Seminario de Gerencia Semana 3

Comportamiento Organizacional
Es el estudio y la aplicacin de los

conocimientos acerca de la forma en que
las personas se comportan individual y
grupalmente en las organizaciones.
Asimismo, trata de identificar maneras en
que los individuos pueden actuar con
mayor efectividad.
El comportamiento organizacional ayuda a
que
los
empresarios observen
el
comportamiento de los individuos en la
organizacin y facilita la comprensin de la
complejidad
de
las
relaciones
interpersonales en las que interactan las
personas.
Objetivos
Describir sistemticamente el comportamiento de las personas ante diferentes

situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de administrar
sus empresas puedan tener un flujo de comunicacin en lenguaje comn
respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Es entender por qu las personas se comportan de un cierto modo. No sera
adecuado que los encargados de la administracin hablen acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las causas.
Predecir, es decir ver que es lo que va a suceder en el futuro con el

comportamiento de los empleados. Los empresarios deben adquirir la capacidad
de predecir cuales empleados son calificados, productivos y dedicados a su
labor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos o conductas negativas
en el entorno laboral, a fin de encontrar soluciones preventivas.
Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los
objetivos trazados y lograr las metas, controlar tambin el trabajo en equipo, la
productividad.
Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de los
seres humanos.
Semana 3: Comportamiento Organizacional

Recopilado por Tutor 00964
Factores clave del comportamiento organizacional

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden
clasificarse en cuatro reas: personas, estructura, tecnologa y entorno en que opera
un negocio.
Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el
cual est formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeos. Hay
grupos informales o extraoficiales, as como tambin formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran; las
personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa
u organizacin para lograr sus objetivos.
Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las
personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores
tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los
empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas
desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la
empresa u objetivos de la misma.
Estructura: Define la relacin formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar
todas las actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera
estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una
estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperacin,
negociacin y toma de decisiones.
Tecnologa: La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas e influye
en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se disean
maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.
La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo
as que los trabajadores en una fbrica de ladrillos no se relacionan de la misma
manera que los de un restaurante.
El gran beneficio de la tecnologa es permitir que las personas trabajen ms y de mejor
manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como beneficios.
Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro
externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema ms grande que
abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas.
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta

las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, adems de generar
competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio
del comportamiento humano en las organizaciones.
Diseo Organizacional
Concepto Importancia Diseo Organizacional
El diseo organizacional es proceso,
donde los gerentes toman decisiones
donde los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategias. El
diseo organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de la organizacin y
hacia el exterior de su organizacin
Las decisiones sobre el diseo
organizacional con frecuencia incluye el
diagnostico de mltiples factores, entre
ellos la cultura de la organizacin el
poder y los comportamientos polticos y
el diseo de trabajo. El diseo
organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que
incluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas.
Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin
1. Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos
planeados.
2. Una relacin entre el cliente y los trabajadores.
3. Formar lideres para fomentar el liderazgo.
4. Productividad.
5. Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia.
6. Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la
organizacin.
7. Saber entender que el recuso humano es primordial.
8. La flexibilidad y rigidez de la organizacin
Las Organizaciones Como Sistemas
Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre
personas para lograr algn propsito especfico.
Grupo social compuesto por personas, tareas y

administracin, que forman una estructura sistemtica de
relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes
y/o servicios para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su
propsito distintivo que es su misin.
Sistemas Abiertos
Un sistema abierto puede entenderse como el conjunto
de partes constantes interaccin e interdependencia,
construyendo un todo sinrgico, orientados hacia
determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el medio
ambiente.
La organizacin como sistema abierto es aquel que est integrado por diversas partes
o unidades relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con las otras, con la
finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus
participantes.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos.
1. Comportamiento probabilstico y no-determinsticos de las organizaciones: Como
todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados
por cambios en sus ambientes y que se denomina variables externas. El
ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticos
y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son
complejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente
comprensibles.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores: Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas.
Los sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin .Este
enfoque incide mas sobre las relaciones entre los elementos que interactan
cuya relacin produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el
simple anlisis de las partes por separado.
3. Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con los
sistemas biolgicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma
que el cambio en una parte provoca impacto sobre las otras.
4. Homeostasis o estado firme: La organizacin alcanza un estado firme, es decir,
un estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y
el progreso. Esos dos requisitos para alcanzar el estado de equilibrio exigen
liderazgo y compromiso de las personas con el objetivo final que desea alcanzar.
Adems, la organizacin, como un sistema abierto, necesita conciliar dos

procesos opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia que son:

Homeostasis y adaptabilidad.
5. Fronteras o lmites: Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de
los ambientes. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad: son
lneas de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con
el ambiente.
6. Morfognesis: A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemas
biolgicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s
mismo y su estructura bsica: es la propiedad morfogenica de las
organizaciones.
7. Resistencia: Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad de
enfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que
desaparezca su potencial de auto organizacin.
Teora Del Caos
La palabra caos ha sido tradicionalmente asociada al desorden. En la ciencia moderna,
la Teora del caos es muy valiosa para los gerentes de hoy en da ya significa un orden
enmascarado de aleatoriedad. Lo que parece catico es, en verdad, el producto de un
orden subliminado en el cual pequeas perturbaciones pueden causar grandes efectos
positivos en las organizaciones.
La idea de la que parte la Teora del Caos es simple: en determinados sistemas
naturales, pequeos cambios en las condiciones inciales conducen a enormes
discrepancias en los resultados. Este principio suele llamarse efecto mariposa debido a
que, en meteorologa, la naturaleza no lineal de la atmsfera ha hecho afirmar que es
posible que el aleteo de una mariposa en determinado lugar y momento, pueda ser la
causa de un terrible huracn varios meses ms tarde en la otra punta del globo.
En Teora del Caos los sistemas dinmicos son estudiados a partir de su "Espacio de
Fases", es decir, la representacin coordenada de sus variables independientes. En
estos sistemas caticos, es fcil encontrar trayectorias de movimiento no peridico,
pero cuasi-peridicas.
En este esquema se suele hablar del concepto de atractores extraos: trayectorias en
el espacio de fases hacia las que tienden todas las trayectorias normal es. En el caso
de un pndulo oscilante, el atractor sera el punto de equilibrio central.
Los atractores extraos suelen tener formas geomtricas caprichosas y, en muchos
casos, parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a estas formas que
son iguales a s mismas en diferentes escalas, se le ha dado en llamar fractales.
Atractores. Una manera de visualizar el movimiento catico, o cualquier tipo de

movimiento, es hacer un diagrama de fases del movimiento. En tal diagrama el
tiempo es implcito y cada eje representa una dimensin del estado. Por ejemplo, un
sistema en reposo ser dibujado como un punto, y un sistema en movimiento

peridico ser dibujado como un crculo.
Algunas veces el movimiento representado con estos diagramas de fases no muestra
una trayectoria bien definida, sino que sta se encuentra errada alrededor de algn
movimiento bien definido. Cuando esto sucede se dice que el sistema es atrado hacia
un tipo de movimiento, es decir, que hay un atractor.
De acuerdo a la forma en que sus trayectorias evolucionen, los atractores pueden ser
clasificados como peridicos, cuasi-peridicos y extraos. Estos nombres se relacionan
exactamente con el tipo de movimiento que provocan en los sistemas. Un atractor
peridico, por ejemplo, puede guiar el movimiento de un pndulo en oscilaciones
peridicas; sin embargo, el pndulo seguir trayectorias errticas alrededor de estas
oscilaciones debidas a otros factores menores.
Subsistemas Organizacionales
Los subsistemas existen dentro de un
sistema. Cada sistema se constituye de
subsistemas y al mismo tiempo, hace
parte de un sistema ms grande, el
supra sistema. Cada subsistema puede
ser detallado en sus subsistemas
componentes, y as en adelante.
Los
subsistemas
organizacionales
desempean cinco funciones esenciales:
de interaccin con el medio ambiente,
produccin, mantenimiento, adaptacin y
administracin.
-
Los subsistemas de interaccin con el medio: Se encargan de manejar las entradas

y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de
suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el
lado de las salid as ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del
departamento de Marketing.
El Subsistema de produccin: Se encarga de elaborar o producir los productos y

servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de
transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de
produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una
universidad y las actividades mdicas en un hospital.

El Subsistema de mantenimiento: Se encarga del mantenimiento de la

infraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal como
salario, confort y bienestar del personal en general.
El subsistema de adaptacin: Es responsable del cambio organizacional, se

encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo
tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la
organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de
mercado son responsables de la funcin de adaptacin.
El subsistema de Administracin: Es el responsable de la direccin y coordinacin

de los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin,
estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es
responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de
metas dentro de cada subsistema. Los cinco subsistemas en la organizacin son
interdependientes
Dimensiones Del Diseo De La Organizacin

La visin de sistemas pertenece a las actividades dinmicas que estn en desarrollo
dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es
observar las dimensiones que describen rasgos especficos de diseo de la
organizacin. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la
misma forma en que la personalidad y rasgos fsicos lo que hace la gente.
Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: Estructurales y
Contextuales.
Dimensiones Estructurales

Dimensiones contextuales
El Tamao: Es la magnitud de la organizacin, segn se refleja el nmero de

personas. Las organizaciones son sistemas sociales y el tamao suele medirse
por el nmero de empleados.
La cultura: Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas por

los empleados estos valores se pueden corresponder al comportamiento tico
de los empleados.
Tecnologa Organizacional: Se refiere a las altas herramientas tcnicas y

acciones para transformar la produccin se refiere a como se producen bienes y
servicios.
El Entorno: Son los elementos fuera de los lmites de la organizacin.
Las Metas y Estrategias: Definen el procedimiento y las tcnicas competitivas

que las distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de accin
que describe la asignacin de recursos y las actividades para enfrentarse al
ambiente y alcanzar las metas de la organizacin.
Niveles de Diseo, Nivel Empresa y Operativo

El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y
circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia
dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la
misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una
empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios,
etc. hasta el personal de apoyo.
Nivel operativo
El sistema organizacional abarca la optimizacin mediante la direccin tcnica la
organizacin del personal y otros recursos, y relacionado a la empresa con su medio
ambiente.
Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al
realizarlas, permitir el cumplimiento de las acciones tcticas que acercan al logro de
los objetivos estratgicos. El nivel de coordinacin opera entre los niveles operativos y
sirve de intermediacin y coordinacin entre ambos.

Ambiente externo
Dominio Ambiental
Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro tcnicas
para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.
Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y que
proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La
organizacin puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas.
Una organizacin puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia,
pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y barreras para mantener
fuera a la competencia.
Actividad Poltica, Regulacin: La poltica comprende las tcnicas para influir en

la legislacin y regulaciones gubernamentales. La estrategia poltica puede
utilizarse para reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos
competidores.
Asociaciones Comerciales: Gran parte del trabajo para influir en el entorno se

logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.
Actividades Ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la ltima tcnica

que algunas veces utilizan las compaas para controlar su dominio del entorno.
Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los altos
directivos o recursos escasos en el entorno pueden llevar a los directivos a
adoptara comportamientos que no se consideran legtimos.
Modelo Integrado organizacin entorno: La incertidumbre mayor se resuelve a

travs de una mayor flexibilidad estructural y la asignacin de departamentos y
funciones adicionales de frontera. Cuando la incertidumbre es baja. Las
estructuras directivas pueden ser ms mecnicas y el nmero de departamentos
y funciones de fronteras es mnimo.
Incertidumbre ambiental
Los patrones y eventos que ocurren en
el entorno se pueden explicar a partir de
diferentes dimensiones, como si el
entorno es estable o inestable,
homogneo o heterogneo, simple o
complejo la munificencia, o cantidad de
recursos disponibles para sustentar el
crecimiento de la organizacin; si esos
recursos
estn
concentrados
o
dispersos; y el grado de consense en el
entorno
concerniente
al
dominio
intentado por la organizacin. Estas
dimensiones se resumen en dos formas
esenciales en que el entorno influye en
las organizaciones:
a)
b)
La necesidad de informacin acerca del entorno.

La necesidad de recursos del entorno.
La organizacin tambin est interesada en los recursos materiales y financieros y en

la necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos.
A pesar de que los sectores del entorno general pueden creara incertidumbre para las
organizaciones, por lo general, determinan la incertidumbre del entorno organizacional
implica centrarse en los sectores del entorno de tareas.
Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser efectivas.
Las incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar decisiones no
cuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno, y la prediccin de los
cambios externos es difcil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las
respuestas organizacionales y dificultad de clculo de los costos y de las
probabilidades asociado son las alternativas de decisin.
Dimensin Simple Compleja: Est relacionada con la complejidad en el

entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los
elementos externos relevantes para las operaciones de la organizacin. Cuanto

ms factores externos influyan en la organizacin y mayor sea el nmero de

empresas en el dominio organizacional, mayor ser la complejidad.
Dimensin Estable Inestable: Se refiere al dinamismo en los elementos del

entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo de
mes o aos. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que
cambian con la brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez
ms inestables para la mayora de las organizaciones
Adaptacin a la Incertidumbre ambiental.

Una organizacin en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de
manera diferente de una organizacin en uno incierto en lo referente a sus puestos y
departamentos, a su diferenciacin organizacional, integracin, sus procesos de control
y la planeacin y pronsticos para el fututo. Las organizaciones necesitan un ajuste
correcto entre su estructura y entorno.
Puestos y Departamentos: A medida que se incrementa la complejidad y la

incertidumbre en el entorno externo, tambin lo hace la cantidad de puestos y
departamentos dentro de la organizacin cada sector en el entorno requiere un
empleado o departamento que se responsabilice de el. Al departamento de
recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que
desea trabajar para la compaa. El departamento de marketing encuentra a los
clientes. El personal de compras obtiene materia prima de ciertos proveedores.
El grupo de finanzas trata con banqueros.
Amortiguamiento e interconexin de fronteras: El mtodo tradicional para hacer

frente a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamento
de amortiguamiento. El propsito de las funciones de estos es absorber la
incertidumbre del entorno.
Diferenciacin e integracin: La diferenciacin organizacional implica a las

diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en
distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre
los departamentos. Cuando el entorno es complejo y cambia rpido, las
divisiones organizacionales se especializan en un nivel ms alto para manejar la
incertidumbre en un sector externo.
Anlisis comparativo de los procesos: En entornos muy cambiantes, las

organizaciones internas eran mucho ms espontaneas, con flujos ms libres y
adaptables. Con frecuencia las reglas y las regularizaciones no estaban escritas
o si lo estaban, eran ignoradas. Las personas tenan que encontrara su propia
forma de manejarse a travs de un sistema para saber qu hacer.

Proceso para el diseo organizacional

El proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde
los miembros de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dicho proceso hace
que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y
hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han
ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno
al funcionamiento interno de una organizacin.
Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin
1. La divisin del trabajo
2. La departamentalizacin
3. La jerarqua
4. La coordinacin.
Etapas del proceso del diseo organizacional
Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades
Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus
resultados e indicadores
Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que llevarn
a cabo las operaciones especificando el mbito de competencia
Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en
los niveles jerrquicos
Definicin de los canales y medios de comunicacin
Determinacin de las instancias de coordinacin interna
Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional
Elaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de Procesos
Tecnologa Avanzada de la Informacin y el Control Organizacional

Los avances en la Tecnologa de Informacin han mejorado de manera radical la
eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de
mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los
indicadores de control clave como ventanas en relacin con los objetivos.
Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las
mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas de
manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son
considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados

financieros y presupuestos, reportes peridicos y estadsticos no financieros, sistemas

de recompensa y sistemas de control de calidad.
Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos,
intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o
prdida, para un determinado tiempo.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos
organizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma trimestral o
mensual.
Los gerentes utilizan reportes estadsticos peridicos para evaluar y monitorear el
desempeo no financiero como satisfaccin de cliente, desempeo de los empleados o
la tasa de rotacin personal.
Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cuales
utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los mtodos de control de
calidad, establecer objetivos para participacin de los empleados.
El impacto de la tecnologa en el diseo
La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus
participantes es muy grande, pero en resumen podramos decir:
La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura

organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de
imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que
determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su
comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna
de que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las organizaciones.
La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnmo de eficiencia. La

eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de

empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia,
pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.
El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la

organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tiendan a ser organizadas en
lneas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de
mando, clara distincin entre lnea y Staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis
subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de produccin en masa la
forma burocrtica de organizacin se muestra asociada con el xito.

