1.1 Evolucin de la calidad.

La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los reyes y

faraones han existido argumentos y parmetros sobre calidad. Los
inspectores fenicios en el ao 2000 A.C., aceptaban o rechazaban los
productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales.
Alrededor del ao 1450 A.C., los inspectores egipcios comprobaban las
medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas
tambin usaron este mtodo. La mayora de las civilizaciones antiguas
daban gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las
quejas.
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios,
por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en
inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus
clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan. El
gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los
casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un
patrn de calidad nico. Este estado de los parmetros de aplicacin de
la calidad poda florecer en un mundo pequeo y local, pero el
crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y, por
consecuencia, una mayor distribucin a gran escala.
Es as que con la ayuda de la Revolucin Industrial, la
produccin en masa de productos manufacturados se hizo posible
mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes intercambiables;
sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados
a que sus productos fueran hechos a la medida.
En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que
las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados slo para las
clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la
produccin de la Ford Motor Company la lnea de ensamblaje en
movimiento. La produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones
complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por
obreros no especializados, dando como resultado productos de gran
tecnologa a bajo costo.
Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los
productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la
calidad era slo la responsabilidad del departamento de fabricacin.
Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La
Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric,
estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un
departamento de ingeniera de inspeccin que se ocupara de los

problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de

coordinacin entre su departamentos. George Edwars y Walter
Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus lderes.
En 1924 el matemtico Walter Shewhart introdujo el Control De
La Calidad Estadstico, lo cual proporcion un mtodo para controlar
econmicamente la calidad en medios de produccin en masa. Shewhart
se interes en muchos aspectos del control de la calidad.
En 1935, E. S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la
aceptacin de muestras del material de entrada. La Segunda Guerra
Mundial apresur el paso de la tecnologa de la calidad.
En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality
Control) y su presidente electo, George Edwars, declar en aquella
oportunidad: La calidad va a desempear un papel cada vez ms
importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda
compaa que falle en obtener algn tipo de arreglo para asegurar el
control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse
frente a frente a una clase de competencia de la que no podr salir
triunfante.
En ese mismo ao, Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of
Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer
presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el
Grupo de Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control
Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru
Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y
dirigieron el control de la calidad japons. A continuacin de muestra la
tabla de evolucin de la calidad.

ETAPA
ETAPA ARTESANAL
1700

CONCEPTO
Hacer las cosas bien
independiente
del
costo y del
esfuerzo
necesario
para ello

REVOLUCIN
INDUSTRIAL
1800
SEGUNDA
GUERRA
MUNDIAL 1939 a 1945

Hacer muchas cosas

no importando que
sean de calidad.
Asegurar la mayor
eficacia del
armamento,
sin
importar el
costo, con la mayor y
ms
rpida
produccin.
Japn; Hacer las cosas
bien a la primera.
El resto del mundo:
Producir cuanto ms
mejor.

POSTGUERRA
1950

OBJETIVO
Satisfacer al cliente.
Reconocer al artesano
por el trabajo bien
hecho.
Crear
un
producto
nico.
Satisfacer
la
gran
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Garantizar
la
disponibilidad de un
armamento eficaz, en
cantidad y en el
momento preciso

Minimizar
costos
mediante la calidad.
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Satisfacer
la
gran
demanda de bienes,
causada por la guerra
CONTROL DE CALIDAD Tcnicas de inspeccin Satisfacer
las
1960
en
necesidades
del
produccin,
para producto.
evitar las
salidas
de
bienes
defectuosos
ASEGURAMIENTO DE Sistemas
y Satisfacer al cliente.
LA CALIDAD AOS
procedimientos de la Prevenir errores.
1970
organizacin
para Reducir costos.
evitar
que
se Ser competitivos
produzcan
bienes
defectuosos.
CALIDAD TOTAL
Gestin
de
la Satisfaccin
del
1980
administracin
cliente.
empresarial centrada Ser
altamente

en
la
permanente competitivo.
satisfaccin de las Mejora contina
expectativas
del
cliente.

