Le Manager

Constant Gouyomgbia-Kongba-Zz
LE MANAGER
Un mtier dcouvrir
EDITION
CESTIA
2001 Constant Gouyomgbia Kongba-Zz

2001 Edition CESTIA
Tous droits rservs. Aucun extrait de ce livre ne peut tre
reproduit, sous quelle que forme ou par quelque procd que
ce soit (machine lectronique, mcanique, photocopier,
enregistrer ou toute autre) sans lautorisation pralable de
lauteur ou de lditeur.
A mon pouse Liliane qui ma rellement

appris la renaissance.
Aux enfants ZEZE qui mont toujours
combl de leur amour
A mes Frres, ces modestes et tolrants citoyens,
qui mont toujours gratifi de leur soutien.
A AFRICA INTERNATIONAL
qui est un amour particulier.
REMERCIEMENTS
Aprs mes tudes de Finances et Banques lUniversit

dOrlans, jai commenc rellement mintresser au
Management lorsque le professeur Max Peyrard ma propos
de prparer et de soutenir un Doctorat dEtat sous sa direction.
Aid par les professeurs Michel Jeantin et Roger Percerou, ce
grand homme ma fait dcouvrir trs tt que la matrise du
management est un mtier diffrent mais ncessairement
complmentaire de celui des finances et des banques. Je lui en
suis toujours redevable.
En dpit de nos divergences, Christophe Grelombe mavait
toujours encourag consigner par crit mes analyses et mes
dveloppements dans le domaine du management. Que cet
essai soit le tmoignage vivant de nos interminables
discussions dans notre maison de NGaragba.
En Cte dIvoire, mes premiers jours ont t difficiles sur le

plan moral. Je tiens ici remercier les familles Attey, Zadi
Kessy et Cheickna Sylla qui nont cess de me couvrir
dattention.
Les collaborateurs de CAPANA, les sminaristes de
CAPANA et les tudiants de DESS Gestion des Ressources
Humaines (INPH-ABIDJAN) sont remercier parce que leurs
critiques et leurs suggestions mont permis dajuster et
daffiner mes dveloppements. Philippe Attey, Flix Claude
Ahoure, Patrice Bayeto, Marguerite Akossi, Alphonse Akpro,
Isabelle Ble et Felicite Yao ont souffert de mon enttement
dans les discussions sur le management. Mme si je demeure
responsable de mes ides, leurs critiques et leurs suggestions
mont beaucoup appris.
Je ne peux terminer cette srie de remerciements sans me
retourner vers le Club Rotary-Bietry de Cte dIvoire qui est
venu agrandir ma famille.
GKZ
PREFACE
Je salue le courage de lauteur, mon ami et frre Constant

Gouyomgbia-Kongba-Zz, car en Afrique, une telle initiative
est mal comprise, et partant mal prise par les Dirigeants en
gnral, qui voient dun mauvais il les donneurs de leons.
Et pourtant, ce sont ces courageux, sinon ces fous l qui
ont fait avancer lart du Management en Occident et dans le
monde.
Il est temps, grand temps, que nous autres africains
comprenions que lEntreprise africaine est tout simplement
une entreprise comme toutes les autres ; sa particularit est
doprer en Afrique. Il ny a ni bnfice, ni perte lafricaine
pas plus quil ny a pas de marge ou de plus value
lafricaine. Il y a tout simplement lexercice dune activit
entre
Preneuriale dans un environnement africain avec ses

particularismes culturels dont il faut tenir compte afin
dappliquer au mieux les rgles universelles de gestion
lEntreprise dont la vocation premire est sa profitabilit,
profitabilit qui permet de prenniser le capital de lEmploi.
Nomm principalement pour des raisons politiques ou
ethnotribales, les Dirigeants africains, nont pas t du tout
prpars lEmploi de Management ; car, une chose est
dtre un excellent technicien dans son domaine, mais un
autre mtier est celui du Manager, qui doit allier la
technicit, la matrise de la gestion financire, lorientation
march, lanimation et la conduite des hommes, mais aussi et
surtout la vision long terme partager avec lensemble de
ses collaborateurs.
Faisons dsormais en sorte quen Afrique lon forme dabord
les Hommes avant de songer leur promotion. Il y va de notre
Avenir.
Tous mes vux accompagnent le succs de lauteur pour des
uvres futures.
Philippe Attey
Consultant International
Directeur Gnral de la SOTRA
Abidjan-RCI
INTRODUCTION
En 1994, un fcheux vnement ma contraint linactivit

pendant un long moment. Pour meubler le temps, jai entrepris
de faire de la lecture. Ainsi, jai encore relu "La nouvelle
pratique de la direction des entreprises" de Peter Drucker. Ce
dernier fonde son ouvrage sur la conception que le
management est un travail, et, comme tel, il requiert une
comptence particulire, des outils propres et des techniques
distinctes. A la fin de la lecture de ce volumineux ouvrage qui
traite srieusement de la pratique de la direction des
entreprises, je me suis pos la question de savoir sil mtait
demand de rsumer en quelques points le mtier de manager,
cest--dire de celui qui pratique comme profession le
management, quels seraient les enseignements retenus de cette
lecture ?
LE MANAGER : UN METIER A DECOUVRIR
La difficult de synthse du livre de Peter Drucker pour

donner une rponse mon interrogation ma amen vouloir
donner un contenu prcis la comptence particulire, aux
outils propres et aux techniques distinctes que doit matriser le
professionnel du management. Ma rflexion et lorganisation
de mes ides taient en cours lorsque dautres circonstances,
cette fois ci heureuses, mont amen minstaller Abidjan
afin dexercer mon mtier de consultant international.
En 1999, pendant un sminaire sur la gestion des ressources
humaines, un ami mdecin qui tait du nombre des
sminaristes ma interpell sur le contenu du management et le
mtier du manager. Ma premire raction a t de lui
recommander louvrage de Peter Drucker prcit et celui de
Charles M. Farkas et Philippe de Backer intitul : "A Quoi
servent les directions gnrales". Linsistance de mon
interlocuteur ma fait comprendre quil attendait plus de moi
que de simples rfrences bibliographiques. Je me suis en
consquence engag dans une srie dexplications pour faire
comprendre mon ami et sminariste mdecin quest ce que le
management et quattend-on du manager. Aprs mon exercice,
la conclusion de mon interlocuteur a t simple : la pratique du
management est un mtier comme la pratique de la mdecine.
Notre discussion a amen lensemble des sminaristes
dplorer labsence dun ouvrage synthtisant de manire
simple et cohrente ce mtier que constitue la pratique du
management.
Depuis lors, cette interpellation amicale ma amen
reprendre ma rflexion en la matire entreprise sur la base de
louvrage de Peter Drucker. Le prsent ouvrage est la
rsultante de cette rflexion sur le contenu synthtique du
management et le mtier du manger.
INTRODUCTION
Quest-ce que le Management ?

Gestion
macro-conomique,
bonne
gouvernance,
administration de performances, entreprises comptitives,
organisations associatives efficaces gestion dveloppement
durable, etc. sont des termes que nous rencontrons maintenant
souvent dans la littrature conomique contemporaine. Aprs
rflexion, je pense mon humble avis que ces diffrents
termes relvent du domaine du management. En effet, quelles
que soient les ressources identifies dans un espace
conomique (pays, entreprise, association, rgion, etc.), le
problme fondamental demeure la combinaison et la
transformation judicieuses de ces ressources de leur nature
premire en ralisations capables de satisfaire les besoins
humains. Avec raison, Peter Drucker affirme que sans le
management, lpargne et linvestissement ne pourront
produire deux-mmes le dveloppement organisationnel. Les
pays africains regorgent de ressources mais ils ne peuvent
pourtant pas satisfaire les multiples besoins de leurs
ressortissants qui souffrent encore de la pauvret. De
nombreuses entreprises, surtout publiques, jouissent dune
abondance de ressources, mais leur prennit nest pas pour
autant garantie. Des associations naissent, collectent
gratuitement des ressources mais leur prennit nest pas
galement assure. Dans tous les cas, on entend souvent que la
disparition de ces organisations est fortement lie aux
problmes de gestion. En un mot, ces organisations souffrent
du sous-management.
Pour souffrir du sous-management ou de labsence de
management, il faut dabord savoir ce que cest que le
management. Concept trs important, le management a
cependant des fonctions floues dans la socit comme le dit
Claude S. George.
Au motif de lhomme quil faut la place quil faut, des
mdecins, des conomistes, des juristes, des ingnieurs, des
pharmaciens, etc, prtendent la direction des organisations
complexes qui animent les activits dans leur secteur profes-
sionnel. Les cas dchec, susmentionns prouvent a dessein

quil ne suffit pas dtre mdecin pour tre capable de diriger
un centre mdical ou un ministre de la sant. Il ne suffit pas
dtre un ingnieur agronome pour diriger un projet agroconomique ou un ministre domaine agricole. Les pays
occidentaux et asiatiques ont suffisamment compris que la
seule matrise sun mtier ne confre pas des comptences en
management. Dans ces pays, aucune formation des cadres
suprieurs ne peut se faire sans intgrer un programme de
management.
La recherche dun contenu prcis au concept de management a
entran un long dbat universitaire qui faisait une opposition
artificielle entre la gestion et le management. Heureusement,
le professeur Pierre Lassegue dans les mlanges offerts
Pierre Vigreux, a russi dmontrer par un dveloppement
magistral quentendu dans son sens large, la gestion est
synonyme de management qui est un mot dorigine anglosaxonne. Dans la pratique, il faut souligner aussi que les
qualificatifs qui accompagnent souvent le mot management
perturbent beaucoup de personnes : quest ce que le
management stratgique ? quest ce que le management
oprationnel ?
Les finances, le marketing, les approvisionnements, les
ressources humaines ou la technologie font elles partie du
management ? A ces diffrentes interrogations vient sajouter
le refus systmatique au nom de la culture locale dutiliser les
concepts et les techniques qui relvent du management
occidental . Ces diffrentes situations commandent une
clarification du contenu du mot management.
Le management traduit la capacit damliorer constamment
les efforts humains pour mobiliser et transformer les
ressources disponibles et inorganises en ralisations utiles et
efficaces pour la communaut des hommes et des femmes. Il
sagit dune activit qui met en uvre et qui agence des efforts
humains afin de trouver et mobiliser des ressources rares et
INTRODUCTION
inorganises, de les combiner et de les transformer pour

satisfaire des besoins humains prcis identifis. Ainsi conu,
le management est sans conteste le moteur de lamlioration
constante de la condition humaine, donc du progrs humain.
Tel est mon humble avis le sens de laffirmation de Alfred
D. Chandler Jr qui crit que dans nombreux secteurs de
lconomie, la main visible des managers a remplac ce que
Adam Smith appelait la main invisible des forces du march .
Cette main invisible qui a cr les diffrentes organisations qui
amliorent quotidiennement les conditions de vie des hommes
et des femmes de ce monde est condamne un
perfectionnement permanent. Comme laffirment Terry et
Franklin, cette main invisible doit tre capable de prendre les
gens comme ils sont, avec leurs connaissances, leur formation,
leur exprience et les amener se dvelopper en augmentant
leur savoir, en amliorant leurs comptences, en corrigeant
leurs dfauts tout en obtenant leurs efforts collectifs constants
pour atteindre des objectifs fixs. Ces objectifs raliss se
prsenteront sous forme dquipement, dusines, de bureaux,
de produits, de services et des relations humaines meilleures.
Source de perfectionnement permanent, le management
convertit les hommes et les femmes en vritables ressources
humaines capables de pratiquer la bonne gouvernance, de
grer une administration de performances, de btir une
entreprise comptitive, de crer une association efficace ou de
dvelopper un espace conomique territorial. En un mot, la
pratique du management permet chaque homme ou chaque
femme de dployer en permanence lexcellence dans ses
activits quotidiennes pour atteindre des rsultats attendus.
Toujours rpertori dans les sciences sociales, le management
ainsi dfini est souvent qualifi de science ou dart. Ce dbat a
longtemps maintenu le management dans la discipline de
LEntreprise. Mais son importance progressive et

incontestable pour les organisations contemporaines lui a fait
gagner en autonomie et il est devenu un ensemble de
connaissances et de savoir-faire systmatiques accumuls,
reconnus et consigns, permettant de comprendre des vrits
gnrales quand on pratique lexercice de convertir des
hommes et des femmes en ressources humaines dans toute
action collective.
Corps de connaissances et de savoir-faire accumuls, reconnus
et consigns, le management est donc une science comme
telle, il est lobjet de recherches fondamentales et de
recherches appliques. Dans le premier cas, le management est
lapanage des universitaires qui cherchent dcouvrir et
tudier les lois et les principes fondamentaux qui soutendent
des relations efficaces entre des hommes et des femmes qui
sengagent ensemble dans toute activit humaine collective.
Ces recherches de base constituent la principale activit des
universits et coles dont les plus connues sont Harvard
Business School, Massachussets Institute of Technologie
(MIT), Cambridge, Paris-Dauphine, hautes Etudes Commerciales (HEC), etc. Ces recherches de base ont galement fait
connatre des grands noms comme Fayol, Taylor, Maslow,
Drtucker, Mintzberg, Ansoff, Depallens, Percerou, Peyrard,
etc.
Utilisant les rsultats des recherches fondamentales, les recherches appliques formulent des concepts et mthodes,
inventent des moyens et techniques pour rsoudre des problmes concrets qui se posent au management dans la pratique de
tous les jours. Ces recherches appliques sont luvre de
grands noms comme Bill Gates, Robert-Louis Dreyfus,
Thierry Desmarest, Jean-Marie Messier, Michel Pebereau,
Carly Fiorina, Marcel Zady Kessy, James Ouobiono, Yesser
Ezzedine et bien dautres. Des socits de conseil comme
Boston Consulting Group, McKinsey, Cegos, GKZ Interna-
INTRODUCTION
tional, CAPANA, Intercontrol, etc. sont galement les siges

de ces recherches appliques. Ces dernires ont permis aussi
de dcouvrir dminents consultants comme Octave Gelinier,
Thomas Peters, Robert Waterman, Richard Tanner Pascale,
Michael Hammer, James Champy, Herv Serieys, Michel
Crozier, etc ? Ainsi, a-t-on pu comprendre que dans son
application quotidienne, le management senrichit de lart
parce quil intgre la dimension personnelle de lindividu qui
le pratique. Celui qui exerce donc le management est une
synergie positive, une combinaison unique dhomme de
science et dartiste agissant. En effet, comme le soulignent
Terry et Franklin, aprs avoir puis toutes ses connaissances
scientifiques en management sur un fait despce, cet homme
va sen remettre son art pour raliser une tche donne car
lobservation frquente des problmes, des vnements et des
opportunits dveloppe la capacit de cration et dinnovation
de lindividu.
Quest-ce que le Manager ?
Dans son ouvrage sur le Nouvel tat industriel, John Kenneth
Galbraith a suffisamment mis laccent sur la mutation
conomique qui a amen des cadres professionnels
remplacer les fondateurs des entreprises, la direction de
celles-ci. Dans la Main visible des Managers, Alfred D.
Chandler Jr a expliqu le processus qui, travers les diffrents
regroupements dentreprises, a amen les cadres suprieurs
devenir des vritables professionnels du management. En
effet, les enjeux gnrs par ces groupements ont t tels que
les fondateurs des entreprises intresses ont d recourir des
dirigeants salaris en plein temps. Confronts de plus en plus
la concurrence qui commandait une gestion rationnelle des
ressources, ces dirigeants salaris se sont attachs dfinir
leur tche spcifique et efficiente et systmatiser les
diffrentes mthodes et techniques de gestion des ressources
qui sem-
blaient jusqualors improvises. Dans le Manager au

quotidien, Henry Mintzberg, aprs avoir fait un dtours
historique
qui
souligne
implicitement
cette
professionnalisation, a mis en relief les dix principaux rles
que le cadre professionnel doit jouer dans son entreprise.
Dans tous les cas, lide fondamentale est que la direction des
entreprises se professionnalise irrversiblement. Des cadres
suprieurs qui ne sont pas au dpart propritaires dactions se
forment pour exercer comme mtier la direction des
entreprises. Le dveloppement de la pratique des stocksoptions vient confirmer cette professionnalisation de la
direction des entreprises et lattrait que ce mtier exerce
dornavant sur une grande partie des lites de ce monde. PDG
de Anderson Consulting pendant dix ans, George Shaheen a
quitt pour prendre en charge la direction de WEVAN, une
picerie en ligne qui sert le consommateur domicile.
Promesse lui a t faite de lui rserver 5% du capital social de
cette modeste entreprise qui devra tre introduite en bourse.
Tim Koogle, Meg Whitman, Jim Barksdale et bien dautres
sont ces dirigeants professionnels qui confirment aussi que des
fondateurs raisonnables comprennent souvent pour leurs
propres intrts quil faut prendre du champs et laisser la place
de PDG un gestionnaire plus aguerri.
Cette professionnalisation met donc en exergue de nos jours le
mtier de manager. Henry Mintezberg dfinit ce mtier par un
ensemble de dix rles observables : symbole, agent de liaison
et leader (rles interpersonnels), observateur actif, diffuseur et
porte parole (rles lis linformation), entrepreneur,
rgulateur, rpartiteur de ressources et ngociateur (rles lis
la dcision). Dans fonctions et tches de direction gnrale,
Octave Gelinier dfinit le mtier de manager comme le fait de
faire un travail par des collaborateurs et en tre cependant
responsable. En dautres termes, diriger cest dlguer
diffrents organes des tches et des initiatives tout en
INTRODUCTION
restant garant que le but densemble soit atteint. Cest donc

par la qualit des rsultats obtenus (les performances ralises)
que lon dfinit un manager. Dans Fonction : Dcideur,
Michele Bergagaa organise le mtier du manager autour de
plusieurs points dancrage : la stratgie, le projet, la politique,
la gestion et lvolution. En laborant les rgles dor du
manager efficace, John Lockett rsume que ce dernier est l
pour veiller ce que le personnel travaille convenablement,
pour le guider et sassurer quil a du travail, le former et
laider effectuer ce travail. Gisle Commarmond et Alain
Exiga concluent que faire le mtier du manager cest faire
russir une quipe. Dans Diriger et Motiver, plusieurs auteurs
sous la direction de Nicole Aubert organisent le mtier du
manager en deux points : comprendre les principaux ressorts
du comportement et de la relation humaine, conduire laction
en intgrant la dimension humaine.
Sans prtendre puiser toute la littrature sur ce sujet, il faut
simplement souligner que les rfrences rappeles ci-dessus
montrent que plusieurs visions clairent sous diffrents angles
le mtier du manager. Il faut souligner galement que toutes
les dfinitions maintiennent une constance : faire travailler
collectivement et efficacement des hommes et des femmes
pour transformer des ressources de leur tat premier en leur
tat final afin de satisfaire des besoins humains. Le manager
est donc celui qui a la responsabilit de btir la cohsion
organisationnelle des hommes et des femmes qui travaillent
ensemble, dobtenir leur efficacit dans la transformation des
ressources afin de satisfaire durablement les besoins humains
identifis. La question fondamentale demeure, comment btir
cette cohsion organisationnelle et obtenir cette efficacit dans
la transformation des ressources alors que chaque homme ou
chaque femme est un Acteur comme lont si bien analys
Michel Crozier et Erhard Friedberg dans lActeur et le
systme, et surtout que lenvironnement est devenu si
mouvant ?
En tentant de rpondre cette question fondamentale chaque

professionnel du management se rend compte quil ne suffit
plus de diriger, de motiver, de dcider, dtre responsable, de
dlguer, de ngocier, de rpartir des ressources, etc, pour
obtenir des rsultats concrets. Le management appliqu
commande au professionnel du management dobtenir un
rsultat capable de satisfaire tous les intrts qui concourent au
fonctionnement de lorganisation dirige. Jai eu souligner
que non seulement ces intrts sont catgoriels mais ils sont
potentiellement antagonistes. La prennit organisationnelle
de lentit dirige se trouve menace fondamentalement si ces
intrts ne sont pas satisfaits quasi-simultanment.
Lobligation de la cration de valeur trouve son fondement
dans cette obligation de prennit organisationnelle que le
manager doit assurer travers la ralisation de son mtier. A
dfaut de cala, la manager doit cder sa place parce quil est
incomptent et quil met en pril la continuit dexploitation
de lorganisation.
Ainsi, pour garantir la prennit organisationnelle ou la
continuit dexploitation par la cration de valeur afin de
satisfaire tous les intrts en prsence, la manager doit initier
et conduire plusieurs actions qui doivent tre structures de
manire cohrente et efficace. Charles M. Farkas et Philippe
de Backer ont tent de le dmontrer en structurant le mtier du
manager en cinq axes : stratgie, ressources humaines,
comptences, cadrage et changement. Mais le dveloppement
de leur ouvrage peut laisser croire que le manager a la
possibilit de choisir seulement lun des axes mis en relief. A
mon avis, ces axes constituent un ensemble cohrent mme si
dans la pratique managriale et de manire alternative lun des
lments est prdominant un moment donn. Ma vision tire
son fondement dans lanalyse que le mtier du manager
sexprime dans les faits par la ralisation efficace de deux
missions fondamentales et interactives. La premire consiste
accrotre imprativement et constamment la productivit du
travail afin doptimiser les rsultats obtenus des ressources
INTRODUCTION
mobilises et transformes. La seconde mission est la

ncessaire matrise des actions humaines complexes dans un
environnement dornavant toujours mouvant. La cohsion et
la prennit de chaque organisation dpendent de la ralisation
efficace de ces deux missions fondamentales et
interdpendantes par le manager. Et lanalyse de la pense
managriale permettra de comprendre pourquoi.
BIBLIOGRAPHIE
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Editions dorganisation, 1998.
2) BERGADAA (M), Fonction : Dcideur, les Editions
dorganisation, 1977
3) CHANDLER, Jr (A.D), la Main Visible des Managers,
Economica, 1988
4) COMMARMOND (G) et EXIGA (A), Manager par les
Objectifs, Dunod, 1998
5) CROZIER (M) et FRIEDBERG , lActeur et le
Systme, Seuil, 1977
6) DRUCKER (P.F), la Nouvelle Pratique de la Direction
des Entreprises, les Editions dorganisation, 1975
7) FARKAS (C.M.) et de BACKER (P), A quoi servent les
Directions Gnrales ? Dunod, 1977
8) GELINIER (O), Fonctions et Tches de Direction
Gnrale, les Editions dOrganisation, 1991
9) GOUYOMGBIA-KONGBA-ZEZE , la Cession dActif
comme
solution
de
sauvetage
des
Entreprises
Industrielles et Commerciales en difficult, Thse dEtat,

sciences de gestion, ORLEANS, 1982
10) LOCKETT (J), Diriger cest simple, Top Edition, 1991
11) MINTZBERG (H), le Manager au quotidien, les Editions
dorganisation, 1984
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de sciences Po et Dalloz, 1997
12)
SERIEYX (H), le Big Bang des Organisations,
Calmann-Levy, 1993
13)
TERRY (GR) et FRANKLIN (SG), les Principes du
Management, Economica, 1985.
1re PARTIE
LANALYSE DE LA PENSEE MANAGERIALE
Corps de connaissances et de savoir-faire accumuls,

reconnus et consigns systmatiquement travers les temps,
le management est le rsultat dune histoire. Dans la
Gestion : Les grands courants ces origines nos jours,
Georges nous montre que les mthodes et les concepts du
management ont connu des applications depuis les
millnaires. Luc Boyer et Nol Equilbey dans leur ouvrage
Histoire du Management situent galement les racines du
management dans la prhistoire, lAntiquit, le Moyen Age
et la priode moderne. En distinguant la pense manageante
de la pense managriale dans lArt du Manager, Pierre
Morin montre aussi que le management nest pas une
invention du XXme sicle et que son histoire est seulement
mconnue.
Autrement dit, de la construction dimmenses empires et
royaumes davant, on peut dj retenir la systmatisation
dune planification et une administration rigoureuse des res-
sources. LEglise catholique romaine a montr que sa

prennit organisationnelle est assure depuis 2000 ans grce
une structure hirarchique et un systme de reporting
longtemps bien dfinis. Des industries oldowayennes (du site
de Oldoway) ont t dveloppes grce la capacit
dorganisation des anctres africains que Edem Kodjo a su
mettre en exergue dans son ouvrage Et demain lAfrique. La
lecture de la Bible dans Gense, Exode 18 montre quen
conseillant Mose, Jethro a systmatis les principes de
dcentralisation et de dlgation des pouvoirs.
Ce rappel succinct de la doctrine et des faits tmoigne que les
principes du management sont dapplication plus lointaine sur
tous les continents. Mais il a fallu attendre 1776 avec la
publication de la Richesse des Nations par Adam Smith pour
situer la naissance du management moderne. Cet minent
auteur na pas seulement analys la rgulation du march
concurrentiel par une main invisible. En tudiant le
fonctionnement dune usine de fabrication dpingles avec les
ncessaires principes de spcialisation et de division du
travail, Adam Smith a aussi mis en valeur la main visible du
manager dans les progrs humains.
Avec la rvolution industrielle du XVIIIme sicle, des noms
tels que Hamilton, Robert Owen, Charles Baddage, Henry R.
Towne, Andrew Ure, Charles Duprin, Daniel MC Collum,
Henry Varnum Poor et bien dautres ont prolong luvre de
Adam Smith qui a mis en exergue les avantages conomiques
pour une socit ou une organisation de spcialiser et de
partager le travail entre tous les membres. Des termes
nouveaux comme efficacit, spcialisation, division du travail,
esprit dmocratique, motivation, productivit et rendement ont
fait leur apparition dans le monde des affaires.
Ds lors, on a pris rellement conscience quen plus du capital
et de leurs savoir-faire techniques, les dirigeants ont besoin
dautres connaissances pour matriser et maximiser la
1re Partie
Production. Le management a commenc tre enseign
luniversit et lapprentissage du mtier de manager a
commenc par la mme occasion.
LE MANAGER
DANS LECOLE CLASSIQUE
DU MANAGEMENT
Le dveloppement industriel a command une meilleure

utilisation des ressources. Ce souci permanent de rendement
est devenu une problmatique fondamentale pour les
dirigeants.
Cette priode correspond lmergence de lcole classique
du management qui prescrit au manager les principes
appliquer pour accrotre la productivit du travail dans la
transformation des ressources disponibles. Lcole classique
peut tre subdivise en deux courants ; lapproche
administrative et lorganisation scientifique du travail.
Le Manager
dans lapproche administrative
Initie par Henry Fayol (1841-1925), Ingnieur de son tat
et grand industriel franais, lapproche administrative
suggre
Au manager davoir une vision globale de lentreprise. De son

exprience pratique de dirigeant dans le secteur du charbon et
de lacier, Henry Fayol a t le premier affirmer que
lentreprise est une seule entit dote de plusieurs fonctions :
Technique, Finances, Administration, Scurit. Il a t
galement le premier a systmatis que le manager en charge
de la direction de lentreprise qui est une entit globale avec
plusieurs fonctions, a pour missions fondamentales : prvoir,
Organiser, Commander, Coordonner et Contrler. Dans son
ouvrage Administration industrielle et gnrale (1916), Henry
Fayol montre que les fonctions et les missions mentionnes cidessus doivent amener le manager appliquer dans lexercice
de son mtier les principes suivants :
- la division du travail qui doit amener le manager spcialiser
les fonctions et dcentraliser les pouvoirs ;
- lautorit et la responsabilit qui fondent le droit de
commandement di chef mais qui lui imposent galement de
rendre compte de ses rsultats ;
- la discipline qui commande tous ceux qui travaillent dans
lentreprise de respecter les conventions touchant
lobissance, lassiduit et le travail ;
- lunit de commandement qui impose que chaque
subordonn ne rponde qu un seul chef ;
- lunit de direction qui stipule que toutes les activits de
lentreprise doivent viser les buts de cette dernire ;
- la rmunration des travailleurs proportionnellement aux
services rendus ;
- le partage du pouvoir entre les cadres suprieurs et les cadres
intermdiaires afin que ces derniers disposent dautorit
suffisante sur leurs subordonns dans le travail ;
- les communications doivent ncessairement suivre la voie
hirarchique ;
- chaque employ doit avoir un rle spcifique ;
- le personnel doit bnficier dune politique dquit ;
- la stabilit du personnel exige un faible taux de rotation ;
LE MANAGER DANS LECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT
- les cadres subalternes doivent suffisamment avoir de libert

pour concevoir et raliser des plans car linitiative est le
moteur de lactivit humaine.
- Les relations humaines doivent tre harmonises au sein de
lentreprise.
En rsum, il faut dj reconnatre quavec la vision globale
de lentreprise, les cinq missions qui incombent tout
manager et les principes quil doit appliquer dans ses actions
quotidiennes, Henry Fayol a trac les contours du mtier du
manager universel. Des chercheurs comme Denisson,
Mooney, Sheldon et Barnard vont beaucoup sinspirer des
travaux de Henry Fayol qui ont connu un grand succs depuis
leur traduction en anglais en 1949.
Dans la liste des contributeurs de lapproche administrative du
management, il faut galement inscrire le sociologue allemand
Max Weber (1864-1920). Ce dernier a eu une approche
descriptive et scientifique de lentreprise. Il dicte lattention
du manager les principes suivants :
- les responsabilits doivent tre attribues sans ambigut et
les droits inhrents aux postes de travail doivent tre
dtermins ;
- les relations et lutilisation de lautorit doivent tre
impersonnelles ;
- la responsabilit hirarchique doit tre la base de toute
coordination des fonctions ;
- les activits de lentreprise doivent tre tablies selon des
rgles clairement dfinies et appliques de faon uniforme ;
- le choix dun travailleur pour animer un poste de travail doit
obir un processus impersonnel de test ;
- les dcisions doivent tre prises rationnellement ;
- les employs doivent avoir un plan de carrire qui pourra tre

utilis lors des promotions faites au prorata du mrite et de
lanciennet.
Les principes dicts par Max Weber indiquent dj au
manager que la dfinition des postes de travail, les manuels de
procdures de travail, les modalits de lexercice du pouvoir,
le processus de recrutement, le plan de carrire et le processus
de dcision sont des techniques matriser pour mieux exercer
son mtier. Dans la conclusion de son ouvrage Manager en
toutes lettres, Franois Aelion a donc raison daffirmer que la
plupart des outils comportementaux defficacit, rputs les
plus modernes se trouvent en fait dans le pass des poques
cruciales, souvent utiliss par les hommes-cls. Manager
dhier et manager daujourdhui nexercent que le mme
mtier mme si le contexte est diffrent.
Le Manager et lOrganisation
Scientifique du Travail
Initie par Frdrick W. Taylor, lapproche de lorganisation
scientifique du travail a t galement dveloppe par des
auteurs comme Henry L. Gantt, Liliane et Frank Gilbreth,
Harrington Emerson.
Frdrick W. Taylor (1856-1915) a commenc sa carrire en
1870 lacirie Midvale aux Etats-Unis o il devient
surintendant. A ce titre de manager, il avait pour principale
tche de dterminer quantitativement le travail des employs
et cest ce moment quil sest intress au rendement.
Dans ses travaux, Taylor a abouti la conclusion que les
travailleurs "tiraient au flanc" de manire systmatique parce
quils croyaient quun travail plus rapide supprimerait leur
emploi et parce que les salaires horaires ou journaliers tuaient
toute incitation individuelle : il a recommand en consquence

une rvolution mentale qui fusionne les intrts des dirigeants
et des travailleurs en un tout gratifiant pour les deux parties.
Cet auteur a publi deux ouvrages pour vulgariser les rsultats
de ses travaux : Shop Management (1906) et les Principes de
Direction Scientifique (1911). Dans une communication en
1912 devant une commission de la chambre des reprsentants
Washington. Taylor a systmatis sa thorie en six
propositions :
- le manager doit dcomposer les tches des travailleurs en
lments constitutifs ;
- le manager doit analyser chaque point afin de trouver la
meilleure mthode dexploitation ;
- les employs doivent tre choisis et forms dune faon
scientifique ;
- la manager doit dterminer la rmunration en fonction
du rendement de chaque travailleur ;
- linstitution dune coopration troite entre les dirigeants
et le personnel non dirigeant est ncessaire.
Cette coopration ncessite une division du travail dans
laquelle les dirigeants ont la possibilit de la planification et
de lorganisation du travail des autres.
Ltude des postes de travail, la formation des travailleurs, la
rmunration ncessairement lie aux performances
individuelles du travailleur et la responsabilit de planification
du manager sont donc des techniques de management que
Taylor a prconises aux dirigeants afin damliorer lexercice
de leur mtier. Comme consultant pour la compagnie Simond
Rolling (1893), et pour lacirie de Bethlehem (1898), cet
auteur et praticien a amen les dirigeants faire diminuer les
frais dexploitation, augmenter la productivit, amliorer le
moral des employs au fur et mesure que ces derniers
gagnrent beaucoup dargent.
Ayant travaill avec Taylor aux aciries de Midvale et de