Efectividad Organizacional
La eficiencia es un concepto ms limitado
que atae al funcionamiento interno de la
organizacin. La eficiencia organizacional
es la cantidad de recursos que se utilizaran
para generar una unidad de producto. Se
puede medir como la razn de entradas
con respecto a las salidas.
Es difcil medir la efectividad global en las
organizaciones son grandes, diversas y
fragmentadas, llevan a cabo muchas
actividades
de
manera
simultnea,
persoguen metas mltiples y generan
muchos resultados, algunos planeados otros no intencionados. Los directivos
determinan que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de sus
organizaciones. En un estudio se encontr que para muchos directores es difcil el
concepto de evaluar la efectividad con base en las caractersticas que no son
susceptibles de una manera cuantitativa y rigurosa.
Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes
de la organizacin. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del
ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son
devueltos al entorno.
-
El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la

produccin si la organizacin alcanza sus metas en trminos de los niveles de
produccin deseados.
El enfoque basado en los recursos evala la efectividad al observar el comienzo del

proceso y determinar si la organizacin en realidad cuenta con los recursos
necesarios para su alto desempeo.
El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evala

la efectividad mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas.
Innovacin y Cambio
El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes.
Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros
profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente
de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das
estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales,
culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer?.
Innovar Clave para el xito Organizacional

Segn Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir
consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la

innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben
demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la
creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las

cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso
dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso
de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados.

Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming,
mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la
colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a

participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el
aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente
la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es uno
de estos.
La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestro

campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos,
nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este proceso.

Diferencia entre estructura y diseo organizacional

Todo el mundo tiene que saber lo que est haciendo. La estructura y el diseo
organizacional ayudan a las empresas a comprenderse a s mismas e idealmente a
trabajar en conjunto para llevar a cabo todas las tareas y alcanzar todos los objetivos
de una organizacin. A menudo, cuando una empresa es pequea y se pone en
marcha, se dejan de lado estos dos conceptos, mientras que se da cuenta de su
identidad, tareas, funciones y todas las cosas que la estructura y el diseo
organizacional ayudan a poner en orden. Si bien la estructura y el diseo son dos
partes de un mismo todo, tienen algunas diferencias que los gerentes deben entender
para dar mejor forma a sus negocios.
Estructura organizacional
La estructura organizacional es el esqueleto de una organizacin. Es una expresin de
quien est realizando las diversas funciones y tareas de una empresa y cmo estas
personas se relacionan entre s. La estructura organizacional abarca una lista de las
distintas posiciones de trabajo, ttulos y obligaciones de una empresa, y la estructura de
esta informacin o de la cadena de mando entre ellos. La estructura es una exposicin
de la situacin actual, no los ideales, intenciones o mejoramiento de una organizacin.
La estructura organizacional no incluye "deberes".
Diseo organizacional
El diseo de una organizacin es el mismo que para edificios, ropa y vehculos, es un
plan. Cuando los lderes de una empresa desarrollan planes sobre cmo su empresa
debe funcionar o funcionara mejor, emprenden el negocio del diseo organizacional. El
buen diseo hace un inventario de todas las tareas, funciones y objetivos de una
empresa, y luego desarrolla las agrupaciones y ordenamientos de puestos de trabajo,
departamentos e individuos para lograr los objetivos mejor y ms eficientemente. Por lo
general, los diseos se expresan a travs de un organigrama, que ayuda a los
ejecutores a travs de una organizacin a comprender las funciones y relaciones de
poder.
Realizacin
Por lo general, el cmo est organizada una empresa y cmo crean los
administradores de diseo difieren. Las organizaciones rara vez llegan a una estructura
slida, de organizacin duradera y viable. El objetivo del diseo de la organizacin -el
futuro ideales llevar eventualmente estructura organizacional -la realidad presente- en
lnea con l. Eso significa el trabajo por parte de los lderes empresariales y los
empleados para implementar los cambios, incluyendo la contratacin y reducir el
tamao del personal para realizar un diseo organizacional.

Rediseo
Las empresas son entidades con vida. Incluso cuando un diseo organizacional se
convierte en una realidad, es probable que la estructura orgnica resultante no sea una
solucin permanente a las necesidades de la empresa. Con el tiempo, el crecimiento, la
decadencia, los cambios en la forma en que una compaa hace negocios o en su
entorno empresarial hacen que las estructuras organizativas queden obsoletas. Como
resultado, las organizaciones emprenden rediseos, lo que a veces es llamado
reestructuracin.
Organigramas
Debido al diseo y rediseo, las empresas suelen actualizar sus organigramas y
asegurarse de que sean distribuidos a todos los empleados. Algunas compaas
mantienen las copias ms actualizadas sobre intranets o tablones de anuncios. A
veces, cambian cartas sin un rediseo importante. Simplemente aadiendo un puesto,
la promocin de los derechos de alguien o arrastrando los pies y las responsabilidades
para cambiar una estructura organizativa y por lo tanto alterar el organigrama. Los
grficos ayudan a todos a comprender lo que est pasando y cmo funcionan las cosas
en un momento dado.
Modelos de la Organizacin
La naturaleza de la organizacin
En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales, son
contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera lgica y
racional. El papel de la organizacin administrativa es exactamente: contratar, agrupar,
reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que las actividades sean
ejecutadas de la mejor manera posible.
Organizar es la funcin administrativa que se encarga de agrupar las actividades
necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra
la reunin de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. As, la
organizacin necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad y
responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las
personas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las
actividades y distribuir convenientemente la autoridad.
Objetivo de la organizacin
La organizacin administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los recursos de la
empresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos deseados de la mejor forma
posible. El objetivo de la organizacin es agrupar a las personas para que estas
trabajen mejor en conjunto. La organizacin existe porque el trabajo empresarial a
realizarse es imposible que lo haga una sola persona. De ah, la necesidad de que
muchas personas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a un
nuevo problema: la coordinacin entre personas.
Principios de la organizacin
La organizacin administrativa debe basarse en cinco principios de organizacin:
Principio de la Especializacin. El trabajo debe fundamentarse en la divisin del

trabajo, lo que provoca la especializacin de las personas en determinadas
actividades. La especializacin incrementa la cantidad y la calidad del trabajo
ejecutado.
Principio de la definicin funciona. El trabajo de cada persona, la actividad de cada

organismo y las relaciones de autoridad y responsabilidad son aspectos que deben
ser claramente definidos por escrito. Generalmente las empresas utilizan el
organigrama, la descripcin del cargo o el Manual de Organizacin para aplicar los
principios de la definicin funcional. Lo importante es dejar en claro la posicin de
cada persona u organismo en la estructura organizacional de la empresa
Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad. La autoridad tiene el poder

de dar rdenes y exigir obediencia a los subordinados. La responsabilidad es el
deber de dar cuentas al superior. El principio de igualdad destaca que debe haber
una correspondencia entre el volumen de la autoridad y de responsabilidad atribuido
a cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que ciertas
personas u organismos tengan excesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad.
O en caso contrario, demasiada autoridad con muy poca responsabilidad.
El enunciado de este principio es. A cada responsabilidad debe corresponder una
autoridad que permita realizarla y a cada autoridad debe corresponder una
responsabilidad equivalente.
Principio de gradacin. Es consecuencia del principio anterior: cada persona debe

saber exactamente a quin da cuentas y sobre quin posee autoridad. Se refiere a
la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en toda la
organizacin, desde la base hasta la cpula, donde generalmente est el jefe
principal como autoridad mxima.
Principio de las funciones de lnea y de Staff. Se debe definir de la manera ms

clara posible, no slo en lo que se refiere a la cantidad de autoridad atribuida a cada
persona u organismo, sino tambin a la naturaleza de esa autoridad. Este principio
conlleva la distincin entre autoridad de lnea y autoridad de staff, o mejor dicho,
entre las funciones de lnea y de staff dentro de la empresa.

Las funciones de lnea son aquellas directamente ligadas a los objetivos principales
de la empresa, en tanto las funciones de staff son aquellas que no se encuentran
directamente ligadas a esos objetivos. El criterio para distinguir la diferencia es la
relacin directa o indirecta con los objetivos empresariales y no el grado de
importancia de una actividad sobre otra.
La empresa como organizacin: enfoques principales
Enfoque De Katz Y Kahn
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante
la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego
compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y
psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las
organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y
utilice la teora general de sistemas.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
a. La organizacin como sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:
Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita

provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio
ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni auto contenida.
Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa
disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos
acabados, mano de obra, servicios, etc.
Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el
ambiente.
Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier
sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.
Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su
estructura organizacional.
Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo
informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el
funcionamiento en relacin con ste.
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos
se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del
ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin

embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes

siguen siendo los mismos.
Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de
funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos,
el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el
ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de
apertura con relacin al ambiente.
b. Las organizaciones como una clase de sistema social

Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se
considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las
organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras
propiedades en comn con todos los sistemas abiertos.
Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en
actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades
estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algn
producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y
relacionadas en espacio y en tiempo.
c.
Caractersticas de primer orden
Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son:
Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas no tiene lmites
en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a travs de modelos
fsicos.
Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento.
Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el
hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias,
motivaciones, hbitos y expectativas de los seres humanos.
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos.
Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las
acciones humanas.
Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del
sistema social.
Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un estndar de
funciones interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas.
El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo los conocimientos y
habilidades de las personas que le son importantes.
Con relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con
respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
d. Cultura y clima organizacionales

Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios tabes, costumbres y
usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, as
como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema,
que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
e. Dinmica del sistema
Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos,
establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de
autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f. Concepto de eficacia organizacional
Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son
capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de
cantidades mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto. La
eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas,
mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin, por
medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos).
g. La organizacin como un sistema de roles
Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada
posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin puede considerarse como
constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.
Enfoque Sociotcnico de Tavistock
La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. Adems de considerarse
como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin
tambin se concibe como un sistema sociotcnico estructurado en dos subsistemas:
El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a desempearse, las
instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las tcnicas operacionales,
el ambiente fsico y la duracin de las tareas. En resumen el subsistema tcnico
cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia
potencial de la organizacin.
El subsistema social, que comprende a los individuos, sus caractersticas fsicas,

psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos as como las exigencias de
su organizacin.

Los subsistemas tcnico y social presentan una interrelacin intima y dependientes y

cada uno influye sobre el otro. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como
una combinacin de tecnologa y al mismo tiempo como un subsistema social. El
subsistema tecnolgico y el social se consideran en una interaccin mutual y recproca
y cada uno determina al otro, hasta cierto punto.
El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico parte del supuesto
de que toda organizacin importa del ambiente diversas cosas y utiliza estas
importaciones en ciertos tipos de procesos de conversin para luego exportar
productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversin.
La tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita sobrevivir dentro de ese
proceso de:
Importacin: La adquisicin de materias primas.
Conversin: La transformacin de las importaciones en exportaciones.
Exportacin: La ubicacin de los resultados de la importacin y de la conversin.
Modelos bsicos de organizacin
La combinacin de los principios antes expuestos y el mayor o menor nfasis de los
mismos permitirn disear unos modelos o formas especficas de la estructura de
organizacin.
En primer lugar, se presentarn las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se
disean de acuerdo con la presencia bsica de uno de los tres modos de
estructuracin.
Modelo lineal Principios bsicos de diseo vertical: jerarqua.

Modelo funcional Principios bsicos de diseo horizontal: especializacin.
Modelo adhocrtico Principios bsicos de diseo del equilibrio: motivacin.
En segundo lugar se comentarn las formas complejas clsicas, es decir, aquellas que
combinan de una forma ms o menos compleja los distintos principios que estructuran
en uno u otro modo la organizacin.
El modelo lineal
Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento de la unidad
de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta
burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organizacin alta) de la
misma, para el caso de empresas de cierto tamao. Es una forma aconsejable para
empresas pequeas y medianas con explotaciones simples o con un sistema tcnico
poco sofisticado tcnicamente, dada su eficacia en la supervisin de las tareas y el
control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.
En la figura 2, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de autoridad, en la
tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos
y competitivos.
Figura 2. Modelo lineal de organizacin

El modelo funcional
Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas funcionales en los
niveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la
empresa gracias a la especializacin, por lo que a los puestos jerrquicos se les
despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo
tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la
unidad de mando, ya que el trabajador depender en la realizacin de sus tareas de
cada uno de los especialistas en cada fase productiva o funcin empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de
mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera
dificultades de coordinacin. En la figura 3, se representa un organigrama de este
modelo.
Figura 3. Modelo funcional de organizacin

El modelo lineo-funcional
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos del diseo
vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos:
lineal y funcional. De otra parte, tambin pretende evitar los inconvenientes de estas
formas organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado en las
relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y
controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar tcnicamente a la lnea, se disea en torno a esta parte
central una estructura de staffs directivos y de asesoramiento, con el fin de que se
logre la especializacin y el apoyo logstico necesarios para mejorar la eficiencia de la
empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa de las
ltimas dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada jerarquizacin, lo que
unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema
lento de respuesta y caro por los elevados costes de administracin. En la figura 4, se
recoge un ejemplo de organigrama resumido.
Figura 4. Modelo lineo-funcional de organizacin


El modelo adhocrtico
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseo puede
adoptar diferentes formas, segn cuales sean las necesidades de respuesta a las
tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se basa en la
aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems importante su gestin
orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivacin,
participacin y comunicacin entre sus miembros.
Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo
en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace
que sea caracterstica en empresas pequeas y medianas con un sistema tcnico muy
sofisticado o intensivo en tecnologas avanzadas y con procesos productivos por
pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniera o de consultora,
o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensin.
El modelo divisional
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma a las actividades
de las empresas de gran tamao, superando los inconvenientes del modelo anterior, se
disea la forma divisional, la cual se basa en la utilizacin del principio de la
divisionalizacin, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de
estructurar la organizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema tcnico
multiproducto y multimercado y en donde la direccin y el poder de sus miembros
representan el aspecto dominante de su funcionamiento. Tambin suele ser una
estructura caracterstica de las empresas multinacionales. En el epgrafe siguiente
sern ampliadas algunas de sus caractersticas.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar
la empresa o para crear las unidades autnomas de actuacin, como si fueran cuasiempresas. Los criterios ms utilizados son los siguientes:
Productos o lneas de producto.
Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas orgnicas. Las
empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por
segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen
hacer por reas geogrficas de su mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de negocio y

se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos especficos y la
correspondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo normal es que se acte con
una direccin por objetivos. En la figura 5, se recoge un ejemplo resumido de
organigrama de una empresa industrial.
Figura 5. Modelo divisional de organizacin
El modelo matrical
Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura
organizativa, sino ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y los
objetivos de la organizacin.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la divisional se
concentra en la obtencin de los resultados finales, se podra intentar alguna
combinacin de ambas para as lograr una mejora de la eficiencia de la organizacin,
sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerrquicamente en
diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es

la pretensin del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, segn los criterios
aplicados, para estructurar la direccin intermedia, bien por productos o proyectos, bien
por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de
operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto,
mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos
del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes:
el gerente funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y,
posiblemente, el gerente de mercado o cliente, segn que se est contemplando un
modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se
recoge en la figura 6. Organigrama que suele ser caracterstico en empresas de cierta
dimensin, con sistema tcnico complejo y con cierta diferenciacin entre productos,
proyectos, mercados y clientes.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede producir si la
direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las
dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la existencia de luchas de
poder entre los directivos.
Figura 6. Modelo matricial de organizacin

El modelo colegial
Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que incorpora es
el concepto de comit o de la adopcin de decisiones y del trabajo basado en el grupo.
Forma de actuacin que facilita los problemas de coordinacin de los modelos
anteriores. La incorporacin de los comits o grupos de trabajo puede ser tanto para
funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa bsica.
En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos anteriores,
especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y
negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos
dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.
Cultura Organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional,
cultura administrativa, cultura corporativa, cultura
empresarial, o cultura de negocios, son
expresiones utilizadas para
designar un
determinado concepto de cultura (el que la
entiende como el conjunto de experiencias,
hbitos, costumbres, creencias, y valores, que
caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin,
institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el
concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones
tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha
sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin
embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas
del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin
a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas
que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas
procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilizacin. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusin.
Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el
comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar diversos grupos de
trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que
traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se
pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto,
a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de
poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua
an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y
rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia
entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el
compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o
abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin
afectados por contingencias culturales as como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo
(mercado).
Modelos tericos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones
en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los
que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su
modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en
delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis
de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque
con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes
dimensiones:
a. Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la
independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la
satisfaccin de necesidades grupales.
b. Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una
mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder
y el resto.
c. Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros
(feminidad).
d. Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviacin de normas y valores establecidos.

e. Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros

se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta
la visin a largo plazo. Por su funcin, la Administracin Pblica pone en
contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses
pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial,
que lo hacen de forma mediata.
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que
estn en contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias
del poder legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas
estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros
cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as
como a los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas
armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio,
si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con
habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la
funcin legislativa ni la funcin judicial del Estado.
Tipos
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los

valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.
Cultura Dbil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el

control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente
burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido

descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en
un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se
esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre
alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene
opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da
pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay
una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la
identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el
pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o
vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en
conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como
etnocntrica o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia
es la mejor.

