AREAS DE ACTIVIDAD

as reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad,

departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.
Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas, las mas
usuales y comunes a toda empresa son:
-Produccin
-Mercadotecnia
-Recursos Humanos
-Finanzas.
La estructura anterior es la ideal y corresponde a una empresa mediana o gran
empresa industrial, pero este modelo puede servir de base para adaptarse a las
necesidades especificas de cada empresa.
Es necesario conceptualizar a la empresa como un sistema que comprende a las
cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de estas en lo
individual podra ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de
secciones sin ningn propsito u objetivo claro.
La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un
rea funcional especfica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre
las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades
de las principales reas funcionales, mismas que son:
En otros posts se comentaran ms a detalle cada una de las reas bsicas que
intervienen en una empresa.

AREAS DE RESPONSABILIDAD
Adems de la organizacin de la empresa que vemos reflejada en un organigrama
empresarial, debemos especificar para cada nivel o unidad organizativa a qu
rea de responsabilidad pertenece dentro de la empresa. Cada rea de
responsabilidad, a su vez, conlleva unas funciones que son las siguientes:

Direccin: debe establecer las direcciones a seguir y velar porque

realmente se sigan. Debe establecer una estrategia y desarrollar un plan
para alcanzar los objetivos finales de sta, organizando los recursos
disponibles y dirigiendo a las personas para ejecutar las tareas planificadas,
adems de analizar posibles problemas y tener poder de decisin sobre
ellos.

Produccin y logstica: es el rea o departamento de un negocio que tiene

como funcin principal la transformacin de recursos (energa, materia
prima, mano de obra, capital, informacin) en productos finales (bienes o
servicios) y su distribucin.

Ventas o Marketing: se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el

producto hasta el consumidor o usuario final. Debe analizar el mercado:
analizar las necesidades, preferencias, gustos, deseos, hbitos y
costumbres de los consumidores para as posteriormente adaptar nuestro
producto o servicio; y debe analizar la competencia: conocer bien los
posibles competidores, estar atentos a sus movimientos, y tratar de prever
sus estrategias

Administracin y finanzas: se encarga del ptimo control, manejo de

recursos econmicos y financieros de la empresa, incluyendo la obtencin
de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para
alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por
que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a
plazos e intereses favorables.

Recursos humanos (RRHH): se ocupa de seleccionar, contratar, formar,

emplear y retener a los empleados de la empresa. El objetivo bsico que
persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las
polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir
implantar la estrategia a travs de las personas.

Las reas de responsabilidad definen de forma general con qu estamos

comprometidos en nuestro da a da, es decir, nos muestran los compromisos que
hemos adquirido, ya sea con nosotros mismos (compromisos internos) como con

otras personas (compromisos externos). De esta forma, deberamos conseguir

que nuestra vida gire entorno dichas reas de responsabilidad, ya que de esta
forma sabremos que estamos avanzando en nuestros objetivos ms significativos.
Las reas de responsabilidad definen nuestras responsabilidades con nuestra
vida, con nuestra persona y con nuestro trabajo.

DEPARTAMENTAL
ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Es muy importante tener una buena organizacin del departamento de ventas, por
eso creo necesario echarle una ojeada a las diferentes posibilidades a la hora
disear la estructura de ventas.
Estructura del departamento de ventas:
Estructura horizontal:
Hay pocos niveles jerrquicos sin apenas mandos intermediarios (ejemplo
iglesia catlica: papa, obispos, cura prroco)
Ventajas: fcil y rpida comunicacin. La decisin es rpida, y el coste es que el
nmero de personas que ha de atender un mando es muy elevado, en ventas: un
director es mando de varios delegados que son los vendedores de la misma zona
Estructura vertical:
Hay varios escalones, cada grupo de personas tiene mandos
intermediarios, por ejemplo un director nacional de ventas dirige a varios
subdirectores de zona que a su vez dirigen a varios directores territoriales que a
su vez tienen a su cargo a varios supervisores de ventas
El departamento de ventas es el que se encarga de la distribucin y venta de los
productos y dar seguimiento dia a dia de las diferentes rutas de vendedores para
garantizar la cobertura total y abastecimiento a los locales comerciales. En este
departamento se prepara dia a dia el pedido de ventas a manufactura segn su
requerimiento y trabaja en conjunto con mercadeo para lanzamiento de productos,
promociones y ofertas.
Est encargado de contratar a promotoras, vendedores, supervisores y llevar
control de inventarios de productos de cada una de las sucursales.
Este es el departamento prioritario de la empresa, ya que a travs de su buena
gestin la empresa puede vender. Es el departamento encargado de vender,
distribuir y dar seguimiento de las diferentes rutas (colmados, supermercados,
cafeteras).
Gerente zona Gerente zona Gerente zona Gerente comercio occidental norte
oriental organizado
Supervisores Supervisores Supervisores Supervisores Merchandising
Vendedores Vendedores Vendedores Vendedores Vendedores Vendedores

25 master

Planificacin de la cobertura de la zona de venta.

Esta planificado para 35 clientes diarios por vendedor, y cada cliente se visita
semanal o quincenal a nivel nacional (cubriendo toda la zona).
A las zonas que no se le puedan suministrar los productos por problemas de
llegada de los canales de distribucin, se le asignan una mayor cantidad de
productos a los colmados cercanos a estos, para que as le suministre la
mercanca a dichos colmados.
Procedimiento para la evaluacin del desempeo de la fuerza de venta.
Anualmente se aplica una evaluacin al vendedor (auto evaluacin), luego este se
reune con su jefe, y luego se le pasa al director de venta para que el reciba y
califique. Luego pasa a recursos humanos y si es aprobado se le da una
retroalimentacin de las oportunidades encontradas y/o puntos a mejorar.

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

La seccin de produccin en la industria puede considerarse como el corazn de
la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa
dejara de ser productiva. En el departamento de produccin se tienen las
actividades de:

Medicin del trabajo.

Mtodos del trabajo.

Ingeniera de produccin.

Anlisis y control de fabricacin o manufactura.

Planeacin y distribucin de instalaciones.

Administracin de salarios.

Higiene y seguridad industrial.

Control de la produccin y de los inventarios.

Control de Calidad.

