Suivi de Performances Logistique

Suivie de la performance de
la chaine logistique
Ralis Par: Naima Lgarch
Pour mesurer lefficacit des processus, cest-dire leur aptitude atteindre les objectifs, il
est ncessaire de dterminer des indicateurs
de mesure, autrement appels indicateurs de
performance (ou KPI en anglais). Mais trouver
les bons indicateurs nest pas toujours
chose facile.
Plan
Indicateurs de performances
Qui ce que un indicateur de performance?

Quelle est la diffrence entre indicateur de performance KPI Key Performance Indicator donne et
mesure?
Les caractristiques dun indicateur ou KPI
Les catgories dindicateurs ou KPI
Avantages de la mise en place d'indicateurs
Spcificits des indicateurs
Prsentation des indicateurs
Les KPIs doivent tre des facteurs cls de succs
Que faire avec des indicateurs de performance ?
Exemples de bons et de mauvais KPIs
Indicateurs de performance Par Processus
Approvisionnements
Entreposage
Production
Transport
Logistique de retours
Achats
Livraison
Prparation des commandes
Rception
Plan
Les tableaux de bord
Dfinition
Rle
Objectifs
Fonction
Les enjeux des tableaux de bord
Les limites des tableaux de bord
Les indicateurs obligatoires dans un tableau de bord
Elaboration dun tableau de bord
Les types dun tableau de bord
Exemples de tableau de bord
Dune petite structure

Dune grande entreprise
Le tableau de bord prospectif
Tableau de bord Par Processus
Approvisionnements
Entreposage
Production
Transport
Logistique de retours
Achats
Livraison
Rception
Indicateurs de performance
Qui ce que un indicateur de performance?
Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) ou mme KSI (Key
Success Indicator) est une mesure financire et non financire utilise
pour mesurer le progrs vers l'atteinte d'un objectif organisationnel
prdfini. Une fois qu'une organisation a analys sa mission, identifi
l'ensemble de ses intervenants et dfini ses objectifs, il est ncessaire de
mettre en place la mesure du progrs vers l'atteinte de ces objectifs.
Les KPIs sont les mesures quantifiables, valides, qui reflte les facteurs
cls de succs d'une entreprise.
Ils sont diffrents selon les organisations :
Un commercial aura parmi ses KPIs le pourcentage de ses revenus issu de clients fidles.
Une universit se focalisera sur son taux de diplms.
Un responsable logistique s'attachera a son taux de service au client et son impact sur le
BFR.
Quels que soient les indicateurs choisis par l'organisation, ils sont le reflet des
objectifs de celle-ci.
Des indicateurs de performances efficaces doivent tre tablis a long terme,
leur formule de calcul ne doit pas voluer de faon significative (sous peine de
fausser les analyses historiques). C'est le niveau objectif que doit atteindre le
KPI qui change selon les dcisions stratgiques de l'organisation.
La diffrence entre indicateur de performance et mesure?
Dfinir un indicateur requiert tout d'abord un langage commun. Les donnes, les mesures, les informations,
les indicateurs de performance sont des notions diffrentes qu'il faut pralablement dtailler. Si l'on s'appuie
sur l'exemple d'une hotline :
Donnes : les donnes sont les units d'informations les plus simples. Ce sont des chiffres bruts et trs peu
prsentent une valeur significative leur permettant d'tre utiliss tel que.
Par exemple : le nombre d'appels reus, le nombre d'employs du helpdesk...
Mesures : les mesures sont un peu plus prcises que les donnes mais encore trs rarement utilises de faon
isole.
Par exemple : le nombre d'appels par jour, le nombre de rsolutions par employ...
Informations : les informations fournissent en gnral des donnes comparatives. Ce sont des indicateurs de
base.
Par exemple : le nombre d'appels par jour compar au nombre d'employs, le dlai moyen de rsolution par
type de problmes...
Indicateurs de performance : Les indicateurs de performance apportent une relle valeur ajoute
l'information (construite sur les mesures et les donnes).
Ils rpondent une question prcise de la Direction de l'entreprise.
Ils se prsentent gnralement sous forme de graphiques complts de commentaires textuels faciles
comprendre.
Ils sont toujours en relation avec un objectif stratgique de l'entreprise et sont prsents dans les
tableaux de bord de celle-ci.
Ils sont ncessaires au pilotage d'une activit et doivent gnrer l'action.
Les caractristiques dun indicateur ou KPI
Un indicateur est une information de synthse qui aide le gestionnaire apprcier une
situation dans le systme plac sous sa responsabilit. Cest une donne quantitative qui
permet dexpliquer une situation volutive, une action ou les consquences d'une action,
de faon les valuer et les comparer leur tat diffrentes dates. Il doit tre succinct,
claire et prcis. Il ne prsente en principe que lessentiel des informations utiles pour
interprter un phnomne.
Le bon indicateur est celui qui est parlant ou dot de sens. Il ne peut se limiter au simple
constat de la situation. Ce dernier entrane toujours une action ou une raction du
gestionnaire.
Chaque indicateur est analys dans le temps :

On le compare dans son tat des priodes diffrentes pour voir dans quel sens volue
une situation (croissance / dcroissance, gains / pertes ) ;
La comparaison peut aussi tre faite par rapport aux standards du march (ratios, normes,
mouvements observs chez les concurrents ).
La gestion dun indicateur se dcompose en trois phases :
Analyse : Que nous dit lindicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?
Interprtation : Quelles peuvent tres les consquences ? Quelle est leur niveau de
gravit ? quels sont les risques possibles ?
Raction : Quelles sont les actions correctives ou damlioration entreprendre ? Sur
quels points ou quels lments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ? qui
doit-on saisir ?
Les catgories dindicateurs ou KPI
Traditionnellement, on distingue trois catgories dindicateurs. Partant de lexprience acquise
dans la gestion des stocks, on a :
Les indicateurs dalerte qui signalent la prsence dun dysfonctionnement, dun tat
anormal impliquant une action corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut sagir des
articles en rupture de stocks, des demandes dachat non transformes en commande
Les indicateurs defficience et dquilibrage qui permettent de mesurer la situation
actuelle par rapport aux objectifs fixs ds le dpart. Ils peuvent induire suivant les cas,
des ajustements sur les objectifs, ou sur les stratgies. Dans le suivi des articles et des
stocks, il peut sagir par exemple la liste des articles ayant dpasss le stock maximum
autoris (afin de connatre les raisons du srstockage et dy remdier); ltat des articles
ayant fait lobjet de trs nombreuses commandes ; ltat des articles ayant subi une baisse
de consommation ou un faible taux de rotation (pour une rvision ventuelle des donnes
de planifications) ;
Les indicateurs danticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins
futurs. Ils prcisent linfluence quaura sur les stocks une activit prvue ; un prochain
chantier ; une saison de lanne ; ou tout autre vnement venir. Les renseignements
fournis par ce type dindicateurs permettront au gestionnaire des stocks et des articles
danticiper sur la situation en faisant varier ses stocks la hausse ou la baisse ; mais aussi
dactiver la livraison rapide dventuelles commandes en cours.
Un indicateur peut prendre la forme dun ratio, un graphique, un tableau, une liste. Il est mis
jour des priodes bien dtermines davance.
Avantages de la mise en place d'indicateurs
C'est s'assurer :
la visibilit de la
performance et
de l'objectif
stratgique
le pilotage
efficace par le
management
la rapidit dans
les prises de
dcision
le travail en
quipe sur la
base d'objectifs
partags et
mesurables
Afin d'tre efficaces, les indicateurs ou KPIs doivent respecter un certain nombre
de pr-requis :
l'indicateur est toujours en
relation avec les objectifs de
l'organisation et est dfini au
niveau de la direction de
l'entreprise ou de ses cadres
intermdiaires
l'indicateur est quantifiable et

