Taller N2

Project Management

Alumno
Toms Brown

INTRODUCCIN
En el rea de la construccin es comn encontrarse con obstculos que
interfieran en el normal desarrollo del proyecto. Con frecuencia se producen
retrasos en diversas actividades debido a diferentes razones, las cuales a la
larga pueden producir grandes incrementos en los recursos necesarios para
realizar de forma efectiva una obra. Los afectados por estos incrementos
corresponden a mandante y contratista, produciendo, en ocasiones, conflictos
entre ambas partes.
Es por esto que es necesario desarrollar un plan de trabajo considerando todos
los factores y posibles riesgos que puedan generar dichos retrasos para as
evitar incrementos en los recursos.
A continuacin se definirn y estudiaran las posibles causas que producen una
baja en la productividad.

CAUSAS COMUNES DE PERDIDA DE PRODUCTIVIDAD

1. Acceleration (directed or constructive)
1.1. Definicin del problema
Una obra est sujeta a cierta incertidumbre mientras se avanza en el
cronograma, ya sea por problemas naturales, o el retraso de suministros
que impiden comenzar con ciertas tareas de la ruta crtica, entre otros.
Lo anterior puede producir retrasos en algunas partidas y como
consecuencia en el cronograma global del proyecto. Por esta razn se
opta por una aceleracin en las tareas pendientes logrando una mayor
productividad. Otro factor que puede producir este acto, es en caso de
que el mandante exija o cambie el cronograma para as poder tener el
proyecto antes de lo estimado. Pero, no siempre esta respuesta frente a
nuevos desafos en el proyecto trae como consecuencia resultados
positivos. De hecho, con frecuencia, el aumentar la productividad puede
traer retrasos en el cronograma adems de grandes gastos producto de
mayores HH tanto para el mandante como para el contratista producto
de una redistribucin de recursos.
Existen dos tipos de aceleracin dentro de un proyecto:
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1. Aceleracin constructiva: corresponde a un mejoramiento en la

produccin por parte del contratista para as evitar posibles
obstculos.
2. Aceleracin directa: se considera como un servicio adicional, esto
se refiere a una obra anexa con rendimientos distintos a los
establecidos con anterioridad. Generalmente, este tipo de
aceleracin tiene directa relacin con las necesidades del
mandante.
1.2. Implicancias
Como se coment anteriormente, la aceleracin de un proyecto
puede ser un arma de doble filo debido a que el aumentar la
produccin implica un gran nmero de factores necesarios para lograrlo.
Aumento de jornadas laborales y como consecuencia,
aumento de uso de maquinaria y equipos.
Aumento en la mano de obra.
Nuevos frentes de trabajo.
Lo anterior produce un incremento directo en los costos del proyecto,
desvindose de lo establecido en la evaluacin, adems exige una
modificacin en el cronograma y una correcta administracin de esta.
1.3. Evaluacin y recomendaciones
La evaluacin de este tipo de causas al retraso de un proyecto debe
ser evaluada por parte del contratista y mandante de forma conjunta, ya
que los costos relacionados afectan a ambas partes.
Se debe reprogramar y reasignar nuevos recursos evitando que las
diferentes tareas a realizar no influyan en otras produciendo efectos
negativos. Adems, de ser necesario, se deber realizar la programacin
de tareas que no se consideraron en el cronograma, las cuales deben ser
asignadas dentro del ya establecido evitando entorpecer con las
partidas ya existentes.
Una aceleracin debe ser adems monitoreada y controlada de
manera ptima para que no se produzcan obstrucciones o interrupciones
entre partidas. El personal y las horas-hombre relacionadas, deben ser
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tambin distribuidos de manera de evitar que dentro de cierta rea se

encuentre una gran cantidad de personal, ya que esto tambin
disminuira la produccin debido a la interferencia entre trabajadores
(stacking of trade).
1.4. Respaldo para reclamo
Es importante al momento de realizar un reclamo tener todos lo
documentos que demuestren que el cambio realizado tuvo
repercusiones en diferentes reas. Es por eso que se deben presentar
ciertos elementos fundamentales al momento de realizar el reclamo
tales como:
Evidencia de las interferencias y las notificaciones entre
contratista y mandante (cartas, minutas, orden de cambio, la
solicitud de aceleracin, etc.)
Bases de derechos contractual (asignaciones de riesgo, obras
anexas, ajustes del cronograma, obligaciones del mandante y
contratista, etc.)
Estudio econmico exhaustivo que indique cada uno de los
incrementos debido a una aceleracin del programa.

