo personal de mantenimiento e inspectores de control de

calidad.
En las oficinas, el desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, permiten a
los ejecutivos y hombres de negocio comunicarse a distancia a travs de vdeo
conferencias, manteniendo entrevistas y discusiones sin tenerse que desplazarse
de una localidad o pas a otro. El acceso a Internet, mediante el negocio
electrnico, permite a muchas empresas comprar o vender en tiempo real
productos y/ o servicios, y cada da aumenta progresivamente el nmero de
usuarios de la Red, verdadero boom del comercio intracomunitario.
Asimismo, los nuevos sistemas de transportes, apoyado por la logstica y la
distribucin, permiten llevar productos a mayores distancias con mayor rapidez y
menos costes.
8. LA COMPETENCIA COMO FACTOR DEL ENTORNO EXTERIOR
La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia
considerablemente a los consumidores, porque ste puede aprovechar las ofertas
que lanzan los fabricantes de productos, donde el factor precio muchas veces es
determinante a la hora de decidir una compra.
Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como:
presentacin, calidad, servicios post-venta, etc.
Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de
una empresa:
Competencia perfecta.
32

 El oligopolio.
El monopolio.

El de competencia perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo

mercado que venden productos o servicio casi idnticos. Los productos estn
estandarizados de modo que los consumidores o compradores les da igual
comprar un producto u otro, ya que son tericamente iguales. Por ejemplo, las
lonjas de pescado cerca de los puertos.
Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay
leyes ni restricciones que lo prohban, aunque la informacin sobre el mismo sea
difcil conseguir, para entrar con un mnimo de seguridad para poder ganar dinero.
El oligopolio, son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas
pueden entrar, puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las
econmicas ya que para estar presente en ellos hay que invertir mucho dinero.
En este mercado se encuentran las empresas ya consolidadas y lideres en costes
y otros valores aadidos, como es el prestigio y permanencia de la marca.
Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como: Coca-Cola, El
Corte Ingles, Laboratorios Roche, IBM, General Motor. Cunto nos costara la
aventura empresarial si quisiramos entrar en competencia con ellos! Sera un
vago e improductivo intento.
Deberemos conformarnos con potenciar nuestras pequeas unidades de negocio,
marcarnos objetivos de rentabilidad y tratar por todo los medios de alcanzarlos. Y
sobre todo pensar, para nuestro alivio, que estas empresas que hoy son

33

multinacionales, hace tan solo 50 aos, eran pequeas empresas como son las
nuestras ahora.
El monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los
Gobiernos legislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "antitrust" americanas, pues tienen una concentracin y poder econmico demasiado
alta.

9. OBJETIVOS CORPORATIVOS Y ESTRATEGIA

Este Tema explica la importancia de establecer objetivos como primer paso en el
proceso de planificacin, diferenciando los objetivos Corporativos con los objetivos
personales del empresario y los canales de comunicacin para transmitir ambos
objetivos a todos los miembros de la Organizacin.
En toda gestin, existen cuatro trminos que definen la posicin que la empresa
puede alcanzar en algn momento determinado.
De una empresa se dice que tiene objetivos, que son los deseos generales de
toda organizacin para la consecucin de los mismos y a los que dedicar todos
sus esfuerzos. Como ejemplo, es lo que hacen desde hace varios aos las
empresas japonesas que tienen como objetivo desarrollar sus mercados
en Europa para exportar sus productos.

34

El trmino meta define las reas de actividad hacia donde la empresa dirige estos
esfuerzos. Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos
as como el resultado previsible de dicho esfuerzo.
Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijar una serie de
puntos o segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una
definicin lo ms aproximado posible los resultados que puede obtener. Estas
percepciones cuantificadas formaran las cifras econmicas y financieras de los
presupuestos para cada una de las acciones a emprender.
Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o
actividades y ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir
de este momento los distintos responsables debern realizar sus previsiones
econmicas, financieras, de produccin, comercial y marketing, y actuar.
El Director Comercial, realizar su previsin razonada de ventas e indicar el
periodo que cubre su presupuesto, normalmente un ao, indicando los aumentos
porcentuales mes a mes en funcin del tamao del segmento de mercado que
quiere alcanzar.
Una vez realizado esta previsin de ventas, el Director de Produccin y
Compras deber determinar si los procesos de produccin estn preparados para
satisfacer la demanda que se va a producir, es decir, si conoce cual es su
capacidad de produccin real y efectiva. Este responsable debe garantizar que
dispone de un programa de fabricacin que ha tenido en cuenta los plazos de
entrega solicitados por los clientes.

35

El Director Financiero examinar estas previsiones para ver si se ajustan

satisfactoriamente a la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa.
Con las observaciones y sugerencias de los distintos responsables de la gestin
se acordar la aprobacin definitiva, y sus directrices sern los presupuestos a
cubrir.
9.1. FIJACIN DE LOS OBJETIVOS
Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad
posible que forma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas.
En la prctica, los responsables de la gestin son los que se ocupan de fijar estos
objetivos para tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser
controlados, lo que nos indicar el nivel de eficiencia de la empresa.
Cmo se fijan los objetivos?
En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo:
1.

