DIRECCION ESTRATEGICA

- ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

- EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
- NUEVAS TENDENCIAS EN EL AMBITO DE LOS NEGOCIOS
LA INTERNACIONALIZACION Y LA GLOBALIZACIN DE LOS
MERCADOS
- VISION GLOBAL DE LA DIRECCION Y LA ADMINISTRACIN
ESTRATEGICAS. INTRODUCCIN A LA DIRECCION Y LA
ADMINISTRACIN ESTRATEGICAS
- EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA. ANLISIS DEL
AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIN, AMBIENTE
OPERATIVO Y GENERAL. ESTABLECIMIENTO DE UNA
DIRECCION PARA LA ORGANIZACIN.

- TEMAS ESPECIALES EN LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES
INTERNACIONALES.. ADMINISTRACIN ESTRATEGICA Y
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL. ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA: DIMENSIONES SOCIALES Y ETICAS.
- FUNCIONES ESENCIALES PARA LA FUNCION ESTRATEGICA.
LAS OPERACIONES EN LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.
LA FUNCION FINANCIERA EN LA ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA.
-DISEO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
-CONTROL ESTRATGICO.

Profesor Principal: Dr. Javier Arrieta Freyre

Profesor de Apoyo: Eco. Elizabeth Taboada
Profesor de Apoyo: Mg. Ing. Juan C. Ubillus Calmet

Proceso de Direccin Estratgica

Temas
globales

Anlisis
ambiental

Establecer
una
direccin
organizativa

Produccin
operaciones

Temas
de
calidad

Formulacin
de la
estrategia

Comercializacin

Temas
ticos
y
sociales

Ejecucin
de la
estrategia

Control
Estratgico

Finanzas

ESTRATEGIA
James Brian Quinn, en su libro Strategies for
Change, define la estrategia como la pauta o plan
que integra objetivos, polticas y secuencia de
acciones principales de una organizacin en un
todo coherente.
Quinn, opina que la estrategia ayuda a la empresa a
asignar sus recursos, a sacar provecho de sus
potencialidades relativas y a mitigar sus
debilidades, a explotar los cambios que se
proyectan en el ambiente y a neutralizar las
posibles iniciativas de sus competidores

DEFINICION DE
GESTION ESTRATEGICA
La Gestin Estratgica es un proceso continuado,
reiterativo y transfuncional, dirigido a mantener a
una organizacin en su conjunto acoplada de
manera apropiada con el ambiente en el que se
desenvuelve.
Esta definicin pone de relieve que el proceso
comprende una serie de etapas que un Gerente o
Director debe seguir para implementar un programa
de Gestin Estratgica.

DEFINICION DE
GESTION ESTRATEGICA
La Gestin Estratgica es un proceso continuado,
reiterativo y transfuncional, dirigido a mantener a
una organizacin en su conjunto acoplada de
manera apropiada con el ambiente en el que se
desenvuelve.
La serie de etapas del proceso consisten en:
Anlisis Ambiental, Fijacin de una direccin
organizativa, formulacin de la estrategia de la
organizacin, ejecucin de la estrategia y el
ejercicio del control estratgico.

Ventajas de la Gestin Estratgica

Una organizacin jams debe poner fin a su
labor estratgica.
El beneficio mas importante puede ser un nivel
de ganancias mas elevado, segn los estudios
sobre implementacin de programas de
administracin estratgica.
Adems, se logra el compromiso de los
miembros de la organizacin para la consecucin
de los objetivos a largo plazo.
Asimismo la empresa ve disminuir su
probabilidad de ser victima de movimientos
sorpresivos en el mercado o de acciones de los
competidores.

Desarrollo Histrico de la Gestin Estratgica

En sus inicios el enfoque administrativo se
orientaba al Planeamiento Bsico. La preocupacin
era ajustarse al presupuesto bsico (con control
operativo, presupuesto anual y enfoque funcional).
Partiendo de este principio bsico, la perspectiva de
la organizacin se va desarrollando hasta culminar
en el proceso que conocemos actualmente como
Gestin Estratgica.
El enfoque ha cambiado, antes solo era cumplir
con el presupuesto; pero en estos tiempos modernos
se trata de planear para el futuro, pensar en
trminos abstractos y trabajar para crear el futuro
que se desea.

La Ventaja Competitiva
Para crear un futuro, los responsables de la
organizacin, armonizan e integran todos
los recursos para conseguir una VENTAJA
COMPETITIVA.
Un punto critico es que los responsables
integren los insumos derivados de las
principales funciones empresariales de la
organizacin:
operaciones, comercializacin y finanzas.

Desafos modernos para la Gestin Estratgica

Gestin estratgica y problemas globales.
(Impacto de la globalizacin en los
mercados y sectores industriales).
Gestin estratgica y problemas de
calidad. (Rol de la calidad en la estrategia
organizativa actual).
Gestin estratgica y problemas sociales y
ticos. (La obligacin de la Direccin,
para proteger y promover tanto los
intereses de la organizacin como los de la
sociedad.).

1.- ANALISIS AMBIENTAL

Es la primera etapa del proceso de
Administracin estratgica.
Se utilizan un serie de herramientas, las
cuales sern descritas a continuacin.