2. Changes, ripple impact, cumulative impact of multiple

changes and rework
2.1. Definicin del problema
Otra de las causas de prdida de produccin dentro de la industria de
la construccin es debido a mltiples solicitudes de cambio en el
cronograma produciendo desorganizacin de la secuencia antes
establecida. Este tipo de problema es difcil de reconocer en un principio,
por lo que, con el transcurso de la construccin se comienzan a notar las
consecuencias de la gran cantidad de solicitudes de cambio efectuadas
relacionndose lo anterior con un comportamiento acumulativo (debido
al gran nmero de cambios).

Segn un estudio realizado por Leonard Study llamado The effect of

change orders on productivity se logr observar que cuando el nmero
de cambio supera el 25% del costo original del proyecto la productividad
del proyecto baja un 20% en rea elctrica y mecnica, y para rea civil
y arquitectura la produccin tiene una reduccin de un 17%.
Los estudios realizados para obtener las estadsticas que respaldan
esta problemtica se realizaron registrando cambios en el cronograma
en diferentes obras, para as obtener una cantidad de datos con los
cuales realizar un anlisis y obtener resultados representativos para el
rea de la construccin.

2.2. Implicancias
Producto de la acumulacin de ordenes de cambio en el proyecto,
existen retrasos en el cronograma, los cuales deben ser abordados para
lograr un ptimo avance. A causa de la desorganizacin debido a lo
anterior, es necesario una reprogramacin y un incremento de trabajo
incrementando, adems, los costos.
En ocasiones este problema es consecuencia de aceleraciones en la
produccin, que, como vimos en el punto anterior, es necesario realizar
solicitudes de cambios. O de forma contraria, en donde, producto de una
gran cantidad de solicitudes de cambio es necesario realizar una
aceleracin en el proceso productivo.
El retraso en el cronograma es resultado del tiempo de espera entre
una solicitud de cambio y la respuesta para poder ejecutar lo que se ha
determinado cambiar. Es por eso que si se acumula la cantidad de
tiempo debido a la suma de la espera de cada una de las respuestas
ante una solicitud de cambio, se genera un retraso considerable del
proyecto.

2.3. Evaluacin y recomendaciones

Un factor importante a mencionar, como causa de este problema, es

falta de comunicacin entre las partes, es por esto que como posible
solucin o recomendacin es una relacin entre mandante y contratista
la cual permita tener la informacin necesaria para el correcto desarrollo
del proyecto. Es necesaria adems una supervisin constante de la obra,
que permita determinar con anticipacin los posibles problemas que
puedan generar retraso y evitar los posibles cambios.

2.4. Respaldo para reclamo

Para este caso es necesario respaldar con:
Estudio econmico con detalle de las perdidas y los costos
actuales.
Estimaciones del tiempo perdido.
Bases y responsabilidades establecidas por las partes.

3. Crowding of labor or stacking of trade

3.1. Definicin del problema
Este punto se refiere al problema que surge cuando una gran
cantidad de mano de obra se obstaculiza unos a otros al estar en una
misma rea evitando realizar sus funciones efectivamente. Lo anterior
puede ser consecuencia de la realizacin de partidas consecutivas
(stacking of trade) de diferentes contratistas que buscan mantener su
cronograma sin realizar un plan con sus pares que evite este problema.
El funcionario al estar limitado en superficie, baja su productividad
disminuyendo directamente la productividad total del proyecto.
Los factores principales que producen este problema son:
Aceleracin de proyecto.
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 Solicitudes de cambio y rdenes de cambio.

