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Site : http://www.univ-nantes.fr/iemn-iae/recherche/jecgn
1re journe : La gestion conjointe des cots, de la qualit et des dlais
30 janvier 2009 IEMN-IAE Universit de Nantes
Rsum : Labsence dun pilotage coordonn des oprations daccueil des navires et de
passage des marchandises dune part et le caractre serviciel de ces prestations dautre part
rendent dlicat le management oprationnel des activits caractre logistique des acteurs des
places portuaires du fait quelles sapparentent un rseau non centr dacteurs. Dans ce
contexte, un management base de processus peut-il devenir un outil efficace de pilotage des
nombreuses activits portuaires ? Cet outil peut-il permettre damliorer la performance
servicielle des acteurs conomiques de la place et favoriser ainsi la satisfaction des
utilisateurs-clients de cette place ? Plus prcisment, un management par les seules activits
peut-il garantir une excution rapide des diffrentes oprations (dlais), leur qualit (intgrit
des marchandises) et des tarifs comptitifs (cots) au regard de ceux des places portuaires
concurrentes pour les utilisateurs-clients des ports : armateurs, fournisseurs et clients des
marchandises transportes et manutentionnes ? Un management par le suivi des
performances mesures par des indicateurs de tableau(x) de bord ne peut-il pas complter
efficacement un management par les processus ? Quelles pourraient tre les dimensions de la
performance des acteurs dune place portuaire et au-del, quels pourraient tre les indicateurs
qui accompagneraient efficacement la gestion oprationnelle par les processus et les
activits ?
Mots cls : rseaux dacteurs, activits, management par les processus, performance
multidimensionnelle, tableaux de bord
Introduction
Apprhender un rseau dacteurs dont la perspective est de produire un bien ou un service en
permettant ses membres de tirer profit de leurs activits diffrencies mais complmentaires
peut tre fait partir de trois thmatiques de recherche possibles : 1. apprhender leurs ralits
organisationnelles ; 2. apprhender les jeux dinfluence auxquels se livrent les diffrents
acteurs ; 3. mesurer leurs performances. Dans la 1re partie de cette communication, nous nous
proposons dapprhender assez rapidement les ralits organisationnelles des places
portuaires en France sans nous attarder aux jeux dinfluence qui sy nouent et sy dnouent.
Une 2nde partie doit nous permettre de nous interroger sur la possibilit et surtout lefficacit
de manager les activits des diffrents acteurs portuaires partir de lidentification de deux
processus structurant la ralisation des prestations de service, lun permettant lescale de tout
navire et lautre, la manutention et le post-acheminement des marchandises en transit. Ce
texte doit nous permettre de nous interroger sur les conditions dvaluation de leurs
performances. Leurs activits non coordonnes par un acteur-pivot peuvent-elles assurer une
performance du rseau considre comme satisfaisante par les utilisateurs - clients des ports :
armateurs mais aussi fournisseurs et clients des marchandises transportes et
manutentionnes ? En dautres termes, la bonne excution non coordonne de leurs
activits peut-elle permettre une performance globale optimale ? Une 3me partie faisant suite
aux analyses de la 2nde partie peut nous permettre daffirmer quun management par les
processus ne peut seul garantir un niveau satisfaisant de performance peru par les
utilisateurs-clients des places portuaires. Aussi, notre hypothse de recherche peut sexprimer
en ces termes : des tableaux de bord multidimensionnels structurs partir du triptyque
CotsQualitDlais (CQD) doivent-ils complter linstrumentation de gestion de la
performance des diffrents acteurs dune place portuaire que des autorits portuaires comme
les grands ports maritimes1 (GPM) de Nantes et Saint-Nazaire et de La Rochelle cherchent
promouvoir ?
Notre mthode de recherche se propose dobserver les pratiques des entreprises de service
dune spatialit conomiquement calibre par un volume dactivit, celle des places
portuaires. Cette communication ne peut cependant relater la diversit des places portuaires
du territoire national. Elle ne peut que modliser ces ralits en extrayant de la diversit, leur
idal-type2. Puis nous nous autoriserons porter un regard critique sur des mthodes, des
outils susceptibles de faciliter le pilotage et le suivi de la performance multidimensionnelle
des diffrents acteurs de ces rseaux aux configurations non prennes car essentiellement
dpendantes des dcisions les crant ; ces dcisions tant prises par des acteurs extrieurs au
rseau.