AMBIENTE GENERAL
Ambiente
poltico
y Legal

Componente
competitivo

Ambiente
Tecnolgico

AMBIENTE OPERATIVO

Componente
clientela

Componente
proveedores

AMBIENTE INTERNO

Componente
internacional

Componente organizativo
Componente produccin
Componente comercializacin
Componente financiero
Componente
Componente personal
laboral

Ambiente
Macroeconmico

Ambiente
tico
Ambiente
Social

AMBIENTE GENERAL
Es necesario identificarlo para realizar un
Anlisis Ambiental (el primer paso en la
Administracin Estratgica)
Es el nivel del ambiente externo de la
organizacin
Consta de componentes que de ordinario tienen
consecuencias de largo plazo para los directivos
de la empresa y sus estrategias

AMBIENTE OPERATIVO

Conocido tambin como ambiente

competitivo
Es el nivel del ambiente externo de la
organizacin
Consta de componentes que de ordinario
tienen consecuencia concretas e inmediatas
sobre la direccin de la empresa

AMBIENTE INTERNO
Comprende todas las fuerzas que actan dentro de
la organizacin.
Se originan en la propia organizacin
Examinando de manera sistemtica las actividades
internas (produccin, comercializacin, etc) se
puede apreciar la medida en que cada actividad
puede aadir valor y contribuir en la formulacin
de una estrategia eficaz.

AMBIENTE INTERNO Y MICHAEL PORTER

Porter ha propuesto un Mtodo para el Anlisis del
Ambiente Interno, Denominado Anlisis de la
Cadena de Valor.
(Ref.: El libro de Porter: Competitive Adventage)
Con este Anlisis, pueden identificarse
competencias internas esenciales, que de comn
acuerdo con una estructura industrial externa,
constituyen los elementos crticos de la ventaja
competitiva y de la rentabilidad a largo plazo.

ANALISIS FODA (PDOA)

Es el Anlisis de Potencialidades,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Presenta la recopilacin de datos de los
ambientes: general, operativo e interno de la
empresa

MATRIZ FODA
FORTALEZAS F

DEBILIDADES D

Identificar y escribir
las fuerzas

Identificar y escribir las

debilidades

OPORTUNIDADES O

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Identificar y escribir la
oportunidad

Uso de fuerzas para

aprovechar
oportunidades

Superar las debilidades

aprovechando
oportunidades

AMENAZAS A

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Escribir las amenazas

Usar las fuerzas para Reducir las debilidades

evitar las amenazas
y evitar las amenazas

ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECIFICO

Ambiente
poltico
y Legal

Ambiente
Tecnolgico
Competidores
potenciales

Componente
organizativo

Rivalidad

Poder de
compradores

Sustitutos
Ambiente
Demogrfico

Ambiente
Macroeconmico
Ambiente
Social

Potencialidades (fortalezas)
Una competencia distintiva, recursos financieros
adecuados, buenas habilidades competitivas, bien
considerado por los compradores, lider reconocido
del mercado, reas estratgicas funcionales bien
concebidas, acceso a economas de escala, aislado
de fuertes presiones competitivas, tecnologa
registrada, ventajas en costos, ventajas
competitivas, habilidades de innovacin del
producto, administracin probada, ???

Debilidades
Direccin estratgica poco clara, posicin
competitiva en deterioro, instalaciones obsoletas,
rentabilidad por debajo de la media, carencia de
talento directivo, carencia de habilidad o
competencia clave, pobre historial en ejecucin de
estrategias, plagado de problemas operativos
internos, vulnerable a presiones competitivas,
rezagado en I+D, lnea de producto demasiado
limitada, dbil imagen de mercado, desventajas
competitivas, habilidades de comercializacin por
debajo de la media, incapaz de financiar los
cambios necesarios en la estrategia ???

Oportunidades
Entrar en nuevos mercados, entrar en nuevos
segmentos, adiciones a la lnea de producto,
diversificarse en productos relacionados,
aadir productos complementarios,
integracin vertical, capacidad para pasar a
un mejor grupo estratgico, crecimiento del
mercado ???

Amenazas
Probable entrada de nuevos competidores,
aumento en venta de productos sustitutos,
crecimiento mas lento del mercado, polticas
hostiles del gobierno, presiones competitivas
en aumento, vulanerabilidad ante la secesin
y el ciclo econmico, creciente capacidad de
negociacin de clientes o proveedores,
cambios en las necesidades y gustos del
consumidor, cambios demogrficos,???

Anlisis Ambiental Interno

Componente organizativo
Se ajusta la cultura de la organizacin a los
requisitos del componente competitivo?
La empresa delega autoridad en la medida
apropiada?
Es la estructura organizativa de la empresa la mas
apropiad?
Entienden claramente los trabajadores su trabajo y
las metas de rendimiento en el mismo?

Anlisis Ambiental Interno

Componente comercializacin
Se utiliza la investigacin de mercado para
lograr mayores ventajas?
Se usa la publicidad con eficiencia y
eficacia?
Puede mejorarse el sistema de distribucin
del producto?

Anlisis Ambiental Interno

Componente financiero
Revela el anlisis de la cuenta de resultados
mejoras potenciales?
Revela el anlisis del Balance General
mejoras potenciales?
Puede utilizarse el anlisis del Punto de
Equilibrio para alinear mejor los costos
respecto a los beneficios?

Anlisis Ambiental Interno

Componente de Personal
Son los programas de capacitacin los mas
adecuados?
Es posible mejorar los procedimientos de
reclutamiento y seleccin del personal?
Es el sistema de valoracin el rendimiento
justo y exacto?

Anlisis Ambiental Interno

Componente Produccin
Puede la organizacin mejorar su nivel
tecnolgico?
Puede hacerse mas eficiente el flujo de
trabajo en la planta?
Que modalidad adopta el sistema de mejora
de la calidad?