La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura

organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent,
descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a
punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros
del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos
problemas (SCHEIN, 1984:56).
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden
utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se
encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan
el proceso de captura de informacin y generacin masiva de reportes.
Funciones de la cultura organizacional
Integra la sociedad.
Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de
las polticas de una organizacin pblica.
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa.
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los
funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la
administracin apropiada.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones pblicas.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites
de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las
organizaciones en lo social.
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las
organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros -de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de
percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la
organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la
organizacin.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones dentro

de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea
distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de
identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de
un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social.
Equipos de Trabajo
Uno de los principales retos de los gerentes, directores o
lderes de equipos, es la formacin de equipos de trabajo de
alto desempeo.
La creacin de equipos de alto desempeo no es un tema
mtico, sin embargo no es fcil encontrarse con este tipo de
equipos frecuentemente.
Para que se pueda construir un equipo de alto desempeo
se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena
comunicacin, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participacin de cada
miembro tratando de aprovechar al mximo sus fortalezas.
Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las caractersticas y
dinmicas que tienen los equipos de alto desempeo, lo cual revisaremos en este
artculo. La comprensin de este marco de referencia nos ayudar a dirigir de forma
adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeo.
En una nueva era de conocimiento y cambios rpidos, aquellas compaas que logren
desarrollar sistemas de liderazgo a travs de los cuales los equipos de alto desempeo
puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineacin
estratgica de sus diferentes reas es un proceso continuo, en el cual los participantes
de estos equipos participarn activamente en la negociacin, discusin y
replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener ptimos niveles de
ejecucin. Aquellas compaas que logren crear mecanismos como el descrito
anteriormente lograrn una verdadera ventaja competitiva.
As the sociologist Max Weber argued a century ago, institutions that endure thrieve not
because of one leaders charisma, but because they cultivate leadership throughout the
system. (Goleman 2002).
En la naturaleza podemos encontrar muchos ejemplos de cmo el trabajo en equipo
favorece a los participantes del equipo. Algunos de los ejemplos ms claros son cmo
las manadas de animales se protegen entre si y buscan sinergia a la hora de cazar su
alimento.
Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las

organizaciones es indispensable formar lderes que puedan formar equipos de alto
desempeo. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos
efectivos son:
-
Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.

Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma ms
eficiente juntos que solos.
Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo.
Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo lder.
Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al lder y viceversa.
Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.
Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios del trabajo en equipo desde
permitir la especializacin de tareas como a la reparticin del trabajo y complemento de
ideas. Existen varios elementos que vuelven atractivo el trabajo en equipo.
Trataremos de homologar nuestra percepcin de lo que se considera un equipo a
travs de la siguiente definicin. Un equipo es un grupo de personas quienes estn
relacionados a travs de actividades interdependientes, que su interaccin impacta en
los dems miembros por lo tanto se ven a s mismos como una sola unidad.
Pueden existir muchas ms definiciones de lo que es un equipo, sin embargo la
definicin anterior tiene los elementos bsicos de un equipo, los cuales son actividades
interdependientes, una visin de un objetivo comn y cuya interdependencia tiene un
impacto en el resultado global del equipo. Ahora al conocer los elementos principales
de un equipo vale la pena explicar por qu es muy importante construir y madurar los
equipos de alto desempeo en las organizaciones. Las investigaciones realizadas
demuestran que la productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando se
tienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. A continuacin
se muestra un resumen de los resultados encontrados al analizar 439 empresas dentro
de las Fortune 1000.
Criterio de desempeo
Cambio en el estilo de gestin a uno ms participativo
Mejora en procesos y procedimientos
Mejora en el estilo de toma de decisiones
Mejora en la confianza de los empleados en la administracin
Mejora en la implementacin de la tecnologa
Eliminacin de capas de supervisin
% indicando una mejora

78
75
69
66
60
50
En la tabla anterior podemos revisar que existe un argumento muy slido en la relacin
existente entre una sana mecnica de trabajo en equipos y una mejor obtencin de
resultados en la organizacin. Sin embargo tambin es necesario conocer algunos de
los elementos conflictivos del trabajo en equipo.
En ocasiones los equipos pueden tardar mucho tiempo en tomar una decisin o pueden
caer en el error de groupthink o estar todos de acuerdo en una postura relacionada a
un proyecto, para poder minimizar estos riesgos a continuacin analizaremos con ms
profundidad los elementos primordiales que deben estar presentes en un equipo de alto
desempeo, as como las etapas de creacin y conformacin de los equipos.
En los equipos de alto desempeo, el comportamiento de los miembros es
interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtencin del objetivo del
equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de
individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actan de
forma individualista buscando obtener todo el crdito o cumplir primero sus metas que
las del equipo no estaramos hablando de un verdadero equipo.
El reto principal en la construccin de equipos de alto desempeo es encontrar la forma
de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo
mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.
Un atributo primordial de los equipos de alto desempeo es que tenga un lder efectivo
en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un lder es crear credibilidad.
Los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo.
Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es
el primer reto del lder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identific la
credibilidad como el requerimiento ms importante para liderar equipos efectivos. Una
vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que favorecen la
construccin de credibilidad:
1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los
valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del
equipo no perciban que existe una doble agenda.
2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que
es lo que se quiere sin ser necios ni dogmticos.
3. Crear energa positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista y
evitar crticas o impugnaciones.
4. Usar empata y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia
estar ms de acuerdo con el lder si han recibido reciprocidad y comprensin a
cambio.
5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo estn de
acuerdo con el lder, el resultado ser mejor que si se utiliza un argumento de un
solo lado.
6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a

evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtencin de resultados.
7. Compartir informacin.- A travs de compartir informacin se podr identificar y
comprender las perspectivas de los miembros del equipo.
Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el lder, es posible para el lder
articular una visin motivante para el equipo. Todos los equipos tienen metas y
objetivos especficos a cumplir, sin embargo una visin es algo diferente. La visin
ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarn el futuro. La visin da
gua a las acciones y algunas de sus caractersticas son:
1. Cerebro izquierdo y derecho.- Una visin efectiva contiene el objetivo, metas y
acciones a cumplir as como metforas, lenguaje colorido y emocin. Debe
capturar la razn e imaginacin de las personas.
2. Interesante.- Una visin deber estrechar las perspectivas y contradecir el status
quo o metas sencillas de lograr.
3. Principio y pasin.- Una visin efectiva debe estar fundamentada en los
principios y valores en los que los miembros del equipo creen.
Los individuos en distintas culturas pueden presentar particularidades, por eso es muy
importante conocer y entender su orientacin de acuerdo a su percepcin de
colectividad, y locus de control. En el caso de contar con un equipo de varios pases si
no se consideran las diferencias culturales y de percepcin no se podrn sumar las
fortalezas de los participantes.
Sin importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar efectivamente en
un equipo es muy importante que se conozcan las etapas de construccin de un
equipo. A continuacin se muestra en la siguiente tabla las caractersticas principales
de cada etapa del desarrollo y construccin de un equipo.
Etapa
Formacin
Normalizacin
Tormenta
Desempeo
Explicacin
El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento
comn en su objetivo y lmites. Las relaciones se deben formar as como la
creacin de confianza.
El equipo se enfrenta con la creacin de cohesin y unidad, existen roles, se
identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa.
El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el
conflicto. El reto incluye superar el groupthink.
El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovacin,
velocidad y capitalizacin como su ncleo de competencias.

El conocer estas etapas nos permite desarrollar una estrategia para suavizar y
optimizar las fortalezas de cada etapa, de esta forma se puede planear en qu
momento se debern exigir resultados y renovaciones equipos y objetivos de acuerdo a
estos ciclos.
Caractersticas de los Equipos de Trabajo
1. Estn formados por diferentes personas con diferentes experiencias, edades,
actitudes, etc. Por lo que necesitan conocerse.
2. Interaccin entre los diferentes miembros, se relacionan y comunican.
3. Persiguen una misma finalidad u objetivo.
4. Existe un sentimiento de pertenencia al equipo.
5. Con unas normas establecidas por todos.
6. Roles diferentes: cada persona representa un papel y una funcin en el equipo.
Evolucin de los equipos de trabajo:
El equipo de trabajo en tanto que est formado por un grupo de personas, es algo vivo
que evoluciona en el tiempo hasta llegar a la madurez. A lo largo de esa evolucin
podemos diferenciar distintas etapas:
1. Creacin y orientacin: al principio los miembros del equipo no siempre se
conocen entre s, o no han trabajado juntos con anterioridad. Por lo que es una
etapa inicial de conocimiento, en la cual el coordinador o lder debe disipar todas
las dudas. Fijando los objetivos del grupo y la forma de trabajo.
2. Establecimiento de normas de conducta y responsabilidad de forma compartida
y consensuada (comunicacin y cooperacin entre los miembros, hacerse cargo
de los problemas, etc.).
3. Solucin de conflictos: Una vez que el grupo ya se conoce, es normal que surjan
conflictos entre sus miembros. El coordinador deber propiciar un buen clima de
trabajo y proponer suficientes alternativas.
4. Eficiencia y rendimiento: Una vez superados los conflictos, el equipo alcanza
una madurez que le permite afrontar los retos, conseguir los objetivos marcados
con creatividad y eficacia.
Sinergia
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con
la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego
los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las
competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con

esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo

en un esfuerzo comn, es SINERGIA.
Sinergia significa que el resultado alcanzado
por el trabajo de varias personas es superior
a la simple suma de las aportaciones de cada
una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en
equipo. Tras la discusin en el equipo de
trabajo, cada componente puede aportar un
conocimiento, por ejemplo, del que no
disponen los dems. Igualmente, el resto
puede
tener
ciertos
conocimientos
importantes de los que carecen los otros
miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y
capacidades en general) y, tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta
alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su solucin
ms eficaz.
Alcanzar esta sinergia es un objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede
implementarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando
al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus
miembros.
Qu hace a un equipo de trabajo diferente a un grupo de trabajo? Se tiene un equipo
de trabajo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir
algo? Hay grupos que no son en realidad un equipo de trabajo (y tal vez no necesiten
serlo) porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad de
trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos ad hoc pueden ser formados
para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin. O los grupos
focalizados que son reunidos con el slo propsito de obtener informacin de entrada
para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos.
Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para
que un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se
tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y
ayudndose mutuamente. No hay equipo, sin meta compartida.
Beneficios
Una de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de
desempeo es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su
personal ms elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente ms bajo.

Una razn para el mayor xito de las

organizaciones que desarrollan el trabajo
en equipo, frente a las que lo hacen de
forma poco significativa, est relacionada
con los entornos actuales caracterizados
por la incertidumbre, la necesidad de
adaptarse rpidamente a cambios de todo
tipo (tecnolgicos, culturales, financieros,
sociales, polticos). Esto exige trabajar
con estructuras ms giles y horizontales
donde el equipo de trabajo adquiere un papel central.
Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se debe a
varios factores.
En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipo
de trabajo, puede alcanzar lo que hemos denominado sinergia, lo que significa que el
resultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a la suma de los
resultados que obtendran sus componentes trabajando individualmente. Esta sinergia
puede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en la solucin de problemas como en lo
que respecta a la toma de decisiones.
Pero hay otra razn que explicara el xito de estas organizaciones. Mediante un
equipo de trabajo se procura la motivacin y el compromiso de los individuos. De
hecho, una mayor participacin en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la
implicacin de los participantes con la decisin adoptada. Es ms fcil que los
ejecutantes de una decisin pongan ms empeo en su realizacin si ellos mismos han
intervenido en la produccin de alternativas y en la eleccin final de la que se
acometer.
La importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantacin de
los crculos de control de calidad, posteriormente llamados crculos de calidad. En 1962
se comienza aplicar el concepto y, para 1964, la Toyota Motor Company implanta y
desarrolla estos particulares grupos de trabajo que permitiran a Japn, a la postre,
llegar a altos niveles de excelencia en las dcadas de los 70 y 80.
Pero aquellos crculos de calidad, en opinin de muchos, se crearon ms para motivar
al personal que para reducir costes.
As, tenemos dos razones ms que explican la importancia de estructurar equipos de
trabajo: el factor motivacional, y de compromiso con la organizacin que se opera en el
personal participante; y la aplicacin de las capacidades y habilidades de los
individuos, que permite generar sinergia a travs del equipo de trabajo.