Bethlehem ainsi que pour la compagnie Simond Rolling,
Henry L. Gantt (1861-1919) a amlior lapproche du
rendement et de la productivit du travail. En effet, il a
constat que lemploy tait peu motiv par le travail la
pice. Il a en consquence proposer de programmer les tches
et les rmunrations en fonction des performances
individuelles des travailleurs. Avec le graphique de Gantt, cet
auteur a donc systmatis le lien individuel entre les
performances et les rmunrations. Les prmisses du PERT
(Program Exaluation and Review Technique) qui est la base
de la planification et du contrle ont t aussi poses grce
llaboration des rseaux Temps/Evnement.
Lillian Gilbreth (1878-1972) et Frank Gilbreth (1868-1924)
ont galement contribu lamlioration de lorganisation
scientifique du travail. Jeune briqueteur en stage
dapprentissage, Frank Gilbreth sest rendu compte que
chaque contre matre lui enseignait une manire diffrente de
travailler. Ce constat lui a fait comprendre que dans
laccomplissement de chaque tche, le travailleur doit avoir
sa disposition les techniques appropries et prcises. La
normalisation des mouvements et des techniques dans lusine
a t prconise au dirigeant.
A la mort de Frank, son pouse Lillian Gilbreth, premire
femme soutenir un doctorat en psychologie aux Etats-Unis, a
continu les recherches scientifiques pour trouver les moyens
susceptibles daugmenter la satisfaction de lemploy au
travail. Ce couple a ainsi amlior lapproche de lorganisation
scientifique du travail par les lments suivants :
- le manager doit dterminer la meilleure faon pour
lemploy daccomplir un travail particulier afin de
rduire la fatigue et daccrotre le rendement :
- le manager doit choisir les employs les mieux qualifis

pour faire le travail ;
- le manager doit fournir aux ouvriers et employs les
ressources ncessaires pour effectuer leurs tches plus
rapidement ;
- le manager doit rmunrer les travailleurs sur la base de
lquit en utilisant la technique du travail la pice ;
- le manager doit faire un distribution trs nette entre son
travail de planification qui est de nature conceptuelle et le
travail de lemploy qui est lexcution.
Comme lun des premiers dans le domaine du conseil en
management, Harrington Emerson (1853-1931) a aussi
amlior lapproche de lorganisation du travail en publiant
deux ouvrages : Effiviency as a basis for operation and
wages (1911) et The twelve principles efficiency (1913). Cet
minent consultant recommande au manager de rechercher
et dliminer systmatiquement le gaspillage afin
damliorer la rentabilit. Sur la base de cette
recommandation qui semble trs proche de la thorie des
cots cachs du Professeur Henri Savall, Emerson a
contest en 1910 laugmentation des tarifs de chemin de fer
pouvaient conomiser par jour un million de dollards.
Convaincu que lorganisation scientifique du travail permet
daccrotre le rendement et la rentabilit. Emerson a
collabor en 1912 la cration de Effiency society of New
York City et a contribu la fondation de lAssociation of
consulting management engenius (1923).
De manire globale, je peux dire que lorganisation
scientifique du travail travers ses diverses contributions a
port lattention du manager que la recherche permanente
de la productivit du travail doit tre lune de ses missions
fondamentales. Rendement, efficience et rentabilit vont
donc tre les notions qui seront la base de la stratgie de
domi-
nation par les cots et de la pratique du reenginering. En

outre, comme lapproche administrative du management,
lorganisation scientifique du travail montre clairement que le
mtier du manager consiste concevoir le travail qui doit tre
excut par les travailleurs. Planification, organisation et
contrle deviennent donc les composantes du mtier du
manager.
Ces acquis vont demeurer alors que les recommandations de
lcole classique sur la conduite des travailleurs vont tre
battues en brche. Dans le cas de lapproche administrative, la
pratique de ces recommandations a entran la bureaucratie
alors que dans le cas de lorganisation scientifique du travail,
les travailleurs exclus du champ de conception sont devenus le
prolongement naturel des machines dans lusine. En un mot,
lcole classique a systmatis le mtier du manager ; elle lui a
montr la conception et lorganisation des oprations qui
composent lactivit de lentreprise qui est une seule entit.
Mais elle ne lui a pas enseign les techniques de la conduite
efficace des hommes et des femmes au travail.
LE MANAGER
ET LES RELATIONS HUMAINES
Dans les annes 1920 et 1930, la combinaison de la

mcanisation de lindustrie et de lapplication des principes
managriaux de lcole classique aux organisations
industrielles a permis un grand essor conomique. Ce dernier a
provoqu de grands changements dans les socits
occidentales. Dans ce contexte, certains ont commenc
percevoir que dans les cas extrmes, les thses de lcole
classique amnent considrer les travailleurs comme
simples pions parce que leurs comportements sont
standardiss, beaucoup standardiss. De nombreux auteurs ont
donc commenc prter attention lattitude des individus et
des groupes pendant que le manager applique les principes qui
lui ont t enseigns par lcole classique. Lobjectif
fondamental est dintroduire dans les entreprises des
techniques de relations humaines afin daccrotre la
satisfaction des individus au travail et daugmenter ainsi leur

taux de productivit.
Les principaux initiateurs de cette nouvelle approche du
management qui va constituer lcole des relations humaines
sont : Huggo Mnsterberg, Mary Parker-Follett, Elton Mayo,
Douglas McGregor et Chris Argyris.
- Hugo Mnsterberg (1863-1916) est dorigine allemande
et a tudi la psychologie Havard. En publiant
Psychology and industrial efficiency (1913) qui est le
fruit de ses recherches, il devient le pre de la
psychologie industrielle dans la mesure o il a tent
dappliquer la psychologie dans le domaine de lindustrie
daprs cet auteur, le manager peut amliorer son propre
travail en recourant la psychologie dans trois cas de
figure ;
- Lidentification des personnes les mieux qualifies pour
occuper un poste de travail. Ce qui a pour avantage
dviter la frustration ;
- La cration dun environnement psychologique propice
laccroissement des performances du travailleur ;
- Le choix des mesures prendre pour motiver les
travailleurs en vue de la ralisation des objectifs.
Depuis les travaux de Hugo Mnsterberg, on reconnat que la
capacit dorganisation que conseille lcole classique ne
suffit plus. Le manager doit en plus prter attention au
travailleur qui est un humain avec ses motions et ses
sentiments.
La gestion de cet lment permet daccrotre la productivit du
travail dans toute lentreprise. Un dbut de relation commence
tre labor entre les performances individuelles des
travailleurs et la performance globale de lentreprise. Les
premires commencent tre perues comme le fondement de
la seconde.
- Mary Parker-Follett (1868-1933) a beaucoup travaill sur le

comportement de lindividu et des groupes au sein de
lentreprise. Daprs cet auteur, le groupe est aussi important,
sinon plus que les individus qui le composent. Le potentiel
dun individu ne peut saccrotre que par le biais du
dveloppement des relations interpersonnelles. En conclusion,
le manager a donc pour rle principal de promouvoir au sein
de lentreprise lharmonie, lintgration et la coordination des
efforts communs du groupe de travail afin dobtenir
lefficacit des travailleurs. En plus de lautorit et du sens de
lorganisation du travail des autres, le manager doit tre
titulaire de connaissance, de savoir-faire et de talents de leader
pour favoriser le travail efficace en groupe. Le travail en
groupe ou en quipe devient ainsi une des composantes
fondamentales du management. Les travaux de Richard
Tanner Pascale et Anthony G. Athos montrent que Mary
Parker-Follett a beaucoup inspir le management au Japon.
- Elton Mayo (1880-1949) dorigine australienne a aussi
contribu enrichir le mtier du manager. Ayant fait des
tudes dthique, de philosophie et de mdecine avant daller
la facult des sciences de ladministration de luniversit de
Havard, cet auteur ainsi que certains de ses collaborateurs
comme Roethlisberg et Dickson ont entrepris des recherches
la Western Electric de Chicago dans lusine Hawtorne qui tait
une fabrique des circuits lectriques destins des appareils
tlphoniques. Les rsultats de ces recherches ont permis
Elton Mayo et ses collgues de faire des recommandations
relatives la modification des conditions de travail notamment
le mode de paiement, la dure de la priode de repos et le
nombre dheures de travail par semaine. Lapplication de ces
recommandations a entran une augmentation significative de
la productivit et lamlioration du climat organisationnel. Il
en rsulte que des meilleures conditions de vie au travail
permettent aux travailleurs de fournir un rendement optimal.
Sur la base de ces rsultats Elton Mayo et ses collgues

prconisent que la manager doit connatre les besoins de ses
subordonns afin de modifier positivement leur comportement
et augmenter ainsi leur taux de productivit. Lorganisation
mthodique du travail et la motivation par la rmunration ne
sont plus les seuls moyens damliorer la productivit dans
une entreprise. Les relations entre les travailleurs qui
constituent un groupe jouent ainsi un rle notoire dans le
domaine de la motivation. Lexprience a montr par la suite
que cet apport est fondamental pour le management surtout
pour les cadsres qui ne se contentent pas seulement des
directives et des stimulants conomiques. Ces cadres
revendiquent souvent et de plus en plus la considration de
leur suprieur.
- Douglas McGregor (19036-1964) minent professeur du
Massachussets Institut of Technology (MIT) est connu comme
le pre de la thorie X et de la thorie Y quil a exposes dans
The human side of enterprise. Cet auteur recommande au
manager de percevoir chez ses collaborateurs deux types de
comportements qui doit ncessairement entraner deux
manires diffrentes de collaborer. La thorie X prconise que
les travailleurs paresseux qui naiment pas gnralement le
travail et qui rsistent aux changements ont besoin dune
direction autocratique. La thorie Y suggre par contre que les
travailleurs qui aiment le travail et qui cultivent lexcellence
nont
besoin
que
dune
impulsion
appropri
(responsabilisation et participation) pour donner le meilleur
deux-mmes. Lexprience des affaires montre quil y a des
travailleurs qui tranent systmatiquement les pieds alors que
dautres ne demandent qu participer et tre responsabiliss.
Dans le premier cas, ils sont pays pour travailler et leur avis
compte peu. Mme si le manager les consultent, ils ne donnent
jamais leur position. Dans les faits, ils se contentent de la
routine. Dans le second cas, ils prennent des
LE MANAGER ET LES RELATIONS HUMAINES
Initiatives et sont frustrs quand ils ne participent pas au

processus de prise de dcision dans leur entreprise.
- Christ Argyris luniversit de Yal, sinscrit dans le
registre des tenants de lcole des relations humaines sur la
base de ses recherches et de son exprience pratique. Cet
auteur affirme quune personne passe graduellement de
limmaturit et de la dpendance la maturit et
lindpendance et la passivit. Ce qui empche les travailleurs
de mrir, de se dveloppement et de donner le meilleur deux
mmes. La responsabilisation et la participation qui seront
la base de lcole des ressources humaines se prcisent donc.
- En dfinitive, les apports de la psychologie, de la
sociologie. De lanthropologie et autres sciences sociales ont
permis lcole des relations humaines (appele encore cole
beha - viorale) de faire prendre conscience au manager que
lhomme est au centre de toute activit conomique. En plus
des outils et des techniques quil utilise pour organiser et
conduire lactivit de son entreprise. Le manager doit donc
conserver une place importante lobservation et la
comprhension des travailleurs tant dans leurs comportements
individuels que dans les diffrents groupe de travail dont ils
sont membres. Le management soriente en consquence dans
deux directions : la premire continue de rechercher les voies
et moyens pour organiser toujours plus efficacement les
activits de lentreprise et optimiser ainsi lutilisation de ses
ressources. La seconde direction, initie par lcole des
relations de techniques qui vont tre appliques par le manager
pour amener les travailleurs se raliser par et dans leur
travail.
LE MANAGER ET LES TECHNIQUES

QUANTITATIVES
La premire direction mentionne dans les prcdentes lignes

va donner naissance la recherche oprationnelle. En effet,
dans le souci de la meilleure organisation des activits de
lentreprise afin daccrotre la productivit, Babbage, Taylor et
Gant avaient Guerre mondiale, la recherche oprationnelle va
sintensifier lorsque les dirigeants de forces de lair
britannique ont voulu trouver certains moyens permettant
dutiliser un nombre trs limit davions mais trs
efficacement possible. En utilisant les rsultats de la recherche
oprationnelle, laviations mais trs efficacement possible. En
utilisant les rsultats de la recherche oprationnelle, laviation
britannique a russi non seulement dfendre lAngleterre
contre linvasion massive des avions allemands mais encore
elle a pu passer lattaque en perdant un minimum davions.
Ce succs a contribu la conception du calcul conomique
comme lun des outils efficaces dorganisation des activits
dont dispose le manager.
Le calcul conomique regroupe toutes les techniques utilises

pour formaliser les choix conomiques et en dduire des solutions optimales. Son application systmatique dans la pratique
des affaires a donn naissance lcole quantitative du
management. Quelle que soit la technique utilise, lobjectif
fondamental de cette cole est loptimisation ou la minimisation des moyens de production engags par rapport au produit.
Il sagit dans tous les cas de tirer le meilleur dune entit telle
dune entreprise, une dcision ou un groupe de travail et que
tout autre choix serait moins souhaitable. Ainsi, optimise t-on
gnralement les entes, la marge brute, lutilisation des machines, les services ou la productivit ;
Dans la mme optique, on recherche systmatiquement pour la
mme quantit et une qualit gale ou suprieure de produit,
minimiser les cots engendrs et le temps consomm lconomie, lefficience et la recherche permanente de la qua-lit
deviennent des principes fondamentaux dans les actions
managriales. En samliorant par le dveloppement de
plusieurs techniques, lcole quantitative va aider le manager
prendre des dcisions dans les situations complexes. A titre
dexemples, on peut citer les techniques suivantes.
En samliorant par le dveloppement de plusieurs techniques,
lcole quantitative va aider le manager prendre des
dcisions dans les situations complexes. A titre dexemples on
peut citer les techniques suivantes :
- Lactualisation est une technique qui permet la recherche
de la valeur dune somme dans le temps par application des
formules des intrts composes. Elle permet au manager de
prendre des dcisions moyens et long terme dans le domaine des choix dinvestissement.
- Le raisonnement marginaliste est une technique qui
permet dapprcier court terme ce quune dcision va coter
en plus ou rapporter en plus par rapport une situation
dquilibre. Le manager peut donc analyser court terme les
comportements des cots, des prix et donc des rsultats des
activits quil conduit ;
LES MANAGER ET LES TECHNIQUES QUANTITATIVES
Lamortissement conomique est un technique qui

permet au manager et ses collaborateur de calculer les sommes
qui doivent tre priodiquement et rellement mises de ct en
vue du remplacement dun matriel. se rapprochant de la
logique dactualisation, lamortissement conomique est
diffrent de lamortissement fiscal qui repose sur la valeur
historique. Recouvrant aux mthodes de la comptabilit de
lamortissement conomique la dcision de renouvellement
des matriaux els mis en exploitation ;
La programmation linaire est une technique qui
facilite lallocation des ressources. Le manager peut lutiliser
dans tous les cas o il y a des contraintes en quantit ou en
valeur qui doivent tre satisfaire simultanment. La production
est le domaine privilge dapplication pour amliorer la
capacit de lusine rduire les cots et accrotre les marges ;
Le calcul des probabilits est une technique qui permet au
manager de minimiser les risques quencourt lentreprise.
En effet, cette technique permet au manager de prendre des
dcisions en avenir incertain parce quelle autorise la
formulation de plusieurs hypothse et la recherche
systmatique de la ralisation de chacune delle. Les budgets
et les plans en constituent le domaine de prdilection.
- La thorie des jeux est une thorie mathmatique qui
cherche dfinir un comportement rationnel des joueurs grce
lanalyse de leurs dcisions. Les jeux peuvent tre deux
joueurs ou pus de deux joueurs. Un jeu est dit somme nulle
si la totalit des gains est gale celles des pertes la
ngociations, les appels doffres, lutilisation de linformation
dans un environnement concurrentiel constituent les domaines
favoris dans les quels le manager peut appliquer la thorie des
jeux ;
LE MANAGER UN METIER A DECOUVRIR
- Les statistiques sont une technique importante pour le

manager. Quand elles sont descriptives, elles ne mettent la
mise en ordre des rsultats dobservation que lon rsume par
quelques grandeurs significatives. Ces statistiques sont inductives lorsquelles permettent linterprtation des faits
observs par rapports de modles de probabilits. On distingue alors la distribution observe sur un chantillon, la distribution vraie qui est lobservation de lensemble de la population vraie. Le manager peut les utiliser pour faire la prvision des chiffres daffaires sur la base des donnes passes,
pour rechercher les facteurs dvolution de frais, pour la dtermination des units duvre en comptabilit analytique, pour
tablir la liaison entre le cot de production unitaire et les
quantits fabriques, etc.
- Les diffrentes comptabilits sont aussi des techniques qui
sont enregistrer dans lcole quantitative du manager. En
effet, elles rpondent aux besoins danalyser et de
comprhension du fonctionnement. Elles enregistrent donc de
manire chronologique, analytique et prvisionnelle tous les
flux de valeurs dans lentreprise. Le manager dispose en
consquence des donnes valorises qui permettent dorienter
ses dcisions.
Comme on le constate, les diffrentes techniques de lapproche quantitative concernent beaucoup plus les lments physiques ou oprationnels mais mesurables qui interviennent surtout dans le processus de production. Ces techniques amnent
le manager optimiser ou minimiser systmatiquement les
ressources engages dans une activit par rapport au rsultat
ds lors quon en connat le cot en valeur et en temps. Quelle
que soit la technique utilise, le mode demploi suit gnralement le schma suivant :
LES MANAGER ET LES TECHNIQUES QUANTITATIVES
- construction dun modle mathmatique qui satisfait aux

conditions dutilisation de linstrument utilis et qui dans le
mme temps reflte les principaux facteurs de la situation
analyser :
- dfinition dune fonction - objectif qui est une mesure pour
comparer les mrites relatifs des diffrends modes daction
possibles :
- obtention dune estimation empirique des paramtres
numriques du problme, qui dterminent concrtement la
situation particulire laquelle le modle sappliquera :
- ralisation des calculs quantitative du management ont
donn naissance des thories comme celles des
servomcanisme, de la cyberntiques, de la programmation
dynamique, etc. elles permettent au manager dcarter les
hypothses irralistes pour ne mettre en uvre que les actions
qui ont la chance daboutir et de faire gagner son organisation de largent et du temps. Le management offre donc des
instruments de balisage des actions humaines complexes.
LE MANAGER ET LES TECHNIQUES

MODERNES.
Les destructions causes par la seconde Guerre Mondiale sont

la base de lintense dveloppement des techniques du
management moderne. Sir Stafford Cripps (1889 1952)
chancelier de lEchiquier dans le premier gouvernement du
Labour Party aprs la guerre a cru fondamentalement que le
management est une force pouvant restaurer lconomie
britannique et assurer sa croissance des managers, Cripps a
mis en place les premires quipes de production des hommes
daffaires et manager britanniques. Ces derniers sont allis aux
Etats Unis pour apprendre les secrets du management
amricain. Ainsi, a vu le jour le management compar, qui,
malheureusement rpandra la fausse ide que le management
est une invention amricaine.
Dans cette dynamique comparative, le plan Marshall mis en

uvre pour construire lEurope aprs la guerre a rserv un
rle central au management. Le succs du plan Marshall a
dop le management qui est devenu la discipline phare
lorsquon veut mobiliser plusieurs individus et dimmenses
ressources matrielles pour la construction conomique et
sociale du pays. Ce boom du management a fait dcouvrir que
XXme sicle est devenu celui de la socit dorganisation o,
travers plusieurs structures organisationnelles comme les
coles, les universits, les hpitaux, les communauts religieuses, les structures gouvernementales. Les syndicats et diverses
associations, plusieurs personnes se mettent ensemble,
mobilisent des ressources pour atteindre des objectifs.
Par cette dynamique du management compar o les uns empruntent et adaptent aux conditions locales les techniques qui
russissent chez les autres, le management confirme son caractre universel et consacre par la mme occasion le mtier du
manager qui anime cette main visible qui construit le monde
travers les diffrentes organisations efficacement gres. Des
universits et coles de management se multiplient sur la
plante pour prparer les futurs managers lexercice de leur
mtier qui est celui de diriger les organisations. Nombreuses
rflexions sont mises en uvre pour mieux canaliser les
programmes de formation de ces futurs managers sur les ralits concrtes du terrain. La presse conomique multiplie les
articles concernant les recettes techniques des managers qui
russissent des prouesses dans la direction de leur organisation. Ces rflexions et ces articles constituent lcole moderne
du management. Ils peuvent tre regroups en six (6) approches distinctes :
- le processus du management ;
- la thorie des systmes organisationnels ;
- la thorie situationnelle ;
LE MANAGER ET LES TECHNIQUES MODERNES
- le management par qualit ;

- le management compar ;
- la gestion des ressources humaines.
Le manager
et le processus du management
Dans un article publi en dcembre 1961, le Professeur
amricain Harold Koontz a analys des diffrentes approches
du management. Cet auteur note dans cette analyse que toutes
les contributions tudies jusquici constituent en ralit une
jungle. Mais il souligne aussi que chaque technique et chaque
approche peuvent aider le manager mieux alternative ou
simultane ces techniques et ces approches qui peuvent tre
compares un "Smorrebrod". Ce mot dorigine danoise
dsigne un assortissement de hors duvre et de pain,
servant parfois de repas en scandinavie. Chaque technique ou
chaque approche devient en consquence un outil que le
manager piochera dans sa bote, cest- - dire composer son
"Smorrebrod".
Harold koontz estime cependant que le maniement de ses
outils par le manager ncessite un cadre. Sinspirant donc des
travaux de Henri Fayol, il propose un cadre de travail qui est
un processus qui met en relations interactives quatre (4)
fonctions que tout manager doit accomplir dans lexercice de
son mtier. Il sagit de :
- La Planification qui consiste dterminer pour chaque
activit et chaque organisation les objectifs et les
orientations fondamentales suivre dans la mise en
uvre des actions qui sont souvent complexes :
- Lorganisation qui consiste repartir systmatiquement le

travail entre les membres du groupe et leur allouer
efficacement les ressources consquences afin quils puissent
accomplir leur tches rciproques doivent permettre
didentifier et de mettre en place les relations ncessaires entre
les membres avec des responsabilits bien dfinies ;
- Limpulsion qui consiste faire que les membres du groupe
ralisent les tches prescrites de leur propre chef et avec
enthousiasme ;
- Le contrle qui consiste valuer systmatiquement si les
rsultats obtenus sont conformes aux objectifs prvus et aux
orientations donnes.
Cette approche suggre par Hrald koontz et adopte par de
nombreux auteurs comme G.R Terry, S.G. franklin, P.G
Bergeron et bien dautres permet de dfinir le management
moderne comme un processus spcifique consistant en
activits interactives de planification Organisation
Impulsion Contrle ui visent dterminer et atteindre des
objectifs pralablement dfinis grce la mobilisation des
tres humains et la mise en uvre des ressources
oprationnelles que sont lInformation, largent, les
investissements, les matires premires. Cela veut dire que les
fonctions fondamentales de planification, dorganisation,
dimpulsion, de contrle sont des activits interactives de base
que toute les manger met en uvre quel que soit le type
dorganisation, lactivit principale, le pays et le niveau auquel
il travaille. Le manager et le management sortent ainsi de
lentreprise pour conqurir toutes les autres organisations au
del des frontires nationales.
LE MANAGER ET LES TECHNIQUES MODERNES.
Le Manager
et la thorie des systmes
Ludwig Von Bertalanfly homme de science qui a principalement travaill dans les domaines de la physique et de la biologie est considr comme fondateur de la thorie des biologies est considr comme fondateur de la thorie des systmes. Cet auteur estime que pour bien comprendre le mcanisme dune entit, il faut percevoir cette dernire le mcanisme
dune entit de parties interdpendantes. Il distingue deux
types de systmes : le premier est ferm et ne subit pas linfluence de lenvironnement externe. Le deuxime est ouvert et
demeure en relations constantes avec lenvironnement externe.
Cette approche du management par la thorie des systmes
connu un immense succs parce quelle a permis de mieux
cerner les problmes des organisations humaines complexe
sociale (famille, association, entreprise, espace conomique,
etc.) est un systme ouvert sur son environnement et complexe
dans son fonctionnement. Chacun des managers doit donc tre
capable de matriser la pense et la dmarche complexes afin
dimaginer, dessiner et construire avec comptence
larchitecture dynamique dune organisation des objectifs o
sont runis plusieurs acteurs pour atteindre des objectifs.
Tenant compte du dialogue, de la rcursivit et de lhologrammatique qui sous-tendent toute organisation sociale.
Chaque manager doit convertir cette dernire en projet viable.
Edgar Morin, Michel Crozier, Herv Seriyx sont de ceux qui
dveloppent juste raison que la thorie des systmes applique aux organisations contemporaines impose au manager la
gestion du complexe. En consquence, le manager que
lorganisation et lenvironnement nourrissent mutuellement. Il
doit galement intrioriser les interdpendances complexes
entre
LE MANGER UN METIER A DECOUVRIR.
Les lments constitutifs de lorganisation et faire ce que

chacun deux volue de manire bien remplir sa fonction
dans le systme global qui doit atteindre ses objectifs. Dans
cette comprhension du management, la performance globale
(atteindre des objectifs stratgiques) devient donc une
ncessaire synergie positive de performances individuelles
(atteintes des objectifs stratgiques) devient donc une
ncessaire synergie positive des performances individuelles.
Lvaluation des performances permet alors de savoir qui
contribuer positivement globale. Le rmunration au prorata
des performances individuelles devient donc une technique de
management qui prserve la culture du mrite et lquit.
Le Manager
et la thorie situationnelle
Appele encore approche par le management contingent, la
thorie situationnelle est ne du mouvement qui recourt
lanalyse des systmes pour tudier le management des
organisations. Cette approche cherche transcrite ou rendre
opratoire la thorie des systmes en valuant les trs
nombreux facteurs luvre dans toute situation les trs
nombreux facteurs luvre dans toute situation. Elle met
jour les configurations et les relations bien tablies entre ces
facteurs. Et qui sont susceptible de servir de guide au manager
dans des situations semblables.
Accordant ainsi beaucoup dintrt la situation, lapproche
situation elle ou contingente apprend au manager quaucun
style de direction ne convient toutes les situations. Les
dcisions du manager, les comportements individuels et
organisationnels des collaborateurs sont des forces qui
influencent particulirement la structure des organisations et
qui crent toujours des situations. Avec Shetty, Carlise,
Lawrence, Rosenzweig , Katz Bruns, Stalker et bien dautres
qui ont dve
lopp la thorie situationnelle de manager prend conscience

que le diagnostic devient indispensable pour cerner les enjeux
dans chaque situation. Le dveloppement permanent des
connaissances et leur diversification deviennent ncessaires
pour la lecture de chaque situation diagnostique. Le manager
devient en consquence le gnraliste des spcialistes parce
que ses connaissances doivent lui permettre de dialoguer avec
tous ses collaborateurs, et chaque instant.
Le Manager
et les techniques de qualit
Ne aux Etats Unis en 1925, lapproche du management par
la qualit a connu un lent dveloppement jusqu la seconde
Guerre mondiale. En effet, cette approche ne peut devenir
pleinement efficace quau prix dune discipline et dun
apprentissage collectifs de tous les membres de lorganisation
Deming et Juran ont commenc lenseigner aux manager
Japonais en1950, comme laffirment Valre Cantarelli,
Edouard Debout, Jean Marie Gogue et Michel Vigier, dans
un pays comme le Japon o une longue tradition des arts
martiaux veut que le matre soit cout avec respect. Mais
aussi que llve cherche le surpasser un jours les pionners
amricains ne pouvaient trouver un meilleur auditoire que
celui compos des managers japonais. Ainsi, le Profersseur
Karou Idhikawa avec ses collgues de la Japanse Union of
Scientist and Engineers (JUSE) ont entrepris dadapter les
techniques de qualit apportes par les matres amricains du
culture Japonaise. Une entreprise comme Toyota sous
limpulsion de Tachi Ohno a pris linitiative dappliquer ces
techniques venant de ltranger. Cest partir des annes 1980
que les managers amricains et europens ont intgr dans leur
bote outils lensemble de techniques appels Qualit Totale.
LE MANAGER UN METIER A DECOUVRIR.
Fonde sur une forte dose de statistiques, lutilisation des

techniques de quatre totale est une dmarche damlioration
continue dont les composantes essentielles sont reprsentes
par la Roue de Deming ou le cycle PDCA (Plan Do, Check,
Act). Frdric Lucas traduit et Ragir pour corriger les dfauts
ou engager une nouvelle tape de progrs. Il sagit de :
- identifier et liminer mthodiquement les gaspillages :
- mesurer afin de savoir o lon se situe et comment lon
progresse dans labsolu et par rapport aux autres
comptiteurs :
- Matriser lensemble des processus qui concourent au
fonctionnement de lorganisation :
- Privilgier la communication pour accrotre laptitude des
gens travailler ensemble de faon cohrente et efficace :
defforts et garantir la prosprit durable de lorganisation :
- Accorder de la connaissance et du respect aux gens et aux
quipes ainsi qu leur valeur rciproque dans la
performance globale de lorganisation.
Dans la pratique de lapproche du management de qualit. Le
manager doit tmoigner dun engagement durable travers
une stratgie et une politique rigoureuses. Les outils et
mthodes quil va utiliser ce propos sont les tableaux de
relevs de donnes, les diagrammes de Pareto, les diagrammes
dIshikawa (causes effets), les histogrammes, les
diagrammes de corrlation, les cartes de contrle, les
graphiques, les diagrammes de relations ; les diagrammes
daffinit les diagrammes en arbre, les matrices danalyse
factorielle des donnes, la programmation graphique des
processus de dcision, les diagramme en flche, le juste
temps, le systme kanban, la matrise statistique des processus.
Lanalyse de la
valeur, lanalyse fonctionnelle, la relation client- fournisseur

externe et interne. Les cercles de qualit, observatoire de
qualit, etc comme le tmoignent les Escaliers de la qualit
prsents ci-aprs. Lutilisation de ces outils et mthodes fait
mettre en synergie positive le travail individuel et le travail en
quipe (le management de proximit).
QUALITE
TOTALE
GESTION DE LA
QUALITE
client (la voix du
CERTIFICATION
sur le processus
client) et ensuite
OU ASSURANCE
ou lactivit et
le processus ou
sur la perception
lactivit (la
du produit par le
voix du
client
processus) qui
CERCLE
Laccent est mis
QUALITE
sur le processus
Laccent est mis
QUALITE
sur les initiatives
Laccent est mis
et la crativit
le produit
individuelle
dabord sur le
Laccent est mis
QUALITE
CONTROLE
Laccent est mis
ou lactivit
doit sadapter
aux besoins du
client
(Organisation
Orient Client))
LOGIQUE OUTIL/ PRODUIT
LOGIQUE AMELIORATION
ET
PERMANTE DU SYSTEME
PREDOMINANCE DE TRAVAIL INDIVIDUEL
ORGANISATIONNEL ET
PREDOMINANCE DU TRAVAIL EN
EQUIPE (Apprentissage collectif)
Ces diffrents outils et mthodes qui viennent enrichir la bote

du manager lui permettent de mieux matrise son mtier dans
un environnement complexe ; le professeur Ishikawa pense
mme en co-fondant avec Georges Borel lacadmie Internationale pour la qualit quils peuvent contribuer au bonheur de
lhumanit tout entire ; je suis davis avec lui que les techniques et mthodes de management de qualit accroissent la dextrit de la main visible du manager ; mas elles doivent tres
en synergie positive avec les autres approches managriales.
Le Manager
et le Management Compar
Sir Stafford Cripps. Deming. Juran ont pos les bases du
management compar, Lnine est inscrire dans ce registre
car il a demand trs ses collaborateurs de faire une tude
critique des uvres de Taylor afin de les adapter la
production socialiste. En publiant en1967 Le Dfi Amricain.
Jean Jaxques Servan Schreiber contribue dvelopper ce
courant de management compar. Georges Pompidou et
Jacques Chaban Delmas ont t aussi des promoteurs du
management compar dans la mesure o dans les annes 1970
ils ont envoy aux Etats Unis des franais pour croiser leurs
expriences avec celles des managers et chercheurs
amricains.
Ce courant de management compar va sintensifier grce aux
travaux de consultants Internationaux comme Herv Serieyx.
Georges Archier. Etc aux changes dexpriences dtudiants
et de stagiaires aux colloques dchanges dexpriences entre
managers de divers pays et de diffrentes organisations. Il va
se dvelopper dans deux directions dun ct en transportant
en adaptant les pratiques du manaLE MANAGER ET LES TECHNIQUES MODERNES
gement des entreprises aux autres organisations, notamment

les agents administrative et les services de lEtat.
Dans la premire orientation du management compar, les
recherches de OUCHI publies sous le titre Thorie Z
expliquent pourquoi, depuis 1960. le Japon a ralis une
croissance de sa productivit trois fois et demie suprieure
celle des Etats Unis. En sappuyant sur les rsultat de ses
recherches lauteur labore sa thorie de management compar
qute une qute permanente de synergie positive entre
quelques particularits des pratiques aux Etats Unis et les
fondements du management japonais. Dans u ouvrage
collectif ; Pascale et Athos nous montrent que les entreprises
symboles de russite au Japon et aux Etats Unis ont commun
un ensemble de sept lments dont lefficacit est assure par
la cohrence dans les autres pays sont :
- Les objectifs suprieurs de lorganisation ;
- La stratgie adopte pour atteindre ces objectifs ;
- La structure organisationnelle qui sous-tend le cheminement
vers les objectifs suprieurs ;
- Les systmes qui autorisent le contrle lors du cheminement
vers les objectifs suprieurs ;
- Le savoir-faire (skills qui traduit la matrise technique du
mtier) ;
- Le style qui est lexpression de la mthode de direction du
manager ;
- Le personnel (staff) qui met en valeur la ncessaire comptence des travailleurs.
Le manger doit construire lharmonie entre ces lments afin
dobtenir et daccrotre la performance globale de son organisation. Cette harmonie en construction permanente engendre
une identit propre chaque organisation tudie ; cette
identit relative donc limportance que certains accordent au
paramtre "culture nationale" qui empcherait la transposition