Anlisis del Ambiente Externo

Tendencias en el mercado global (proteccionismo
o libre comercio).
Desarrollo de la Comunidad Europea.
Negocios con pases socialistas (China).
Tendencias monetarias e inflacionarias.
Emergencia de empresas multinacionales.
Tecnologa como herramienta competitiva
Tamao como herramienta competitiva.
Saturacin del crecimiento.

Anlisis del Ambiente Externo

Saturacin del crecimiento.

Emergencia de nuevas industrias.
Innovaciones tecnolgicas.
Crecimiento del sector servicios.
Controles gubernamentales.
Presiones de los consumidores.
Presiones sindicales.
Impacto de las preocupaciones ecolgicas de la
sociedad.

2.- ESTABLECER UNA DIRECCION

ORGANIZATIVA
Normalmente se utilizan 3 elementos
organizativos principales para fijar la direccin
organizativa: VISION, MISION Y OBJETIVOS.
Los objetivos son blancos especficos hacia los
cuales la organizacin orienta sus esfuerzos,
reflejando la visin y misin de la organizacin y
proporcionan directrices para iniciativas para
mejorar el rendimiento y crecimiento de la
empresa.

ALCANCE DEL ANLISIS DE MISIN

INTERNO

EXTERNO

FILOSOFA
ORGANIZACIONAL

DOMINIO
PRODUCTO-MERCADO

Qu deseamos
ser nosotros?

Donde deseamos
operar nosotros?

AMPLIO
DESCRIPTIVO

DEFINICIN
"MISIN"

AMPLIO
DESCRIPTIVO

VALORES CLAVES
DE LA ORGANIZACIN

FACTORES CRTICOS
DE XITO

Cmo deseamos que

nuestro personal se
conduzca?

En que tenemos
que ser buenos
en este sector
industrial?

INTERNO

EXTERNO

LA VISION: PREGUNTAS CLAVES

Cual es la imagen deseada?

Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos?

Es decir, Cul es la situacin futura deseada para
Nuestros usuarios o beneficiarios?

Cmo seremos en el futuro?

Cmo nos vemos en el futuro?

Es decir, Cul ser la posicin futura de nuestra
Organizacin en relacin a otras organizaciones?

Qu haremos en el futuro?

Qu queremos en el futuro?
Cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer
en el futuro y/o cules son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar?

LA MISION: PREGUNTAS CLAVES

Quines somos?

Identidad y reconocimiento legal que otorga

legitimidad a nuestra accin.

Qu buscamos?

Las funciones principales de la organizacin:

Cambios fundamentales que deseamos lograr
en el medio en el cual trabajamos: Razn de ser
de la organizacin

Por qu lo hacemos?

Valores, principios y motivaciones de orden moral,

religioso, poltico, social y cultural.

Para quines trabajamos?

Sectores sociales hacia los cuales se orientan

principalmente nuestros esfuerzos.

Formulacin de Polticas
Lineamientos generales, orientadores de la accin, que delimitan el campo dentro
del cual se establecen los objetivos y se seleccionan e implantan las estrategias.

Las polticas deben surgir lgicamente de la filosofa de la organizacin.

Varios factores influyen sobre la formulacin de polticas(Gobierno, competencia).

Ejemplo : la accin del gobierno que regula las actividades de las organizaciones:
a) La competencia(Normas antimonoplicas);
b) Los productos(Seguridad y calidad);
c) Los precios;
d) Las prcticas de empleo;
e) Las condiciones de trabajo(Seguridad y sanidad laboral);
f) Las remuneraciones(Salarios mnimos);
g) Las prcticas contables(Controles impositivos) y
h) Garantas de los ttulos de propiedad(Comisiones de ttulos y valores)

OBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZO

Los objetivos de Largo Plazo especifican los resultados
que la organizacin desea alcanzar a travs de su
misin y normalmente se extiende ms all del
ejercicio fiscal en curso.

Los objetivos varan de una organizacin a otra y se puede

clasificar en las siguientes categoras:
Rentabilidad
Productividad

Mercados
Productos

Recursos Financieros
Investigacin
Recursos Humanos
Responsabilidad Social

Recursos fsicos
Estructura - Innovacin
Servicios a los clientes
Bienestar del personal

Condiciones para el establecimiento de objetivos

Es necesario establecer objetivos a largo plazo para
cada rea relevante con relacin a la capacidad
organizacional para sobrevivir y desarrollarse
Los objetivos de largo plazo deben:
Armonizar con la misin de la organizacin
Ser claros
Concisos
Cuantificados en la medida de lo posible
Exponerse en forma detallada al personal
Ser dinmicos

Condiciones para el establecimiento de objetivos

Los objetivos de corto plazo son :
Metas de desempeo
Normalmente dentro del perodo anual
Apuntan al logro de los objetivos de largo plazo
Deben surgir de una profunda evaluacin de estos ltimos, de
la que se obtendr una lista de prioridades de los objetivos
Una vez determinada las prioridades, pueden establecerse los objetivos
de corto plazo de manera que permitan lograr los de largo plazo
Tanto los objetivos de largo plazo como los de corto plazo sirven
para orientar a la organizacin en el cumplimiento de su misin

DIRECCION
ORGANIZATIVA

Posicin de la empresa en el mercado

Innovacin
Niveles de recursos
Rentabilidad
Desempeo y desarrollo
Rendimiento del trabajador
Responsabilidad social de la empresa

3.- FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA
Estrategias a nivel empresarial
Estrategias a nivel funcional
Estrategias a nivel corporativo

Estrategias a nivel empresarial

Michael Porter para el anlisis de la
estructura de una industria y de su potencial
para generar beneficios identifica las
siguientes alternativas a nivel de empresa:
Mediante diferenciacin
Mediante liderazgo en costos

Estrategias a nivel funcional.