Condiciones para el xito del Equipo de Trabajo

La valoracin de los equipos ha ido en aumento hasta el punto de pasar, de una
estrategia de motivacin y de resolucin de problemas, a darles capacidad para tomar
decisiones, planificar y conducir los mismos procesos de los que son protagonistas. El
hecho es que las modalidades que puede adoptar un equipo de trabajo se han ido
ampliando, desde los ms conocidos crculos de calidad.
En la actualidad, incluso se habla de implementacin del proceso de equipo como
medio para generalizar, coordinadamente, en la organizacin esta forma de trabajar.
Esta ptica exige la combinacin de las distintas modalidades existentes de suerte que
comprometa a toda la organizacin, desde la base operativa, hasta la alta direccin.
Y de hecho el contexto organizacional es fundamental para el xito de los equipos de
trabajo. As es preciso:
- Que los sistemas de gestin de las personas y en general las polticas de
recursos humanos sean consistentes con las caractersticas del trabajo en
equipo.
- Que el diseo organizacional apoye al trabajo en equipo, permitindoles
interactuar, facilitando los flujos de informacin, la coordinacin y los recursos
necesarios.
- Que la cultura de la organizacin valore el trabajo en equipo.
Comunicacin
La comunicacin es un elemento de gran
importancia de las relaciones humanas, el ser
humano por naturaleza, necesita relacionarse
con otras personas para poder satisfacer sus
necesidades de afecto y socializacin, y esto lo
logra a travs de diversos medios de
comunicacin.
La presente investigacin, pretende adentrar al
lector, en el amplio mbito de la comunicacin
organizacional. Es sabido por todos nosotros, y
si no con las palabras textuales, por lo menos
en esencia, que la comunicacin es el proceso
mediante el cual, una persona transmite
informacin a otra persona, y es el objetivo de
toda comunicacin; en el caso de las
empresas en particular la transmisin de informacin es una actividad diaria y de gran
importancia, es por ello que existe la comunicacin organizacional. Generalmente en
esta temtica surgen obstculos o barreras que impiden el correcto proceso de
transmisin de datos empresariales, personales u organizacionales.
En el primer apartado, se define el concepto de comunicacin organizacional; en el

segundo apartado, se profundiza en los elementos que comprenden un proceso de
comunicacin; en el tercer apartado, se aborda el tema de comunicacin formal e
informal dentro de una organizacin; en el cuarto apartado, se toca la temtica de
comunicacin interna y externa, con el fin de recaer en el apartado, que habla acerca
de los flujos que puede seguir esta comunicacin interna. Tambin se maneja la
temtica de barreras en la comunicacin y por ltimo la auditoria en el proceso de
comunicaciones.
Comunicacin en las organizaciones
Las organizaciones hoy en da necesitan
mantenerse actualizadas, cumpliendo tendencias
e innovando en productos y servicios lo cual
permite su permanencia en el mercado con el
dinamismo correspondiente de las empresas
altamente efectivas; y de esta forma cumplir con
las demandas de los mercados actuales. Para
eso es necesario comprometerse a nivel
corporativo que permita darle el valor que
realmente se debe a los procesos vitales de
comunicacin de las empresas que le permiten
alcanzar los objetivos institucionales y ser
competitivos en relacin a las dems
organizaciones.
La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho aporte
laboral en la actualidad que da lugar a la transmisin de la informacin dentro de las
organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organizacin y los
colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional llega a permitir el
conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en
los departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicacin organizacional es primordial para alcanzar los
objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo
organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor
desempeo en los mercados.
Comunicacin interna y externa
La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la organizacin, para
crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a travs del buen uso de los
diferentes medios de comunicacin existentes en la organizacin.

La comunicacin interna da lugar a (UAT, 2011):

- Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y
estimulacin en las actividades laborales.
- Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ellas.
- Reconocimiento del desempeo de los colaboradores
- Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la organizacin.
- La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para
beneficio de toda la organizacin.
- El clima organizacional es bsicamente en ambiente personal y de ndole fsico
a partir del cual se realizan las actividades empresariales.
La comunicacin externa, son todas las actividades realizadas por la organizacin,
cuyo propsito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de
comunicacin se le conoce como relaciones pblicas.
Escenarios de la comunicacin organizacional
La comunicacin organizacional generalmente se puede presentar en los siguientes
tres escenarios (Andrade, 2005):
-
Escenario fsico. Dentro de este escenario se puede considerar el interno y

externo, y se consideran todos los elementos decorativos de la organizacin y
tambin los llamados informativos, por ejemplo: los smbolos de no pasar, slo
personal autorizado, etctera.
Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores que se

relacionan con las personas y adems de la interaccin existente entre las
mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de
papeles de cada miembro dentro de una reunin laboral.
Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organizacin emite a sus

miembros, proveedores, clientes, y dems personas involucradas; ejemplos de
este tipo de comunicacin en este escenario son bsicamente: memorndums,
avisos en pizarra, publicidad, entre muchos ms.
Flujo de la comunicacin en la organizacin

Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas vas,
desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como hacia los niveles jerrquicos
de los lados. Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza a la comunicacin
de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de
que en la organizacin solamente fluya la informacin del nivel jerrquico superior a
uno inferior, existirn problemas de comunicacin de gran impacto en la organizacin.
En trminos generales para que la comunicacin sea eficaz en la empresa, es
importante que surja del empleado, es decir, comunicacin de forma ascendente. No
hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicacin, esto sucede
cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o similar; as como
tambin existe la comunicacin diagonal (se presenta entre los trabajadores de
distintos niveles jerrquicos, an sin que haya una dependencia entre departamentos o
niveles).
Comunicacin descendente
Este tipo de comunicacin se presenta en los niveles
jerrquicos altos y con direccin especfica hacia los niveles
de jerarqua inferior, generalmente esta comunicacin se
presenta en las organizaciones cuya autoridad es
centralizada y sumamente autoritaria.
Dentro de la comunicacin descendente los principales medios utilizados para el
proceso de comunicacin estn va mando (instrucciones de forma oral al personal) se
presenta: a travs de los discursos, reunin con el personal, va telefnica. En cuanto a
la comunicacin va escrita los medios ms utilizados son:
- Memorndum
- Cartas
- Informes
- Manual de operaciones
- Folletos
- Reportes, entre muchas ms.
Una de las caractersticas principales de este tipo de
informacin es el hecho de que la informacin se vuelve
difusa y dispersa conforme va descendiendo en la lnea
de mando y de los niveles jerrquicos. Adems el hecho de que una administracin de

a conocer y solicite el cumplimiento de polticas de trabajo o procedimientos, no existe
una garanta para el cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la
comunicacin, situaciones imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por
falta de disciplina de los empleados involucrados. Ante estas circunstancias es
indispensable la existencia de un sistema que permita retroalimentar la informacin
recibida.
Por ltimo es importante sealar, que la informacin que se dirige de forma
descendente en una organizacin suele avanzar lentamente, trayendo como
consecuencias tardanza en la llegada de la informacin a su destino, creando
situaciones de frustracin a la administracin de la empresa.
Comunicacin ascendente
A diferencia de la comunicacin ascendente, este tipo de
comunicacin organizacional se presenta cuando los
trabajadores (subordinados) transmiten informacin a sus
jefes. Es decir, esta informacin fluye de niveles inferiores a
niveles de jerarqua superior. Desgraciadamente el flujo de
la informacin en esta va de transmisin no siempre llega a
los niveles ms altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la
informacin los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se
trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la
administracin. Esto se presenta comnmente en las organizaciones, cuando un
operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan
directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa; es en estas
situaciones que los encargados de estas reas de trabajo por temor, conveniencia, o
respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer muchas veces datos
reales de produccin, financieros, o de desempeo.
La comunicacin ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que
mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas
cuyo ambiente y proceso de comunicacin permite la participacin de los empleados y
mantiene polticas democrticas para la intervencin de los mismos. Los medios ms
utilizados para la transmisin de la informacin de forma ascendente son:
- Reunin peridica
- Entrevista personalizada
- Crculo de Calidad
- Va telefnica
- A travs de encuestas
- Sistema de quejas y sugerencias.
Comunicacin cruzada

Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se

considera a la informacin de direccin
horizontal (aquella que se presenta entre niveles
similares de jerarqua dentro de la organizacin)
y el conocido flujo diagonal (el flujo diagonal se
presenta cuando las partes que intervienen en
el proceso de comunicacin forman parte de
niveles jerrquicos diferentes y no establecen
una relacin de dependencia entre ellas).
La finalidad principal de la comunicacin cruzada es incrementar la velocidad en la
transmisin de la informacin, mejorar la comprensin de la informacin que se
transmite y la coordinacin de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la
empresa. La comunicacin cruzada es muy comn dentro de las organizaciones, ya
que no siempre el flujo de la informacin se dirige por las rutas normalmente
establecidas en los organigramas.
En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicacin cruzada tanto
oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el flujo en direccin vertical
de la informacin dentro de las empresas.
Tambin es importante recalcar que, debido a que la informacin en la empresa no
siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles jerrquicos se refiere), es
necesario proteger dicha informacin ante los problemas u obstculos de la informacin
bajo las siguientes premisas:
- El empleo de la comunicacin debe presentarse cuando las necesidades de la
empresa as lo requieran.
- Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los lmites de
autoridad permitidos.
- Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a informacin se refiere, a
sus jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia.
Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicacin cruzada algunas
ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la organizacin, por lo cual es
importante cuiden este tipo de flujo de informacin, que es indispensable dentro de las
organizaciones por el ambiente interno y externo complejo y con dinamismo en el
mercado empresarial.
La comunicacin escrita, oral y no verbal
Cada tipo de comunicacin tiene su funcin y ventaja dentro de la organizacin, y es
por este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo
uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicacin y complementarse entre
ellas. Un ejemplo claro est en el caso de las conferencias, donde se utiliza material
escrito, videos, diapositivas, la exposicin del expositor; todo con la finalidad de que los
asistentes comprendan
proporcionando.
de
mejor
manera
la
informacin
que
se
les est
Comunicacin escrita
La comunicacin escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos,
concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos
transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.
Algunos ejemplos de comunicacin escrita son (Prez & Candale, 2010):
- Boletn interno. Maneja informacin especializada, para el interior y exterior de la
organizacin.
- Memorndum. Es el medio ms usado, y ayuda al receptor (empleado) a
recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la
organizacin.
- Circular. Es un medio de comunicacin interno, un escrito en que la Gerencia
General o Departamental comunica a todo el personal o una parte de la
organizacin.
- Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organizacin informa a sus
empleados, o a la comunidad, que existen vacantes para algn puesto laboral, o
bien se abre algn concurso de proyecto.
- Encuesta a los empleados. Este medio de comunicacin tiene como propsito
conocer las opiniones de los empleados, sobre algn aspecto en cuestin.
La principal ventaja de la comunicacin escrita es el hecho de que proporciona un
registro, referencia y proteccin legal de lo que se comunica, adems de promover la
aplicacin uniforme de procedimientos y normas que colaboran en la disminucin de
los costos de comunicacin, y adems se puede cuidar con anticipacin el contenido y
contexto de la informacin a transmitir.
En cuanto a desventajas se refiere se puede considerar, el alto gasto en cantidad de
papeles para la realizacin oficial de un mensaje escrito, no generar una
retroalimentacin de inmediato y en muchas ocasiones suele manejarse mucho tiempo
para la notificacin de la recepcin y comprensin de la comunicacin escrita.
Comunicacin oral
La comunicacin oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunin de frente entre
dos o ms personas, este es el caso de la pltica de un administrador a su personal y
se puede presentar de manera formal o informal, as como puede estar sujeta a
planeacin o de forma espontnea.
La comunicacin oral aunque es altamente utilizada dentro de una organizacin, la
compresin de la informacin transmitida no siempre es la deseada y/o esperada,
debido a que influye de gran manera en la interpretacin que cada receptor le d a la
misma y del ambiente bajo el cual se est efectuando la comunicacin, estos son muy
comunes en la comunicacin informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra
oficina, y saludas a alguien o le das una indicacin, este es un vivo ejemplo de
comunicacin oral.
Algunos ejemplos de la comunicacin oral son:
- Conferencias. Se expone algn tema en particular.
- Juntas y Asambleas. Se discute sobre algn tema en particular.
- Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que quiz se
encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situacin de nuestra rea.
- Servicio telefnico. Se comunica de un rea a otra por medio de llamadas, y
regularmente es para solicitar alguna informacin que se necesita para
solucionar un problema, o bien, complementar algn trabajo.
Comunicacin no verbal
Este tipo de comunicacin se utiliza de muchas maneras en la organizacin, muchas
veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en una exposicin
los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor, y
aunque se maneje como una comunicacin de apoyo, muchas veces puede no ser as,
como le transmitir inseguridad, falta de conocimiento del tema o credibilidad.
Dentro de esta clasificacin tambin se puede considerar los medios visuales de
apoyo, los cuales tambin tienen como objetivo retroalimentar lo que se dice.
Algunos ejemplos de medios visuales son (Prez & Candale, 2010):
- Murales. En ellos se maneja informacin motivacional para el empleado, estos
se deben colocar en puntos estratgicos de la organizacin, para que puedan
ser observados por los empleados.
- Tabln de avisos. En ellos se colocan cuadros, grficos, etctera, y tiene por
objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algn aspecto en
cuestin.
- Sealizacin. Mapa de las instalaciones, con el propsito que sepan ubicarse, y
hacia dnde dirigirse.
Barreras y fallas en la comunicacin organizacional
Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver
las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin. Pero un
administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar
cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan como consecuencia de
problemas ms fuertes.
Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organizacin una
planeacin resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la
empresa, al igual que si una organizacin no cuenta con una adecuada estructura
puede limitar o alterar de forma negativa la relacin organizacional y por ende la

comunicacin. Las barreras que se presentan en la transmisin de la informacin
pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma
retroalimentacin de la informacin que se recibe.
Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las
organizaciones son:
- Falta o ausencia de planeacin
- Supuestos o hechos confusos
- Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica
- Informacin expresada deficientemente
- Barreras de contexto internacional
- Prdida de informacin por retencin limitada
- Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma
- Comunicacin de forma impersonal
- Desconfianza o temores en la comunicacin
- Tiempo insuficiente ante los cambios
- Exceso de informacin
- Dems barreras en la comunicacin
Falta o ausencia de planeacin
Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que
una comunicacin organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir
como consecuencia de una planeacin, tanto de anlisis y formulacin del mensaje a
transmitir como su origen y objetividad; adems de que la persona que se comunicar
debe elegir el canal de comunicacin ms conveniente as como el espacio de tiempo
indicado para la transmisin de la informacin, y de esta forma detener la resistencia al
cambio.
Supuestos o hechos confusos
Muchas veces en la transmisin de la informacin se dan por hechos o por entendidos
ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la informacin que se
transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un cliente enva un aviso a uno de
sus proveedores sobre una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se
pretende reflejar es el hecho de que el cliente puede dar por entendido que el
proveedor organizar su llegada, desde la cuestin de transporte, como en cuanto a
hospedaje y adems prepara un programa de recibimiento y revisin dentro de sus
instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la visita
del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo por el cual,
visitar las instalaciones de la organizacin pero como parte de una actividad de rutina.
Es en este ejemplo donde se comprenden que los supuestos o hechos que no se
aclaran entre las partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones
problemas de mayor tamao.
Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica

Hablar de distorsin de contexto o semntica del mensaje es hacer referencia a una de
las principales barreras en la comunicacin. Por poner un ejemplo, se puede considerar
el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que
diga Venta por menos, esto es una ambigedad para los que reciben este mensaje, la
principal pregunta que se harn es el hecho de Menos en que o de qu? Y se pueden
generar un sinfn de reacciones en la recepcin de esta informacin. Otro ejemplo que
se puede considerar en esta clasificacin es la conceptualizacin de un concepto,
dependiendo del mensaje o la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra
gobierno, se puede considerar una actividad burcrata y de poca credibilidad, pero para
otro sector puede significar apoyo, igualdad o justicia.
Informacin expresada deficientemente
Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que el emisor de
la informacin muestre claramente las ideas y bases de la informacin, pudo haber
elegido las palabras incorrectas, haber cado en incongruencias dar por hecho algunos
trminos o estructurar incorrectamente la informacin. Lo anterior puede resultar muy
costoso para la organizacin, es por ello que es importante que el emisor tenga
especial cuidado en la codificacin del mensaje a transmitir.
Barreras de contexto internacional
Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la existencia de culturas,
lenguaje y normas de accin diferentes y variadas complica ms la transmisin de
informacin.
Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer
conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en
unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja adecuadamente.
Prdida de informacin por retencin limitada
Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un individuo a otro,
va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las principales
causas de un problema de comunicacin severo. En este tipo de casos es importante
realizar acciones de proteccin como es respaldo de informacin, repeticin de datos y
el uso de varios canales de manera simultnea.
Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma

No todas las personas estn acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos

pueden mantener una comunicacin sin que haya una conexin real con la temtica
manejada, adems de que muchas personas tienden a juzgar el contenido de una
informacin precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la informacin
recibida.
Comunicacin de forma impersonal
El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la transmisin de
la informacin con los colaboradores, la comunicacin es mayormente eficiente cuando
hay contacto personal (frente a frente) con los receptores del mensaje en la
organizacin, ya que de esta forma habr mayor nivel de confianza y comprensin, as
como se presenta mayor facilidad en la retroalimentacin de la informacin.
Desconfianza o temores en la comunicacin
La relacin que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las
condiciones en el flujo de la informacin mejoren o empeoren considerablemente,
cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener un clima organizacional
favorable, confianza y el ambiente laboral es demasiado hostil o amenazante, puede
generar la desconfianza y una actitud temerosa que bloquee la comunicacin.
Tiempo insuficiente ante los cambios
En las organizaciones dentro de los mltiples intercambios de informacin que se
presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales y de gran
importancia e influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos de los
colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a algunos les toma ms
tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo puede provocan complicaciones
en la comunicacin con repercusin en la empresa.
Exceso de informacin
Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su comprensin se
puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el valor informativo en
relacin a sus creencias y puntos de vista, restndole importancia en algunos casos a
datos que el emisor considere importante, tambin se da el caso donde la sobrecarga
de datos puede generar conflictos y errores al tratar de procesar la informacin. Es por
ello que hay que cuidar el contenido de la informacin de forma que se transmita de
forma concisa y precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la
informacin comunicada por la empresa o viceversa.
Dems barreras en la comunicacin

Adems de las barreras u obstculos en la comunicacin anteriormente mencionados

en este trabajo, se pueden mencionar otras ms de las innumerables que se pueden
presentar en la organizacin como son:
- Percepcin parcial o selectiva
- Diferencia jerrquica entre emisores y receptores de la informacin
- Problemas de actitud, concentracin o disposicin, entre muchas ms.
Auditora de la comunicacin
Es muy importante que la organizacin procure que la comunicacin sea eficiente, pero
como se mencionaba anteriormente, pueden haber obstculos y barreras que limiten u
obstaculicen la transmisin, recepcin o retroalimentacin de la informacin, es por
este motivo que existen opciones para mejorar los procesos de comunicacin, uno de
ellos es la auditora en la comunicacin organizacional, que permite evaluar las
tcnicas de comunicacin. La auditoria es una herramienta de evaluacin de las
habilidades, conexiones, polticas y proceso de comunicacin. Como se mencionaba
con anterioridad la comunicacin organizacional se basa en un conjunto de elementos
de comunicacin conectados en gran medida a los objetivos organizacionales.

