TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

Enfoque clsico de la administracin:

La gnesis de la moderna teora administrativa se inicia con la
revolucin industrial y, comparada con otras disciplinas, es muy joven.
Como cuerpo sistemtico de conocimientos basado en fundamentos
tericos es casi exclusivamente producto del siglo XX, sin embargo en
este lapso de tiempo su desarrollo ha sido espectacular y se han
generado numerosas teoras. Los orgenes del desarrollo de la
Administracin como disciplina se asignan unnimemente a dos hechos
genricos: 1. Por un lado el crecimiento acelerado y desorganizado de
las empresas que dificult las labores de los administradores y oblig a
un enfoque cientfico que sustituyera al empirismo existente. Del
aumento del tamao de las empresas surgen las condiciones para poder
plantearse la produccin a largo plazo y la necesidad de una
planificacin no improvisada. 2. Por otro lado, la necesidad de aumentar
la eficiencia y la competencia de las organizaciones. Ha aparecido la
produccin en masa, las empresas estn entrando en un mbito de
competitividad y se hace necesario aprovechar al mximo los recursos al
mismo tiempo. As surgen los primeros intentos de divisin del trabajo
entre quienes piensan y quienes ejecutan. Casi todos los estudiosos de
la evolucin del pensamiento administrativo coinciden en que el enfoque
clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones
bastante diferentes y hasta cierto punto contrapuestas entre s
(Chiavenato, 1990), pero que se complementan con relativa coherencia.
Por un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en
los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor y, por otro lado, la
corriente de los anatomistas y fisilogos de la organizacin, llamada
teora del proceso administrativo, que se desarroll en Francia a partir
de los trabajos de Fayol.
La administracin cientfica:
El movimiento de la administracin cientfica recibi su impulso inicial
con Frederick Taylor (1856- 1915) en la ltima parte del siglo XIX y
primera parte del siglo XX. Taylor naci en Filadelfia. Proceda de una
familia de cuqueros de principios rgidos y por lo tanto se educ dentro
una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. Inici su

vida profesional como obrero, en 1889, en la Midvale Steel Co.

Posteriormente ascendi a supervisor, jefe de taller y finalmente, en
1885, a ingeniero, despus de graduarse en el Stevens Institute. La
publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica en 1911,
donde plantea sus ideas sobre la racionalizacin del trabajo y donde
plantea adems que estos principios tericos deben ir acompaados de
una estructuracin de la empresa, es para muchos autores el inicio del
desarrollo de una administracin cientfica. Segn Scott (1987), los
puntos de vista de Taylor estaban influenciados por la tica protestante
que predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del trabajo arduo, la
racionalidad econmica, el individualismo y la idea de que cada hombre
tena que desempear un rol social. Curso Liderazgo. Trabajo en Equipo
y Solucin de Problemas. Documento de Apoyo Taylor no desarroll una
extensa teora general de Administracin puesto que tena una
orientacin pragmtica que se preocupaba principalmente de los
aspectos empricos y se encaminaba principalmente al incremento de la
eficiencia del trabajador. Con sus principios de la direccin cientfica,
adems de aspirar a racionalizar el comportamiento de los trabajadores,
tambin aspiraba a reemplazar las actividades arbitrarias y caprichosas
de los directivos por procedimientos analticos y cientficos (Taylor,
1947). En sus primeros escritos haca referencia a sus ideas como
tarea administrativa. No fue hasta 1910 cuando Louis Brandeis acu
el trmino administracin cientfica en un informe ante la Comisin
Interestatal

de

Comercio.

Taylor

defini

cuatro

principios

de

administracin, que daran como resultado de su seguimiento una

mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguiran mayores
beneficios, como para los trabajadores que lograran una mejor
retribucin por su trabajo. Chiavenato (1990) afirma que el objetivo final
de Taylor era que los directivos asumieran como gua en el desarrollo de
sus funciones los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planificacin: sustitucin en el trabajo del criterio
individual del trabajador, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustitucin
de la improvisacin por la ciencia mediante la planificacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccin cientfica de los trabajadores; hay
que prepararlos y formarlos para que produzcan ms y mejor. En el

pasado, el propio trabajador escoga su trabajo y la forma de ejecutarlo

y se formaba a s mismo dentro de los lmites de sus posibilidades.
3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de
que est siendo ejecutado segn las normas establecidas y segn el
plan previsto. Es necesaria una estrecha colaboracin entre directivos y
trabajadores para que la ejecucin sea lo ms efectiva posible.
4. Principio de ejecucin: asignacin diferenciada de las atribuciones y
responsabilidades

para

que

la

ejecucin

del

trabajo

sea

ms

disciplinada. Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar

las tareas y la direccin la correspondiente a su diseo y planificacin.
Taylor tuvo una gran influencia en las prcticas administrativas de las
siguientes dcadas. Aun en nuestros das, los principios administrativos
taylorianos

forman

parte

del

pensamiento

administrativo,

principalmente en las fbricas y en las operaciones industriales.

Resulta un tanto sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que
las crticas contra la administracin cientfica no tuvieran ms
detractores entre los mismos administradores, que en definitiva eran los
perjudicados al tener que cambiar todos sus hbitos de trabajo. Las
resistencias ms fuertes provinieron de los trabajadores y sobre todo de
los lderes sindicales. Las principales crticas al enfoque clsico de la
Administracin segn Taylor se centraron en cuatro puntos:
1. Su concepcin ingenieril de la administracin, centrada en la tarea,
que vea al trabajador como un complemento de la mquina.
2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administracin.
3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organizacin de
forma aislada y sin consideraciones al entorno.
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hiptesis
que planteaba su teora. Curso Liderazgo. Trabajo en Equipo y Solucin
de Problemas.
Teora del proceso administrativo:
La administracin cientfica se interesaba por la optimizacin del
esfuerzo en el mbito operativo o de taller, por lo tanto era un minienfoque mecanicista. En contraste, la visin funcional del trabajo del