Deficiencia en la planificacin.
Atraso en proyecto.
3.2. Implicancias
Es necesario una correcta comunicacin entre personal de la obra
para poder evitar este tipo de problema, los subcontratistas tienen un
cronograma establecido que debe ser revisado y analizado en conjunto
con los dems contratistas para evitar realizar tareas consecutivas que
traigan como consecuencia el hacinamiento de personal provocando una
disminucin en la produccin. Para lograr lo anterior se necesita de un
control y monitoreo exhaustivo del cronograma, evitando cambios en
este, ya que de lo contrario se logra una aceleracin en el programa
establecido por rdenes de cambio y como consecuencia el problema en
cuestin.
3.3. Evaluacin y recomendaciones
Se debe lograr una buena coordinacin del programa, para esto, el
mandante debe llevar un control al contratista y de la misma manera el
contratista al sub contratista con el fin de limitar los retrasos y evitar el
correcto avance del proyecto. Adems se debe realizar un gran esfuerzo
por mantener buenas comunicaciones entre las partes para evitar
conflictos en el proceso productivo, lo anterior se logra desarrollando
una participacin colectiva en las asignaciones de tareas dentro de un
plazo establecido, teniendo especial cuidado en la secuencia que las
partidas requieren. Otra de las recomendaciones que se comentan es la
realizacin de pre armado, si las partidas lo permiten, para as evitar una
posible obstaculizacin.

4. Defective engineering, engineerin recycle and/or

rework
4.1. Definicin del problema

Este problema tiene directa relacin con errores en estudios de

ingeniera, los que se traducen en planos y sus especificaciones
deficientes creando ambigedad y poca claridad al momento de la
interpretacin. Producto de lo anterior, la productividad se ve afectada,
aumentando el tiempo que inicialmente se determin para cada tarea a
realizar. El personal encargado de la interpretacin de los planos de
ingeniera y bases tcnicas se ven afectados bajo una incertidumbre de
lo que hay que hacer y lo que no, llegando, en ocasiones, incluso a
detener el proyecto en espera de las correctas indicaciones de una
determinada actividad.
Este punto tambin considera el hecho de realizar una tarea ms de
una vez debido a mala ejecucin, es decir que el resultado no cumple
con los requisitos esperados o establecidos producto de un deficiente
estudio de ingeniera.

4.2. Implicancias
La mala interpretacin de planos o especificaciones puede llevar a
grandes costos dentro de una obra de construccin adems de un atraso
considerable. Puede ocurrir que un plano errneo haga que una obra no
est a la altura de las normas o requisitos del mandante y por lo tanto
luego de construida esta deba ser demolida. Los costos asociados a este
tipo de actividad juegan en contra a los recursos establecidos en un
principio adems del plazo que se determin.
4.3. Evaluacin y recomendaciones
Se necesita de un control previo de cada uno de los planos y
especificaciones para poder evitar malas interpretaciones y retrasos por
incertidumbre. Las oficinas tcnicas en conjunto con el mandante deben
establecer que es lo que se debe realizar con la debida claridad.
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Se deben realizar revisiones por parte del mandante y contratista,

mantener adems comunicacin y registro de cada cambio o error
solucionado en planos y especificaciones.

5. Out of sequence work

5.1. Definicin del problema
Se puede entender este problema cuando en el transcurso del
proyecto la produccin o realizacin se encuentra fuera de una
secuencia establecida, en donde cada tarea tiene un predecesor. La
motivacin por terminar una partida antes de lo establecido va de la
mano con el adelanto de los pagos para el contratista, pero no siempre
terminar antes de lo establecido beneficia al contratista, ocurre tambin
lo contrario. Este problema puede estar relacionado con un cronograma
errneo o muy detallado, el cual adems no considera factores externos
que puedan afectar en una correcta ejecucin. Por lo anterior es
necesario una reprogramacin que considere los factores que permitan
realizar las actividades con una secuencia lgica teniendo en cuenta
maquinaria necesaria, mano de obra, recursos, suministros, etc.
5.2. Implicancias
De no tener un cronograma lgico, se produce retraso y costos asociados
que desequilibran los recursos establecidos, adems,
interrupciones en
partidas debido a que en ciertas tareas no se cumplen con los requisitos o
suministros necesarios para poder iniciarla. En este caso se recurre a una
solicitud de cambio, que como se vio en puntos anteriores tambin influye de
forma negativa en el avance del proyecto y la productividad de este, teniendo
adems la probabilidad de generar otros problemas como el hacinamiento o
aceleracin de proyecto.