Anlisis de la Cadena Interna de
Valor de Porter.
Son aquellas por las que se rige la administracin
de las funciones organizativas internas.
Para agregar valor a los bienes y servicios,
mediante la movilizacin de competencias
esenciales.
Porter dice: desglosar la empresa en sus
actividades de relevancia estratgica para poder
entender el comportamiento de los costos y las
fuentes actuales potenciales de diferenciacin.

Cadena de Valor de Porter

Infraestructura de la empresa

ACTIVIDADES
DE APOYO

Administracin de los R.H.

Desarrollo Tecnolgico
Procuradura

Margen
Logstica
Logstica ComercialiServicio
Operaciones
interna
externa
zacion

ACTIVIDADES
PRIMARIAS

Estrategias a nivel funcional.

Estrategia de Tecnologa y de Investigacin y
Desarrollo. (nuevos productos para sobrevivir,
disear para fabricar, ingeniera concurrente,
tiempos de entrega).
Estrategia Operativa: Capacidad de Planta,
Inversin en maquinaria, Procesos, Stocks,
control estadstico del proceso, mtodos justo a
tiempo, sistemas de mejora continua, sistemas de
manufactura flexible, administracin de recursos
humanos para mejoramiento de la calidad.
El trabajo de W. Edwards Demin, influye en la
mejora de la calidad como estrategia operativa.

Estrategias de comercializacin
Determinar los mercados apropiados en los
que pueden ofrecerse los productos
Desarrollo de combinaciones eficaces de
marketing.(Precio, producto, promocin y
canales de distribucin).

Estrategias de R.H.
Estrategia de Capacitacin,
Estrategia de motivacin,
Estrategia de seguridad industrial.

Estrategias a nivel corporativo

La cartera de General Electric incluye negocios
desde Turbinas y centrales Hidroelctricas
completas, turbinas de reaccin para aviones, y
hasta lmparas en instrumentos mdicos, todos
estos negocios unidos para constituir un todo
sinergetico que convine las estructuras
industriales individuales y las estrategias a nivel
empresarial.
Este plan recibe el nombre de estrategia a nivel
corporativo de la compaa. Gua a los ejecutivos
de las diferentes unidades de negocios.
La estrategia corporativa se refiere a una cartera
de negocios y no a una cartera de bonos y
acciones.

Estrategias a nivel corporativo

Interaccin Horizontal (la empresa procura
crecer adquiriendo empresas competitivas).
Integracin Vertical (la empresa procura
crecer adquiriendo empresas en su canal de
distribucin o proveedores, o materia
prima, etc.).
Diversificacin (se adquieren otras lneas
de negocio).

Enfoques (herramientas) para

Estrategias a nivel corporativo
Matriz de cuotas y crecimiento de BGC.
Matriz de cartera Multifactorial
otros

4.- EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Anlisis y administracin del cambio estratgico

Anlisis y administracin de
la estructura organizativa

Anlisis y administracin de
la cultura de la organizacin

Eleccin de un enfoque para la ejecucin

Evaluacin de las habilidades de los ejecutivos

para la ejecucin

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Necesidad de cambios en la estructura y/o cultura
organizacional.
La Ejecucin es una parte critica y frecuentemente
subestimada del proceso de administracin
estratgica.
Se desarrolla un modelo de 5 etapas de la
ejecucin de la estrategia.
Las estrategias pueden variar desde la ausencia de
cambios hasta la necesidad de cambios radicales
de la organizacin para alinear las funciones de la
empresa a las estrategias establecidas.

Anlisis del
Cambio
Cinco niveles de cambio estratgico:
z

Estrategia estable: Repite esencialmente la

estrategia del periodo anterior de planificacin. No
implica nuevos conocimientos y habilidades, solo
realizar seguimiento.
Cambio rutinario de estrategia: Introduce ajustes
normales, ya previstos, en los mtodos que utiliza la
empresa para atraer clientes.
Cambio limitado de estrategia: Implica la oferta de
nuevos productos, para nuevos mercados dentro de
una misma clase general de productos. Se pueden
manejar muchas variaciones dependiendo de la
novedad del producto

Anlisis del
Cambio
Cinco niveles de cambio estratgico:
z

Cambio radical de la estrategia: trae consigo una

variacin importante para la empresa. Puede ser
necesario cuando se llevan a cabo fusiones y
adquisiciones entre compaas en un mismo sector
bsico.
Redireccin de la organizacin: Suele aplicarse cuando
se producen fusiones y adquisiciones de compaas
pertenecientes a diferentes ramas de negocios. El
grado de cambio depende del grado de diferenciacin
de los negocios y del nivel de centralizacin que
adoptar la administracin de la nueva compaa.

Anlisis de la Estructura
Organizativa
Se observan dos clases de estructuras
organizativas:
z

La estructura organizativa formal: Representa

las relaciones entre las personas y las
funciones diseadas por la direccin y que se
representan en el organigrama.
La estructura organizativa informal:
Representa la red de relaciones sociales que se
basan en amistades o intereses compartidos
por los diversos miembros de la organizacin.