Es en el departamento de produccin donde se solicita y controla el material del

que se va a trabajar, se determina la secuencia de las operaciones, las
inspecciones y los mtodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se
programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfaccin
del cliente. La instruccin en este campo revela como se realiza la produccin,
como se lleva a cabo, como se ejecuta y cuanto tiempo toma hacerla.
El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es elaborar un producto de
calidad oportunamente y a menor costo posible, con una inversin mnima de
capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados. El gerente de control
de calidad centra sus objetivos a fin de que se cumplan las especificaciones de
ingeniera y para que los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad del
producto y la confiabilidad del mismo durante su vida. El gerente de control de
produccin se encarga principalmente de establecer y mantener programas de
produccin, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones
econmicas favorables que se obtienen con una programacin adecuada. El
gerente de mtodos, estudio de tiempos y sistema de salarios se ocupa
principalmente de combinar el costo mas bajo posible de la produccin con la
mxima satisfaccin de los empleados. El gerente de mantenimiento se encarga

de reducir al mnimo el tiempo muerto o improductivo de las instalaciones, debido

a descomposturas y reparaciones no previstas.
Sistemas de Produccin (definicin)
Un sistema en s puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas
que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema
puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una
empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como
subsistemas.
Tipos de Sistemas de Produccin.
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin, que son
la produccin por trabajos o bajo pedido, la produccin por lotes y la produccin
continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnologa de
grupos. Estos tipos de sistemas no estn necesariamente asociados con el
volumen de produccin, aunque si es una caracterstica ms.
Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema organizativo,
y en grado importante la distribucin del equipo. Cada tipo de produccin tiene
caractersticas especficas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz
su implantacin y operacin, lo que veremos a continuacin en este trabajo.

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS

La estructura y organizacin adecuada del departamento financiero constituye una
exigencia bsica para poder desarrollar satisfactoriamente la funcin financiera en
los trminos descritos anteriormente.
Estas tareas han de garantizar un correcto funcionamiento interno del
departamento, as como una apropiada coordinacin con el resto de las reas
funcionales de la empresa. Si la informacin financiera no es correcta, difcilmente
se podr optar entre alternativas distintas de desarrollo del negocio. Si faltan datos
financieros o son inadecuados los que se utilizan, ser difcil detectar los
problemas a tiempo y en consecuencia no se podrn aplicar las medidas
correctoras necesarias.
5.1. EL DIRECTOR FINANCIERO
El director financiero tiene como misiones fundamentales la tradicional de dirigir a
sus subordinados del departamento y la de actuar como asesor e instrumento
funcional -en materia financiera- del director general de quien dependa. Una y otra
responsabilidad exigen de l que establezca las polticas y procedimientos
financieros que hayan de aplicarse en la empresa.
Bsicamente, la funcin financiera puede descomponerse en cuatro reas de
responsabilidad:

Funciones de control y planificacin, incluyendo el sistema de informacin

contable, identificadas usualmente con las del controller de la empresa.

Funciones derivadas del manejo, control y proteccin de la tesorera y otros

activos lquidos, identificadas usualmente con las del tesorero.

Funciones financieras diversas o de carcter atpico.

Funciones derivadas de servicios auxiliares establecidos bajo la

responsabilidad del departamento financiero.

5.2. LA ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO

La figura 1 describe las unidades o reas de actividad bsicas de una
mediana/gran empresa as como las lneas de relacin jerrquica y
responsabilidad correspondientes a la organizacin formal del departamento
financiero. Es importante tener en cuenta que la denominacin de la divisin,
departamentos y puestos pueden variar de unas empresas a otras,

mantenindose, no obstante, la funcin que desempean, segn los principios y

modelos organizativos bsicos, tal y como ha sido introducido en la Unidad
didctica 2. Existe la posibilidad de que exista un comit de financiacin e
inversiones, como unidad de apoyo y complementaria al comit de auditora, que
suelen exigir las mejores prcticas de un buen gobierno corporativo o de la
empresa, como staff del consejo de administracin, con el objetivo de garantizar el
control econmico, la transparencia y veracidad de la informacin financiera en la
defensa de los intereses de los accionistas y de los grupos de inters
socioeconmicos.
5.2.1. Auditora interna
Su funcin principal es proporcionar informacin y elementos de juicio al comit de
auditora de la empresa con una finalidad:

Mejorar el funcionamiento de la organizacin consiguiendo mejoras

incrementales en los beneficios.

Complementa la labor de los auditores externos.

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

A lo largo de los aos se han dado diferentes definiciones para l termino de
mercadotecnia o mercadeo y la mayora de ellas se puede decir no presenta una
definicin exacta. En el libro de Laura Fischer encontramos algunas definiciones:

Mercadotecnia es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin

de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para
crear
intercambios
que
satisfagan
objetivos
individuales
y
organizacionales. (1)

American Marketing Association, 1985.

Mercadotecnia consiste en el desarrollo de una eficiente distribucin de

mercancas y servicios a determinados sectores del publico consumidor.
(2)

Louis E. Boone y David L. Kurtz.

La mercadotecnia es un sistema global de actividades de negocios

proyectadas para planear, establecer el precio, promover y distribuir bienes
y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y potenciales. (3)

William Stanton.

Mercadotecnia es aquella actividad humana dirigida a satisfacer

necesidades, carencias y deseos a travs de procesos de intercambio. (4)

Philip Kotler.
Estas cuatro definiciones presentadas pueden ser aceptadas por tericos y
prcticos pero resultan limitadas aunque sea en un aspecto. Por ejemplo, la
mayora de estas definiciones seala que la mercadotecnia presenta operaciones
mercantiles sin embargo esta puede realizarse en organizaciones no lucrativas
tambin. Adems la definicin que dan Louis E. Boone y David L Kurtz implica que
la mercadotecnia empieza despus que los productos y servicios han sido creados
y en realidad esta empieza antes. Un tercer y ultimo error que podemos sealar en
estas cuatro definiciones es que la mercadotecnia no solo se refiere a productos y
servicios sino tambin a ideas, conceptos e incluso a la propia gente.