El modelo presentando est relacionado con el enfoque operacional de la

administracin. Las redes en trmino de comunicacin ms importantes para realizar
auditora son las siguientes:
- La red reguladora o referente a las actividades, polticas, procesos, normativas y
relaciones entre jefes y empleados.
- Red innovadora, que incluya soluciones a problemticas y alternativas ante las
novedades que se presenten.
- Red que conlleve a la integracin a travs de reconocimientos, bonos,
promociones laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los
individuales.
- Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones, formando
as una red de informacin propia de la empresa.
Sirviendo cada uno de los elementos anteriores como herramienta para poder analizar
los procesos de comunicacin que se relacionan con las principales actividades de la
empresa. De esta forma se resuelven problemticas y tambin se generan
prevenciones para que no ocurran.
Dentro de los formatos para la realizacin de auditora podemos encontrar los
siguientes documentos para el auxilio de dicha actividad:
- Cuestionarios
- Realizacin de entrevistas
- Evaluacin de documentacin, entre muchos ms.
Liderazgo
En cuanto al tema de dirigir una organizacin, se define al liderazgo como la habilidad o
capacidad interpersonal o el proceso a travs del cual los lderes influyen, inducen o
animan a los empleados a llevar a cabo los objetivos organizacionales con entusiasmo
y por propia voluntad.
Liderazgo no es sinnimo de direccin pues los lderes se encuentran no slo dentro de
la jerarqua de la empresa, sino tambin en los grupos informales de trabajo. El
liderazgo es una parte de la direccin, pero no es toda ella.
Una caracterstica importante de la definicin del liderazgo es que es un proceso por
medio del cual un individuo ejerce influencia sobre otros, y la forma de que una persona
influye en otra es a travs del poder, esto es, el control que una persona posee y puede
ejercer sobre otra. Existen cinco tipos de poder:
1. Poder coercitivo: este poder se basa en el temor. El subordinado percibe que la
incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce al castigo,
por ejemplo, el encargo de un trabajo desagradable, un regao, etc.

2. El poder basado en las recompensas: este poder es el opuesto al anterior. El

subordinado percibe que al cumplir con los deseos de un superior recibir una
recompensa positiva; los premios pueden ser monetarios (un aumento de
sueldo) o de otra ndole (el elogio por un trabajo bien hecho).
3. El poder legtimo: este poder es el resultado de la posicin de un superior en la
jerarqua de la organizacin; por ejemplo, el gerente general de una corporacin
tiene mayor poder legtimo que un gerente de rea, y ste a su vez tiene mayor
poder legtimo que un supervisor.
4. El poder del experto: este poder proviene de la pericia, destreza o conocimiento
sobre una determinada materia que un individuo tiene. El subordinado se ve
atrado por la posesin que tiene una persona de estos atributos y le concede
este tipo de poder.
5. El poder referente: este poder se basa en la identificacin del seguidor con el
lder. Debido a que la mayora de los individuos quieren identificarse con una
persona poderosa, en ocasiones conceden poder a una persona debido a cierta
atraccin o a la creencia de que sta posee atributos que les gustara poseer.
Para poder explicar y entender el concepto de liderazgo, a travs de los aos se han
realizado innumerables investigaciones sobre el tema y se han propuesto varias teoras
sobre el liderazgo, las cuales se pueden clasificar en cuatro enfoques o modelos sobre
el liderazgo:
1. Enfoque en los rasgos de personalidad: basado en las caractersticas
determinantes de personalidad en el lder.
2. Enfoque en los estilos de liderazgo: basado en las maneras o estilos de
comportamiento adoptados por el lder.
3. Enfoque en la situacin de liderazgo: basado en la relacin existente entre un
estilo de liderazgo y una situacin dada.
4. Liderazgo transformador: basado en un estilo de liderazgo carismtico o
inspirador.
Enfoques o Modelos de Liderazgo
Enfoques en los rasgos de la personalidad
Este enfoque de liderazgo comprende las teoras ms antiguas respecto del liderazgo y
defienden que los lderes nacen, no se hace.
Sealan que la manera de identificar un buen lder es a travs de sus rasgos,
definiendo un rasgo como una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad.
Segn estas teoras un lder es aquel que posee determinados rasgos de personalidad
que lo distinguen de las dems personas, mediante las cuales puede influir en el
comportamiento de sus semejantes.
Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran cantidad de rasgos
caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque. Entre los rasgos de un lder en
los que parecen estar de acuerdo son: adaptabilidad, entusiasmo, autoestima,
cooperacin, confianza en s mismo, autodisciplina, persistencia e iniciativa.
Asimismo una investigacin realizada sobre 90 lderes prominentes y sus
subordinados, identific cuatro caractersticas y habilidades comunes que deban
poseer y desarrollar los lderes:
- Manejo de la atencin: habilidad de comunicar los objetivos o directrices de
manera que atraiga a los seguidores.
- Manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los mensajes
- Manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza.
- Manejo de s mismos: habilidad para conocerse y controlarse.
Las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones tales como:
-
No toman en cuenta la influencia y reaccin de los subordinados, el hecho de

que un individuo no puede ser lder con cualquier tipo de subordinado.
No toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos no siempre van a

requerir lderes con los mismos rasgos, sino que cada objetivo al ser diferente
puede requerir un diferente lder con especficos rasgos de personalidad, por
ejemplo, saliendo del contexto organizacional, una misin militar en guerra exige
rasgos diferentes en un lder que los exigidos por una misin religiosa o
filantrpica.
No toman en cuenta la situacin en que se ejerce el liderazgo. En una empresa

se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas caractersticas de
los lderes. As, por ejemplo, una situacin de emergencia requiere cierto
comportamiento del lder y una situacin de estabilidad y calma requiere otras
caractersticas diferentes.
Por estas razones, la teora de los rasgos de personalidad perdi crdito y dej de ser
importante, pues no fue de mucha ayuda en la prediccin de quin ser un buen lder.
No obstante, la enumeracin de algunas caractersticas personales de liderazgo son un
ejemplo y un paradigma que el administrador hoy en da debe tener presente al
momento de identificar un lder.
Enfoques en los estilos de liderazgo
Debido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser sustentado, surgieron otras
investigaciones ofreciendo varias interpretaciones sobre el liderazgo. Un segundo
enfoque es el que se centra en la forma en que los lderes se conducen o comportan
con sus subordinados. Este enfoque sobre los estilos de liderazgo sostiene que los

lderes pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de comportamiento que por
medio de sus rasgos o caractersticas.
Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el lder es, el enfoque de los
estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento en el
ejercicio del liderazgo.
Las dos principales teoras dentro de este enfoque son: la Teora sobre el uso de la
autoridad y la Teora sobre la orientacin del lder.
Teora sobre el uso de la autoridad
Esta teora seala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario, liberal y
democrtico.
Autoritario: se basa en un estilo dominante del lder. ste fija las directrices sin
participacin del grupo. Determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en
la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. Determina cul es la
tarea que cada uno debe ejecutar y quin es si compaero de trabajo.
Democrtico: se basa en la bsqueda del lder por ser un miembro ms del grupo. En
un liderazgo democrtico las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste
con el estmulo y apoyo del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las
tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es
necesario o simplemente ste propone alternativas para que el grupo escoja. La
divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de
escoger a sus compaeros de trabajo.
Liberal: se basa en una participacin mnima del lder. ste otorga libertad completa en
las decisiones grupales o individuales. Su participacin en el esbozo de los pasaos a
seguir y las tcnicas para alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta
algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan. La
divisin de las tareas y la eleccin de compaeros quedan a cargo del grupo.
Segn las investigaciones realizadas sobre esta teora sobre el uso de la autoridad:
En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensin, falta de
espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele desarrollarse slo cuando
el lder est presente.
En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al azar, y se
suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el
trabajo en s.

En un liderazgo exclusivamente democrtico, suele haber mayor comunicacin, mayor

responsabilidad y compromiso.
En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo autoritario se suelen
producir mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, se suelen obtener
resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad; y bajo el liderazgo democrtico el
nivel de produccin no suele ser igual al de los grupos sometidos a liderazgo
autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior.
En conclusin bajo un liderazgo democrtico los dirigidos suelen ser ms eficientes,
adems de ser ms creativos. Por ello el estilo de liderazgo democrtico suele ser el
mejor de los tres, pero no siempre ser as.
Lo correcto es que en la prctica, el lder utilice los tres procesos de liderazgo de
acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Debe hacer cumplir
rdenes, pero tambin consulte a los subordinados antes de tomar una decisin, debe
utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el liberal.
Teora sobre la orientacin del lder
Esta teora seala que hay dos tipos distinguibles de conducta o estilo de liderazgo:
liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el liderazgo orientado a las personas o
empleados o liderazgo de mantenimiento.
Liderazgo orientado al trabajo o a las tareas: la esencia de este estilo del lder es una
preocupacin excesiva por el trabajo y su ejecucin.
El lder centrado en el trabajo o en las tareas estructura las labores de los
subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza incentivos para estimular la
produccin, explica los procedimientos de trabajo por seguir, recalca la necesidad de
cumplir con los plazos, deja en claro exactamente lo que se espera de los
subordinados.
Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son: autocrtico, restrictivo,
directivo y estructurador. Sin embargo, un lder orientado a la tarea no necesariamente
significa que tenga un estilo duro o amenazador. Este tipo de lder simplemente
antepone la tarea y su ejecucin a las personas.
Los resultados de la investigacin acerca de los efectos que el liderazgo centrado en
las tareas tiene sobre la productividad muestran que este tipo de liderazgo, la mayor
parte del tiempo suele tener relacin directa con la productividad. Pero disminuye la
satisfaccin y decreciente la cohesin del grupo.
Liderazgo orientado a las personas: como su nombre lo indica se basa en la atencin
por parte del lder hacia los aspectos humanos.
Estos lderes ayudan a conservar las condiciones sociales-emocionales del grupo. Se

caracterizan por escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a
los subordinados en sus problemas personales, muestra consideracin e inters por los
dems.
Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo bsico son: democrtico,
participativo y permisivo.
Segn las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en cuanto a los efectos que
este estilo de liderazgo tiene en las personas, se puede afirmar que el liderazgo
orientado a las personas no guarda una relacin constante con la productividad. No
puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si el lder se orienta ms a
las personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su
satisfaccin; tambin suele acrecentar la cohesin del grupo.
Enfoque en las situaciones del liderazgo
Este enfoque comprende teoras que se basan en la relacin entre el comportamiento o
estilo de liderazgo y la situacin o circunstancia dada.
Son teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio
que las teoras expuestas anteriormente. Mientras que las teoras de rasgos de
personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teoras sobre los estilos de
liderazgo ignoran variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un
lado. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o
caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin y que las situaciones difieren
y cambian.
Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situacin requiere un estilo
determinado de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados, las principales
teoras son: la Teora del continuo de liderazgo, la Teora de las contingencias y la
Teora situacional de Hersey y Blanchard.
Teora del continuo de liderazgo
Esta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo de liderazgo autoritario o
autocrtico en el sentido de mantener un alto grado de autoridad o control sobre los
empleados, y un estilo de liderazgo democrtico en el sentido de permitir amplia
libertad para tomar decisiones.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los extremos es absoluto, pues
autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Por lo que los lderes no deben elegir un estilo
estrictamente autoritario o democrtico, sino elegir entre los diferentes estilos de
liderazgos que hay entre un estilo de liderazgo autocrtico y un estilo democrtico.
Y para que el lder pueda decidir qu patrn de liderazgo debe desarrollar en relacin
con sus subordinados, esta teora seala que debe considerar y evaluar tres aspectos
o variables que actan simultneamente:
1. Aspectos relacionados con el lder: sus sistema de valores y convicciones
personales, confianza en los subordinados, inclinaciones personales hacia un tipo
de liderazgo, etc.
2. Aspectos relacionados con los subordinados: disposicin a asumir responsabilidad,
comprensin e identificacin del problema, conocimientos y experiencia para
resolver el problema, expectativa o deseo de participacin en las decisiones
3. Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de las tareas, que tan
rutinarias o repetitivas son, etc.
Tras la combinacin de estas variables, el lder debe decidir que estilo de liderazgo
adoptar. Pudindose dar, por ejemplo, las siguientes proposiciones:
- Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar un patrn de
liderazgo prximo al liderazgo autoritario.
- El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un
mismo subordinado. En situaciones de alto nivel de eficiencia del subordinado, el
lder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta
errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle
menor libertad en el trabajo.
Teora de las contingencias
Esta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un
estilo orientado a las personas.
Y para que el lder pueda decidir que estilo de liderazgo adoptar ante sus
subordinados, a diferencia de la teora anterior, los tres aspectos o variables a tomar en
cuenta son:
a. Las relaciones entre el lder y los subordinados: el grado de confianza que los
subordinados tienen en el lder y tambin incluye la lealtad que ste muestra, as
como la atraccin que ejerce.
b. La estructura de las tareas: el grado de dificultad o claridad de definicin de las
tareas.
c. Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el lder con sus
subordinados de acuerdo a la posicin dentro de la jerarqua de la organizacin.
Segn esta teora, cuanto mejores sean las relaciones del lder con el grupo, cuanto
ser la estructuracin y el poder de su posicin, ms fcil ser manejar la situacin
para el lder. Y cuanto menos exhiba la situacin estas condiciones, menos favorable
ser para el lder. As pues, cualquier situacin del liderazgo puede clasificarse como
relativamente favorable o desfavorable.