facile comprendre
les KPIs doivent tre produits

en nombre limit afin d'en
assurer l'efficacit
il permet la prise de dcisions

critiques aux stratgies de
l'entreprise
l'indicateur doit tre mis a

jour et communiqu
priodiquement (l'indicateur
est un lment de motivation
et les utilisateurs du KPI
doivent pourvoir valuer
l'apport de leurs actions dans
le temps)
L'indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l'organisation
Une organisation ayant pour objectif d'offrir le meilleur service ses clients aura
parmi ses indicateurs le taux de service au client. Une organisation but non
lucratif comme une ONG humanitaire aura pour principal KPI le taux de vaccination
des enfants.
C'est deux indicateurs sont fondamentalement diffrents Le premier ne
s'applique pas la seconde organisation et vice-versa.
Ceci dmontre qu'il est fondamental pour l'organisation de dfinir ses objectifs
stratgiques avant de ne mettre en place les KPIs permettant de mesurer l'atteinte
de ces objectifs.
L'indicateur est quantifiable
Un indicateur performance doit reflter une valeur, il doit y avoir un moyen de

le dfinir prcisment et le mesurer. Un KPI sur la fidlisation des clients est inutile
s'il est impossible de distinguer les nouveaux de anciens clients.
Il est galement important de maintenir la dfinition de l'indicateur d'anne en
anne afin d'assurer la cohrence de l'historique.
Chaque KPI doit avoir son objectif associ, ainsi une entreprise souhaitant
obtenir un bon climat social aura parmi ses indicateurs le taux de rotation des RH.
Une fois la formule de calcul de cet indicateur dfinie et valide et son mode de
mesure tabli (quelles donnes, quelle frquence d'tablissement, quel outil de
calcul...), l'objectif atteindre est clairement fix et compris par les intervenants
du processus.
Quand les objectifs sont clairement tablis par les organisations, les indicateurs
de performance sont vidents.
L'indicateur permet la prise de dcisions critiques aux stratgies de l'entreprise
Les bons indicateurs de performance engendrent l'action.

Dans le cas contraire (si une volution subite du KPI ne dclenche pas d'action), il
n'est pas la peine de continuer la mesure, c'est le signe d'un KPI inutile.
Les informations ne manquent jamais dans les entreprises, il faut russir dfinir
l'information qui aidera prendre les bonnes dcisions.
Les KPIs doivent tre produits en nombre limits afin d'en assurer l'efficacit
Les tableaux de bord pertinents comprennent une dizaine de KPIs maximum. L'idal
se situe plutt entre 5 et 8.
Les indicateurs de performance ont t crs dans un objectif de synthse face la
prolifration des informations disponibles dans les organisations.
Il faut veiller ce que les indicateurs :
soient adresss aux bonnes personnes et ne pas envoyer de mesures ne les
concernant pas certains intervenants, sous peine de contre-productivit.
apportent rellement de la valeur l'information et garantissent la possibilit
d'action.
soient rellement utiliss par leurs destinataires.
L'indicateur doit tre mis a jour et communiqu priodiquement
Les KPIs ne sont efficaces que si les gens les consultent suffisamment souvent
pour y faire appel lors d'une prise de dcision.
Sauf pour les activits commerciales ncessitant un suivi trs soutenu et donc
un reporting quotidien, les indicateurs doivent gnralement tre diffuss de
faon hebdomadaire.
Les indicateurs, une fois diffuss, doivent faire l'objet de discussion lors de
runions hebdomadaires.
Il faut donc s'assurer de leur diffusion avec suffisamment de pravis pour que
chacun des intervenants ait le temps d'en prendre connaissance.
Prsentation des indicateurs
La prsentation des indicateurs est fondamentale. Il faut tre particulirement soigneux dans
le choix de la faon de prsenter les volutions significatives et ncessitant l'action.
Plus gnralement des indicateurs prsentant des codes couleurs pertinents suscitent plus
l'attention de l'auditoire en simplifiant la lecture et donnant de premires cls analytiques.
Les couleurs standards sont :
vert : volution positive
rouge : volution ngative
jaune : volution qui empire

De plus il faut souligner visuellement les volutions :
flche vers le haut : en hausse
flche vers le bas : en baisse

Un indicateur doit systmatiquement prsenter une volution les valeurs prcdentes n'tant
gnralement pas mmorises par tous. Il est important de souligner son volution par
rapport a un jalon donn correspondant l'organisation et l'activit mesure (la veille, la
semaine dernire, le mois dernier, l'an dernier...).
Le pourcentage d'volution d'une priode l'autre doit galement tre prsent. Il simplifie la
lecture et permet d'identifier plus rapidement l'ampleur de la situation.
Si la dfinition de seuils d'alerte est possible, les indicateurs pourront prsenter des alertes, la
aussi en utilisant des codes couleurs pour exprimer la criticit de la situation.
Les objectifs doivent tre visualisables sur l'indicateur et permettre la comparaison ralis vs.
Objectif.
Les KPIs doivent tre des facteurs cls de succs

Beaucoup de choses sont mesurables. Cela ne les fait pas toujours tre l'origine du
succs de l'organisation. Dans la slection d'indicateurs cls de performance, il est
critique de les limiter ceux essentiels l'atteinte des objectifs de l'organisation.
Paralllement, il est important de continuer limiter le nombre d'indicateurs cls de
performance afin de maintenir l'attention de chacun concentre sur la ralisation des
mmes objectifs.
Cela ne doit pas dire, par exemple, qu'une socit aura seulement trois ou quatre KPIs.
Il y aura plutt trois ou quatre indicateurs cls de performance pour la partie top
management de la socit et toutes les units auront trois, quatre, ou cinq KPIS qui
mesurent l'atteinte des objectifs de la socit une fois dcomposs au niveau de
chaque unit.
Si un des objectifs d'une organisation est d' Augmenter la Satisfaction Client , le KPI
correspondant sera orient diffremment dans chaque dpartement.
Exemple :
Le Dpartement Industriel peut avoir un KPI "du nombre d'units rejetes par
l'Inspection de Qualit", tandis que le Service des ventes a un KPI "de nombre de
minutes d'attente pour un Client avant qu'un commercial ne rponde". L'amlioration
par les Ventes et le Dpartement Industriel de leurs Indicateurs cls de performance
respectifs aidera l'organisation amliorer son KPI au niveau top management.
Que faire avec des indicateurs de Performance ?