El punto de partida de la mercadotecnia es conocer y determinar las necesidades

y deseos de las personas para luego encargarse de ofrecer productos y servicios
que satisfagan todos estos grupos de necesidades. La mercadotecnia incluye
aspectos como disear, distribuir, almacenar, programar, vender, disear el
producto, determinar los precios, publicidad, etc.
Layra Fischer nos presenta en su libro Mercadotecnia la siguiente definicin
sobre este termino:
Es una orientacin administrativa que sostiene que la tarea clave de la
organizacin es determinar las necesidades, deseos y valores de un mercado de
meta, a fin de adaptar la organizacin al suministro de las satisfacciones que se
desean, de un modo ms eficiente y adecuado que sus competidores. (5)
Tambin encontramos definiciones de otros autores como es el caso de la
definicin presentada por William Zickmund y Michael D' Amico en su libro titulado
tambin Mercadotecnia: Mercadotecnia eficaz consiste en un conjunto de
actividades comerciales orientadas al consumidor, planificadas e implementadas
por un vendedor o comerciante para facilitar el intercambio o transferencia de
bienes, artculos, servicios o ideas, de tal modo que ambas partes tengan una
utilidad de alguna forma. (6)
Tambin encontramos una definicin presentada por Philip Kotler en su libro
Fundamentos de Mercadotecnia un poco ms amplia y completa que la que
seala Laura Fischer como definicin de dicho autor: Un proceso social y
administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que
necesitan y desean mediante la creacin y el intercambio de productos y valores
con otros. (7)

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS
Organizar significa conquistar y mantener a las personas en la organizacin,
trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable.
Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms
subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes,
as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas,
como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.
2. Funciones del Departamento de RR.HH.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
o

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes,

gerentes y empleados.

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del

liderazgo.

Reclutar al personal idneo para cada puesto.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya

en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.

Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener

la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que
se desatan entre estos.

Llevar el control de beneficios de los empleados.

Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o

revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorandums o contactos personales.

Supervisar la administracin de los programas de prueba.

Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la

empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organizacin de alto rendimiento, de Margaret Butteris, el papel y la funcin
de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para

respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha
estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin
empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de
desarrollo.

Otros objetivos son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad
y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin

plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general
y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organizacin.

ORGANIZACIN DE OFICINAS
Cada organizacin espacial de la oficina tiene sus ventajas y desventajas. Cuando
cada trabajador tiene su propio espacio, se mejora la comodidad (y, por lo tanto, la
motivacin y la productividad) y se reducen las conversaciones entre los
trabajadores, lo que permite evitar la prdida de tiempo. En el aspecto negativo,
cuando el trabajador se encuentra aislado, es probable que se disperse con mayor
facilidad y que, en lugar de trabajar, se dedique a navegar por Internet u otras
actividades ociosas.
En las oficinas donde existe menos espacio y distancia entre los empleados, suele
haber un clima ms bullicioso y menor concentracin. Sin embargo, los directivos
podrn controlar a los trabajadores con mayor facilidad sin necesidad de
desplazamientos.

Existen edificios de oficinas donde, en lugar de departamentos para vivienda,

todas las estructuras disponibles se destinan a la instalacin de oficinas. Estos
edificios son muy usuales en los centros comerciales y administrativos de las
grandes ciudades.

La cantidad de personal empleado en las oficinas de los negocios ha aumentado

enormemente en las tres ltimas dcadas. Este gran aumento tiene su origen en
el uso de controles ms precisos en la industria, y en las demandas en general de
los gobiernos, tanto municipales, provinciales como nacionales, de informaciones
de toda clase sobre las actividades comerciales.
Los mtodos ms precisos que se estn usando en la planificacin y control de los
negocios requieren informacin que sirva de base para trazar los planes; una vez
trazados stos, deben ser traducidos en procedimientos -tales como
procedimientos de control de produccin-, los cuales en general exigen muchos
requisitos y trabajo oficinesco para ser manejados. Es ms: los negocios
modernos controlan las actividades hasta un grado tal, que hace unas dcadas
hubiera resultado increble. Para controlar el cumplimiento de las tareas, tanto de
los individuos como de los de-partamentos, se exigen informaciones, las que se
obtienen de los registros, cuyas finalidades, entre otras, son la de suministrar esa
informacin.
El trabajo de oficina en un negocio podr estar bajo la responsabilidad de los
diversos jefes departamentales. Los jefes de departamentos, interesados como
estn en su propia funcin dentro del negocio, es muy posible que dediquen poco
tiempo a la organizacin y administracin del trabajo en su oficina. En algunas
casas y en algunos negocios se designa a un gerente de oficina, cuyos deberes
son aconsejar y ayudar a los jefes departamentales, para coordinar la implantacin
de mejores mtodos dentro de la oficina. Pronto se revel que muchos de los
servicios necesarios para la marcha de una oficina eran al mismo tiempo comunes
a otros departamentos, tales como servicio de mensajeros, servicio de correo,
servicio de telfono ye internet, los cuales no estaban bajo la responsabilidad
especial de nadie dentro de la organizacin, y que probablemente se llevaran a
cabo en forma ms perfecta si alguien se hiciese cargo de ellos.
En algunos casos, estos servicios fueron agregados a las tareas que ya le haban
sido asignadas al gerente de oficina; ms adelante el estudio revel que ciertos
tipos de trabajos de oficina, tales como dactilografa, estenografa, archivo,etc.,
eran comunes a todos los departamentos y podran ser llevados a cabo de una
manera ms eficaz si se los centralizaba. Al centralizar estas actividades, se
lograba mayor especializacin, y el tiempo empleado por estos trabajadores se
poda usar en una forma ms efectiva y al mximo de sus capacidades. Por

ejemplo, un jefe poda a veces tener una secretaria que deba ser una estengrafa
experta. Probablemente, ella no iba a dedicar a la estenografa ms de una hora
por da, y durante el resto de l realizara tareas mucho menos especializadas,
tales como archivo, contestar el telfono y trabajo general de oficina.

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a unprecio
adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros
departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe deproporcionar a cada
departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la
organizacin.
En organizacin deben deser considerados algunos principios fundamentales, que
se aplican plenamente a Compras. Al organizar el departamento de Compras es
conveniente observar el principio del objetivo, es decir, debenestablecerse con
claridad los fines que persigue este departamento.
El Principio de la Ubicacin: consiste en definir la posicin del departamento de

Compras dentro de la estructura organizacional de laempresa, as como sus

relaciones con los dems sectores de la misma.
El Principio de la Centralizacin y Descentralizacin: consiste en fijar qu
actividades pueden ser centralizadas y culesdescentralizadas.
El Principio de la Sencillez: la organizacin del departamento de Compras debe de
ser lo ms sencilla que sea posible con el fin de que se pueda cumplir con el
objetivo.
El Principio dela Armona: la estructura de la organizacin debe de funcionar de tal
manera que las relaciones que tenga con los dems departamentos de la empresa
sean positivas.

