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Constancia............................................................................................................................5
Identificacin........................................................................................................................7
Introduccin..........................................................................................................................8
1. Marco referencial.........................................................................................................10
1.1 RAZN SOCIAL.........................................................................................................10
1.2 SOCIEDADES MERCANTILES..................................................................................11
1.2.1 Sociedad en nombre colectivo.........................................................................12
1.2.2 Sociedad en comandita simple........................................................................13
1.2.3 Sociedad de responsabilidad limitada............................................................13
1.2.4 Sociedad annima.............................................................................................14
1.2.5 Sociedad en comandita por acciones.............................................................16
1.2.6 Sociedad cooperativa........................................................................................16
1.3 GIRO...........................................................................................................................18
1.4 Estructura Organizacional de una empresa...........................................................19
1.4.1 Estructura-Organizacin-Proceso....................................................................20
1.4.2 Estructura Funcional..........................................................................................22
1.4.3 Estructura Divisional..........................................................................................23
1.4.4 Estructura Matricial............................................................................................23
1.5 Descripcin detallada del rea de estudio.............................................................24
1.6 Muestreo del trabajo y estimacin estructurada...................................................31
1.6.1 Necesidad del muestreo del trabajo.................................................................31
1.6.2 Algunas palabras sobre el muestreo................................................................32
1.7 Productividad y calidad de vida..............................................................................39
1.7.1 Qu es la productividad?.................................................................................40
1.7.2 Productividad en una empresa.........................................................................41
1.7.3 Los factores de insumo y producto en una empresa.....................................41
1.7.4 Factores que afectan a la productividad..........................................................43
1.7.5 Propuestas para mejorar la productividad......................................................45
1.8 Ms Sobre el muestreo del trabajo.........................................................................52
1.9 Diagrama de causa efecto.....................................................................................56
1.9 Diagrama de Pareto...................................................................................................58
1.10 Tcnicas para registrar los hechos (informacin referente al mtodo)............61
1.10.1 Cursograma Sinptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la
Operacin)....................................................................................................................65
1.10.2 Cursograma Analtico (Diagrama del Proceso del Recorrido).....................68
2
Estudio de factibilidad...........................................................................................110
10.3.1 Programa..........................................................................................................111
Beneficios Obtenidos.............................................................................................117
12.
Contrastacin..........................................................................................................119
13.
Recomendaciones..................................................................................................120
3
14.
Conclusin..............................................................................................................121
15.
Anexos:...................................................................................................................124
a)
Diagrama De Pareto.........................................................................................124
b)
Diagrama Cusa - Efecto...................................................................................125
c)
Diagrama Analtico...........................................................................................126
d)
Diagrama sinptico..........................................................................................130
e)
Diagrama de recorrido.....................................................................................131
f)
Diagrama Hombre/Maquina............................................................................132
Constancia
Identificacin
Introduccin.
El trabajo realizado en esta ocasin consisti en realizar una pequea investigacin en
una de las empresas de mayor importancia en el pas, la cual es JUMEX. La investigacin
consiste en la realizacin de un anlisis sobre los factores que afectan a la productividad
en la seccin de pale tizado de la empresa JUMEX, que es la que se encarga de
embalsamar los productos en paletas y distribuirlos a ciertos puntos para su almacenaje o
transporte, para lograr realizar este anlisis es necesario conocer distintas tcnicas
estadsticas como diagramas de causa y efecto o de Pareto para recabar la informacin
necesaria para llevar a cabo un anlisis que nos permita identificar las principales
problemticas presentes en la seccin de pale tizado, as como contribuir a la erradicacin
de futuras fallas en los equipos mediante la implementacin de nuevos mtodos de
trabajo.
Como resultado del anlisis elaborado en la seccin de pale tizado y de la informacin
recaba del rea y personal operativo, se concluy en que es de suma importancia la
implementacin del mantenimiento productivo total (TPM) ya que no se aplica en la
seccin de pale tizado y que con ayuda de las herramientas para la calidad tales como los
diagramas causa-efecto, y diagramas de Pareto principalmente identificamos que la
principal problemtica de esta seccin gira entorno a la maquinara automatizada que
opera en el rea, ya que las averas en el equipo representan el 80% de los factores que
afectan la productividad en esta seccin.
Nuestra propuesta incluye erradicar los tiempos muertos y paros menores en la
maquinara mediante la aplicacin de planes de mantenimiento preventivo y la
capacitacin al personal debido a que la seccin de pale tizado genera cuellos de botella y
atrasos en las entregas del producto, lo que es igual a prdidas en las ventas de la
empresa.
Una vez recabada esta informacin en base a lo que nos dice, realizamos una propuesta
la cual tiene como objetivo solucionar los problemas antes descritos, pero para lograr
formular la propuesta es necesario conocer la forma en que los operarios desempean su
labor, para lo que fue necesario realizar una serie de registros que describieran los pasos
necesarios de los trabajadores y de esta manera con ayuda del enfoque de la OIT poder
desarrollar una propuesta de mejora.
1 Marco referencial.
1.1 Razn social
La razn social es el nombre legal de una empresa o sociedad comercial, que se integra
con el nombre real de uno o ms miembros, seguido del tipo societario. Como persona
jurdica titular de derechos y obligaciones debe estar legalmente identificada e inscripta
bajo ese nombre, al igual que sucede con las personas fsicas.
Las personas jurdicas pueden adems poseer un nombre de fantasa o marca, que se
utiliza de modo informal; pero jurdicamente debe usarse la razn social o una
denominacin legal. Lo mismo que ocurre con el sobrenombre de las personas, no se
utiliza en documentos pblicos o privados, aunque el nombre de fantasa tambin se
inscribe para evitar que otra empresa pueda utilizarlo, especialmente adquiriendo el
prestigio de su homnima.
La razn social o la denominacin, se usan segn la sociedad de que se trate. Por
ejemplo, en las Sociedades Colectivas y en la Sociedad en Comandita Simple, en la razn
social se puede colocar el nombre de uno o alguno de los socios, y si no estuvieran
contenidos todos, se debe agregar y Ca. Algo similar ocurre en las de Capital e Industria.
Estas son sociedades donde los socios responden con su propio patrimonio por las
deudas sociales.
En las sociedades donde solo se responde con el capital social, no es necesario que
figuren los nombres de uno o ms socios, pudiendo tener un nombre de fantasa o el de
una persona que puede no ser socia. En este caso donde no hay nombres de socios
reales no se llama razn social, sino denominacin. A ello siempre debe agregarse el tipo
de sociedad de que se trate: SRL o S.A.
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Se le llama sociedad mercantil a la organizacin que existe bajo una denominacin social
o razn social, mediante el acuerdo de voluntades de un grupo de personas llamadas
socios, que unen sus esfuerzos y capitales para la realizacin de un fin comn de carcter
econmico con propsito de lucro.
La ley general de las sociedades mercantiles reconoce las siguientes formas de
sociedades:
Sociedad en nombre colectivo.
Sociedad en comandita simple.
Sociedad de responsabilidad limitada.
Sociedad annima.
Sociedad comandita por acciones.
Sociedad cooperativa
1.2.1 Sociedad en nombre colectivo.
Es la que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden de modo
subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.
Sus principales caractersticas son las siguientes: Funciona una razn social, la
responsabilidad de los socios es subsidiaria*, ilimitada* y solidaria*. LA RAZON SOCIAL
es el nombre de la empresa que se forma con el nombre de uno o varios socios y cuando
no aparezcan todos, se agregaran las palabras y compaa o sus abreviaturas y Ca.
*Responsabilidad subsidiaria.- Es la que tienen los socios en segundo trmino, para que
una vez que se haya exigido el pago de la sociedad y no se haya obtenido, ellos estarn
obligados a pagar las deudas, lo anterior ocurre en casos de quiebra, ya que en este tipo
de sociedad, los socios responden por las obligaciones de la empresa en la forma antes
descrita.
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Este tipo de sociedad mercantil tuvo su origen en un contrato llamado comandita de mar
consista en que una persona se asociaba con otra, entregndole cierta cantidad de dinero
para la compra de mercancas que despus vendan, corriendo el riesgo de una perdida,
aunque el propsito fuera obtener una ganancia.
La sociedad de en comandita simple es la que existe bajo una razn social, compuesta de
uno a varios socios comanditaos que responden de manera subsidiaria, ilimitada y
solidaria de las deudas de la sociedad y de uno o varios socios comanditados que
nicamente responden por el valor de su capital.
Sus principales caractersticas son las siguientes:
1.- Funciona bajo una razn social
2.- Los socios comanditaos que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidaria de
las deudas de la sociedad
3.- Que los socios responden de manera limitada, nicamente por el valor de sus
aportaciones.
En la sociedad de comandita simple, la razn social se formara con los nombres de los
socios comanditados nicamente, si un socio permite que su nombre aparezca en la
razn social adquirir la misma responsabilidad de todos los socios y la administracin
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quedara de igual forma a cargo de los socios comanditados. A la razn social se le deber
agregar sociedad en comandita o sus abreviaturas S. en C.
Es la que existe bajo una razn social formada con el nombre de uno o varios socios que
nicamente responden por el importe de sus aportaciones, estando el capital representado
por partes no negociables.
Sus caractersticas son las siguientes:
1.- Existe indistintamente de una denominacin o razn social.
2.- La responsabilidad de los socios es limitada al pago de sus aportaciones.
3.- El capital se divide en ttulos llamados parte sociales y estas son individuales, es decir,
que se entrega una a cada socio por el importe de sus aportaciones: y las partes sociales
no son ttulos negociables.
4.- La razn social se forma con los nombre de uno a varios socios, y la denominacin es
tambin el nombre
negociacin.
5.- El nombre de la sociedad, ya sea razn social o denominacin, ira seguida de las
palabras sociedad de responsabilidad limitada o sus abreviaturas S. de R. L
6.- El nmero mximo de socios en la sociedad limitada es de veinticinco socios.