Actividad 1
Evolucin de la Calidad
Coloca el nmero indicado con el concepto.
ETAPA

Colocar el
nmero

1 ETAPA ARTESANAL
(1700)

2 REVOLUCIN
INDUSTRIAL (1800)

3 SEGUNDA GUERRA
MUNDIAL (1939 a
1945)

4 POSTGUERRA (1950)

CONCEPTO
Hacer muchas cosas no
importando que sean
de calidad.
Japn; Hacer las cosas
bien a la primera.
El resto del mundo:
Producir cuanto ms
mejor.
Sistemas
y
procedimientos de la
organizacin
para
evitar
que
se
produzcan
bienes
defectuosos.
Hacer las cosas bien
independiente
del

5 CONTROL DE
CALIDAD (1960)

6 ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD (1970)

7 CALIDAD TOTAL
(1980)

costo y del esfuerzo

necesario para ello
Asegurar
la
mayor
eficacia
del
armamento,
sin
importar el costo, con
la mayor y ms rpida
produccin.
Gestin
de
la
administracin
empresarial
centrada
en
la
permanente
satisfaccin
de
las
expectativas
del
cliente.
Tcnicas de inspeccin
en produccin, para
evitar las salidas de
bienes defectuosos.

1.2 Principales exponentes de la calidad

Armand Feigenbaum

Naci en 1920. Fue Gerente de manufactura y control de calidad a nivel

mundial de General Electric por ms de 10 aos, presidente de General
System Company en Massachusetts y director fundador de la Academia
Internacional de calidad donde participa la Organizacin Europea para el
control de calidad el JUSE y la ASQC.
Se reconoce a Feigenbaum dos grandes aportes, el concepto de
calidad total que los japoneses recogieron como TQC, La promocin
internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de
la calidad.
1. El control total de calidad (CTC)

Puede definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en

materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y
mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una
organizacin, de modo que sea posible, producir bienes y servicios con
la plena satisfaccin de los clientes.
El control total de la calidad exige la participacin de todas las
divisiones, incluyendo las de mercadeo, diseo, manufactura, inspeccin
y despachos.

2. Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita
invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad.
De acuerdo con su origen se dividen en:
2.1

Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre

para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar,
prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos
de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos,
reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora,
entre otros.

2.2

Costos de revisualisacin. Estos se llevan a cabo al medir

las condiciones del producto en todas sus etapas de
produccin. Se consideran algunos conceptos como:
inspeccin de materias primas, revisin de inventarios,
inspeccin y pruebas del proceso y producto.
2.3 Costos de fallas internas. Son los generados durante la
operacin hasta antes de que el producto sea embarcado,
por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de
equipo, y prdidas por rendimientos.
2.4. Costos de fallas externas. Son los costos que se generan
cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste
de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garanta.

William Edwards Deming

Naci en Sioux City, Iowa, el 14 de octubre de 1900. Estadstico

estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al
desarrollo y crecimiento de Japn despus de la segunda guerra
mundial.
El mundo entero fue testigo de la economa y la capacidad de
produccin japonesa, desbastado por la segunda guerra mundial. Cuatro
dcadas despus Japn disfruta de un liderazgo casi indisputable como
innovador en mtodos de control de calidad, productividad y mercadeo

competitivo en el mundo. Los japoneses son un reto para el liderazgo

industrial y comercial.
Deming aporto su filosofa que consta de 14 puntos, a travs de
los cules se puede lograr la calidad en la empresa, adicionalmente
aporta su ciclo de mejora continua as como las herramientas
estadsticas aplicadas al proceso.
14 puntos de Deming: Mtodo Gerencial
1. Crear perseverancia en el propsito para mejorar el
producto o servicio. Con la meta de ser competitivos, mantener
el negocio y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofa de calidad. La administracin
occidental debe despertar, conocer sus responsabilidades y asumir
el liderazgo del cambio.
3. Dejar de depender de la inspeccin masiva. Poniendo desde
el principio la calidad en el producto y el uso del proceso de
prevencin. "bien y a la primera".
4. Acabe con la prctica de cerrar el trato con base en el
precio. En vez de esto reduzca al mnimo el costo total y
evolucione hacia proveedores nicos.
5. Mejorar de manera constante y permanente el sistema de
produccin y servicio.
Alcanzar la calidad y la productividad, y reducir continuamente los
costos.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo. El operador no puede
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
7. Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la
gente qu hacer, ni castigar, sino dirigirla. Dirigir consiste en
ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por
mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
8. Desterrar el temor. "Muchos empleados temen hacer preguntas
o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su
trabajo, seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar la calidad y productividad es necesario que la
gente se sienta segura"
9. Destruya las barreras entre departamentos staff. "Muchas
veces los departamentos de la empresa compiten entre s o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever
los problemas, y peor todava, las metas de un departamento
pueden causarle problemas a otro."
10.
Eliminar los lemas, exhortaciones y las metas de
produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le