5.3. Evaluacin y recomendaciones

Es por lo anterior, que, dentro del estudio y programacin del proyecto se
deben considerar los siguientes factores:
Suministros y fechas.
Maquinaria necesaria y disponibilidad.
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 Mano de obra necesaria y disponibilidad.

Secuencia lgica de tareas a realiza.
Limitantes y obstculos para cada partida.
Para poder identificar los factores anteriores es necesario contar con
personal capacitado y con experiencia suficiente para poder determinar qu
requisitos son necesarios para poder realizar cada una de las tareas.

6. Schedule compression impacts on productivity

6.1. Definicin del problema
En todo proyecto se busca reducir al mximo el tiempo de ejecucin
sin afectar en el ptimo resultado. Tanto mandante como contratista
tienen gran inters en desarrollar el cronograma en el tiempo
establecido para evitar posibles incrementos en los costos. El
incremento en el tiempo del proyecto genera en el mandante costos de
oportunidad al igual que el contratista tendr los costos asociados a
multas por retraso, as el objetivo de un buen diseo del cronograma y
administracin del proyecto apunta a reducir los gastos manteniendo la
calidad.
Generalmente el mandante exige al contratista acelerar el proceso
solicitando en consecuencia mayor produccin en un menor tiempo que
el estimado. El trmino Schedule compression se puede entender
como la realizacin de una tarea en un tiempo menor al establecido
inicialmente, generando discusiones entre el mandante y el contratista
debido al corto plazo de ejecucin de tareas que debieran ser realizadas
con otra duracin.
6.2. Implicancias
Debido a una reduccin en el plazo para realizar ciertas tareas es necesario
aumentar la productividad y esto ltimo implica ms horas hombre en menos
tiempo, por lo tanto, genera mayores costos para el contratista ya que con
aumentar las HH es necesario tambin aumentar las HH de maquinaria y
equipo asociado a las diferentes partidas. La reduccin de tiempo puede
generar retrasos en el programa debido a diferentes factores tales como:
Problemas con la secuencia programada.

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 Escases de recursos necesarios para realizar una actividad en menor

tiempo.
Escases de suministros necesarios para realizar una actividad en menor
tiempo.
Incremento de mano de obra y contratos a sub-contratistas.
Generacin de hacinamiento por parte de los funcionarios.

6.3. Evaluacin y recomendaciones

Un Schedule compression generalmente es solicitado por el mandante debe
satisfacer las necesidades de este. Como contratista es necesario realizar un
estudio econmico para determinar los incrementos en los costos relacionados
con el aumento de mano de obra o maquinaria. Todos estos estudios deben ser
documentados y archivamos para luego presentarlos como respaldo ante el
mandante y llegar a un acuerdo segn contrato y poder de alguna manera
recuperar los recursos extras utilizados.

INFORMACIN NECESARIA PARA PROBAR UN RECLAMO

Un reclamo es producto de una diferencia en la productividad estimada
y la que realmente se realizo, teniendo variaciones en los recursos lo
cual implica gastos por sobre lo establecido desde un comienzo. Para
probar un reclamo es necesario tener documentos que respalden ciertos
cambios y variaciones en cronograma, uso de mano de obra, incremento
en maquinaria, entre otros.
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Para realizar correctamente un reclamo es recomendado tener los

siguientes documentos como prueba:
Registros contables, presupuestos y cantidades.
Reportes de avance diario, semanal y mensual.
Registro de todo el personal contratado, con detalle de jornada y
horas trabajadas.
Registros fotogrficos de avance de obra con fecha incorporada.
Registro de toda la correspondencia, ya sea via mail, carta, fax,
minutas, etc.
Plan
de
produccin,
modificaciones
y
especificaciones
(cronograma)
Contrato
Solicitudes de cambio y ordenes de cambio.
Presupuesto original y presupuesto real.
Con los documentos antes mencionados, las partes acordaran en base al
contrato cuales ser el procedimiento a seguir.