directivo surgi con los trabajos de Henri Fayol, que durante la segunda
mitad del siglo XX, haca nfasis principalmente en el establecimiento
de principios administrativos generales. Subrayaba el desarrollo de
macro conceptos. March y Simon (1958) se referan a este cuerpo de
conocimientos como teora del proceso administrativo. Henry Fayol
(1841-1925) naci en Constantinopla y muri en Pars, viviendo las
consecuencias de la revolucin industrial. Se grado en minas a los
diecinueve aos e ingres en una empresa metalrgica donde desarroll
toda su carrera. A los veinticinco aos fue nombrado gerente de las
minas y a los cuarenta y siete asumi la gerencia general de la
Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville que entonces
pasaba por una mala situacin. En 1918 entreg la empresa a su
sucesor en una situacin de notable estabilidad. Fayol fue uno de los
primeros en exponer la teora general de la administracin. Se le conoce
como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones se
publicaron por primera vez en 1916 bajo el ttulo de Administration
Industrielle et Gnrale y fueron ignoradas en los Estados Unidos hasta
que se tradujo al ingls trece aos ms tarde. Fayol, director de empresa
experimentado

prctico,

estableci

catorce

principios

de

administracin, considerndolos como verdades universales que podan

ensearse en escuelas y universidades. Se parti de la premisa de que
el conocimiento acerca de las prcticas administrativas puede ser
establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que pueden
transmitirse las generalizaciones de las prcticas correctas y, por lo
tanto, efectivas. Los catorce principios postulados por Fayol son los
siguientes:
1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de
las personas, para as aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes
y

el

poder

de

esperar

obediencia;

la

responsabilidad

es

una

consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas

entre s.
3.

Disciplina:

depende

de

la

obediencia,

aplicacin,

comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.

energa,

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un

superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales:
los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada
satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de
retribucin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta
jerarqua de la organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del
escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. Curso
Liderazgo. Trabajo en Equipo y Solucin de Problemas. Documento de
Apoyo
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene
un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms
tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas
constituyen grandes fuerzas para la organizacin.
Segn

Dez

de

Castro

(1999)

los

principios

ms

importantes

desarrollados para guiar las actividades de coordinacin son:

Principio escalar: enfatiza la forma organizativa jerrquica en la que
todos los participantes estn relacionados en una estructura piramidal
simple de relaciones de control.
Principio de unidad de mando: especifica que ningn miembro de la
organizacin debera de recibir rdenes de ms de un superior.

 Principio de mbito de control: enfatiza que ningn superior debera

tener ms subordinados de los que puede supervisar con eficacia.
Principio de la excepcin: recomienda que todas las materias
rutinarias sean realizadas por los subordinados y que el superior est
libre para las situaciones excepcionales para las que no son aplicables
las normas existentes.
Los postulados de la escuela del proceso administrativo han sido objeto
de numerosas y fuertes crticas (Mintzberg, 1995), aunque casi nadie
duda de la aportacin fundamental de Fayol en el desarrollo del
pensamiento administrativo. Pero, qu ms ha habido? Despus de
Fayol se ha discutido mucho sobre cmo llamar a las funciones. Por si
fuera poco, cuando se han puesto a prueba los sagrados principios,
tanto en la investigacin como en la prctica, stos no siempre han
resultado vlidos y universales. El enfoque de proceso tiene mucho de
esttico y no integra adecuadamente conceptos y tcnicas cuantitativas,
conductuales y de sistemas. Para Scott (1987) estas crticas se pueden
resumir en los tres puntos siguientes:
1. Los principios son meros tpicos o pronunciamientos de sentido
comn.
2. Los principios se basan en premisas cuestionables.
3. Los principios se presentan como declaraciones contradictorias.
La teora burocrtica:
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos
administrativos clsicos lo proporcion la teora burocrtica de Max
Weber que a principios del siglo XX escribi The Theory of Social and
Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al ingls en
1947. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un
profundo efecto entre los socilogos y polticos, slo desde hace pocos
aos se han utilizado sus conceptos en los estudios de administracin
(Chiavenato, 1990). Weber fue uno de los fundadores de la sociologa
moderna y contribuy de una manera notable al pensamiento
econmico, social y administrativo. Fue contemporneo del movimiento
de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento
de la teora del proceso administrativo. Sin embargo no slo estudi la

administracin de una sola organizacin, sino que se interes por la

estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la
organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de su teora
social total. Curso Liderazgo. Trabajo en Equipo y Solucin de
Problemas. Documento de Apoyo El trmino burocracia, tal como lo
desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde al sentido que
se le otorga comnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que
se refiere a una organizacin ideal caracterizada por la divisin del
trabajo, una jerarqua definida con claridad, reglas y regulaciones
detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad
legal. Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la
obediencia es resultado del orden impersonal establecido legalmente.
ste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en un cargo y
nicamente en l, en virtud de que sus rdenes tienen legalidad formal,
pero slo dentro del rea de autoridad especfica del puesto. La
burocracia de Weber fue un intento de formulacin de un modelo ideal
alrededor del cual se pudieran disear las organizaciones. Este modelo
ha

servido

como

punto

de

referencia

para

muchos

escritores,

principalmente socilogos y polticos. Weber, en sus estudios, hizo

coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de
autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una
estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990).
La autoridad tradicional: Est basada en el pasado, en la costumbre, en
la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los
subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes
o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser
cuestionado,

es

irracional,

se

transmite

por

herencia

es

existencia

de

extremadamente conservador.
La

autoridad

carismtica:

Se

fundamenta

en

la

determinadas caractersticas personales excepcionales del dirigente que

crean las dependencias en relacin con esa valoracin que del lder
hacen los subordinados.
La autoridad racional-legal: El aspecto racional viene determinado por
estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se
deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en funcin de
la posicin que ocupa. Los subordinados encuentran que las rdenes de

los superiores estn justificadas porque estn de acuerdo con un

conjunto de normas que estiman legtimas. La burocracia es, por tanto,
la forma organizativa que resulta de la aplicacin de la autoridad
racional legal y se considera como una organizacin que:
Est consolidada por normas escritas.
Est basada en una divisin sistemtica del trabajo.
Establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Fija las normas y reglas tcnicas para la realizacin de cada cargo.
Selecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las
preferencias personales.
Se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin.
Tiende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control
externo.
Se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes
(Chiavenato, 1990; Scott, 1987).
La burocracia concuerda con el marco general de la estructura
organizacional establecida por los tericos del proceso administrativo.
Weber, con su modelo burocrtico proporcion el marco terico y punto
de partida para gran parte de la teora e investigacin actual sobre
organizaciones complejas.
Principales hiptesis de la teora clsica:
Hasta aqu hemos visto alguna de las contribuciones ms significativas
de la teora tradicional, representada por la administracin cientfica, la
teora del proceso administrativo y el modelo burocrtico. Aunque estas
contribuciones tienen una gran variedad de fuentes existen ciertos lazos
y coincidencias entre ellas (Chiavenato, 1990):
La organizacin fue vista como un sistema mecanicista.
Lo ms importante es aumentar la eficiencia.
Enorme confianza en las reglas.
La jerarqua formal es el mecanismo para lograr la integracin

 Especializacin y competencia tcnica como base.

Autoridad centralizada y lneas claras de autoridad.
Separacin entre lnea y staff.
Una de las crticas principales a la teora clsica es que sta parte del
concepto de sistema cerrado para estudiar las organizaciones, lo cual
es, a todas luces, irreal. Los distintos modelos clsicos no consideraron
las influencias del entorno en las organizaciones, as como muchos
aspectos internos de importancia. Otra crtica importante se refiere a
que hicieron una suposicin irreal con respecto a la conducta humana,
equiparando al trabajador con una mquina. March y Simon (1958)
describen la teora clsica como el modelo mecnico. Las aportaciones
posteriores hechas por los cientficos del comportamiento sern
decisivas para modificar estos conceptos. Sin embargo se debe
reconocer que muchos principios clsicos son utilizados hoy en da por
muchas organizaciones, y por tanto, igual que no se deben aceptar las
teoras clsicas sin crtica, as tampoco deben rechazarse muchos de
sus principios a ciegas.
La teora del comportamiento:
Los administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta
frase, con frecuencia pronunciada por los diversos autores de la teora
del comportamiento, ayuda a explicar por qu algunos investigadores y
escritores deciden analizar la administracin haciendo un especial
hincapi en el comportamiento humano.
MARY PARKER FOLLET Una de las primeras escritoras en plantear (a
principios del siglo XX) que las organizaciones podan ser vistas desde
la perspectiva del comportamiento individual y grupal dentro de las
teoras de las relaciones humanas fue Mary Parker Follet. Follet
afirmaba que las organizaciones deben basarse ms en una tica grupal
que en una individual. El potencial individual, deca Follet, se mantiene
as, como potencial, hasta que se expresa a travs de la asociacin
grupal. Para los administradores, la asimilacin de esta idea consistira
en armonizar y coordinar los esfuerzos grupales y por tanto se deberan
basar ms en su experiencia y conocimientos para dirigir al grupo de
subordinados que en la autoridad formal de la posicin que ocupan. Las

ideas humanistas de esta autora influyeron en la manera de considerar

la motivacin, liderazgo, poder y autoridad en las organizaciones (Dez
de Castro, 1999). Aunque hubo ejemplos aislados, como el Curso
Liderazgo. Trabajo en Equipo y Solucin de Problemas. Documento de
Apoyo de Robert Owen, de administradores que prestaron atencin al
elemento

humano,

no

fue

hasta

1930

cuando

el

enfoque

del

comportamiento se convirti en parte importante de la filosofa de la

administracin. La Gran Depresin, el movimiento obrero y, sobre todo,
los resultados de la investigacin conductual fueron las principales
causas

que

ayudaron

modificar

el

marco

conceptual

de

la

administracin como ciencia (Chiavenato, 1990). La Gran Depresin de

1929 hizo comprender a los administradores que el mundo empresarial
se estaba convirtiendo en algo muy complejo, con problemas humanos
que los gerentes deban reconocer y encarar, y al mismo tiempo la
legalizacin en 1935 de la ley Wagner que dio al trabajo organizado el
derecho a la negociacin colectiva, impulsaron a los administradores a
considerar el elemento humano dentro de la organizacin. Sin embargo,
lo ms importante en este aspecto fue el inicio de la investigacin
conductual que desemboc en el movimiento de las relaciones humanas
en la administracin.
ELTON MAYO Sin duda la ms importante contribucin al enfoque
conductual de la administracin surgi de los estudios que se llevaron a
cabo en la Hawthorne Works de la Western Electric Company entre
1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo de investigacin de Harvard
iniciaron en 1927 la fase preliminar del estudio en la sala de fabricacin
de rels. La literatura al respecto de esta experiencia es muy numerosa.
El estudio se inici para determinar la relacin entre la intensidad de la
iluminacin y la eficiencia de los trabajadores en trminos de
produccin. En la primera fase de la experiencia se escogieron dos
grupos de trabajadores, que hacan las mismas operaciones; un grupo
de observacin trabaj bajo intensidad de luz variable, mientras que el
grupo de control trabaj bajo intensidad constante. El experimento no
mostr relacin alguna entre la intensidad de iluminacin y la tasa de
produccin. De hecho, cuando los ingenieros invirtieron el experimento
y redujeron la intensidad de la luz en la sala experimental, en lugar de
disminuir la produccin que era la hiptesis planteada, esta produccin
por el contrario aument. Este experimento sugiri que existen otras