ayudan a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que

los trabajadores formulen sus propios lemas".
11.
Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente
tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier
costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
12.
Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea
hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
frecuencia, supervisores mal orientados, equipos defectuosos y
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es
preciso remover esas barreras.
13.
Establecer un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral
tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el
trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
14.
Tomar medidas para lograr la transformacin: "Para
llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo
especial de la alta administracin con un plan de accin. La
empresa debe contar con una masa crtica de personas que
entiendan los Catorce puntos de Deming.".
Principio Deming. Establece que aproximadamente el 85% de los
problemas en cualquier operacin pueden ser provocados directamente
por el sistema, solo el 15% son causas especiales atribuibles al
trabajador o las mquinas.
Reaccin en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrn en un
producto:
La productividad y la calidad son un binomio indivisible y busca siempre
que la empresa se consolide. La reaccin en cadena enfatiza que el
recurso ms importante en una organizacin es el recurso humano,
considerando la actitud de las personas como una de las herramientas
principales.
l

Ciclo Deming. Establece los pasos que se siguen para buscar la mejora
de cualquier actividad o proceso. Consta de los siguientes pasos:
1. Planear: definir el propsito de la accin de mejora y buscar
la oportunidad.
2. Hacer: desarrollar las actividades planeadas.
3. Verificar: constatar que las actividades se estn realizando
de acuerdo a lo planeado.
4. Actuar: Corregir las desviaciones y tomar acciones para
mejorar los resultados.

Control estadstico del proceso. Mtodo estadstico que controla la

variacin de los procesos y productos y hace que sean constantes en sus
especificaciones a travs de 7 herramientas de calidad:
1.

Diagrama de Pareto. Establece prioridades.

2.
3.
4.
5.
6.
7.

Diagrama Causa y Efecto. Para la solucin de problemas.

Hoja de Verificacin. Recopila y ordena datos para la
posible solucin a un problema.
Histograma. Ordena los datos, indica la media y el rango de
una caracterstica.
Estratificacin. Separa datos para encontrar la posible
solucin a un problema.
Diagrama de dispersin. Establece la relacin que existe
entre dos variables.
Grficos de control. Son grficas que permiten controlar
una caracterstica.

Kaoru Ishikawa
1915-1989

Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control

de calidad. A partir de 1949 particip en la promocin del control de
calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas
empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de
desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO
(International Standard Organization), asociacin internacional creada
con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y
productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el
presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del
Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Dentro de sus aportaciones se
encuentran:

1. El control total de calidad

Es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera
bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los
consumidores. Practicar el control de calidad total es desarrollar,
disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan
y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos
ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los
empleados.

El control total de calidad se logra cuando se consigue una

completa revolucin conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin
se expresa en las categoras siguientes:
1. Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientacin es hacia el consumidor; No hacia el productor.
Pensar desde el punto de vista de los dems
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente; hay que
derribar las barreras del seccionalismo.
4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones;
Empleo de mtodos estadsticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa;
Administracin totalmente participante.
6. Administrador interfuncional; trabajo en equipo entre los
diferentes departamentos o funciones.

2. Mtodo de 5 etapas de mejoramiento:

1.
2.
3.
4.
5.

Que la alta direccin reconozca la necesidad del

mejoramiento continuo de la calidad permanente.
Establecimiento de un departamento de promocin a cuyo
cargo este un alto directivo.
Un programa de instruccin para la calidad que abarque
toda la empresa.
Formacin y funcionamiento de grupos pequeos de
trabajo (crculos de calidad)
Realizar
peridicamente
auditorias
de
calidad
encabezadas por el ms alto directivo.

3. Garanta de calidad
Al ocuparse de garanta de calidad, se debe tener en cuenta lo siguiente:
1.
2.
3.

La empresa debe garantizar una calidad acorde a los

requisitos de los consumidores.
Debe expresar igual inters en el caso de productos de
exportacin.
Los altos ejecutivos debern reconocer la importancia de la
garanta d calidad y asegurar que toda la empresa d el
mximo para alcanzar esta meta comn.

Principios de la garanta de calidad. Dentro de una empresa, la

responsabilidad por la garanta de calidad corresponde a las divisiones
de diseo y manufactura, y no a la inspeccin.

Esta ltima simplemente inspecciona a los productos desde el punto de

vista de los clientes, pero no asume la responsabilidad por la garanta de
calidad.
Histricamente la garanta de calidad cumpli las siguientes
etapas:

4.

Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin

Garanta de calidad orientada al proceso
Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos
productos.

Diagrama de Ishikawa

Tambin conocido como causa- efecto, porque en el recuadro derecho se

anota el efecto (problema) a analizarse y a la izquierda las probables
causas que lo originan. Otro sobrenombre es el de espina de pescado,
por su parecido, lluvia de ideas, y tormenta de ideas, por el nmero de
ideas que se proporcionan para encontrar la raz del problema
Son factores que conceptualmente originan los problemas y son:
1. Mtodos. 2. Mano de obra. 3. Maquinaria. 4. Materiales. 5. Medio
ambiente.
Efecto
M. Obra Maquinaria
Materiales
Medio ambiente
Mtodos

Tres pasos importantes para la aplicacin del control de calidad

son:

Entender las caractersticas de calidad reales.

Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil
que a final de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los
cinco sentidos (prueba sensorial).
Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender
correctamente la relacin de estas y las caractersticas de calidad
reales.

Joseph M. Juran

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y

ahora parte de Rumania. Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que
"cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en
los ltimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia y
autoindestructible carcter de su trabajo. Define a la mejora de la
calidad como la creacin organizada de un cambio, ventajoso; el logro
de unos niveles sin precedente del comportamiento.
Cronologa
1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica.
1928: Su primer trabajo " Mtodos estadsticos aplicados a los
problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941:
Temporal
asistente
administrador
con
la
Lend-Lease
Administration (la reingeniera).
1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares).
1954: Les entrega lecturas a gerentes japoneses y los ayuda a
establecer sobre la calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas
para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la
sociedad".
1984: Lo premia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro
sagrado.

1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio

de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993 a 1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes, el tour "The
Last World", suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a
escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Triloga de la calidad
Consiste en la totalidad de medios por los cules logramos la calidad.
Incluye; procesos de planificacin, control y mejora de la calidad.
Planificacin de la calidad
Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y
desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas
necesidades. Se necesita para muchos productos, no solo bienes y
servicios, que se venden a los clientes, sino tambin muchos productos
internos, tales como los pedidos de numerosos procesos, muchos de los
cuales son procesos empresariales internos, por ejemplo, contratacin
de nuevos empleados, preparacin de las previsiones de ventas y
produccin de facturas.
Los niveles de la planificacin de la calidad son:
a) Nivel operario
b) Nivel departamental<
c) Nivel multifuncional
d) Nivel corporativo o de divisin
El proceso de planeacin (tambin llamado mapa de carreteras) es:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Identificar a los clientes.

Identificar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del proveedor
Establecer unidades de medida o requerimientos numricos de los
clientes.
Establecer mtodos de evaluacin de las necesidades de los
clientes en funcin a los requerimientos.
Desarrollar el producto de acuerdo a las caractersticas de los
clientes a fin de satisfacer sus necesidades.
Optimizar el diseo del producto
Desarrollar un proceso para elaborar productos que cumplan los
requisitos de la empresa y principalmente del cliente.
Optimizar y comprobar la capacidad del proceso y comenzar las
operaciones.

10.
11.

Administrar y planificar la calidad por toda la organizacin.

Planificar la calidad departamental.

El triple papel. Cada equipo procesador ejecuta un proceso y produce

un producto. Para ello el equipo procesador realiza tres papeles
relacionados con la calidad, como se muestra en la figura siguiente:

Cliente: el equipo procesador obtiene varias clases de entradas

que se utilizan en la ejecucin del proceso. El equipo procesador
es cliente de aquellos que proporcionan entradas.
Procesador: el equipo procesador ejecuta varias actividades
tecnolgicas y gerenciales para producir sus productos.
Proveedor: el equipo procesador suministra sus productos a sus
clientes.

Control de la calidad
El control de calidad es un proceso durante el cual:

Se evala el comportamiento real.

Se compara el comportamiento real con los objetivos.
Se acta ante las diferencias.

El concepto de control es el de "mantener el Statu-Quo", es decir

mantener un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo
capaz de cumplir los objetivos operativos. El fin principal de control es
minimizar este dao, bien por medio de la accin rpida para establecer
el statu-quo o, mejor aun evitando que tenga lugar el dao en primer
lugar.
Diagrama de Pareto
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Wilfredo Pareto, A principios de los aos 50, el Dr.
Joseph Juran descubri la evidencia para la regla de "80-20" en una gran
variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin
excepcin en problemas relacionados con la calidad.
Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro
negocio proviene del 20% de nuestros clientes." Por lo tanto, el Anlisis
de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los
aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera
que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

Philiph Crosby

Philip Bayard Crosby naci el 18 de junio de 1926 en Wheeling, Virginia

Oeste. Crosby inici el Programa Zero Errores en una planta de
Compaa Martin en Orlando,
1.