ORGANIZACIN JERARQUICA
Una organizacin jerrquica (estructura organizativa vertical) es una estructura
organizativa donde cada entidad en la organizacin, excepto uno, est
subordinada a una entidad nica. Este acuerdo es una forma de una jerarqua. En
una organizacin, la jerarqua est formada normalmente por un grupo singular y
de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este
es el modo dominante de organizacin entre las grandes organizaciones; mayora
de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las
organizaciones jerrquicas, con diferentes niveles de gestin, poder o autoridad.
Por ejemplo, la amplia visin general de alto nivel de la organizacin general de la
Iglesia Catlica est formado por el Papa, a continuacin, los Cardenales, a
continuacin, los arzobispos, y as sucesivamente.

Los miembros de las estructuras jerrquicas de organizacin, principalmente se

comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La
estructuracin de las organizaciones de este modo es til en parte porque puede
reducir la sobrecarga de comunicacin, limitando el flujo de informacin, lo que es
tambin su principal limitacin. Una jerarqua suele visualizarse como una
pirmide, donde la altura de la clasificacin o persona representa su estado de
energa y la anchura de ese nivel representa cuntas personas o divisiones de
negocio estn en ese nivel en relacin con el todo (en la parte alta hay muy pocos
de ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen subordinados).
Estas jerarquas son normalmente representadas con un rbol o un diagrama del
tringulo y la creacin de un organigrama. Los ms cercano a la parte superior
tienen ms poder que los ms cercanos a la parte baja. Como resultado, los
superiores de una jerarqua en general, tienen un estatus superior.

LA AUTORIDAD
La autoridad es el privilegio de primaca que se reconoce en la influencia. Por
ejemplo, la de un individuo sobre el statu quo de un colectivo. Tal privilegio se
concibe 'motu proprio', asignado o designado. La autoridad tambin es el prestigio
meritorio de una persona u organizacin en su calidad o competencia sobre cierta
materia. La autoridad suele estar asociada al Estado como depositario de los
poderes pblicos. Los funcionarios estatales tienen la facultad de mandar y dar
rdenes, que deben ser acatadas siempre que acten con respecto a las leyes y
normas vigentes. Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la
autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le
est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando."

Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren
del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona
directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada
que ver con la persona en forma individual.
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica,
forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien
la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
1. Jurdica (se impone por obligacin). Esta se clasifica en: Formal, que a su vez
se clasifica en

Lineal

Funcional

2. Moral (se impone por convencimiento), la cual se clasifica en:

Tcnica

Personal

Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de

un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de
la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena
de mando".
Autoridad funcional
Es la autoridad que tendra un administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal.
Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada
"cadena de mando".
Autoridad Formal
La ejerce un jefe superior sobre otras personas o subordinados, es dos tipos:
Lineal o Funcional, segn se ejerza sobre una persona o grupo, cada uno para
funciones distintas.
Autoridad Operativa
No ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien de facultad para decidir
en torno a determinadas acciones, autoridad para comprar, para lanzar una venta,
para lanzar un producto, etc. Este tipo de autoridad se ejerce en actos y no
personas.

a autoridad, segn se desprende de sus definiciones tericas, describe adems el

prestigio que ha cosechado, a travs de los aos, un individuo u organizacin a
raz de su calidad, su preparacin o a la importancia alcanzada en un determinado
plano: El Dr. Segovia es una autoridad en el campo de la cardiologa, Una
autoridad en estas cuestiones, como lo es la Fundacin de Investigacin Aplicada,
ha ratificado la denuncia de los vecinos.

LA COMUNICACIN
es la actividad consciente de intercambiar informacin entre dos o ms
participantes con el fin de transmitir o recibir significados a travs de un sistema
compartido de signos y normas semnticas. Los pasos bsicos de la
comunicacin son la formacin de una intencin de comunicar, la composicin del
mensaje, la codificacin del mensaje, la transmisin de la seal, la recepcin de la
seal, la decodificacin del mensaje y, finalmente, la interpretacin del mensaje
por parte de un receptor.
La comunicacin en general toma lugar entre tres categoras de sujetos
principales: los seres humanos (lenguaje), los organismos vivos (biosemitica) y
los dispositivos de comunicacin habilitados (ciberntica).

La comunicacin no verbal consiste en transmitir significados en la forma de

mensajes no verbales. Ejemplos de comunicacin no verbal incluyen los gestos,
las expresiones faciales, la expresin corporal, el contacto visual, la manera de
vestir, la hptica (comunicacin por medio del tacto), la cronmica (significado del
tiempo en la comunicacin) y la kinsica (lenguaje corporal), entre otros. La misma
comunicacin oral contiene elementos no verbales como la paralingstica
(elementos no verbales que acompaan a la lingstica, por ejemplo tonos de
sorpresa, inters, desinters, miedo, cansancio, insinuaciones, etc.) Segn
estudios, el 55 por ciento de la comunicacin humana se da por medio de
expresiones faciales no verbales y un 38 por ciento por medio del paralenguaje. 2
Esto incluye la misma comunicacin escrita en la cual es posible determinar
sentidos en el estilo de escritura, la distribucin de espacios entre palabras y el
uso de emoticonos para transmitir emociones.
Algunos de los propsitos de la comunicacin no verbal incluyen la
complementacin e ilustracin del mensaje para reforzar o enfatizarlo, reemplazar
o sustituir, controlar o regular e incluso contradecir. Esto le da una gran
importancia a la comunicacin no verbal porque contribuye a reforzar las ideas y
propsitos del emisor y ayuda al receptor a una mejor decodificacin del mensaje
que recibe.
La comunicacin verbal no puede ser aislada de una serie de factores para que
sea efectiva, lo que incluye la comunicacin no verbal, las habilidades de escucha
y la clarificacin. El lenguaje humano puede ser definido como un sistema de
smbolos, conocidos como lexemas y reglas gramaticales en los cuales los
smbolos son manipulados. La palabra "lenguaje" se refiere adems a las
propiedades comunes del mismo. El aprendizaje de ste ocurre normalmente y de
manera intensa durante los aos de la niez humana. La mayora de la enorme
cantidad de idiomas en el mundo utilizan sonidos y gestos como smbolos que
posibilitan la comunicacin con otros lenguajes, los que tienden a compartir ciertas
propiedades, aunque existen excepciones. No existe una lnea definida entre un
lenguaje o idioma y un dialecto. Lenguas construidas como el esperanto, el
lenguaje de programacin y varios formalismos matemticos, no estn
necesariamente restringidos por las propiedades compartidas por el lenguaje
humano.
En muchos casos la comunicacin suele confundirse con la teora de la
informacin, la cual corresponde a la teora matemtica de Claude E. Shannon
que estudia la informacin (canales, comprensin de datos, criptografa y todo lo
que se le relaciona) como magnitud fsica. sta emplea una unidad de medida de
la informacin a la que denomina el "BIT", es decir, la menor unidad que puede
aprenderse.