Anlisis de la Estructura
Organizativa
Al ejecutar una estrategia, los
administradores deben tener en cuenta
ambas estructuras, la formal e informal,
debido a que la estructura actual de la
organizacin puede apoyar o no, o incluso
impedir la ejecucin eficaz
La estructura formal presenta, por lo
general, uno de los seis tipos siguientes:

Anlisis de la Estructura
Organizativa
Estructuras Organizativas:
Simple: Cuenta con dos niveles solamente,
el del propietario-empresario y el del
personal. Las pequeas empresas que
producen un bien o servicio relacionados,
suelen encontrarse en esta estructura.
Funcional: Con especializacin en reas
funcionales de negocio

Anlisis de la Estructura
Organizativa
Estructuras Organizativas:
Divisional:En esta estructura cada divisin
puede operar autnomamente
Unidad estratgica de negocios:Agrupa a un
cierto nmero de divisiones basndose en su
semejanza.
Matricial:Facilita el desarrollo y la ejecucin
simultnea de varios programas o proyectos
grandes, relacionando la funcin con el
proyecto.

Anlisis de la Estructura
Organizativa
Estructuras Organizativas:
Red: Cuando una compaa suprime
actividades internas tradicionales con el
fin de reducir su tamao, quedndose
solamente con lo que saben hacer mejor.
Se reduce el nmero de niveles
jerrquicos de administracin y buscan
continuamente oportunidades para
subcontratar.

Anlisis de la Cultura
de las Organizaciones
Cultura de la organizacin: Conjunto de
valores y creencias compartidas que se
van desarrollando en una organizacin a lo
largo del tiempo.
Afecta a la ejecucin de la estrategia al
influir en la conducta de sus empleados, y
como es de esperar, al motivarlos a lograr
los objetivos organizativos o a
sobrepasarlos.

Anlisis de la Cultura
de las Organizaciones

Cinco mecanismos primarios para el desarrollo de

la cultura.
z

Aquello a lo que los lderes prestan atencin, miden

y controlan.
Reaccin de los lderes ante incidentes crticos y
crisis internas.
Modelacin deliberadas de roles, enseanza y
entrenamiento.
Criterios para la asignacin de compensacin y
estatus.
Criterios para el reclutamiento, seleccin,
promocin y retiro de personal.

Anlisis de la Cultura
de las Organizaciones
Cinco mecanismos secundarios para el desarrollo
de la cultura.
z
z
z

El diseo y estructura de la organizacin.

Sistemas y procedimientos organizativos
Diseo del espacio fsico, de las fachadas y de los
edificios.
Narraciones, leyendas, mitos y parbolas sobre
sucesos y personas importantes.
Declaraciones formales de la filosofa, credos y
estatutos de la organizacin.

ENFOQUES PARA
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Enfoque de Comandante.
Enfoque del cambio organizativo
Enfoque cooperativo
Enfoque cultural
Enfoque creciente

5.- CONTROL ESTRATEGICO

El Control Estratgico es un tipo especial de

control organizativo, que se centra en el
seguimiento y evaluacin del proceso de
administracin estratgica, para asegurar que se
cumplan estrategias y objetivos.
Incluye tres pasos bsicos:
1. Medir el Rendimiento de la Organizacin.
2. Se comparan el rendimiento de la organizacin
con los objetivos y estndares.
3. Se emprenden las acciones correctivas necesarias.

5.- CONTROL ESTRATEGICO

Medir el rendimiento de la oranizacion

Comparar el rendimiento vs objetivos y etandares

Acciones correctivas

Tpico especial

ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
DIMENSIONES SOCIALES Y ETICAS
El punto de vista clsico es que las empresas no
deberan asumir responsabilidades mas all de su
obligacin de generar utilidades.
El punto de vista actual es que las empresas tienen
la responsabilidad de mantener y mejorar la
sociedad en la que operan.
Hay diversas reas en las que las empresas pueden
demostrar su responsabilidad social, como la
preocupacin por los consumidores, por los
empleados, por el ambiente y por la sociedad en
general.

Tpico especial

GESTION ESTRATEGICA Y GESTION

TOTAL DE LA CALIDAD
Las empresas que practican la ACT, tienen en
comn 5 caractersticas:
Una definicin de calidad guiada por el cliente
Un fuerte liderazgo en calidad
Un nfasis en la mejora continua
Anlisis de datos de los procesos internos
Estimulo a la participacin de los trabajadores

Tpico especial

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE
LAS OPERACIONES INTERNACIONALES
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
INTRNACIONAL
La Administracin Internacional implica el
desarrollo de las actividades empresariales mas
all de las fronteras nacionales.
Es decir la organizacin procura cumplir su
misin, al menos en parte, llevando a cabo sus
actividades comerciales en pases extranjeros.

EL IMPULSO PARA TRASPASAR

FRONTERAS
Los progresos realizados en el transporte, la
tecnologa y las comunicaciones, unidos a la
evolucin de los componentes econmico, poltico
y cultural del ambiente empresarial han impulsado
a las organizaciones a traspasar las fronteras
internacionales.
Estas actividades pueden ser simples como vender
un producto o tan complejas como asociarse con
empresa extranjeras para la fabricacion y venta de
productos en todo el mundo.

ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

alto

Nivel de
compromiso
con
las operaciones
en el extranjero

bajo

Muchas multinacionales
se mueven en esta direccin

Inversin
directa
Concesin de
Licencias

ninguno
Exportacin
ninguno
bajo
alto
Nivel de control de las operaciones extranjeras

ACUERDOS COMERCIALES
Los acuerdos comerciales internacionales definen
gran parte de la base estructural en la que se
sustenta el comercio entre naciones.
El Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio
(GATT) es un sistema amplio y multilateral para
la negociacin de reducciones tarifaras y la
supresin de otras barreras que obstaculizan la
circulacin de bienes y servicios a travs de las
fronteras.

LAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Las empresas multinacionales reaccionan frente a
las presiones que son propias de las operaciones
internacionales, ajustando sus procedimientos para
la ejecucin del proceso de administracin
estratgica.
El Anlisis Ambiental para estas empresas ha de
ampliar su alcance para que incluya la evaluacin
de las condiciones y tendencias en mercados
lejanos que con frecuencia muestran idiosincrasias
peculiares.
Sus declaraciones de VISION y MISION han de
guiar su compromiso internacional en funcin de
los resultados del Anlisis Ambiental.

LAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Finalmente el control estratgico de las

operaciones internacionales afronta
problemas en el ajuste de los estndares
financieros corrientes, especialmente el
rendimiento sobre la inversin, por
diferencias en las unidades monetarias, en
los niveles de inflacin y en las leyes
impositivas, entre otros factores.

POLITICA INDUSTRIAL Y
LAS OPERACIONES INTERNACIONALES
En el contexto y marco de las disposiciones
establecidas en los convenios internacionales de
comercio, los gobiernos nacionales elaboran y
ponen en practica polticas industriales para
promover el xito competitivo de las
organizaciones nacionales.
Estas polticas pueden estar orientadas a objetivos
generales a nivel nacional o bien hacia industrias
especificas fijadas como blanco para una atencin
especial.

Tpico especial

DIRECCION ESTRAGICA
Y
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Proceso de Direccin Estratgica

Temas
globales

Anlisis
ambiental

Establecer
una
direccin
organizativa

Produccin
operaciones

Temas
de
calidad

Formulacin
de la
estrategia

Comercializacin

Temas
ticos
y
sociales

Ejecucin
de la
estrategia

Control
Estratgico

Finanzas

EL CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

FORMULACN
DE ESTRATEGIA

EJECUCIN DE
ESTRATEGIA

EVALUACIN
DE
ESTRATEGIA

Retroalimentacin

Diagnstico
de realidad
externa.

Identificar
amenazas.

Fijar
objetivos.

Identificar
Oportunidades.
Identificar
la visin,
misin
y objetivos
actuales.

Fijar misin
de la
compaa.
Diagnstico
de realidad
interna.

Identificar
debilidades.
Identificar
fortalezas.

Fijar
estrategias

Fijar indicadores:
1.Direccin
2.Servicios
3.Finanzas
4.Produccin
y servicios
5.Investigacin
y desarrollo
Cursos de
accin:
1.Direccin
2.Servicios
3.Finanzas
4.Produccin
y servicios
5.Investigacin
y desarrollo

Asignar
recursos.

Medir y
evaluar
resultados.

HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO
EN GESTION ESTRATEGIACA

EL DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA
EMPRESA: ENFOQUES Y TCNICAS
PRINCIPALES

1. El perfil estratgico
2. Tcnicas de diagnstico: Anlisis DAFO y
Benchmarking
3. Matriz atractivo-posicin competitiva.
4. Matriz crecimiento-cuota de mercado.
5. Matriz estratgica orgnica de A. D. Little

1. EL PERFIL ESTRATGICO

PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Empresa: A
Empresa A:

Ao (periodo): 1990

Competidor lider:

Competidor:
grupo estratgico

Posiciones de valoracin
Factores del
diagnstico estratgico
Fuerzas competitivas
(sector econmico)
- Amenazas competitivas
- Poder agentes frontera
Caractersticas estructurales
de la empresa
- Antigedad y ciclo de vida
- Tamao y estructura jurdica
Campo de actividad
- Productos
- Mercados (clientes)
- Ambito competitivo
- Unidades de negocio
Estructura de organizacin
- Delegacin y descentralizacin
- Comunicacin e informacin
- Flexibilidad
Estilo de direccin
- Caractersticas directivos
- Cultura
- Estilo de decisin
Otros factores
- Estructura financiera
- Funciones o reas de gestin

Muy dbil

Dbil

Equilibrada

--

Fuerte

++

xx
x
x
xxx
xx

Debilidades

Muy fuerte

x
x

Diferencias

Fuerzas

PERFIL ESTRATGICO
ESTRATGICO DEL
DEL ENTORNO
ENTORNO DEL
DEL PAIS
PAIS X
X
PERFIL
FACTORES
FACTORES SOCIOCULTURALES
MERCADO DE TRABAJO
SINDICATO
CONFLICTIVIDAD SOCIAL
FACTORES ECONMICO
INDUSTRIALES
CRECIMIENTO DEL PIB
INFLACIN
RECURSOS ENERGTICOS
FACTORES TECNOLGICOS
I+D
NUEVAS TECNOLOGAS
CONOCIMIENTOS E
INFRAESTRUCTURA
FACTORES SOCIO-POLITICOS
SITUACIN POLTICA
POLTICA ECONMICA
FISCALIDAD

+
+

2. TCNICAS DE DIAGNSTICO:
ANLISIS DAFO Y BENCHMARKING

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.
ESTRATEGICO.
DIAGNOSTICO
LA METODOLOGIA
METODOLOGIA DAFO
DAFO
LA
DEBILIDADES