Notre communication sinscrit essentiellement dans le champ de la 3me thmatique de
recherche ci-dessus identifie, la mesure et le contrle des performances des acteurs dun
rseau. Enfin il nous faut prciser que nos analyses et nos hypothses de recherche stayent
partir dentretiens mens auprs de professionnels des places portuaires comme les
commissionnaires de transport, chefs de service de grands ports maritimes (Le Havre,
Nantes-Saint-Nazaire, La Rochelle), de ladministration des douanes, de reprsentants des
La loi du 4 juillet 2008 portant rforme portuaire transforme les six ports autonomes franais (Bordeaux,
Dunkerque, Le Havre, La Rochelle, Marseille, Nantes-Saint-Nazaire) en Grands ports maritimes .
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Daprs luvre de Max Weber, un idal-type est une construction de lesprit, une pure des rapports entre faits
dune ralit empirique et phnomnale. Elle est une pure qui donne du sens cette ralit (Fassio, 1974).
La place portuaire de Nantes - Saint-Nazaire regroupe plus de 100 structures, celle du Havre plus de 300.
La loi du 4 juillet 2008 portant rforme portuaire prvoit que les outillages soient cds aux oprateurs de
terminaux et que les employs lexploitation ou la maintenance des outillages soient transfrs aux
oprateurs de terminaux.
activits des diffrents acteurs privs ou publics intervenant sur les deux processus
oprationnels de transit, celui du navire et celui des marchandises.
Tableau 1 : cot de rception dun ptrolier de 280 000 tonnes en US $
Rotterdam
Droits de port / navire
231 904
Droits de port / marchandises
Frais de port
57 860
Taxes, redevances et divers
3 368
TOTAL
293 132
Source : Union Franaise de lIndustrie Ptrolire 2006
Le Havre
273 646
72 387
95 987
19 751
602 896
Nantes
Saint-Nazaire
221 485
11 960
139 528
1 646
393 325
La loi du 4 juillet 2008 vient dinstituer deux organes de gouvernance pour les GPM. Ainsi le conseil de
dveloppement doit tre consult sur la politique tarifaire de lescale et le projet stratgique du GPM.
Rotterdam
Droits de port / navire
231 904
Droits de port /
marchandises
Total pour un ptrolier de
280 000 t en US $ (2006) 231 904
Source : extraction du tableau 1 ci-dessus
Le Havre
273 646
72 387
11 960
346 033
233 445
prciser des objectifs de rsultat plutt que de chercher quantifier des niveaux de ressources
ncessaires en fonction dhypothses dactivit. Les taux de service attendus par les clients et
les tarifs qui y sont associs mritent une rdaction concise et consensuelle. Comme le
souligne Meyssonnier (2008), dans les services, la fonction de production est co-construite
avec le consommateur .
Cependant, notre analyse nous pousse suggrer que pour viter les carts de conception dun
service entre un prestataire et un client, le client na pas trop simpliquer dans le mtier
du prestataire car ce dernier est lexpert technique et le praticien des inter-relations entre les
diffrents acteurs du rseau. Sauf pour des produits techniques et complexes dont lanalyse est
hors sujet par rapport notre objet dtude, il est de la responsabilit du prestataire fournisseur de mettre en uvre les processus techniques, dutiliser les outils appropris de
production et de communication, de tisser ventuellement une relation de sous-traitance de
spcialit...
En fait, seuls les carts de dlivrance importent rellement aux clients. Seuls ces carts sont
des sources potentielles de dysfonctionnements venir pour les clients (retards de
production, de vente). Si la marchandise de passage met cinq jours entre le moment de son
transbordement du navire et le moment de son post-acheminement valu partir de sa sortie
physique de lenceinte de la place portuaire alors quun passage acceptable, normal , cest
deux jours, le client peut sinterroger sur le pourquoi de cette dlivrance aussi tardive. Cette
non performance par rapport une norme temporelle usagre est-elle lie des circonstances
particulires indpendantes du service attendu du prestataire ou est-elle de sa responsabilit
oprationnelle ?
2.4. A la recherche de la performance globale satisfaisant lutilisateur-client
Selon la logique de toute action collective, loptimisation de la performance attendue par
lutilisateur-client ne peut tre le rsultat dune succession dactivits indpendantes dcides
par des acteurs nombreux nchangeant de linformation qu minima. La performance dune
organisation est tout la fois lie : 1. la performance de chacun des acteurs actifs ; 2. la
qualit des connexions entre ces actions. Or, sil nexiste pas un rseau de communication
dinformations ou sil nest pas rgulirement renseign, au fur et mesure de lachvement
de diffrentes activits (Fredouet, Le Mestre, 2005), comment concevoir une coordination
satisfaisante des activits des diffrents acteurs qui par leurs activits concourent rduire les
temps de passage du navire et des marchandises dans la place (encadr 2) ?