des pratiques du management dun pays un autre. La culture
nationale dun pays est un vecteur important mais lidentit
organisationnelle est plus cardinale parce quelle est favorable
la bonne gestion des sous-systmes comme le savoir-faire le
style et le personnel qui combins harmonieusement, assurent
la russite long terme. Avec les ralits de la mondialisation
de lconomie qui rendent poreuses les diffrentes frontires
nationales et qui favorisent le brassage des cultures nationales
et qui favorisent le brassage des cultures nationales, le manager transfrontire dexercer sereinement son mtier avec techniques managriales exprimentes ailleurs. Dans son ouvrage
Comportement Organisationnel Nancy J Adler trace les contours de ce management multiculturel qui permet de minimiser
les possibles inerties engendres par la culture nationale.
La deuxime direction prise par le management compar est
celle de transposer les techniques et mthodes applicables
dans les entreprises prives aux autres organisations comme
les associations, les agences administratives et les services
publics. Dans le Management dans les Organisations
Publiques. Annie Bartoli analyse de manire pertinente les
enjeux. Les sens et les contours de cette approche compare
du management ; la qualit de lactivit publique, la valeur
ajoute dans lorganisation publique sont les rsultats de la
pratique de ce management compar Christian Batal nous
montre galement que lanalyse des mtiers, des emplois et
des comptences, lvaluation des ressources, lanticipation de
gestion des ressources humaines dans le secteur public
peuvent bnficier de la pratique de ce management compar.
En dfinitive, le management compar souligne en ralit
lessence universelle du management et du mtier du manager.
Mme si le paramtre culture nationale est important.
comme composante de lenvironnement immdiat, il nest

quun lment de cet environnement que le manager doit grer
globalement. Par contre les lments de succs durable dans le
management dune organisation sont universels et on peut y
transgresser sans aller la faillite. Il est mieux vrifi le vieil
adage japonais qui dit que la culture nationale ne peut tre un
frein au dveloppement organisationnel dune entit car cette
culture doit tre conue comme un liquide et les outils et
mthodes modernes de management imports considrs
comme des rcipients dans lesquels on verse le liquide pour
continuer son progrs. Lexprience de la qualit totale mise
en uvre au Japon avec succs est assez logieuse ce
propos.
LE MANAGER ET LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Cette approche constitue une contribution fondamentale au
management moderne. Inspire par lcole des relations
humaines, cette dmarche a beaucoup puis dans les travaux
de McGregor, Likert, Maslow, Haire et de tous ceux qui ont
compris trs tt que lhomme est le moteur et la fin de toute
organisation sociale. Lapproche par la gestion des ressources
humaines reproche cependant celle des relations humaines
de faire simplement entrer lhumanit dans lentreprise mais
de se dsintresser de lhomme quand ce dernier est
lextrieur de son espace de travail.
Inspire par des thoriciens comme Petty, Adam Smith, Jean
Baptiste Say, Lon Walras ou Fisher, la premire version de
lapproche de gestion des ressources humaines conoit
lhomme comme un capital humain parce quil est un stock
daptitudes et de connaissance. Ce stock est acquis un
certains cot en ressources rares que sont le temps et largent
qui, sont engags pour engendrer des flux de satisfactions, de
revenus ou dutilits. Ce stock est humain car il est incorpor

dans chaque individu et quil est impossible de sparer la
personne physique de ses aptitudes. Ce stock fait de lhomme
un capital humain compos dlments inns et dlment
acquis au prix deffort en temps et en argent dans la sant et
lducation. Ce capital doit tre rentabilis et amorti. Des
auteurs comme T.W. Schulz et G.Becker, des institutions
comme la Banque Mondiale et la Banque Africaine de
Dveloppement sont les dfenseurs de cette vision qui a le
mrite dattirer lattention sur la ncessaire conception des
dpenses de sant et de formation comme des investissements
stratgiques. Ce qui a pour consquence imprieuse la
meilleure et judicieuse utilisation des hommes et des femmes
biens forms et biens soigns. La principale critique de cette
version se rsume lanalyse qui refuse que lhomme soit
rduit une valeur montaire au mme titre que le matriel et
la machine. Il faut reconnatre cependant que cette version est
la base de limportance que revt maintenant la notion de
comptence dans la gestion des organisations contemporaines.
En effet, les hommes et les femmes qui animent ces
organisations ne peuvent tre des ressources humaines que
sils sont comptents. La comptence comme le dit Guy Le
Boterf est un processus combinatoire de savoir, de savoir-faire
et savoir-tre acquis au prix defforts en temps et en argent.
La deuxime version de lapproche de gestion des ressources
humaines part de lhypothse que tous les membres dune
organisation reclent des ressources inutilises. Ces ressources
ne sont pas seulement lnergie et la capacit davoir un
comportement responsable et la capacit de prendre des
initiatives dans la rsolution des problmes. Ceci est dautant
plus vrai quil convient de rappeler avec le professeur Henry
Mintzberg que des travaux scientifiques ont dmontr qu si
lhmisphre gauche du cerveau humain est apte au
raisonnement donc la planification, lhmisphre droit est le
sige de lintuition. La synergie de ses deux hmisphres
crbreaux donne l'homme une capacit de rflexion et daction incommensurable. Pourvu que des conditions favorables
soient runies pour qu'il spanouisse. Les travaux tels que
ceux de Edgar Morin. Jol de Rosnay et Jean-Pierre Changeux le confirment. Les rsultats du jeu des checs entre le
champion du monde Kasparov et lordinateur IBM montrent
que l'homme est une source d'initiatives et de crations qui ne
peuvent tre programmes dans une machine intelligente
quelle que soit sa puissance de mmoire L'homme est un
vritable acteur qui demeure toujours source d'initiatives et de
crations dans les domaines non programmables.
En consquence, cette deuxime version recommande que le
travail du manager aille au-del dune simple dfinition de
direction et une obtention de coopration des travailleurs grce
une humanisation des relations de travail. Tout manager doit
construire en permanence un environnement qui permet
l'utilisation optimale des ressources issues du savoir et du
potentiel cratif des collaborateurs engags ensemble dans une
organisation. La participation devient donc un lment
cardinal dans la prise des dcisions les travailleurs qui sont
dornavant des collaborateurs sont invits dpasser la routine pour faire des suggestions et prendre des initiatives afin
d'amliorer les performances attendues de lorganisation. Dans
ce contexte d'implication des collaborateurs dans les prises de
dcision, le travail n'est plus simplement un gagne pain mais il
s'enrichit pour devenir un instrument de socialisation et
d'panouissement de lhomme qui participe une uvre
collective afin de mriter !e gteau partager. La politique
sociale volontariste qui englobe la rmunration quitable la
formation, les diffrents instruments de motivation et de
mobilisation. La gestion des carrires et la contribution la
ralisation du projet d'existence des collaborateurs devient un
levier fondamental dans la pratique du mtier du manager. Les
limites aux responsabilits et l'autonomie des collaborateurs
dans le management de par-
ticipation ne peuvent tre que leur propre comptence. Leur

esprit novateur et leur sans d'imagination. La productivit n'est
plus subie par le collaborateur. Elle n'est plus l'uvre
exclusive de la capacit d'organisation du manager. Elle
devient le fruit de la qute permanente de l'excellence par une
quipe cohrente dont chaque membre est motiv, dont les
membres sont mobiliss pour donner le meilleur d'eux-mmes
dans chaque action entreprise. Ce qui confirme que l'homme
n'est plus conu comme le prolongement d'une quelconque
machine, mais il est la fois le moteur et la fin de toute
activit humaine.
En ralit, les deux versions de l'approche de gestion des
ressources humaines sont complmentaires. Elles soulignent
toutes l'attention du manager que l'homme est la source relle
de cration de richesse. La premire version commande tous
les managers de veiller la sant et l'ducation des
collaborateurs afin de garantir cette cration de richesse dans
le temps. La seconde version conseille aux managers l'humilit
et la modestie parce que les collaborateurs sont aussi capables
de contribuer au travail de la main visible du manager. Les
collaborateurs et leur manager deviennent en consquence des
btisseurs, chacun son niveau. De la performance globale de
l'organisation.
L'analyse de la pense managriale montre clairement que le
management n'est pas un art exerc depuis Babylone jusqu'
l'Internet. Il est une vritable science sociale btie travers un
processus de sdimentation. Plusieurs contributions ont
favoris son mergence comme science fondamentale et
applique. Les ingnieurs ont mis l'accent sur l'organisation
des ressources indispensables aux activits. Les psychologues, les sociologues et les historiens ont montr qu' travers
l'organisation. Ce sont les hommes et les femmes qui transforment les ressources engages. Les conditions de travail ta'1t
individuelles que collectives, la satisfaction de leurs
besoins travers la ralisation de chaque projet d'existence et

l'amlioration du travail en groupe deviennent donc des
lments indispensables !a conduite efficace des actions
collectives. Les conomistes et les mathmaticiens ont montr
la ncessit de compter dans le pass, le prsent et le futur les
ressources dnombrables afin de mieux les utiliser, les
projectivistes et les stratges ont dmontr que la prennit de
l'organisation ne peut tre garantie que si les tendances lourdes
de l'environnement ont t anticipes dans la conception des
actions collectives. Les juristes ont ml1ntr que les relations
entre les pal1enaires et avec les collaborateurs ne peuvent tre
stabilises et efficaces dans la ralisation du travail que si elles
sont contractualises etc.
En un mot, diffrentes contributions scientifiques ont russi
donner et' systmatiser un corps de mthodes, de rgles et de
techniques prouves' que toute personne doit matriser avant
de prtendre la direction d'une activit collective. Ce corps
permet une approche globale et cohrente de lorganisation si
j'on s'inspire des quatre pistes complmentaires et interactives
proposes par Chandler pour saisir la totalit des ralits dans
l'entreprise:
la piste institutionnelle qui apprend tout manager que
les relations entre les partenaires et avec les collaborateurs
sont enserres dans des droits de proprits et la thorie de
l'agence. En consquence. Ces relations articulent les degrs
des centres de dcision qui combIl1ble du pouvoir
organisationnel:
la piste du complexe qui apprend t'out manager que
l'organisation est anime par des acteurs dots de stratgies
individuelles dans un environnement mouvant. Ce qui exige
une capacit de coordination et de pilot2ge des activits complexes. une capacit d'anticipation des faits et des vnements
par rapport aux tendances lourdes de lenvironnement. et une
capacite pratiquer la culture du mrite et de l'quit afin de

construire une cohsion organisationnelle ;
la piste pool ou portefeuille de ressources qui apprend au
manager que l'organisation mobilise des ressources que sont
les informations, les capitaux, le temps. Les technologies, les
comptences et les rseaux relationnels humains. Ce qui exige
de dvelopper en permanence les comptences individuelles
de chaque collaborateur de btir les comptences collectives
de chaque quipe de travail et de crer la comptence
organisationnelle de la globalit de l'organisation afin de mettre efficacement en relations productives toutes les autres
ressources:
la piste centre Je cration de valeur qui apprend tout
manager que chaque centre de dcision (l'exercice du pouvoir
organisationnel) est un point d'allocation et de rallocation des
ressources disponibles et que dans cette situation, les diffrents
acteurs en prsence ont des intrts potentiellement
antagonistes. Ce qui exige que l'organisation crer durablement de la valeur pour satisfaire quasisimultanment tous les
intrts en prsence, et garantir ainsi la prennit de l'organisation.
L'ensemble de ces pistes constitue en ralit un champ circonscrit o l'apprentissage et la pratique de la direction des
activits collectives ont bel et bien consacr le mtier du
manager. Grce ce mtier, la main visible des managers
dynamise les diffrents marchs parce que la concurrence y est
anime, le monde est construit parce que des biens et services
sont labors pour satisfaire les besoins humains identifis les
problmes lis la dynamique du monde de l'infini trouvent
des solutions parce que des hommes et des femmes sont
amens travailler mthodiquement et efficacement ensemble
pour crer, etc.
Dans la pratique du mtier, le manager utilise d'abord les

mthodes, les rgles et les techniques qui ont t prouves et
systmatises depuis fort longtemps. Face des situation,
indites, le manager et ses collaborateurs innovent mais en
s'appuyant sur des mthodes, des rgles et des techniques dj
exprimentes. Ces innovations viennent ainsi enrichir les
domaines du management, toujours dans le sens de l'amlioration constante des conditions d'existence humaine. La
main visible n'agit donc plus au hasard mais selon des rpres
prcis et dornavant connus que sont : l'accroissement permanent de la productivit du travail la matrise des actions humaines complexes dans un environnement mouvant.
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II me PARTIE
LIMPERATIF DACCROITRE
LA PRODUCTIVITE
DU TRAVAIL
De nombreux travaux dont ceux de Alain Coulaud. Charlesia

Croce et Bernard Dervaux ont suffisamment dmontr que le
progrs humain n'est possible que si les hommes et les femmes, individuellement et collectivement font une meilleure
utilisation possible des ressources chaque fois qu'ils entreprennent une activit. S'ils rptent la mme activit, le phnomne d'apprentissage dont est capable la personne humaine
leur permet seulement d'excuter vite mais aussi d'amliorer
les rsultats d'avant dans la mesure o ils tirent les leons des
expriences.
Dans le Grand Espoir du Xl me sicle et l'Entreprise face
la crise Mondiale. Jean Fourastie et Peter Drucker ont, avec
pertinence, montr que le rendement ou la productivit du
travail s'exprime par le rapport :
VOLUME PHYSIQUE DE LA PRODUCTION
Ce rapport est fondamentalement la base de l'volution

conomique dans le monde. Il s'agit pour .les hommes et les
femmes d'apprendre plus vite, de rsoudre d'abord, puis de
rsoudre plus vite des problmes thoriques ou pratiques,
auparavant mal et lentement surmonts, ou mme absolument
insolubles. En d'autres termes, il faut dominer la nature
physique ou les difficults naturelles que le monde oppose
l'action de l'homme. Dans LHomme Neuronal et L'Homme
Symbiotique, Jean Pierre Changeux et Jol de Rosnay montrent que la capacit de progression des hommes et des femmes. Dans leur rflexion, leur acte et leur activit demeure
encore Immense.
L'une des tches fondamentales du manager est de contribuer
accrotre ce progrs dans la rflexion, dans l'acte et dans
l'activit. Il s'agit d'amener les collaborateurs toujours chercher accrotre la vitesse avec laquelle ils dominent les difficults rencontres dans les diffrentes activits entreprises. En
d'autres termes, le manager a, entre autres, pour missions de
contribuer accrotre imprativement et systmatiquement la
productivit du travail.
Les principes managriaux traditionnels la base de cette
recherche systmatique du progrs humain sont:
L'conomie qui consiste pour le manager et son collaborateur toujours rechercher la mthode et la technique d'utilisation au moindre cot d'une ressource afin d'atteindre les
objectifs qui ont t fixs ensemble;
LIMPERATIF DACCROITRE LA PRODUCTIVITE DU TRAVAIL
L'efficience qui commande au manager et son

collaborateur de rechercher toujours amliorer le rsultat
(OUT PUT) d'une activit dans laquelle ils ont engag une
unit de ressource (IN PUT), surtout s'ils ont dj acquis une
exprience dans le domaine :
L'efficacit qui consiste pour le manager et son
collaborateur atteindre, dpasser, sinon s'approcher
toujours plus prs des objectifs fixs ensemble parce que les
ressources engages dans lactivit ont toujours un cot ;
La rapidit de dcision et dexcution qui commande au
manager et son collaborateur de rflchir, de dcider et
d'excuter rapidement les actions pour accrotre le taux de
rotation des ressources engages afin de librer celles-ci pour
les rinvestir dans dautres actions.
En dfinitive, la permanente qute de la performance qui est
la base de tout progrs humain oblige chaque homme ou
chaque femme, manager ou simple collaborateur intrioriser
une autre symbolique du travail et le dveloppement constant
de lexcellence.
LAUTRE SYMBOLIQUE
DU TRAVAIL
De manire simple, la symbolique peut se dfinir comme la

conception et la reprsentation philosophique dune situation,
dun fait ou dun objet. Ainsi, peut on relever titre dexemple
que sous linfluence biblique, le travail est la fois la punition
de lhomme comme la consquence du pch originel et le
don de Dieu rendant lhomme son tat supportable parce
quil gagnera la sueur de son front.
Lhistoire conomique montre quil y a de miracle
inexplicable dans luvre du dveloppement des pays et des
entreprises. La meilleure organisation de la socit et le
dveloppement de laction de travailler de chaque membre de
la communaut constituent les cls de russite et de la puissance des grands peuples. Il faut respecter les lois immuables
de la production que nous enseignent les travaux de John
Stuart Mill. Pour ouvrir la porte du changement de lintrieur

des organisations comme le suggre Chaize, les managers
doivent amener les collaborateurs lintrioriser une autre
symbolique qui rende le travail toujours plus noble, plus volontaire et plus productif puisque transform en un instrument
de libration et dpanouissement des hommes et des femmes
par rapport leurs besoins toujours plus croissants et diversifis. Cette nouvelle symbolique se dcline en trois aspects :
conomique et sociologique.
Laspect conomique
de la symbolique du travail
De manire constante, jai toujours soulign dans mes travaux
la fonction basique du travail dans tout processus conomique. En effet, quelle que soit lconomie en cause, son
dveloppement est invitablement li llment travail duquel
elle dpend. Seuls la quantit et la qualit du travail permettent loptimisation des informations et la rentabilit des capitaux engages. Directement ou indirectement, toute production
et toute activit sont le fruit du travail prsent et du travail
mort (pass) des hommes et des femmes incorpors dans les
techniques, les installations et les machines. Limportant
dveloppement que prend actuellement Lingnierie des comptences dans les organisations contemporaines tmoigne du
caractre incontournable de llment travail dans lconomie
moderne. Mettant en synergie plusieurs savoirs, savoir-faire et
savoir-tre individuels pour transformer mthodiquement les
autres ressources engages dans lentreprise, lingnierie des
comptences montre que le travail bien fait (la mise en uvre
des comptences) est indispensable au fonctionnement et la
valeur de toute organisation. Les notions de Goodwill et de
Badwill qui simposent maintenant dans llvation des
entreprises sont lexpression sans contexte de la valeur
LAUTRE SYMBOLIQUE DU TRAVAIL
conomique du travail. Les autres partenaires qui mettent

disposition les autres ressources ne disposent pas
gnralement de la comptence au travail dont lorganisation a
besoin.
David Ricardo, Karl Max, John Stuart Mill et bien dautres
conomistes ont intgr dans leurs travaux ce caractre
cardinal du travail. Ainsi, les lois immuables de la production
impose quon travaille dabord et quon produise des richesses
avant de les repartir. Le dbat idologique peut sengager sur
la proprit des moyens de production et sur les modalits de
la rpartition des richesses produites. Mais ce dbat ne
sengagera jamais sur la ncessit de travailler et de produire
les richesses avant de les distribuer. Telle est la logique de
lconomie qui vient du mot grec Oikonomos o Oikia
veut dire maison et Nomos signifie rgle, Oikonomos
signifie ladministration dune maison, du domaine. Fort des
besoins identifis lavance et des rgles dfinies au
pralable, le matre de la maison ou du domaine doit veiller
ce quil sy trouve suffisamment de nourriture, de vtements,
que la maison soit tenue en ordre, que leur produit soit
reparties, les travaux excuts, et que leur produit soit
distribu suivant les besoins ou selon la coutume.
Cette prise de conscience de limportance conomique du
travail sest dveloppe dans la pratique pour donner
naissance au concept de productivit qui na ni parti, ni
couleur politique comme laffirme Jean Fourasti. Par la
quantit et la qualit du travail humain, il sagit de rduire
constamment le cot global de production en baisant les prix
des autres facteurs ou en faisant une meilleure utilisation de
ces facteurs. Lhistoire conomique nous enseigne une fois de
plus que dans les moments difficiles de reconstruction de
lEurope aprs la Deuxime Guerre Mondiale, la productivit
du travail et son amlioration constante sont devenues lune
des variables motrices daction. Ainsi, sur linitiative de Jean
Monnet un groupe de travail sur la productivit a t cr en
France et la distribution a t confie Jean Fourasti Au

ministre Franais de la Production Industrielle, une
Commission des stages de productivit a t cre par Lacoste
et lanimation a t confie Chapel. A la suite du voyage en
France et du rapport de James Silbermann (1948), le
gouvernement des Etats Unis a institue lAssistance Technique
de Productivit pour appuyer la mise en uvre du Plan
Marshall en Europe. Ceci a permis toutes les nations
europennes denvoyer aux Etats Unis des missions
professionnelles denqute de productivit. Dans, le cadre de
ces missions, environ 4000 franais dont les chefs
dentreprise, des ingnieurs, des conomistes, des ouvriers,
etc, ont franchi lOcan pour tudier les moyens et les
consquences de la haute productivit amricaine. Depuis
cette priode, le patronat Franais en a fait une proccupation
et a donc cre une commission de Productivit. Les confdrations syndicales de la C.G.C. , de la CFDT et de FO ont
fond le Centre Intersyndical pour lEtude de lAccroissement
de la productivit (CIERP). En 1968, le gouvernement franais a rorganis les services de la Productivit et a cre alors
le Centre National dInformation pour la Productivit des
Entreprises (CNIPE). Ce courant de recherche systmatique de
la productivit a t gnralis en Europe o le Comit des
questions scientifiques et techniques de lOCDE a eu
prendre les activits de lAgence Europenne de productivit
qui fut cre par son prdecesseur lOECE. A lheure actuelle,
la majorit des mations ont cre des centres Nationaux de la
productivit car la productivit du travail est en dernire
analyse, ce quil y a de plus important, dessentiel pour la
victoire du nouvel ordre social comme lont affirm Rabier et
Stors dans leur article sur les structures de la planification en
Hongrie (1951).
La mondialisation de lconomie rend encore plus fondamentale contribution de la productivit du travail. Les collaborateurs qui travaillent beaucoup et bien autrement dit qui
sont comptents, deviennent des ressources humaines qui sont

lune des composantes essentielles de la comptitivit du sol.
Cette dernire permet dattirer et de fixer les capitaux indispensables au dveloppement conomique de lespace local.
La productivit du travail travers la comptence devient
galement un lment universel dans la mesure o, grce aux
moyens de communication qui favorisent la grande mobilit
des hommes, des capitaux et des informations, elle sous-tend
une conomie sans frontire parce que les meilleurs travailleurs sont attirs ailleurs comme le souligne Robert Reich.
Pour assurer son dveloppement organisationnel, chaque pays,
chaque entreprise ou chaque association doit faire de la
productivit du travail lun des points au centre de ses proccupations quotidiennes. A chaque palier organisationnel, les
managers doivent faire comprendre leurs collaborateurs que
seule la productivit de leur travail peut les convertir en vritables ressources humaines. Il sagit pour chacun de contribuer efficacement la production faite par la communaut
afin de mriter sa part de gteau au niveau du partage de celuici. Cette conception de mrite que chaque individu doit avoir
sur la base du travail toujours bien fait doit tre lun des
fondements du consensus social dans le ncessaire progrs
humain. A la fin de chaque journe, chaque individu doit
apprendre faire systmatiquement le bilan afin de savoir sil
a rellement contribu organisationnel de lentreprise ou de
son pays. A la fin de chaque priode choisie, chaque individu
doit connatre un processus dvaluation des performances
afin des savoir sil a rellement contribu aux rsultats
obtenus. Comme laffirme Jean Fourasti, le progrs nest
jamais gratuit : il oblige le plus souvent renoncer des
habitudes, des manires de vivre et de penser qui taient
agrables. Mais si lhomme est libre de prfrer limmobilit
au progrs, au moins doit-il savoir quil est en gnral
impossible dobtenir la fois les avantages de limmobilit et
ceux du progrs. Jajoute simplement quon ne
peut avoir le beurre et largent du beurre ! La ncessit de la

productivit du travail doit toujours tre clairement et
nettement rappels par le manager dans chaque acte, chaque
activit et chaque niveau organisationnel parce quelle est
la base de tout progrs humain.
LASPECT SECURITAIRE
DE LA SYMBOLIQUE DU TRAVAIL
Moteur et progrs humain, le travail est aussi un facteur de
scurit pour lhomme qui lexerce. En effet, le travail bien
fait confre des droits incontests aux hommes et aux femmes
qui participent ainsi rellement la cration de la richesse. Ces
droits incontests la rpartition conomique prennent
souvent la forme de revenus dont a droit chaque individu qui
travaille selon les normes organisationnelles requises. Ces
revenus lgitimes que procure le travail bien fait constituent
galement la principale ressource qui donne des moyens aux
individus pour se prendre eux-mmes en charge. Il donne
chaque individu qui travail une base dexistence conomique
parce quils lui garantissent une participation aux changes
divers qui se dveloppent dans lespace conomique national,
et mme dans le monde
La participation lchange conomique est la seule garantir
durablement lamlioration des conditions de vie de chaque
individu. En gagnant son pain par son travail comme le
souligne Peter Drucker aprs lenseignement biblique,
lindividu se libre de la peur du lendemain parce quil se
prmunit contre les besoins. Il na plus besoin de mendier ou de
se prostituer pour sassurer une existence digne de ce nom.
Dans tous les cas, grce aux revenus que procure le travail bien
fait, lindividu sassure un minimum de scurit humaine. C'est-dire quil peut valablement couvrir ses besoins essentiels ou
fondamentaux qui consistent se loger, se
L'AUTRE SYMBOLIQUE DU TRAVAIL
nourrir, se soigner s'habiller et se former pour amliorer en

permanence a productivit de son travail en acqurant de
nouvelles connaissances. La rduction de la pauvret dans le
monde commence ce niveau. Avec des revenus garantis par
un travail bien fait, chaque individu agence ses besoins fondamentaux et s'organise en consquence pour les satisfaire
durablement. Le rle fondamental du manager est de garantir
ici l'emploi de chacun de ses collaborateurs, de garantir le
pouvoir d'achat de chacun et de favoriser le libre choix de
l'ordonnancement et de l'agencement des besoins.
Dans chaque activit et chaque niveau organisationnel, les
managers doivent faire dcouvrir leurs collaborateurs l'aspect
scuritaire de la symbolique du travail. Les revenus que procure
le travail bien fait permettent de concevoir et de raliser un
projet d'existence travers la satisfaction durable des besoins.
Je souligne la suite de besoins, Je souligne la suite de
Maslow, Perroux et de Boganda que tout homme ou femme
qui n'a pas pris conscience de cet impratif du projet d'existence
dont la satisfaction durable des besoins essentiels constitue le
point de dpart, est condamn vivre en individu assist dans
!a prcarit et dans la pauvret. A n'importe quel palier organisationnel, tout manager qui ne contribue pas cette prise de
conscience se dresponsabilise lise quant aux objectifs stratgiques du dveloppement organisationnel de son entreprise. de
son association ou de son pays.
L'aspect sociologique
de la symbolique du travail
En exploitant les travaux de Guy Rocher on note tout de suite
que le dveloppement d'un espace conomique institue le rgne
du statut social acquis. Les hommes et les femmes se
positionnement de plus en plus dans la socit contemporaine
LE MANAGER: UN METIER A DECOUVRIR
en fonction de leur emploi et du travail qu'ils exercent que de

leur origine familiale ethnique et rgionale. En effet les hommes, Les femmes et leur famille se frquentent et s'organisent
de plus en plus selon des accointances professionnelles. Les
classes sociales vont donc s'inscrire tout la fois dans les structures conomiques, dans le monde du travail et dans l'ensemble
de l'organisation sociale. Ainsi, naissent invitablement des
intrts catgoriels et antagonistes qui entranent la cration de
diverses organisations associatives charges de leur dfense.
Ces organisations transforment videmment l'espace
conomique en champ de forces et de cration conflictuelle o
se les pouvoirs, les conflits, les alliances la coopration et
divers sentiments entre les hommes et les femmes.
Elment d'identification dans la socit, le travail est aussi un
critre de ralisation de soi. Depuis les travaux de Abraham
Maslow et ceux de Frdric Herzberg, on sait en effet
dornavant qu'un individu normal vivant dans une socit
normale, souhaite avoir une haute opinion de sa propre valeur et
se sentir estimer par autrui. L'individu souhaite galement
raliser son potentiel intrinsque dans l'accomplissement de ce
pourquoi il est dou. Ce besoin de considration et de
ralisation de soi apparat forcment lorsque l'individu se met
durablement l'abri des besoins fondamentaux et quand il a
intgr un milieu social donn.
De manire concrte, il s'agit de souligner que dans la vie,
chaque individu dsire tre apprci et respect. A cette fin, il
ne suffit plus de gagner son pain mais il faut amliorer en
permanence son statut social afin d'exercer une influence et un
pouvoir sur les autres. Chaque individu dsire donner le
meilleur de lui-mme afin d'avoir une satisfaction personnelle
qui n'est plus lie aux besoins du quotidien. Pour cela. il ne
suffit plus de faire comme les autres mais il faut marquer la

diffrence en exerant sa propre crativit, en faisant autrement
que les autres.
La satisfaction de ce besoin de considration et de ralisation de
soi se traduit en gnral dans la pratique par le raffinement des
besoins essentiels ou fondamentaux. L'individu choisit la
qualit dans la nour-riture, le logement, les vtements, les modalits des soins mdicaux et les modalits d'ducation. Cette
satisfaction se traduit galement par l'acquisition des biens
durables et des
quipements comme l'auto-mobile, la
tlvision, le magntoscope, le rfrigrateur, la cuisinire etc.
Cette satisfaction enfin adhrer les clubs services, des
cercles intellectuels spirituels ou de pouvoir o de lindividu
qui consacre une partie de son temps des activits bnvoles,
des activits de rflexion, des oeuvres humanitaires et aux
diffrents jeux de pouvoirs et d'influence dans la cit. Pour
satisfaire la manire durable ce besoin de considration et de
ralisation de soi. Lindividu doit progresser sur l'chelle de
carrires de son travail ou de son mtier afin de se garantir des
revenus lgitimes et substantiels qui vont favoriser l'amlioration de son statu social.
Dans le contexte actuel de la mondialisation de l'conomie, la
dimension sociologique du travail est aussi un facteur d'intgration aux rseaux de l'conomie mondiale. En effet, comme le
souligne si justement la Banque Mondiale, la mondialisation de
l'conomie redistribue les cartes en matire de division
internationale du travail. Avec les nouvelles technologies de
l'information, le march du travail dpasse progressivement
mais irrversiblement le cadre intrieur national pour tre un
march global. La comptitivit du sol permet une premire
forme d'intgration des travailleurs grce la stratgie de
dlocalisation pratique par les entreprises multinationales. La
deuxime forme d'intgration se ralise par la migration
internationale des travailleurs comptents. Ceux-ci s'ouvrent
dautres horizons, largissent leurs expriences et
LE MANAGER .UN METIER A DECOUVRIR
tissent des rseaux relationnels qui leur confrent un statut

social mondial au-del des frontires nationales.
L'exigence de vaincre
l'inscurit existentielle
Les trois aspects de la symbolique du travail montrent en
dfinitive qu' ct des capitaux ncessaires au financement de
l'conomie, le travail est aussi un lment fondamental dans la
ralisation des hommes et des femmes, Dans son ouvrage
Richesse et Pauvret des Nations (Edition Albin
Michel). David Landes a suffisamment montr qu'a ct de la
bonne gouvernance des conditions gographiques, (des valeurs
collective de la famille, des relations avec les autres de
l'ducation et de la formation, l'attitude envers le travail est un
lment qui fait la diffrence entre les hommes et les femmes et
les nations, Dans les pays que les gens travaillent pour survivre,
le rsultat est moindre que dans les pays o les gens ont le dsir
de travailler parce qu'ils aiment le travail. Dans le premier cas
le travail est une corve car il est limit sa symbolique
conomique, Dans le (deuxime cas. les trois aspects
symboliques tudis ci haut sont mis en synergie positive et
favorise l'panouissement individuel et le dveloppement socioconomique des nations.
Dans la pratique de son mtier l'une des missions du manager
est de faire comprendre et faire intrioriser par ses collaborateurs ces trois aspects symboliques. En effet. une progression mrite sur le plan de la carrire professionnelle est la
seule conception qui autorise l'accomplissement d'un projet
d'existence qui procure le bonheur l'homme et la femme.
Grce leur travail et aux revenus lgitimes substantiels y
relatifs, ils choisissent de mieux exister dans la socit. Toute
approche contraire constitue une msaventure qui livre son
auteur l'inscurit existentielle, donc la pauvret.
LAUTRE SYMBOLIOUE DU TRAVAIL
Au del de la motivation individuelle et de la mobilisation des

quipes de travail, le manager doit donc amner ses
collaborateurs adhrer l'ide fondamentale que le travail
dans ses trois aspects symboliques donne un sens noble la
vie. Pour ce faire, la politique sociale dans chaque organisation doit avoir un objectif stratgique de plus-value sociale
comme le suggrent Tugrul Atamer et Roland Calori. Approcher les objectifs stratgiques de croissance et de rentabilit
commande que les collaborateurs soient au mieux de leur
forme grce au dveloppement individuel de chacun. Une
dmarche volontariste du manager travers une politique
sociale qui a pour objectif stratgique la plus-value sociale
favorise ce dveloppement individuel car le collaborateur vit
rellement dans les faits les trois aspects symboliques du
travail dans la mise en uvre efficace de sa comptence son
poste. Le manager doit donc faire sienne celle affirmation faite
par un cadre suprieur japonais et rapport par Thomas Peters
et Robert Waterman dans leur ouvrage Le Prix de lExcellence :
"Notre seule ressource naturelle est le travail acharn de notre
peuple".
LE CONSTANT DEVELOPPEMENT
DE L'EXCELLENCE
Les trois aspects symboliques du travail et l'exigence de vaincre

l'inscurit existentielle suggrent que le manager et ses
collaborateurs aillent au-del de la simple occupation au travail.
Ils doivent dvelopper de manire constante une excellence
leur poste de travail respectif. Excellence vient du mot latin
Excellens qui est le participe prsent du verbe Excellere qui
signifie Etre suprieur.
L'excellence humaine n'est donc pas synonyme d'une simple
occupation d'un poste de travail. Elle traduit la capacit de
l'homme ou de la femme prouver dans chaque action. dans
chaque activit entreprise qu'il est le meilleur, qu'il est l'tre
suprieur dot d'immense capacit due ses hmisphres
crbraux qui sont les siges de la raison et de lintuition. En
d'autres termes, lexcellence humaine doit tre la cl de la
productivit de chaque collaborateur considr comme une