variables, adems de las condiciones fsicas, que pueden afectar a la

produccin. Tal vez algunos aspectos sociolgicos y psicolgicos tienen
una influencia no slo sobre la motivacin del trabajador y su actividad,
sino sobre la produccin. En este punto, Elton Mayo y sus colegas de
Harvard fueron llamados por la compaa para que ayudaran a
establecer las variables que intervenan en el proceso de produccin.
Los estudios se llevaron a cabo en un perodo de cinco aos y sus
resultados provocaron la ruptura con la administracin cientfica y la
psicologa

industrial

tradicional,

las

cuales

sostenan

que

la

iluminacin, condiciones de trabajo, perodos de descanso, fatiga y

otras variables fsicas, combinadas con incentivos econmicos eran los
factores primarios que influan en la produccin. Ahora se afirmaba que
los factores sociales y psicolgicos eran de mayor importancia en la
determinacin de la satisfaccin del trabajador y su productividad. Los
estudios de Hawthorne permitieron comprobar cientficamente el punto
de vista de muchos estudiosos de las organizaciones. Los primeros
partidarios de las relaciones humanas sacaron a la luz el concepto de
organizacin como sistema social de individuos, grupos informales,
interrelacin entre grupos e estructura formal. En efecto, este enfoque
devolvi el elemento humano a la organizacin. Mayo, Roethlisbergen,
Whitehead y otros partidarios de las relaciones humanas, desarrollaron
muchos

conceptos

acerca

del

comportamiento

humano

en

las

organizaciones tales como se muestra a continuacin (Chiavenato,

1990): La empresa es un sistema social y un sistema tecnolgico. El
sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a
los de la organizacin Curso Liderazgo. Trabajo en Equipo y Solucin de
Problemas. Documento de Apoyo formal. El individuo no slo es
motivado por incentivos econmicos, sino por diversos factores sociales
y psicolgicos. Su comportamiento es condicionado por creencias,
sentimientos y actitudes. El grupo informal en el trabajo se convierte
en una unidad de primera importancia. El grupo tiene un papel
importante en la determinacin de actitudes y en el rendimiento de los
trabajadores. Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la
estructura formal deben modificarse, subrayndose ms los liderazgos
democrticos que los autocrticos. Es importante desarrollar canales
de comunicacin efectivos que permitan el intercambio de informacin
entre los distintos niveles jerrquicos. As la participacin se convirti
en un aspecto importante en el movimiento de las relaciones humanas.

 La administracin requiere de habilidades sociales. Los miembros de

la organizacin pueden ser motivados mediante la satisfaccin de
necesidades psicosociales. A pesar de que la escuela de relaciones
humanas tuvo un impacto grande en el pensamiento administrativo,
hubo

desacuerdos

muy

importantes.

Muy

pocos

programas

de

investigacin han sido criticados o defendidos tan intensamente y es,

an hoy, objeto de vehementes debates. Mientras que los tericos de la
administracin clsica sobreestimaban los aspectos estructurales de la
administracin, los estudiosos de la teora de relaciones humanas
hacan lo mismo con los aspectos psicolgicos. A finales de los
cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris
Arguiris (1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961).
Aunque los tres autores mencionados trabajaron independientemente
unos de otros, stos establecieron un postulado comn: las personas
son

en

esencia

administracin

buenas

debe

para

humanizar

su

estimular

su

desempeo

la

trabajo.

Los

conceptos

del

comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las

teoras motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y
Frederick Herzberg (1959). Maslow (1908-1970), psiclogo y consultor
americano, public en 1954 su libro Motivacin y personalidad. Su
conceptualizacin de la motivacin a partir de las necesidades influir
de manera decisiva en el anlisis de las organizaciones. Varias
investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora de
Maslow. Con todo, est lo suficientemente bien estructurada como para
ofrecer un esquema orientativo para el administrador. Herzberg,
profesor de la Universidad de Utah, centr sus investigaciones en los
factores que influyen en el comportamiento de las personas dentro de
las organizaciones, estableciendo la Teora de los dos Factores. Su
autoridad desplaz las ideas de satisfaccin de las necesidades
econmicas bsicas y de supervivencia hacia necesidades sociales de
ms alto nivel, como las de autoestima y realizacin. Todas estas ideas,
entre otras, marcan la ms profunda influencia de las ciencias del
comportamiento en la administracin. Para muchos representa la
aplicacin de la psicologa organizacional a la administracin.
El enfoque neoclsico de la administracin:

A pesar de que las teoras del comportamiento tuvieron una gran

influencia en la administracin, y fundamentalmente en el anlisis de
las organizaciones desde puntos de vista relacionados con la psicologa
y la sociologa, los principios planteados por los enfoques clsicos
seguan estando presentes y la forma en que enfocaban el trabajo de los
directivos segua vigente en las organizaciones. El enfoque neoclsico
pretende redimir los conceptos del enfoque clsico, pero actualizados y
matizados por conceptos ms propios de las teoras comportamentales.
Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la
denominacin de Teora Neoclsica es en realidad un tanto exagerada.
Los autores que se agrupan generalmente en torno a este enfoque del
trabajo administrativo (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz,
Cyril ODonnell, William Newman, entre otros) aunque no presentan
puntos de vista que sean divergentes entre ellos, tampoco se preocupan
por alinearse en torno a una determinada manera de conceptuar la
Administracin, pero s tienen una preocupacin por sistematizar el
trabajo directivo como contraposicin a los anlisis de los tericos del
comportamiento, ms centrados en el anlisis de las conductas de los
trabajadores.
Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de
caractersticas que son las que determinan este enfoque neoclsico
(Chiavenato, 1990).
nfasis en la prctica de la Administracin, tratando de desarrollar
los principios administrativos de forma que sean tiles y aplicables en
la prctica.
Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Nace como una
reaccin a la enorme influencia de las ciencias del comportamiento que
dejan