Si bien la teora de la informacin es fundamental al estudio de la comunicacin y

la comprensin de sus procesos, dicha teora no responde a las preocupaciones
de la comunicacin humana misma como son los siguientes, entre muchos otros
de carcter social:

Relaciones sociales entre individuos o grupos dentro de una problemtica

social.

Relacin entre la comunicacin meditica y el poder poltico.

Carcter semiolgico de la comunicacin.

Carcter lingstico de la comunicacin.

Relacin con otras ciencias sociales.

EL LIDERAZGO EFECTIVO
El liderazgo efectivo es simplemente aqul que logra resultados. Aqul que se ve y
no del cual se habla.
Un lder efectivo, pone por encima de su deseo por obtener reconocimiento, la
necesidad de triunfar y alcanzar el xito tanto para s mismo, como para los
dems.

No es posible ser un lder efectivo sin querer buscar el bien del grupo antes que el
bien propio. Los lderes que piensan en su propio bienestar, son lderes por
imposicin y no por mrito.
En la vida, los lderes los encontramos en todas partes, en los hogares, en las
escuelas, en los deportes, en los ejrcitos etc.
Es importante destacar que un lder no es ms que una persona que sabe tomar el
control de una situacin para convertirla en algo mucho mejor.
Y dicho control, puede incluir dirigir o motivar a otras personas para que acten y
tambin mejoren su posicin actual. Por ejemplo, la labor de un lder militar en una
guerra, puede ser tomar decisiones con base en sus tcticas y conocimientos para
evitar la muerte y buscar conquistar al enemigo.
Es claro que el liderazgo supone una gran responsabilidad, con lo anterior no
podra ser menos cierto, pues obedecer una orden errada por parte de un lder
inepto, puede simplemente quitarle la vida a muchos.
Y sin embargo, en el mundo empresarial, a pesar de que podramos no perder la
vida, podramos perder oportunidades de crecimiento, bienestar, calidad de vida y
felicidad.
Es por esto, que cuando analizamos a las personas, nos damos cuenta que
existen slo dos tipos: Los lderes y los seguidores.
Y si quieres ser verdaderamente feliz, crear tu vida y tomar el control sobre las
situaciones que ocurren para llegar a la plenitud, debers ser un lder efectivo.
Debers buscar el mejoramiento a cada instante y debers poder tomar buenas
decisiones rpidamente (no decisiones a la ligera, sino cosas bien pensadas).
Esto es algo complejo de lograr, pero en ocasiones la vida simplemente lo
requiere, lo queramos o no. Y la cuestin es que finalmente los seguidores, por lo
regular viven una vida ms normal y promedio, que los lderes que deciden
aventurarse hacia el xito.Incluso, ser un lder efectivo implica liderarse a s
mismo. Quizs la tarea ms compleja de todo lder, sea la de tomar control de sus
propias acciones.El liderazgo se podra definir bsicamente como la capacidad de influir
positivamente en otros seres humanos para el logro de una finalidad cualquiera que sea.
Si observemos detenidamente, en los ltimos aos ha existido un especial inters
en todas las culturas del mundo por el Liderazgo, especialmente por el grupo
humano empresarial, luego de estosvinieron los educadores, los polticos, etc. y
con estos avances filosficos y reflexivos que ha alcanzado el tema; el liderazgo

se ha afianzado y convertido en una necesidad, en una alternativa mediadora de

logros y gestor de la potencialidad humana.
El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a
un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a
un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha incesante con el fin de
lograr un bien comn o meta en la vida, recordemos una sabia frase de J. C .
Penny , deca: "Estoy agradecido con todos mis problemas , despus de resolver
cada uno que se me presentaba, me volva mas fuerte y mas capaz de enfrentar
los que estaban por venir, crec en todas mis dificultades "afirmaba el fundador de
las famosas tiendas J.C Pennys en Estado Unidos hace algunos aos. Este es un
ejemplo sencillo que nos ensea a enfrentar con vala y fortaleza un proceso de
cambio como lo es tomar las riendas de nuestro propio liderazgo.

LOS SIETES HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

STEPHEN COVEY
Los siete hbitos de la gente altamente efectiva (en ingls: The Seven Habits of
Highly Effective People)? es un libro de autoayuda escrito por Stephen Covey y
publicado inicialmente en 1989. Desde entonces se han vendido ms de 25
millones de copias en 52 idiomas.1

En esencia, el libro lista treinta y dos principios de accin, que, una vez
establecidos como hbitos, ayudarn al lector a alcanzar un alto nivel de
efectividad en todos los aspectos relevantes de su vida. Covey argumenta que
dichos hbitos estn basados en principios de la tica del carcter, que son
atemporales y universales.
A partir de ah, Stephen Covey, el llamado Scrates americano, no da consejos
paternalistas ni se dedica a sermonear sin ton ni son. Su mtodo es claro, certero
y eficiente: casi un cursillo dividido en siete etapas que el lector deber asimilar y
poner en prctica por su propia cuenta, adaptndolas a su personalidad y
aplicndolas libremente en todos los mbitos de su vida cotidiana. Para ello, el
autor se sirve de ancdotas penetrantes y significativas destinadas a hacernos
reflexionar sobre cada uno de nuestros actos y sobre el modo de acceder al
cambio, a la verdadera efectividad: desde la visin personal hasta la
autorrenovacin equilibrada, pasando por el liderazgo personal, la administracin
personal, el liderazgo interpersonal, la comunicacin emptica y la cooperacin
creativa.
Teniendo en cuenta todo esto, y a travs del desarrollo de ciertos conceptos, el
lector acaba comprendiendo que todo lo que hagamos deber estar de acuerdo
con lo que realmente veamos. Es decir que, si queremos cambiar la situacin,
deberemos cambiarnos a nosotros mismos con eficacia, en primer trmino
tendremos que cambiar nuestras percepciones. El resultado es la construccin de
una autoconfianza a prueba de bomba a travs del desarrollo del propio carcter,
de la integridad, la honestidad y la dignidad humana necesarias para transformar
nuestro universo laboral e ntimo en algo autntico e intransferible.
Independencia
Los primeros tres hbitos van de la dependencia a la independencia.