Y en cuanto a la decisin de que estilo de liderazgo adoptar, esta teora sugiere:

- El liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy favorables o
desfavorables para el lder.
- El liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad intermedia.
Teora situacional de Hersey y Blanchard
Igual que la teora anterior, sta tambin seala que el lder debe elegir entre un estilo
orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.
Y para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a sus subordinados,
debe considerar el grado de madurez de sus subordinados.
Entendindose la madurez del individuo no como la madurez relacionada a la edad
cronolgica, sino como el grado de desarrollo, la capacidad y disposicin de los
subordinados a asumir responsabilidades.
Por ejemplo, un empleado, digamos un representante tcnico puede ser maduro en
cuestiones tcnicas de reparacin de mquinas, pero inmaduro en asuntos
administrativos como programar, elaboracin de documentos y presentacin del
trabajo.
Una de las premisas de esta teora sera, por ejemplo, que a los empleados con bajo
nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las tareas,
mientras que a los empleados con alto nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo
de liderazgo orientado a las personas.
Entre las limitaciones o deficiencias de la teora cabe sealar la falta de una forma
sistemtica de medir la madurez as como la divisin simplista de los estilos de
liderazgo, al slo orientarse a las tareas o a las personas.
Liderazgo Transformador
Este liderazgo se basa en la presencia de un lder capaz de llevar a cabo con xito las
transformaciones que requiere una empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la
necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier
otro cambio que necesite una empresa para crecer.
Para poder realizar los cambios requeridos, el lder transformador, transforma las
creencias y valores de sus seguidores, de modo que stos se adecuen las nuevas
acciones y papeles que la empresa necesita para su transformacin, as como sus
intereses, de modo que los propios intereses de los empleados se transformen en
objetivos de la organizacin.

Y la manera como trasforma estos valores, no es a travs de la imposicin o la

transaccin (liderazgo transaccional), sino a travs de su carisma e inspiracin, ste
lder inspira a sus subordinados a que los adopten los nuevos valores, y a que se
comprometan con el cambio.
Y la forma como inspira a los dems es a travs de su propio comportamiento. Les
hace tomar conciencia de lo que l siente, por ejemplo, articulando fuertemente los
nuevos objetivos y definir claramente los nuevos valores necesarios, de una manera
constante.
A este liderazgo tambin se le conoce con el nombre de liderazgo transformacional,
liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo carismtico o liderazgo estratgico.
Es estratgico, pues implica que este lder visualiza donde se quiere llegar.
Las funciones del lder transformador se dividen en dos grupos:
-
Acciones estructuradas: comprende acciones como:

- Creacin de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar donde se
quiere llegar)
- Crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la trasformacin.
- Comunicacin de stos a los empleados.
- Reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevos sistemas
administrativos, etc.
Acciones inspiradoras: comprende acciones como

- Motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformacin propuesta.
- Transformacin de sus creencias, valores e intereses de modo que stos se
adapten a la nueva estructura.
Entre las caractersticas del lder transformador estn:

- Motivador.
- Carismtico: tiene un comportamiento atrayente o magntico .
- Inspirador.
- Crea la sensacin de que cada seguidor individual es tenido en cuenta.
- Resalta valores bsicos como la libertad, justicia, buena voluntad colectiva.
Cambio y Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el
cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la
siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes,

valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo".
Es as como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la
organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de
la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las
modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las
relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costosbeneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en
la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes,
relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los
objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se
concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los
recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de
cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial
y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin
(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su
eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas
de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones
de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los
requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la
retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin
embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las
organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de
vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.
Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser
efectivamente miembros de la institucin.
Condiciones para el cambio organizacional
En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio,

etc. El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente

externo y los miembros internos de la organizacin.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social,
un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas
en particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de
conformar un sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la
base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y
los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin a
las condiciones cambiantes del entorno, y as sucesivamente. Porque no hay que
olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la
capacidad de la organizacin para resolver problemas.
Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los
agentes de cambio:
-
Mejoramiento de la competencia interpersonal.

Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos
lleguen a ser considerados legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre
los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos
funcionales trabajan con ms competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a
las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de
tica).
Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario
del gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata

adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la
informacin aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un
liderazgo tolerante puesto que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que
acepte el dilogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones...
Por lo dems, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que
tengan la autonoma y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el
director tcnico de los equipos deportivos), olvidndose del supuesto que la panacea
de ejecutivos era la de que hacan "liderazgo democrtico".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a
variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores
decisiones (y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores
que sean pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son:

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores
ms humanos y democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a
descentralizar y delegar (para una toma de decisiones ms eficiente).
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que
caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los
cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y noacuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender
de la experiencia y modificar en consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin
continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos
hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con

tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable
entonces cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y
usos dentro del personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin
actual, naturalmente distinta de la del pasado.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las
organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les
presentan. Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a
un crecimiento demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo
que es la propia organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan
respecto al medio en que se desarrolle.
Tareas especficas del Desarrollo Organizacional
La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los
objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los
equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de
eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la
organizacin para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las
cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se
desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica
de planes, proyectos y polticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos
que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar
satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana.
Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo)
de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es
dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se
desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin
implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin
apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales
ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en
consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se evitan as los roces y
conflictos que constituyen un verdadero cncer en la productividad de los grupos de
trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un
balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico de
procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a resultados
absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de Directivos y
Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la informacin.
Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas
relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el
que no quiere or".
La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los
distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva
complementacin y coordinacin de los equipos sin olvidarnos de la efectiva
colaboracin individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente
indispensable para el logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de
proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada
uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que corresponde al conocido
"ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales
destaca la relativa satisfaccin que tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro
de las actividades de la organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones
que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos
que se oponen a ello.
Las caractersticas mismas de la organizacin y su eficiencia en cuanto a las tareas y
funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de
grupo, adems de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas

actividades de la organizacin. El conformar la organizacin a sus objetivos y tareas se

convierte por lo tanto en una accin ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos
que confluyen en la existencia de cualquier Organizacin: 1) los requerimientos de ella
para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la
organizacin se desenvuelve (desde la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las
exigencias siempre presentes del mercado, la opinin pblica, etc.) y 3) los
requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos
que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organizacin.
Programas de intervencin
Aunque existen distintas modalidades de intervencin, conforme a las orientaciones de
los diferentes agentes de cambio, la aproximacin a los problemas y al cambio estn
dadas fundamentalmente por el diagnstico tentativo o por un diagnstico
organizacional tpico. Ellos indicarn las caractersticas o aspectos medulares de la
problemtica en cuestin.
As, una modalidad que tiene determinadas ventajas (especialmente econmicas) es la
de comenzar la accin con diagnsticos provisorios para llegar a diagnsticos de mayor
dimensin a travs de la investigacin en la accin, en la que todo el personal colabora
en el desarrollo del diagnstico, paso previo a polticas, programas y proyectos
definitivos.
En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la institucin el
uso de un mismo lenguaje, lo que requiere de talleres de capacitacin en relaciones
humanas y Desarrollo Organizacional relativamente breves. Tras lo cual se inicia la
accin correctiva a travs de asesora a los niveles superiores de mando y mediante
grupos operativos (con el personal que corresponda).
Estrategias Organizacionales
La estrategia es un mtodo en el cual se renen una
serie de actividades integradas y coordinadas, que
buscan obtener una ventaja competitiva aprovechando
los recursos, capacidades y aptitudes centrales. Las
estrategias pueden ser de negocio, corporativas e
internacionales.
Estrategias de Negocio
Son basadas en el cliente y responden a las preguntas: a quin le sirve? (personas),
cmo? (mejoras a generar), qu? (qu expectativas se van a cubrir). Estas estrategias
se dividen en:
Liderazgo en costos: Busca generar un precio de venta competitivo a un costo bajo.

Esto se puede llevar a cabo con mejoras en produccin, negociacin con proveedores,
mano de obra con mayor productividad, entre otros. Esta estrategia puede implicar
riesgos como prdida de proveedores, imitacin, rotacin de personal, descuidar el
comportamiento del ambiente, tener baja calidad y provocar errores en inversin.
Diferenciacin: Lograr que mi producto genere mayor valor que el de los dems y
nmero de personas dispuestas a pagar por mi producto. Los riesgos que implican esta
estrategia son la no apreciacin del valor por parte de los clientes, descuidar otros
mercados, competencia con iguales atributos y menor o igual precio, imitacin y
estancamiento.
Enfocada: Estrategia concentrada en una parte del mercado, zona geogrfica o
segmento. Se pueden asociar riesgos como inversiones innecesarias o no rentables,
que al seleccionar un segmento se descuide otros, e inters de otras compaas por el
foco de la empresa.
La combinacin de estas estrategias puede generar otras como costos enfocados
(bajar los costos sin generar liderazgo para enfrentar una parte del mercado) y
diferenciacin enfocada (producto con mayor valor concentrado en una parte del
mercado).
Estrategias Corporativas
Acciones que se emprenden para obtener ventaja competitiva mediante la seleccin de
varias empresas, diversos productos o mercados. Estas estrategias se dividen en:
-
Fusin: Transacciones entre dos o ms empresas que buscan integrarse, de

comn acuerdo, para compartir recursos y capacidades.
Adquisicin: Compra del control sobre una o ms empresas. Est relacionado

con la administracin buscando obtener una ventaja competitiva mediante la
optimizacin de recursos.
Reestructuracin: Cambios en la organizacin, modificacin en su objeto, su

composicin, estructura (administracin, financiera, fsica, operativa).
Reduccin de tamao: No necesariamente implica variaciones en la composicin

de la empresa. Se puede dar una reduccin en las reas operativas, disminucin
del personal. La reduccin de tamao se debe hacer justo hasta el tamao
requerido, as puede producir rendimientos superiores.
Reduccin en el campo de accin: Desinversin en flujos que tiene la compaa

que no son rentables, se relaciona con una venta de activos o reduccin del
sector del mercado que cubro.
Es de resaltar que pasar por una fusin o adquisicin, puede desembocar en una
reestructuracin; al igual que una reestructuracin, puede llevar a una reduccin de
tamao o desinversin.
Estrategias Internacionales
Se refiere a la bsqueda de otros mercados para lograr crecimiento, mejoras en

rentabilidad o supervivencia. Al aplicar esta estrategia se deben tomar decisiones de
cmo entrar al nuevo pas (vender productos en el exterior, adquirir franquicias,
producir en el exterior, generar alianzas estratgicas o adquirir compaas).
Las estrategias que se derivan de la internacional son:
-
Multidomstica: Realizar adecuaciones del producto o servicio dependiendo del

mercado a atender.
Global: No realizar ningn tipo de adecuaciones al producto o servicio enviado al
exterior.
Transnacionales: Es una combinacin de las dos anteriores, donde se trata de
ser global con algunas adecuaciones.
9 Principios Clave de una Estrategia Organizacional Exitosa

En las dinmicas del da a da de la gestin de su negocio, es importante no perder de
vista los principios bsicos sobre los cuales se construye el xito. Este artculo hace un
recordatorio de los 9 principios claves que sustentan la estrategia organizacional
exitosa. Cuando estos principios son aplicados en sus actividades diarias y proyectos
de transformacin, proporcionan un potente conjunto de herramientas para el
crecimiento de su negocio.
En primer lugar, empecemos por referirnos a varios componentes de la estrategia

organizacional que, aunque populares, son poco fiables.
-
Esperanza - Como sabemos, la esperanza no es una estrategia. No obstante,

con demasiada frecuencia, nos fiamos de la suerte para que ella defina nuestro
xito.
Status Quo Esencialmente, el pensamiento "status quo" conduce al deterioro
de nuestro desempeo versus el de la competencia.
Igualar a nuestros Competidores - Para participar en el juego es importante tener
capacidades de replicacin, de "yo tambin", pero los ganadores no son los que
siguen al rebao. Para ganar en el juego o para desarrollar un juego propio, es
necesario tener un factor distintivo.
Implementar las Mejores Prcticas La excelencia operativa es importante, pero
los procesos eficientes y efectivos no bastan para impulsar el crecimiento al
ritmo que se requiere para vencer a la competencia.
Adoptar la ltima Moda - Incluso para los que recin ingresan al mercado, las
ventajas se pierden cuando no son escalables, cuando no forman parte de un
paquete de servicios complementarios o no cuentan con una barrera estructural
que impida la entrada de la competencia.
Todo o Nada Puede ser una medida audaz o desesperada, pero este enfoque
es altamente riesgoso y no sustentable.
Todo para Todos los Clientes - Esto no solamente es poco realista, sino que nos
conduce a pasar desapercibidos, mezclndonos sosamente en la trama del
tejido de nuestra competencia.
Por el contrario, para obtener una ventaja competitiva sostenible, debemos apalancar
los principios slidos y los enfoques probados.
Principio 1: Ser Diferente
El primer principio de una estrategia ganadora es la diferenciacin. El famoso profesor
de Harvard Business School, Michael Porter, se refiri a este principio como el
Posicionamiento Estratgico, para explicar el desarrollo de actividades distintas a las
desarrolladas por nuestros competidores o a la realizacin de actividades similares,
pero con un enfoque diferente. Esto nos obliga a identificar nuestras ventajas
competitivas y a incorporar esas fortalezas que nos distinguen a ofertas de productos y
servicios que son nicos, al mismo tiempo de crear una barrera contra la imitacin por
los competidores.
Las ventajas de mercado surgen desde una posicin fortalecida. Las ventajas
competitivas se caracterizan por tener una ventaja estructural (con altas barreras de
entrada) o una capacidad especial (por ejemplo, la patente de un producto o un
conjunto de habilidades nicas). Mientras ms fortalezas se combine o empaquete para
distinguir nuestras ofertas de servicios, ms difcil ser que sean replicadas en el

mercado. Las estrategias de posicionamiento comnmente utilizadas para crear

diferenciacin, son tres:
-
Basadas en la Variedad: ofrecer una propuesta de

valor nica para un subconjunto de productos o
servicios dentro de una industria
Basada en las Necesidades: ofrecer productos o
servicios especializados y satisfacer gran parte de
las necesidades de un segmento objetivo dentro
de una industria
Basada en el Acceso: ofrecer productos o servicios
de acceso limitado a clientes, en base a la posicin
geogrfica, segmentos auto-definidos por clientes,
etc.
La clave en cualquiera de estos mtodos de posicionamiento consiste en definir una

estrategia que ofrezca un valor agregado que resulte atractivo para los clientes, de
forma que se diferencie de lo que ofrece la competencia.
Principio 2: Apuntar a un Crecimiento a Nivel Granular
El segundo principio es apuntar a un crecimiento a nivel granular. Para crecer, tenemos
que tener claro cules son los mercados en los que vamos a ganar. El crecimiento
generalmente se presenta en tres formas: las fusiones y adquisiciones, las ganancias
de la cuota de mercado y las ganancias globales de la industria (aprovechando el
impulso de la ola).
Las ganancias de cuota de mercado y las ganancias
globales de la industria son las dos formas de
crecimiento orgnico ms fcilmente explotadas cuando
las oportunidades se definen a nivel granular. Mientras
ms granular sea su definicin, mayor ser el enfoque,
ms precisa la asignacin de recursos, y mayor la
probabilidad de xito.
La meta consiste en descubrir y explotar los puntos
blancos de oportunidad. Los puntos blancos son los
nichos del mercado o del paisaje geogrfico donde nuestro conjunto de capacidades de
servicio ofrece un valor agregado atractivo para aquellas fuentes de demanda, en su
mayora no explotadas.
Principio 3: Ser Perspicaz
El tercer principio es ser perspicaz. Ser perspicaz tiene bastante menos que ver con
una "sensacin visceral" que con el apalancamiento de la informacin de una manera
significativa. Resulta particularmente importante el apalancamiento de informacin