La filosofa de Crosby se desenvuelve a travs de cuatro

pilares que son:

Definicin de la calidad: calidad es cumplir con los requisitos.

Sistema de prevencin y no de deteccin.
Norma de desempeo: cero defectos.
Medicin de la calidad a travs de los costos de calidad.

2. La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que

cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, las acciones que
resultan de no hacer bien las cosas" a la primera vez.
3. Los catorce pasos para la dirigir la calidad.
1. Compromiso de la direccin: Hable con los directivos de la
necesidad de mejorar.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad: Con
representantes de cada departamento.
3. Medicin de la calidad: Es necesario determinar el estado d
calidad de la compaa.
4. Costos de calidad: Costos, lo que es necesario obtener son cifras
exactas.
5. Crear conciencia sobre la calidad: Comunicar a los empleados
lo que cuesta no tener calidad.
6. Planear el da cero defectos: Se seleccionan a miembros del
equipo, para implantar el programa.
7. Accin correctiva: Cuando la gente habla, salen a relucir
oportunidades para
8. Educacin al personal: Antes de implantarse todos estos pasos,
deber hacerse una orientacin formal de todos los niveles
gerenciales.
9. El da de cero defectos: El establecimiento del concepto cero
defectos como el estndar del desempeo de la compaa habr
de hacerse en un da.

10.
Fijar metas: Durante las reuniones con sus empleados,
cada supervisor requiere que establezcan las metas que a ellos les
gustara luchar por alcanzar.
11.
Eliminar las causas de error: Se le pide a los individuos
descubrir en una pgina, cualquier problema que les impida
realizar un trabajo libre de errores.
12.
Reconocimiento: se implantan programas de premiacin
para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas.
13.
Consejo sobre la calidad: los profesionales de la calidad y
los jefes de equipo debern reunirse con regularidad, para discutir
y determinar las acciones necesarias para mejorar el slido
programa de calidad.
14.
Repetir todo el proceso: Un proceso de mejoramiento de
calidad tpico toma de 1 ao a18 meses.
5.

Cuadro de madurez

Incertidumbre: La empresa no sabe ni lo que est pasando y no

concibe a la calidad como una herramienta de la administracin.
Despertar: Se reconoce a la calidad como una herramienta pero no se
define ni cundo ni cmo se va a implantar.
Ilustracin: Se inicia el proceso y se establecen pasos serios para
mejorar.
Sabidura: El mejoramiento inicia a rendir resultados, aunque an no se
est en el nivel deseado, y los pasos siguientes sern los ms difciles
adems de cuidar que lo logrado no se pierda ni se desve de su
propsito original.
Certeza: Etapa en donde la prevencin es completa y el costo de
calidad es una fotografa de lo que realmente ocurre en la organizacin.
5. Costos de calidad. Es el costo por cumplir y no con los requisitos de
calidad especificados. Se clasifican en:

Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de fallas: internas y externas.

Shingeo Shingo

Actividad 2
Los maestros de la Calidad
Relaciona cada autor con su respectiva aportacin
M. Calidad
A. Feigenbaum (F)
W. E. Deming. (D)
Kaoru Ishikawa (I)
Philiph Crosby (C)
Joseph Juran (J)

Letra

APORTACIN
Diagrama de Pareto
El control total de
calidad.
Los catorce pasos para
la dirigir la calidad.
La Triloga de
Calidad
Mtodos estadsticos
aplicados a los
problemas de
manufactura".
Mtodo de 5 etapas de
mejoramiento
La filosofa de Crosby
Costos de calidad
La calidad no cuesta
Manual de Control de
calidad
Cuadro de madurez
5 EMES.
Ciclo Deming
El Control Total de la
Calidad (CTC)
Garanta de Calidad
Costos de Calidad
Diagrama de Ishikawa
Establece el 85% de los
problemas en una
operacin pueden ser
provocados por el
sistema
Control estadstico del
proceso
Reaccin en Cadena.
Describe los beneficios
que se obtendrn en
un producto

Prctica 1

Relacionar las etapas de evolucin de la calidad con sus exponentes y

con situaciones reales.

Etapa

Exponente

Concepto