fuera

aspectos

econmicos

formales

que

rodean

el

comportamiento de las organizaciones. Pretenden colocar las cosas en

su justo sitio, para lo que retoman los postulados clsicos, pero sin
despreciar aspectos de la teora del comportamiento que puedan ayudar
al funcionamiento de las organizaciones.
nfasis en los principios generales de la Administracin propuestos
por Fayol. Para algunos autores como Harold Koontz (1990) y Theo
Haiman (1982), el estudio de la Administracin se basa en la

presentacin y discusin de principios generales de cmo planificar,

cmo organizar, cmo dirigir y cmo controlar una organizacin.
Como los

autores

clsicos,

los

neoclsicos

buscaron establecer

principios bsicos, pero se diferenciaron en sus planteamientos en

considerar que estos principios no deben ser tomados de forma rgida
sino de forma flexible, pues deben ser aplicados en situaciones
extremadamente diversas. Es decir, son ampliamente eclcticos y toman
conceptos tanto de las teoras clsicas como de las teoras del
comportamiento.
Las aportaciones de los autores neoclsicos tuvieron repercusiones en
tres

areas

fundamentalmente:

los

tipos

de

organizacin,

la

departamentalizacin y la Administracin por Objetivos (APO). Por un

lado,

autores

como

Newman,

Haiman

Money

trabajaron

profundamente sobre la organizacin formal estableciendo tipos de

organizacin y relacionndolos con el tipo de actividad de la empresa,
tratando de establecer la organizacin ms adecuada en cada caso.
Conceptos tales como Organizacin lineal; organizacin funcional;
lnea-staff; comits, quedan definidos a partir de sus trabajos. Por otro
lado Chandler, Hampton y el propio Newman se ocupan de la
especializacin dentro de las organizaciones, profundizando en el tema
de

la

departamentalizacin,

como

agrupacin

adecuada

de

las

actividades de la organizacin en departamentos especficos. As

plantean Curso Liderazgo. Trabajo en Equipo y Solucin de Problemas.
Documento de Apoyo agrupaciones diferenciadas por funciones, por
productos, por clientes o por procesos con el fin de facilitar la
organizacin de las actividades. A partir de la dcada de los 50, tras la
publicacin en 1954 del libro de Peter F. Drucker The Practice of
Management, se desarrolla la Administracin por Objetivos (APO) que
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado, en palabras de Chiavenato (1990), con el espritu
pragmtico y democrtico de la Teora Neoclsica. El desarrollo de
objetivos

el

establecimiento

de

planes

estratgicos

para

el

cumplimiento de los objetivos constituyen una de las aportaciones de

este enfoque que ms repercusiones han tenido en el trabajo de los
administradores.
Las modernas teoras de la administracin:

El enfoque de sistemas:
La teora y la prctica de la administracin han experimentado cambios
sustanciales en los aos recientes. La informacin proporcionada por
las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido la teora
tradicional, sin embargo, durante la dcada de los setenta surge un
enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, el
enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del
conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas,
biolgicas y sociales, como un marco de referencia general, y puede ser
usado como marco de referencia para la integracin de la teora
organizacional moderna. Se ha definido el sistema como un todo
unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o
subsistemas interdependientes y delineado por los lmites, identificables
de su ambiente (Bertalanffy, 1968).
La Teora General de Sistemas (TGS): Surgi con los trabajos del bilogo
alemn Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968. La Teora
General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar
soluciones

prcticas,

pero

producir

teoras

formulaciones

conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad

emprica. La teora general de los sistemas afirma que las propiedades
de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en trminos
de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente
se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando
todas las interdependencias de sus subsistemas.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas (Berrier, 1968), a
saber:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen
dentro de clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de
rganos, los rganos dentro de los organismos, los organismos dentro
de culturas, y as sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa
anterior. Cada sistema que se examine, excepto el mayor o menor, recibe
y descarga algo en otro sistema, generalmente en aquellos que le son
contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los

sistemas biognicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los
tejidos musculares, por ejemplo, se contraen por una estructura celular
que permite las contracciones.
El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente la
administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en sistema solar,
la Sociologa habla de sistema social, la Economa de sistema monetario
y as sucesivamente. El enfoque sistemtico es tan comn hoy en da en
la administracin que casi siempre se est utilizando, y muchas veces
inconscientemente.
Se ha demostrado que las teoras tradicionales de la administracin han
visto la organizacin como un sistema cerrado. Esta tendencia ha
llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la
naturaleza de su dependencia en cuanto al ambiente. Tambin llev a
una

excesiva

confianza

concentracin

en

los

principios

de

funcionamiento interno, con la consecuente falta de comprensin y

desarrollo de los procesos de retroalimentacin que son esenciales para
la supervivencia. La teora de sistemas penetr rpidamente en las
teoras de administracin por dos razones bsicas (Chiavenato, 1990):
1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis y de una
integracin mayor de las teoras que le precedieron.
2. Por otro lado, las Matemticas, la Ciberntica, de un modo general y
la tecnologa de la informacin de un modo especial, trajeron inmensas
posibilidades de desarrollo y operativizacin de las ideas que convergan
hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin. Bertalanffy
se interes principalmente por los sistemas abiertos. La categora ms
importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos
autores hacen analogas entre las organizaciones y los organismos
vivos, destacando que la organizacin crece en tamao por el
crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las procesa en productos o
servicios. En este proceso hay una entrada y una salida y un proceso
intermedio necesario para la vida. La organizacin reacciona a su
ambiente, ajustndose y adaptndose a l para sobrevivir, y cambia sus
mercados, productos, tcnicas, estructura. Por ltimo, la organizacin
necesita de una retroalimentacin o feedback para el control del estado

del sistema. De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de

sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho destacado por Motta
(1971) de que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su anlisis
profundo.
Las