privilegiada. Muchas organizaciones se consideran ricas en datos, pero pobres en
informacin. Sin embargo, las organizaciones ricas en datos tienen la posibilidad de
extraer informacin valiosa sobre los puntos blancos del mercado mediante la
exploracin de la actividad que se desarrolla donde se interceptan productos, servicios,
clientes, zonas geogrficas y canales. Al sacar a la luz estas intersecciones, podemos
descubrir las reas de alto ritmo de crecimiento hacia las cuales enfocar productos,
servicios y promociones.
Puntos Blancos de Oportunidad de Crecimiento
Quiz lo ms valioso sea el conocimiento propio y el entendimiento adquirido mediante

observaciones en terreno y ms importante an, a travs de la retroalimentacin de
clientes. Qu tan bien conocemos a nuestros clientes? Qu tan bien estamos
satisfaciendo sus necesidades? Qu nos estn diciendo? Se comportan de manera
diferente que en el pasado? Las organizaciones que buscan experimentar el mundo
desde la perspectiva del cliente tienen mayor probabilidad de desarrollar una estrategia
ms perspicaz.
Otro componente esencial de la perspicacia de una estrategia consiste en adoptar un
enfoque dinmico de las tendencias del mercado. Las estrategias que solo se basan en
la extrapolacin del pasado reciente resultan casi tan efectivas como tratar de conducir
un auto hacia delante centrando nuestra mirada en el espejo retrovisor. Una estrategia
efectiva debe dirigir nuestra organizacin hacia el lugar donde las tendencias nos
llevan, y no hacia donde ya hemos estado.
Las tendencias pueden emerger lentamente con el paso del tiempo o repentinamente
(por ejemplo, a travs de cambios en los reglamentos o por la introduccin de una
nueva tecnologa). En ambos casos, las tendencias son un factor relevante. Las
estrategias que reaccionan lentamente a los cambios emergentes en el mercado, son

estrategias condenadas a dar resultados por debajo del promedio.
Entonces, cmo podemos identificar e incorporar las tendencias en nuestra
estrategia? En primer lugar, debemos fijarnos en las tendencias sociales ms amplias
que tienen un efecto sobre nuestra organizacin (por ejemplo, la globalizacin de la
oferta y la demanda, cambios demogrficos sociales y por edad, reduccin de los ciclos
de tiempo, mayor dependencia tecnolgica, y el aumento de la movilidad). En segundo
lugar, debemos observar las fronteras de nuestros mercados actuales. Cules son las
nuevas necesidades de nuestros clientes? Qu estn ofreciendo nuestros
competidores ms pequeos y giles? Qu tecnologas podran contribuir a cambiar
el juego? Luego, debemos fijarnos en las tendencias ms especficas que impactan
nuestro mbito de control, tales como nuevos servicios u ofertas de productos, cambios
en las fuentes de demanda, o aumento de los costos. Y a medida que identificamos
tendencias potenciales, debemos preguntarnos si stas afectan significativamente
nuestra capacidad para aumentar los ingresos, nuestra capacidad de respuesta a la
demanda del cliente, o nuestra rentabilidad. Cada tendencia que respondamos
afirmativamente debe ser seguida con la estrategia o tctica que corresponda, como
mnimo, para mantener o mejorar nuestra posicin competitiva.
Principio 4: Cubrir sus Apuestas (minimizar el riesgo)
El cuarto principio es cubrir sus apuestas. El cambio y el riesgo son factores inevitables
en la vida y en los negocios. Por mucho que intentemos predecir con exactitud el
futuro, no lo podemos hacer con certeza. La clave est en gestionar el cambio y los
riesgos asociados a la manera de maximizar el retorno sobre las inversiones que
hacemos para sustentar y hacer crecer nuestro negocio. En la prctica, esto significa
buscar una cartera de iniciativas para gestionar "trade-offs" (compensaciones) entre
costos, riesgos y recompensas. Mrelo desde la perspectiva de un convoy de una
guerra comercial donde para la batalla, desplegamos nuestra flota de iniciativas
estratgicas con el fin de mejorar nuestras probabilidades globales de xito.
Ninguna organizacin puede confiar permanentemente en la ventaja histrica de un
producto, servicio, o en la geografa para mantener un crecimiento sostenible. Todos
debemos adaptarnos a las condiciones cambiantes del mercado y operar en la vasta
rea gris que se extiende entre la certeza absoluta acerca de lo que lo hemos hecho en
el pasado y la total ambigedad respecto de lo que suceder en el futuro. Como
consecuencia, en un intento por impulsar nuestro negocio hacia adelante, necesitamos
tomar importantes decisiones estratgicas que requieren de grandes inversiones de
capital y comprometer recursos a largo plazo, sin tener certeza de los resultados.
Idealmente, deberamos ser capaces de predecir con relativa precisin los resultados
financieros para apoyar nuestra plataforma estratgica, basndonos en un modelo de
flujo de caja descontado. Sin embargo, esto sera irreal y el intentar hacerlo, conducira
inevitablemente a tomar decisiones estratgicas muy conservadoras y a un deterioro
del desempeo financiero en comparacin con los competidores ms agresivos. En el
otro extremo del espectro, las decisiones estratgicas audaces basadas en la

"intuicin" ms que en una verdadera visin o en un anlisis constructivo, podran
producir resultados desastrosos.
Necesitamos, por lo tanto, cubrir nuestras apuestas, buscando diversificar nuestra
cartera de iniciativas para abarcar todo el espectro de mercados en los que elegimos
competir. El enfoque en la cartera de iniciativas nos trae a la realidad de que el futuro
no se puede predecir con certeza y que algunas apuestas de inversin darn mejores
frutos que otras. Las caractersticas distintivas de este enfoque incluyen la
investigacin disciplinada de las oportunidades, de las inversiones exploratorias y
experimentacin en territorios previamente desconocidos, realizar inversiones de
envergadura basadas en un discernimiento real ms que en actos de fe, el monitoreo
consistente de los resultados, y la eliminacin natural de las iniciativas que no cumplan
con las expectativas.
Sin embargo, antes de definir cules son las iniciativas que incluiremos en nuestro
arsenal estratgico, debemos asegurarnos de que nuestro pensamiento sea totalmente
transparente. Esto nos lleva al siguiente principio.
Principio 5: Minimizar el sesgo
El quinto principio es minimizar el sesgo. Cuando minimizamos el sesgo de nuestra
cartera de iniciativas estratgicas, mejoramos nuestras probabilidades de xito. El
sesgo forma parte de la naturaleza humana.
Tambin puede ser un impedimento para el desarrollo de nuestra estrategia. Los
siguientes son algunos de los sesgos ms recurrentes.
Sesgo
Exceso de
optimismo
Aversin al riesgo
Intereses
personales
Pensamiento
Grupal
o seguir a
las masas
Informacin
errnea
Definicin
Cuando confiamos demasiado en nuestras propias capacidades y
pronsticos. En contadas ocasiones el optimismo y el sesgo en la gestin son
considerados como una debilidad potencial para la estrategia. Sin embargo,
el exceso de confianza puede ocultar hechos o riesgos potenciales,
especialmente cuando el mensaje es comunicado por una autoridad de alto
rango.
Cuando ponemos demasiado nfasis en evitar prdidas. Esto se traduce a
menudo en estrategias basadas en el status quo. Tambin dificulta el
deshacerse de malas inversiones con costos hundidos.
Cuando ponemos ms nfasis en aquellos resultados que sirven
nuestros propios propsitos ms que el inters general de nuestra
empresa.
Cuando nos conformamos con demasiada facilidad en la opinin dominante
de la multitud. Una personalidad fuerte y persuasiva, muchas veces puede
influenciar a un grupo de personas para tomar la direccin equivocada.
Cuando tenemos una percepcin o comprensin errnea de los hechos o de
las prioridades. Esto suele ocurrir cuando sobrevaloramos aquella
informacin que concuerda con nuestras creencias, e ignoramos cualquier
evidencia en contra.

Los sesgos son tan innatos al comportamiento personal y corporativo, que no pueden
ser totalmente eliminados de la toma de decisiones estratgicas. Sin embargo, stos
deben ser expuestos y se deben tomar prevenciones a la hora de tomar decisiones de
inversin ms audaces y de mayor envergadura. Los siguientes son algunos de los
enfoques potenciales que sirven para minimizar los sesgos en nuestras decisiones
estratgicas:
a. Incluir en el grupo de toma de decisin a personas con opiniones e intereses
divergentes
b. Estimular una discusin abierta de los sesgos potenciales y formular preguntas
como: Estamos siendo demasiado optimistas? Mostramos demasiada
aversin al riesgo? Cmo se vern impactados (positiva o negativamente) los
incentivos personales y departamentales? Estamos adoptando puntos de vista
demasiado amplios o demasiado estrechos? Qu podemos reconocer a ciencia
cierta que es verdad y cules son nuestras prioridades?
c. Para mitigar un exceso de optimismo, investigue hechos y opiniones disidentes.
d. Para eliminar la aversin al riesgo, hay que desarrollar metas ambiciosas o
elaborar un presupuesto nuevo (no sesgado por inversiones a fondo perdido).
e. Para superar los intereses personales, hgalos visibles, reconzcalos, y busque
el terreno comn entre un grupo con intereses divergentes
f. Para contrarrestar el pensamiento grupal, desarrolle criterios de decisin
objetivos o busque opiniones externas
g. Para minimizar la informacin errnea, exponga claramente los datos de
referencia, los supuestos clave y las prioridades del negocio.
Una vez que estemos seguros de haber reducido al mnimo el sesgo en nuestra toma
de decisiones, podemos avanzar hacia nuestro siguiente principio.
Principio 6: Reconocer la Necesidad de Realizar Tradeoffs
El sexto principio es reconocer la necesidad de realizar Tradeoffs. El compromiso con
la estrategia requiere requilibrar nuestro fondo finito de recursos con el fin de alinear
nuestras capacidades con la estrategia. Necesitamos determinar dnde, cmo y
cundo competir, y dnde asignar nuestros recursos. Al mismo tiempo, tenemos que
elegir lo que no debemos hacer y cundo debemos abandonar. Generalmente, esto
requiere desfinanciar proyectos, desechar inversiones pasadas, rebajar la prioridad de
aquellas inversiones populares pero de bajo rendimiento, y reducir los presupuestos
operacionales y la dotacin de personal en reas de menor prioridad. Llevar a cabo
estos tradeoffs y lograr que sean aceptados a travs de toda la organizacin puede
resultar muy difcil. No obstante, como lderes, tenemos que evitar el camino de menor
resistencia y permitir que la lgica y los hechos dicten las decisiones osadas que
necesitamos adoptar para sustentar y hacer crecer nuestra organizacin.

Principio 7: Crear una Organizacin gil

El sptimo principio es crear una organizacin gil. Ser rpidos y estar alerta son los
atributos clave de una organizacin gil. Las organizaciones giles son capaces de
reconocer rpidamente las oportunidades del mercado y movilizarse inmediatamente
para explotarlas. La agilidad no se limita a las pequeas organizaciones. Pero, requiere
que las organizaciones, cualquiera sea su tamao, tengan la capacidad para tomar
decisiones rpidas, principalmente cuando se ven enfrentadas a oportunidades de
cambio. Tambin es necesario que tengan la capacidad para traspasar con prontitud,
recursos (dinero, personas, etc.) hacia aquellas reas con mayores necesidades u
oportunidades.
En las organizaciones de mayor tamao, es necesario delegar la responsabilidad y la
obligacin de hacerse cargo de las decisiones clave de docenas o cientos de lderes
que estn mejor posicionados para comprender y reaccionar a las oportunidades ms
granulares que surgen. El hecho de facultar a nuestros lderes territoriales, nos permite
superar la burocracia estereotipada con relacin a la toma de decisiones de grandes
empresas, desarrollar un profundo sentido de propiedad en los niveles inferiores de la
organizacin, e inspirar y motivar ms efectivamente a nuestros empleados, segn sea
necesario, para gestionar con xito el cambio.
Principio 8: Liderar con Conviccin
El octavo principio es liderar con conviccin. Como lderes, debemos estar alineados,
tener claridad y ser evangelizadores en el viaje que emprendemos con nuestra
organizacin. Cualquier desalineamiento, malentendido, error de comunicacin o
desconfianza entre los miembros del equipo de liderazgo, conduce a comportamientos
disfuncionales que se propagan como un virus a travs de toda la organizacin. Por lo
tanto, el trabajo en equipo en los rangos superiores de la organizacin es crucial para
el xito de la estrategia.
El desempeo como equipo de liderazgo puede ser
atribuido a nuestro grado de alineamiento en la
direccin, en la calidad de nuestra interaccin y en la
apertura y frecuencia con que introducimos nuevas
ideas y perspectivas en nuestras conversaciones. Es
por lo tanto de vital importancia, reforzar
proactivamente los comportamientos que fomentan
estos atributos.
Adems, como catalizadores del cambio, debemos
explicar con vehemencia las decisiones estratgicas que se han tomado, por qu se
han tomado, de qu forma afectarn a nuestra organizacin, cul es nuestro plan de
accin para avanzar desde el punto donde nos encontramos hoy hasta la meta que nos
hemos propuesto, y cundo tenemos que alcanzarla.
Tambin debemos tener la certeza de que nuestro primer paso conducir a la

organizacin en la direccin correcta. Por lo tanto, no slo debemos tener claridad
respecto a nuestro destino, sino que tambin tenemos que entender nuestro punto de
partida y el desempeo inicial (base line), contra el cual compararemos los futuros
niveles de desempeo. Adems, para que nuestro plan de accin sea exitoso, debe
abordar pragmticamente los plazos, los niveles de dependencia y las
responsabilidades (accountability) por la implementacin de los muchos cambios que
nuestra organizacin requiera.
Es adems esencial, que sirvamos de modelo de las conductas positivas y que
asumamos la responsabilidad personal por mostrar un comportamiento consistente con
los cambios que estamos impulsando. Esto nos conduce a nuestro ltimo principio.
Principio 9: Motivar el Cambio
El noveno principio es motivar el cambio.
La capacidad de implementar con xito un
proceso de cambio es tan importante
como cualquier otro principio. Para que el
cambio sea exitoso es necesario que
exista un compromiso verdadero a travs
de toda la organizacin. Las piedras
angulares de un programa racional de
gestin de cambio son: tener una historia
convincente,
modelar
y
fortalecer
capacidades,
y
establecer
los
mecanismos de refuerzo. Estas se
fortalecen con la conviccin, la energa y
el comportamiento de nuestros equipos de
liderazgo. Sin embargo, esta receta no
basta para incentivar a los empleados.
Aproximadamente dos de cada tres programas de gestin de cambio transformacional
fracasan. Como lderes, debemos entender que las motivaciones de los miembros del
equipo en los niveles ms bajos de la organizacin son usualmente distintas a las
nuestras. Por lo tanto, una historia sobre la necesidad de cambio que, segn nuestro
criterio es racional y convincente, generalmente no ser percibida por ellos de la misma
forma. Los estudios han demostrado que resulta mucho ms eficaz incentivar a los
miembros del equipo a escribir su propia historia, como una forma de cautivar sus
motivaciones personales. Cuando una persona racionaliza la necesidad del cambio en
sus propios trminos, se siente mucho ms comprometida con el resultado. Adems, la
capacidad de persuasin de la historia se ve reforzada cuando existe un equilibrio
entre los factores positivos y negativos que necesitamos cambiar. El razonamiento
consiste en que una historia basada en cambiar todo lo malo, es desgastante y sugiere
culpabilidades, mientras que una historia demasiado positiva conduce fcilmente al
cinismo o a ver menguadas nuestras aspiraciones. La realidad es que emocionalmente,