7.- El capital social al constituirse la sociedad, no podr ser inferior de $5,000.00
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Cuando una sociedad de responsabilidad limitada quiebra, los socios solamente pierden el
capital aportado, pues con este tipo de sociedad no estarn obligados a pagar las deudas
de la empresa debido a que su responsabilidad es limitada.
Es las que existen bajo una denominacin o razn social, y se compone de uno o varios
socios comanditados que responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidaria de las
obligaciones sociales, y de uno o varios socios que nicamente estn obligados al pago de
sus acciones.
Sus caractersticas son las siguientes:
1.- Funciona bajo una denominacin o razn social.
2.- Los socios comanditados que responden de una manera subsidiaria, ilimitada y
solidaria de las obligaciones sociales.
3.- Los socios nicamente estn obligados al pago de sus acciones.
4.- El capital social est dividido en acciones.
Sea razn social o denominacin bajo la cual funcione esta sociedad se agregaran las
palabras sociedad en comandita por acciones o sus abreviaturas S. en C por A.
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Se forma con personas de la clase trabajadora, cuyo nmero de socios no deber ser
menor a diez y su capital es variable*, no persigue propsito de lucro.
La finalidad de las sociedades cooperativas es preocupar el mejoramiento social y
econmico de sus miembros, sin llegar a obtener utilidades, estas se reparten al tiempo
trabajando o al importe de las operaciones realizadas por los trabajadores.
Existen dos clases de sociedad cooperativa:
Cooperativa de productores : Son las que se construyen con el fin de trabajar en la
produccin o fabricacin de mercancas o prestacin de servicios al pblico, sus miembros
no estn asalariados, sino que reparten los beneficios obtenidos proporcin al tiempo
trabajando por cada uno, en casos especiales si existen personas que trabajan al sueldo,
cuando se trata del desempeo de labores tcnicas o administrativas estos empleados
podrn ser considerados como socios si as lo desean, despus de seis meses de prestar
sus servicios y entregar el concepto de su aportacin de capital, por este valor se le
entrega un certificado de aportaciones.
Cooperativa de consumo o consumidores: Son las que constituyen los miembros de
signados con el fin de obtener provisiones o servicios para ellos, sus familiares o para sus
actividades de trabajo a un precio ms bajo que en el mercado. Y nicamente pueden
realizar operaciones con sus asociados y los beneficios o utilidades que llegaron a obtener
se repartirn entre los cooperativistas en proporcin al importe de las operaciones
efectuadas por cada uno de ellos.
*Capital variable: Parte del capital que el empresario invierte en la compra de fuerza de
trabajo (o sea, el salario de los obreros) y que se incrementa en el proceso de produccin.
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En la empresa capitalista, el obrero crea un valor que supera, por su volumen, lo que
percibe en concepto de salario, es decir, crea plusvala, pues trabaja ms tiempo de lo que
es necesario para producir el valor de su fuerza de trabajo.
Cuando una sociedad adopte la modalidad de capital variable, deber agregar a las
iniciales que indiquen capital variable o sus abreviaturas C.V. en caso de que no se
adopte el capital variable indican que es de capital fijo.
1.3 GIRO
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
1.- Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de
bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industriales a su
vez son susceptibles de clasificarse en:
a) Extractivas.- Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renovables o no, entendindose por recursos naturales todos los elementos de la
naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplo de este tipo
de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
b) Manufactureras.- Son empresas que transforman las materias primas en productos
terminados, y pueden ser de dos tipos:
- Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen
directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser duraderos o no duraderos,
suntuarios o de primera necesidad, por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir,
aparatos y accesorios elctricos
- Empresas que producen bienes de capital. Estas empresas satisfacen preferentemente
la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo
de industrias son las productoras de papel, materiales de construccin, maquinaria ligera,
productos qumicos, etc.
c) Agropecuaria. Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y
la ganadera.
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Una
organizacin
estructurarse
de
puede
diferentes
disponibles.
La
por
tanto
la
estructura
organizacional de la empresa u
organizacin la que permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes
funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin
analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cul debe ser su
estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de
estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales,
jerrquicas y planas y por ltimo veremos un resumen de los tipos de estructuras segn
han ido evolucionando con el tiempo.
Estructura de la organizacin es la configuracin de las relaciones que determinan las
caractersticas esenciales de los sistemas. La estructura es la encarnacin fsica de la
pauta del sistema de la organizacin. Proceso de la vida es la actividad que participan en
la realizacin continua de modelo del sistema de organizacin.
1.4.1 Estructura-Organizacin-Proceso.
19
refiere
la
constitucin de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo.
En la literatura ontolgica, SOP se describe:
Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son
independientes). La organizacin se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del
universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas
sociales.
El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:
1. Cules son las partes de las que est compuesto, estructura de las partes,
2. Como lo componen, la organizacin de las partes, y
3. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripcin es que
las cosas reales son multifacticas y que cada nivel debe ser considerado por
separado y juntos.
Clasificacin de las organizaciones
Formales o Informales
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Jerrquicas o Planas
Tipos de estructuras
En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se agrupa por las
principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organizacin de
ventas, marketing, recursos humanos, y as sucesivamente. Cada grupo funcional dentro
producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra
parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizada en las organizaciones funcionales para
integrar verticalmente sus actividades y que as los productos se vendan y distribuyan de
forma rpida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequea podra empezar a hacer
los componentes que requiere para la produccin de sus productos en lugar de adquirirlos
de una organizacin externa.
Cada divisin dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los recursos
necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se pueden clasificar desde
diferentes puntos de vista.
Pueden organizarse las divisiones sobre una base geogrfica (una divisin de EE.UU. y
una divisin de la UE) o en la funcin de los productos/servicios o distintos clientes
tambin (familias y empresas).
Otro ejemplo, una empresa de automviles con una estructura de divisin podra tener
una divisin de vehculos utilitarios deportivos, otra divisin de compactos, y otra divisin
de automviles. Cada divisin tendr sus propias ventas, ingeniera y departamentos de
marketing.
1.4.4 Estructura Matricial.
22
23
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Qu es pale tizar?
25
Pale tizar consiste en agrupar sobre una superficie (paleta o estiba) una cierta cantidad de
productos, con la finalidad de conformar una unidad de manejo que pueda ser
transportada y almacenada con el mnimo esfuerzo y en una sola operacin.
La paletizacin ha sido considerada como una de las mejores prcticas de los procesos
logsticos, ya que permite un mejor desempeo en las actividades de cargue, movimiento,
almacenamiento y descargue de la mercanca optimizando el uso de recursos y la
eficiencia de los procesos entre los integrantes de la Cadena de Abastecimiento.
La paletizacin o entrega pale tizada es la entrega realizada haciendo uso de la estiba
estndar con el objetivo de agilizar los procesos de recepcin, manipulacin y entrega de
productos a travs de la cadena de abastecimiento.
El uso de la estiba estndar tiene por objeto conformar una unidad logstica de carga
superior a la caja o empaque que pueda ser transportada con el mnimo esfuerzo y en una
sola operacin.
Beneficios:
-Disminucin de los tiempos de preparacin y cargue de vehculos.
-Menores costos de cargue y descargue.
-Disminucin del tiempo de atencin en el recibo de hasta un 80%.
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-Aumento de la productividad.
-Menor manipulacin de los productos.
-Posibilidad de prcticas de reabastecimiento continuo, como el Cross Docking
REQUISITOS DE LA ESTIBA
ESTIBA, PALLET O PALETA ESTNDAR
Estibas intercambiables de madera, no reversibles de cuatro entradas, que permite a los
socios comerciales en una transaccin, por acuerdo mutuo, entregar sus estibas con
productos y recibir de su cliente en reemplazo estibas vacas.
DIMENSIONES EXTERNAS
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Las dimensiones externas son tal y como se muestran en las siguientes ilustraciones, y
sus tolerancias para el ancho, largo y alto son +/- 3 mm, +/- 3 mm y +/- 7 mm
respectivamente.
PESO
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La estiba debe tener un peso promedio de 30 Kg con una tolerancia de +/- 2 Kg.
REQUISITOS DE LA MADERA
TIPO
Para elaborar las estibas se deben utilizar conferas originarias de bosques cultivados. Por
lo tanto, el fabricante de la estiba debe garantizar que la madera ha sido inmunizada y
adems debe presentar la autorizacin para su explotacin y comercializacin.
DENSIDAD
Las maderas utilizadas en la fabricacin de estibas intercambiables deben tener una
densidad entre 0,40 gr/cm y 0,50 gr/cm.
HUMEDAD
La humedad de la madera de las conferas con que esta armada la estiba debe ser de
20% con una tolerancia de +/- 2%.
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A diferencia del costoso y poco prctico mtodo de observacin continua, el muestreo del
trabajo se basa principalmente en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido
como el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento. El ejemplo ms
sencillo, y frecuentemente mencionado para ilustrar esta idea, es el juego de cara y cruz
con una moneda. Cuando lanzamos una moneda al aire pueden suceder dos cosas: que
salga cara o que salga cruz. La ley de probabilidades dice que de cada 100 veces que
la lancemos, es probable que 50 veces salga cara y 50 cruz. Obsrvese la expresin es
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probable que; en realidad puede suceder que el resultado sea, por ejemplo, 55-45, 48-52,
o cualquier otra proporcin. Sin embargo, est demostrado que al aumentar el nmero de
lanzamiento aumenta la exactitud de la ley de probabilidad. En otras palabras, cuanto
mayor sea el nmero de lanzamiento de la moneda, tanto mayores sern las posibilidades
de llegar a una proporcin de 50 cara y 50 cruces. De ellos se desprende que cuanto
mayor sea la muestra, ms exactamente representara la poblacin o universo inicial, es
decir, el grupo de factores que se estn estudiando.