Une fois que de bons indicateurs de performance ont t dfinis : refltant les
objectifs de l' organisation, mesurables,... qu'en faire ?
Les KPIs sont utiliss comme outils de gestion et pilotage de la performance .
Ils sont utiliss comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme
d'un outil de motivation. Ils donnent chacun dans l'organisation une image
claire de ce qui est important, de la situation qu'il doit atteindre.
Il faut s'assurer que tout le personnel de l'organisation est concentr lors des
runions d'analyse des KPIs. S'ils sont pertinents, les KPIs vous aident
galement au partage des informations dans l'entreprise et au cours de
runions. Dans la mesure o tout le monde utilise les mmes rapports d'une
semaine sur l'autre, l'analyse est plus rapide et l'information est mieux
partage. Ainsi, tout le monde est concentr sur le mme problme, uvrant
plus efficacement sa rsolution.
Les indicateurs de performance doivent tre affichs : dans la pice de
djeuner, sur les murs de chaque salle de runion, sur l'intranet de socit,
mme sur le site web de la socit pour certains d'entre eux pouvant tre
rendus publics. Montrer ce que l'objectif de chaque indicateur est et montrer
les progrs raliss est un lment majeur de motivation des quipes.
Exemples de bons et de mauvais KPIs
Exemple de mauvais KPI : Augmentation
des ventes
Exemple de bon KPI : Rotation du

personnel
Dfini: le changement du volume des ventes de mois

en mois
Mesure: Total des ventes par rgion et au total
Objectif: Croitre chaque mois
Pourquoi est-ce un mauvais indicateur ?
Considre-t-on un accroissement des ventes en valeur
montaire ou en units vendues ? Si l'on considre une
valeur est-elle au prix catalogue ou prix de vente rel ?
Les retours clients sont ils prix en compte ? Si oui
comment ajustent-ils l'indicateur ?
Quel est l'objectif d'augmentation valoris (en
pourcentage, valeur...) ?
Dfini: Le nombre total d'employs qui dmissionnent,

quelle qu'en soit la raison, plus le nombre de salaris
licencis pour des raisons de performance et ce total
divis par le nombre de salaris au dbut de l'anne.
Les salaris perdus en raison des Plans Sociaux ne sont
pas inclus dans ce calcul
Mesure: L'enregistrement de chaque employ dans le
systme d'information des Ressources Humaines est
faite par le service du personnel. La raison et la date (le
rendez-vous) de sparation y est inscrite pour chaque
salari ayant quitte l'organisation. Mensuellement, ou
sur demande, le service des analyses fait une requte
dans ce systme et fournit aux chefs de dpartement
des rapports sur la rotation. Les graphiques sont posts
sur l'Intranet par le service des analyses
Objectif: Rduire la rotation du personnel de 5% par an
Prparation
des
commandes
Logistique
de retours
Entreposage
Approvisionne
ments
Production
par processus
Achats
Transport
Rception
Livraison
Indicateurs de performance par processus

Gestion des stocks
Indicateur
Objectif
Cot dune
rupture de
stock
Taux de
rotation des
stocks
Il mesure le nombre de fois que les stocks ont t

renouvels au cours d'une anne. Ce ratio est un bon
indicateur de la qualit du stock (niveau d'obsolescence)
et de l'efficacit des pratiques d'approvisionnement et de
gestion des stocks. Cet indicateur, bas sur des valeurs
historiques de ventes a l'inconvnient de ne pas tenir
compte des variations saisonnires et promotionnelles. Il
peut ainsi tre plus raliste de le calculer sur la base des
prvisions de ventes.
Niveau
global des
stock
Taux de
couverture
de stock
Il mesure le nombre de jours de ventes que le stock

permet de satisfaire.
Mode de Calcul
Priodicit
Type
Cot dune rupture de

stock =Total des cout lis
un arrt dactivit :
nombres de personnes
concernes * taux horaire
Variable
selon la
frquence
des ruptures.
Rsultat
(cot)
La rotation des stocks =

(Cot des ventes / Valeur
moyenne des stocks)*100
Anne
Rsultat
(service)
Niveau global des stock

= Valeur total du stock /
CA annuel HT net (moins
la marge)
Mensuel
Rsultat
(service)
La couverture journalire
de stock =(Valeur
moyenne des stocks /
Cot des ventes journalier
moyen ) *100
Rgulier
Rsultat
(service)

Gestion des stocks
Indicateur
Objectif
Mode de Calcul
Taux de perte
du la
premption
ou aux
produits
endommags
Cet indicateur est dfini comme tant la proportion

en pourcentage du nombre darticles inutilisables
pour cause de produits prims ou endommags
Taux de perte du la
premption ou aux
produits endommags
= (Qt de stock physique
inutilisable (Qt de
stock physique
inutilisable + Qt de
stock disponible et
utilisable)) *100
AUTRES IINDICATEURS
ASSOCIS
Pourcentage du stock
inutilisable pour cause de
premption = (Qt de
stock physique
inutilisable et prim
Qt de stock physique
inutilisable) *100
Pourcentage du stock
inutilisable pour cause de
dommage= (Qt de stock
physique inutilisable
endommag Qt de
stock physique
inutilisable) *100
Proportion en
pourcentage de la valeur
du stock inutilisable =
(Valeur de stock
physique inutilisable
valeur des achats des
produits)*100
Priodicit
Type
Activit (suivi
de lactivit)

Gestion des stocks
Indicateur
Objectif
Mode de Calcul
Taux de freinte
Il mesure le poids des pertes de produits lies

aux carts dinventaires, la casse lors des
manutentions en entrept, et galement aux
carts constats dans la gestion des supports
(palettes, caisses-navettes...). Il est un bon
indicateur de l'efficacit des pratiques
d'approvisionnement et de gestion des stocks
Taux de freinte =(Valeur totale

de la freinte (diffrence entre le
stock informatique et physique)
Cot des ventes (Le cot
d'obtention des matires
premires et de production des
produits finis vendus))*100
Activit
Taux de service
de stockage
Taux de service de stockage =