Primer hbito: Sea proactivo.

Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida y ejercitar la

habilidad de seleccionar su respuesta ante cualquier estmulo. Esto implica
comportarse segn su decisin consciente, basado en sus valores, no en las
condiciones en las que se encuentra.
Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos en
un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana.
Este es el hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta
determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones,
sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros. Es muy importante
entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente externo e interno, y

las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad

interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el
propio Viktor E. Frankl la sealara al considerarla la ltima de las libertades
humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores
de actitud frente a las circunstancias de su propia vida.

Segundo hbito: Empiece con un fin en mente.

Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piense en la
construccin de una casa antes de comenzar la construccin, se dibuja un plano
(la primera creacin). Posteriormente, construye la casa (la segunda creacin). En
los negocios ocurre igual: la primera vez, usted define lo que desea lograr,
posteriormente disea todas las partes del negocio para lograr el objetivo.
Este hbito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la
necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia y comenzar cada da con
un claro entendimiento de su direccin y destino deseados. Este es el hbito de la
primera creacin o creacin mental, el que resulta esencial en cada persona para
comprender el cumplimiento de su misin existencial. Las observaciones y
estudios realizados acerca de la visin de futuro revelan que esta es en verdad
extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visin
de futuro es increble.

Tercer hbito: Establezca primero lo primero.

Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su

aplicacin inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia
entre lo importante y lo urgente para ser ms efectivas. Este es el hbito de la
segunda creacin o creacin fsica, el que resulta bsico para comprender la
calidad de las decisiones y acciones en el da a da.
Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la
administracin del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo
con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de
tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera,
fundamentada en la administracin del tiempo.
Stephen Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz
de administracin personal, en la que cada actividad puede ser clasificada segn
dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una accin
inmediata. 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los
resultados. As, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes
cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administracin por crisis; 2) No urgente e

importante: Administracin proactiva; 3) Urgente y no importante: Administracin

reactiva; 4) No urgente y no importante: Administracin inefectiva. Resulta obvio
que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad.
Interdependencia
Los prximos tres hbitos hablan de la interdependencia

Cuarto hbito: Piense en ganar / ganar.

Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a

encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien comn y
equidad. Este es el hbito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas
entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociacin.
Este hbito comprende el estudio de seis paradigmas de interaccin humana: 1)
ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) gano; 6)
ganar / ganar o no hay trato.
Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva
determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados
en una realidad interdependiente es el nico viable. Este primer modelo
representa beneficios mutuamente satisfactorios, adems de que supone
aprendizaje recproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los
mbitos psicolgicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensin, primero, y
la prctica desafortunada de las negociaciones, despus.

Quinto hbito: Procure primero comprender y despus ser

comprendido.

Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo a

los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un
clima social de respeto y convivencia armoniosa.
Este es el hbito que sustenta la necesidad de comprender con empata al otro
para despus ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales ms
constructivas. Destaca muy especialmente en este hbito la importancia de la
escucha emptica en el proceso de la comunicacin humana. Si bien todos los
hbitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia
emocional, este hbito lo est en un grado mayor por sus propias connotaciones
emocionales.

Sexto hbito: Sinergice.

Este hbito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de

individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas,
productivas y creativas. Este es el hbito que fundamenta los logros sinrgicos del
trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del
colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. Tambin podra
afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del
cociente intelectual de aquellos que participan en su composicin.
La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y
externas de calidad singular. As, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la
prctica de los tres primeros hbitos que propician la victoria privada o maestra
personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la prctica de los
tres segundos hbitos que generan la victoria pblica o maestra interpersonal.
Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un
producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el
esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los
crculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.

EL OCTAVO HABITO STEPHEN COVEY

El 8 Hbito de Stephen Covey: De la efectividad a la grandeza

Recientemente releamos "El 8 Hbito: De la efectividad a la grandeza", de

Stephen R. Covey (2005. Ediciones Paidos Ibrica. ISBN 978-8449317101,
pp. 470), el cual complementa y cierra el ciclo iniciado en 1989 con "Los 7
hbitos de la gente altamente efectiva", sin duda todo un clsico de la
literatura motivacional contempornea, que apunta hacia el
autoconocimiento de nuestras capacidades para lograr el xito en todo

proceso de cambio. De esta lectura, que se mantendr como parte del

legado de Covey tras su partida en 2012, nos permitimos compartir algunos
fragmentos que consideramos de gran inters:

Muchos se han preguntado si "Los 7 hbitos de la gente altamente

efectiva" siguen siendo vlidos en la nueva realidad de hoy. "Mi respuesta
siempre es la misma: cuanto mayor es el cambio y cuanto ms difciles son
los retos, ms vlidos son. Y es que los siete hbitos se refieren a ser
altamente efectivos. Representan una completa estructura de principios
universales y eternos del carcter y la efectividad del ser humano." (p. 18)

"Los siete hbitos de la gente altamente efectiva encarnan la esencia de

convertirse en una persona equilibrada, integrada y fuerte, y crear un
equipo complementario basado en el respeto mutuo. Son los principios del
carcter personal." (p. 175)

El octavo hbito consiste en encontrar la voz del espritu humano, que est
lleno de esperanza, de inteligencia, que es fuerte por naturaleza y dispone de un
potencial inagotable para servir al bien comn, e inspirar a los dems para que
encuentren la suya propia.
Esa voz es de relevancia personal nica, que se manifiesta cuando nos
enfrentamos a nuestros mayores desafos y nos hace estar a su altura; se
encuentra en la interseccin entre el talento (nuestros dones y puntos fuertes
naturales), la pasin (las cosas que nos infunden vigor, que nos apasionan, nos
motivan e inspiran de una manera natural), la necesidad (incluyendo lo que
necesita el mundo) y la conciencia (esa vocecita interior que nos dice qu est
bien y que nos impulsa a hacerlo). (pp. 19-20)