ANALISIS
INTERNO

EMPRESA
AMENAZAS
FUERZAS
ENTORNO

OPORTUNIDADES
ANALISIS
EXTERNO

PUNTOS FUERTES
FUERTES
PUNTOS
INTERNOS POTENCIALES
POTENCIALES
INTERNOS
CAPACIDADESFUNDAMENTALES
FUNDAMENTALESEN
ENACTIVIDADES
ACTIVIDADESCLAVE
CLAVE
CAPACIDADES
RECURSOSFINANCIEROS
FINANCIEROSADECUADOS
ADECUADOS
RECURSOS
HABILIDADESYYRECURSOS
RECURSOSTECNOLGICOS
TECNOLGICOSSUPERIORES
SUPERIORES
HABILIDADES
PROPIEDADDE
DELA
LATECNOLOGA
TECNOLOGAPRINCIPAL
PRINCIPAL
PROPIEDAD
MEJORCAPACIDAD
CAPACIDADDE
DEFABRICACIN
FABRICACIN
MEJOR
VENTAJASEN
ENCOSTES
COSTES
VENTAJAS
ACCESOAALAS
LASECONOMAS
ECONOMASDE
DEESCALA
ESCALA
ACCESO
POSICINDE
DEVENTAJA
VENTAJAEN
ENLA
LACURVA
CURVADE
DEEXPERIENCIA
EXPERIENCIA
POSICIN
HABILIDADESPARA
PARALA
LAINNOVACIN
INNOVACINDE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOS
HABILIDADES
BUENAIMAGEN
IMAGENEN
ENLOS
LOSCONSUMIDORES
CONSUMIDORES
BUENA
PRODUCTOS(MARCAS)
(MARCAS)BIEN
BIENDIFERENCIADOS
DIFERENCIADOSYYVALORIZADOS
VALORIZADOSEN
ENEL
ELMERCADO
MERCADO
PRODUCTOS
LDEREN
ENEL
ELMERCADO
MERCADO
LDER
MEJORESCAMPAAS
CAMPAASDE
DEPUBLICIDAD
PUBLICIDAD
MEJORES
ESTRATEGIASESPECFICAS
ESPECFICASOOFUNCIONALES
FUNCIONALESBIEN
BIENIDEADAS
IDEADASYYDISEADAS
DISEADAS
ESTRATEGIAS
AISLADA,EN
ENCIERTA
CIERTAMEDIDA,
MEDIDA,DE
DEFUERTES
FUERTESPRESIONES
PRESIONESCOMPETITIVAS
COMPETITIVAS
AISLADA,
CAPACIDADDIRECTIVA
DIRECTIVA
CAPACIDAD
FLEXIBILIDADORGANIZATIVA
ORGANIZATIVA
FLEXIBILIDAD
OTRAS?
OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

PUNTOS DBILES
DBILES
PUNTOS
EXTERNOS POTENCIALES
POTENCIALES
EXTERNOS
NOHAY
HAYUNA
UNADIRECCIN
DIRECCINESTRATGICA
ESTRATGICACLARA
CLARA
NO
INCAPACIDADDE
DEFINANCIAR
FINANCIARLOS
LOSCAMBIOS
CAMBIOSNECESARIOS
NECESARIOSEN
ENLA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
INCAPACIDAD
FALTADE
DEALGUNAS
ALGUNASHABILIDADES
HABILIDADESOOCAPACIDADES
CAPACIDADESCLAVE
CLAVE
FALTA
ATRASOEN
ENINVESTIGACIN
INVESTIGACINYYDESARROLLO
DESARROLLO(I(I+D)
+D)
ATRASO
COSTESUNITARIOS
UNITARIOSMS
MSALTOS
ALTOSEN
ENRELACIN
RELACINCON
CONLOS
LOSCOMPETIDORES
COMPETIDORES
COSTES
DIRECTOS
DIRECTOS
RENTABILIDADINFERIOR
INFERIORAALA
LAMEDIA
MEDIA
RENTABILIDAD
DEBILIDADDE
DELA
LARED
REDDE
DEDISTRIBUCIN
DISTRIBUCIN
DEBILIDAD
DBILIMAGEN
IMAGENEN
ENEL
ELMERCADO
MERCADO
DBIL
HABILIDADESDE
DEMARKETING
MARKETINGPOR
PORDEBAJO
DEBAJODE
DELA
LAMEDIA
MEDIA
HABILIDADES
SEGUIMIENTODEFICIENTE
DEFICIENTEEN
ENLA
LAIMPLANTACIN
IMPLANTACINDE
DELA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
SEGUIMIENTO
EXCESODE
DEPROBELMAS
PROBELMASOPERATIVOS
OPERATIVOSINTERNOS
INTERNOS(SISTEMAS
(SISTEMASINEFICIENTES)
INEFICIENTES)
EXCESO
CARTERADE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOSLIMITADA
LIMITADA
CARTERA
INSTALACIONESOBSOLETAS
OBSOLETAS
INSTALACIONES
FALTADE
DEEXPERIENCIA
EXPERIENCIAYYDE
DETALENTO
TALENTOGERENCIAL
GERENCIAL
FALTA
OTRAS?
OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
EXTERNAS POTENCIALES
POTENCIALES
EXTERNAS