(Nombre de commandes
satisfaites / Nombre total des
commandes) *100
Rsultat
(Services)
Nombre de
palettes
stockes
Nombre
1 par mois?
Activit
Surface de
stockage
utilise
Surface de stockage utilise

=cumul des capacits utilises
dans le cadre de lactivit de la
socit (en interne + m ou m 3
lous en dehors de lentreprise)
Ponctuel
Activit
Taux dutilisation des moyens

de stockage
=(surface ou volume utilise de
lentrept / surface ou volume
utile total)*100
Mensuel
Productivit
Taux
dutilisation
des moyens de
stockage
Connaitre le taux doccupation de lentrept

ou des palettiers.
Priodicit Type

Gestion des stocks
Indicateur Objectif
Mode de Calcul
Priodicit Type
Cots
financiers du
stock
Identifier les diffrents postes de cots et essayer

de les maitriser.
Somme des cots lis au

stockage : frais financiers,
immobilisation des capitaux
, frais dobsolescence.
Ponctuel
De rsultat
(cot)
Taux de
couverture
du
fournisseur
Cet indicateur est dfini comme tant le

pourcentage des bons de commande passs
auprs dun fournisseur externe qui sont excuts
correctement par ce fournisseur externe, pour ce
qui est des articles et de la quantit.
Taux de couverture du
fournisseur
=(nombre de commandes
excuts correctement /
nombre total des
commandes ) *100
Anne
Activit
Variabilit
du dlai de
livraison du
fournisseur
Cet indicateur est dfini comme tant la moyenne

des diffrences en pourcentage absolu entre le
dlai de livraison prvu pour les bons de
commande et le dlai de livraison rel pour ces
mmes bons de commande.
Variabilit du dlai de
livraison du fournisseur =
APDi/n
O
ADPi= ((|dlai de livraison
prvu i - dlai de livraison
rel i |) / dlai de livraison
rel i ) * 100
Anne
Activit
Dlai moyen
de livraison
Cet indicateur est dfini comme tant le dlai

moyen ncessaire pour livrer une commande un
magasin. Cet indicateur est calcul habituellement
pour chaque magasin approvisionn par un
entrept du niveau suprieur.
Il peut tre compar aux dlais de livraison
enregistrs lors de parcours alternatifs.
Anne
Activit

Entreposage
Indicateur
Objectif
Mode de Calcul
Priodicit Type
Taux
d'utilisation de
la capacit
d'entreposage
Il mesure l'occupation des capacits

potentiellement disponibles un
moment donn.
Taux d'utilisation de la capacit

d'entreposage (en nb. de palettes) =
(Nombre de palettes stockes dans
l'entrept / capacit totale de
l'entrept en palettes)*100
Mensuel
Taux de
dmarque
Il mesure le poids des pertes de

produits lies la dmarque totale
(connue et inconnue). Il est un bon
indicateur de l'efficacit des pratiques
d'entreposage et de gestion des
stocks.
Taux de dmarque par rapport

l'activit (carts) = (Valeur de la
dmarque (au cot des ventes)
valeur totale expdie (au cot des
ventes) )*100 ou taux de dmarque
par rapport au stock (carts)= (Valeur
de la dmarque (au cot des ventes)
valeur de stock totale)*100
Activit
Taux dcart
d'inventaire
Il est un bon indicateur de l'efficacit

des pratiques d'entreposage et de
gestion des stocks.
Taux de d'cart d'inventaire (en

nombre de SKUs) = (Nombre de SKUs
avec un cart d'inventaire / nombre
total de SKUs)*100 ou taux de d'cart
d'inventaire (en valeur de stock) =
(Valeur de l'cart d'inventaire /
valeur totale du stock)*100
NB :
une unit de gestion des stocks ou
SKU
Activit
Productivit

Entreposage
Indicateur
Objectif
Mode de Calcul
Taux
d'absentisme
du personnel
dentrept
Il mesure le poids du nombre d'heures d'absence

sur une priode. Ce ratio est un bon indicateur de
la qualit et l'efficacit de la gestion des
Ressources Humaines
Taux d'absentisme=
(Nombre d'heures
d'absentisme sur la
priode / temps de travail
total sur la priode)*100
Cot
dentreposage
Identifier les diffrents postes des cots et

essayer de le maitriser.
Cot dentreposage
= cumul des dpenses lies
lexploitation de
lentrept (personnel,
matriels roulants,
manutention,..)
Priodicit
Type
Activit
Ponctuel
Rsultat
(cots)

Production
Indicateur Objectif
Mode de Calcul
Temps de
Cycle Moyen
TCM
Il mesure le dlai entre la commande

et la livraison du produit command. Il
est aussi dsign sous le terme Temps
de cycle de production TCP.
Temps de cycle de production

moyen= Dlai entre le premier
Ordre de Production planifi et la
mise disposition du Produit Fini
command
Taux de
Rendement
Synthtique
TRS
Il mesure globalement le taux de

qualit (non-qualit) de performance
(carts de cadence) et de disponibilit
(arrts machines).
Taux de Rendement Synthtique

TRS = Taux de disponibilit x Taux
de performance x Taux de qualit
* Taux de disponibilit = (Temps de
production rel / Temps de
production thorique)*100
*Taux de performance =( Temps de
cycle x Production relle/ Temps de
production rel)*100
*Taux de qualit = ((Production
relle - Production rejete)/
Production relle)*100
Vrifier la fiabilit de ces fournisseurs

internes.
Taux de service de la production

= (Nombre dordre de fabrication
solds dans les conditions
demandes / Nombre total
dOF)*100
Type
Activit
Variable
(semaine ou
mois
minimum)
Cot d'Obtention de la Qualit COQ

= Cot de non-conformits internes
et externes + cots des contrles +
cots de prvention
Cot
d'Obtention
de la Qualit
COQ
Taux de
service de la
production
Priodicit
Productivit
Rsultat
(services)
Variable
Rsultat
(services)

Production
Indicateur
Objectif
Mode de Calcul
Priodicit Type
Defect Per Million

Opportunities
DPMO
Il mesure le nombre de dfaillances

ou de pices prsentant des dfauts
par millions d'units prises en
compte.
Defect Per Million

Opportunities DPMO =
Nombre de dfauts / Nombre
d'opportunits par dfaut x 1
Million
Rsultats
(services)
Temps Moyen Entre

Pannes MTBF
Il intgre dans son calcul les temps de

rparation et de maintenance.
Il fait partie des ratios d'analyse de la
qualit. Il correspond au terme
anglais Mean Time Between Failures.
Il mesure la qualit d'un systme.
Temps Moyen Entre Pannes