LAS FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACION

Podemos definir a la administracin como un proceso en el cual el administrador
desempea las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin
de personal, direccin y control, para alcanzar con eficiencia los objetivos de la
empresa mediante el diseo, creacin y mantenimiento de un ambiente laboral en
el que las personas puedan trabajar en equipo.
Las funciones de la administracin:

Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la

administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento
como primer orden de clasificacin del conocimiento se han usado las cinco
funciones de los gerentes:

Planeacin

Organizacin

Integracin de personal

Direccin

Control

Funcin de Organizacin:
La organizacin es el proceso de disear la estructura organizacional ms
adecuada para llevar a cabo los planes y alcanzar las metas y objetivos de la
manera mas eficiente. En el proceso de organizar se deben determinar:

Cuales son las actividades que se deben realizar

Cmo se agruparn las actividades

Quin desempear dichas actividades

Quien ocupa cada puesto, quien reporta a quien y cual es la jerarqua

mediante el organigrama de la organizacin

Funcin de Integracin de personal:

Una empresa no alcanzar sus metas y objetivos si sus recursos humanos no son
los adecuados, por lo que el administrador debe trabajar en la dotacin del
personal ideal para la estructura de la organizacin de acuerdo a sus necesidades
mediante las siguientes 5 acciones:

Reclutamiento

Seleccin

Induccin

Capacitacin

Desarrollo

Funcin de Direccin:
El administrador debe dirigir y coordinar de manera eficaz a los colaboradores de
la organizacin, de manera a alcanzar los objetivos que se han trazado. Para
dirigir, debe estar en contacto permanentemente con los empleados para
orientarlos e inspirarlos hacia el logro de las metas del equipo y de la
organizacin. Entre las acciones de direccin tenemos:

la motivacin

el liderazgo,

la seleccin de canales de comunicacin efectivos

la negociacin y manejo de conflictos

Funcin de Control:
El control implica dar seguimiento a las actividades para estar seguros de que se
estn realizando de acuerdo con lo planeado, y de ser necesario corregir cualquier
desviacin encontrada. Un control inadecuado impide detectar fallas ocasionando
perdidas a la organizacin. Mediante el control, el administrador es capaz de
supervisar el progreso y ejecutar cualquier cambio necesario para asegurar el
cumplimento de las metas.

LA PLANEACION DE LA EMPRESA

La planeacin es la primera funcin administrativa ya que sirve de base para las

dems funciones (organizacin, coordinacin y control). Al proponer objetivos y
sealar qu es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite organizar
mejor las reas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas y actividades,
y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los resultados
obtenidos con los planificados).
Pero adems de servir como base para las dems funciones administrativas, la
planeacin es importante debido a las siguientes razones:

reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del

entorno y sealar cmo se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen,
reduce la incertidumbre que presenta el futuro y minimiza el riesgo de que
dichos cambios afecten negativamente a la empresa.

genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y sealar qu es lo que

se va a hacer para poder alcanzarlos, evita la improvisacin y, por el
contrario, permite una mejor coordinacin de las tareas y actividades, y un
mejor uso de los recursos.

genera compromiso y motivacin: al ser un proceso que involucra a todos

los miembros de la empresa y requerir la participacin de varios de estos en
su elaboracin, genera compromiso e identificacin con los objetivos, y con
ello, motivacin en su consecucin.

Se suele pensar que la planeacin es algo que solo le compete a las grandes
empresas; sin embargo, lo cierto es que esta es fundamental para el xito de toda
empresa sin importar su tamao, especialmente en esta poca de cambios en
donde prcticamente es una obligacin anticiparse al futuro.
Proceso de la planeacin
Adems de ser una funcin administrativa que comprende el anlisis de una
situacin, el establecimiento de objetivos, la formulacin de estrategias, y el
desarrollo de planes de accin, tambin es posible definir a la planeacin como el
proceso a travs del cual se realiza cada una de estas actividades.
En caso de tratarse de una planeacin general para toda la empresa (planeacin
estratgica), un anlisis de la situacin podra implicar el anlisis de las diferentes
fuerzas externas que afectan o podran afectar a la empresa (fuerzas econmicas,
fuerzas sociales, fuerzas gubernamentales, fuerzas tecnolgicas, consumidores,
competencia, etc.), as como el anlisis de las diferentes reas que puedan existir
en la empresa (administracin, marketing, finanzas, recursos humanos,
produccin, etc.).

En caso de tratarse de una planeacin aplicable solo a una determinada rea de la

empresa (planeacin tctica), un anlisis de la situacin podra implicar el anlisis
de los diferentes elementos que puedan existir en dicha rea; por ejemplo, para el
rea de marketing, podra implicar el anlisis del producto, el precio, la
distribucin, la promocin, la publicidad, el servicio al cliente, etc.
Y en caso de tratarse de una planeacin a nivel de operaciones (planeacin
operacional), un anlisis de la situacin podra implicar el anlisis de los elementos
necesarios para realizar una tarea o actividad especfica; por ejemplo, podra
implicar el anlisis de los recursos con los que se cuenta para realizar la tarea o
actividad, el plazo que se tiene, el presupuesto disponible, etc.
La razn de un anlisis de la situacin es la de tener una base para el
establecimiento de objetivos; por ejemplo, al analizar las fuerzas externas que
afectan o podran afectar a la empresa, es posible detectar cambios en el entorno,
y as establecer objetivos que permitan aprovecharlos o hacerles frente; o al
analizar los diferentes elementos que puedan existir en la empresa o en una
determinada rea, es posible conocer los recursos y capacidades con los que se
cuenta, y as establecer objetivos que permitan aprovecharlos o que los tomen en
cuenta.
Luego del anlisis de la situacin la siguiente etapa del proceso de la planeacin
es el establecimiento de objetivos.