Encadr 2 : temps de passage et cots fixes dun navire
Limmobilisation dun navire reprsente des cots fixes levs. Pour un porte-conteneurs
de 8 500 EVP, les cots fixes (quipage, maintenance / entretien, amortissements, frais
financiers) sont de lordre de 30 000 US $ par jour. Cette amne les armateurs
considrer la dure des escales comme un paramtre essentiel pour lexploitation de tout
navire. La dure dune escale dpend par exemple des temps dattente qui peuvent
provenir dune mauvaise organisation du travail sur le port (non coordination entre le
travail darrimage des conteneurs par les dockers et leur transbordement par les
portiqueurs), dune saturation ou de dysfonctionnements des terminaux (portiques
vtustes ou peu nombreux) ou encore de temps non productifs dimmobilisation des
navires (temps de navigation sur les chenaux extrieurs des ports, temps de passage des
cluses)... La productivit des terminaux dtermine pour une large part la dure des
escales.
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Tout rseau dacteurs, tout systme de communication semble devoir tre hirarchis, centr
pour servir plus efficacement et avec plus defficience, les objectifs poursuivis par une
entreprise-pivot, une entreprise leader. Or, une place portuaire est un rseau non - centr
dacteurs indpendants cherchant dvelopper leur chiffre daffaires et leur profitabilit.
Aujourdhui, des entreprises de manutention dont certaines dentre-elles sassocient avec des
armateurs cherchent prendre le leadership de certaines places portuaires et ainsi
coordonner lavenir les deux processus oprationnels des ports, lescale et le passage des
marchandises. Aujourdhui, ils ne contrlent que partiellement le processus passage des
marchandises . Les commissaires de transports auxquels les marchandises sont confies par
leurs fournisseurs ou leurs destinataires, ne peuvent pas contrler les deux processus
portuaires. Il leur est impossible de contrler le processus escale du navire qui suppose la
gestion de son approche, assez souvent son pilotage et son remorquage puis son
immobilisation quai. Eux-aussi norganisent et ne contrlent quune partie du processus
passage des marchandises en choisissant un certain nombre dacteurs dont les activits
concourent ce passage. Aussi, ce qui caractrise lorganisation dune place portuaire, cest
labsence dun acteur-pivot qui coordonnerait les diffrentes activits des diffrents acteurs.
Quant aux GPM, comme nous lavons prcdemment soulign sils proposent un rseau
dinformations accessibles aux diffrents acteurs du port, ils ne sont jamais dcideurs des
activits prives dont une configuration spcifique slabore sans relle coordination chaque
escale. Dans ce contexte, les places portuaires franaises sont-elles performantes par rapport
leurs concurrentes europennes ?
Encadr 3 : volution des parts du march conteneurs en Europe
La part de march des ports franais en Europe est passe entre 1989 et 2006 de 17,8 %
13,9 %.
Sur le march des conteneurs en croissance de plus de 5 % par an en Europe, la part de
march des ports franais entre ces mmes dates est passe de 11,7 % 6,2 %.
Chargeurs
(fournisseurs
et destinataires
des marchandises
de passage)
Armateurs
(propritaires
des navires)
Prestataires
de service
de la place
portuaire
Autorit portuaire
Moindre cot
Moindre cot
Comptitivit
tarifaire globale
dune escale
face des places
portuaires
concurrentes
Comptitivit
tarifaire
au conteneur,
la tonne
Intgrit du navire
Intgrit
de la marchandise
Respect du cahier
des charges
Fidlisation
des fournisseurs
et des destinataires
de la marchandise
Fidlisation
de larmateur,
du navire
Dlais
Temps global
de la marchandise
dans la place portuaire
minimal
Temps global
de lescale minimal
Respect
dun temps
standard
pour effectuer
la prestation (temps
de mouvement
dun portique)
Minimisation du :
Temps de lescale
Temps de la
marchandise
dans la place
(temps dapproche
du navire quai
+ tps. de transbordement
+ tps. de stockage
temporaire,
+ tps. de chargement
par un autre mode
de transport)
Temps denlvement
de la marchandise
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semble une des causes de leur non comptitivit lchelle europenne. Depuis 10 ans
comme de nombreuses statistiques lattestent (encadr 3), nos ports ne se partagent quune
fraction de laugmentation du trafic europen des marchandises importes ou exportes.