Actividad bien definida.

1.

Valor econmico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar.

1.

Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.

Por ejemplo, el objetivo de una compaa norteamericana que quiera desarrollar

su exportacin a Europa, ser:
"Conseguir un 30% del mercado total para nuestra gama de productos en Europa
dentro de 18 meses a partir de ahora"

36

Como mejor podr el alumno comprender el significado de los objetivos que

impulsan la evolucin de una empresa, ser aplicando estos principios a su propia
empresa o actividad.
9.2. OBJETIVOS PERSONALES
Los

objetivos

personales

tambin

podremos

definirlos,

porque

muchos

profesionales tienden a trabajar o involucrarse en algn negocio por motivos

parecidos, como:
Ganar dinero para vivir.

Ser su propio jefe

Estimulo personal y sensacin de satisfaccin.

Posicin social y estima en la sociedad.

El diseo de nuestro propio programa de autorrealizacin, posiblemente

pueda coincidir con los de otras personas y llegar a acuerdos
interprofesionales.
Trabajar fuera de una estructura empresarial que le resultaba poco
estimulante.
Poner en prctica una idea o negocio que considere atractiva.

37

En las preguntas al final del tema le brindamos la oportunidad para que usted
mismo realice las investigaciones oportunas que le servirn de ayuda para
marcarse objetivos realistas en su empresa o negocio.
9.3 QU OBJETIVOS PERSIGUE LA EMPRESA?
Una empresa es el conjunto de personas que pertenecen a ella, y que como grupo
tiene su propia historia, sus costumbres y hbitos, que se vern afectados en la
forma en que se siten en el mercado y la habilidad para aprovechar las
oportunidades que se le presenten.
Las empresas del sector privado tienen por lo general objetivos similares:
Obtencin de beneficios (pero cuntos?)

Aumentando su tamao (cmo?, Invirtiendo parte de sus beneficios?,

Pidiendo prestadas grandes sumas de dinero? Comprando otras
empresas?)
Sobreviviendo (A expensas de la competencia? En colaboracin con
ella?)
9.4.

EL PROCESO DE LA POSICIN COMPETITIVA

Para alcanzar sus objetivos, una empresa tendr a su vez que fijarse otros por
cada aspecto de su actividad.

38

La progresin ideal sera pasar de los objetivos a la actividad y luego a

la planificacin.
Los objetivos principales de la empresa, sern marcados por la Direccin General,
y ste ser presentado al Consejo de Administracin para su aprobacin definitiva.
El Consejo de Administracin representa los intereses de los accionistas o grupos
de ellos, aunque en la prctica en las grandes empresas estos accionistas no
participan en el proceso de planificacin.
El Marketing acta como el sistema nervioso que marca los objetivos de la
empresa en trminos de ventas y es muy sensible a los cambios, es decir:
Evolucin de la economa.

Cambios en el clima poltico.

Tendencias del comercio mundial.

Modas o gustos del consumidor.

Estrategias de la competencia.

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Estos son los puntos principales que configuran la esencia de la organizacin, y el

beneficio que se obtiene es la savia de la misma. Los resultados financieros, si
son positivos, sern el mejor indicador para los accionistas de que la empresa va
bien.
10. LAS COMUNICACIONES DENTRO DE LA EMPRESA.
Una de las razones principales de los conflictos dentro de la empresa es la
denominada "ruptura de las comunicaciones". Creemos que ha llegado el
momento de tratar este asunto y tener en cuenta los procesos bsicos de la
comunicacin.
Es

importante

aclarar

que la

comunicacin en

una actividad, no

un concepto abstracto. Podemos sencillamente demostrarlo mediante el siguiente

esquema:

Donde A representa la persona/ departamento que transmite el mensaje (x) a

travs de un medio o canal (------) a B, otra persona o departamento, para lograr
un intercambio de actividad Y.
Aunque es un sencillo esquema, nos permite realizar preguntas sobre el nivel de
comunicaciones en nuestra empresa, por ejemplo:
Existe alguna interferencia en el medio o canal de la comunicacin? Por
ejemplo: una lnea telefnica /fax deficiente.

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 Ha elegido A el canal de comunicacin idneo? Es el apropiado para el

contexto de la comunicacin?, (ejemplo: Gerente a Director General,
Gerente a Jefe de departamento, Director de rea a Director de rea).
Es el mtodo adecuado para realizar la entrega del mensaje x / y?

Si A es una entidad conocida, si se ha verificado el mensaje y el canal

Qu conocimientos necesita B para poder recibir la comunicacin?
Este modelo, como hemos dicho es demasiado sencillo, pues B lo situamos en un
papel muy pasivo. Pueden existir razones por la que B no puede recibir el mensaje
correctamente, como:
Fsicos: sordera, distancia.