Ahora podemos imaginar una escala en la cual uno de los extremos corresponda a la
precisin absoluta lograda por observacin continua y el otro a resultados muy inciertos
obtenidos mediante unas pocas observaciones aisladas. El tamao de la muestra tiene,
pues, su importancia, y podemos indicar si creemos o no en la representatividad de la
muestra utilizando cierto nivel de confianza.
COMO ESTABLECER NIVELES DE CONFIANZA.
Volvamos ahora al ejemplo citado y lancemos al aire cinco moneda simultneamente
anotando el nmero de caras y cruces que salgan. Repitamos luego esta operacin 99
veces ms. Los resultados de estos lanzamientos podran representarse como en el
cuadro once o, grficamente como en la figura.
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figura 2. Bsicamente, esta curva indica que en la mayora de los casos el nmero de
caras tiende a igualar al nmero de cruces en cualquier serie de lanzamientos (cuando
32
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Nivel de confianza de 95%, sea 95% del rea comprendida por la curva = 1,96
(sigma)(P);
Nivel de confianza de 99%, sea 99% del rea comprendida por la curva = 2,58
(sigma)(P)
Nivel de confianza de 99,9%, sea 99,9% del rea comprendida por la curva = 3,3
(sigma)(P).
En este caso podemos decir que si tomamos una muestra aleatoria de gran tamao,
podemos confiar en que el 95% de los casos las observaciones estarn comprendidas
entre +- 1,96 (sigma)(P), y as sucesivamente para los dems valores.
En el muestreo del trabajo, el nivel de confianza ms generalmente utilizado es el de 95%.
Como determinar el tamao de la muestra
Adems de definir el nivel de confianza de nuestras observaciones, tambin debemos
decidir el margen de error que admitiremos. Debemos poder decir que tenemos confianza
en que el 95% de las veces la observacin que hagamos tendr una exactitud de +- 5% o
10%, o cualquier otro margen de exactitud que adoptemos.
Volvamos ahora a nuestro ejemplo del tiempo productivo y del tiempo inactivo de las
mquinas de una fbrica. Para determinar el tamao de la muestra que se necesita con
este ejemplo existen dos mtodos: el mtodo estadstico y el mtodo nomografico.
Mtodo estadstico
La frmula utilizada en este mtodo es la siguiente:
En la que:
34
= 75 observaciones.
Si reducimos a +- 5 por ciento el margen de error, tendremos:
1,96 (sigma) (p) = 5
35
= 300 observaciones
En otras palabras, para reducir el margen de error a la mitad habr que cuadruplicar el
tamao de la muestra.
Mtodo monogrfico
El tamao de la muestra puede determinarse con mayor facilidad leyendo directamente el
nmero de observaciones requeridas en un nomograma como el presentado en la figura
90. Tomando nuevamente el ejemplo precedente, tracemos una lnea recta que partiendo
de la ordenada (p) porcentaje de aparicin (en este caso, 25-75) corte la ordenada error
(precisin requerida) (digamos 5%) y se prolongue hasta encontrar la ordenada (n)
numero de observaciones; se ve que la corta a 300 para un nivel de confianza de 95%.
Este sistema para determinar el tamao de la muestra es rapidsimo.
Como efectuar observaciones aleatorias.
Las conclusiones a que hemos llegado son vlidas siempre que podamos efectuar el
nmero de observaciones necesarias para lograr el nivel de confianza y la precisin
requeridos, y a condicin de que las observaciones se hagan al azar.
Para asegurarnos que las observaciones son efectivamente aleatorias podemos utilizar
una tabla de nmeros aleatorios como la del cuadro 12. Existen en varios tipos de tablas
de ese gnero, que pueden utilizarse de diferentes maneras.
36
38
45
87
68
20
11
26
49
05
37
El ao 2000 cerca
38
de 1000 millones de personas vivirn por debajo de la lnea de la pobreza y a duras penas
podrn satisfacer sus necesidades bsicas. Estas necesidades bsicas son:
*Alimentacin
Alimentacin diaria suficiente para producir la energa necesaria para vivir y trabajar.
*Vestido
Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la intemperie.
*Alojamiento
Alojamiento qued abrigo en condiciones saludables y est dotado de algunos enseres
domsticos y muebles.
*Seguridad
Proteccin contra la violencia y contra el desempleo y que permita satisfacer las
necesidades personales en la enfermedad o en la vejez.
*Salud y servicios esenciales.
Agua potable, saneamiento, acceso a la utilizacin de energa, asistencia mdica,
educacin y medios de transporte.
1.7.1 Qu es la productividad?
La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores externos, as
como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros ejemplos
de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y mano de obra
calificada, las polticas estatales relativas a la tributacin y los aranceles aduaneros, la
infraestructura existente, la disponibilidad de capital y los tipos de inters, y las medidas de
ajuste aplicadas a la economa o a ciertos sectores por el gobierno. Estos factores
externos quedan fuera del control del empleador. No obstante, examinaremos otros
factores que estn sometidos al control de los directores de las empresas.
*Terrenos y edificios
Terrenos y edificios en un emplazamiento conveniente.
*Materiales
Materiales que pueden transformarse en productos destinados a la venta, como materias
primas o materiales auxiliares, por ejemplo disolventes votos productos qumicos y
pinturas que se necesitan en el proceso de fabricacin y material de embalaje.
*Energa
Energa en sus diversas formas como electricidad, gas, petrleo o energa solar.
*Mquinas y equipo
Las mquinas y el equipo necesarios para actividades de explotacin del empresa,
incluso
los
destinados
al
transporte
la
manipulacin,
la
calefaccin
el
equipos, materiales y trabajo, y para pagar los servicios prestados por los recursos
humanos. La utilizacin que se hace de todos estos recursos agrupados determina la
productividad de la empresa.
Cometido de la direccin: La direccin de una empresa est encargada de velar por los
recursos de la empresa antes mencionados se combinen de la mejor manera posible para
alcanzar la mxima productividad.
En cualquier empresa de ms de una persona (y en cierta medida incluso en las empresas
unipersonales), el cometido de la direccin es coordinar esos recursos y utilizarlos de una
manera equilibrada. Si la direccin no hace lo necesario, la empresa terminar por
fracasar. En ese caso, los cinco recursos dejara ande estar coordinados, como los
esfuerzos de 5 caballos si no cochero. La empresa -como un carruaje sin cochero- avanza
a trompicones, parndose a veces por falta de materiales o por falta de equipo, o porque
no se han elegido las mquinas o el equipo adecuados o incluso porque se mantienen en
mal estado o porque las fuentes de energa son insuficientes o los empleados no estn
dispuestos a dar lo mejor.
En la bsqueda de una mayor productividad, una direccin preocupada por la eficiencia
trata de influir en alguno de los dos componentes o en ambos: la produccin (es decir, los
productos y servicios) o los insumos (es decir, los cinco recursos a su disposicin). De ese
modo la direccin puede producir una cantidad mayor de productos o servicios con los
mismos insumos, o unos productos o servicios de mejor calidad y o de mayor valor, o
puede conseguir un mejor resultado modificando la ndole de los insumos, verbigracia por
medio de inversiones en tecnologa avanzada, sistemas de informacin y computadoras o
utilizando otras fuentes de materias primas o energa.
No obstante, es raro que un director o un pequeo equipo de personal de direccin pueda
por s solo ocuparse de la administracin corriente de una empresa y al mismo tiempo
dedicar el tiempo y la energa necesarios para pensar en las diversas cuestiones que
entraa un mejoramiento de la productividad. Es ms frecuente que para el desempeo de
esta tarea cuente con especialistas, entre ellos los encargados del estudio del trabajo.
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1.- Estrs: No solo el ocasionado por el mismo efecto del trabajo, sino por las relaciones
externas en la vida diaria de cada persona, as como el derivado de sucesos ajenos que
pueden propiciar ansiedad, descontrol de emociones, nerviosismo Es importante que las
empresas inviertan en la capacitacin correcta para elegir al personal adecuado, as como
capacitar al existente para afrontar sus problemticas de la mejor manera posible.
2.- Seguridad en el empleo: Es muy complicado ser productivo y rendir al mximo de las
capacidades si se est inseguro del ambiente en el que se encuentra. La inseguridad
conlleva miedo y ello puede paralizar las capacidades laborales de cualquier persona. Es
posiblemente una de las problemticas ms recurrentes por lo que es indispensable hacer
saber al Staff en la medida de lo posible que es de valor para la compaa y que sus
servicios son importantes.
3.- Jornadas de trabajo demasiado largas: Trabajar ms horas no significa ser ms
productivo, sino todo lo contrario. Se trata de gestionar el tiempo con el que se cuenta de
manera eficaz, no de tener una jornada laboral de 10 o 12 horas (como en algunos casos).
Trabajar por largos periodos de tiempo genera cansancio, estrs y bloqueo mental lo cual
no permite a la mente tener distractores o actividades que incrementen nuestra creatividad
y alienten nuestro inters por trabajar.
4.- Matrimonio y relaciones personales: Sin duda, las relaciones personales de todos
influyen en una variedad de aspectos de nuestra vida. El trabajo, como parte de la misma,
puede verse afectado de manera positiva pero tambin negativa. Si se trae una carga
emocional producto de problemas familiares es muy posible que el empleado est
distrado y le sea difcil concentrarse. Por ello es importante mantener un canal de
comunicacin siempre abierto y de confianza en el que se pueda apoyar al personal y
estar abiertos al dilogo para ayudarle a no perder su rendimiento en la medida de lo
posible.
5.- Herramientas de trabajo: De nada sirve contar con el personal capaz, si no se le
brindan las herramientas necesarias para poder desarrollarse. Esto incluye desde las
43
Muchas veces carecemos de herramientas para mejorar nuestra productividad, para dejar
de perder el tiempo y para simplemente enfocarnos en nuestras tareas de manera
eficiente, eficaz y efectiva.