Comme le suggre la figure 1 ci-dessus, tous les acteurs-entreprises se servant de la place
portuaire (fournisseurs ou destinataires des marchandises) recherchent des services au
moindre cot du fait que le passage de ces marchandises au port najoute aucune valeur
leurs produits perceptible par leurs clients. Quant aux prestataires de service de la place, ils
cherchent produire des services satisfaisant leurs clients au moindre cot. Leur ambition
dtre profitable les pousse au lean management de leurs activits, quils sous-traitent ou non.
Quant lautorit portuaire, elle cherche faciliter les activits des diffrents acteurs avec
lambition que laddition tarifaire du passage du navire et des marchandises soit perue
comme relativement comptitive par rapport dautres additions possibles dautres places
portuaires par les utilisateurs et clients du port (tableau 1). Cette ambition pourrait lavenir
sinspirer de la dmarche target costing (ou cot-cible) mais la russite de cette dmarche
supposerait que lautorit portuaire ait pris et assume une position de leader du rseau. Or, ce
scnario nest pas le plus probable aujourdhui.
Quant la qualit des services attendus, elle se mesure pour les clients du port la
prservation de lintgrit de la marchandise. Pour larmateur, cest la prservation de ltat
du navire qui focalise son attente de qualit pour les services qui lui sont imposs par une
tradition mtiers ou quil sollicite comme le pilotage, le remorquage et le lamanage.
Par rapport la dimension temps , la performance de lensemble des activits des
diffrents acteurs sapparente aux paradigmes que peuvent tre la linarit et la fluidit. Plus
concrtement, la performance svalue par des temps, les dlais de passage du navire et des
marchandises. Ces dlais doivent tre aussi peu durables que possible compte tenu de
diffrentes contraintes physiques (approche par un estuaire soumis aux mares ou accs direct
au port en eau profonde) ou de contraintes conomiques comme la chert des
investissements en fonction des trafics des marchandises pouvant transiter par le port en
fonction de son hinterland industriel et commercial... Pour satisfaire larmateur, le port doit
immobiliser le moins longtemps possible le navire. Pour contribuer satisfaire les
fournisseurs et destinataires des marchandises, les diffrentes activits contribuant au passage
des marchandises doivent tre globalement aussi brves que possible mme si leur temps de
passage au port nest quune fraction du temps global de leur transport6 par le mode maritime
dune entreprise une autre.
3.2. Les arbitrages associs au triptyque C-Q-D
Comme le suggre ce rapide commentaire du tableau 3, les diffrentes parties prenantes dune
place portuaire nont pas les mmes priorits, les mmes attentes de service. Le tableau 3 peut
nous permettre de classer ces priorits7. Le chiffre 1 indique que la partie prenante privilgie
cet aspect de la performance. Le chiffre 3 indique au contraire que cet aspect de la
performance globale est le moins prioris par cette partie.
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Tableau 3 : Priorits des attentes des parties prenantespour une performance globale base sur
le triptyque C-Q-D
Acteurs :
Fournisseurs et destinataires des marchandises
Armateurs
Prestataires de service de la place
Autorit portuaire
Cot
2
3
2
1
Qualit
1
2
1
2
Dlai
3
1
3
3
Il nous semble intressant de rapprocher les analyses synthtises par ce tableau de lanalyse
de Meyssonnier (2008) relative aux variables dengagement ou dajustement dun
prestataire de service par rapport aux attentes de ses clients. Ses analyses suggrent que la
gestion du triplet C-Q-D suppose que le prestataire de service privilgie une (ou deux)
variable(s) dengagement et se serve habilement des autres (ou de lautre) variable(s) comme
variable(s) dajustement. Aussi, chaque prestataire est contraint arbitrer ses priorits
clients .
Une premire extraction possible de ce tableau permet de comparer les priorits des
fournisseurs et destinataires de la marchandise en transit.