MTBF = total (temps de
fonctionnement temps de
panne) / nombre de pannes
Rsultats(se
rvices)
Temps Takt
Il mesure la cadence laquelle le

client exige que son fournisseur
fabrique ses produits.
Temps Takt = Nombre de

minutes travailles par jour
(minutes / jour) / Nombre de
commandes client par jour
(units / jour)
Productivit
Taux de
productivit
Taux de productivit
= (production relle / capacit
thorique)*100
Ponctuel
Productivit
Rebuts et retouches
Rebuts et retouches
= cot de revient de la nonqualit / CA annuel
Ponctuel
Rsultats
(cots)
Taux de panne = (total heures

de panne / heures de
production)*100
Mensuel
Productivit
Taux de panne
Mesure le niveau de performance du

matriel et du service maintenance
prventive

Transport
Indicateur
Objectif
Mode de Calcul
Priodicit
Type
Taux d'utilisation de
la capacit de
transport ou
Taux dutilisation
des moyens de
transport
Il mesure l'occupation des

capacits potentiellement
disponibles un moment
donn.
Taux d'utilisation de la
capacit de transport (en m3)
= (Capacit utilise en m3 /
nombre de m3 totaux
disponibles sur la mme
priode)*100 ou
Taux d'utilisation de la
capacit de transport (en
heures) = (Nombre d'heures
d'utilisation / nombre
d'heures totales disponibles
sur la mme priode)*100
Rgulier
Productivit
Taux de transport
vide
Il mesure les distances

parcourues avec un
moyen de transport vide
et ainsi indique la qualit
de la programmation du
transport.
Taux de transport vide =

(Nombre de km vide /
nombre total de km raliss
durant la mme priode)*100
Activit
Taux d'carts de
livraison
Il mesure les pertes (ou

plus rarement
apparitions) de produits
durant le transport.
Taux d'carts de livraison =

(Valorisation des carts (au
cot des ventes) / valeur
totale des produits
transports (au cot des
ventes) durant la mme
priode)*100
Rsultat (cots)

Transport
Indicateur
Objectif
Mode de
Calcul
Priodicit
Type
Taux de livraisons
l'heure
Il mesure la qualit de
service du transport.
Taux de livraisons
l'heure = (Nombre de
livraisons l'heure /
Nombre total de
livraisons durant la
mme priode)*100
Heure
Rsultat (services)
Cots globaux de
transport
Identifier les diffrents

postes des cots et
essayer de les
maitriser.
Cots globaux de
transport
= cumul de toutes les
facteurs relative ce
poste
Ponctuel
Rsultat (cots)
Ratio cot de
distribution et la
valeur des produits
distribus
Cet indicateur est

dfini comme tant le
rapport entre le cot
de distribution ou de
transport par rapport
la valeur de ces
commandes.
Ratio cot de
distribution et la
valeur des produits
distribus
= (cot de transport
des produits /valeur
des produits
transports ) * 100
Anne
Rsultat (services)

Logistique des retours
Indicateur
Mode de Calcul
Priodicit Type
Taux de retours
clients
Taux de retours clients

= (Nombre livraisons
retournes /
Nombre total de
livraisons)*100
Ponctuel
Rsultat (services)
Taux de litige
Taux de litige
=(nombre de commandes
donnant lieu au litige /
nombre total de commandes
livres sur la mme
priode)*100
Ou
Taux de litige (en valeur) =
(Montant des marchandises
en litige (au cot des ventes) /
valeur totale des produits
transports (au cot des
ventes) durant la mme
priode)*100
Ponctuel
Rsultat (services)
Taux de rclamations des

clients
= (Nombre de rclamations
crites /
Nombre total de livraisons
effectues)*100
Mensuel
Rsultat(services)
Taux de
rclamations des
clients
Objectif
Vrifier la fiabilit de ses

livraisons

Achats
Indicateur
Objectif
Mode de
Calcul
Priodicit
Type
Taux de service
fournisseur
Efficacit oprationnelle
: Calculer la fiabilit des
livraisons de ses
fournisseurs
Taux de service
fournisseur = (Nombre
de lignes de
commande livres a
l'heure et conformes
nombre de lignes de
commande total livr
sur la mme
priode)*100
Variable
Rsultat (services)
Volume moyen des

livraisons par
fournisseur
Permet didentifier de
faon factuelle les
fournisseurs avec
lesquels lentreprise
travaille le plus et le
moins.
Volume moyen des

livraisons par
fournisseur
= Nombre moyen de
livraisons par
fournisseur sur une
priode donne
(kilos, Tonnes, m3,
Palettes )
Jour/semaine/mois
ou anne
Activit

Livraison
Indicateur
Objectif
Volume global
Taux de service
aux clients
Il fait partie des ratios

logistiques d'analyse de la
qualit du service
globale. Il est un KPI
fondamental.
Mode de Calcul
Priodicit Type
Volume global
= Cumul des quantits de
marchandises expdies.
Jour
Activit
Taux de service (en nombre de

produits) = (Nombre de produits
expdis temps / nombre total
de produits expdis durant la
mme priode)*100
Rgulier
Rsultat
(services)

Indicateur
Objectif
Mode de
Calcul
Priodicit
Type
Nombre de lignes
de commandes
prpars /jour
Nombre
Jour
Activit
Nombre de
commandes
prpars /jour
Nombre
Jour
Activit
Taux derreurs sur les commandes

= (Nombre de commandes
signales avec erreur /
Nombre de commandes
prpares sur la priode) *100
Variable
Rsultat (services)
Taux derreurs sur

les commandes
Taux de service (en

nombre de lignes
de commande)
Vrifier la fiabilit de la
prparation de
commandes
Taux de service (en nombre de

lignes de commande) = (Nombre
de lignes de commande
expdies temps / nombre total
de lignes de commande expdis
Rsultat (services)

Rception
Indicateur
Objectif
Mode de Calcul
Priodicit
Type
Nombre de
livraison des
fournisseurs
Quantifier lactivit du site

du service.
Nombre
Jour ou
semaine ou
mois ou anne
Activit
Volume de
rceptions
Volume de rceptions
= Total cumuls des marchandises
rceptionnes
Jour ou
semaine ou
mois ou anne
Activit
Rception
moyenne
par jour
Rception moyenne
par jour = Total des quantits
rceptionnes sur la priode
(semaine) / Nombre de jours ouvrs
sur la priode.
Jour
Activit
Tableaux de Bord
Dfinition
Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs renseigns
priodiquement et destins au suivi de l'tat d'avancement
d'un programme ou d'une politique et l'valuation de
l'efficacit de ce programme ou de cette politique.
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs
synthtiques permettant d'avoir une vision immdiate et
instantane de la situation .
Tableaux de Bord
Rle
Les tableaux de bord constituent des outils indispensables de
management et de progrs. Leur existence, leur richesse et la pertinence
des indicateurs choisis vont tre les premiers points regarder. Le mode
de construction est aussi un point essentiel pour des raisons de fiabilit et
de productivit.
La mission principale du directeur logistique est de rechercher en
permanence une optimisation entre le niveau de cots et le niveau de
service rendu. Cette mission devient de plus en plus complexe et met en
oeuvre un systme dinformations de plus en plus dense.
Devant cet afflux dinformation, le responsable logistique a besoin dun
outil de synthse pour :
avoir une vision rapide de lutilisation des moyens
ragir rapidement aux dysfonctionnements
pouvoir comparer ses performances avec les autres.
Il s'agit d'avoir rapidement et priodiquement les lments cls pour
contrler la situation des flux physiques et administratifs.
Pour quils puissent aider la motivation des quipes, Il est essentiel que
les tableaux de bord ne contiennent que des donnes dont le personnel
est responsable.
Tableaux de Bord
Objectifs
Avoir une vision synthtique et
exacte des moyens mis en place et
de leur taux dutilisation
Confronter les rsultats