ressource humaine. Elle doit amener chacun refuser de tricher
lorsque l'organisation dans son fonctionnement confie la
responsabilit d'une action, d'une activit ou d'un emploi. Elle
est le fondement de tout progrs humain et mrite ce titre
d'tre constamment dveloppe pour que les trois aspects
symboliques du travail se concrtisent en rsultats tangibles
travers chaque action, chaque activit et chaque emploi.
A l'analyse de l'exprience des grands managers, je peux affirmer que leurs collaborateurs dveloppent constamment
l'excellence parce qu'ils pratiquent individuellement et collectivement 1elargissement permanent des comptences, la combinaison systmatique de la rflexion et de l'action. la matrise
du temps dans chaque action et activit entreprises et la mise en
uvre constante de la crativit.
L'imprieux largissement permanent
des comptences
A la suite de l'minent Professeur Andr Gouaze, je dois

souligner que la comptence ne s'identifie pas la possession
d'un diplme. Mme si ce dernier est parfois ncessaire, il n'est
qu'une tape trs courte de la vie des hommes et des femmes
qui sont obligs de se battre efficacement pendant toute leur
existence sur la terre.
Il est important de rappeler encore que la comptence est la
mise en uvre si simultane du Savoir, du Savoir-Faire et du
Savoir-Etre. Au-del des diplmes qui constituent certainement
une base importante mais non suffisante, la comptence exige
une attitude de recherche permanente, une capacit
d'apprhender sans cesse les faits, de les analyser et de les
intgrer aux connaissances dj acquises mme s'ils les
bousculent conditions de respecter les normes du mtier.
LE CONSTANT DEVFLOPPEMENT DE L'EXCELLENCE
La comptence n'est donc pas un tat statique et fig dans un

diplme ou dans une situation d'emploi. Comme laffirme le
Professeur Andr Gouaze elle est une pratique dynamique de
tous les jours et ne s'arrte qu'au bout de la vie professionnelle,
mme la fin de la vie tout court. Elle ne se dcrte pas ou ne
s'autoproclame pas parce qu'elle est une pratique quotidienne
mais toujours perfectionne de son travail afin d'amliorer
constamment les performances individuelles et collectives.
Cette pratique dynamique et quotidienne s'impose chaque
collaborateur qui veut exceller dans son travail. Elle est une
ncessit dans un contexte ou l'volution technologique est
devenue si vertigineuse. En consquence, les efforts la base
des comptences dans un espace conomique national sont
partags. Au premier niveau, il faut souligner que le gouvernement a l'obligation d'assurer et d'lever le niveau minimum d'ducation et de formation de l'ensemble des individus
qui peuplent l'espace conomique national. Dans ce cadre,
chaque organisation qui ralise une activit a l'obligation
d'affiner et de spcialiser l'ducation et la formation de ses
collaborateurs en fonction de la spcificit du mtier et des
objectifs organisationnels. Les collaborateurs quant eux ont
l'obligation d'une gestion prventive de leur ducation et de leur
formation comme le suggre Rgis Ribette.
Cette analyse montre que le collaborateur nest pas une ressource neutre car sa productivit est la base de tout. Ainsi un
collaborateur ne peut tre une ressource humaine que s'il est
comptent et qu'il est capable d'accompagner efficacement
l'organisation dans ses diffrentes phases de dveloppement
organisationnelle. Dans ce contexte. Llargissement permanent
des comptences devient un outil indispensable au manager et
ses collaborateurs lorsqu'ils sont en qute systmatique de
l'excellence. Il se ralise par un bilan priodique de
comptences pour situer les capacits actuelles et poten-
tielles de son auteur. Cette valuation doit amener le collaborateur bnficier d'un investissement en terme de formation,
de croisement d'expriences, de stage et de tout autre
programme destin accrotre ses connaissances professionnelles, son physique, son motionne, et son mental. Il s'agit
pour le manager d'amener le collaborateur a ne plus tre seulement un bras et un cur mais aussi une tte, c'est--dire un
travailleur comptent tout moment qui s'interroge
systmiquement sur le pourquoi et le comment de son travail
afin de trouver des solutions appropries aux problmes. Dans
ce cas seulement, le collaborateur est une ressource humaine.
La ncessit synergie positive
Rflexion / Action
Dans le Prcis de Psychologie publi aux ditions Rivires en
1946. William James montre qu'il y a une trs grande diffrence
dans la rsolution des problmes entre les animaux et les
hommes. Pour rsoudre un problme donn les actions de
l'animal sont pour la plupart automatiques. Chez lhomme ou la
femme les actions sont telles qu'elles ne peuvent tre pour la
plupart que le fait d'une tude laborieuse. Sans pratique pour
canaliser la dpense d'nergie nerveuse et musculaire et sans
l'habitude pour l'conomiser, l'homme se trouverait donc dans
des beaux draps. Ainsi des travaux scientifiques ont montr qu'
la premire division verticale du cerveau humain s'ajoute une
division horizontale qui permet de distinguer la zone reptilienne
la zone limbique et la zone du cortex du cerveau humain. La
premire commande les besoins biologiques du corps, la
seconde impulse les sentiments et passions qui habitent l'tre
humain, la troisime permet la construction et l'agencement des
ides qui guident l'action de l'tre humain. Ces mmes travaux
attestent que ceux qui font beaucoup dvelopper leur zone
reptilienne s'accrochent au pass. Ceux
LE CONSTANT DEVELOPPEMENT DE EXCELLENCE
qui dveloppent leur zone limbique rglent les problmes au

coup par coup parce qu'ils utilisent le pass pour s'attacher au
prsent. II n'y a que les autres humains qui exercent leur cortex
qui sont capables d'analyser le pass pour btir le prsent en
anticipant l'avenir. Cette conjugaison du pass, du prsent et du
futur digne de l'tre humain ne peut tre possible et efficace que
par un lien rciproque et troit entre la rflexion et l'action.
Cette capacit de rflexion pralable ainsi mise en exergue est
aussi analyse par Herbert Simon dans le Nouveau
Management Dans n'importe quelle situation ou presque aussi
nouvelle ou embarrassante quelle soit l'homme peut se mettre
rflchir en termes de fin et de moyens. Cette capacit de
rflexion pralable avant toute action a dvelopp chez
l'homme et la femme des potentialits normes de rsolution
des problmes. Au cours de cette rflexion pralable, l'tre
humain puise en effet dans sa mmoire et dans ses expriences
des informations qui lui permettent de distinguer des situations
dj vcues avec leurs solutions et des situations non vcues,
mais qui n'ont point de similitude dans le pass. Avec le
dveloppement des nouvelles technologies de l'information un
volume trs important de donnes peut tre stock et consult
en matire d'expriences diverses vcues dans le monde. Dans
ce cadre, le management compar recommande au manager et
ses collaborateurs d'interroger ces bases de donnes universelles
afin de bnficier d'une courbe d'exprience globalise.
Facteur de gain de temps dans la rsolution des problmes, la
rflexion pralable permet de faire systmatiquement la diffrence entre les situations programmables et les situations non
programmables. A l'observation, les premires sont rptitives
alors que .les secondes sont inhabituelles. Dans le premier cas
le management conseille d'tablir une procdure dtermine de
faon ne pas avoir reconsidrer ces situations
rptitives chaque fois qu'elles se prsentent. Cette procdure

ainsi normalise permet au manager et ses collaborateurs de
prendre des dcisions de routine dans le processus dcisionnel
dcentralis.
Dans le cas des situations non programmables. il n'existe pas de
mthode toute faite pour rgler le problme soit parce qu'il se
pose pour la premire fois, soit parce que sa nature et sa
structure prcises sont mal dfinies ou complexes, soit encore
parce que son importance est telle qu'il mrite une solution sur
mesure. La rflexion pralable permet alors au manager et
ses collaborateurs de dfinir des objectifs d'analyser et de
dtecter les diffrences entre la situation et les autres en faisant
appel leur mmoire, leur cortex et 1exploitation des
expriences des autres grce aux bases de donnes dornavant
universelles. Par cet appel systmatique la mmoire et aux
expriences des autres, la rflexion pralable contribue
efficacement banaliser le cheminement dans la rsolution des
problmes inhabituels. Les initiatives peuvent alors tre prises
dans un contexte o les risques sont rduits.
Facteur de gain de temps dans la rsolution des problmes, la
rflexion pralable est aussi un instrument de meilleure organisation des ressources pour atteindre des objectifs. En effet elle
exc1ut l'improvisation car le manager et ses collaborateurs
dterminent et mobilisent l'avance les ressources
indispensables leur action, les organisent selon les diffrentes
hypothses d'accroissement de l'efficacit dterminent les
priorits dans la ralisation de diverses squences de leur
action.
La rflexion pralable permet galement au manager et ses
collaborateurs d'anticiper sur l'volution de leur environnement.
Depuis Aristote nous savons que l'tre humain est condamn
vivre en socit. Chacune de ses actions a des
LE CONSTANT DEVELOPPEMENT DE LEXCELLENCE
consquences dans l'environnement et provoque en retour des

ractions. Systmatise par l'cole de la thorie des systmes du
management mode cette vidence impose au manager et ses
Collaborateurs d'intgrer cette interdpendance sociale dans
leur processus de dcision afin d'anticiper les problmes avenir.
La rflexion pralable favorise aussi la coordination des actions
complexes entreprises par plusieurs personnes mais destines
atteindre des objectifs communs. En effet la supervision directe
et l'ajustement mutuel qui sont deux des trois mcanismes de
coordination mis en exergue par Henry Mintzberg ne sont
efficacement utiliss que si au pralable chacun sait o il va,
pourquoi il travaille et comment il doit travailler et avec qui il
doit travailler. Les actions complexes entreprises diversement
sont ainsi harmonises, ajustes et reconsidres constamment
par rapport aux ressources engages et l'volution de
l'environnement.
La rflexion pralable ne doit pas cependant tre une fin en soi.
Elle doit ncessairement aboutir la ralisation d'une action. Le
manager et ses collaborateurs ne doivent pas tre paralyss par
la rflexion car le parti pris de l'action, comme le soulignent
Thomas Peters et Robert Waterman, surtout de l'action rapide
est l'un des critres de leur excellence. A partir du moment o le
collaborateur a compris et accept les objectifs de la mission il
doit tre ce travailleur comptent spcialiste de l'initiative
individuelle et responsable de l'volution des choses vers ces
objectifs. L'engouement l'action lui confre un statut d'adulte
affranchi du paternalisme et dont la capacit de rflexion
soutient en permanence ses possibilits d'actions pour qu'il
contribue de manire responsable la ralisation concrte de
l'affirmation de Ken Ohmae : les patrons japonais ne cessent de
rpter aux ouvriers que ceux qui sont en premire ligne
connaissent mieux le mtier.
Et quinnovation et amlioration viennent du GENBA (le lieu

de laction).
Au front de laction le collaborateur doit donc faire des propositions, doit toujours tenter quelque chose dans les limites de
sa comptence, doit contribuer l'innovation lorsque son
exprience et celle des autres ne lui permettent pas de rsoudre
concrtement un problme donn. Il devient ainsi un agent
social actif qui, grce sa comptence sa capacit de rflexion
et ses initiatives fait bouger les choses dans le bon sens
matrisant son mtier tant dans la rf1exion pralable (Le
Savoir) que dans l'action (Le Savoir-faire et le Savoir-Etre) ce
collaborateur produit constamment des ides et les expriences
moindre cot afin de contribuer par son travail pousser son
organisation vers les objectifs fixs. Pour le manager ce
collaborateur est l'homme qu'il faut la place qu'il faut et au
moment quil faut. Le manager doit donc non seulement assurer
un bon appariage poste de travail et comptence individuelle,
mais il doit aussi crer les conditions pour que chacun de ses
collaborateurs soit un agent social actif.
La matrise systmatique du temps

Inexorablement et irrversiblement le temps s'grne en seconde en minute et en heure pendant le jour, la semaine, le
mois et l'anne civile. Cette convention sociale international
laquelle personne ne peut se soustraire dans ce monde
contemporain est un instrument fondamental de la culture de
l'excellence. Dans la dynamique de la mondialisation de
l'conomie qui rend poreuse les frontires nationales, la
pratique du management compar a labor des normes de
comparaison internationale de la productivit des ressources
humaines. Dans ce contexte le travail de chaque individu
devient un lment fondamental de comptitivit entre les
espaces conomiques nationaux. La mise en uvre efficace des

comptences les initiatives locales, la rapidit de dcision et
d'excution, la rapidit dans la production et la livraison des
biens et services demands, la rapidit dans la raction face
l'volution de l'environnement etc. sont des composantes de
comptitivit exiges d'une organisation moderne.
Dornavant la rgle n'est pas seulement d'agir bien mais de faire
galement vite. Un citoyen ou lin client en tourmente de besoin
doit tre vite satisfait. Les divers espaces conomiques
nationaux et les organisations qui les animent tentent toujours
de comprimer le temps. Des mesures sont prises pour que les
outils de production fonctionnent 24H sur 24. Des investissements en informatique et en tlcommunication sont
raliss pour accrotre la rapidit de transmission et de traitement des donnes. Des agendas lectroniques sont disposition
pour mieux structurer l'emploi du temps. En un mot tout
dmontre que la matrise du temps tant au niveau individuel que
collectif devient une ressource aussi importante que
l'information les capitaux, les technologies, les comptences et
les rseaux relationnels. A chaque niveau organisationnel, le
collaborateur doit excuter sa mission dans les dlais requis par
l'organisation. Le comportement bureaucratique et le gaspillage
du temps deviennent un handicap certain car les aiguilles de la
montre tournent pour tout le monde. La matrise au temps
devient en consquence un lment trs important dans la
gestion de la structure des conomies nationales afin d'accrotre
en permanence leur productivit. A l'attention du manager et de
ses collaborateurs des programmes de formation en gestion du
temps sont systmatiss et mis en uvre. Pour saisir l'ampleur
du phnomne: il suffit de citer le cas du programme Templus de
linstitut de lExpansion1 qui en moins de trois ans a accueilli
environs 5 000 participants qui vont des dirigeants et cadres aux
assistantes et secrtaires de direction.
La matrise systmatique du temps exige l'organisation de

l'anne civile afin de mieux repartir les charges physiques
motionnelles et mentales. Fernando Bartolome et Paul A. Lee
Evans pensent que cette recherche d'quilibre favorise
l'panouissement du collaborateur dans la mesure o elle
favorise la gestion harmonieuse de la vie professionnelle et de
la vie personnelle. En effet la matrise systmatique du temps
suggre aussi que la semaine soit divise en cieux squences.
En qute permanente d'excellence le, manager et ses
collaborateurs vitent les excs pendant cette priode afin de
garde toute leur lucidit, leur fracheur et leurs nergies pour
donner le meilleur d'eux - mmes pendant les heures ouvrables.
La deuxime squence qui va du samedi au dimanche. devrait
tre destine un repos mrit afin de se recharger en nergies
pour la semaine de travail venir. La famille, les amis, le sport,
les activits et les distractions saines et instructives prennent le
pas sur le travail. Le cerveau et le corps demeurent moins
abms puisqu'ils ne subissent aucun excs. Ils s'enrichissent
plutt d'nergies et de connaissances nouvelles. Les liens de
famille et d'amiti se consolident pour fournir un milieu
ambiant ou le collaborateur s'panouit.
L'organisation de la journe de travail est aussi l'un des axes de
la matrise systmatique du temps. Il s'agit pour le manager et
ses collaborateurs d'viter de s'occuper au travail. Ils doivent
briser le cercle vicieux de l'occupation pour travailler
rellement. Pour ce faire, ils doivent suivre les conseils de
William Oncken Jr et Donald L. Wass qui leur suggrent de
diviser leur journe de travail en trois temps:
- le temps rgi par son suprieur qui initie des activits et qui
les confie au collaborateur pour finalisation. La non excution
de ces activits par le collaborateur conformment aux normes
professionnelles entrane des sanctions;
- le temps rgi par le systme organisationnel o travaille le

collaborateur. Ce dernier consacre principalement ce temps
satisfaire les sollicitations de ses pairs et de 1environnement.
L'absence de rponse entrane aussi des sanctions:
- le temps sous contrle o le collaborateur initie lui-mme des
activits qu'il prend personnellement en charge. Ce temps est
reparti en deux le temps rgi par les collaborateurs subalternes
et le temps discrtionnaire utilis convenance Dans
l'ensemble le temps sous contrle direct n'est soumis aucune
sanction car le collaborateur l'utilise Cl1m1l1e il entend. Ni son
suprieur, ni ses pairs ne peuvent lui reprocher de ne pas avoir
men bien les activits en question pendant cette priode
William Oncken .Ir et Donald L. Wass mentionne que
larticulation mthodique de ces trois temps de travail doit
rpondre aux recommandations suivantes :
- le collaborateur doit viter d'tre bouscul par les sollicitations pressantes de son suprieur. Pour ce faire il lui faut
discuter et comprendre les objectifs et les attentes son gard.
Ensuite il doit toujours obtenir de son suprieur un dlai
d'excution afin de mieux s'organiser pour 1inaliser son travail
selon des normes professionnelles requises:
- le collaborateur doit viter d'tre dbord par les sollicitations
multiples du systme organisatil1nnel. Il doit donc tre vigilant
l'gard des collgues et des visiteurs qui pendant les heures de
travail, recherche de la compagnie pour passer le temps:
- le collaborateur doit viter dtre envahi par les subalternes
incomptents qui ne prennent jamais d'initiatives qui attendent
toujours des instructions de leur suprieur. et qui en ralit lui
font faire leur travail. Le collaborateur doit discuter avec ses
subalternes afin qu'ils comprennent ses attentes. Il
doit galement leur fixer des objectifs et des dlais d'excution

leur allouer les ressources indispensables leurs actions et les
laisser prendre des initiatives qu'il valuera a posteriori.
La matrise systmatique du temps propose au manager et ses
collaborateurs d'adopter une stratgie volontariste de rsolution
de problmes comme le recommande Ronald N. Ashkenas et
Robert H. Schaffer :
- consulter plusieurs banques de donnes sur le problme
rencontr afin de runir le maximum d'informations:
- analyser les informations collectes afin de convenir le
problme en une activit correspondant aux objectifs de sous
organisation:
- convertir cette activit en un ensemble de programmes
squentiels court terme et bien dfinis pour lesquels k
collaborateur s'impose des objectifs en termes de dlai de
ralisation:
- organiser de manire prcise chaque programme squentiel
court terme en objectifs responsabilits, plan de travail crit.
emploi du temps de ralisation et chiffrage explicite:
- acclrer le processus de travail quand les objectifs ont t
atteints dans les premiers programmes squentiels court
terme mis en uvre:
- s'attaquer davantage d'objectifs la fois ds l'instant que la
logique de l'ensemble du problme complexe est comprise:
- consigner son exprience sur le traitement de ce problme
dans la banque de donnes afin d'y recourir ultrieurement
encas de besoin.
En dfinitive la matrise systmatique du temps amne le
manager et ses collaborateurs travailler en temps rel. D'au-
cuns diront qu'ils sont dans une administration publique et que

par consquent, ils ne sont pas dans une entreprise ouverte la
concurrence et la mouvance de l'environnement pour tre
sous une pression permanente de l'obligation de comptitivit
A ceux-l il convient simplement de rappeler les
interdpendances complexes des divers activits dans un
espace conomique national. Comme matre de maison
(Oikonomos) travers ses diverses administrations l'Etat doit
donc comprendre que tout retard dl' conception et de ralisation
de sa part interagit ngativement sur lensemble des rseaux
interdpendants des autres agents conomique. Dans son
ouvrage Choix Stratgique et Concurrence, Michal E. Porter
dmontre suffisamment que lEtat est une force agissante dont
le volume une et la qualit d'interventions font partie des
lments qui dterminent les conditions de la concurrence tant
au niveau national qu'international. Le dveloppement des
concepts de bonne gouvernance et d'administration de
performance des administrateurs publics tmoigne qu'une
administration efficace doit soutenir une conomie d'entreprises comptitives au service du dveloppement conomique.
La Qute permanente de la crativit
Depuis la msaventure biblique lgendaire de Adam et Eve qui
ont t dcouverts nus hors du jardin d'Eden la crativit
demeure instrument de conscration de l'excellence humaine.
Cette crativit a permis aux hommes et aux femmes de mettre
au point des techniques pour faire face aux diverses adversits
de la nature auxquelles ils ont t livrs du 1it de leurs aeux.
Je souligne toujours mes interlocuteurs pendant mes
interventions que Dieu a pris 6 jours pour crer et un jour pour
se reposer alors que l'homme et la femme sont obligs jusqu'
leur jugement dernier de crer pour amliorer leurs conditions
d'existence sur terre ou leur avis n'a point t
sollicit pour y tre invits. Sans cette capacit constante de cration

(la crativit) qui dmontre l'excellence humaine les hommes et les
femmes seraient rests l'tat naturel de Adam et de Eve. En
attendant le jugement dernier qui sanctionnera tout le monde,
chaque homme ou femme a le privilge de crer sur cette terre qui
n'est pas tellement tendre avec nous. Il s'agit de prouver tous les
jours ici bas par les diffrentes actions et activits qui amliorent
nos conditions de vie que nous existons. Cette approche volontariste
de la vie qui met forcment en synergie positive une attitude raliste
et un sens opportuniste de l'homme et de la femme, doit
systmatiquement tre dveloppe tant sur le plan individuel que
collectif.
Cette approche volontariste dont parient Baranger et Renara favorise
la crativit qui est la capacit mettre en uvre son imagination
pour trouver des ides qui sont transformes par le travail en produit
ou en service pour amliorer les conditions d'existence humaine.
Avec la productivit du travail. !a crativit est donc une source de
progrs de l'humanit. Elle met en relation fertile l'imagination qui
produit des ides et le travail qui tmnsf6rmeces ides en choses
concrtes. L'imagination est cette rflexion pralable dont il a t
question dans les prcdentes lignes. Levitt dans son ouvrage
Limagination au Service du Marketing souligne quaprs de
l'imagination signifie construire des images mentales de ce qui est
ou de ce qui n'est pas rellement prsent de ce qui n'a jamais
rellement t expriment. Le dveloppement constant de la partie
corticale du cerveau humain autorise cette architecture dynamique
des ides sous forme dimages mentales.
Pour qu'il y ait crativit l'imagination ainsi engendre doit tendre
vers des rsultats concrets qui satisfont au mieux les besoins et les
dsirs des hommes et des femmes. La crativit exclut donc
J'inaction mais aussi la manire routinire de travailler. Elle consiste
en des initiatives qui refusent de se contenter en permanence des
solutions existantes. Il s'agit de
critiquer toujours positivement l'action entreprise d'innover

d'introduire quelque chose de nouveau dans les activits du
monde rel afin d'amliorer ls conditions de l'existence
humaine. Chaque homme ou femme dispose de cette capacit
de crer mais la diffrence entre nous rsulte de la volont de
sa qute et de sa mise en oeuvre permanence. Le manager et
ses collaborateurs doivent marquer cette diffrence, Ils doivent
en permanence combiner systmatiques des faits ou des ides
disparates et parses pour en faire des ensembles nouveaux
significatifs, Ils doivent tre ces artistes du mtier qui
matrisant les arcanes de leur travail apportent constamment
leur touche personnelle grce leur capacit de crativit pour
amliorer les rsultats des activits dans lesquelles ils
s'engagent.
Peter DrucKer. Kenichi Ohmae. Jean - Philippe Deschamps
Nayak et bien d'autres ont suffisamment tmoign et
systmatis le processus de crativit d'un individu ou d'un
groupe Ce processus s'appuie sur une comptence capable de
transformer l'ide ainsi engendre en rsultat concret. L'innovation qui en rsulte peut tre technique ou sociale. Technique
elle amliore ou donne naissance un produit ou un service.
Sociale. Elle apporte une meilleure organisation dans un processus oprationnel. Avec L'Instant Cration et La Crativit
dans L'entreprise, Vidal et Aznar montrent respectivement
comment la management dveloppe par expriences des
techniques de crativit pour aider le manager et ses
collaborateurs imaginer et concevoir les meilleures ides.
Dans ce cadre, plusieurs conseils peuvent les clairer :
- emmagasiner toujours le maximum d'informations pour
dcouvrir les potentialits du march et 'du mtier pour
identifier les besoins pour saisir les faits que l'imagination peut
convertir en ides grce des relations ingnieuses:
- avoir un sens aigu de challenge au travail afin de ne pas se

satisfaire des acquis et de la routine:
- dvelopper une polycomptence afin dexploiter tous les
aspects de son mtier:
- tre capable de transformer toutes les situations opportunit
car comme le dit Peter Drucker un fait n'est pas en soi une
menace ou une opportunit seule la capacit de crer
transforme un rait en opportunit:
- avoir la force de persuasion une opportunit peut tre
converti en innovation.
En conclusion de cette analyse sur l'impratif d'accrotre la
productivit du travail il faut rappeler que le manager a une
mission fondamentale de pdagogue et d'andragogue auprs
de ses collaborateurs, Il doit en permanence leur expliquer. !es
convaincre. leur raire intrioriser et les amener vivre dans les
faits du quotidien les lments qui sont les leviers de
l'accroissement permanent de la productivit du travail. A titre
de rappel ces leviers sont: la conception du travail sous ses
trois aspects symboliques le dveloppement constant de
l'excellence humaine dans les actions entreprises. la ncessaire
synergie positive Reflexion-Action imprieuse matrise du
temps et la qute permanente de la crativit. Aucune
organisation ne peut crotre el se dvelopper si un volume
d'heures de travail n'est consacr la ralisation de son activit. Il en est de m0me s'il n'y a pas en permanence la qualit
dans la ralisation de son activit. Or chaque travailleur ne
peut jouir pleinement des trois aspects symboliques du travail
que si l'organisation dont il contribue animer efficacement
les structures procure les ressources qu'il faut. Il s'agit de ce
rapport Gagnant/Gagnant ou du dilemme de la poule et de
l'uf qui est la base de la recherche permanente de
l'augmentation de la productivit du travail.
Dans la ralisation de cette mission premire et fondamentale,

le manager doit combiner efficacement tous les paradigmes du
management qui constituent des acquis. Je ne suis pas
daccord avec Stphen R. Covey qui, dans LEtoffe des
Leaders (First Business, 1996), pense que les mthodes, les
rgles et les techniques enseignes par lorganisation
scientifique du travail, par les relatons humaines et par les
ressources humaines sont errones. Lexprience de la gestion
des organisations montre quavant de discuter et de contribuer
de manire significative la vision, aux missions, aux rles et
aux buts, le collaborateur a besoin dtre bien pay, dtre bien
trait et dtre bien utilis. Le collaborateur est un humain
complexe dont lexistence dpend fondamentalement de la
satisfaction durable des besoins conomiques, scuritaires et
sociaux. Je suis confort dans cette vision par linnova-tion
quapporte le Boston Consulting Group (lExpansion n616 du
2 au 15 mars 2000). En effet, ce cabinet conseille au manager
dutiliser dornavant un nouvel indicateur de productivit
conomique. Ce dernier permet de dpasser lanalyse du profit
conomique dans la seule perspective du capital (le rendement
des capitaux moins le cot des capitaux investis multipli par
le mon-tant des capitaux investis). Il sagit maintenant de faire
une analyse dans une perspective de ressources humaines (la
produc-tivit conomique par collaborateurs moins le cot des
ressources humaines multipli par les effectifs). La productivit conomique va alors se calculer de la manire
suivante :
VALEUR AJOUTEE - COUT DE CAPITAUX INVESTIS
EFFECTIF
Avec ce nouvel instrument, le manager va agir dans deux

directions. La premire consiste convaincre les collabora
teurs quils sont galement partie prenante dans

laugmentation de la valeur ajoute. La politique de
participation au rsultat dvelopp lheure actuelle par la
pratique du management va dans ce sens. IL serait important
de trouver les critres dapplication aux organisations non
marchandes. Dans la deuxime direction, le manager est en
mesure de convaincre les apporteurs de capitaux que la
croissance des effectifs nest plus un facteur de cot ou une
contrainte structurelle ds lors que la productivit des
collaborateurs est suprieure aux cots quils engendrent. La
croissance des effectif devient plutt un facteur de cration de
valeur par-ce quelle est la base de la valeur ajoute
organisation-nelle dont parle Yves Morieux. Cette dernire
dcoule de lorganisation du travail, de laccroissement de la
produc-tivit du travail, de la gestion efficace des res-sources
humaines. Lutilisation de ce nouvel indicateur enrichit
lapproche du manager et lui permet de remettre lhomme et la
femme au cur de lorganisation comme le souhaite Herv
Juin (LExpansion n616 du 2 au 15 mars 2000).
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COVE'\' (SR), L'Etoffe des Leaders. First Bu
III me PARTIE
LA MAITRISE DES ACTIONS
HUMAINES COMPLEXES
Il est maintenant vident que les hommes et les femmes sont

condamns vivre en socit (Polis). En effet depuis la nuit
des temps il se pose la problmatique de vivre ensemble dans
la mesure ou es hommes et les femmes sont des parltres selon
le signifiant de Lacan. Il y a toujours eu un besoin
d'organisation des hommes et des femmes comme le
soulignent Pierre Baranger et Philippe Renard. Ce besoin
d'organisation a favoris la naissance des diffrentes sciences
sociales dont l'conomie politique, la science politique et le
management qui se conjuguent pour permettre aux hommes et
aux femmes de rsoudre ensemble les multiples problmes qui
se posent eux dans leur vie en socit.
La pratique de l'conomie politique ou politique conomique
permet aux individus. si elle est crdible et pertinente de
mieux s'organiser dal's un espace conomique national ou
rgional afin de produire et d'assurer une meilleure rpartition

des rsultats produits selon des rgles bien dfinies (mrite,
galit ou quit). La pratique de la science politique permet
quant elle aux individus de mieux organiser l'ensemble de
leurs relations de pouvoir afin de ne pas vivre dans un espace
de sauvages et de barbares ou une seule personne un groupe de
personnes monopolisent le pouvoir dominent et crasent les
autres par un commandement strile par la violence et la force
La pratique du management tel que dfini dans les premires
lignes, de cet ouvrage permet aux individus de mieux
s'organiser pour concilier leurs aspirations rciproques. Pour
travailler ensemble parce que personne ne peut tout savoir tout
faire et pour prendre des dcisions efficaces et mener des
actions concrtes pour atteindre leurs objectifs.
De nos jours le besoin d'organisation mentionn ci haut est
trs aigu parce que les problmes sont devenues trs
complexes et les actions humaines destines les rsoudre
sont devenues d'autant plus complexe March et Simon dans
leur ouvrage intitul Les Organisations soulignent judicieusement que de nombreuses personnes passent la majeure partie
de leur temps o s'organiser pour trouver des solutions leurs
problmes. Sont ainsi crs des organisations prennes qui ont
pour tonalit de matriser les diverses actions humaines
complexes destines rsoudre les problmes humains. Dans
ce contexte l'aptitude l'organisation collective efficace
devient l'un des critres d'valuation des forces et capacit
d'un ensemble d'individus qui se regroupent dans un espace
conomique donn. Il ne suffit plus de possder d'immenses
richesses naturelles d'avoir un volume important de capitaux
de runir les personnes les plus diplmes de s'entourer de
collaborateurs comptents etc. Il sagit de savoir s'organiser
pour mobiliser de la meilleure faon possible l'ensemble des
ressources dont on dispose afin d'en tirer le meilleur parti et
LA MAITRISE DES ACTIONS HUMAINES COMPLEXE
dvelopper un surcrot de forces sans rapport avec les ressources initiales.