Acteurs :
Fournisseurs et destinataires des marchandises
Prestataires de service de la place
Cot
2
2
Qualit
1
1
Dlai
3
3
A premire analyse, il semble possible de concevoir que les engagements des deux parties
prenantes, notamment la priorit quelles prtent aux dimensions qualit et cot , deux
variables possibles dengagement puissent tre rgules par la variable dlai . A la limite
peu importe les dlais de la prestation de service, si la qualit est la priorit des priorits
de ces acteurs. Mais de quelle qualit les deux parties prenantes parlent-elle ? Fournisseurs et
destinataires privilgient la qualit ou plus prcisment, lintgrit de la marchandise. Quant
aux prestataires de service, ils privilgient la qualit de la prestation qui doit tre conforme
aux normes et usages admis par la profession. Cette seconde qualit peut tre la limite
dangereuse pour lintgrit de la marchandise si elle contribue indirectement immobiliser
cette marchandise qui peut tre prissable. Elle peut aussi tre source de risques industriel,
commercial, financier pour le destinataire de la marchandise si elle ne parvient pas temps
sur les quais de lentrept du destinataire
Une seconde extraction peut aussi tre source de questionnements.
Acteurs :
Armateurs
Autorit portuaire
Cot
3
1
Qualit
2
2
Dlai
1
3
Armateurs et autorit portuaire sont tous deux des acteurs dune place portuaire. Lautorit
portuaire se donne comme variable dengagement ce que la tarification des diffrentes
prestations de service incontournables lescale dun navire soit comptitive par rapport
celles dautres places portuaires concurrentes. Or, si les priorits des diffrentes parties
prenantes de cette figure sont correctement analyses, cest le cot de lescale qui importe le
moins un armateur. Des raison peuvent tre avances : les cots de larmateur sont
rpercuts dans le prix de sa propre prestation de transport, le cot additif dune escale par
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rapport au mme cot de cette escale dans un port concurrent est peu important par rapport
la perte de gain financier quune escale trop durable fait courir un armateur en immobilisant
son navire de plusieurs heures plusieurs jours... Cependant dans les cots, les prix de
certaines prestations de service peuvent tre trs diffrents (tableau 4) selon le port descale.
Cots et diffrences sont-ils justifis ?
Tableau 4 : frais de port dun ptrolier de 200 000 t en US $
Rotterdam
Le Havre
Frais de pilotage
27 688
21 217
Frais de remorquage
18 207
55 703
Frais de lamanage
7 589
14 038
Frais dun agent maritime
4 376
5 029
Source : Union Franaise de lIndustrie Ptrolire 2006
Nantes-Saint-Nazaire
28 331
99 370
6 817
5 009
Ces deux parties prenantes nont pas non plus la mme dfinition de la variable qualit .
Ces analyses sont loin dtre exhaustives. Elles sont ponctuelles, peine exploratoires.
Dautres extractions sont bien videmment possibles. Elles aussi mettraient en vidence des
dcalages dvaluation de la multiperformance des parties prenantes. Elles ne peuvent tre
dveloppes dans cette communication. Toutefois, ces pr-analyses suggrent que mettre en
place comme outils dvaluation de la performance des tableaux de bord diffrencis dune
performance multidimensionnelle ne peut tre possible quen fonction des attentes de
performance de chaque partie prenante.
Conclusion
A ce stade de notre rflexion, il nous semble impossible de suivre les performances des
diffrents acteurs dune place portuaire de faon globale partir dun seul tableau de bord,
celui dun acteur-pivot public (GPM) ou priv (un manutentionnaire de terminal associ une
compagnie maritime, actionnaire dune co-entreprise filialise). Cependant deux indicateurs
globaux que sont le cot et le temps de lescale permettent une valuation intressante de la
performance globale des acteurs de la place portuaire lie lescale du navire. A notre
connaissance, peu dacteurs connaissent le temps de passage moyen dun conteneur,
lamplitude temporelle entre un passage rapide et un passage particulirement lent...
En effet, la diffrence dun rseau dacteurs centr par lintrt dune entreprise leader
cherchant dvelopper une stratgie de dveloppement rentable (secteurs de lautomobile, de
la construction aronautique civile, de la construction navale (Fassio, 2006)), le rseau que
constituent les acteurs dune place portuaire sanalyse comme un territoire commercial, un
territoire o le march permettrait doptimiser loffre de services en fonction de la
demande. Un quilibre serait possible. Il permettrait tous les acteurs commercialement et
techniquement aptes de la place de poursuivre une activit rentable tout en permettant aux
utilisateurs-clients de la place dtre satisfaits par rapport aux trois axes danalyse de la
performance Cot-Qualit-Dlai.
Le fait quaujourdhui certains ports cherchent structurer les diffrentes activits ncessaires
lescale des navires et au transit des marchandises permet de souligner limportance de
satisfaire les utilisateurs-clients de la place. Seulement, structurer nest pas coordonner. Or,
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