obtenus aux moyens mis en
place
Rendre compte de son

pilotage au niveau
suprieur (reporting)
Avoir des actions correctives

face des dysfonctionnements
mis en vidence
Comparer ses
performances avec celles
des concurrents
Tableaux de Bord
Fonction
Ce sont des outils :
- de mesure
des
performances
-de diagnostic
-de dialogue et
de ractivit
-dinformation
- de
motivation
- de
perfectionnement
Tableaux de Bord
Fonction
Ils permettent de piloter le dploiement de la stratgie en
actions oprationnelles au sein des services :
Tableaux de Bord
Ragir vite aux
dysfonctionne
ments
Reporting
Avoir une
vision rapide
dutilisation
des moyens
mis en oeuvre
Benchmarking
Mesurer les
carts
/ normes
Piloter les
changements
Tableaux de Bord
Les lments composants du tableau de bord doivent donc tre :
Pertinents : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilits
concernes
Simples : nombre limit dindicateurs
Synoptiques : donner une vue densemble
Personnaliss : adapt en fonction de lutilisation du responsable
Rapides : dlais dobtention des donnes
Tableaux de Bord
Les limites du tableau de bord
Le tableau de bord compare ltat actuel aux objectifs fixs au dpart. Cest un outil danalyse posteriori qui
met en vidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement prsents. Il aide juste viter
leur aggravation. En aucune manire il ne permet de les prvoir et dempcher leur gense.
Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel o des mutations mergent de faon continue. Dans la fonction
logistique dune entreprise, assurer une bonne gestion des oprations de transports et dentreposage exige de
mettre en place un systme :
Ractif : avoir une vision permanente de ltat des stocks, des ordres, des capacits de transport au niveau de
chaque site
Practif : avoir une visibilit et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des sites, dans un mode
planning
Interactif : avoir une vision globale et dtaille des situations en temps rel en prenant en compte tous les acteurs
y compris les autres fonctions de lentreprise et les partenaires extrieurs dans un mode collaboratif
Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financire de la prestation logistique et des
niveaux de stocks.
Pour devenir comptitif, il convient dintgrer ces quatre facteurs. Une analyse posteriori ne permet pas
dentrevoir lavenir, de prvoir les changements futurs dans la chane logistique. Avec un tableau de bord
classique, on tient peu compte de linfluence des autres fonctions de lentreprise dans les dysfonctionnements
enregistrs. Par consquent, il se manifeste le plus un besoin danalyses transversales, qui intgrent toutes les
fonctions (finance, marketing, logistique, production, RH ), y compris les prestataires extrieurs (march
amont, transporteurs, march aval ) afin de garder une meilleure vision de influence de lenvironnement.
Cette contrainte amne les organisations mettre en place un entrept de donnes qui offre une
reprsentation plus prcise et globale des activits, une meilleure aide la dcision. Tous les maillons de la
chane logistique peuvent ainsi tre vritablement pris en compte pour interprter une situation. Les actions
correctives ou damlioration peuvent tre par la suite mises en place avec plus de srnit.
Tableaux de Bord
Les indicateurs obligatoires dans un tableau de bord
Les indicateurs obligatoires dans chacun de vos tableaux de bord sont les suivants :
Les indicateurs de moyens : Les indicateurs de moyen vous indiquent le niveau des ressources
consommes, qu'elles soient humaines, matrielles ou financires. Grce ces ratios, vous
comprendrez quelle a t la disponibilit et l'affectation des ressources de votre entreprise
alloues la russite de vos objectifs. Ces indicateurs sont galement appels indicateurs
d'activit.
Les indicateurs de rsultats: Comme leur nom l'indique, ils expriment le niveau de performance
atteint grce aux moyens et aux ressources allous durant la priode mesure. Ils peuvent
galement tre appels indicateurs de ralisation et peuvent tre coupls des indicateurs
d'impact.
Les indicateurs de contexte: Les indicateurs de contexte sont des indicateurs externes
l'entreprise. Ils peuvent indiquer une cause de baisse ou de hausse des indicateurs de moyens et
des indicateurs de rsultats. C'est pourquoi il est ncessaire d'alimenter son tableau de bord grce
des analyses comparatives de march.
D'autres indicateurs sont disponibles pour la cration de vos tableaux de bord. Cependant, un bon
tableau de bord cumulent diffrents indicateurs et notamment les indicateurs de moyens, de rsultats
et de contexte.
Tableaux de Bord
Elaboration dun tableau de bord
Cinq tapes sont ncessaires pour llaboration dun tableau de bord :
1. Pr-requis : rassembler les lments pralables llaboration dun tableau de bord :