Mais ct de ce besoin collectif d'organisation. il faut
rappeler qu'il y a aussi le besoin et la propension naturelle de
l'homme ou de la femme marquer sa diffrence dans la
socit. Cette essence d'acteur mise en lumire par Michel
Crozier et Erhard Friedberg et qui caractrise chaque individu
fait que de multiples diffrences existentielles s'expriment trs
souvent lorsque plusieurs individus s'organisent pour travailler
ensemble. Le Janus Conf1it / Coopration entre ces individus
et ces groupes d'individus accentue la complexit des
problmes rsoudre. Il faut donc avoir la comptence
dintgrer les objectifs relatifs, ces diffrences existentielles
repartir et organiser, les activits entre les individus prendre
des dcisions efficaces afin de conduire tout le monde vers des
objectifs dfinis ensemble et enfin promouvoir le
dveloppement individuel de chacun selon sa diffrence.
Dans les faits organisationnels. Jaffirme une fois de plus
comme le Professeur Peter Drucker que la pratique du
management est la mieux indique pour raliser le mariage
entre ce besoin collectif d'organisation et cette propension
naturelle de l'individu exprimer sa diffrence. En effet le
manager a pour premire tche d'identifier la mission de
l'organisation dont il a la responsabilit de direction. Ensuite
Michel Chevalier et Bertrand Jacquillat compltent que la
deuxime tche complmentaire consiste initier des actions
et aux affaires appliquer de manire efficace par ses collaborateurs afin que la mission de l'organisation soit correctement
applique. Si l'impratif de l'accroissement de la productivit
du travail favorise la mise en uvre efficace et individuelle
des actions, il faut souligner que le manager doit mobiliser
l'ensemble des ressources de l'organisation rendre cohrentes
et efficaces les diverses actions des collaborateurs qui sont
individuellement des acteurs et faire converger ces diverses

actions vers les objectifs dfinis ensemble.
Pour que l'organisation collective aboutisse un rsultat,
concret en dpit de la diffrence des acteurs. le management
suggre chaque manager, d'tablir un cadre d'actions dans
lequel chaque collaborateur dploie son excellence en utilisant
des outils appropris pour rsoudre chaque problme qui se
pose. Comme l'indique l'introduction de cet ouvrage. Ce cadre
d'actions longtemps approuve par la pratique organisationnelle
est celui qui nous est propos par Harold Koontz qui sest
largement des travaux de Henry Fayel il sagit du processus de
management (Smorrebrod) compos des activits interactives
suivantes : Planifier-Organiser-lmpulser-Controler (1).
Par ailleurs, j'ai mentionn plusieurs rois dans les lignes qui
prcdent et aprs plusieurs auteurs que la mouvance de
l'environnement contemporain fait que la ralisation d'un
projet d'existence et celle d'un projet d'organisation ne peuvent
plus se faire de manire linaire. Robert Reich a mentionn
avec justesse qu'en quelques jours ou mois: des hommes et des
femmes qui ont russi concevoir et btir des projets
d'existence fiables peuvent retrouver la case de dpart parce
qu'ils ont tout perdu consquemment la turbulence de
l'environnement. Christian Stoffas a brillamment montr que
les entreprises mieux tablies qui n'ont pas su s'adapter
disparaissent au profit de nouveaux concurrents qui
apparaissent parce qu'ils savent saisir ,les
Opportunits sur les secteurs innovateurs et en expansion
rapide. Dans La Fin des Avantages Acquis le CEPII montre
que les puissantes nations individuelles sont maintenant
fortement contestes par des nations mergentes. Dans tous les
cas la matrise du changement organisationnel devient
indispensable dans la conduite des actions humaines
complexes (II)
LA NECESSITE D'UN PROCESSUS

MANAGERIAL
Le manager doit intgrer dans l'exercice de son mtier que la

matrise des actions de tous ses collaborateurs passe par la
matrise du processus managrial Planifier-Organiser-1mpulser-Controler.
La planification pralable des activits

Depuis les travaux de Fayol. le manager sait que gouverner
c'est prvoir". Il s'agit d'anticiper sur la mouvance de l'environnement, sur la disponibilit des ressources engager, sur
les contraintes et les besoins des divers groupes d'influences
internes
et
externes
l'organisation.
Prvoir ne signifie pas dresser un catalogue de bonnes intentions consignes dans un document ne s'agit pas non plus de
recenser des actions des charges et des produits sans cohsion.
Il ne s'agit pas aussi de btir des programmes rigides d'action
afin de se donner bonne conscience. Enfin prvoir ne signifie
pas envisager court terme les diffrentes oprations
routinires qu'une organisation excute sous les pressions
quotidiennes. Dans Grandeur et Dcadence de lu
Planification Stratgique, Henry Mintzberg a eu judicieusement mettre en lumire le concept de stratgie mergence.
En effet le contexte actuel a permis au manager de comprendre que l'environnement est toujours plus mouvant, que ses
collaborateurs sont de vritables acteurs que les mtiers et les
activits voluent trs vite que les ressources deviennent de
plus en plus rares par rapport aux besoins et qu'elles circulent
trs vite dans un espace conomique dornavant global.
En consquence, j'admets avec Grard Koenig que la
conception trique de la planification stratgique est d'une
poque rvolue. Aujourd'hui il s'agit d'tre moins formaliste
dans les procdures de planification et plus sensible aux
bnfices induits par le processus d'laboration stratgique. Il
s'agit pour le manager et ses collaborateurs davoir une
attitude volontariste d'engagement, fonde sur J'anticipation et
la finalisation. Cette volont d'existence, ce futur dsir ou ce
projet doit tre formalis de telle sorte qu'il mette efficacement
en dialogue l'intentionnel et l'mergent. La planification
devient dans ce contexte un processus enrichissant parce qu'il
permet des bricolages et l'apprentissage organisationnel qui
sont des mcanismes j'incorporation des lments mergents
exigs par la mouvance toujours plus grande de l'environnement contemporain.
LA NECESSITE DUN PROCESSUS MANAGERIAL
La Planification : un processus enrichissant

La planification est un processus enrichissant parce qu'elle
permet et aux acteurs dans une organisation de construire un
sens partag. Elle prcde la confection d'un plan, se poursuit
aprs et se dveloppe en marge des processus formels. Associant
analyses.
Interprtations
exprimentations,
apprentissages la planification pralable des activits est un
processus
el1ichisstnt
o
les
managers
d'une
organisationnelle changent les informations dont ils disposent
confrontent leurs interprtations des faits et vnements
intgrent les considrations sectorielles et locales dans les
proccupations globale de l'organisation.
Ce processus est en ralit un Cheminement Stratgique dans
lequel un ensemble d'hommes et de femmes pensent agissent,
transforment,
ordonnent,
rordonnent
vivent
des
reprsentations collectives dans les faits. Conu, construit et
excut ensemble grce aux rflexions et action collectives, le
cheminement stratgique est loin dtre un processus linaire.
En effet, il se ralise dans un contexte o la structure
organisationnelle entrane des cloisonnements fonctionnels,
des conflits de pouvoirs et d'influence des inerties et des
emballements ds aux phnomnes de changement organisationnel. Il se ralise aussi dans un environnement qui est
toujours plus mouvant et o chaque action de l'organisation
provoque raction et contre-raction des autres organisations.
Il se ralise enfin dans un contexte o les diffrentes ressources engages doivent non seulement tre appropries mais
renouveles et gres efficacement. Tous ces lments font
que le cheminement stratgique est un processus concret de
fabrication du rel 'qui connat de nombreuses bifurcations
parce qu'il associe le chaos et l'harmonie comme l'analyse
Trinh Xuan Thuan.
LE MANAGER : UN METIER ADECOUVRIR
Comme processus de fabrication du reu le cheminement

stratgique remplit plusieurs fonctions:
- il permet de connatre l'organisation grce un Diagnostic
Organisationnel priodique qui situe les forces et les faiblesses en matire de positionnement dans lenvironnement
sur le march de disponibilit et de mobilisation, des
ressources de capacit de mise en uvre des ressources
(lingnierie des comptences) et de capacit changer
d'option fondamentale en cas de besoin :
- i1 permet de discuter de ractualiser et de diffuser le Projet
ou la Vision de l'organisation qui
sert d'orientation
fondamentale au dveloppement de toutes les activits
entreprises, loin d'tre une simple intention projet ou cette
vision doit connatre une ralisation dynamique qui implique
la fois engagement et divergence Engagement parce que le
projet ne peut exister que port par un acteur. Individuel ou
collectif qui s'efforce de faire advenir un futur souhait.
Divergence parce qu'au cours de sa ralisation le projet se
transforme et s'carte de la vision d'origine, Ce dialogique
engagement
divergence nourrit la dynamique
du
cheminement stratgique de l'organisation :
- il permet de discuter et de fixer les Objectifs Stratgiques qui
sont en ralit des jalons concret et mesurables dans la qute
de la ralisation du projet ou de la vision. Couvrant lensemble
des activits de lorganisation, es objectifs stratgiques situent
le challenge prendre dans les domaines du dveloppement
organisationnel (Croissance), de la rentabilit et de la plus
value social qui lie fondamentalement le dveloppement
organisationnel au dveloppement individuel du manager et de
chacun de ses collaborateurs. La ralisation de ces objectifs
Stratgique traduit la Performance Global de lorganisation car
ils sont dclins dans les faits en objectifs oprationnels pour
chaque collaborateur qui sera en cons-
LA NECESSITE D'UN PROCESSUS MANAGERIAL
quence valu sur la base de sa contribution effective comme

acteur au chemin parcouru par l'ensemble de l'organisation:
- il permet de proposer la Recette stratgique qui permet la
rponse concrte ou comment faire pour atteindre dans des
meilleures conditions les objectifs stratgiques fixs et au-del
sapprocher du projet labor. En reprenant la dfinition de la
stratgie propose par Strategor qui pense que c'est un choix
de domaine d'activit stratgique (DAS) dans lequel
l'orgclI1isation entend tre prsente et allouer des ressources
de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe je dfinis
souvent la recette stratgique comme la combinaison judicieuse des stratgies basiques de la matrise des cots de la
diffrenciation de la focalisation de la diversification de la
globalisation ou nan du march et de la croissance externe. Il
s'agit pour le manager et ses collaborateurs de prvoir deux ou
trois axes fondamentaux et stratgique qui guideront leurs
actions oprationnelles sur le terrain:
- il permet de fixer ensemble la priodicit laquelle tous les
acteurs vont valuer le chemin parcouru tant au niveau
individuel que collectif. Ainsi les carts et les dysfonctionnements constats seront analyss et corrigs afin de rajuster
en permanence le cheminement stratgique de l'organisation.
Processus fondamental pour le devenir de l'organisation, le
management suggre au m.lI1ager et ses collaborateurs de
grer efficacement le cheminement stratgique afin d'en
garantir le succs. Ainsi, la participation effective de la
majorit des acteurs doit tre recherche. Le manager a donc
Je devoir professionnel d'animer Je cheminement stratgique
titre principal et de veiller ce que la prise de risque par
rapport la complexit des problmes rencontrs et rsolus
soit sanctionne mrite.
Le plan: Un instrument d'orientation stratgique

Appel dans la pratique des affaires Charles, Plan ou Business
Plan. le document synthtique rcapitulant les points d'ancrage du cheminement stratgique est loin d'tre un simple instrument symbolique, Rsultante d'un processus continu de
rflexion stratgique collective ce document propos un horizon temporel et trace un cadre prvisionnel spcifique
chaque organisation Il permet d'ordonner et d'articuler efficacement dans les faits les actions multiples et complexes que
le manager et ses collaborateurs entreprennent ensemble mais
chacun son niveau organisationnel.
En d'autres termes la charte, le plan, le business plan ou tout
autre document en faisant fonction est un instrument
d'orientation stratgique parce qu'il favorise la structuration
logique des multiples dcisions organisationnelles il facilite la
communication organisationnelle et il lgitime lexercice du
pouvoir dans lorganisation.
La structuration des multiples dcisions : depuis les travaux
du prix Nobel (1978) Herbert Simon. le management enseigne
qu'une organisation mise en place par les individus pour
exercer une activit donne s'efforce toujours d'intgrer les
comportement:; individuels en dterminant lenvironnement
psychologique de ses membres. En contrepartie les individus
doivent dcider de participer et de recevoir l'influence de
l'organisation qui dicte un comportement d'quilibre ou en
contrepartie des efforts et de la loyaut des acteurs elle leur
offre des avantages financiers sociaux ou idologiques.
Cependant loin d'tre une coa1ition d'individus qui ont des
objectifs diffrents et qui traite les objectifs de lorganisation
comme des contraintes satisfaire dans une ambiance interne
en conflits permanents, lorganisation doit tre conue
comme un ensemble contingent produit dans et par laction

humaine. Cette vision que j'emprunte Ehard Friedherg dans
le post-face de l'uvre commune de March et Simon intitule
Les Organisations permet d'exprimer que la prennit d'une
organisation n'est garantie que si le pacte organisationnel fait
que les objectifs individuels des acteurs et les objectifs de
l'organisation se soutiennent mutuellement car les uns ne
peuvent tre atteints sans les autres et vice-versa.
A travers le pacte organisationnel que le manager doit Construire et qui doit engendrer dans les faits une symbiose des
objectifs individuels des acteurs ci des objectifs de l'organisation. La dcision organisationnel1e est souvent sinon toujours
le fruit d'une confrontation d'ides d'une friction de multiples
intrts mais galement d'une indpendance des acteurs qui
ont accept de forger lensemble le devenir de l'organisation et
leur devenir. Le concept de cration conflictuelle avance par
Alain Touraine traduit mieux l'essence du processus de
production des dcisions organisationnelles. Les acteurs se
livrent des jeux de pouvoir pour contrler le processus de
production des dcisions organisationnelles. Ces jeux ne
peuvent tre possibles que s'ils ne remettent pas
fondamentalement en cause la prennit de l'organisation et
l'interdpendance des acteurs.
La prennit organisationnelle el l'interdpendance des acteurs
impliquent l'acceptation des rgles organisationnelles du jeu
par toutes les parties. Certains des acteurs ne peuvent exercer
le pouvoir dans l'organisation sans qu'il n'ait rsolue ion que
parce que les autres l'acceptent. Ainsi chaque dcision s'insre
dans un contexte organisationnel, sein duquel les dcisions
sont interdpendantes. Il convient donc d'articuler ces
dcisions de manire cohrente et efficace afin que la
dynamique du cheminement stratgique porte l'organisation
vers son futur dsir. Le plan est l'instrument privilgi
Des dcisions organisationnelles. En effet, les travaux

prparatoires du processus de planification et ceux qui sont
indispensables sa mise en uvre favorisent la construction et
lactualisation des banques des donnes. Ces derniers sont
normes travers un systme dinformation Managrial (SIM)
et sont par les acteurs qui participent au processus de
production des dcisions organisationnelles.
Le plan est aussi un instrument privilgi de la formulation du
processus dans la mesure o en dfinissant la recette
stratgique qui permet de raliser le projet dorganisation, le
manager et ses collaborateurs fixent les axes fondamentaux
qui doivent servir de rfrences tous les acteurs qui dcident.
Comme lanalyse Grard Koening ces axes sont le fruit de
dialogue du Gnral et du particulier du local et du global de
lun et du multiple. Leur production suit donc dans le temps
lespace un processus de cration conflictuelle qui engage
toute lorganisation dans un cheminement stratgique. En
dautres termes, ces axes constituent un cadre cest--dire uns
politique gnral dont lobjet est de saisir lorganisation en
tant que quauteur de la vie socio-conomique et de guider
toutes les autres dcisions organisationnelles.
Le plan est enfin un instrument privilgie de coordination des
autres dcisions organisationnelles trois niveaux. Le premier
relve du fait que les dcisions stratgiques qui soutendent la
ralisations des objectifs stratgiques vont ncessit des
dcisions oprationnelles et individuelles. Le deuxime niveau
concerne la rsolution des problmes de lorganisation. Des
normes sont tablies afin de permettre chaque acteur de
mobiliser efficacement sa comptence. Il se cre ainsi un
systme de rfrence qui harmonise dans les faits les dcisions
des acteurs
Dans les situations non programmables les diffrentes

initiatives individuelles doivent tendre vers la ralisation des
objectifs dfinis et articuls par le processus de planification
stratgique qui constitue le dnominateur commun. Le troisime niveau de coordination est il relever dans le recensement l'analyse et la correction des carts dans le cheminement
stratgique. En effet, le traitement des carts conduit un
ajustement continu qui amne le manager et ses collaborateurs
faire un effort mental pour regarder vers l'avenir pour anticiper
les problmes et pour mettre au point des solutions concertes
et ralisables. Ies dcisions organisationnnelles sont donc
coordonnes afin de dfinir les nouvelles priorits dans les
actions venir. Les bifurcations dans le cheminement
stratgique sont alors mries avant d'tre mises en uvre.
La communication organisationnelle : instrument structurant
du processus de production des dcisions organisationnelles.
le plan est aussi un outil qui facilite normment la
communication dans l'organisation. Dans tous les cas de figure
la communication pose un problme de comj1rhension entre
au moins deux individus. Il faut en consquence un langage
commun qui permette aux communicants de dcoder les
messages qui circulent afin de se comprendre et d'harmoniser
leurs actions. Ce langage commun est constitu d'un ou
plusieurs codes ou rpertoires de normes communes aux
individus qui leur permettent dhomogniser les donnes emmagasines dans le Systme d'Information Managrial (SIM)
de l'organisation, de convertir ces donnes en informations
accessibles et pertinentes dont l'association autorise souvent
des solutions aux problmes que connat l'organisation.
Tel que dfini ci-haut le processus de planification stratgique
constitue un lment trs important dans l'laboration et la
consolidation de ce langage commun qui permet la com
Communication dans l'organisation. En effet, la double

participation qui est la base du pacte organisationnel amne
la majorit des individus comprendre, s'entendre et intrioriser le futur dsir de l'organisation qui constitue
dornavant le point de rfrence vers lequel doivent tendre
toutes les actions organisationnelles et qui guide en
consquence l'interprtation de tous les messages vhiculs
dans l'organisation.
Point de rfrence, le processus de planification stratgique
fournit galement un cadre de dialogue et de communication
toute l'quipe de managers chargs d'animer la rflexion
stratgique. En effet, les discussions qui s'engagent ce moment amliorent la comprhension des problmes et facilitent
par la mme occasion la communication, entre les collaborateurs. Le processus de planification stratgique fournit aussi
!es normes qui favorisent la quantification et la valorisation
des actions organisationnelles dans le temps afin de ngocier.
Mobiliser et allouer les ressources indispensables leur ralisation En consquence, les budgets d'investissement d'exploitation de financement et de trsorerie qui consacrent
l'allocation des ressources constituent ds lors un outil de management qui facilite la communication entre les collaborateurs.
Le processus de planification stratgique produit aussi des
normes de comportement et de traitement des problmes vis
vis de l'environnement de l'organisation. Il permet ainsi aux
collaborateurs de dvelopper face la mouvance de l'environnement une identit organisationnelle qui dans le domaine du
management constitue l'un des facteurs ds de la ralisation de
la performance globale de l'organisation.
En dfinitive le processus de planification stratgique dveloppe des proximits physiques des contacts humains et des
dialogues entre les membres d'une organisation. Il conduit au
pacte organisationnel dans la mesure o il amne les multi-
ples centres d'intrts divergents surmonter leur gosme et

faire converger leurs ambitions dans une action collective qui
doit permettre la matrise de l'avenir afin de le rendre
acceptable pour tout le monde.
- La lgitimation du Pouvoir organisation: diffrent du processus des plans autoritaires rigides oligarchiques imprative
et centraliss mis en exergue par Marczewski dans son cours
de Doctorat en 1965- 966 sur la planification et l'amnagement
du territ0ire (PARIS), le processus de planification stratgique
analys ci haut constitu aussi un moyen de lgitimation du
pouvoir organisationnel. En effet, les diffrents managers qui
animent processus de planification stratgique influencent
fortement le comportement de leurs collaborateurs. En
encadrant, motivant mobilisant ces derniers dans la conception
et la mise en uvre du processus de planification stratgique.
les managers mettent en relief leur comptence et leur
professionnalisme qui lgitiment leur pouvoirs dans
l'organisation.
Dans les faits l'occupation d'un poste de responsabilit managriale sur un organigramme ne suffit plus de nos jours. la
mise,en uvre du processus de planification stratgique oblige
les managers dmontrer constamment qu'ils sont capables de
conduire efficacement des quipes de travail. Les
performances ralises dmontrent la justesse des choix faits
et des actions entreprises sous la direction des managers comptents et professionnels. L'analyse des carts entrane des
mesures de correction, autorise la rallocation des ressources
et la raffectation des collaborateurs selon leur efficacit et
leur disponibilit. L'valuation des performances individuelles
et collectives donne une base transparente au pouvoir de
sanction des managers car il s'agit de constater objectivement
et de gratifier au mrite tous les collaborateurs qui ont"
contribu efficacement la ralisation de la performance
gl0bale de l'organisation.
Les travaux de MC Arthur et Scott qui analysent l'industrie

franaise face aux plans ceux de Christian Stoffas dans la
Grande Menace Industrielle, et ceux de Anastassopoulos et
Nioche dans les Entreprises Publique Expriences Compares
montrent suffisamment que l'Etat franais influence
lgitimement par des contrats de programme ou des contrats
de pian les activits de toutes les professions qui ont anim le
processus de planification stratgique. Les journaux et les revues conomiques tmoignent tous les jours que la rputation
de l'quipe managriale tient pour beaucoup l'ide que se
font les collaborateurs de leur efficacit en tant que dcideurs.
Ainsi clans un pays qui a planifi un taux d'investissement, un
volume de dpenses de scurit sociale un portefeuille de
logements sociaux et d'infrastructures conomiques etcet
qui initie des actions consquentes cohrentes les diffrents
partenaires socio-conomiques sont en confiance parce que les
incertitudes de l'avenir sont rduites et les opportunits de
l'conomie sont claires. De mme dans une entreprise les
actionnaires les syndicats les collaborateurs et les fournisseurs
sont en confiance lorsque les dcisions des managers sont
adosses un processus de planification stratgique dont la
lisibilit est possible pour chaque partie. Toute l'essence de la
doctrine conomique financire et montaire qui dveloppe les
notions de capital confiance et de crdibilit des dirigeants
repose sur cette ide de lgitimation du pouvoir
organisationnel. En plus d'tre lus ou dsigns par l'organe
comptent les managers contemporains doivent constamment
faire preuve de bonne gouvernance travers la conception et
la mise en uvre efficace d'un processus de planification
stratgique. La brillante analyse du Professeur Tchtch
N'Guessan dans son ouvrage Gouvernance et Politique
Montaire difie les uns et les autres ce propos.
Limprieuse organisation des activits

Cadre, de rfrence et instrument d'orientation fondamentale,
le plan qui rsulte d'un processus participatif de planification
stratgique ne suffit pas lui seul pour matriser les actions
humaines complexes. Depuis les leons de Jethro Mose
dans la Gense Exode 18, le management enseigne que la
planification stratgique doit aboutir imprativement
l'organisation des activits. Il s'agit de donner obligatoirement
une structure organisationnelle aux activits complexes qu'un
groupe d'hommes et de femmes dcide d'entreprendre
collectivement.
la structure organisationnelle peut tre dfinie comme la
somme totale des moyens employs pour diviser le travail en
tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
ncessaire entre ces tches (Henry [Mintzberg). Elle peut aussi
tre dfinie comme l'ensemble des fonctions et des relations
dterminant formellement les missions que chaque unit de
l'organisation doit accomplir et les modes de collaboration
entre ces units. A chaque unit est dlgu un certain pouvoir
pour exercer sa mission. Des mcanismes de coordination
assurent la cohrence et la convergence des actions des
diffrentes units (Strategor). Dans tous les cas les praticiens
du management s'accordent sur le fait que la structure organisationnelle est d'une importance capitale dans la direction des
organisations. Dans chaque cas la structure organisationnelle
constitue le squelette qui permet au manager d'imprimer une
cohrence globale l'activit clate dans plusieurs units et
ralise par diffrents acteurs. En dpit de l'clatement de
l'activit ou du mtier et de l'autonomie de chaque acteur, il
s'agit de faire voluer un ensemble qui est l'organisation prise
dans la dynamique de la mouvance le son environnement.
Dans ce contexte les missions assignes la structure organisationnelle sont de trois types: la premire mission consiste
permettre l'quipe managriale de rpartir des tches de
manire: concrte mais cohrente afin que chaque acteur quel
que soit le niveau organisationnel et l'endroit o il se trouve
puisse raliser de manire concrte efficace et complmentaire
de celles des autres collaborateurs les actions qui lui sont
attribues dans le cadre de la mise en uvre du plan
stratgique La deuxime mission de la structure organisationnelle est de permettre l'quipe de managers de faciliter la
circulation des ressources mobilises par l'organisation._ En
effet, la gestion de la structure organisationnelle doit rendre
disponibles et au moment opportun pour chaque acteur les
ressource:; que sont les informations les capitaux les comptences les technologies et les rseaux relationnels. Enfin, la
troisime mission de la structure organisationnelle est de
permettre aux diffrents managers de coordonner efficace:ment les diverses tches attribues afin que celles-ci soient
excutes dans les meilleurs dlais et constituent cette occasion une seule activit ou un seul mtier. Pour raliser ces
trois missions la structure organisationne1le doit avoir un
agencement appropri et doit favoriser l'utilisation par les
managers de l'ensemble des macanismes de coordination:
Lagencement structurel de l'Organisation :
Pour que la structure organisationnelle rponde aux missions
nonces ci-dessus l'quipe managriale doit formaliser un
agencement structurel appropri qui repose sur une division
efficace du travail un dcoupage cohrent de l'organisation et
une surface raisonnable du pouvoir hirarchique.
- La division du travail : La Richesse Des Nations de Adam
Smith a mis en exergue trs tt l'importance de: la division du
travail les travaux de Max Weber qui ont donn
LA NECESSIE D'UN PROCESSUS MANAGERIAL
donn naissance au concept de bureaucratie ont confirm ce

fait Rosenberg et Birdzell Jr ont tent de dmontr que la
division du travail est l'un des lments qui ont permis
l'occident de s'enrichir.
La division du travail se dfinit par le partage de larges tches
en petits travaux lmentaires qu'on repartit entre plusieurs
personnes, Elle implique donc une spcialisation du travail qui
permet un collaborateur d'effectuer une tche dans le temps
le plus bref avec une qualification minimale. Elle permet
galement aux individus dtre interchangeables
dans
laccomplissement des tches afin dautoriser efficience de
lorganisation.
Avec la division du travail, chaque individu n'apporte la
valeur finale du produit qu'une contribution partielle souvent
apparemment faible et confondue avec celles des autres individus engags dans l'ensemble de l'activit. Il y a cependant la
cration d'une chane de solidarit entre les individus car la
dfaillance d'un seul d'entre eux peut compromettre la qualit
du produit final. En effet, cette chane de solidarit est fragile
parce qu'elle met en synergie plusieurs acteurs travers la
mise en uvre rciproque de leurs comptences, Pour que la
division du travail soit efficace dans ce contexte, les managers
doivent dcrire les postes de travai1 ou sont rparties
respectivement les tches, Ils doivent galement dfinir en
termes de comptence les exigences requises du collaborateur
qui doit animer chaque poste de travail ils doivent enfin
apparier chaque poste de travail ainsi dfini la comptence
requises afin d'affecter l'individu qu'il faut la place qu'il faut
et au moment o il faut.
En rendant collectives les relations humains dans l'organisation la division du travail cre invitablement un risque
organisationnel: Ce dernier peut s'analyser sous deux aspects:
le premier consiste en la cration "d'enclaves d'autorit et
Dinfluence par les collaborateurs tellement spcialiss dans

leur poste de travail. Scott et Mitchell conseillent alors au
manager de dvelopper la mobilit des collaborateurs de les
former la polyvalence pour qu'ils soient permutables en cas
de besoins de dvelopper !es techniques de participation et
l'enrichissement des tches afin de prserver la chane de
solidarit humaine dans le processus oprationnel de l'organisation.
Le deuxime aspect du risque organisationnel consiste voir
certains collaborateurs tricher sur la communaut en refusant
daccomplir leurs tches conformment aux normes requises.
Pour prvenir cet aspect du risque organisationnel. Stratgie et
d'autres auteurs en organisation prescrivent aux managers de
mettre en place des manuels de procdures dont le respect par
chaque collaborateur garantit le minimum de fonctionnement
l'organisation. Ces manuels de procdures ne doivent donc pas
tuer le sens d'initiative des acteurs parce qu'ils ne formalisent
que les tches rptitives qui favorisent la survie de
l'organisation. Alain Boyer et Guillaume Gozlan estiment il
juste titre que ces procdures amliorent dans le dtail et au
quotidien l'efficacit de l'organisation.
- Le dcoupage de l'organisation: pour le manager. il consiste regrouper de manire conome Efficience et efficace
les diffrentes tches en poste de travai1 et les diffrents postes en unit de base de travail. Ce regroupement doit tre
cohrent et significatif afin de favorise une meilleure
coordination des tches qui constituent ensemble l'activit de
l'organisation. Dans la pratique managriale le dcoupage de
l'organisation obit quatre modles principaux: le dcoupage
par fonctions le dcoupage par divisions le dcoupage par
matrices et le dcoupage par projets.
Le dcoupage par fonctions est la plus classique des configurations structurelles des organisations. Vulgaris depuis leLA
NECESSITE DUN PROCESSUS MANAGERIAL
travaux de Fayol ce dcoupage organise la structure par

fonctions essentielles. Il s'agit d'abord de dcouper
systmatiquement et horizontalement l'organisation en flux
intgrs et en units oprationnelles. Spcialises, homognes
quant aux savoir-faire mis en uvre. Dans son ouvrage
Manuel dOrganisation de lEntreprise, Jean Pierre Schmitt
recense ainsi treize fonctions qui sont plus ou moins
essentielles selon le dveloppement organisationnel de l'entit
:
Vente, Production, Logistique, Achat, Recherche et
Dveloppement, Qualit, Ressources humaines, Information,
Finance, Organisation, Communication, Maintenance,
Direction Gnrale.
Deux rgles orientent gnralement la constitution des units
oprationnelles horizontales et spcialises par fonctions :
- chaque unit doit correspondre une base d'exprience et
donc un ensemble de cots contrlables homognes ;
- linterdpendance entre les units organisationnelles ne doit
pas tre trop forte de faon permettre l'exercice d'une
responsabilit effective dans chacune d'elles. Le dcoupage
par fonction consiste ensuite adjoindre la division
horizontale du travail mentionne ci-haut, une division
verticale du travail. Cette dernire consiste sparer dans
chaque fonction retenue les tches de conception et les tches
d'excution. Les premires sont confies des collaborateurs
beaucoup plus proches de la direction et qui font alors partie
de l'quipe managriale de l'organisation. Les secondes sont
la charge de ceux qui animent les postes de travail
oprationnels. Ainsi est n l'organigramme en rteau dans
lequel plusieurs respon-sables coordonnent par fonction des
quipes de collabo-rateurs. Chacun de ces responsables est un
manager qui ani-me une quipe oprationnelle comme
l'enseigne Philippe Ramond dans son son ouvrage Le
Management oprationnel des Equipes.
A mon avis, le dcoupage par fonctions permet dans un

environnement stable d'atteindre un niveau d'excellence
technique suprieur toute autre forme de regroupement. A
condition bien sr que les rgles suivantes soient respectes:
- le dveloppement des comptences doit tre encourag par
l'tablissement de profils de carrire s'inscrivant l'intrieur
des spcialits ;
- chaque groupe de spcialistes regroups par fonction doit
tre anim par le meilleur collaborateur de la spcialit en
question afin que la cohsion du groupe soit prserve ;
- chaque animateur doit tre form aux techniques de
management car sa responsabilit fondamentale consiste
organiser. Former. Communiquer. Dcider. Dlguer. Motiver.
Mobiliser. Stimuler. Contrler et valuer.
Mais le manager doit tre conscient que le dcoupage par
fonction entrane une spcialisation pousse par profession et
chaque collaborateur dveloppe alors ce qu'il aime et ce qu'il
sait mieux faire afin de faciliter son travail. Sans se proccuper des ventuelles incohrences avec ce que pensent et font
les autres membres de l'quipe, ou sans anticiper les volutions de l'environnement qui est cens tre stable pour lui. Ce
dveloppement pathologique fait que seul le responsable au
niveau organisationnel Je plus lev a gnralement une vue
d'ensemble de la fonction, Comme solution cet ventuel
dysfonctionnement, le management suggre de dvelopper la
mobilit des collaborateurs, de former ces derniers la polyvalence. de dvelopper un systme d'information managrial
efficace dencourager les changes d'informations travers
une processus dcisionnel participatif.
Le dcoupage par divisions est le deuxime type de regroupement des tches qui constituent l'activit d'une organisation,
Plus utilis dans les entreprises et les agences gouver-
nemental spcialises (service administratifs dcentraliss et

autonomes), cet engagement structure1 est conseill lorsqu'il y
a coexistence de plusieurs flux intgrs. Autrement dit de
plusieurs processus oprationnels distincts les uns des autres
dans l'organisation. Chacun de ces processus oprationnels
rpond un besoin spcifique lenvironnement fait appel des
technologies particulires de production ou de mthodes de
management propres Le respect de ces diffrences tant une
des conditions fondamentale de succs, il est indispensable
que l'organisation activit diversifies se structure en
consquence et adopte une spcification par segment
stratgique ou par ensemble homogne de segments
stratgiques.
Lorsque le manager adopte le dcoupage par divisions. Cest
quaprs diagnostic, il reconnat que la diffrenciation des
activits travers des processus oprationnels distincts dans
l'ensemble de l'organisation est telle que le regroupement par
grandes fonctions des spcialits ne procure pas des conomies d'chelle En outre, le fait de fondre les caractristiques
propres chaque activit dans une structure agence en
fonctions limite le dveloppement de celle-ci. Le manager doit
donc accepter que chaque division en charge d'une activit soit
en consquence autonome. Comme telle, cette division runit
et gre lensemble des ressources indispensables au
dveloppement de son activit. Ainsi, une organisation
activits diversifies et configuration structurelle par
divisions apparat comme une fdration de petites organisations en mono activit qui constituent un portefeuille d'intrts
stratgiques de base. A l'intrieur de chaque division, il est
gnralement adopt un dcoupage par fonctions. Entre divisions fdres. Lessentiel de la coordination passe par les
liaisons hirarchiques entre, le responsable ultime de division
et le responsable ultime de l'organisation fdrale de divisions.
Le manager doit cependant faire attention lorsque les interdpendances entre les divisions fdres deviennent grandes. Le
problme de coordination devient en effet trs complexe.
Comme le suggre Strategor, le manager doit dans ce cas crer
des dpartements fonctionnels rattachs lui afin qu'il dispose
d'une vue globale de l'ensemble de l'organisation fdrale. Ces
dpartements fonctionnels ont une double mission vis--vis
des divisions : dun ct, les conseillers et les orienter dans la
dfinition de leurs politiques spcifiques et dans la mise en
uvre des ressources : de l'autre, leur fournir
systmatiquement ou leur demande des services spcialiss a
fin leur permettre de raliser des conomies dchelle. Lorsque
les interdpendances sont trs fortes entre les divisions
fdres. Le manager doit faire procder au diagnostic des flux
internes des produits et services afin de placer des frontires
qui lui permettront de minimiser les cessions internes. Scott
suggre aussi au manager de dvelopper un processus
stratgique qui va lui permettre d'avoir une approche intgre
de toutes les divisions. Les cots spcifiques chaque activit
sont ainsi dtermins et contrls par "exception" car chaque
responsable ultime de division ngocie les ressources qui lui
sont alloues par le responsable ultime de l'organisation
fdrale.
Dans les faits, le dcoupage par divisions a des avantages
aujourd'hui largement prouvs par la pratique managriale
contemporaine. En effet il autorise dans un premier temps
lvaluation de la position de l'organisation par rapport
l'volution de son environnement fin d'amliorer sa capacit
de raction et d'initiative face aux changements. Dans un
deuxime temps. il favorise la mobilisation des responsables
de chaque division autour des sous objectifs stratgiques bien
dfinis et ngocis. Ainsi. Chacun est valu sur la base des
performances ralises par sa division. Dans un troisime
temps. Il favorise l'mergence des cadres suprieurs ayant
acquis des connaissances et des expriences de management
parce quils auront participer plusieurs fois l'animation du