ENTRAREN
ENNUEVOS
NUEVOSMERCADOS
MERCADOSOOSEGMENTOS
SEGMENTOS
ENTRAR
ATENDERAAGRUPOS
GRUPOSADICIONALES
ADICIONALESDE
DECLIENTES
CLIENTES
ATENDER
AMPLIACINDE
DELA
LACARTERA
CARTERADE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOSPARA
PARASATISFACER
SATISFACERNUEVAS
NUEVAS
AMPLIACIN
NECESIDADESDE
DELOS
LOSCLIENTES
CLIENTES
NECESIDADES
CRECIMIENTORPIDO
RPIDODEL
DELMERCADO
MERCADO
CRECIMIENTO
DIVERSIFICACINDE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOSRELACIONADOS
RELACIONADOS
DIVERSIFICACIN
INTEGRACINVERTICAL
VERTICAL(HACIA
(HACIADELANTE
DELANTEOOHACIA
HACIAATRS)
ATRS)
INTEGRACIN
ELIMINACINDE
DEBARRERAS
BARRERASCOMERCIALES
COMERCIALESEN
ENMERCADOS
MERCADOSEXTERIORES
EXTERIORES
ELIMINACIN
ATRACTIVOS
ATRACTIVOS
COMPLACENCIAENTRE
ENTRELAS
LASEMPRESAS
EMPRESASRIVALES
RIVALES
COMPLACENCIA
OTRAS?
OTRAS?

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

ANLISIS DAFO:
DAFO: AMENAZAS
AMENAZAS
ANLISIS
EXTERNAS POTENCIALES
POTENCIALES
EXTERNAS

ENTRADA DE
DENUEVOS
NUEVOSCOMPETIDORES
COMPETIDORESCON
CONCOSTES
COSTESMS
MSBAJOS
BAJOS
ENTRADA
(EXTRANJEROSOONO)
NO)
(EXTRANJEROS
INCREMENTOEN
ENLAS
LASVENTAS
VENTASDE
DELOS
LOSPRODUCTOS
PRODUCTOSSUSTITUTIVOS
SUSTITUTIVOS
INCREMENTO
CRECIMIENTOLENTO
LENTODEL
DELMERCADO
MERCADO
CRECIMIENTO
CAMBIOEN
ENLAS
LASNECESIDADES
NECESIDADESYYGUSTOS
GUSTOSDE
DELOS
LOSCONSUMIDORES
CONSUMIDORES
CAMBIO
CRECIENTEPODER
PODERDE
DENEGOCIACIN
NEGOCIACINDE
DECLIENTES
CLIENTESOOPROVEEDORES
PROVEEDORES
CRECIENTE
VULNERABILIDADAALA
LARECESIN
RECESINYYAL
ALCICLO
CICLOEMPRESARIAL
EMPRESARIAL
VULNERABILIDAD
CAMBIOSADVERSOS
ADVERSOSEN
ENLOS
LOSTIPOS
TIPOSDE
DECAMBIO
CAMBIOYYEN
ENLAS
LASPOLTICAS
POLTICAS
CAMBIOS
COMERCIALESDE
DEOTROS
OTROSPASES
PASES
COMERCIALES
INCREMENTODE
DEBARRERAS
BARRERASYYREQUISITOS
REQUISITOSREGLAMENTARIOS
REGLAMENTARIOSCOSTOSOS
COSTOSOS
INCREMENTO
CAMBIOSDEMOGRFICOS
DEMOGRFICOSADVERSOS
ADVERSOS
CAMBIOS
OTRAS?
OTRAS
?

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

EL PAPEL
PAPEL DEL
DEL BENCHMARKING
BENCHMARKING
EL
El benchmarking es un proceso sistemtico que permite conectar la definicin de estrategias con
el anlisis de la industria y de la competencia. Es un mtodo que permite:
1)
2)
3)

Medir los resultados de los competidores best-in-class con respecto a los factores
clave de xito en la industria.
Determinar cmo los best-in-class consiguen esos resultados.
Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en
la propia empresa.

Un proceso riguroso de benchmarking permitir asegurar que la estrategia del negocio

porporcionar una posicin competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del
xito.

BENCHMARKING

MEDIR LOS
RESULTADOS DE
LOS BEST-IN-CLASS

DETERMINAR COMO
ALCANZAN ESOS
RESULTADOS

UTILIZARLO COMO BASE PARA

ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS
Y SU IMPLANTACIN EN LA PROPIA
EMPRESA

3. MATRIZ ATRACTIVO-POSICIN
COMPETITIVA DE
GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY

PANTALLA DE
DE NEGOCIOS
NEGOCIOS
PANTALLA

Media
Baja

POSICIN COMPETITIVA

Alta

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Bajo
Medio
Alto

4. MATRIZ CRECIMIENTOCUOTA DE MERCADO

DE BOSTON CONSULTING GROUP

CRECIMIENTO PREVISTO DE LAS VENTAS

ANLISIS DE
DE PORTAFOLIOS
PORTAFOLIOS EMPRESARIALES
EMPRESARIALES
ANLISIS
(MATRIZ B.C.G.)
B.C.G.)
(MATRIZ

20

10

$
2.0
1.0
0.5
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO

Tasa de Cremiciemto
Alta
Baja

SECUENCIAS DE
DE PORTAFOLIO
PORTAFOLIO
SECUENCIAS

Secuencia
ideal

?
Secuencia
catastrfica

$
Alta
Baja
Cuota relativa del mercado

5. MATRIZ ESTRATGICA
ORGNICA
DE ARTHUR D. LITTLE

EJEMPLO DE
DE MATRIZ
MATRIZ ESTRATGICA
ESTRATGICA ORGNICA
ORGNICA
EJEMPLO
DE ARTHUR
ARTHUR D.
D. LITTLE
LITTLE
DE
Ciclo de vida
Emergencia

Posicin
competitiva

Crecimiento

Dominante

Fuerte

Favorable

Desfavorable

Marginal

Portfolio joven
Portfolio maduro

Madurez

Declive