Pues bien, no es un secreto que la mayora de nosotros tendemos a desmotivarnos pronto
y por tanto a procrastinar, sin embargo hoy quisiera mencionar una buena cantidad de
consejos que siempre me permiten mejorar mi productividad cuando siento que me hace
falta.
Esto tiene que ver mucho con el tipo de solucin Heurstica al problema. Normalmente los
problemas ms complejos cuya solucin directa no es muy clara, se solucionan mediante
Heurstica.
Usualmente, el encontrar una buena y ptima solucin depender de qu tanto
conocemos el problema. Conforme se adquiera ms conocimiento sobre el problema, se
podrn ir realizando ajustes a la solucin en el camino, y de esta manera mejorar la
efectividad.
As que usando un poco de heurstica esta vez aplicada a la productividad personal, he
aqu 30 consejos:
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1. Elimina lo innecesario
Muchas veces contamos con actividades o quehaceres simplemente innecesarios. Es
bueno tenerlos en cuenta para poder eliminarlos y evitar que nos hagan perder tiempo.Si
no necesitas hacer algo realmente, elimnalo de tu lista.
2. Fija Metas Diarias
En ocasiones es fcil sucumbir ante el da a da, y perder enfoque y concentracin con el
paso del tiempo. Cuando se tiene una meta muy grande en mente, es fcil llegar a
procrastinar.
Si fijas metas diarias y te propones llegar a ciertos logros al final del da, ser mucho ms
fcil permanecer enfocado. Ahora bien, esto requerir de tu Fuerza de Voluntad para
inicialmente plantear dichas metas diarias.
3. Lo Peor Primero
Para vencer a la procrastinacin, aprende a enfrentarte con las tareas menos placenteras
temprano en la maana, en vez de dejarlas para el final del da.
Esta simple aproximacin te permitir tener un gran da productivo, y finalmente no te
sentirs mal cuando llegue la noche, por haber dejado de hacer lo necesario.
4. Identifica Tus Horas Pico
En qu horas del da sientes ms motivacin? Identifica esos momentos y agenda las
tareas ms importantes para dichas horas. En mi caso, mis momentos productivos antes
del sueo bifsico estaban despus de las 12:00 a.m. Ahora, con tanto tiempo en la
maana y al tener que buscar algo que hacer para evitar dormir, esta productividad se
dispar en horas de la maana.
Esto puede cambiar para cualquiera en cualquier momento, pero identificar inicialmente
tus horas pico, te permitir anotarte otro par de puntos al marcador de tu productividad.
5. Empaqueta Tu Tiempo
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Date lapsos estrictos y concretos de tiempo para cada tarea que vas a realizar, sin
importar cunto tiempo sea. Lo verdaderamente importante es que no dediques mucho
tiempo ms del establecido, ni tampoco mucho menos.
Para aprender ms puedes leer sobre Empaquetamiento del tiempo.
6. Define Minitareas
Si utilizas estrategias de productividad tales como el Empaquetamiento del Tiempo, una
buena idea es definir minitareas para cada paquete de tiempo.
Si vas a trabajar un par de horas, especifica la cantidad de trabajo que realizars antes de
levantarte de la silla, y por supuesto, que dicho trabajo sea igual o menor al paquete de
tiempo establecido. Por ejemplo si ests escribiendo un libro, que tu minitarea sea no
levantarte hasta escribir 1000 palabras.
7. Usa Lotes De Actividades
Es bastante til dividir tu da en lotes de actividades, por ejemplo, podras dejar la
realizacin de llamadas slo para por la maana, de 9:00 a.m. a 10:00 a.m.
Con esto, garantizas que no habrn distracciones, y que al estar concentrado en un
conjunto de tareas especficas, te ser ms fcil realizarlas en ocasiones mecnicamente.
8. Madruga
Si an no eres un madrugador, puedes aprender a serlo: Cmo Ser Un Madrugador?.
Madrugar te brinda montones de ventajas, entre ellas, el hecho de que tienes toda la
maana desde las 5:00 a.m. (o la hora que decidas) para trabajar, y cuando todos se
levanten habrs tenido al menos 3 o 4 horas de ventaja para adelantar tus tareas y
actividades.
9. Elimina Distracciones
Si tu trabajo es en el computador, desconecta los programas de chat y redes sociales e
incluso el Internet.
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47
Esta ley indica que el 80% del valor de una tarea proviene del 20% del esfuerzo. Enfoca
tus esfuerzos en ese 20% y no te obsesiones con el 80% restante. Los perfeccionistas lo
hacen, y obtienen grandes resultados, pero usualmente no lo hacen a tiempo.
14. Preparen, Fuego !Apunten!
Elimina la procrastinacin tomando accin inmediatamente luego de fijar una tarea, luego
de empezar realiza los ajustes necesarios. Es decir Prepara, Dispara y luego apunta y
sigue disparando.
No importa que la accin realmente no est muy bien planeada, vers el nivel de
productividad que podrs alcanzar cuando utilizas esta aproximacin. Y en todo caso,
siempre podrs mejorar en el camino.
15. Usa La Regla De Los 60 Segundos
La regla de los 60 segundos dice que cuando hayas reunido la cantidad de informacin
suficiente para tomar una decisin, inicia un cronmetro y toma dicha decisin en menos
de 60 segundos.
16. Define Plazos
Establece plazos especficos para tus tareas y cete a ellos. Utilzalos como puntos
focales para permanecer en el camino correcto y llegar a tiempo a los destinos indicados.
17. Cuntale A Los Dems
Cuando le cuentas a los dems sobre tus tareas y actividades pendientes, en realidad
ests adquiriendo un compromiso moral inconscientemente.
Llevars la carga de tener que responder por este compromiso y eso te obligar
(inconscientemente) a cumplir haciendo lo que sea necesario. (Cuidado con la informacin
que revelas y a quin se la revelas).
18. S Puntual
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Sin importar cul sea la ocasin, siempre, SIEMPRE s puntual. Llega a tiempo a las
reuniones, as sean familiares. Si dices que vas a llamar a las 4:00 p.m., que no sea a las
4:01 p.m.
Para esto a mi me ha servido en ocasiones adelantar todos mis relojes 10 minutos o ms.
19. Rellena Espacios De Tiempo Con Lectura
Lleva siempre un libro, un celular o un computador donde puedas leer, para aquellos
momentos en los que tengas que esperar. Por ejemplo en el aeropuerto, o en la sala de
espera de una oficina. Incluso en la fila de un banco (en este caso tendra que ser un libro
en papel).
Lo importante es que la lectura sea algo que te guste y que te sirva.
20. Aplica Resonancia
Lo de siempre, visualiza como si ya hubieses logrado completar tus actividades, imagina
cmo te sentiras y en que pensaras. Colcate en un estado de haber llegado all de
antemano.
Haz que sea real en tu mente, y pronto ser real en tu vida.
21. Recompnsate
No importa cules sean las recompensas (no deberan ser exageradas), es bueno que te
recompenses por haber logrado culminar una etapa de tus actividades o por simplemente
haber hecho todo lo que tenas planeado para el da.
22. Difiere Lo Urgente De Lo Importante
En ocasiones nos pasamos la vida atendiendo cosas urgentes, y lo importante nunca llega
a ser atendido. Analiza verdaderamente qu actividades son importantes para tu vida y tu
futuro, y cules de ellas simplemente requieren ser atendidas ya mismo, pero que en el
futuro simplemente no importarn.
23. Preprate
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50
Identifica los procesos a los que mejor te adaptan y que te generan resultados y antalos,
identifica qu es eso que haces de forma ms productiva y haz ms de lo mismo.
Asimismo, ten en cuenta lo que no te sirve y deshazte de ello. Luego de anotar lo que si
sirve, mira la manera como puede mejorar y busca posibles mejoras a los cuellos de
botella o puntos de quiebre. En ocasiones no vemos claramente las cosas que tenemos
ante nuestros ojos, hasta que utilizamos un microscopio
30. Sigue investigando
Estoy seguro que hay muchos ms consejos sobre productividad que puedes aprender, lo
importante es que sigas investigando y mejorando.
Con esto ya tienes sin embargo, un excelente punto de partida.
e) Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fcilmente por un solo
analista.
Para poder llevar a cabo un estudio de muestro del trabajo, es necesario seguir los
siguientes puntos:
1. Seleccionar el trabajo que se estudiar y determinar los objetivos del estudio.
2. Efectuar una observacin preliminar para determinar los valores aproximados de p y q.
3. Determinar, en base al nivel de confianza y el grado de precisin seleccionados, el
nmero n de observaciones requeridas.
4. Determinar la frecuencia de las observaciones utilizando tablas de nmeros aleatorios.
5. Preparar hojas de registro conformes a los objetivos del estudio.
A diferencia del costoso y poco prctico mtodo de observacin continua, el muestreo de
trabajo se basa precisamente en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido
como el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento.
En el muestreo de trabajo se ha determinado que la curva de distribucin normal es la que
representa este proceso con una mayor exactitud. Las curvas de distribucin normal
pueden tener numerosas configuraciones., segn el caso, pueden ser ms achatadas o
ms redondeadas. Para describir estas curvas se utilizan dos parmetros: x, que es la
media o la medida de la dispersin, y, que es la desviacin de la media, denominada
desviacin tpica o estndar.
Aparte de estos dos elementos ya mencionados, se encuentra lo que es el nivel de
confianza, la cual nos determina en que rea de la curva normal estarn comprendidas el
nmero de observaciones. Adems de definir el nivel de confianza de nuestras
observaciones, tambin debemos decidir el margen de error que admitiremos.