CLASES DE PLANES EMPRESARIALES

Qu es un plan de empresa?
El plan de empresa (tambin denominado memoria del proyecto) es la plasmacin
escrita y ordenada de nuestra idea. La escritura permite realizar una reflexin
sobre nuestra idea inicial, estructurando la idea inicial y ajustando el proyecto para
reducir al mximo los riesgos.
Para que sirve un plan de empresa?
El objetivo ltimo del plan de empresa es concretar la viabilidad y rentabilidad de
un proyecto a medio y largo plazo. Esto nos permitir llegar a conclusiones y
decidir si finalmente debe constituirse la empresa, asumiendo unos riesgos
controlados, o si debe desecharse la idea de negocio, evitando de esta manera un
fracaso seguro. Tanto en uno como en otro caso, el plan de empresa habr sido
una herramienta de gran utilidad.
Internamente sirve para que los promotores reflexionen acerca de su idea inicial,
le den forma y la estructuren con coherencia, evaluando todas las posibilidades. El
hacerlo por escrito constituye un medio de reflexin. De esta forma, un estudio
exhaustivo del proyecto permite saber la viabilidad del proyecto, desde una
perspectiva tcnica, econmica y jurdica.
Externamente, el plan de empresa es una carta de presentacin de nuestro
proyecto, til a diversos niveles: obtener financiacin, optar a posibles
subvenciones, convencer a un posible socio para que participe, captar los
primeros clientes, etc.
Qu aspectos debe incluir un plan de empresa?
Con carcter general, suele afirmarse que un plan de empresa debera contener
una referencia suficiente de, al menos, los siguientes elementos:

Producto o servicio que se ofrecer (caractersticas diferenciadoras,

ventajas competitivas, competencia, etc.

Equipo de personas que conforman la empresa (habilidades, experiencia,

titulaciones)

Mercado (bsqueda del nicho de mercado correspondiente, debilidades y

fortalezas de nuestros competidores, preferencias del cliente)

Operativa ordinaria de produccin y de gestin (gestin diaria, procesos,

tecnologa, etc.)

Previsiones financieras y econmicas del negocio (costes, ventas, etc.)

Mecanismos de financiacin puestos en juego

Cmo redactar un plan de empresa?

Antes de comenzar a desarrollar esta estructura, cabe sealar ciertas
recomendaciones generales que los expertos suelen efectuar a la hora de redactar
el plan de empresa:

Cuidar la presentacin

Concisin (no parece recomendable ir ms all de las 25 a 30 pginas)

Orden, coherencia y buena estructuracin

Integridad de la informacin (aunque con brevedad, deberan tratarse todos

aquellos aspectos que
permitan emitir un juicio completo sobre el proyecto)

Precisin y rigor (los datos aportados deberan incluir aquellos elementos

-citas, fuentes de informacin, etc.- que permitan contrastar la veracidad de
lo que se lee)

Eficacia y atractivo

Estructura de un plan de empresa

Partiendo de la relacin, anteriormente mencionada, de elementos mnimos que
debera describir un plan de empresa, debe insistirse en la importancia de ordenar
la informacin contenida, como medio de asegurar la coherencia e integridad del
plan. A tal fin proponemos, a modo de ejemplo, una estructura concreta (hay otras
muchas formas estructurar esa informacin que pueden ser perfectamente
eficaces e igualmente vlidas). Es ms, segn cual sea el interlocutor del
emprendedor, resultar recomendable un diseo variable, adaptado a las
concretas necesidades que cada caso.

LA ORGANIZACIN
Las organizaciones son estructuras administrativas creadas para lograr metas u
objetivos por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento
humano y de otro tipo. Estn compuestas por sistemas de interrelaciones que
cumplen funciones especializadas. Tambin es un convenio sistemtico entre
personas para lograr algn propsito especfico.
Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a
su vez de otras disciplinas tales como la Comunicacin, la Sociologa, la
Economa y la Psicologa.
Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y
administracin que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin,
tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder lograr el
propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo
existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a
actuar conjuntamente para lograr un objetivo comn. Es un conjunto de cargos
con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros,
y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es
el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas
para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como
sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el
empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero

establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando

una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas
de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como
administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han
sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como
metodologa, esto se llama investigacin operativa y en el mbito de las ciencias
sociales es el campo de estudio de la sociologa de la organizacin. Un nuevo uso
est emergiendo en las organizaciones: la gestin del conocimiento. Tpicamente,
la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o
sin involucrarse en una aplicacin particular.
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos.
Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas,
tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica
para cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que
se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su
misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas
para el cumplimiento de los propsitos.
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las
tareas que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han
marcado, es necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben
incluirse los humanos, los tecnolgicos, los econmicos, los inmuebles, los
naturales o los intangibles.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad
social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los
sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.
En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar
el hecho de que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan
porque no dependen de ningn gobierno y porque pretenden conseguir el
bienestar del ser humano desde diversos puntos de vista.

LA DIRECCION
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse
que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,

propuestas o trabajos

Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de

decisiones; para la discusin de este papel s debe saber como es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la
administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la
empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume
responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los
objetivos.
.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la
empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad
como una cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de

la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la

tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

EL CONTROL EMPRESARIAL
El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeacin,
el control es la fase a travs del cual se evalan los resultados obtenidos en
relacin con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar
continuamente.
Podemos definirlo como: La funcin que permite la supervisin y comparacin de
los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con
los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura
organizacional.
Requisitos para un buen Control:
Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y
caractersticas.

Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender

perfectamente que es lo que se pretende con el.

Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces

de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.

Eficacia y Eficiencia: Las seales debern generarse en el momento

oportuno, lo ms rpidamente posible y las medidas correctoras aplicarse
en el momento idneo para que generen los efectos esperados.

Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.

Aceptacin: Los control debe ser aceptado por todos.

Enfoques sobre puntos estratgicos: Deben controlarse reas donde las

desviaciones sean ms relevantes. Los controles son ms efectivos cuando
se aplican selectivamente en puntos crticos.

Si se poseen estos requisitos, es fcil que el control sea entendido por todos los
miembros como una forma de prevenir y corregir problemas.
Tipos de Control (Terry 1999: Libro Principio de la Administracin):

Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional

comience. Esta incluye la creacin de polticas, procedimiento y reglas
diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas
con propiedad. Por Ejemplo: Si se va producir telas tenemos que verificar
antes que calidad de hilo esta ingresando.

Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye

direccin, vigilancia, sincronizacin de las actividades que acurran para que
el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si
se produce un producto qumico se tendrn que verificar las temperaturas y
las presiones del sistema para verificar si esta en la condiciones
adecuadas.

Proceso de Control:
1. Establecimiento de estndares de actuacin: Estos estndares se derivan
de los objetivos establecidos durante la planificacin.
2. Medicin de Resultados reales: Es necesario de un mtodo econmico y
fiable que mida la actuacin o los resultados realmente conseguidos.
3. Comparacin de Resultados: Es la comparacin de mtodos reales con los
estndares.

4. Adopcin de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran dentro

de los mrgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se
estima una desviacin excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los
pertinentes cambios para conseguir resultados.