Identifier les destinataires du tableau de bord;
Formaliser lutilisation prvue;
Formaliser la priodicit souhaite;
Identifier les objectifs/bornes acceptables;
Identifier la source de donnes requises.
2. Mettre en place le tableau de bord : identifier et mobiliser les acteurs impliqus dans le projet :
Dfinir le besoin en tableaux de bord en utilisant les besoins fonctionnels identifis;
Valider la faisabilit des tableaux de bord;
Matriser les cots et les charges rcurrents;
Sassurer que les tableaux de bord pourront tre aisment exploits.
3- laborer le tableau de bord : construire le tableau de bord en se basant sur les diffrents objectifs identifis :
Formaliser les objectifs mesurables;
Slectionner les sources de donnes exploitables;
laborer les indicateurs correspondants;
Construire les tableaux de bord partir des indicateurs;
Mettre en place les procdures dalimentation des tableaux de bord;
Valider lapplicabilit des tableaux de bord.
4- Exploiter les tableaux de bord : mettre jour et exploiter les tableaux de bord selon les priodicits prvues :
Recueillir les donnes constitutives;
Utiliser les tableaux de bord dans le processus de dcision.
5- Faire voluer le tableau de bord : faire un suivi du tableau de bord afin de vrifier sil ncessite une mise jour :
Dfaut de qualit des indicateurs;
volution du contexte;
volution des objectifs;
Inadquation des indicateurs par rapport aux objectifs fixs;
Changement des destinataires, etc.
Tableaux de Bord
Les types des tableaux de bord
Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour
dnomination `' tableau de bord de ... ''. Ainsi on peut avoir
une panoplie de tableaux de bord mais les deux les plus
utiliss sont le tableau de bord de gestion, le tableau de bord
stratgique. On peut avoir aussi des tableaux de bord
oprationnels (commercial, exploitation...).
Il n'y a pas que le contrleur de gestion qui labore le tableau
de bord, d'autres acteurs oprationnels peuvent en laborer
au niveau de leur service ou direction mais le tableau de bord
de gestion reste l'apanage du contrleur de gestion parce que
plus gnral et intgr la stratgie d'ensemble. Il intgre en
son sein les proccupations des autres centres oprationnels.
Le contrleur de gestion peut laborer aussi le tableau de
bord stratgique, ceci dpend de la position hirarchique et
fonctionnelle qu'il occupe dans l'organisation.
Tableaux de Bord
Exemples des tableaux de bord
- Dune petite structure
Il est ensuite possible de produire des indicateurs sur la base de ce mini systme afin de constituer un tableau de bord
synthtique tel que prsent ci-dessous :
Tableaux de Bord
- Dune petite structure
Tableaux de Bord
- Dune grande entreprise
Tableaux de Bord
Le tableau de bord prospectif
Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord quilibr (en anglais,
Balanced Scorecard ou BSC) est une mthode lance en 1992 par Robert S. Kaplan et
David Norton visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives
principales : apprentissage, processus, clients et finances.
Au pralable, la vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en
vue de donner aux managers une comprhension globale de leur organisation.
L'lment nouveau dterminant s'attache non seulement aux rsultats financiers,
mais aussi aux questions humaines qui amnent ces rsultats, afin que les
organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intrt long
terme. Le systme du management stratgique force les managers se concentrer
sur les mtriques qui mnent au succs. Elles quilibrent la perspective financire
avec les perspectives du client, du processus, et des employs. Ces mesures sont
souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que
les dirigeants disposent d'une stratgie pertinente, et il n'est pas toujours certain
que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficults.
Tableaux de Bord par processus

Approvisionnements
Tableau de bord : responsable des approvisionnements
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Valeur de
rfrence
Dactivit
Taux de perte du
la premption ou
aux produits
endommags
Qt de stock physique
inutilisable (Qt de
stock physique
inutilisable + Qt de
stock disponible et
utilisable)) *100
intressant
De productivit
Taux dutilisation
des moyens de
stockage
surface ou volume utilise

de lentrept / surface ou
volume utile total
intressant
De rsultat
Cot
Cot dune
rupture de stock
Total des cout lis un

arrt dactivit : nombres
de personnes concernes
* taux horaire
Moyennement intressant
Services
Niveau global des

stock
Valeur total du stock / CA

annuel HT net (moins la
marge)
Taux de
couverture de
stock
(Valeur moyenne des

stocks / Cot des ventes
journalier moyen)*100
Taux de rotation
des stocks
(Cot des ventes / Valeur

moyenne des stocks)*100
Automobile
entre 4%
5%
Lintrt de lindicateur
Trs intressant
Trs intressant :
Difficile en labsence dun systme
dinformation
5 jours dans
les meilleurs
des cas
(automobile)
Trs intressant

Approvisionnements
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Valeur de
rfrence
Dactivit
Nombre de palettes
stockes
Nombre
intressant
Surface de stockage
utilise
cumul des capacits

utilises dans le cadre
de lactivit de la
socit (en interne +
3
m ou m lous en
dehors de
lentreprise)
intressant
Taux de couverture
du fournisseur
(nombre de
commandes excuts
correctement /
nombre total des
commandes ) *100
Trs intressant
De rsultat
Cot
Cots financiers
du stock
Somme des couts lis

au stockage
Moyenne 1.5%
du CA (ASLOG)
intressant
Services
Taux de service de
stockage
(Nombre de
commandes
satisfaites / Nombre
total des
commandes)*100
> 95% minimum
intressant
De productivit

Approvisionnements
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Dactivit
Variabilit du dlai
de livraison du
fournisseur
APDi/n
O
ADPi= ((|dlai de
livraison prvu i dlai de livraison rel i
|) / dlai de livraison
rel i ) * 100
Valeur de
rfrence
intressant

Entreposage
Tableau de bord : responsable dentrept
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Valeur de
rfrence
Lintrt de
lindicateur
Dactivit
Taux de dmarque
taux de dmarque par rapport l'activit (carts) =

(Valeur de la dmarque (au cot des ventes)
valeur totale expdie (au cot des ventes))*100
ou taux de dmarque par rapport au stock
(carts)= (Valeur de la dmarque (au cot des
ventes) valeur de stock totale)*100
Slve 1.24%
intressant
Taux dcart
dinventaire
taux de d'cart d'inventaire (en nombre de SKUs) =

(Nombre de SKUs avec un cart d'inventaire / nombre
total de SKUs)*100 ou taux de d'cart d'inventaire (en
valeur de stock) = (Valeur de l'cart d'inventaire / valeur
totale du stock)*100
Taux d'absentisme
du personnel
dentrept
(Nombre d'heures d'absentisme sur la priode / temps

de travail total sur la priode)*100
De productivit
Taux d'utilisation de
la capacit
d'entreposage
taux d'utilisation de la capacit

d'entreposage (en nb. de palettes) =
(Nombre de palettes stockes dans
l'entrept / capacit totale de l'entrept
en palettes)*100
De rsultat
Cot
Cot dentreposage
cumul des dpenses lies

lexploitation de lentrept (personnel,
matriels roulants, manutention,..
intressant
Entre 4% et 5%
Trs intressant
Trs intressant
Moyenne
1.5% du CA
(ASLOG)
intressant

Production
Tableau de bord : responsable de production
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Valeur de
rfrence
Lintrt de
lindicateur
Dactivit
TCM
Dlai entre le premier Ordre de Production planifi et la mise

disposition du Produit Fini command
De
productivit
TRS
Taux de disponibilit x Taux de performance x Taux de qualit
Temps Takt
Nombre de minutes travailles par jour (minutes / jour) /

Nombre de commandes client par jour (units / jour)
Taux de
productivit
(Production relle / capacit thorique)*100
Taux de panne
(Total heures de panne / heures de production)*100
intressant
De rsultat
Cot
Rebuts et
retouches
Cot de revient de la non-qualit / CA annuel
Moyennement
intressant
Services
COQ
Cot de non-conformits internes et externes + cots des

contrles + cots de prvention
Trs intressant
Taux de service
de la production
(Nombre dordre de fabrication solds dans les conditions

demandes / Nombre total dOF)*100
DPMO
Nombre de dfauts / Nombre d'opportunits par dfaut x 1