Tenemos que la frmula utilizada en este mtodo es la siguiente:
52
53
eleccin arbitraria se utilizarn en todo lo que sigue los lmites de tres sigma para
establecer lmites de control en el diagrama "p". Que se determina de la siguiente manera:
Donde:
L.C. = Lmites de control
Pe = Probabilidad de la actividad a estudiar
n = Tamao de la sub muestra
Una vez establecidos los lmites de control se grafica cada una de las muestras,
determinando su "p", donde:
p = la actividad de mayor inters de la muestra /el No. de actividades correspondientes a
la muestra respectiva.
El analista que efecta el muestreo del trabajo considera a los puntos fuera de los lmites
de tres sigma de p como fuera de control. As, una cierta muestra que produce un valor de
*p* se supone que ha sido tomada de una poblacin con un valor esperado de p, si p cae
dentro de los lmites de ms o menos de tres sigma de "p". Expresado de otra manera, si
una muestra tiene el valor de p que cae fuera de dichos lmites de tres sigma, se supone
que la muestra proviene de una poblacin diferente o que ha sido cambiada la poblacin
original.
El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que
disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar reas de oportunidad
que podran ser mejoradas. una vez descubiertas tales reas se tratar de mejorar la
situacin. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento
54
-Mquina
- Material
Destaca la causa que ms afecta a la caracterstica que se trata de mejorar.
Esta herramienta surge de una lluvia de ideas en la que se interviene el personal vinculado
al problema, para constituir un equipo de calidad y cuyo resultado fue el diseo de un
diagrama causa efecto, que se conoce adems con otros nombres como son diagrama
de ishikawa, diagrama de espina de pescado.
FUNCIN:
Su valor principal es que representa en forma ordenada todos los factores causales que
pueden originar un efecto especfico.
El principio del diagrama consiste en establecer que el origen o causa de un efecto puede
encontrarse en las cinco E Ms:
1)
Los
2)
El
3)
Las
4)
Maquinas
La
materiales
utilizados
mtodo
emplead
mano
el
de
equipo
obra
5) Medio Ambiente
Si algn elemento fundamental para resolver el problema no puede clasificarse dentro de
estas cuatro categoras, deber aadirse por separado.
Para cada uno de estos cinco elementos, se analizan los factores que intervienen y los
que a su vez influyen en stos.
56
imposible resolverlos todos al mismo tiempo; es por esto que es necesario seguir la regla
de oro de la solucin de problemas que dice: Muchos triviales, poco importantes y un
problema a la vez.
Es importante el uso de esta herramienta ya que muchas veces al analizar un problema
especfico se cuenta con una gran cantidad de informacin respecto a las posibles causas
que pudieron darle origen, sin poder identificar aquellas que tienen mayor relevancia; es
decir, no podemos distinguir lo bsico o la vital de lo trivial.
DEFINICIN:
Es una grfica de barras que clasifica, en forma descendente, el tipo de fallas o factores
que se analizan en funcin de su frecuencia ( nmero de veces que ocurren) o de su
importancia
absoluta
relativa.
Permite observar en forma acumulada la incidencia total de las fallas o factores en estudio.
FUNCIN:
Su funcin es jerarquizar los problemas, de tal forma que sirvan para seleccionar el que se
deba solucionar primero.
El diagrama de Pareto sirve para jerarquizar los problemas, el eje vertical indica el grado
de defectos que se trata de mejorar como pueden ser: partes defectuosas, tiempo de
produccin, etc.., y el eje horizontal muestra que parte del proceso contribuye en mayor o
menor grado al defecto. Este diagrama facilita clasificar los problemas en orden de
importancia, separando aquellos que podran definirse como vitales de aquellos otros que
son triviales, lo cual permite concentrar posteriormente los esfuerzos en los primeros.
Pasos para la realizacin de un diagrama de pareto:
Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son.
1. Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo de tiempo al que se
refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado.
58
59
60
Ciclograma
Cronociclograma
Grfico de trayectoria
61
Los instrumentos de registro ms utilizados dentro de la tcnica del Estudio del Mtodo
son los grficos y los diagramas, y de estos existen gran diversidad en cuanto a estructura
y propsito.
Una operacin representa las principales etapas del proceso. Se crea, se cambia o se
aade algo. Normalmente los transportes, demoras y almacenamientos son elementos
ms o menos auxiliares. Las operaciones por el contrario implican actividades tales como
conformacin, embuticin, montaje, corte y desmontaje de algo.
La inspeccin se produce cuando las unidades del sistema productivo son comprobadas,
verificadas, revisadas o examinadas en relacin con la calidad y/o cantidad, sin que esto
constituya cambio alguno en las propiedades de la unidad.
62
Transporte es el movimiento del material personal u objeto de estudio desde una posicin
o situacin a otra. Cuando los materiales se almacenan cerca o a menos de un metro del
banco o de la mquina donde se efecta la operacin, aquel movimiento efectuado para
obtener el material antes de la operacin, y para depositarlo despus de la misma, se
considera parte de la operacin.
63
Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el
mismo elemento en un mismo lugar de operacin, se combinan los smbolos de tales
actividades... Para efectos de numeracin cada actividad debe enumerarse de manera
independiente.
Ejemplos de aplicacin de la simbologa:
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66
hacen parte del proceso, as como del tiempo empleado para la ejecucin de cada una de
las operaciones:
2: Cepillar
Inspeccin
extremo
1: Verificar
Operacin
opuesto
dimensiones
3: Fresar
Operacin
(0.010
y
hr).
acabado
(0.070
4: Eliminar
rebaba
hr).
(0.020
hr).
Inspeccin
2: Inspeccin
del
fresado.
Operacin
5: Desengrasar
(0.0015
hr).
Operacin
6: Cadminizar
(0.008
hr).
Operacin
Operacin
7: Cepillar
8: Taladrar
Inspeccin
la
para
4: Verificar
parte
el
de
pernete
dimensiones
plstico
de
tope
y
(0.80
hr).
(0.022
hr).
acabados
Operacin 9: Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el
pernete de tope.
Operacin 10: Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver
(0.025
hr).
12: Desengrasar
(0.0015
hr).
Operacin
13: Cadminizar
(0.006
hr).
Inspeccin
6: Verificar
Operacin
14: Fijar
el
pernete
resultado
al
final
montaje
(0.045
hr).
mecnica
utilizada
en
el
portal
http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/indUnidad3.htm.
68
En la realidad debe consignarse al lado derecho de cada smbolo una explicacin muy
breve de la respectiva actividad, en la figura inmediatamente anterior esta descripcin se
omiti en aras de resaltar el diseo del cursograma, que era el objetivo de la
representacin.
En la siguiente ilustracin podr observarse lo que podra ser llamado un formato para
realizar un cursograma sinptico.
69
Tal como se explic al definir esta herramienta de registro, esta sirve para la realizacin de
un anlisis preliminar, o lo que coloquialmente se denominara una primera ojeada. Para
continuar el proceso del Estudio del Mtodo es necesario aumentar el grado de detalle,
esto se logra recurriendo a la herramienta de registro denominada cursograma analtico,
herramienta que conoceremos a continuacin.
Al realizar un cursograma analtico se pueden presentar tres (3) variantes, es decir que el
cursograma analtico describa el orden de los hechos sujetos a examen mediante el
smbolo que corresponde enfocado a Operario/ Material/ Equipo.
70
71
1. Con la representacin grfica de los hechos se obtiene una visin general de lo que
sucede y se entienden ms fcilmente tanto los hechos en s, como su relacin mutua.
2. Los grficos ilustran con claridad la forma en que se efecta un trabajo. An cuando los
supervisores y los obreros no estn al tanto de las tcnicas de registro, pueden
comprender
que
un
grfico
diagrama
con
muchos
smbolos
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a. Nombre del producto, material o equipo representado, con el nmero del dibujo o
nmero de clave.
b. El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partido y de
trmino y si el mtodo es el utilizado o el proyectado.
c. El lugar en que se efecta la operacin (departamento, fbrica, local, etc...)
d. El nmero de referencia del diagrama y de la hoja y el nmero de hojas.
e. El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el
diagrama.
f. La fecha del estudio.
g. La clave de los smbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama posteriormente
personas habituadas a smbolos distintos. Resulta prctico exponerlos como parte de un
cuadro que resuma las actividades segn los mtodos actuales y segn los propuestos.
h. Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano de obra
y de los materiales, para poder comparar los mtodos antiguos con los nuevos.
6. Antes de dar por terminado el diagrama se debe verificar lo siguiente:
a. Se han registrado los hechos correctamente?
b. Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigacin tan incompleta que quiz
sea inexacta?
c. Se han registrado todos los hechos que constituyen el proceso?.
Una vez se ha trabajado lo concerniente al registro de la informacin, es tiempo de pasar a
la siguiente fase del Estudio del Mtodo, es decir al Examen Crtico de los hechos.
73
Cinto:
1. Transportar entretela a mquina cosedora.
2. Coser cinto.
3. Coser a tamao.
4. Coser punta.
5. Cortar punta.
6. Transportar pieza a mquina perforadora.
74
7. Perforar ojal.
8. Perforar 5 ojillos.
9. Poner 5 ojillos.
10. Esperar ensamble.
11. Transportar a ensamble.
Hebilla:
1. Forrar alambre.
2. Transportar a cortadora.
3. Cortar a tamao.
4. Doblar hebilla.
5. Transportar a prensas.
6. Poner grapas (material de compra).
7. Poner aguijn (material de compra).
8. Esperar ensamble.
9. Transportar a ensamble.
Trabilla:
1. Coser trabilla.
2. Esperar ensamble.
3. Llevar a ensamble.
75
76
Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar soltar, etc., una herramienta, pieza o
material.
77
Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o extremidad no trabaja. (Aunque quiz
trabajen las otras extremidades).
Se emplea para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la
extremidad cuya actividad se est consignando.
Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms
trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se
llegar
nuevamente
all,
pero
debe
fijarse
claramente.
Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.
Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.
78
Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones
con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.
Consideraciones tcnicas.
Consideraciones humanas.
Consideraciones econmicas
costosas u
80
C. Actividades que requieren un trabajo repetitivo con el efecto que sobre la demanda de
mano de obra tienen este tipo de circunstancias.
especialistas que conozcan el tema, para evitar prdidas de dinero y tiempo; y posibles
daos de la maquinara y equipo.
Consideraciones humanas.
Para tener una mejor perspectiva respecto a la consideracin de las reacciones humanas
debemos partir de la premisa de que "Nada despierta mayor desconfianza y reaccin entre
los trabajadores, que el estudio del trabajo", pues para ellos este estudio es asumido en
primera instancia como un cuestionamiento hacia su experiencia.
Por estas razones la capacitacin que deber darse a los supervisores sobre el estudio del
trabajo deber ser muy completa y deber contener una fase de sensibilizacin, en la cual
se toquen los puntos que puedan considerarse por l como amenazas del estudio, de esta
manera podra ganarse un verdadero aliado y no un contradictor de las mejoras.
83
Tal como si se tratar del estudio enfocado en el proceso, es fundamental tener en cuenta
las consideraciones de seleccin, esta vez claro est, enfocadas en la operacin. Antes de
iniciar el estudio detallado de un operario, es importante comprobar si la tarea es
realmente necesaria y si la misma se ejecuta en la forma adecuada (en cuanto a lugar,
sucesin y persona), para ello es sumamente apropiado aplicar entonces la tcnica del
interrogatorio.
84
85
Existe una clasificacin de estos movimientos la cual se basa en las partes del cuerpo que
sirven de eje (apoyo) a las partes que se mueven en la ejecucin de la operacin, tal como
se puede apreciar en el tabulado siguiente:
CLASE
PUNTO
DE
APOYO PARTES
DEL
CUERPO
EMPLEADAS
Clase 1
Nudillos
Dedo
Clase 2
Mueca
Mano y Dedos
Clase 3
Codo
Clase 4
Hombro
Clase 5
Tronco
Como se puede observar a medida que aumenta la clase de movimiento, las partes del
cuerpo que se emplean se incrementan de forma acumulativa, es decir, que mientras ms
baja sea la clase, ms movimientos se ahorrarn. Por ende es evidente que los esfuerzos
del especialista (encargado del estudio de movimientos) se deben enfocar en disponer al
lugar, las herramientas y el equipo de manera tal que la clase de movimientos necesarios
para ejecutar la operacin sea los ms baja posible.
La Oficina Internacional del Trabajo recomienda como buenas prcticas para optimizar
movimientos lo siguiente:
1. Si las dos manos realizan un trabajo anlogo, hay que prever una reserva aparte de
materiales o piezas para cada mano.
86
2. Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, ste deber estar colocado,
siempre que sea posible, de manera que el operario pueda verlo sin necesidad de mover
la cabeza .
3. En lugar de una disposicin en un solo arco de crculo (que tenga como eje del crculo
imaginario el centro de la cabeza), es preferible utilizar una disposicin en dos arcos de
crculo (que tengan como ejes de los crculos imaginarios los centros de los hombros
respectivos);
tal
como
se
podr
observar
en
las
siguientes
ilustraciones:
87
7. Las herramientas deben situarse de modo que sea fcil recogerlas y volverlas a poner
en su lugar; siempre que sea posible volvern a su sitio mediante un dispositivo
automtico o aprovechando el movimiento de la mano cuando va a recoger la pieza
siguiente de material.
En ciertas clases de operaciones, existen ciclos muy cortos, regularmente estos ciclos son
muy repetitivos, lo cual constituye una fuente importante de optimizacin de la operacin,
por lo tanto debemos analizar con ms detalle para determinar dnde es posible ahorrar
movimientos, esfuerzos y ordenar la sucesin de los mismos. El estudio de micro
movimientos tiene como objetivo dividir la actividad humana en movimientos o grupos de
movimientos llamados therbligs.
EFICIENTES
THERBLIGS INEFICIENTES
ALCANZAR
AL
BUSCAR
TOMAR
SELECCIONAR
S.E
MOVER
INSPECCIONAR
SOLTAR
S.L
DEMORA EVITABLE
D.E.T
ENSAMBLAR
DEMORA INEVITABLE
D.I
DESMONTAR
D.E
COLOCAR EN POSICIN
USAR
DESCANSAR
D.E.S
PREPARAR POSICIN
P.P
SOSTENER
S.O
PLANEAR
P.L
91
Cuando Rudyard Kipling apuntara esta rima en su obra Just So Stories, The Elephant's
Child, poco se imaginara cuanto eco haran sus palabras a travs del tiempo, pues son el
fundamento sobre el cual se basa latcnica del interrogatorio, herramienta poderosa
del Examen con espritu crtico y los sistemas lgicos de logros.
Una vez se ha registrado toda la informacin respecto al mtodo actual, haciendo uso de
las herramientas de registro que se consideren pertinentes, la siguiente etapa consiste en
el anlisis o examen de dicha informacin, con el objetivo de hallar una mejor manera de
realizar el trabajo. La tcnica del interrogatorio es el medio para efectuar el examen crtico,
mediante el sometimiento sucesivo de cada actividad a una serie sistemtica y progresiva
de preguntas.
92
93
En esta primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, y de manera sistemtica
con respecto a cada actividad registrada, el propsito, el lugar, sucesin, persona y
medios de ejecucin; y se le busca justificacin a cada respuesta.
Segn
El
propsito
de
la 1. Qu se hace?
actividad
2. Por qu se hace?
Objeto
Eliminar
partes
La
sucesin
orden
que
dentro
de
el
secuencia
Combinar o reordenar la
secuencia o el orden
operacional
Simplificar el trabajo
18. Por qu se hace de ese modo?
94
hace",
el
especialista
(encargado
del
interrogatorio)
pasa
Preguntas de Fondo:
Segn
Objeto
IDEAR
El
propsito
la 3. Qu podra hacerse?
de
actividad
El
lugar
4. Qu debera hacerse?
donde
La sucesin o el orden
que ocupa dentro de la
secuencia
persona
partes
ejecuta
La
Eliminar
que
realiza
Combinar o reordenar la
secuencia
el
orden
operacional
Simplificar el trabajo
20. Cmo debera hacerse?
96
la combinacin de las preguntas preliminares y las preguntas de fondo, por lo que se llega
a una lista completa de interrogaciones, es decir:
1. Qu se hace?
2. Por qu se hace?
3. Qu podra hacerse?
4. Qu debera hacerse?
5. Dnde lo hace?
6. Por qu lo hace en ese lugar?
7. Dnde podra hacerse?
8. Dnde debera hacerse?
9. Cundo se hace?
10. Por qu se hace en ese momento?
11. Cundo podra hacerse?
12. Cundo debera hacerse?
13. Quin lo hace?
14. Por qu lo hace esa persona?
15. Quin podra hacerlo?
16. Quin debera hacerlo?
17. Cmo se hace?
97
Operativo.
Tcnico.
Econmico.
Estudio de Factibilidad.
Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a
ello tomar la mejor decisin, si procede su estudio, desarrollo o implementacin.
100
Operativos.
Tcnicos.
Econmicos.
Factibilidad Operativa.
Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algn tipo de actividad (Procesos),
depende de los recursos humanos que participen durante la operacin del proyecto.
Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para
lograr el objetivo y se evala y determina todo lo necesario para llevarla a cabo.
Factibilidad Tcnica.
Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades,
experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o procesos que
requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles ( medibles ). El
proyecto debe considerar si los recursos tcnicos actuales son suficientes o deben
complementarse.
Factibilidad Econmica.
Se refiere a los recursos econmicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a
cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos bsicos que deben
considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realizacin y el costo de adquirir
nuevos recursos.
101
Requisitos ptimos.
Requisitos Mnimos.
El primer paso se refiere a presentar un estudio con los requisitos ptimos que el
proyecto requiera, estos elementos debern ser los necesarios para que las actividades y
resultados del proyecto sean obtenidos con la mxima eficacia.
El segundo paso consiste en un estudio de requisitos mnimos, el cual cubre
los requisitos mnimos necesarios que el proyecto debe ocupar para obtener las metas y
objetivos, este paso trata de hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para
minimizar cualquier gasto o adquisicin adicional.
Un estudio de factibilidad debe representar grficamente los gastos y los beneficios que
acarrear la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la curva costobeneficio.
1.15 Mantenimiento Productivo Total.
Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance).
El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del
concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos (1).
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestin que evita todo tipo de
102
103
2 GRUPO JUMEX
Razn Social
GRUPO JUMEX, S. A. DE C. V.
Ubicacin de la empresa
Casa Matriz
Ubicacin: Antigua Carretera Mxico Pachuca, Km 12.5 Xalostoc Estado De Mxico, CP
55340
104
Visin
Posicionarnos como un competidor global en la industria de los alimentos y bebidas de
calidad mundial, atendiendo a distintos segmentos de mercado y mantenindonos siempre
a la vanguardia en tecnologa de procesos, productos y envases.
Misin
Proporcionar
al
consumidor
alimentos
bebidas
de
calidad
mundial,
hechos
105
3 Situacin actual.
Nosotros realizamos el trabajo en el rea de pale tizado porque consideramos que es la
zona donde Jumex tiene mayores deficiencias, para afirmar lo anterior primero debemos
de estar conscientes y saber cmo se realiza el trabajo y a continuacin detallamos el
proceso paso a paso:
El producto sale del enfriador y se acumula en la banda hasta que el rea de pale
tizado de luz verde estas empiezan a circular.
Por otra banda salen los cartones en los cuales se depositaran los productos.