principales

caractersticas

de

la

moderna

teora

de

la

administracin basada en el anlisis sistemtico son las siguientes

(Herbert, 1975):
Punto de vista sistmico: la moderna teora entiende a la organizacin
como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, proceso,
salida, retroalimentacin y ambiente.
Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna se da sobre todo en
el proceso dinmico de interrelacin que ocurre dentro de la estructura
de una organizacin. Este enfoque contrasta con la visin clsica que
enfatiza casi nicamente la estructura esttica. La teora moderna no se
aparta del nfasis en la estructura, simplemente hace hincapi en el
proceso de interaccin que ocurre dentro de esa estructura.
Multidimensional: la teora sistmica considera todos los niveles de la
organizacin.
Multimotivacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede
ser motivado por muchos deseos distintos.
Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de
estudio. Representa una sntesis integradora de partes relevantes de
todos los campos en el desarrollo de una teora general de la
administracin.
Descriptiva: mientras que las teoras ms antiguas eran normativas y
prescriptivas, preocupadas por qu hacer y cmo hacerlo, la teora
moderna busca comprender los fenmenos organizacionales y dejar los
objetivos y mtodos al individuo.
Multivariable: la teora moderna tiende a asumir que un suceso puede
ser causado por numerosos factores que estn interrelacionados y que
son interdependientes.

 Adaptativa: si una organizacin pretende permanecer viable, es decir,

continuar existiendo, debe adaptarse continuamente a los requisitos
cambiantes del ambiente.
La moderna teora entiende la administracin en un sentido ecolgico,
como un sistema abierto que se adapta a travs de un proceso de
retroalimentacin. El enfoque sistmico de la administracin es
bsicamente una teora general comprensible, que cubre ampliamente
todos los fenmenos organizacionales, una sntesis integradora de los
conceptos clsicos, estructuralistas y del comportamiento. La teora no
rechaza la necesidad de un proceso administrativo en los cinco pasos
clsicos, ni desprecia la estructura organizativa, pero le introduce un
concepto de sistema que permite estudiar la administracin en relacin
con el medio, teniendo en cuenta todos los elementos del sistema y
permitiendo su integracin. Son numerosas las crticas que se han
realizado al valor prctico del enfoque de sistemas. Se piensa que el
enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos y permite reconocer la
interdependencia de las partes de una organizacin, pero no plantea
ningn tipo de aplicacin que permita a los administradores llevarlo a la
prctica, ni identifica las variables internas y externas que afectan a la
administracin.
Enfoque de contingencias en la administracin:
La Teora de Contingencia en un paso adelante en la Teora Sistmica de
la Administracin. Considera a las organizaciones como sistemas
abiertos, que estn en continua interaccin con el entorno, pero su
marco permite identificar de manera especfica las variables internas y
externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el
desempeo

organizacional.

Su

capacidad

para

ofrecer

los

administradores unas lneas de accin especfica ha hecho que su

aceptacin y utilizacin sea hoy amplsima. La palabra contingencia
significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La visin
contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de
diseos organizacionales ms apropiados a situaciones especficas. As
plantea que en cuanto a la administracin se refiere no hay una nica
mejor manera de organizarse, todo depende de las caractersticas de la
organizacin. La Teora de Contingencia enfatiza que no hay nada
absoluto en la teora administrativa o en las organizaciones, todo es

relativo, todo depende, y as las tcnicas administrativas apropiadas

para el logro de los objetivos de la organizacin tienen una relacin
funcional con las caractersticas de cada organizacin y esa relacin es
del tipo si entonces en lugar de las tpicas relaciones causa-efecto. La
Teora de Contingencia surgi a partir de una serie de trabajos
orientados a verificar cules eran las estructuras ms eficaces en
determinados tipos de empresas. Los investigadores Chandler (1962),
Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967) aisladamente
trataron de determinar si las empresas eficaces seguan los postulados
de la teora clsica tales como la divisin del trabajo, el control, la
jerarqua, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una
nueva concepcin de administracin: no hay una nica y mejor forma
de organizar, todo depende de las circunstancias de una organizacin.
Estas investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en
que buscaron comprender y explicar el modo en que funcionan las
empresas en diferentes condiciones. Estas condiciones varan de
acuerdo con el ambiente o contexto. Uno de los aspectos ms
interesantes de la teora de contingencias es el hecho de que casi todos
los conceptos administrativos son utilizados en trminos relativos y no
en trminos absolutos como un continuo. As, el modelo mecanicista
incluido en las teoras clsicas de la administracin y el modelo
orgnico correspondiente a las teoras de contingencias y sistmicas no
son dos modelos antagnicos, sino dos extremos de un continuo de
variables organizacionales. La tarea puede ser en un extremo, rutinaria
y en otro no rutinaria. La visin contingencial de la administracin pone
en evidencia que las fronteras entre diversas teoras y escuelas se hacen
cada vez ms inciertas y permeables, con un creciente y pujante
intercambio de ideas y de conceptos, a su vez estableciendo que todos
los elementos organizacionales pueden utilizarse, pero deben ser
aplicados en cada empresa en funcin de las contingencias que se den
en ella, es decir, en funcin de cmo sean los factores que afectan a una
determinada organizacin. Para operativizar el anlisis de la adecuacin
de los elementos administrativos en una organizacin, proponen como
factores a considerar en ese anlisis el ambiente, la tecnologa y las
caractersticas

organizacionales,

independientes

el

caractersticas
dependientes.

ambiente

organizacionales

considerando

como

tecnologa,

mientras

la
son

consideradas

como

variables
que

las

variables

El ambiente:
Para la Teora de Contingencias, el ambiente es todo aquello que
envuelve a una organizacin (Chiavenato 1990), es el contexto en el cual
una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema
abierto, est en permanente intercambio con dicho ambiente, y su
anlisis es fundamental para acertar con las decisiones organizativas,
ya que dichas decisiones debern ser diferentes segn los ambientes
sean homogneos o heterogneos, estables o inestables.