processus de planification stratgique de l'ensemble de l'organisation fdrale pour ngocier leurs sous objectifs stratgiques et pour valuer leurs performances.
Le dcoupage par divisions comporte cependant des inconvnients: par consquent le manager doit tre vigilant. D'abord
en cherchant optimiser systmatiquement les rsultats au
niveau de chaque division le manager peut perdre de vue les
objectifs de l'ensemble de lorganisation fdrale. Ensuite. Les
performances ralises localement peuvent tre un handicap
la transmission des comptences techniques qui sont
gnralement disperses dans la division fdre et autonome.
Enfin. Lorsque les interdpendances entre les divisions s'accroissent et se diversifient. Lensemble de lorganisation
fdrale devient trs complexe grer. En d'autres termes, la
configuration structurelle par divisions pose toujours la
problmatique de l'quilibre entre les avantages lis
l'autonomie de chaque division et les avantages de la synergie
de la totalit des divisions qui doivent amener l'organisation
dans son ensemble raliser un cheminement stratgique
efficace. Comme le disent Edgar Morin. Michel Crozier et
Herv Serieyx. Le manager doit donc devenir un vritable
spcialiste de la gestion du complexe qui est la caractristique
des organisations du XXI me sicle.
Le dcoupage par matrice appel par Enregle et Thiertart
structure croise est aussi rserve aux entreprises et agences
d'une structuration fonde sur la prminence d'un seul critre.
Ce sont dans les faits des organisations qui consacrent les
mmes ressources la ralisation de missions directement qui
ne peut ne tre hirarchises l'une par rapport l'autre et qui de
surcrot obissent des logiques diffrentes de dveloppement
organisationnel.
Dans la pratique, la configuration structurelle par matrices

maintient un dcoupage par fonctions auquel le manager
superpose perpendiculairement des missions autonomes, des
projets ou des produits. Il s'agit en ralit de prter les
ressources des units fonctionnelles une unit quelconque
pour accomplir une activit dans le cadre d'une mission d'un
projet ou de gestion de produit. Lexistence de cette unit
oprationnelle peut tre limite dans le temps lorsqu'elle est en
charge d'une mission ponctuelle ou d'un projet. Elle est
permanente lorsqu'elle est en charge d'une activit continue
telle la gestion d'un produit. .
Le dcoupage par matrices exige de la part du manager une
double coordination. La premire est verticale et a pour objectif d'optimiser l'allocation des ressources par rapport aux
missions. Aux projets et aux produits (le principe
d'efficacit).La deuxime coordination est horizontale et a
pour objectif d'assurer le bon enchanement des diffrentes
fonctions qui intgrent le processus oprationnel de la mission
du projet ou du produit (le principe d'efficacit). Dans le
premier cas il s'agit d'tablir et de respecter les ordres de
priorit des tampons organisationnels pour grer les interfaces
en positionnant les marges de manuvres des uns et des
autres.
Cette double coordination exige que chaque responsable
fonctionnel assure un rle d'intgrateur vis--vis des responsables des missions des projets et des produits qui utilisent les
ressources de ses services. Ainsi lorsque ce responsable
fonctionnel dtecte propos d'un des responsables de missions
de projets et de produits un risque de non respect des objectifs
affichs, il doit susciter une runion pour trouver un
compromis ou pour solliciter un arbitrage au niveau
organisationnel suprieur. Cette double coordination exige
aussi que chaque responsable de mission de projet ou de
produit assure un rle d'intgrateur entre les responsables
fonctionnels, surtout en intervenant dans les hypothses o
les carts de performance d'un service fonctionnel risquent

d'avoir des rpercussions ngatives sur le processus
oprationnel de la mission dun projet ou du produit.
Cette double coordination qui exige du manager un compromis permanent entre efficience et efficacit, commande en
dfinitive une trs grande collaboration entre les individus
investis respectivement des responsables fonctionnels et des
responsabilits de la mission, du projet ou du produit. Le
manager doit donc construire une vritable quipe de travail
o il existe un responsable tampon qui prend l'initiative
d'alerter tout le monde sur les causes de dysfonctionnement.
Pour assurer cette mission, le responsable-tampon dsign doit
avoir la comptence ncessaire pour collaborer tant avec les
responsables fonctionnels qu'avec les responsables impliqus
dans le rsultat de la mission, du projet ou du produit. Dans ce
contexte le management de proximit et la coordination par
ajustement mutuel sont dominants.
En dfinitive le dcoupage par matrices bouscule le principe
traditionnel de l'unicit de la hirarchie qui fonde l'exercice du
pouvoir dans les organisations, Le pouvoir n'est plus une
donne stable issue d'une codification travers lorganigramme. L'exprience des entreprises de construction aronautique
et des grandes universits occidentales montre que le pouvoir
dans le dcoupage par matrices est prcaire parce qu'il rsulte
toujours des arbitrages induits par la complexit et
l'incertitude dans lesquelles volue l'organisation. Il y a donc
un choc culturel qui ne peut tre dpass que si le choix de
cette configuration structurelle parat lgitime aux yeux des
collaborateurs qui acceptent en consquence des rgles
organisationnelles du jeu. Le manager devient donc un
animateur d'quipe (manager de proximit) qui doit contribuer
faire dfinir et intrioriser par les collaborateurs des
conditions de travail en commun et des objectifs dont la
ralisation traduit une performance globale de l'organisation.

En d'autre terme le dcoupage par matrices met en uvre un
ensemble complexe de relations humaines pour raliser une
performance collective plutt que des relations entre ls
personnes de la structure hirarchique ci celles de l'tat-major.
La coopration et la solidarit dans l'quipe deviennent un en
jeu permanent comme l'analyse Pierre Longin dans son
ouvrage Coachez votre quipe. Le manager devient un leader
qui motive en permanence son quipe comme le suggre
Phi1ippe Villemus dans son livre Motivez vos quipes.
Le dcoupage par projets est le dernier type de configurations
structurelles majeures pratiques par les managers. Il rpond
au souci d'introduire les notions de temps et d'incertitude' dans
la gestion de la structure organisationnelle. En effet comme le
souligne Stralegor, les trois premiers types de dcoupage
structurel dont il a t question ci haut supposent une certaine
permanence des activits de l'organisation une relative stabilit
de ses processus d'action. Ils tendent favoriser l'acquisition
des bases dexprience ncessaires par la rptition, la
standardisation, la concentration des comptences au sein des
diffrentes services.
Avec la trs grande mouvance de l'environnement actuel, la
matrise du temps et de l'incertitude devient un enjeu capital
pour les managers. Dans ce contexte, le projet est un lment
fondamental de la configuration structurelle. Il sert raliser
une activit dure dtermine, non rptitive, individualise
dans son excution, sinon dans un lieu prcis, dans des
conditions particulires afin de satisfaire un besoin unique.
L'organisation des ressources et des processus oprationnels
est fonction de ces spcificits. La matrise du temps en termes
de dlais d'excution devient fondamentale. La ralisation du
projet se l'ait de manire autonome par rapport au reste de
l'organisation. En effet, plusieurs projets peuvent se
dvelopper paralllement le uns des autres, voire cohabiter
avec les activits classiques de l'organisation, l'essentiel ici

pour le manager consiste imprimer une approche prospective
et stratgique pour l'ensemble des projets.
Quelque soit le cas dun projet apparat toujours comme un
processus continu qui va de l'ide initial a la ralisation final
gestation conception et ralisation sont intimement lies.
Lexcution des tches se droule rarement de manire linaire
car les diffrentes relations sont d'ordre complexe. Des
itrations et des remises en cause diverse sont frquentes La
matrise des dlais et des cots devient alors fondamentale Il
faut en consquence grer l'essentiel comme le prconise
Serge Raynal dans le management par projet La structure,
organisationnelle par projet doit donc permettre au manager de
raliser un quilibre permanent entre objectifs Ressource
mobilises et mises en uvre et dlais dexcution.
En pratique le dcoupage par projets prsente des configurations structurelles trs diffrentes selon qu'il s'agisse de raliser un barrage de concevoir un prototype industriel .de mettre
au point un systme d'armement de structurer une petite
entreprise ou une multinationale d'organiser un espace
conomique national ou rgional Dans chaque situation la
configuration structurelle est diffrente parce qu'elle doit tenir
compte de la taille de la technologie de environnement de
l'organisation. de la dure de la nature de la rptitivit et du
volume d'activit du projet. Par exprience le manager dispose
de trois grandes configurations de dcoupage par projets
La structure pure par projets qui concerne souvent les organisations qui mettent en uvre des projets de grande taille
d'une dure importante (suprieure deux ans) trs diffrents
les uns des autres. Chaque organisation qui adopte cette configuration structurelle apparat en consquence comme un
conglomrat de projets. Le niveau central assure essentiellement de la responsabilit d'ordre financier et stratgique.
Chaque projet est rellement autonome, dot de ressources
propres et plac sous la direction d'un responsable auquel sont
largement dlgues les dcisions oprationnelles. Les
entreprises de travaux publics qui ralisent de grands chantiers
l'tranger rpondent souvent ce schma. Les espaces
conomiques nationaux rgionaux et urbains (technopoles)
contemporains empruntent de plus en plus cette configuration
structurelle:
La structure mixte projets/fonctions qui concerne
gnralement les organisations dont les projets sont plus
rptitifs d'une dure relativement courte et avec une
originalit technique faible
La ralisation des conomies
dchelle
est l'objectif premier La partie fonctionnelle
constitue en fait un rservoir de ressources communes en
comptence et en quipements dans lequel puise chaque projet
selon les besoins d'avancement des travaux. Chaque chef de
projet dispose de la pleine responsabilit des ressources qui lui
sont alloues pendant la dure du projet alors que les
responsables des services fonctionnels communs sont chargs
d'adapter le potentiel des ressources aux prvisions de
lensemble des activits reparties en projets. Sur un march
rgional. Les entreprises de btiments et de travaux publics qui
offrent des prestations relativement standardises adoptent
souvent cette configuration structurelle. Cette dernire est
aussi emprunte par les entreprises qui fabriquent des engins
en petite srie ou des carrosseries spcialises:
La structure matricielle projets/fonctions qui s'impose ds
que la technologie dveloppe dans les projets est la fois
dvelopper et trs volutive. Le manager a souvent des
difficults pour sparer ici les ressources des oprations dans
la mesure o le progrs et les conditions de succs de l'une et
de l'autre sont troitement lis. Les diffrents projets font
cependant recours au mme ensemble de comptences

technologiques. Toutes les entreprises et tous les organismes
qui travaillent dans les secteurs technologiques de pointe adoptent gnralement ce schma structurel. Tel est le cas de la
NASA, du CNES et de la socit BERTIN cit par Strategor.
Dans tous les cas, la gestion de la structure organisationnelle
agence par projets exige du manager deux contraintes interdpendantes : assurer une activit rgulire par un bon enchanement des projets d'une part raliser dans les meilleures
conditions tic cots de dlais et de qualit technique les projets
qui sont dj en chantier d'autre part le premier aspect qui
relve du domaine stratgique consiste gnrer constamment
de nouveaux projets. Il met en uvre une dmarche
exploratoire dans laquelle l'incertitude de technique et
financire est trs leve. Le second aspect concerne la ralisation pratique des projets dj mis en chantier. Ce domaine
oprationnel impose le respect du cahier des charges en termes
de dlais d'excution. de spcifications techniques et de
matrise de cots. Il demande galement une grande capacit
d'ajustement aux alas.
Chaque projet doit tre dirig par un responsable chef de
projet. Ce dernier est un manager oprationnel charg d'assurer la ralisation effective du projet comme le prconisent
Henri-Pierre Maders et Etienne Clet dans le management
dun projet. Vritable chef dentreprise ou directeurs
dagences gouvernementales. Ces chefs de projets sont astreints un management efficace car de leurs performances
rciproques dpend la performance globale de. Lorganisation.
Autant ils ont l'autonomie de gestion de km projet autant ils
ont l'obligation organisationnelle de raliser des performances
parce qu'ils sont tous solidaires du rsultat de l'ensemble de
l'organisation. Ce maillage organisationnel de comptences et
des performances devient de nos jours l'une des solutions la
trs grande mouvance de l'environnement.
- La surface du pouvoir hirarchique: en charge de la

direction de plusieurs collaborateurs Le manager a souvent de
multiples difficults pour savoir qui doit rendre compte de
quoi au moment opportun. Ainsi depuis les travaux de Henri
FayoL il est conseill que la structure organisationnelle ne
puisse confrer au manager qu'une autorit hirarchique
immdiate sur sept collaborateurs au maximum. Il s'agit de la
surface du pouvoir organisationnel direct qui permet chaque
manager d'ordonner de faire ses collaborateurs de leur
dlguer le pouvoir d'ordonner de Caire aux autres
collaborateur : et de contrler lensemble des actions qui
rsulte. Cette surface induit donc les notions de chane de
commandement de dlgation de pouvoir et de responsabilit
organisationnelle.
Dans la mesure o le manager ne doit pas avoir sous son
autorit directe plus de sept collaborateurs. La structure
organisationnelle doit permettre une transmission efficace des
dcisions du haut vers le bas et une remonte efficace des
comptes rendus et des propositions du bas vers le haut. Dans
les faits l'organigramme consacre une ligne hirarchique o la
structure organisationnelle agence de manire verticale une
cascade ou une chane de commandement qui fdre des
dif1rents niveaux ou paliers organisationnels. Ainsi les dcisions prises au sommet hirarchique peuvent tre respectes
jusqu'au bas de l'chelle alors que les comptes rendus d'excution et les initiatives prises dans les paliers organisationnels
du bas peuvent remonter jusqu'au manager ultime. Cette
chane de commandement qui agence de faon formelle les
diffrentes autorits par paliers organisationnels est le minimum qui garantit la cohrence des dcisions qui sont prises
diffrents niveaux. Mme si des relations informelles se
dveloppent pour rendre beaucoup plus fluide la circulation
des donnes entre les collaborateurs, celles-ci sont fortement
influences de trois manires par la chane de commandement
comme l'a affirm Melville Dalton : d'abord, le systme
informel emprunte les lignes de force cre par le systme

formel ensuite le systme informel est influenc par le systme
formel parce quil est en cr en raction ce dernier enfin le
systme le systme formel quil soit pesant ou non exige au
moins une conformit de faade son endroit
La chane de commandement doit s'accompagner d'une
dlgation relle de pouvoir afin d'tre efficace Octave
Gelenier dfinit cette dlgation comme le fait de confier un
collaborateur la mission d'atteindre un objectif en lui laissant
une certaine latitude dans le choix des moyens. Annick
Renaud Coulon prcise que le pouvoir dlgu est le droit et
sans soute le devoir pour le dlgataire de prendre des
dcisions sur le management de toutes les ressources
affrentes l'action dont il devient responsable et autonomie
sur la gestion de ces ressources vitales, Ainsi une dlgation
de pouvoir destine accrotre efficacit de la chane de
commandement dans lorganisation doit runir les conditions
suivantes:
dfinir clairement les objectifs atteindre par le collaborateur
qui l'on dlgue et les missions y relative :
prvoir un systme de compte rendu sans ambigut sur l'tat
d'avancement et le rsultat de la mission dlgue :
prvoir un systme de correction par celui qui dlgue au cas
o les rsultats ne sont pas conformes aux objectifs :
raliser une adquation efficace entre, la comptence du
collaborateur il qui 1'on dlgue et la complexit de la mission
qu'on dlgue:
- s'assurer de la disponibilit du collaborateur qui l'on

dlgue :
- assurer les consquences des objectifs et des missions qui ont
t dlgus.
Conues de cette manire la chane de commandement et la
dlgation de pouvoir posent le problme de responsabilit
organisationnelle. Il s'agit pour le manager de raliser un bon
dosage entre Centralisation/dcentralisation. En effet, au niveau des paliers organisationnels suprieurs, intermdiaires et
infrieurs. Les types de dcisions prendre par chaque responsable doivent tre clairement dfinis. II s'tablit en consquence une personnalit managriale de l'organisation qui peut
tre lue grce au schma ci-aprs:
CENTRALISATION
Domaines de dcision planifies mais

de la comptence
de manager
Domaines de dcision planifies mais
PLANIFICATION de la comptence
du Collaborateur
collaborateur
Domaines de dcision non planifies

mais de la comptence de manager
Domaines de dcisions non planifies
mais de la comp- INITIATIVE
tence du Collaborateur
DECENTRALISATION
Cette grille de lecture managriale doit tre claire pour l'ensemble de lorganisation. Elle constitue une aide prcieuse
dans la gestion de la structure organisationnelle parce qu'elle
tablit la responsabilit de chaque collaborateur dans les
hypothses pratiques des actions planifies et les actions non
planifies. Lorsqu'elles sont dans le cadran Dcentralisation.
Les dcisions incombent au manager. Par contre lorsque ces
deux types d'actions sont dans le cadran Dcentralisation, les
dcisions sont localises au niveau du collaborateur
bnficiaire de la dlgation, charge pour lui de rendre compte
des rsultats.
L'utilisation des mcanismes de coordination
A la suite de Hammer et Champy, je peux affirmer que la
dfinition d'une structure organisationnelle n'est pas une fin en
soi, ni un simple exercice de style comme on le constate chez
de nombreux dirigeants. Les taches individuelles, celles
rparties dans les postes et les units de base de la structure et
participant au processus oprationnel de l'organisation sont
certainement importantes. Mais aucune d'elles ne vaut quoi
que ce soit si la totalit de l'organisation ne peut fonctionner de
manire cohrente et efficace. La coordination des lches et
des activits revt donc une importance particulire parce
qu'elle constitue la colle de la structure, llment fondamental
qui en respectant le schma de l'organigramme. Maintient
ensemble et en dynamique cohrente toutes les composantes
de l'organisation. La coordination est aussi l'outil qui permet la
ralisation du mtier en donnant un sens chaque tche
localise et en obtenant une complmentarit de toutes les
tches ralises par l'ensemble des collaborateurs. Les travaux
du Professeur Henry Mintzberg sur la Structure et la
Dynamique des Organisations permettent dornavant
d'identifier trois mcanismes de coordination que les managers
utilisent pour grer leur structure organisationnelle, Le premier
mcanisme est la supervision directe. Cette dernire in-
tervient dans le cadre de l'exercice de l'autorit hirarchique

immdiate. Elle implique qu'une personne est formellement
investie de la responsabilit du travail des autres collaborateurs. Cette personne coordonne les tches des autres en leur
donnant des ordres et des instructions afin qu'ils travaillent en
interrelations dans l'intrt de l'organisation. L'application de
ce premier mcanisme entrane qu'un collaborateur ne peut en
principe rendre compte qu' un seul suprieur hirarchique
(l'unit de commandement). Ainsi donne-t-elle souvent l'image
que l'organisation est une pyramide de chanes de
commandement qui va du sommet hirarchique au niveau le
plus bas qui constitue la base en passant par des paliers
organisationnels intermdiaires.
Le deuxime mcanisme de coordination est la
standardisation. Il se ralise par une conceptualisation
thorique et une programmation du travail qui incorporent ses
diffrentes parties clates en tches qui sont reparties aux
divers postes et units de base. La standardisation peut
concerner les procds de travail lorsque la coordination
implique la spcification, la formalisation ou la
programmation du contenu du travail. La standardisation peut
aussi concerner les rsultats du travail lorsque la coordination
exige que les rsultats atteindre soient spcifis l'avance en
tant qu'objectifs. La standardisation peut galement concerner
les qualifications ou les comptences lorsque la coordination
commande que soit normalise la formation de base de celui
qui doit excuter le travail. La standardisation peut enfin
concerner les normes lorsque la coordination exige que celle-ci
soient tablies pour l'ensemble de l'organisation, de sorte que
chaque collaborateur travaille partir d'un mme ensemble de
donnes ou de croyances.
Le troisime mcanisme de coordination est l'ajustement mutuel. La coordination fait intervenir ici les relations et communications organisationnelles informelles, des contacts
directs entre collaborateurs en dehors de la ligne hirarchique

sont promus. Des groupes informels d'change de donns de
travail se forment. L'objectif fondamental est d'accrotre la
circulation des informations de favoriser la prise rapide et
concerte de dcision mais en compltent efficacement les
circuits officiels dfinis par l'organigramme. Des auteurs
comme Trist Bamforth Crozier et Galbraith et bien d'autres ont
suffisamment montr dans leurs travaux rciproques
l'importance de lajustement mutuel. En effet dans la mesure
o chaque organisation est anime par des hommes et des
femmes qui sont, des acteurs qui vivent, qui voluent dans des
liens d'opposition d'amiti et d'alliance en en fonction des intrts catgoriels et potentiellement antagoniste en jeu les
relations et communications organisationnelles formelles et
informelles sont entremls au point d'tre indissociables dans
la vie en groupe.
Dans la pratique, les diffrents mcanismes de coordination
qui viennent d'tre tudis ne sont pas utiliss de manire
linaire par les managers. Le Professeur Henry Mintzberg
mentionne, avec justesse que ces mcanismes sont plutt
utiliss comme un continum assez complexe pour coordonner
et rendre plus cohrentes les dcisions prises dans lorganisation. Il sagit pour le manager de trouver le juste milieu car
trop de supervision directe entrane la dictature trop d'ajustement mutuel provoque le dsordre organisationnel non
matris et trop de standardisation entrane la bureaucratie.
Tous ces dysfonctionnements constituent un dveloppement
pathologique qui rduit l'efficacit du fonctionnement de la
structure organisationnelle.
Au-del des invariants que constitue l'agencement structurel et
l'utilisation des mcanismes de coordination il est important de
rappeler cependant que la structure organisationnelle n'est pas
une fin en soi. Le mtier de l'organisation le cheminement
stratgique choisi, la dynamique particulire
de lenvironnement et les diffrentes comptences prsentes et

futures des acteurs sont des lments qui interviennent
fondamentalement dans l'animation de la structure organisationnelle. En consquence le plus important est de respecter les
cinq points de test de fiabilit suivants :
le contrle des activits de chaque collaborateur doit tre
possible. Ainsi ces activits doivent tre clairement et suffisamment dfinies afin d'autoriser l'valuation des performances individuelles :
la configuration structurelle adopte doit favoriser une
meilleure coordination des taches une meilleure allocation des
ressources et une grande et efficace implication volontaire de
collaborateur:
la communication formelle et informelle engendre par
l'animation de l'organisation doit permettre chaque collaborateur d'tre suffisamment inform sur les objectifs de l'organisation sur les travaux entrepris par les services voisins sur la
dynamique de l'environnement et sur les rsultats obtenus par
ses propres efforts et sur ceux obtenus par l'ensemble de
l'organisation:
la configuration structurelle adopte doit favoriser la mise
en uvre des diffrents mcanismes de coordination tudis
ci-dessus et permettre l'quilibre dynamique entre les diffrentes fonctions et les organes en charge des activits de
l'organisation :
la configuration structurelle adopte doit enfin obir la
rgle de souplesse qui est un lment cardinal dans un environnement en turbulence constante. Il s'agit d'intgrer en
permanence l'objectif stratgique de la flexibilit organisationnelle qui est un impratif pour les organisations contemporaines qui sont confrontes la dynamique de la mon-
dialisation de l'conomie qui fait du changement un lment

permanent.
En dfinitive. Lagencement structurel de chaque organisation
quelle que soit sa configuration doit rpondre la fois aux principes
de la diffrenciation des taches et de l'intgration de celles-ci en une
activit cohrente dynamique efficiente et ef1icace, La
diffrenciation amne chaque unit de l'organisation crer et
entretenir des relations particulires avec une fonction de
lenvironnement dont les caractristiques contribuent dterminer
son mode d'organisation. Le comportement des acteurs et des
groupes dacteurs qui la composent et les relations qu'elle
entretient avec les autres units. Lintgration consiste accepter le
bien fond de la diffrenciation des units et ci s'appuyer sur elle
pour btir la convergence de l'ensemble des actions qui constitue
alors une activit cohrente et un mtier en vue de cheminer
efficacement vers les objectifs stratgiques de l'organisation. Les
mcanismes de coordination tudis ci-dessus permettent au
manager d'obtenir cette intgration, il devient en consquence le
btisseur de la comptence et de l'efficacit organisationnelle car de
l'organisation clate physiquement en plusieurs units. Le manager
btit un ensemble defficace dans un environnement mouvant.
Tugrul Atamer et Roland Calori le soulignent admirablement
1orsqu'ils font des savoir-faire managriaux les lments qui
permettent la finalisation des autres savoir-faire dans l'entreprise.
Daniel Belt va dans le mme sens lorsqu'il suggre une autre
ducation managriale pour apprendre et pratiquer un nouveau
mtier de manager.
L'impulsion adquate des collaborateurs

Pour btir la comptence et l'efficacit organisationnelles. Le
manager doit russir mettre en synergie l'ensemble des
comptences individuelles et collectives de ses collabora-
teurs. La dfinition d'un cheminement stratgique, la conception et la mise en uvre d'une structure organisationnelle
approprie doivent donc tre accompagnes imprativement de
l'impulsion adquate' des collaborateurs en charge des actions
dans les diffrentes units de l'organisation.
Comme l'affirment Terry et Franklin. Limpulsion des
collaborateurs consiste obtenir de tous les membres du
groupe qu'ils souhaitent atteindre les objectifs de l'organisation
et de ses membres et qu'ils s'efforcent de le faire parce que les
membres souhaitent atteindre les objectifs. La capacit
dimpulsion est en consquence celle d'amener les
collaborateurs dans un cheminement stratgique auquel ils
adhrent et dans une structure organisationnelle qu'ils animent
ragir favorablement et de bon gr aux objectifs de
l'organisation et aux possibilits qui s'offrent et dans ces
efforts consentis volontairement tirer une satisfaction en
intriorisant des aspects symboliques de travail avantageux
pour chaque acteur. II sagit en d'autres termes pour le
manager d'tre capable d'amener les collaborateurs amliorer
constamment et volontairement leurs savoirs, leurs savoir-faire
et leurs, savoirs tre de les mettre efficacement en uvre afin
d'atteindre ensemble des objectifs qui ont t fixs d'avance.
La capacit d'impulsion met en ralit la gestion des ressources humaines au cur du mtier des managers. En effet si ces
derniers partagent les comptences oprationnelles (la gestion
des informations, des activits, des processus, des technologies
et du temps) avec leurs collaborateurs, il faut souligner qu'ils
doivent en plus matriser des comptences managriales cls
qui, selon Daniel Belet, peuvent se rsumer de la manire
suivante :
- savoir expliquer et susciter l'adhsion des collaborateurs au
projet stratgique et manag rial de lentreprise :
- savoir faire preuve de qualit relationnelle et matriser la

dynamique des relations humaines au sein de leur entit ;
- savoir animer et coordonner des quipes d'individualits ;
- savoir mobiliser les hommes en s'appuyant sur leurs
motivations individuelles intrinsques ;
- savoir rechercher le consensus et l'harmonie des points de
vue des professionnels dans un esprit de mdiation et non
d'autorit ;
- savoir contribuer au dveloppement professionnel des
collaborateurs par une pdagogie de laction ;
- savoir crer un contexte favorable des nergies et des
intelligence des hommes et encourager leur crativit ;
- savoir comprendre et grer ses motions et surtout celles des
autres au sein de l'organisation en sachant faire preuve
d'intelligence motionnelle:
- savoir tre architecte de l'organisation, un vecteur et un
pdagogue du changement pour faciliter l'appropriation par
tous les acteurs concerns.
A cette liste non exhaustive propose par Daniel Belet
l'exprience de la gestion des organisations m'amne ajouter
que le manager doit disposer trois autres comptences cls. En
effet, il doit aussi tre un btisseur de cohsion
organisationnelle. Il ne faut jamais oublier que chaque acteur
interne a son projet d'existence qu'il tient raliser au soir de
sa vie. Puisque les besoins lis ce projet d'existence sont
changeants en fonction de la contingence, les intrts de
chaque acteur, sont potentiellement antagonistes ceux des
autres. Dans ce contexte, des alliances et des cont1its trace au
pouvoir (centre d'allocation et de rallocation de ressources)
menacent constamment la prennit de l'organisation. En

consquence, il est du devoir du manager de btir durablement
la cohsion organisationnelle en dpit des intrts souvent
catgoriels et potentiellement antagonistes.
La deuxime comptence cl que doit en outre avoir le manager est celle de btir la comptence organisationnelle, il
s'agit pour lui d'amener les comptences individuelles de
chaque collaborateur et les comptences collectives de chaque
quipe de travail se mettre en synergie positive dans
n'importe quel contexte pour crer de la valeur et garantir ainsi
la prennit de l'organisation, C'est dans ce processus de
cration de richesse que le manager et ses collaborateurs
deviennent de vritables ressources humaines.
La troisime comptence cl que j'ajoute enfin est celle de
crer un lien indispensable, rciproque et durable, sinon
permanent entre le dveloppement de l'organisation et le
dveloppement individuel de chaque collaborateur. Le manager doit savoir promouvoir la ralisation du projet d'existence
de chaque collaborateur qui contribue rellement la cration
collective de valeur. La ralisation de l'objectif stratgique de
plus-value sociale doit permettre au manager de btir ce lien
duquel dpend aussi la prennit de l'organisation. Le manager
a l'obligation professionnelle d'amener la performance
conomique (la cration de valeur) et la performance sociale
(la promotion durable de la ralisation du projet d'existence de
chaque collaborateur) se nourrir rciproquement afin de
garantir la performance globale qui est la base de la
prennit e l'organisation, Une tude dirige par Arie De
Geus, l'ancien Directeur Gnral Adjoint de SHELL montre
que les entreprises prennes sont celles dont les managers
regardent l'optimisation du capital comme une ncessit
complmentaire l'optimisation des personnes (le Monde du
Mardi
17
fvrier
1998)
Au total les diffrentes comptences cls du manager analyses plus haut confirment que l'homme doit tre en mme
temps le moteur et la fin de toute action humaine. Les collaborateurs ne constituent vritablement (les ressources humaines que si la mise en uvre -de ces comptences-cls cre une
interaction positive entre la performance conomique et la
performance sociale de lorganisation. Dans ce contexte
seulement la gestion des ressources humaines ou l'impulsion
adquate des collaborateurs devient un tout humain comme le
souligne Devanna, lorganisation, devient alors un centre de
cration de valeur grce aux comptences efficacement mises
en uvre, mais aussi un espace d'panouissement humain
grce la promotion du dveloppement individuel de chaque
collaborateur. Il nest donc pas tonnant que cette mission
fondamentale du management ait amne des chercheurs
proposer plusieurs modles pour aider le manager mieux
impulser ses collaborateurs. Dans le registre de ces modles de
gestion des ressources humaines, il est important de citer celui
de Georges Archier et Herv Serieyx qui articule de manire
cohrente les six grands points suivants :
POINTS
SOUS-POINTS
1) LINSERTION
- recrutement, accueil, mise en premier pose
2) LA DYNAMISATION
- rmunration, Communication,
Apprciation, promotion et mobilisation
3) LE PROGRES
- Ecoute, Gestion prvisionnelle du Personnel,