Las cajas continan su recorrido acomodndose una detrs de la otra hasta llegar
Robogrip que es un brazo encargado de distribuir las cojas en la paleta o tarima.
Las tarimas ya cargadas son transportadas hasta la zona de carga donde los
montacargas desplazan las tarimas y las llevan a los almacenes.
106
Causa
Perdidas por calidad
Paros menores
Otras perdidas
Movimiento de
personal
Materia Prima
Logstica
Gestin de lnea
Energticos
Correcciones de
tiempo.
Cambio de
fruta/formato
Averas
Ajustes
Es
Descripcin
Producto defectuoso
Se detiene la lnea por breve
tiempo
Otro tipo de perdidas
Distracciones o reacomodo
de puestos.
Planeacin
Fallas elctricas, hidrulicas,
etc.
Des calibracin de la
maquinaria
Frecuencia
10
25
40
3
4
2
1
6
4
15
Fallas
Ajustes tcnicos
35
3
148
importante observar que el rea de estudio que analizamos depende mucho de la agilidad
que se est llevando a cabo en las otras reas de la empresa, ya que todo se produce en
serie as que si encontramos algn defecto en alguna de las otras reas anteriores a la
paletizadora est para momentneamente, lo que produce algunas perdidas y o atrasos.
El problema principal en esta parte del proceso es cuando hay fallas o errores en procesos
anteriores al pale tizado, ya que por cualquier error que suceda en una zona antes para
todo el proceso, aunque en ocasiones tambin suelen tener averas en las maquinas
encargadas de estos procesos, o existen contratiempos de los transportadores lo cual
acumula la produccin.
Segn nos cuentan los principales problemas en esta zona son causados por fallos de la
maquinaria ya que todo el proceso es automtico, o tambin son causados por fallos en
otras partes de la industria y para demostrar aquello nos dimos a la tarea de realizar un
pequeo muestreo de los factores que afectan estos procesos.
107
Para construir el diagrama de Pareto y poder aplicar el principio 80/20 debemos ordenar
los datos de mayor a menor. Como se muestra en la siguiente tabla.
108
Causa
Descripcin
Otras Perdidas
(cursos, paros no
programados)
Fallas
Se detiene la lnea por breve
tiempo
Averas
Paros menores
Cambio de
fruta/formato
Perdidas por calidad
Energticos
Correcciones de
tiempo
Materia Prima
Movimiento de
personal
Ajustes
Logstica
Gestin de Lnea
148
Producto defectuoso
Fallas elctricas, hidrulicas,
etc.
Des calibracin de la
maquinaria
Distracciones o reacomodo
de puestos.
Ajustes tcnicos
Planeacin
Frecue
ncia
40
% acum.
27.02
27.02
35
25
23.64
16.89
50.66
67.55
15
10.13
77.85
10
6
6.75
4.05
84.6
88.65
2.7
91.35
4
3
2.7
2.04
94.05
96.09
3
2
1
2.04
1.35
0.67
98.13
99.48
100
100% 100%
109
100%
40
90%
80%
35
70%
30
60%
25
50%
frecuencia
20
40%
15
30%
10
20%
10%
0%
1
10
11
12
Aplicando el principio de Pareto el cual dice que el 20% de las causas originan el 80% de
los problemas, comprobamos que el problema a solucionar es otras perdidas ya que
ocupa el 27.02%, dentro del rango Otras perdidas se engloban aspectos como cursos que
se les dan a los operarios de la zona, paros momentneos pero que no tienen una
programacin previa los cuales pueden ser originados por algn retraso de alguna de las
otras lneas o fallas ocasionadas por los mismos encargados de las lneas.
En el rea de pale tizado que nosotros estamos analizando, encontramos si no un
problema, si una dificultad ya que los procesos efectuados son prcticamente realizados
por maquinas lo que deja al elemento humano un poco de lado, solo se encuentran un par
de operarios revisando que el proceso se lleve con orden y argumentan que ellos
110
nicamente meten las manos cuando detectan algn problema como por ejemplo que el
rollo de plstico se agote o se estanque o que la maquina presente algn problema en los
niveles de aceite o de temperatura, donde el elemento humano si esta mas presente es en
el traslado de las estibas ya cargadas por las maquinas, se utilizan montacargas elctricos
o patines dependiendo del peso y tamao de la carga y son transportados hacia el
almacn para poder distribuirse a las tiendas de autoservicio.
2. Problemtica Identificada
El rea de pale tizado de la empresa JUMEX presenta un ndice elevado de averas en la
maquinaria lo que provoca un alto grado de tiempos muertos por paros menores.
El personal encargado de la seccin de paletizado no se encuentra capacitado para
realizar el mantenimiento adecuado a la maquinaria.
No se cuenta con los planes de mantenimiento requeridos para operar sin contratiempos,
ya que no se tiene en el inventario las refacciones necesarias que presentan una mayor
tendencia a fallar.
Por cada minuto de tiempo improductivo por paros no programados y averas en la
maquinaria, la empresa pierde un aproximado de $1,500 pesos.
Otra propuesta est en realizar una mejor planeacin, ya que los operarios
encargados de esta zona de pale tizado por lo general tienen mucho tiempo libre,
111
4. Objetivo.
112
Mtodo Interrogatorio
Durante nuestra instancia en la empresa el equipo barbas se dio a la tarea de realizar un
cuestionario al encargado de la seccin de pale tizado. El operario Rafael Snchez
Villanueva encargado en turno que tiene varios aos de recorrido en la empresa y conoce
perfectamente la labor que debe de realizar, fue una persona de gran ayuda para nosotros
ya que nos a consejo en gran parte para realizar los distintos diagramas.
Durante el cuestionario nos revel la siguiente informacin.
Propsito:
Qu se hace en realidad?
El operador nos narra que su funcin principal dentro de la seccin del pale tizado era la
supervisin de la correcta operacin de la maquinaria. Sus actividades consisten en
verificar que las estibas estn en su lugar para recibir el producto terminado procedente de
la banda de distribucin para su posterior almacenaje o transporte.
Otra funcin que recae en el encargado del rea de pale tizado es verificar que en la
maquinaria no ocurran paros por averas por falta de materia prima (plstico para
emprimar) o de aceite que propicie una excesiva temperatura
El operario realiza las actividades antes descritas para evitar defectos en la calidad del
empacado y retrasos en las entregas del producto.
113
Qu debera hacerse?
Dnde se hace?
Porque es un espacio grande donde se pueden mover libremente los operarios, adems
es un proceso que demanda bastante espacio, las instalaciones que tenemos son de
primer mundo, ya que la maquina requiere de amplio espacio adems que es una zona
donde operan los montacargas.
El lugar es el apropiado.
114
7. Estudio de factibilidad.
10.1 Factibilidad Tcnica.
Con el diagrama hombre maquina logramos observar lo tiempos muertos que existen entre
las dos mquinas principales de esta seccin que es el robo-grip y los cabezales de agarre
y logramos concluir que el mayor problema no pasa en estas mquinas puesto a que en lo
que una trabaja la otra descansa y viceversa, el problema principal est en las bandas que
se encargan de trasladar el producto para que llegue a las maquinas antes mencionadas y
colocarlo en las estibas.
Se busca una capacitacin al personal de la seccin de paletizado en la filosofa TPM.
Curso de capacitacin y entrenamiento en la filosofa TPM.
Uno de los objetivos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es mantener al equipo
productivo (maquinaria) tan productivo como sea posible y que tenga un tiempo de vida
largo, esto de manera conjunta entre personal de mantenimiento y de produccin
(operadores de las mquinas). Si el 75% de las probabilidades de falla de un equipo
pueden ser detectadas por operadores de produccin entrenados y el 25% de las
probabilidades restantes se pueden detectar por tcnicos de mantenimiento entrenados al
realizar mantenimientos preventivos programados, entonces, la filosofa del TPM podr
ayudarnos a resolver los problemas del da a da con nuestros equipos y maquinaria
instalados en planta.
Objetivos:
Metodologa:
El curso tiene como meta entregar a los participantes una visin general sobre el
Mantenimiento
Productivo
Total
(TPM),
para
lo
cual
se
han
programado seis mdulos de 4 horas para un total de 24 horas, los cuales contarn con un
facilitador calificado con amplia experiencia en reas de Mantenimiento, TPM y
Confiabilidad.
10.1.1 PROGRAMA
MDULO 1
DETECCIN Y ELIMINACIN DE LAS CAUSAS RAZ DE LAS FALLAS
Qu es el TPM?
Por qu el TPM?
Mantenimiento de calidad
117
Ejercicios prcticos
MDULO 2
EL MANTENIMIENTO AUTNOMO
Qu es el mantenimiento autnomo?
Lubricacin bsica
Ejercicios prcticos
MDULO 3
MANTENIMIENTO PLANEADO
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
118
Indicadores de mantenimiento
MDULO 4
GESTIN TEMPRANA DE LOS EQUIPOS
Seguridad de procesos
Implantacin 9S
119
En la actualidad es consultor senior para Wood Group PSN donde desempea con
xito sus actividades de consultora tcnica para el segmento Oil and Gas y
Biocombustibles para clientes como ECOPETROL (Empresa Colombiana de Petrleos) y
Manuelita S.A. entre otros.
Informacin General
Inversin del curso: $4950 + IVA
Das del curso: martes 15, mircoles 16 y jueves 17 julio de 2014
Horario: 8:30 a 17:30 horas
INFORMACIN Y REGISTRO
Claudia Torres
claudiatorres@formared.com.ec
Tel. 0998 048817 - 099 8036199
120
Beneficio:
Incremento de la productividad.