Richard H. Hall propone como medio para analizar el ambiente como

variable independiente una divisin en dos segmentos:
1. Por un lado el ambiente general, que es comn para todas las
empresas y que afecta a las mismas directa o indirectamente y en el que
estn

incluidas

las

condiciones

legales,

polticas,

econmicas,

demogrficas ecolgicas o culturales.

2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente ms
prximo e inmediato de cada organizacin, el ambiente particular que
adems est constituido por los proveedores, los clientes o usuarios, los
competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organizacin
escoge su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende
colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea (Chaveniato, 1990).
La Tecnologa:
La tecnologa es la segunda variable independiente contemplada por la
Teora de Contingencia y es la que tiene influencia en las decisiones
organizativas. Todas las organizaciones utilizan algn tipo de tecnologa
para realizar sus operaciones y esa tecnologa puede ser de dos tipos: 1.
Tecnologa incorporada: bienes fsicos tales como el aparataje o la
maquinaria utilizada en la produccin. 2. Tecnologa no incorporada: el
conocimiento que tienen las personas, que adems, es fundamental
para la produccin.
Segn la Teora de Contingencia, las decisiones organizativas deben
darse en funcin de la tecnologa preponderante en la organizacin. En
trminos generales, de acuerdo con esta teora, segn la tecnologa sea

incorporada (bienes y equipos) o no incorporada (cualificacin de los

tcnicos) y segn los ambientes sean estables o inestables, homogneos
o heterogneos se aplicaran uno diseos organizativos u otros.
Caractersticas organizacionales:
El concepto abierto de esta concepcin de la Administracin ha hecho
que sea la corriente dominante en esta disciplina desde que fuera
enunciada por Chandler como consecuencia de los trabajos que realiz
en la dcada de los 70, y a partir de ese momento, la mayora de los
investigadores parten de estas premisas epistemolgicas. Burns y
Stalker (1961), afirmaron que diferentes condiciones del entorno hacan
ms

menos

Comprobaron

apropiadas

que

una

diferentes

estructura

estructuras

organizativa

organizativas.
mecanicista

burocrtica era ms apropiada para entornos ms estables, mientras

que una estructura orgnica, menos formalizada y muy descentralizada,
era ms eficaz cuando el entorno era cambiante. Con respecto a los
autores que realizaron sus investigaciones relacionando tecnologa y
estructura organizativa, cabra destacar a Woodward (1965) por ser de
los primeros que relacionan estas dos variables.
Las conclusiones de Woodward las sintetiza Dez de Castro (1999) en los
tres puntos siguientes:
1. El diseo organizativo est profundamente afectado por la tecnologa
utilizada por la organizacin.
2. Existe una fuerte correlacin entre la estructura de la organizacin y
la previsibilidad de las tcnicas de produccin.
3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras
diferentes a las de las organizaciones con tecnologas cambiantes.
Mintzberg (1995) establece adems que hay unos determinados tipos de
organizaciones que comparten unas caractersticas ambientales y
tecnolgicas y que por lo tanto deberan compartir igualmente
estructuras con caractersticas muy parecidas, proponiendo unas
organizaciones agrupadas en tipologas segn sus contingencias. Los
autores que defienden

La

Teora

de

Contingencia

pretenden

sugerir

estructuras

ms

adecuadas para situaciones especficas y muestran un gran consenso

con respecto a temas comunes tales como:
1. Son unnimes en el rechazo de los principios universales de la
Administracin.

La

prctica

administrativa

es

eminentemente

situacional y circunstancial.
2. Como la prctica de la Administracin es circunstancial, el
administrador debe desarrollar sus habilidades de diagnstico para
tener la idea precisa en el momento preciso.
3. El enfoque de contingencias es aplicable a gran nmero de
situaciones administrativas, principalmente a aquellas que involucran
componentes de comportamiento.
4.

Todos

los

conceptos

planteados

por

las

distintas

teoras

administrativas son colocados en trminos relativos y por lo tanto todos

son tiles segn sean convenientes para las caractersticas de la
organizacin concreta de que se trate.

La naturaleza del trabajo directivo y el proceso administrativo:

El trabajo que desarrollan los directivos es inmensamente complejo,
mucho ms de lo que se deducira de la literatura tradicional sobre el
tema (Mintzberg, 1991). Hay que analizarlo sistemticamente y procurar
no tratar de buscar soluciones sencillas para sus dificultades. Lo que
caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de
los directivos, es la capacidad de ejercer la autoridad sobre otras
personas en el contexto organizacional en que se encuentra. El trabajo
de los distintos puestos directivos es en esencia muy parecido. El de los
capataces, los presidentes, los gerentes o los supervisores consiste
esencialmente en buscar el logro de objetivos de la organizacin a travs
de la coordinacin de las personas a su cargo. Las funciones directivas
han sido una preocupacin constante en todos los trabajos, tanto
tericos como empricos, de los expertos en Administracin. Todas las
escuelas de pensamiento administrativo han tratado de sistematizar el
trabajo de los directivos.

Al inentar hacer un pequeo recorrido por las distintas corrientes que

tratan de explicar y sistematizar el trabajo de los directivos intentando
conocer en trminos muy generales cul es actualmente el estado de la
cuestin.
Perspectivas sobre las funciones directivas:
La visin principal y ms extendida sobre las funciones del directivo
proviene de los autores que hemos agrupado dentro de lo que llamamos
la Teora Clsica. En 1916, el fundador de esta escuela, Henry Fayol,
presento sus cinco funciones directivas fundamentales:
1. Planificacin.
2. Organizacin.
3. Coordinacin.
4. Mandato.
5. Control.
Su trabajo cobr fuerza en los aos treinta, por mediacin de Luther
Gulick que lo populariz entre los directivos a partir de las siguientes
siglas: POSDCORB (Mintzberg, 1991) y que corresponden a las palabras
inglesas Planning, Organizing, Staffing, Coordinating, Reporting y
Budgeting, que definiremos en su traduccin espaola, en los mismos
trminos en los que lo hace Mintzberg en su libro La naturaleza del
trabajo directivo.
Planificar, o formarse un esquema aproximado de lo que tiene que
hacerse y de los mtodos para realizarlo a fin de alcanzar los objetivos
establecidos por la empresa.
Organizar, o disear la estructura formal de autoridad mediante la
cual se compongan, definan y coordinen las subdivisiones del trabajo,
en aras del objetivo establecido.
Crear equipo, esto es, toda la funcin dirigida hacia el personal y
relativa a la contratacin y preparacin del mismo, as como el
mantenimiento de unas favorables condiciones de trabajo.