la mayora de nosotros muestra una mejor disposicin al cambio cuando nos vemos
enfrentados a la posibilidad de perder lo que ya tenemos, que cuando tenemos la
oportunidad de ganar algo nuevo. Por lo tanto, un poco de ansiedad resulta til para
estimular el cambio, aunque se debe combinar con oportunidades interesantes para
crear una energa positiva en vez de negativa.
Como lderes, tambin debemos personificar las decisiones estratgicas que estamos
impulsando, y servir de ejemplo para mostrar cmo cambiamos nuestros propios
comportamientos. El hecho es que la gran mayora de nosotros consideramos ser
mejores que el promedio. Un gran porcentaje de hombres cree tener mejor capacidad
atltica que la media. La mayora de las mujeres se consideran ms atractivas que el
promedio. Y la mayora de nosotros pensamos que somos mejores conductores que el
promedio, verdad? Por lo tanto, es natural creer que necesitamos cambiar menos que
los dems. Pero, cuando se requiere un cambio transformacional de la organizacin,
nadie queda inmune. El no ser capaces de servir como smbolo visible del cambio a
nivel personal, es la forma ms segura de sabotear el esfuerzo.
Otro componente crtico de un proceso de cambio exitoso es el desarrollo de nuevas
habilidades y capacidades a travs de toda la organizacin. No se trata simplemente de
ensear estas habilidades y luego esperar a que se apliquen. Como lderes, debemos
estar conscientes de las resistencias naturales a los cambios en el comportamiento. Un
buen programa de desarrollo de habilidades considera el hecho de que aprendemos
mejor haciendo que escuchando. Los mejores programas de desarrollo de habilidades
refuerzan el uso de las nuevas habilidades aprendidas en nuestro entorno laboral, y
luego, eventualmente crean barreras contra la utilizacin de prcticas obsoletas. Los
programas de excelencia para el desarrollo de habilidades, coronan este enfoque
abordando las restricciones prcticas del cambio, como son el tiempo y la complejidad,
adems de las barreras emocionales que impiden el cambio.
Pero tambin necesitamos incentivar el cambio. Curiosamente, los estudios indican que
la recompensa en dinero es una forma costosa y con frecuencia inefectiva de motivar a
las personas. Para muchas organizaciones, es difcil vincular el resultado del cambio
con el sistema de remuneraciones. Igualmente, puede resultar difcil medir y
recompensar el desempeo individual de forma que sea percibido como justo por
todos. Afortunadamente, los estudios tambin confirman que para la mayora de
nosotros la satisfaccin es igual a la percepcin menos la expectativa, lo que significa
que pequeas e inesperadas recompensas pueden tener un impacto
desproporcionadamente favorable. Por lo tanto, se puede lograr premiar los cambios de
comportamiento de manera creativa y econmica.

Poner estos Principios en Prctica

Sin lugar a dudas, los nueve principios para la estrategia organizacional que se
describen en este trabajo se tocan, en alguna medida, en nuestras discusiones a nivel
de liderazgo. Y aunque intuitivamente todos entendemos su importancia, a menudo no
logramos desarrollar y ejecutar con xito estrategias que respondan a las expectativas.
Como lderes, recae en nosotros la responsabilidad de recordar permanentemente,
tanto a nosotros mismos como a la organizacin, la importancia de cada uno de estos
principios y de ponerlos en prctica.
9 Principios de
Estrategia
Resumen
Ser Diferente
Identificar el conjunto de fortalezas y crear propuestas de valor para

diferenciar productos y servicios, y aumentar la dificultad de ser
replicados por la Competencia.
Establecer objetivos de
Crecimiento a Nivel
Granular
Apuntar las oportunidades, el enfoque y los recursos hacia los

puntos blancos del mercado.
Ser Perspicaz
Apalancar la informacin privilegiada, la retroalimentacin de los

clientes y las tendencias para combatir los peligros del pensamiento
status quo".
Cubrir las Apuestas

(minimizar el riesgo)
Investigar y perseguir una cartera de iniciativas para aumentar la

probabilidad de xito.
Minimizar el Sesgo
No permitir que los sesgos naturales de las personas y de la

organizacin nublen el buen juicio.
Reconocer la necesidad
de realizar "Tradeoffs".
Re-equilibrar nuestro fondo finito de recursos financieros y de

personas para alinear nuestras capacidades con la estrategia.
Crear una Organizacin

gil
Facultar la toma de decisiones en las reas donde tenemos que

ser rpidos, giles, y estar alerta a las necesidades y
oportunidades.
Fomentar el trabajo en equipo de todo el grupo de liderazgo y
permanecer alineados, claros y concientizados con respecto a la
estrategia
Liderar con Conviccin

Fomentar el Cambio
Ser un modelo a seguir y reconocer que el cambio debe cautivar las

motivaciones nicas y personales de cada miembro del equipo.
Al igual que muchos profesionales, nuestro xito depende de la calidad de nuestras

herramientas y de nuestra experticia en el manejo de las mismas. Les agradeceremos
considerar la inclusin de estos principios en su caja de herramientas personal y
corporativa para liderar sus organizaciones.

Competencias Generales
Las Competencias
Actualmente muchos autores hablan de las
competencias que deben poseer los individuos, las
cuales engloban caractersticas esenciales como los
conocimientos, las cualidades y las habilidades, que
segn
De
Zubiria
(2006)
se
expresan
necesariamente en la actuacin, y resalta que en la
teora de Chomsky, la competencia es parcialmente
innata y formal, representada en un conocimiento
implcito que se expresa en un saber hacer, adems
de ser un conocimiento especializado y especfico.
En concordancia, Levy-Leboyer (2003) expresa que la nocin de competencia se ha
puesto en literatura en los temas de gestin empresarial y muy especficamente los
gestores de recursos humanos, los cuales la relacionan con ciertas aptitudes que
poseen las personas y que hacen que su desempeo resulte efectivo o incluso superior
en relacin a lo que el puesto de trabajo requiere. De ese modo, se puede asumir que
las competencias consisten en rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes
o valores, conocimientos y capacidades cognoscitivas o de conducta, cuya presencia
se puede demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Por otro lado, para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje.
Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio
de conducta. Podra decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas
conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando
esto al plano organizacional, la persona podra contribuir al xito de sta, siempre y
cuando esos logros personales, estn efectivamente acoplados con las organizaciones.
De la misma manera, las competencias pueden relacionarse con el desempeo de una
persona en un cargo, de all la importancia de las competencias gerenciales, las cuales
sealan los motivos, los rasgos de carcter, el concepto de si mismo y los
conocimientos suscitados por una situacin, para solucionar problemas y llegar a un
resultado final exitoso.
Las Competencias Gerenciales
Despus de abordar el tema de competencias, es preciso recordar quin es el gerente,
segn Pelekais (2008) es quien maneja la empresa, el que est pendiente de todo lo
que amerita para la funcionalidad de la organizacin, para ejecutar las actividades y
funciones inherentes y adecuadas para el propsito esperado de la mencionada
organizacin. Expresa adems que las funciones del gerente, son: planificacin,
organizacin, direccin, control y en conjunto se conoce como proceso administrativo.

Ahora bien, las competencias gerenciales segn Hellriegel (2002) estn conformadas
por el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y aptitudes que necesita
una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en
diversas organizaciones. Por otra parte, no se puede desconocer que las personas
recurren en su vida cotidiana a diversas competencias, incluyendo las necesarias para
ser eficientes en las relaciones personales, en actividades recreativas, en actividades
laborales, en esta oportunidad se centrar la atencin en las competencias gerenciales.
Es importante sealar, que el autor anteriormente
mencionado,
relaciona
seis
competencias
gerenciales:
Comunicacin,
planeacin
y
administracin, trabajo en equipo, accin estratgica,
conciencia global y manejo de personal. Estas
competencias tiles para un gerente, pueden ser
aplicadas por igual en cualquier organizacin. Ya sea
que la persona se desempee como supervisor de
labores en un pequeo grupo o como director general
de una empresa trasnacional.
Competencia en la Comunicacin
La competencia en la comunicacin, es la capacidad de transmitir e intercambiar
eficazmente informacin para entenderse con los dems. Va ms all del uso de
ciertos medios. Es decir, la buena comunicacin puede consistir en una conversacin
frente a frente, redactar documentos, participar en una reunin por teleconferencias,
dar un discurso o valerse del correo electrnico para coordinar un equipo encargado de
un proyecto, cuyos integrantes trabajan en diferentes regiones del pas o del mundo. La
comunicacin es tanto formal como informal, un gerente mantiene comunicacin
formal, cuando utiliza boletines para informar a los empleados de acontecimientos
y actividades importantes, mantenindolos en permanente contacto. Por otro lado,
mediante la comunicacin informal, los gerentes y/o directivos constituyen una red de
contactos sociales para sentar las bases de la colaboracin dentro y fuera de las
organizaciones.
Competencia para la Planeacin y la Administracin
La competencia para la planeacin y la administracin comprende decidir que tareas
hay que realizar, determinar la manera de efectuarla, asignar los recursos que permitan
llevarlas a cabo y luego supervisar la evolucin para asegurarse de que se hagan. Esta
competencia comprende, entre otros puntos: Recopilar e analizar informacin y
resolver problemas; Planear y organizar proyectos; Administrar el tiempo; Presupuestar
y administrar las finanzas.
As mismo, planear y organizar proyectos por lo general significa que los gerentes
deben trabajar con empleados altamente competentes, para aclarar objetivos y sobre
todo analizar detenidamente la asignacin de recursos en las fechas programadas.
Competencia en el Trabajo en Equipo

La competencia en el trabajo en equipo en una organizacin determina en buena parte
la productividad de los integrantes de un conjunto. Los gerentes recurren a los
empleados, tenindolos en cuenta y dndoles participacin en todos los procesos
administrativos y productivos. De all la importancia de planear los equipos
adecuadamente; crear un entorno de apoyo mutuo y manejar las dinmicas del equipo
en forma apropiada.
Cuando la gerencia piensa en el trabajo en equipo, a menudo distingue entre
integrantes y lderes. De ese modo, se considera una competencia que supone tomar
unas veces el liderazgo, y otras veces apoyar a quienes la asumen y colaborar con los
dems miembros de la organizacin, lo que conlleva a que puedan desempearse
altamente, pero que necesitan un entorno de apoyo para lograrlo.
Competencia en la Accin Estratgica
La competencia en la accin estratgica, comprende as mismo entender la
organizacin desde su filosofa, concibiendo en forma alineada la misin, la visin, los
principios y valores institucionales como acciones propias de cada integrante de la
empresa. En ese sentido, un gerente con una competencia para la accin estratgica
bien desarrollada, diagnostica y evala las diferentes clases de problemas y aspectos
administrativos que podran surgir. En consecuencia, todo gerente debe percibir los
cambios en el ambiente de la organizacin y estar preparado para adoptar acciones
estratgicas para lograr la alineacin total en la empresa.
Competencia para la Globalizacin
Un gerente posee competencias para la globalizacin, cuando recurre a recursos
humanos, financieros y materiales de diversos pases y est utilizando informacin de
mercados abiertos de diversas culturas.
Es preciso sealar, que todo gerente debe desarrollar las competencias para la
globalizacin, adquiriendo conocimiento y comprensin cultural, mostrando siempre
una actitud abierta y accesible al estar abierto a la apertura y a la sensibilidad cultural,
puesto que no todas las organizaciones cuentan con mercados mundiales para sus
productos y servicios. De all la habilidad del gerente para aprovechar las leyes
impositivas y mano de obra barata o mejor capacitada, logrando mayor
posicionamiento empresarial.
Competencia en el Manejo Personal
La competencia en el manejo personal comprende de integridad y comportamiento
tico, dinamismo y capacidad de resistencia y equilibrio entre la exigencia del trabajo y
la vida. Es por ello que el conocerse a si mismo y desarrollar un elevado grado de
destrezas tcnicas, dan muestra de la especial importancia cuando una persona decide
emprender algo novedoso e innovador.
Al respecto, es importante que los gerentes puedan equilibrar las exigencias laborales y
personales, conociendo sus buscando la forma de hacerlas compatibles. Si se alcanza
ese objetivo, se est logrando el desafo profesional ms difcil que muchos gerentes
tengan que enfrentar.
Las Organizaciones de Alto Desempeo
Existe muy poca literatura en la
temtica de organizaciones de alto
desempeo, por el contrario cuando se
habla de equipos de alto desempeo, si
encontramos informacin valiosa y muy
importante de autores e investigadores
altamente calificados, que optan por
tomar esta variable como principal
insumo dentro sus estudios.
En ese sentido, al conceptualizar las
organizaciones de alto desempeo se
debe tener en cuenta que los equipos
de alto desempeo, trabajan con
responsabilidad compartida, con apoyo mutuo y confianza en todas las tareas que
desempean cada uno de los miembros independientemente, razn por la cual la
empresa va a tener un alto desempeo en todo el proceso administrativo, reflejado en
sus resultados y de ese modo conservando un alineamiento estratgico dentro de la
empresa, todas estas caractersticas sobresalientes dan idea de lo que son las
instituciones de alto desempeo.
La filosofa institucional de las empresas reflejadas en su visin, misin, objetivos y
valores son muy importantes para inspirar una organizacin de alto desempeo,
partiendo del hecho de que todas las personas deben identificarse con la organizacin
y sentir que sus esfuerzos son parte conjunta de un todo organizado, que permita
definir las estrategias organizacionales que guiaran a todos los miembros desde el
gerente hacia abajo a realizar esfuerzos alineados a estas estrategias y convertirla en
una empresa altamente sostenible.
Segn Pelekais (2008), Las empresas sostenibles son aquellas que estn manejadas
gerencialmente y cumplen con la disciplina de la organizacin para cristalizar sus
objetivos, sean a corto mediano y largo plazo. Estas hacen esfuerzos sociales,
tecnolgicos y econmicos para sembrar la sensibilidad ambiental a travs de sus
productos en nuevos consumidores. Aunado a ello, Ariza (2005) expresa que los
impulsores han de estar integrados de forma coherente entre si y consistentemente con
los objetivos estratgicos del negocio. Manifiesta adems que cuanto ms estrecha
resulta la vinculacin y coherencia entre las estrategias de la empresa y los procesos
de gestin de personas, mayor competitividad y eficacia desarrollar la organizacin.
En ese orden de ideas, para que las empresas se conviertan en organizaciones de alto
desempeo, primeramente deben tener claridad en que tipo de empresa se van
convertir, esta transformacin inicia con la definicin de la visin del futuro para los
prximos aos. Seguidamente se deben plantear estrategias claras en donde se
identifiquen los procesos para llevar a cabo las acciones, determinando las
competencias del personal directivo y dems trabajadores, as como tambin sus
habilidades y destrezas. De tal manera que todas las actividades estn altamente
alineadas, logrndose un desempeo optimo en la organizacin.

Bibliografa
http://psicologiayempresa.com/%C2%BFque-es-el-comportamiento-organizacional.html
http://isabeldiazgarcia.blogspot.com/
http://pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-estructura-y-diseo-organizacional-4964.html
http://html.rincondelvago.com/modelos-de-organizacion.html
http://www.adeudima.com/?page_id=207
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/como-hacer-equipos-de-trabajo.htm
http://www.aiteco.com/que-es-un-equipo-de-trabajo/
http://www.tiemposmodernos.eu/equipo-de-trabajo-concepto-y-desarrollo/
http://www.grandespymes.com.ar/2012/04/11/comunicacion-organizacional-tipos-yformas/
http://www.monografias.com/trabajos64/liderazgo-organizacional/liderazgoorganizacional.shtml
http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html
https://www.sectorial.co/index.php?
option=com_content&view=article&id=127:planeacion-estrategica-organizacional-tiposde-estrategias&catid=40:informes-especiales&Itemid=208
http://www.fortna.com/whitepapers/WP_9%20Key%20Principles%20to
%20Organizational%20Strategy%20final%20draft%20SPAN.pdf
http://www.uru.edu/fondoeditorial/articulos/Mariadelgado/LAS%20COMPETENCIAS
%20GERENCIALES%20-%20mariadelgado.pdf


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