123
8. Beneficios Obtenidos.
Con la implementacin del mantenimiento productivo total planeamos cambiar la cultura
en la realizacin de los mtodos de trabajo, cmo lo realizaremos?, creando una cultura
de TPM en la cual se involucre a todos los niveles organizacionales de la empresa
logrando as un ambiente de confianza en la cual el trabajador deje de lado esa timidez
por brindar su conocimiento sabiendo que de ese conocimiento depende la empresa, ese
conocimiento, ese talento, nosotros lo llamamos valor agregado que a fin de cuentas es lo
que le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.
En nuestra propuesta de mantenimiento productivo total buscamos que el trabajador u
operario se vuelva un agente pensante capaz de tomar propias decisiones
que
124
9. Contrastacin.
Mtodo Actual
Mtodo Propuesto
Excelencia operacional
Personal displicente
Mantenimientos correctivos
Cambios radicales
Mejora continua
125
10. Recomendaciones.
Se imagina una mquina sin fallas?
Definitivamente existen equipos y mquinas muy confiables, sin embargo, no funcionan sin
mantenimiento. En los sistemas de produccin industrial, cuando el mantenimiento se
descuida genera una serie de efectos que finalmente conducen a problemas que impactan
en la calidad, desempeo y disponibilidad de la maquinaria.
En el mercado altamente competitivo en el que actualmente vivimos, todos los equipos y
maquinaria deben estar siempre en condiciones ptimas y por supuesto, disponibles para
la produccin. El precio a pagar por fallas en la mquina es alto
ya que impactar de manera directa en una menor productividad, baja calidad y mayores
costos de operacin.
Uno de los objetivos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es mantener al equipo
productivo (maquinaria) tan productivo como sea posible y que tenga un tiempo de vida
largo, esto de manera conjunta entre personal de mantenimiento y de produccin
(operadores de las mquinas). Si el 75% de las probabilidades de falla de un equipo
pueden ser detectadas por operadores de produccin entrenados y el 25% de las
probabilidades restantes se pueden detectar por tcnicos de mantenimiento entrenados al
realizar mantenimientos preventivos programados, entonces, la filosofa del TPM podr
ayudarnos a resolver los problemas del da a da con nuestros equipos y maquinaria
instalados en planta.
126
11. Conclusin.
Este anlisis nos llev a la conclusin de formular una propuesta de mejora que contribuya
a la erradicacin de estos factores que pueden ser causantes de cuellos de botella y
atrasos en las entrega del producto generando prdidas monetarias para la empresa. Una
vez identificados los factores generadores de tiempos no productivos encontramos que era
necesario aplicar la filosofa TPM en la seccin de paletizado de la empresa ya que el
objetivo principal del mantenimiento productivo total es de mejorar la efectividad general
de los equipos y los procesos, mediante la creacin de planes de mantenimiento que nos
ayuden a robustecer los mantenimientos preventivos y predictivos contribuyendo al
mximo en la eliminacin de los paros no programados y averas en los equipos cuello de
botella. El TPM no solo es una herramienta dedicada al mantenimiento sino que es una
filosofa, una culturalizacin que debe de involucrar a todos los niveles de la organizacin,
en cuanto culturalizacin nos referimos al cambio en cmo se realiza el trabajo; esto
quiere decir, llevar a cabo una administracin detallada y especializada de la seccin de
paletizado, donde se realicen clasificaciones por grado de prioridad en los equipos con el
fin de priorizar el uso de los recursos y tener dadas de alta en el almacn las refacciones
del equipo crtico esto ltimo con ayuda del software especializado en TPM.
Al ser la paletizadora la mquina principal o crtica, con nuestra propuesta de mejora
basada en TPM creamos rutas de mantenimiento predictivo iniciando con anlisis de
aceite y termografa los cuales nos ayudan a reducir costos identificando oportunamente
problemas y realizando los cambios de aceite cuando realmente se requieran.
El estudio de factibilidad realizado, principalmente el econmico nos arroja un panorama
favorable para la implementacin de nuestra propuesta, ya que genera un 22% de
rentabilidad lo cual se traduce que es econmicamente viable.
Con la implementacin de la filosofa no solo buscamos crear cero averas, cero defectos,
cero desperdicios, cero tiempos de paros sino que tambin se planea brindarle a la
empresa una ventaja competitiva en el mercado, cmo generamos esa ventaja?, creando
un ambiente de confianza para el trabajador, porque muchas ocasiones el trabajador no
aporta su conocimiento por temor que de ese conocimiento depende la empresa,
127
En conclusin nuestra propuesta se convierte en una opcin latente para definir las bases
de la excelencia operacional en la seccin de paletizado de la empresa JUMEX.
La perfeccin no es alcanzable, pero en su bsqueda podemos encontrar la
excelencia.
128
Bibliografa
Para obtener este informe fue necesario apoyarnos en las siguientes plataformas digitales
y libros:
GRUPO JUMEX. (2014). Historia de grupo jumex. diciembre 20, 2007, de Grupo
JUMEX S.A. de C.V. Sitio web: www.jumex.com/
-. (2009). Paletizado. 2011, de Universidad de Queretaro Sitio web:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/log%C3%ADstica/paletizaci%C3%B3n/
Daro Rodrguez 4Edicin. (-). Productividad y Muestreo del trabajo. En OIT
(Organizacin Internacional del trabajo).(Factores que afectan la productividad). -:
-.
(2014). Definicin de empresa. -, de - Sitio web: http://definicion.de/empresa/
http://es.thefreedictionary.com/empaquetar
http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/CONCEPCION%20TPM
%20MANTENIMIENTO%20PRODUCTIVO%20TOTAL.pdf
http://hemaruce.angelfire.com/tpm.pdf
CONSTRUPLAN TPM - YouTube
TPM - Seis grandes perdidas (OEE) - YouTube
https://www.youtube.com/watch?v=2daRumqBuyc
http://nulan.mdp.edu.ar/1607/1/02_productividad_competitividad.pdf
http://www.mantenimientomundial.com/sites/libro/torres/parte4.pdf
http://www.biblioteca.udep.edu.pe/bibvirudep/tesis/pdf/1_44_176_10_295.pdf
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:80094/EOI_LeanManufacturing_20
13.pdf
http://www.expoknews.com/cuida-grupo-jumex-del-medio-ambiente/
http://payper.com/payper-ensacadoras-paletizadores
12. Anexos:
a) Diagrama De Pareto.
129
130
c) Diagrama Analtico.
OPERARIO
DIAGRAMA No 2
HOJA No 2
MATERIAL
0201500017
DEPARTAMENTO:
produccin
ACTUAL
CODI
GO:
SECCIN: Paletizado
EQUIPO
RESUMEN
PROPUESTO:
MT
ODO:
OPERAC
IN
10
INSPEC
CIN
TRANSP
ORTE
DEMOR
A
ALMACE
N
LUGAR: Empresa
DISTAN
CIA (M)
131
TIEMPO
(SEG)
OPERARIOS:
COSTO
($)
115
115
MANO
DE
OBRA
COMPUESTO POR: Los
Barbas
FECHA: 6 DE
MATERI
NOVIEMBRE de 2015 AL
INDIREC
TO
APROBADO POR:
No
.
FECHA:
TOTAL
DESCRIPCIN
OBSERVACIONES
Q
24
d)
T
9
s.
5 X
s.
La mquina empaquetadora
desliza la primer cama a una
superficie determinada.
10
0
5 X
s.
La mquina empaquetadora
regresa al lugar de inicio para
volver a continuar con el mismo
proceso.
10
0
5 X
s.
10
0
5
s.
D
X
No deben estar
rotos ni
maltratados
132
8 X
s.
10
s.
25 X
s.
5 X
s.
10 La mquina transportadora se
dirige a las estibas de jumex.
7 X
s.
5 X
s.
10 X
s.
13 La transportadora coloca el
paletizado sobre la tarima.
10 X
s.
5
s.
La tarima debe
estar ya armada.
El empaque no
debe estar
matltrado
133
d) Diagrama sinptico
134
e) Diagrama de recorrido
f) Diagrama Hombre/Maquina
135
136
137
EDiagrama
Causa-Efecto
es
una
forma
de
organizar
ydeben
representar
las
teoras
Dr.
Profesor
Kaoru
Ishikawa
Dr.
Kaoru
(padre
Ishikawa
naci
calidad
en
el
Japn
en
elde
ao
1915
ymundial.
falleci
1989.
Tokio.
Se
gradu
Obtuvo
en
el
lede
Departamento
en
de
Ingeniera
en
dicha
de
la
Universidad
Deming
yestn
un
reconocimiento
yde
fue
promovido
de
la
a
Asociacin
Profesor
en
Americana
1960.
Obtuvo
de
laestudiar
Calidad
el
premio
.diferentes
Falleci
Fue
elHoy
primer
el
autor
1989.
que
intent
destacar
las
diferencias
entre
los
estilos
de
sobre
administracin
laen
calidad
total
en
el
yel
occidentales.
Japn.
Posteriormente
Precursor
tuvo
los
una
conceptos
gran
influencia
entre
las
naciones
en
el
resto
como
del
mundo,
factor
ya
importante
que
fue
el
para
primero
el
en
resaltar
del
xito
las
en
diferencias
calidad.
culturales
gran
convencido
de
la
importancia
de
la
filosofa
de
los
pueblos
orientales.
respecto
aao
su
ms.
paso
es
conocido
como
uno
de
los
ms
famosos
Gurs
de
la
calidad
Todos
quienes
interesados
en
tema
la
calidad
adiferentes
Ishikawa,
pero
no
profundamente
analizando
su
concepcin
del
trabajo
ytotal)
sobre
todo
aplicndola
cada
quien
aEra
su
propio
DIAGRAMA
entorno
CAUSA
-japons
EFECTO
(ISHIKAWA)
El
Causa-Efecto
es
una
forma
de
organizar
yIngeniera
representar
las
teoras
de
sydiagrama
e Diagrama
utiliza
en
las
fases
de
Diagnstico
yDoctorado
Solucin
de
lalogro
causa.
ento
138