 Dirigir, o la continua tarea de tomar decisiones y encauzarlas en

rdenes e instrucciones, generales y especficas, constituyndose as en
lder de su empresa.
Coordinar, o la importantsima funcin de interrelacionar las
diferentes partes del trabajo. Curso Liderazgo. Trabajo en Equipo y
Solucin de Problemas. Documento de Apoyo
Informar, esto es, mantener informadas de lo que sucede a aquellas
personas ante quienes es responsable, lo que incluye mantenerse
informado a s mismo y a sus subordinados mediante registros,
investigaciones e inspecciones.
Presupuestar, es decir, todo lo correspondiente a la creacin de
presupuestos en forma de contabilidad, control y planificacin fiscal.
El

concepto

de

funciones

directivas,

derivado

del

de

proceso

administrativo de Fayol, se impuso a partir de entonces, y todava

perdura tanto en la mentalidad de los directivos, como en las de
profesores y estudiantes. Mackenzie, en un artculo publicado en la
Harvard Business Review en 1969, es decir, casi medio siglo despus de
los escritos de Fayol, planteaba como funciones directivas planificar,
organizar, integrar, dirigir y controlar estableciendo adems, como otra
ventaja de esta sistemtica para definir el trabajo directivo, el hecho de
que facilitara una tendencia hacia la normalizacin de la terminologa;
de hecho, hoy en da, est aceptado y extendido que el trabajo de los
directivos se realiza a travs de lo que se llama funciones de secuencia,
y que se corresponden con estos cinco pasos.
Si seguimos con la revisin que de las perspectivas sobre el trabajo de
los directivos realiza Mintzberg podemos encontrar diferentes escuelas
con explicaciones distintas de dicho trabajo; as:
La Escuela de los Prohombres con autores como Roy Lewwis,
Rosemary Stewar o Collis, plagada de ancdotas sobre grandes
directivos, pero con poca teora general.
La Escuela de la Teora de la Decisin, debida fundamentalmente a
Herbert A. Simon, con autores como Cyert y March, que plantean las
funciones continuas, que descienden en el orden jerrquico y que son:
analizar el problema, tomar decisiones y comunicar.

 Escuelas relacionadas con el Liderazgo, que centran su estudio ms

en las caractersticas que deben tener los directivos que en las
funciones que desarrollan.
La Teora de los Roles, propuesta por Mintzberg, en la que partiendo
de que la principal funcin del directivo es la de ser cabeza visible,
plantea que partiendo de la autoridad formal, o status, el directivo
tiene tres tipos de roles: roles interpersonales (cabeza visible, lder,
enlace), roles informativos (monitor, difusor, portavoz), roles de decisin
(empresario, gestor de anomalas, asignador de recursos, negociador).
Actividades para las funciones directivas:
Volviendo a las funciones de frecuencia, y siempre teniendo en cuenta
que las actividades que realiza un directivo no es posible relacionarlas
de forma exhaustiva, dada su variedad y complejidad, s parece estar
aceptado que forman parte de ese hacer directivo las siguientes
actividades para:
Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar
estrategias que permitan conseguirlos, programar las acciones que
permitan realizar las estrategias propuestas y presupuestar los medios
necesarios.
Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las
personas y describir los puestos de trabajo.
Integrar: seleccionar a las personas ms adecuadas, orientar y
adiestrar para el puesto de trabajo.
Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo
excelente, coordinar para superar las diferencias y administrar el
cambio.
Controlar: fijar sistemas de informacin tiles, desarrollar estndares
y medir resultados tomando medidas correctoras si es necesario y
premiar el trabajo bien hecho.
Resumen:
Se puede concluir que:

1. La administracin constituye una actividad importante en una

sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo del hombre a travs de
las organizaciones.
2. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de
las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de
organizacin humana se busca la eficiencia y la eficacia.
3. El contenido de la administracin vara conforme a la teora que se
considere: para la administracin cientfica son los mtodos y procesos
de las actividades que realizan los trabajadores; para la teora del
proceso administrativo la administracin implica seguir los catorce
principios organizativos a la hora de organizar el trabajo; para la teora
del comportamiento se deben buscar los resultados a travs de
condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos
sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales; los autores de
la teora neoclsica buscan un equilibrio entre conceptos de las teoras
clsicas y de las comportamentales que permitan el trabajo de los
directivos; a la teora de sistemas le preocupa principalmente la
influencia del ambiente tanto externo como interno, en la organizacin;
y por ltimo, la teora de contingencias es integradora de todos los
elementos de las distintas teoras, condicionando su aplicacin al
estudio de las contingencias de cada organizacin.
4. El objeto de la administracin es la propia actividad profesional de
gestin en cualquier organizacin. Al principio, el objeto de la
administracin era simplemente la actividad fabril; despus se extendi
a las empresas industriales y ms adelante a todo tipo de organizacin
humana.
5. La administracin en la sociedad moderna se volvi vital e
indispensable. En una sociedad de organizaciones, la administracin
sobresale como factor clave, tanto para mejorar la calidad de vida como
para la solucin de problemas ms complejos que afectan a la sociedad
de hoy.
6. Sistematizar el trabajo y delimitar las funciones de los directivos es
parte fundamental del papel de la Administracin como disciplina.