Formation,
croisement
dexpriences
et
dveloppement des responsabilits.
4) LE DIALOGUE
5) LA QUALITE
- Concertation, Ngociation
- Scurit, amlioration des conditions de travail,
avantages sociaux
6) LIMAGE
- Information du march du travail. Information

sur autres cibles.
Dans le mme registre, le modle du Professeur Henri Savall

est utile aux managers. Il permet de relever les dysfonctionnements souvent rencontrs dans la gestion de : ressources
humaines et qui peuvent tre classs en six familles :
les conditions de travaux
l'organisation du travail :
la gestion du temps:
la communication la coordination et la concertation :
la formation intgre:
la mise en uvre stratgique.
Le modle de Allen Cohen mrite aussi d'tre soulign. Il met
en relations systmiques deux sries de 'TACTEURS" :
- la srie "R-SITUATION" suggre aux managers la recherche d'une cohsion ncessaire entre les Rles, les rapports.
les rcompenses,les rites (la manire de travailler influence
par la culture de l'organisation) et le Renforcement mutuel (les
interactions entre les quatre premiers R) qui modlent le
comportement du collaborateur :
- la srie de "R-INDIVIDUS" qui est en interactions avec la
premire srie. Suggre aux managers de faire attention aux
lments suivants : la Rmunration qui traduit la perception
que le collaborateur a de lui dans l'organisation, la Recherche
fructueuse lui exprime les objectifs ou les valeurs recherches
par le collaborateur, le Raisonnement qui traduit sa conviction
sur le monde l'organisation et le reste du' monde qui l'entoure,
la Rptition qui reprsente l'habitude qu'il a acquise dans son
travail, la Rconciliation en soi qui est l'expression des
interactions des quatre premiers lments de la srie "RINDIVIDUS".
Mary Anne Devanna propose aux managers un modle qui
met en synergie quatre fonctions gnriques : la slection,
l'valuation des performances, les rcompenses et le dvelop-
pement. La variable dans ce modle est le comportement du

collaborateur en tant quacteur.
La littrature managriale permet de citer encore plusieurs
modles. Mais l'analyse montre que quel que soit l'agencement
de leurs composantes, ils traitent pratiquement des mmes
problmes. Ils concluent tous au caractre fondamental de
l'impulsion adquate des collaborateurs dans le processus
managrial mis en uvre, il souligne aussi le caractre dlicat
de la ralisation de Cette impulsion dans la mesure chaque
collaborateur a son identit qui fait de lui un acteur et que les
gens sont imprvisibles comme le mentionne Herv Serieyx
dans Big Bang des Organisations. Par ailleurs. Il faut
souligner avec Franois Pichault et Jean Nizet que l'application
de ces modles ne doit pas tre universelle (les Pratiques de
Gestion des Ressources Humaines, Seuil, 2000). Le contexte,
la structure organisationnelle et le cycle du dveloppement
organisationnel influencent fortement la mise en uvre du
contenu de chaque modle. Ainsi, revient-il au manager, en
s'inspirant du modle qui correspond mieux sa personnalit,
de btir sa pratique de gestion des ressources humaines qui lui
permet de garantir durablement la performance globale et la
prennit de son organisation.
Quel que soit le modle dont s'inspire le manager, il doit prter
fortement attention aux lments suivants :
Le choix des collaborateurs
Comme laffirme Mary-Anne Devanna, chacun arrive aux
portes de l'organisation avec un niveau de formation diffrent.
ses capacits matriser des nouvelles comptences, ses
besoins et ses valeurs spcifiques alors que l'organisation. par
rapport ses objectifs et sa structure, a un nombre de profils,
de comptences et de qualits qu'elle attend. La gestion des
ressources humaines consiste faire un ajustement dynamique
et permanent entre ces deux situations d'une part.
de fournir aux hommes et femmes qui viennent animer

l'organisation un environnement qui stimule chacun dans ses
penchants positifs et de renforcer l'adquation entre les
aspirations personnelles de chacun, ses propres objectifs et
ceux de l'organisation d'autre part, il s'agit de sassurer que
chaque homme ou femme qui sengage dans une organisation
peut faire correspondre pour le mieux la ralisation de son
projet d'existence avec celle de projet de l'organisation dont il
est dornavant membre.
Dans cet exercice, le choix des collaborateurs constitue le
premier instrument fondamental car il entrane deux consquences ventuellement lourdes sur la performance globale et
la prennit de lorganisation. D'un ct, s'il ne rpond pas
aux besoins rels de l'organisation en termes d'effectifs, de
comptences de qualits humaines. Le choix des collaborateurs entrane des dysfonctionnements sociaux sous la forme
de frustration, de dmotivation, de dmobilisation, de lutte de
pouvoirs organisationnels inutiles, de plthore d'effectifs, etc.
De l'autre ct, une absence de collaborateurs comptents
provoque un dysfonctionnement conomique dans la mesure
o les ressources dont dispose l'organisation ne peuvent tre
transformes efficacement pour crer de la valeur. Dans les
deux cas, la prennit de l'organisation est fondamentalement
menace. Pour prvenir cette situation, le manager doit veiller
aux actions suivantes :
La planification des ressources humaines : l'objet est ici de
faire en sorte que l'organisation dispose en permanence des
collaborateurs comptents, requis par les besoins rels
engendrs par son cheminement stratgique. Il s'agit de grer
les ressources humaines temps comme le suggre Rgis
Ribette ;
- Le recrutement des ressources humaines : dcoulant de la

planification des ressources humaines, le recrutement a pour
objet de doter l'organisation de collaborateurs comptents
conformment aux besoins rellement ressentis. Son processus
doit tre systmatis et objectiv afin que les candidats soient
choisis parmi les meilleurs et au moment opportun ;
- La slection des ressources humaines: il s'agit d'asseoir le
choix dfinitif qui permet au candidat pressenti d'occuper
effectivement le poste de travail pourvoir. Que ce candidat
vienne de lextrieur (recrutement externe) ou de l'intrieur
(promotion interne ou mobilit), une slection doit rechercher
au maximum la compatibilit des objectifs personnels du futur
collaborateur (projet d'existence) avec les objectifs
stratgiques et le projet de l'organisation :
- L'orientation des ressources humaines: elle consiste
mettre le nouveau venu sous la tutelle d'un autre collaborateur
ou d'une quipe. Elle se caractrise par deux aspects: le
premier est d'ordre technique et il permet au nouveau venu
guid par son tuteur ou parrain d'approfondir les connaissances
acquises lors de l'accueil dans les domaines des tches
accomplir, la faon de les accomplir, le mode de
fonctionnement de l'organisation, les endroits o se localisent
les diffrents pouvoirs organisationnels, les sources formelles
et informelles d'informations. Le deuxime aspect est de
nature social car il permet au nouveau venu sous les auspices
de son parrain deffectuer une promenade intresse travers
le service qui laccueille et travers lensemble de
l'organisation. Cet aspect favorise la cration des rseaux
internes utiles la mise en uvre efficace de ses comptences.
Il favorise galement la comprhension sociale de
rorganisation aux tins d'ui1e intgration rapide et efficace
pour la construction de la comptence collective de l'quipe.
La conduite collaborateur
Instrument de gestion des ressources humaines dlicat manier, la conduite des collaborateurs ne peut vraiment tre circonscrite dans un livre comme l'affirme Allan Cohen. La mise
en uvre efficace des comptences-cls du manager analyses un peu plus haut doit amener les diffrents collaborateurs
Savoir Savoir-Faire, Savoir-Etre, Pouvoir, Vouloir et
Agir efficacement tout moment. La contingence de l'action,
la structure organisationnelle en dynamique, les personnalits
du manager et du collaborateur, les cots de ressources
engager dans l'action. Les enjeux les objectifs lis l'action
sont des lments intgrer ncessairement pour conduit les
hommes et les femmes qui animent les diffrents paliers
organisationnels. Ainsi dans toutes les actions de la conduite
des collaborateurs, le manager doit mettre en synergie positive
les lments suivants :
- Le commandement des ressources humaines : il est
l'expression de la mise en uvre du pouvoir organisationnel
analys plus haut. Au del des positions doctrinales qui tentent
d'expliquer les ressorts du pouvoir dans l'organisation, le
commandement dans le cadre d'une impulsion adquate des
ressources humaines est la capacit pour le manager
d'influencer ses collaborateurs pour qu'ils travaillent ensemble
et de plein gr des tches lies les unes aux autres afin
d'atteindre les objectifs et le projet de l'organisation.
L'volution rapide des technologies, la mondialisation de
l'conomie et la gnralisation de la culture dmocratique font
que dornanent le commandement doit tre fonde sur la
lgalit et la lgitimit. En d'autres termes. Comme le
tmoignent les Travaux sur l'Innovation conduits, sous la
direction de Caroline Lanciano, Marc Maurice, Jean-Jacques
Silvestre et Hiroatsu Nohara (Les Acteurs de linnovation et
entreprise, l'Harmattan, (1998). Lexercice du pouvoir
organisationnel du manager doit s'adosser un construit
hirarchique et non seulement une position hirarchique. A la
lgalit confre
par la position officielle dans la structure organisationnelle, le

manager doit imprativement associer la lgitimit de lexpertise dans la mise en uvre efficace des comptences-cls managriales tudies plus haut. Dans l'conomie de connaissance actuelle, la distinction Manager Leader est sans objet. Le
manager doit non seulement tre un meneur d'hommes et de
femmes mais aussi un expert dans la mise en uvre efficace
des comptences-cls managriales. Un expert accept par les
collaborateurs parce qu'il anime une quipe sur la base de la
confiance comme, le suggre Alain Duluc, parce qu'il btit la
comptence organisationnelle en persvrant la cohsion
organisationnelle et en promouvant la cration de valeur par
l'organisation.
La communication avec les ressources humaines : l'analyse
de la conception du cheminement stratgique a permis de
comprendre que la communication globale dans l'organisation
constitue un puissant instrument stratgique de management.
Sous son aspect interne qui nous intresse ici,
la
communication globale doit tablir la comprhension entre le
manager et ses collaborateurs, et entre ces derniers. Le partage
d'informations qu'elle autorise permet de vaincre l'anxit que
Tes ressources humaines connaissent face la mouvance de
l'environnement de l'organisation. Elle est aussi un ferment de
la cohsion organisationnelle dans la rsolution des problmes
et par consquent dans le cheminement stratgique vers les
objectifs et le projet de l'organisation :
La motivation des ressources humaines : l'exprience
permet d'affirmer que la motivation est individuelle. Elle est ce
dynamisme, cette force intrieure qui pousse chaque
collaborateur mettre volontairement et efficacement ses
comptences en uvre afin de contribuer en permanence au
cheminement stratgique de l'organisation. La nature humaine
tant complexe, il est difficile au manager d'utiliser
exclusivement l'une des approches prconises par les
chercheurs
pour btir et raliser une politique en matire de motivation.

Les facteurs les besoins humains, la justice et l'quit organisationnelles, etc. sont tous des lments que le manager doit
prendre en compte dans la conception et la ralisation de la
politique de motivation. Dans l'exercice du commandement.
cette approche doit permettre au manager d'tre en communion avec son collaborateur quant la contribution efficace de
ce dernier la ralisation du cheminement stratgique de
l'organisation. Mais il convient de souligner avec Skinner et
Festinger que les stimulants montaires ne doivent pas tre la
base exclusive de la politique de motivation. En effet,
Lexprience montre souvent que les hommes et les femmes
ont une grande propension valuer leurs performances en les
comparant celles des autres, et non en se rfrant seulement
des talons:
- La mobilisation des ressources humaines : en prolongeant
la rflexion de Herv Serieyx et de Georges Archier dans
l'Entreprise du 3me type, il faut dfinir la mobilisation comme
la capacit du manager amener des collaborateurs
individuellement motivs constituer une quipe cohrente et
performante dans la ralisation des comptences collectives et
de la comptence organisationnelle. A titre de rappel, les Titre
d'ouvrage comme Leadership et confiance (Alain Oulu), Le
Management Oprationnel des Equipes (Philippe Raymond),
Coachez votre Equipe (Pierre Longin), Motivez vos Equipes
(Philippe Villemus) et bien d'autres conseillent au manager les
actions mettre en uvre pour mobiliser les ressources
humaines, cest--dire, btir dans chaque action une quipe
cohrente et performante. Il convient cependant de souligner
ici avec Sandra Sellier (Le Savoir-Etre dans L'entreprise,
Vuibert, 1998) que le savoir tre comme composante de la
comptence est d'une importance capitale. En effet, le savoir
tre est la base du comportement social individuel qui permet
un collaborateur d'tre en harmonie avec les autres dans une
quipe constitue mais aux prises
avec la dynamique des actions organisationnelles. En consquence, le manager doit amener chaque collaborateur
dvelopper en permanence son savoir tre, sa correction
sociale et sa capacit vivre avec les autres quelles que soient
les pressions contingentes. La construction de la cohsion
organisationnelle en dpend normment. La mobilisation des
ressources humaines traduit en ralit la qualit du
management de proximit ou l'animation d'une quipe.
- La rmunration des ressources humaines : elle doit
s'entendre pour le manager comme l'ensemble des rtributions
acquises par le collaborateur en contrepartie de la mise en
uvre ef1cace de ses comptences pour contribuer en
permanence la ralisation du cheminement stratgique de
l'organisation dont il est un des acteurs. Ainsi conue, la
rmunration va au-del de son approche juridique ou
conomique (Patrice Roussel. Rmunration motivation et
satisfaction au Travail. Economica, 1996). Elle doit tre une
rtribution globale qui doit permettre au collaborateur
comptent de raliser efficacement son projet d'existence en
mme temps qu'il contribue la prennit de l'organisation.
Dans leur ouvrage Gestion Stratgique des Rmunrations
(Editions Liaisons, 1993). Bruno SIRE et Philippe David
dfinissent la rtribution globale comme la mise en synergie
positive de la Rtribution Extrinsque dont les variables sont
indpendants du contenu de l'activit et la Rtribution
Intrinsque compose d'lments lis au contenu de l'emploi
occup par le collaborateur. Dans tous les cas, la politique de
rmunration mise en place par le manager et son quipe, doit
permettre chaque collaborateur qui contribue rellement la
cration de valeur de jouir des trois aspects symboliques du
travail tant qu'il demeure dans l'organisation. La construction
du lien entre le dveloppement de l'organisation et le
dveloppement individuel de chaque collaborateur (la
ralisation de son projet d'existence) en dpend fortement. En
consquence, le manager doit intgrer dans cette politique de
Rmunration une approche individuelle de chaque

collaborateur, une constance quit dans les actes de
j'organisation et le respect de la culture de Mrite dans les
performances individuelles et collectives.
Le dveloppement des ressources humaines
Complment indispensable du choix et de la conduite des
collaborateurs, le dveloppement des ressources humaines a
pour objet fondamental de mettre en synergie positive la
ralisation de l'objectif stratgique de flexibilit
organisationnelle, le dveloppement individuel de chaque
collaborateur et la cration de valeur pour garantir la prennit
de lorganisation. Pour le manager il s'agit de prparer sans
relche l'organisation favoriser l'augmentation de la
productivit du collaborateur dans la mise en uvre de sa
comptence dans chaque action, matriser les changements
ncessits par le parcours de son cheminement stratgique
dans un environnement toujours plus mouvant, accrotre en
permanence sa performance globale, et promouvoir
durablement le dveloppement individuel de chacun de ses
collaborateurs.
Les lments qui vont permettre au manager de raliser
efficacement le dveloppement de ces collaborateurs sont :
- L'valuation des performances des collaborateurs : elle
constitue une apprciation quantitative et qualitative des
ralisations faites par chaque collaborateur dans la mise en
uvre de ses comptences par rapport aux exigences
techniques du mtier, aux ressources ces engages et aux
objectifs organisationnels affichs pour le poste de travail. Elle
a pour objectif d'inciter l'optimisation permanente des
rsultats de l'organisation, mais aussi de motiver et de
mobiliser les dirigeants et leurs collaborateurs en clarifiant les
attentes en amliorant la communication et la comprhension
rciproque des problmes de l'organisation, en offrant une base
objective au choix et la direction des hommes el des femmes
capables
dtre convertis en ressources humaines. Quelle que soit la

mthode retenue, lvaluation des performances doit tre un
systme qui intgre !a culture d'quit et du mrite, qui
dveloppe la participation des collaborateurs, qui permet
danticiper, de corriger et d'enrichir les potentiels des
comptences individuelles et collectives par rapport aux
ncessits du cheminement stratgique, et qui permet enfin
d'avoir une ide claire de chaque comptence individuelle et
de chaque comptence collective afin d'amliorer en
permanence la comptence organisationnelle;
- Lajustement des emplois et des ressources humaines :
Le cheminement de toute organisation vers ses objectifs
stratgiques induit toujours la problmatique de l'adquation
permanente entre les postes, l'effectif des collaborateurs y
affrents et les comptences requises pour prendre en charge
de manire performante et constante ces postes. Le manager
doit raliser de manire dynamique et permanente l'ajustement
entre les emplois et les postes indispensables au
fonctionnement de son organisation et les ressources humaines
dont les comptences permettent l'animation efficace de
l'ensemble de la structure organisationnelle. Pour ce faire, le
manager intgre dans ses actions trois lments interactifs pour
n1ettre en uvre cet ajustement permanent : le niveau de la
performance globale de l'organisation. le niveau des emplois et
des postes ncessaires la ralisation de cette performance
globale, et les comptences indispensables la ralisation de
cette performance globale pendant tout le cheminement
stratgique. Cet ajustement doit combiner deux aspects: le
premier est quantitatif parce que le manager doit mettre en
adquation permanente les effectifs, les emplois et les postes
afin que l'organisation ne soit pas en sur effectif ou souseffectif par rapport au niveau d'activit et des objectifs. Le
deuxime aspect" pour Je manager consiste adapter en
permanence l'volution des comptences de ses collaborateurs
aux exigences du mtier face la mouvance de
lenvironnement. En
dautres termes il s'agit pour le manager de concevoir et de

mettre en uvre une gestion prvisionnelle des ressources
humaines. Les instruments appropris dans ce domaine sont: la
formation, les croisements d'expriences, les stages, la
conversion, la mobilit et la promotion des collaborateurs, la
restructuration organisationnelle, etc.
En dfinitive l'impulsion adquate des collaborateurs, travers
un choix, judicieux, une conduite efficace et un
dveloppement des ressources humaines, met en synergie
positive la performance sociale et la performance conomique
afin que l'organisation cre durablement de la valeur. En effet.
elle amne chaque collaborateur se dvelopper
individuellement dans la ralisation de son projet d'existence
en mme temps qui contribue efficacement au dveloppement
de l'organisation dont il est j'un des acteurs.
Le ncessaire contrle des activits

Le contrle des oprations est la dernire tape du processus
de management. Il est aussi crucial que les trois premires
tapes que sont la planification pralable des activits,
l'imprieuse organisation des activits et l'impulsion adquate
des collaborateurs, Il ne peut exister sans celles-ci et c'est
juste raison que Pierre Lauzel et Robert Teller affirment que le
contrle signifie vrifier, surveiller valuer et matriser les
oprations qui ont t prvues.
Dans la mesure o le processus de management ne peut pas
exister sans le contrle comme le souligne Samuel Eilon, ce
dernier doit par consquent avoir une vision constructive qui
exclut toute conception ngative qui ferait de lui un obstacle
franchir dans la ralisation des objectifs de l'organisation. En
d'autres termes, le contrle doit tre une ncessit dans le
processus de management et non une entrave ou une gne. Il
est donc fondamentalement li aux activits et aux produits de

la planification de l'organisation et de l'impulsion. Ainsi,
Henry Bouquin parle-t-il de contrle de Gestion ou
management Control. En effet dans un contexte de
mondialisation de l'conomie o le changement est devenu
une donne permanente les oprations de contrle doivent
permettre au manager d'assurer son organisation un
cheminement stratgique efficace. Grce un ensemble de
dispositifs, les oprations de contrle accroissent la flexibilit
de l'organisation dans la mesure o chaque responsable de
palier organisationnel et chaque collaborateur disposeront en
retour des informations pertinentes pour corriger efficacement
1es actions entreprises.
Suite aux travaux de Davis et de ceux de lames H. Donnelly et
ses collaborateurs, le processus de management retient trois
approches de contrle:
Les oprations de contrle proactif
Elles sont fondes sur l'ide de prvention. Il s'agit d'essayer
d'anticiper suffisamment l'avance les problmes ou les
vnements qui feront qu' dfaut d'une action immdiate
d'autres difficults apparatront court ou moyen terme. Ces
oprations de contrle proactif ou pralable interviennent donc
avant le dbut de chaque action et portent sur les dcisions, les
procdures et les rgles qui sont conues dans l'organisation
pour s'assurer que cette action sera correctement et
efficacement ralise. Dans les faits, ce type de contrle
permet aussi de s'assurer qu'au niveau d'une quipe de travail,
les politiques. Les programmes et les procdures sont compris
avant la mise en uvre de chaque action. Ainsi, contribue t-il
l'harmonisation et la cohsion des actions entreprises dans
l'organisation.
Les principales caractristiques du contrle proactif sont les
suivantes :
- il implique un flux trs important d'informations

prvisionnelles pertinentes afin d'anticiper valablement les
problmes ventuels :
- il doit permettre d'agir ou de corriger avant qu'il n'y ait
drapage dans l'action entreprise:
- il doit fonctionner de manire continue, cest--dire en temps
rel quelles que soient les modifications constates dans la
dynamique des vnements.
Les oprations de contrle actif
Appeles par Terry et Franklin comme des oprations de
contrle en cours de route. Celle-ci se ralise aux niveaux
stratgique et oprationnel. Dans le premier cas, le contrle
actif consiste valuer la position stratgique de l'organisation
de faon dterminer o elle en est. O elle se dirige par
rapport au cheminement stratgique prvu et s'i1 est
indispensable de rviser la trajectoire objectifs stratgiques, Il
s'agit d'un audit stratgique qui permet au manager et ses
collaborateurs directs de repositionner l'ensemble des objectifs
et la recette stratgique afin que l'organisation accroisse sa
flexibilit face aux multiples pressions de la mouvance de
1environnement. Les tudes prospectives et les donnes
collectes par le tableau de bord stratgique sont les
principaux instruments qui permettent l'quipe managriale
de raliser le contrle actif stratgique. Ce dernier doit tre
d'une priodicit d'un semestre ou d'un an.
Au niveau oprationnel, le contrle actif consiste il s'assurer
que les diffrents programme Oprationnels daction
(moyen terme) et Les plan daction prioritaire (court terme)
dclins des objectifs et de la recette stratgiques sont mis en
uvre dans les conditions requises. Les diffrents responsables
des paliers organisationnels doivent s'assurer, chacun dans son
secteur, que les actions entreprises il court et moyen termes
tendent la ralisation des objectifs opration-
nels. Ainsi un dirigeant va s'assurer qu'un produit est sur le

march au moment opportun, qu'un collaborateur arrive la
runion l'heure prvue et matrise son dossier, qu'un
ngociateur mandat par l'organisation dispose des
informations pel1inentes en temps opportun et n'oublie pas de
prendre ses dossiers de ngociation, etc. Considr souvent
comme tatillon, excessif ou enquiquinant par certains
collaborateurs, le contrle actif intgre le management
oprationnel et permet aux dcideurs de rgler en temps rel
les problmes qui se posent dans le fonctionnement des
processus de l'organisation. Le contrle actif imprime la
rigueur de gestion qui permet au manager oprationnel de
mettre efficacement en uvre les dix rles du cadre mis en
exergue par Henry Mintzberg.
Les oprations de contrle rtroactif
Appeles encore oprati0ns de contrle ex-post, elles mettent
l'accent sur ce qui a t ralis et sur les potentialits relles de
l'organisation face la mouvance de l'environnement. Cet
exercice permet au manager et ses collaborateurs de ragir,
de rajuster et d'amliorer les actions entreprises. Il favorise
galement les innovations qui permettent l'organisation de
garantir sa prennit.
Compar au thermostat par Bergeron, le contrle rtroactif
complte les deux autres approches de contrle analyses plus
haut et parachve ainsi, l'interconnexion PlanificationOrganisation-Impulsion-Contrle. Dans la pratique, les
missions d'audit des performances, de contrle de gestion,
daudit oprationnel ou sectoriel (procdures. social comptable
et financier. commercial, etc.), d'analyse financire, etc. permettent de raliser les oprations de contrle rtroactif. Les
rapports qui en dcoulent doivent servir de base de rflexion et

d'action l'quipe managriale.
Dans les faits, les managers qui sont proccups par
l'ensemble du cheminement stratgique de l'organisation ont
une propension privilgier les contrles proactif et rtroactif.
Ceux des managers qui ont en charge la ralisation des
programmes oprationnels d'action et les plans d'actions
prioritaires ont un engouement pour le contrle actif qui leur
permet de savoir au jour le jour l'tat des actions. Il y a lieu de
rappeler ici que le contrle proactif le contrle actif et le
contrle rtroactif sont fondamentalement complmentaires.
Ensemble, ils forment un systme de contrle de gestion au
service du manager et de ses collaborateurs. La pratique
managriale montre que la conduite de l'ensemble de ce
systme de contrle de gestion exige le recours un contrleur
de gestion un auditeur interne, des experts externes
comptents et indpendants. Les diffrents changes qui
permettent la validation de ces missions amnent souvent le
manager et ses collaborateurs dcouvrir sereinement
certaines limites leurs actions et conformment aux
recommandations valides, procder aux recentrages
indispensables.
L'IMPERIEUSE MAITRISE
DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Des auteurs comme Michel Crozier, Herv Serieyx, Jacques

Chaize, Trinh Xuan Thuan et bien d'autres ont suffisamment
mis l'accent sur le fait que de nos jours, le changement est
devenu la rgle et la stabilit l'exception. En consquence, le
manager doit tre conscient que le cheminement stratgique
qui est un processus concret de fabrication du rel ne peut
connatre que des bifurcations soit douces soit abruptes en
fonction du choc des faits et des vnements. Ainsi, dans la
phase de conception et de ralisation des recettes stratgiques
afin de construire le cheminement stratgique. Simon Free,
associ chez Price Waterhouse Coopers, a soulign avec
pertinence que les annes 2000 inaugurent pour chaque
organisation la ncessit de conduire en parallle deux 2
approches stratgiques .complmentaires (Les Echos. jeudi 13
avril 2000) : La stratgie crative et /a Stratgie de
Transformation.
LE MANAGER DUN METIER A DECOUVRIR
La stratgie crative est celle qui aboutit la conception et la

mise en uvre de recettes stratgiques fondes en permanence
sur des alternatives non prvisibles et difficilement accessibles
aux concurrents. Ces alternatives sont la rsultante d'un regard
indit que le manager et son quipe portent sur des
informations accessibles tous. Leur gnration ncessite des
grandes capacits d'coute d'analyse et d'innovation pour
traiter les signaux faibles de l'environnement, relayes par des
capacits de cration de scnarios indits.
La stratgie de transformation est celle qui refuse que
l'organisation subisse le changement. Elle pose comme
principe que les tendances structurelles sont connues du
manager et de ses collaborateurs : e-commerce mondialisation
de l'conomie, valorisation du service, besoins croissant de
capitaux peur dvelopper des offres nouvelles, convergence
des valeurs qui accrot et diversifie les besoins humains,
lvation d'un niveau moyen d'ducation des collaborateurs,
etc. Face ces tendances lourdes, le manager et son quipe ne
doivent plus seulement dtecter un domaine stratgique o
leur organisation va dployer avantageusement ses ressources.
Ils doivent prparer leur organisation rpondre plus vite que
ses concurrents car les acquis d'aujourd'hui deviendront des
handicaps demain. Pour transformer rapidement une
organisation qui connat des difficults fondamentales dans la
mise en uvre de sa recette de stratgie crative, le manager et
son quipe doivent prparer l'ensemble de l'organisation agir
vite et simultanment, sur tous les leviers stratgiques. En
consquence, la capacit stratgique d'une organisation
s'value aussi sur la gestion efficace du changement
organisationnel et sur la vitesse d'obtention de rsultats
probants. Cela suppose de dvelopper en interne une forte
comptence organisationnelle de transformation nourrie par le
retour d'expriences et intgre dans l'identit de
l'organisation. Pour ce faire, il faut connatre le cycle de
changement organisationnel afin de le grer, il faut avoir une
approche volontariste du changement.
LIMPERIEUSE MAITRISE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Organisationnel pour mieux le matriser, il faut matriser les

outils indispensables la gestion du changement organisationnel.
La comprhension du cycle de changement organisationnel
Le Bureau international du Travail (BIT) dfinit le changement comme une diffrence dtat entre deux moments conscutif qui cre ncessairement des modifications, qui entrane
des contraintes et des exigences nouvelles. Le changement ne
bouleverse pas seulement lorganisation mais il donne aussi
naissance des occasions que lorganisation doit tre capable
de transformer en opportunits. Il ne sagit plus pour le
manager et son quipe de dcouvrir o lorganisation doit
dployer ses ressources, mais dorganiser sa rponse plus vite
que les concurrents et le droulement des faits et des vnements.
Depuis les travaux de Kurt Kewin et ceux de Greiner, on
saccorde reconnatre que le bouleversement introduit dans
une organisation par le changement engendre trois phases
complmentaires quil convient dorganiser et de grer.
La phase de dgel dans lorganisation
Elle est le signal effectif que dmontre que le manager et son
quipe ont bti une organisation pour rpondre plus vite que
les concurrents et le droulement des faits et des vnements.
Elle se caractrise par une situation de dstabilisation de tous
les mcanismes de coordination de lorganisation. Les
anciennes rgles perdent leurs anciens repres dans
lorganisation. Anxieux face au bouleversement ainsi caus,
chaque acteur doit apprendre de nouvelles
rgles et procdures qui sont laborer, doit apprendre une

autre manire de se comporter et de travailler.
Dans ce contexte, cette phase amne ceux qui perdent lexercice du pouvoir organisationnel tre rticents. Les acteurs
qui esprent se rapprocher des centres de dcision dcouvrent
subitement le got du pouvoir et adhre en consquence
passionnment et aveuglement au changement. Ils sont
nombreux pcher en eaux troubles. Une troisime catgorie
collaborateurs p rfre attendre et voir les vnements. Une
quatrime catgorie dacteurs. Celle qui regorge de fortes
potentialits des comptences. Accepte lucidement et de
manire cri tique de jouer le jeu du changement. Dans tous les
cas, il y a une intensification subite des stratgies individuelles
dvitement, de coopration et daffrontement pour se
positionner par rapport aux nouveaux centres de pouvoir
organisationnel.
Dlicate organiser et grer, la phase de dgel doit tre la
plus courte possible. Pendant cette priode le manager et son
quipe doivent agir simultanment dans trois directions afin
que le processus de changement entam ne soit pas bloqu et
que la situation chaotique ne dure pas. La premire direction
consiste neutraliser les deux extrmes o, anims souvent
par des intrts gostes. Certains collaborateurs poussent
passionnment une situation conflictuelle. En effet, ceux qui
perdent les bnfices du pouvoir organisationnel avec le
changement sont souvent farouchement oppos s ce dernier
sils ne sont pas convaincus quil sagit de sauvegarder la prennit organisationnelle. Par contre, il y a des collaborateurs
ambitieux ou frustrs par les anciennes dispositions organisationnelles favorablement par rapport aux nouveaux centres de
pouvoir organisationnel. Dans les deux cas, lquipe managriale doit faire comprendre que le changement organisationnel ne doit pas se raliser au dtriment de la prennit de
lorganisation et de la ralisation des diffrents projets dexistence. La deuxime direction concerne les collaborateurs
sceptiques et neutres par rapport au bien-fond du changement. Il sagit pour lquipe managriale de les convaincre
pour quils puissent sengager rsolument du bon cot. La
troisime direction concerne les collaborateurs convaincus du
bien-fond s du changement mais qui sont lucides et critiques
afin de permettre dviter ou de corriger les erreurs. Lquipe
managriale doit savoir les identifier, les couter et les mettre
franchement contribution dans la recherche rapide de rsultats probants. Ainsi, doivent-ils composer lquipe des agents
de changement.
En somme, pour organiser et grer efficacement cette phase le
manager et son quipe doivent :
- pratiquer la tactique de conviction qui met alternativement
en uvre la sduction, la pdagogie et la mise en situation
(like/learn/do)
- tenir ses distances vis--vis de tous les intrts particuliers
et viter les parties pris ;
- tre un arbitre plutt quun chef de clan ;
- pratiquer la tactique de contention des opposants en les
contournant ou en les isolant. Laffrontement direct doit demeurer lexception afin de garder le caractre exemplaire, de
montrer en cas de besoin la dtermination dans la ralisation
du changement organisationnel ;
- tre lultime recours pour tout collaborateur gagn par
lanxit due au changement organisationnel ;
- rechercher systmatiquement btir un Pacte Organisationnel Nouveau qui scurise lensemble des collaborateurs.
Dans la pratique, la phase de dgel se termine par dcantation

ds que le pacte organisationnel nouveau est interprt comme
du bien-fond du changement organisationnel ce niveau,
chaque acteur se prpare en consquence jouer activement
son nouveau rle.
La phase dorientation
du changement dans lorganisation
Intervenant gnralement aprs que la majorit des collaborateurs aient adhr au pacte organisationnel nouveau, cette
phase doit amener le manager et son quipe favoriser ltablissement et le dveloppement des interrelations, des rgles,
des mthodes, des valeurs et des comportements nouveaux.
Dans la mesure o lexprience montre que le changement ne
se dcrte jamais, la phase dorientation doit tre porte par
lquipe dirigeante et des agents de changement quelle aura
identifis dans la premire phase. Le manager doit introduire
un nouveau systme daction concret qui oblige tous les
collaborateurs apprendre ensemble de nouveaux modes de
relations et de travail. Dans cette optique, le cheminement
stratgique doit tre reconfigur autour dune plage de grands
chantiers afin dorienter fondamentalement lorganisation.
Chaque chantier doit avoir au plus trois ou quatre objectifs
spcifiques, mesurables, accessibles et cohrents. Il doit galement tre un projet dure dtermine, dote de ressources
appropries et de systme de reporting et de contrle efficace.
Dans le mme temps, les activits qui ne sont plus essentielles la prennit de lorganisation doivent tre identifies
et supprimes. Les collaborateurs en charge de ces activits
doivent afin de saisir leur chance objectivement dans la
nouvelle configuration organisationnelle.
La phase de consolidation
du changement dans lorganisation
Dernire phase du changement organisationnel, elle doit
permettre au manager et son quipe de consolider les acquis
de la nouvelle situation. Elle permet aux collaborateurs dintgrer positivement dans leur approche les nouvelles expriences vcues lors des deux premires phases du changement.
Elle entrane souvent un regain de confiance en soi, en ses
dirigeants, et une satisfaction individuelle due souvent
llargissement des comptences et laccomplissement des
nouvelles tches et responsabilits.
La phase de consolidation exige du manager et de son quipe
de consolider les comportements souhaits dans le changement organisationnel. Ainsi, doivent-ils fliciter et rcompenser les collaborateurs mritants afin de crer une mulation et
une comptition saine. Ils doivent galement aider ceux qui
sont la trane par des entretiens professionnels, des parrainages, des actions de formations et dchange
dexpriences. Ils doivent aussi dcider franchement de la
rallocation des ressources provenant des activits supprimes.
Ils doivent en outre dcider du sort des collaborateurs qui
refusent dlibrment et fondamentalement dintgrer et de
participer au nouveau pacte organisationnel. Ils doivent enfin
faire le point sur le chemin parcouru sous forme dactivits
dans le cheminement stratgie de lorganisation.
Pour obtenir trs rapidement des rsultats probants du
changement organisationnel, le manager doit tre conscient
que les critres Cots/Qualit/Dlais sont trs importants. En
consquence, dans les trois phases, la vitesse dexcution doit
tre un paramtre commun. En effet, les ressources investies
dans le processus de changement organisationnel sont
proportionnelles la dure : plus un changement organisa-
tionnel prend du temps, plus la rsistance sorganise. Enfin,