Idioma: incluso en el mismo idioma existen diferentes niveles de

vocabulario.
Nivel de conocimientos anteriores a la comunicacin.

Estado emocional del receptor.

Diligencia.

Reacciones de la personalidad ("qumica personal").

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Este modelo nos puede indicar el grado con que A y B actuaran juntos.
Posiblemente esta interrelacin a travs de la comunicacin puede cambiar en su
propsito inicial en funcin del nivel o tipos de respuesta de B.

EJEMPLOS PRACTICOS DE GESTION

EJEMPLO 1
Una empresa compr una pequea fbrica que durante los ltimos aos haba
obtenido beneficios superiores a la media de empresas similares de su sector. Al
inspeccionar la fbrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se
pact que quedara como gerente, los nuevos propietarios se hicieron muchas
preguntas respecto la gestin de la empresa, como: procesos de produccin,
determinacin de los precios, control de costes, gastos de personal, etc. Las
respuestas que recibieron, fueron del estilo de:

"nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante"

"sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que produccin
debemos hacer para obtener los beneficios esperados"

"no nos molestamos en controlar los gastos generales"

Los nuevos propietarios pensaron que podran ahorrar mucho dinero si

introducan, como as hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un ao

42

despus los beneficios de la fbrica descendieron en casi un 50%. La introduccin

de unos procedimientos de control complejos no result rentable y provocaron un
considerable incremento en los costes de explotacin.

EJEMPLO 2
General Motors edit y distribuy un cuestionario entre los encargados de planta
que inclua una pregunta extraa:
Cundo los 90 das igualan los 30 aos?
Lo que pretenda la Direccin de la empresa era conocer por qu el trabajador que
superaba el periodo de prueba durante los primeros noventa das, posiblemente
permanecera en la empresa M los prximos treinta aos. Cuando la empresa
decide que una persona se prepara para acoplarse en su puesto de trabajo
durante los primeros noventa das, en realidad est tomando una decisin de por
vida.
Este planteamiento puede parecer muy simple, pero el objetivo que pretenda
lograr la empresa era muy vlido. La General Motors hizo bien en acentuar la
importancia de tal decisin. Sin embargo, tambin pudo observar los problemas
que se plantean en estas situaciones, ya que es imposible determinar si una
persona es eficaz en tan corto espacio de tiempo.

EJEMPLO 3
La empresa britnica Marks and Spencer, previo anlisis, determin que los
complejos circuitos documentarios podran tener un efecto directo sobre los

43

precios de venta, e inici un trabajo para eliminar en lo posible parte del papeleo y
la considerable duplicacin del esfuerzo del personal en estas tareas burocrticas.
Despus de nueve meses la compaa haba logrado los siguientes resultados:
Los gastos administrativos se redujeron en un 50%.

Una reduccin en la plantilla administrativa en la misma proporcin.

Un ahorro considerable de material de papelera.

Los cambios en la organizacin incluyeron la descentralizacin de las

responsabilidades y el control a los gerentes de las sucursales; la centralizacin
del pago de sueldos y salarios; eliminacin el control de entrada a los centros de
trabajo a travs de reloj registrador y su sustitucin por la supervisin directa por
parte de los jefes de seccin.

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CONCLUSIONES

1. La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del

entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos.
2. La gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la
dimensin de la empresa.
3. La gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la
empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios,
en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.
4. El control de gestin se apoya en las relaciones entre los distintos niveles
de responsabilidad para alcanzar los objetivos de la organizacin. El gestor
ha de participar activamente para potenciar la relacin descendente con sus
subordinados.
5. La comunicacin ascendente puede presentar problemas para los
directivos, pero ha de superarlas para conseguir resultados positivos en esa
relacin. Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarrollo
debido a la actitud inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en
la gestin resultara positivo para la empresa. Las cualidades del dirigente
pueden definirse con exactitud y por tanto llevarlas a la prctica. Se

45

necesita una innovacin que busque nuevas maneras de gestionar las

empresas.
6. Aun cuando una compaa acierte en todo lo dems relacionado con su
estrategia, si no lo comunica de manera efectiva, estar arriesgando todo
su trabajo.

QU SE DEBE EVITAR:

1. . Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en los resultados

provenientes de las capacidades existentes generar retornos decrecientes
y, eventualmente, ser contraproducente.
2. . La reaccin instintiva de las compaas bajo presin es retraerse hacia
sus negocios principales, pero sta no es una estrategia prctica si son
estos mismos negocios los que estn siendo atacados.
3. . Las compaas generalmente, intentan incrementar sus ingresos a travs
de recortes en los gastos discrecionales tan cuantiosos que llegan a
comprometer las inversiones de largo plazo potencialmente productivas.

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BIBLIOGRAFIA

PEDRO RUBIO DOMNGUEZ

Introduccin a la Gestin Empresarial, Instituto Europeo De Gestin Empresarial.
A.C.LEYTON
Autor de El Arte de la Comunicacin, publicado en 1968
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/318/la%20gestion%20empresarial.htm
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/concepto-de-gestion.html

47