METHOD OF ESTIMATING LOST PRODUCTIVITY

1. Measured Mile Study
El mtodo conocido como Measured Mile Study es uno de los mtodos
ms usados y aceptados para estimar las prdidas de produccin. El
objetivo de este mtodo es comparar actividades idnticas entre
actividades no impactadas y actividades impactadas con respecto a la
normal produccin con el fin de determinar las prdidas de
productividad.
Measured Mile corresponde a un periodo de una
actividad base que no es afectada con la cual se usa como referente
para medir el desempeo de lo que se debe hacer y lo que se ha hecho.
Los principales objetivos son:
Medir y analizar el rendimiento de la mano de obra.
Determinar los costos relacionados a perdidas de produccin.
Encontrar deficiencias en administracin de obra.

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El procedimiento para realizar este mtodo comienza con una

recoleccin de datos (HH, recursos, tiempos reales, etc.) para luego
procesarlos y compararlos con una medicin de una milla identificada,
la que corresponde a una actividad que no se vio afectada por retrasos.
Se determinan y analizan las causas y efectos posibles y finalmente se
obtiene un resultado de la productividad lo que representar y
cuantificara las prdidas de eficiencia.
Una de las grandes ventajas de utilizar este mtodo es que el
anlisis es comparado y enfocado en rendimientos reales que se
alcanzan en el mismo proyecto a analizar. Por el contrario, tambin
existen limitantes en el mtodo, ya que, al basarse en el mismo avance,
puede que no exista un periodo de tiempo que tenga las caractersticas
para utilizarse como base de comparacin, otra de las dificultades que
se pueden identificar es la toma de datos errneo, tomando una
referencia como representativa dando como resultado valores
incoherentes.
El fin de realizar un anlisis de este tipo es tener un respaldo para
poder realizar un reclamo al mandante de forma correcta, teniendo
como referencia valores que representen problemas en la productividad
debido a diversos factores.

Bibliografa
1. APLICABILIDAD DE LOS MTODOS DE ANLISIS DE RETRASO EN LOS
PROYECTOS DE CONSTRUCCIN NACIONALES.
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http://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/123456789/1434/ICI_183.pdf
?sequence=1
2. ESTIMACIN DE PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD LABORAL EN
COMPENSACIN DE COSTOS EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN DE
LA PROVINCIA DE LLANQUIHUE
http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2009/bmfcim816e/doc/bmfcim816e.p
df
3. SOLUCIN DE CONTROVERSIAS EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA
http://www.woessetpartners.com/BackOffice/manager/pdf/46.pdf
4. Lost Productivity: Claims for the Cumulative Impact of Multiple Change
Orders
5. THE EFFECT OF CHANGE ORDERS ON PRODUCTIVITY. Charles A. Leonard
http://spectrum.library.concordia.ca/5043/1/ML49088.pdf
6. ASSERTING, PROVING, AND QUIANTIFYING SUBCONTRACT CLAIMS
http://www.pecklaw.com/images/uploads/news/Pat_Greene_Construction_
Subcontracting.pdf
7. MODIFICATION IMPACT EVALUATION GUIDE. Departament of the army
office of chief of ingineers
http://classes.engineering.wustl.edu/2009/spring/jme4900/Articles/COEM
odificationImpactEvaluationGuide.pdf
8. CONSTRUCTION MANAGEMENT: A PROFESSIONAL APPROACH OF
FACTORS AFFECTING THE LABOR PRODUCTIBITY
https://www.erpublication.org/admin/vol_issue1/upload
%20Image/IJETR031243.pdf
9. HANDLING OUT-OF-SEQUENCE PROGRESS. Ralph Waagner, senior
consultant for Warner Scheduling group
http://warnercon.com/wp-content/uploads/2012/07/Article-9-HandlingOut-of-Sequence-Progress1.pdf
10.QUANTIFYING THE IMPACT ON SCHEDULE COMPRESSION ON
CONSTRUCTION LABOR PRODUCTIVITY. Chul-Ki Chang, Awad S. Hanna,
Jeffery A. Lackney, Kenneth T. Sullivan

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