Million
MTBF
Total (temps de fonctionnement temps de panne) / nombre de

pannes
Trs intressant
- Objectif
immdiat :
75%
- moyen
terme : 80%
Trs intressant
Moyennement
intressant
80%
>95%
minimum
Trs intressant
intressant
Moyennement
intressant

Transport
Tableau de bord : responsable des transports
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Dactivit
Taux de transport
vide
(Nombre de km vide / nombre total de km raliss durant la

mme priode)*100
intressant
De
productivit
Taux d'utilisation
de la capacit de
transport
taux d'utilisation de la capacit de transport (en m3) = (Capacit

utilise en m3 / nombre de m3 totaux disponibles sur la mme
priode )*100
taux d'utilisation de la capacit de transport (en heures) =
(Nombre d'heures d'utilisation / nombre d'heures totales
disponibles sur la mme priode)*100
intressant
De rsultat
Cot
Taux d'carts de
livraison
(Valorisation des carts (au cot des ventes) / valeur

totale des produits transports (au cot des ventes)
Moyennement
intressant
Cots globaux de
transport
Cumul de toutes les facteurs relative ce poste
Taux de livraisons
l'heure
Nombre de livraisons l'heure / Nombre total de
intressant
Ratio cot de
distribution et la
valeur des
produits
distribus
(Cot de transport des produits /valeur des produits transports

) * 100
intressant
Services
Valeur de
rfrence
Moyenne 3% du CA
(ASLOG)
Lintrt de
lindicateur
intressant

Logistique des retours
Tableau de bord : responsable SAV
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
De rsultat
Taux de litige
Taux de litige
=(nombre de commandes donnant lieu au litige / nombre total de
commandes livres sur la mme priode)*100
Ou
Taux de litige (en valeur) = (Montant des marchandises en litige
(au cot des ventes) / valeur totale des produits transports (au
cot des ventes) durant la mme priode)*100
intressant
Taux de retours
clients
(Nombre livraisons retournes /

Nombre total de livraisons)*100
intressant
Taux de
rclamations des
clients
(Nombre de rclamations crites /

Nombre total de livraisons effectues)*100
Services
Valeur de
rfrence
<1%
Lintrt de
lindicateur
intressant

Achats
Tableau de bord : responsable des achats
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Dactivit
Volume moyen
des livraisons par
fournisseur
Nombre moyen de livraisons par fournisseur sur une priode

donne
(kilos, Tonnes, m3, Palettes )
De rsultat
Services
Taux de service
fournisseur
(Nombre de lignes de commande livres a l'heure et conformes

nombre de lignes de commande total livr sur la mme
priode)*100
Valeur de
rfrence
Lintrt de
lindicateur
Moyennement
intressant
> 95%
minimum
intressant

Livraison
Tableau de bord : responsable des livraisons
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Valeur de
rfrence
Lintrt de
lindicateur
Dactivit
Volume global
Cumul des quantits de marchandises expdies.
Moyennement
intressant
De rsultat
Services
Taux de service
(en nombre de
produits)
taux de service (en nombre de produits) = (Nombre de produits

expdis temps / nombre total de produits expdis durant la
mme priode)*100
intressant

Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Dactivit
Nombre de lignes
de commandes
prpars /jour
Nombre
Nombre de
commandes
prpars /jour
Nombre
De rsultat
Services
Valeur de
rfrence
Lintrt de
lindicateur
intressant
taux de service (en nombre de lignes de commande) =

(Nombre de lignes de commande expdies temps /
nombre total de lignes de commande expdis durant
la mme priode)*100
intressant
taux derreurs sur les commandes

= (Nombre de commandes signales avec erreur /
Nombre de commandes prpares sur la priode) *100
intressant

Rception
Tableau de bord : Le rceptionniste
Catgories des
indicateurs
Indicateurs
Formule
Valeur de
rfrence
Lintrt de
lindicateur
Dactivit
Nombre de
livraison des
fournisseurs
Nombre
intressant
Volume de
rceptions
Total cumuls des marchandises rceptionnes
intressant
Rception
moyenne
par jour
Total des quantits rceptionnes sur la priode (semaine) /

Nombre de jours ouvrs sur la priode.
intressant
Merci Pour Votre Attention

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Suivie de la performance de

Ralis Par: Naima Lgarch

Qui ce que un indicateur de performance?

Indicateurs de performance Par Processus

Dune petite structure

Le tableau de bord prospectif

Tableau de bord Par Processus

Chaque indicateur est analys dans le temps :

l'indicateur est quantifiable et

les KPIs doivent tre produits

il permet la prise de dcisions

l'indicateur doit tre mis a

Un indicateur performance doit reflter une valeur, il doit y avoir un moyen de

Les bons indicateurs de performance engendrent l'action.

vert : volution positive

rouge : volution ngative

jaune : volution qui empire

flche vers le haut : en hausse

flche vers le bas : en baisse

Les KPIs doivent tre des facteurs cls de succs

Que faire avec des indicateurs de Performance ?

Exemple de bon KPI : Rotation du

Dfini: le changement du volume des ventes de mois

Dfini: Le nombre total d'employs qui dmissionnent,

Indicateurs de performance par processus

Il mesure le nombre de fois que les stocks ont t

Il mesure le nombre de jours de ventes que le stock

Cot dune rupture de

La rotation des stocks =

Niveau global des stock

Indicateurs de performance par processus

Cet indicateur est dfini comme tant la proportion

Indicateurs de performance par processus

Il mesure le poids des pertes de produits lies

Taux de freinte =(Valeur totale

Taux de service de stockage =

Surface de stockage utilise

Taux dutilisation des moyens

Connaitre le taux doccupation de lentrept

Indicateurs de performance par processus

Identifier les diffrents postes de cots et essayer

Somme des cots lis au

Cet indicateur est dfini comme tant le

Cet indicateur est dfini comme tant la moyenne

Cet indicateur est dfini comme tant le dlai

Indicateurs de performance par processus

Il mesure l'occupation des capacits

Taux d'utilisation de la capacit

Il mesure le poids des pertes de

Taux de dmarque par rapport

Il est un bon indicateur de l'efficacit

Taux de d'cart d'inventaire (en

Indicateurs de performance par processus

Il mesure le poids du nombre d'heures d'absence

Identifier les diffrents postes des cots et

Indicateurs de performance par processus

Il mesure le dlai entre la commande

Temps de cycle de production

Il mesure globalement le taux de

Taux de Rendement Synthtique

Vrifier la fiabilit de ces fournisseurs

Taux de service de la production

Cot d'Obtention de la Qualit COQ

Indicateurs de performance par processus