plus le dlai de ralisation et le chaos durent, plus les risques
de dmotivation et de dmobilisation deviennent importants.
Trs rapide ment donc, comme lanalyse Trinh Xuan Thuan, le
manager et son quipe doivent faire entrer lirrgularit dans
la rgularit, le dsordre dans lordre pour que le changement
organisationnel se proccupe trs vite dobjets lchelle
humaine et quil parle de la vie quotidienne de tous les
partenaires de lorganisation. Les rgles suivantes vont
sappliquer en consquence
- lharmonisation du processus de changement organisationnel avec la conduite des activits traditionnelles non supprimes ;
- la dtermination des activits qui relvent directement du
manager et de celles qui sont de la comptence de son quipe
de direction ;
- la dfinition et la diffusion tous les collaborateurs des
nouveaux critres et de modes dintervention du manager ;
- la mise en uvre des mcanismes de concertation, de
discussion, de communication organisationnelle formelle et
informelle afin de promouvoir la participation et ladhsion
de tous les collaborateurs ;
- la mise en place dune quipe de rflexion pour systmatiser les leons et les expriences vcues du changement
organisationnel ;
- la mise en uvre dun processus de rflexion pour le projet
dorganisation.
La ncessite dune approche

volontariste du changement
Le cycle de changement organisationnel tel que dcrit plus
haut est facile comprendre. Dans les faits, il est complexe
organiser et grer car il sagit pour le manager et son quipe
de crer leur organisation un chemin travers les obstacles
concurrentiels et institutionnels, et dinventer des solutions
pour rsoudre les problmes ds la mouvance de lenvironnement. La gestion de la situation chaotique engendre par le
changement organisationnel ncessite en plus de la comprhension et de la gestion des diffrentes phases une approche
volontariste dans le cheminement stratgique.
Lexprience managriale montre que les recettes stratgies
peuvent tre approches de trois manires comme lanalyse
Grard Kenig : la mise en uvre dune recette stratgique
commande de lextrieur (les stratgies htronomes) ; la
mise en uvre dune recette stratgique qui traduit une volont organisationnelle propre (les stratgies volontaires) ; la
mise en uvre dune recette stratgique traduisant une volont
organisationnelle propre mais qui intgre de manire
dynamique les impondrables de lenvironnement mouvant
(les stratgies interactives).
La mise en uvre des stratgies htronomes
Est qualifi dhtronome un ensemble qui reoit de lextrieur les principes qui gouvernent son existence. Cette rgulation provoque par lextrieur peut rsulter des facteurs tels
les tendances lourdes de lenvironnement. Les acteurs dominants dans les relations avec lensemble (ladministration fiscale, les syndicats, lassociation des consommateurs, etc.),
lvolution les styles de vie, etc. Des exemples sont lgion en
la matire : la politique conomique des pays en
dveloppement qui est sous forte influence du FMI, de la
Banque Mondiale et des autres bailleurs de fonds, les entreprises publiques, surtout africaines, qui souffrent de
lingrence chronique de lEtat, les anciennes colonies
franaises de la Zone Franc qui ne peuvent avoir la matrise de
leur politique montaire, etc.
En fait, les organisations qui sont victimes de ces factures
extrieures ont une conception et une approche dterministe
qui veulent que leur devenir dpende des jeux de facteurs
extrieurs. Les recettes stratgiques des organisations sont
axes soit sur la logique dadaptation de ces organisations soit
sur la logique dadoption par lenvironnement :
- il nexiste pas de solution qui soit en toutes circonstances
suprieures toutes les autres ;
- il existe dans une situation donne des solutions meilleures
que dautres ;
- la performance globale dune organisation dpend fortement
de sa capacit dadaptation.
La logique dadaptation : suggre donc au manager et son
quipe de prendre toujours des dcisions adaptes. En
consquence, une dmarche en trois temps leur est propose :
- dterminer les caractristiques qui permettent didentifier, les
types de problme qui se pose prsentement ;
- caractriser la situation prsente dans laquelle se pose le
problme ;
- analyser les diffrentes hypothses doption afin de choisir et
dappliquer une solution adapte.
Malheureusement dans les faits, tous les acteurs qui animent

une organisation nont pas les mmes perceptions, les mmes
interprtations et les mmes intrts. Les variables retenir
comme caractristiques, le fait identifier comme problme et
la solution consquente identifier et appliquer ne
rencontrent donc pas souvent lunanimit. A loccasion, soit
les dbats tranent en longueur, soit le manager joue
lomniscient en disant sa vision de la situation. Dans la
premire hypothse, les ressources alloues cotent
inutilement lorganisation. Dans la deuxime, la frustration
des
collaborateurs
dtruit
souvent
la
cohsion
organisationnelle. Dans les deux cas, la prennit de
lorganisation est menace ;
- La logique dadoption par lenvironnement : elle souligne
que pour tre efficace, la logique dadaptation doit tre mene
un rythme approprie et connatre une ampleur adapte aux
changements de lenvironnement. Or, il y a toujours un temps
dinertie qui prcde ladaptation. En consquence, ladoption
lemporte sur ladaptation. En ce sens que pendant la priode
dinertie, les organisations les plus faibles disparaissent alors
que celles qui sont fortes survivent et sadaptent. Ce principe
darwinien de slection naturelle est souvent vrifi par les
petites et les grandes organisations qui ne prparent pas
lavenir. La crise des matires premires dans les pays
africains est un exemple qui doit gnrer une profonde et
srieuse rflexion sur les limites de cette logique. En effet,
tous les pays africains qui nont pas diversifi leur base
conomique pendant le boom des matires premires le
regrettent fondamentalement aujourdhui.
La mise en uvre des stratgies volontaristes
Elle procde dune dmarche dlibre. Le contexte et la
mouvance de lenvironnement sont censs avoir une influence
ngligeable. Il sagit dune prtention stratgique o le
Manager et son quipe sont fondamentalement lorigine des

initiatives. Elle sexprime souvent de deux manires :
- la recette stratgique missionnaire : elle est souvent
luvre des organisations en situation de monopole (Etat non
dmocratique, parti unique, syndicats, etc.). Dans cette pratique stratgique, le manager et ses collaborateurs ignorent les
signaux mis par les principaux partenaires. Ils vont engager
lensemble de lorganisation dans le cheminement stratgique
en usant les vertus mobilisatrices qui incitent au sacrifice
(nationalisme, contributions exceptionnelles, dvouement,
surtravail des collaborateurs, etc.). Dans ce contexte, les
contraintes organisationnelles de comptitivit et de cration
de valeur menacent tout moment la cohsion et la prennit
de lorganisation ;
- la recette stratgique programme : elle est de nature
balistique .Le rle du manager et de son quipe est de fixer a
lorganisation des cibles conformes a sa mission .A loccasion, une analyse rigoureuse permet a lquipe dirigeante
dtablir des programmes des budgets correspondants. Si des
carts surviennent par rapport ce cheminement programm,
ils feront lobjet dune srie daction corrective. Ces
ajustements nont pas vocation modifier profondment le
contenu de la recette stratgique et le cheminement programm qui doivent tre excuts fidlement par les
oprationnels.
La recette stratgique programme a pour vocation dtre
applique dans un environnement domestiqu, contrlable et
prvisible. Dans la mesure o lenvironnement est de plus en
plus mouvant et que le changement est devenu permanent, il
nest pas sr que lorganisation qui la met en uvre puisse tre
labri de perturbations fondamentales. Par ailleurs, la recette
stratgique qui balise le cheminement peut endormir la veille
organisationnelle en dveloppant une
bureaucratie et une routine dans le cycle Analyse / Prvision /

Ralisation / Correction. Ce qui a pour consquence fcheuse
de fermer lorganisation aux attentes et aux apports des acteurs
extrieurs dune part, dinhiber la crativit et linnovation des
acteurs internes dautre part.
Dans les deux cas de recettes stratgiques volontaristes, le
manager et son quipe procdent part une approche
cartsienne, sinon linaire, des problmes. Or depuis 1905, la
thorie de la Relativit de Einstein a montr quil ny a plus de
vrit absolue comme le suggre lanalyse newtonienne. De
1920 1930, la mcanique quantique a fini de convaincre
quil ne peut avoir de mesure avec une prcision illimite. Le
dterminisme absolu de la nature qui permet certains
managers de prtendre domestiquer, contrler et prvoir les
vnements comme missionnaires ou technocrates ont t
balays par la complexit de tous les jours. Comme lcrit
Michel Beaud, la nature ou le monde est en tain de vivre un
basculement avec le rle croissant quy jouent le savoir, la
technique, lindustrie haute utilisation dnergie. Les Etats,
les grandes entreprises, les marchs, les organismes
internationaux, la technoscience, les projets et les stratgies
dinnombrables acteurs, leurs actions, ractions, concours, et
conflits. La logique cartsienne seule devient impuissante dans
notre monde de contrastes qui ne peut tre domestiqu,
contrl et prvu. En consquence, le temps des missionnaires
omniscients et technocrates arrogants est rvolu. Le manager
contemporain est celui qui, modestement, dialogue avec
lincertitude comme le conseille Edgar MORIN (le Magasine
Littraire, Juillet-Aot 1993, p 18).
La mise en uvre des stratgies interactives
Dans les deux premier cas, linitiative vient soit du contexte
soit de lorganisation. Dans la mise en uvre dune recette
stratgique interactive, lactivit stratgique est partage avec
intelligence. En effet, cette approche implique une

interdpendance deux niveaux complmentaires : entre les
acteurs qui animent la structure organisationnelle et entre
lorganisation et son environnement qui doivent vivre en
symbiose. Laction stratgie se construit dans le cadre dun
existant quelle amnage, et elle tire partie du projet dautres
acteurs dans lenvironnement qui conserve cependant leur
propre logique dexistence.
Cette double interaction dans lactivit stratgique intgre
lhistoire et la complexit de lorganisation et son
environnement. Dans ce contexte, lorganisation doit btir un
Projet. A titre de rappel, ce Projet va se faire sous forme dune
succession dactions et de ractions dans lenvironnement. En
effet, il sagit de crer un cheminement qui bouleverse les
donnes de lenvironnement (la recette stratgique crative). Il
sagit aussi dtre capable de construire un Contre-Projet si les
ractions au Projet initial obligent un changement
ditinraire ou une bifurcation (la recette stratgique de
transformation). En dfinitive, un cheminement nest
stratgique que sil permet lorganisation de transformer
rapidement (le changement organisationnel) lorsque sa
prennit est menace.
Le schma ci-contre montre que le cheminement stratgique
dune organisation vers son projet ne peut plus tre linaire.
En dveloppant son Projet, lorganisation provoque un ordre
nouveau dans son environnement. Les autres acteurs
ragissent en consquence et augmentent par la mme
occasion la mouvance de lenvironnement. Pour rpondre
ces ractions qui sont parfois virulentes, lorganisation est
oblige de sajuster par des bifurcations dans son
cheminement afin de progresser vers son Projet.
PROJET DE
LORGANISATION
CHEMINEMENT
STRATEGIQUE
(FUTURE DESIRE CHALLENGE)

VISION COMMUNE ET
FEDERATIVE DES COLLABORATEURS
LORGANISATION
(Famille, Etat, Entreprise,
Association, Administration, etc)
Les interactions Projet/Contre-Projet et Actions/Ractions

font donc que la recette stratgique dune organisation est
toujours en transformation pendant la ralisation.
Lintentionnel, lapprentissage organisationnel et la crativit
font toujours merger une recette stratgique diffrente de la
premire. Forces et mouvements de tous les acteurs se
conjuguent pour crer une dynamique que le manager et ses
collaborateurs doivent grer efficacement pour fabriquer le
rel de leur organisation. Seule la mise en uvre dune recette
stratgique interactive permet au manager et son quipe de
garantir la prennit de leur organisation dans le monde anim
par plusieurs acteurs avec des rapports qui ne sont pas
seulement des rapports dchange, mais aussi des rapports de
conflit, de coopration, de solidarit et de domination (Michel
Beaud, Le Basculement du monde, la Dcouverte, 2000).
La matrise des outils de gestion du changement

La mise en uvre de la recette stratgique interactive ncessite que la porte du changement soit ouverte de lintrieur de
lorganisation comme le souligne Jacques Chaize. La garantie
de la prennit organisationnelle et au-del, celle de la satisfaction durable des intrts de chaque acteur interne dpendent de la capacit collective btir et maitriser ensemble les
outils indispensables la gestion du changement organisationnel dans un environnement mouvant. Ces outils sont :
La capacit collective dorganiser le changement
Les lignes qui prcdent ont permis de comprendre que tout
changement organisationnel obit un cycle qui sarticule en
trois phases. Paul Milgrom et John Roberts analysent avec
pertinence dans leur ouvrage Economie, Organisation et
Management le fondement du comportement des acteurs
pendant un changement organisationnel. En effet, ces acteurs

prfrent une situation une autre si, et seulement si, elle leur
procure individuellement une plus grande utilit et que leur
objectif conomique est de maximiser cet indicateur de
satisfaction. La recherche de cette fonction dutilit par
rapport aux diffrents projets dexistence va mettre en uvre
et amplifier les stratgies individuelles dvitement, de
coopration et daffrontement au niveau des collaborateurs qui
sont des acteurs.
Ce rappel permet de raffirmer que lefficacit conomique de
lquipe managriale consiste grer au plus prs les
oprations du changement. Outre les suggestions faites plus
haut, le manager et ses collaborateurs doivent tre capables,
selon Peter Drucker, dorganiser ensemble les actions
suivantes :
pratiquer une politique dabandon systmatique du pass :
tenir des runions priodiques pour valuer lvolution de la
mise en uvre du changement organisationnel :
animer des groupes de convergences en rassemblant sous la
conduite dun modrateur des acteurs qui doivent discuter de
manire ouverte et profonde des problmes qui se posent. Les
rsultats de ces discussions doivent tre analyss, interprts et
communiqus aux dirigeants ;
dvelopper des runions de brain storming afin de favoriser la
crativit des acteurs dans la rsolution des problmes
rencontrs ;
procder au pralable linventaire systmatique des
problmes pour soumettre sans parti pris aux diffrents
acteurs ;
recourir un ou plusieurs collaborateurs extrieurs pour

obtenir une analyse professionnelle neutre, indpendante et
non enferm dans le carcan identitaire de lorganisation ;
recourir aux agents de changement identifis pour intensifier
la communication organisationnelle sur le bien-fond du
changement, pour porter ceux des acteurs qui dcrochent, pour
persuader les rticents, etc.
entretenir la fermet sur loption fondamentale du changement
organisationnel pour ne pas dcourager, dmotiver et
dmobiliser les acteurs qui y sont franchement engags ;
accepter quun haut cadre comptent, notoirement reconnu
pour son expertise et son exprience dans le mtier et loption
de transformation organisationnelle, puisse cordonner et grer
toutes les informations et les problmes relatifs au changement
organisationnel. Ce haut cadre doit avoir un sens dvelopper
de relations humaines, tre branch sur lvolution de chaque
chantier de changement, et tre capable dobtenir de lquipe
managriale les dcisions qui font progresser le changement
organisationnel.
La capacit collective dinnover dans le changement
Linnovation collective est un concept pragmatique qui consiste
introduire quelque chose de nouveau dans les activits du
monde rel. Diffrente de linvention qui est la dcouverte de
quelque chose de nouveau, linnovation revt plusieurs formes
parce quelle concerne toutes les actions en applications
techniques, sociales et organisationnelles susceptibles douvrir
de nouvelles possibilits aux ressources pour pouvoir crer des
richesses au bnfice des hommes et des femme.
Comme illustrations dinnovation, Peter Drucker cite : lintroduction de lachat temprament ou crdit dans les affaires,
la cration de lUniversit par William Von Humboldt en 1809

en Allemagne, la cration de lhpital, linvention et
commercialisation du container, la systmatisation des
techniques managriales pour tre appliques nimporte
quelle organisation, etc.
La capacit dinnover est la facult que les diffrents acteurs
ont explorer ensemble et de manire systmatique les
espaces de changement qui ouvrent leur organisation des
perspectives favorables. En effet, Peter Drucker souligne
quun fait nest pas en soi un danger ou une opportunit.
Chaque organisation peut donc tirer parti favorablement dun
fait. Ainsi, cet minent auteur recense sept lments qui
offrent loccasion toutes les organisations de saisir des
opportunits :
limprvu qui nat dune russite, dun chec ou dun
vnement extrieur ;
la contradiction entre la ralit telle quelle est et telle quelle
devrait tre ou telle quon limagine ;
la satisfaction des besoins structurels qui entrane la rvision
dun processus oprationnel pour ajouter un chanon manquant
ou enlever un chanon non important ou reconfigurer tout le
processus sans changer fondamentalement le mtier ;
le changement qui bouleverse la structure du secteur, du
march, et qui prend tout le monde au dpourvu ;
le changement dmographique en termes de grandeur, de
structure dges, de composition, demplois, de statut ducatif
et de revenus ;
le changement de perception dtat desprit et de signification.

Dans ce genre de changement les faits demeurent les mmes.
Cest la manire de le percevoir, de les interprter qui change
cause du nouvel tat desprit majoritaire ;
les connaissances nouvelles quelles soient scientifiques ou
non.
A ces lments, jajoute toujours limitation cratrice dont un
exemple patent est le magntoscope. Dinvention amricaine,
cet outil est devenu par la suite un produit exclusivement
japonais. Mais une imitation ne peut tre cratrice que si
lorganisation en fait une appropriation par lapprentissage
collectif, et quelle procde une amlioration ou une adaptation fondamentale. Les diffrents produits dans le domaine
de lingnierie financire tmoignent encore de lintrt de la
mise en synergie de limitation et de la crativit dans les
organisations.
En dfinitive, le processus collectif dinnovation dans une
organisation est sans conteste un outil de gestion du
changement organisationnel. Il faut reconnatre cependant
quil est complexe mettre en uvre parce quil ncessite une
ide nouvelle, une faisabilit technique, conomique et
organisationnelle de cette ide, et une insertion maitrise dans
le processus oprationnel. Mais cette complexit peut tre
bnfique pour lorganisation si tous les acteurs sont prpars
grer linnovation comme outil indispensable au changement organisationnel.
Le dveloppement de la flexibilit organisationnelle
Comme la capacit collective dorganiser le changement et
dinnover dans le changement, le dveloppement de la
flexibilit organisationnelle a pour objectif fondamental de
transformer dans tous les cas de figure un avenir incertain en
futur dsir et voulu. Il a pour objet damener lorganisation
agir efficacement sur les diffrentes interactions provoques
par lensemble des dysfonctionnements et non sur ces derniers
pris isolment. Il dpend de la construction de repres com-
muns tous les acteurs, de la capacit se remettre en cause

de manire permanente, et de lapplication des nouveaux
principes de management adapts la complexit.
La construction de repres communs : Daniel Boeri et
Stphane Bernard suggrent au manager et son quipe de
construire les repres communs en initiant les actions
suivantes :
accorder la mthode la mme importance que la

solution.
En effet, la mthode prpare efficacement le terrain
lapplication de la solution. Il sagit de rpondre concrtement
trois questions : quelle strate de lorganisation est vise par
le changement ; la structure organisationnelle, les procdures,
les mentalits ou le produits ? A quel niveau agit-on
rellement ? Les acteurs peroivent-ils clairement les besoins
de changer ? La participation des acteurs est vivement
sollicite pour couvrir ce champ de questions ;
savoir couter. Dans la mesure o la participation active

et le reporting constituent des instruments dapprentissage
collectif, les acteurs doivent apprendre scouter
mutuellement ;
savoir faire simple. En effet, Michel Crozier a raison

daffirmer que suivre la complexit des interrelations
humaines par la spcialisation des structures et la
sophistication des procdures aboutit immanquablement
lenlisement bureaucratique. Face la complexit toujours
croissante des faits, il faut faire confiance lintelligence
humaine. Il faut donc professionnaliser les individus,
dvelopper leur polycomptence et leur autonomie plutt que
de sophistiquer les structures et les procdures ;
responsabiliser franchement lacteur polycomptent. Un

acteur poly comptent et responsabilis dveloppe de plus en
plus son autonomie en utilisant son pouvoir dexpertise, sa
matrise des relations avec lenvironnement, sa capacit
communiquer et lutilisation efficace des rgles organisationnelles ;
donner la priorit au client en amliorant les dlais de

rponse, en donnant un sens lactivit de chaque acteur, en
recherchant systmatiquement accrotre la productivit, et en
amliorant toujours la qualit du produit :
amliorer et augmenter constamment ses ressources afin

de bnficier des effets de richesse. En effet, une surface
financire importante et crdible draine toujours dautres
ressources. En plus, lorganisation dispose dans ce cas dun
ventail plus large doption de changements ds lors quil y a
un accroissement exponentiel de richesse d aux effets de
leviers conomique et financier ;
La remise en cause permanente : construire avec des
dysfonctionnements constants dans un contexte de
changement permanent exige du manager et de son quipe de
penser global mais dagir localement. Tel est le sens du
nouveau concept global que nous apprend le management du
complexe. Constamment, il sagit de tirer parti dans la mise en
uvre des solutions penses globalement dune situation qui
se vit localement et dans un processus continu o les forces en
prsence sentrechoquent et sentre-nourrissent. Cette
construction locale permanente sur la base dune rflexion
globale doit cependant respecter un cahier de charges. Ce
dernier doit rpondre aux questions suivantes : Quel est le
problme pos ? Qui pose le problme ? Quels sont les
objectifs atteindre ? Quel est le champ daction proprement
dit ? Quelles sont les ressources mobilises ? Quel est limpact
attendre sur la performance globale de lorganisation ? Cette
dmarche oprationnelle exige :
la connaissance relle du terrain qui met en relation

dynamique la flexibilit organisationnelle et la mouvance de
lenvironnement ;
la remise en cause permanente qui doit exclure le one

best way. Sur le plan stratgique, il sagit de mettre toujours
en synergie les recettes cratives et les recettes de transformation. Sur le plan oprationnel, il faut une optimisation
tous les niveaux de la chaine Fournisseur Client (lvaluation
360) ;
ladoption des principes dune organisation cible. En

responsabilisant un acteur polycomptent, le manager dplace
le centre de gravit de lorganisation. La rponse au client ne
se trouve plus dans le respect scrupuleux des procdures mais
limagination et la crativit que chacun met en uvre pour
satisfaire le client, en tenant compte de lensemble des
principes managriaux qui sont dornavant la base de la
conduite de toute organisation moderne ;
le pilotage appropri de lensemble de lorganisation. En

responsabilisant, quelle que soit la dmarche managriale
retenue, celle-ci sexprime travers des acteurs qui ont chacun
leurs proccupations existentielles. Ds cet instant, la
transformation permanente de lorganisation repose sur deux
fonctions cardinales :
le manager doit tre un professionnel du management du
complexe qui met en synergie toutes les autres logiques
(Dominique Genelot, Manager dans le complexe. INSEP
Editions, 1998). Leader incontest et expriment, le manager
doit savoir construire en permanence cet quilibre prcaire
tant lintrieur de lorganisation qu lextrieur de celle-ci.
Thierry Desmarest, Prsident Directeur Gnral de
TOTALFINA ELF suggre trois qualits ce manager
professionnel : avoir une ouverture stratgique, tre capable
danimer des collaborateurs sans dmagogie ni agressivit
Systmatique, tre tout moment capable de rendre le pouvoir organisationnel collgial, transparent, lgal et lgitime
(Management, N59 janvier 2000) ;
la construction permanente de lorganisation doit tre
collective. Il ne sagit pas pour le manager dobtenir
ladhsion de lquipe dirigeante mais il faut aussi susciter
celle de la majorit des collaborateurs qui sont des acteurs
importants. Dans cette optique, la construction, le
dveloppement individuel de chaque mritant est une
condition fondamentale. Tout aussi fondamentale est la
sanction du collaborateur moins performant. Laffectivit et
lambigut dans les signes de reconnaissance ne doivent plus
tre de rgle dans les organisations du XXIme sicle qui
doivent se battre tous les jours pour assurer leur prennit
organisationnelle. Le Prsident Directeur Gnral de la
multinationale Gnral Electric, Jack Welch nous dfinit une
rgle de jeu simple : ses collaborateurs sont classs en cinq (5)
catgories. Chaque acteur connat la rgle et son classement.
Ceux qui sont moins performants reprsentent 10% de la
population et ils sont toujours pousss vers la porte de sortie.
Cela ne donne pas lieu discussion et cest mieux pour tout le
monde affirme lintress qui est pourtant admir par ses
collaborateurs et ses pairs (Management, N59, Janvier 2000).
De nouveaux principes de management : lconomie,
lefficience, lefficacit et la rapidit de dcision et
dexcution sont les principes managriaux traditionnels quil
convient de respecter dans la gestion de toute activit
organisationnelle. Ces principes sont fondamentalement lis
lallocation et lutilisation des ressources mobilises. Dans
un contexte de changement permanent, laspect optimisation
des ressources est ncessaire mais non suffisante quant la
prennit organisationnelle. Le dveloppement de la flexibi-
lit organisationnelle tant fondamental dans ce domaine, de

nouveaux principes managriaux doivent venir complter les
anciens. Ces principes sont :
Lautonomie dans lorganisation : face la complexit

de lenvironnement, lorganisation doit dvelopper en son sein
une autonomie des acteurs et des quipes de travail. Comme
laffirme Oumar Aktouf, tout systme, en particulier vivant,
qui nadmet que des faons limites, codes, prescrites, rigides
de sexprimer et de rpondre lenvironnement est un systme
condamn mourir plus ou moins brve chance. Au
contraire tout systme qui admet dans son organisation des
possibilits de comportements diffrents, plus autonomes, plus
varis, sera un systme capable dinnovation, de crativit et
dadaptation. Dans les organisations actuelles, les managers
doivent donc crer et fdrer des quipes de travail autonomes
et libres dinitiatives par rapport aux objectifs fixs. La
dlgation de pouvoir organisationnelle, la dcentralisation
sous ses divers aspect dfinis par Henry Mintzberg (Le
Management : UN Voyage au Centre des Organisations, les
Editions dorganisation, 1990) et la gestion par projet sont des
instruments qui permettent au manager de dvelopper
lautonomie dans lorganisation ;
La cohrence dans lorganisation : toutes les quipes dans

lorganisation vont optimiser leur comptence collective
lorsque chacune connaitra et comprendra mieux les finalits et
les valeurs communes. Lorsquon passe dune civilisation de
geste une civilisation de lintelligence, on ne peut plus se
sparer des sens. Lintelligence, on la meut dans une direction.
Autrement dit, les collaborateurs doivent savoir o ils vont et
pourquoi ils y vont. Une fois de plus, la responsabilit du
manager dans la conception et la mise en uvre du
cheminement est de taille. Avec une multitude dquipes
autonomes, seul le cheminement stratgique imprime la
cohsion dans les actions de lorganisation par
lintermdiaire des objectifs oprationnels, des programmes

oprationnels daction et des plans daction prioritaires ;
Louverture de lorganisation : Une organisation

actuelle qui veut survivre doit respirer avec son
environnement. En effet, linnovation et le changement
organisationnel ne sont possibles que si les acteurs internes
observent de manire critique et active ailleurs. Il sagit de
mettre en uvre une veille organisationnelle. Cette dernire
prend dabord la forme dune grande coute et dun dialogue
avec les acteurs internes qui ont chacun leurs interprtations
des faits dans lenvironnement. Elle consiste aussi une
lecture systmatique de lenvironnement afin danticiper les
volutions. Elle se traduit enfin sous forme dalliances et de
cooprations avec dautre organisations afin de bnficier de
leurs avances ;
Les contradictions motrices dans lorganisation : le

principe de contradiction motrice est traduit par Edgar Morin
sous le vocable Dialogique. Il exprime le constat que la vie
marie la fois lordre et le dsordre. Herv Serieyx soutient
raison que pour affronter un monde qui bouge, les
organisations doivent elles aussi accepter lordre et le
dsordre. Le manager et ses collaborateurs doivent apprendre
vivre avec le contradictoire et la divergence afin de crer et
dinnover en rsolvant les contradictions. Paul Valery ne
disait-il pas que le degr dune civilisation se mesure au
nombre des contradictions quelle accumule et quelle gre
efficacement ?
La rcursivit dans et hors de lorganisation: la

rcursivit est cette ide selon laquelle les causes et les effets
se tlescopent sans cesse les uns les autres. Il sagit de cette
interaction entre qui mne une dcision daujourdhui tre
la base dun problme de demain. A titre dexemple, la
motivation par laugmentation des salaires la date
daujourdhui constitue un point de rigidit demain si la
productivit conomique mise en exergue par Boston
Consulting
Group nest pas ralis. En dautres termes, lintgration du

principe de rcursivit dans la gestion des organisations
signifie que le manager et ses collaborateurs ne finissent
jamais de rgler les problmes. En effet, la rsolution dun
problme aujourdhui crez dautres problmes demain, et la
vie des organisations est ainsi finie.
Les analyses qui prcdent font prendre conscience de trois
invariants dans la vie des organisations : le premier montre
que les actions humaines sont toujours complexes parce que
les acteurs internes sont constamment tiraills par le Janus
Conflit/Coopration ; le deuxime souligne la mouvance
toujours plus grande lenvironnement parce que tous les
acteurs tant internes quexternes nourrissent une dynamique
qui ne sarrtera jamais ; le troisime est que les intrts des
acteurs en prsence sont potentiellement antagonistes parce
que chacun aspire la ralisation de son projet dexistence.
Dans ce contexte, laccroissement de la productivit du travail
est ncessaire mais pas suffisante pour garantir la prennit de
lorganisation. La satisfaction quasi-simultane des intrts
catgoriels et potentiellement antagonistes constituent aussi un
lment important dans la construction de la cohsion
organisationnelle. Pour ce faire, les comptences individuelles
des acteurs doivent tre combines efficacement au sein de
diverses quipes de travail (comptences collectives). Ces
dernires doivent tre en synergie positive pour construire la
comptence organisationnelle. Cette articulation des
diffrentes comptences est la base de la cration de valeur qui
va procurer les revenus indispensables la satisfaction quasisimultane de tous les intrts en prsence. En consquence, la
deuxime mission du manager et de son quipe consiste
construire cette articulation de comptences travers les
actions humaines complexes et dans un contexte de
changement permanent.
Il faut cependant souligner quil ny a pas de bon manager et

de bon collaborateur. Dans la ralisation de cette seconde
mission, les activits du manager sont complexes et sans fin.
La solution des problmes daujourdhui cre dautres
problmes demain quil faut absolument rsoudre pour garantir la prennit de lorganisation. Ainsi ; le management est
aussi cette recherche et cette pratique non finie dans les
rsolutions des multiples problmes que rencontre lorganisation dans son cheminement stratgique. Dans la mesure o les
problmes organisationnels ne finissent jamais, les recherches
et les pratiques du management ne sarrtent jamais. Le
manager et ses collaborateurs tous les jours et doivent gagner
leurs challenges tous les jours. En consquence, il ne peut
avoir que des managers et des collaborateurs intelligents et
efficaces car leur crativit, leur sens dinnovation et de
responsabilit sont mis lpreuve tous les jours dans les
rsolutions des problmes tant complexes quapparemment
simples. A dfaut, la prennit organisationnelle est
fondamentalement menace. Dans ce contexte, le management
nest pas le rgne exclusif de la raison comme lcrit John
Saul dans Les Btards de Voltaire (Payot, 2000). Il est une
pratique qui fait galement recours lintuition pour trouver
des solutions indites dans les rsolutions des problmes dans
un monde maintenant chaotique. Des travaux neurobiologiques ont suffisamment dmont que lorganisation du
cerveau humains dans la rsolution des problmes ncessite
deux exercices permanent : une combinaison efficace des
capacits crbrales gauche (la raison) et droite (lintuition) ;
une matrise de la zone crbrale horizontale du cortex sur les
zones crbrales horizontales du limbique et du reptilien. (De
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2000
CONCLUSION
Le Professeur et Prix Nobel de sciences conomiques 1987

Robert M. Solow a eu affirmer : on ne devrait pas tuer le
messager s thorie parce quil annonce que le monde est
complexe. Le praticien du management que je suis, dabord
comme dirigeant dentreprise, ensuite comme consultant
international en management et finances, a peru la ncessit
de thoriser dans cet essai la thorie du management comme
un mtier qui reste rellement dcouvrir. En effet, le fait
dtre en charge de la conduite de plusieurs individus ne suffit
pas pour se proclamer manager. Le fait davoir simplement
une grande influence sur la population dindividus nest pas
non plus tre un manager. Lexprience de la vie a montr
quon peut faire de la prose sans le savoir.
Ds lors quon est en charge de la conduite de plusieurs individus, le mtier de manager exige que de manire.
systmatique quon rsolve trois problmatiques : comment

obtenir la cohsion organisationnelle avec diffrents acteurs
tiraills par le Janus Conflit/Coopration ? Quelles techniques
mettre en uvre pour crer de la valeur afin de garantir la
prennit de lorganisation ? Quelles techniques mettre en
uvre pour satisfaire de manire durable les intrts
potentiellement antagonistes de tous les partenaires de
lorganisation ?
Le dveloppement durable ou la prennit organisationnelle de
lglise, de certaines associations, de certaines familles, de
certaines entreprises, de certaines rgions, de certains pays,
etc. nest possible que si ces trois problmatiques ont t
simultanment et efficacement rsolus. Le retour en force de
certaines notions comme gouvernement dentreprise, bonne
gouvernance, administration de performance, etc. sont des
lments qui prouvent quil sagit dune ncessit car les
organisations humaines ont besoin dtre diriges, surtout
efficacement diriges. Lefficacit ici consiste atteindre,
dpasser, sinon approcher les objectifs organisationnels
ensemble et toujours satisfaire tous les partenaires qui ont
rellement contribu aux rsultats obtenus. Dans ce contexte il
ny a pas didologie de gauche ou de droite. Il sagit de btir
lhumanit.
Lanalyse de la pense managriale montre les mains visibles
en charge de la construction de cette humanit travers la
russite des organisations diverses le font de plus en plus avec
dextrit. En proposant des solutions pour rendre les
problmes que les organisations humaines ont connus pendant
toute lhistoire de lhumanit, des pionniers ont labor et
systmatis des mthodes, des rgles et des techniques qui
sont devenues communes tous ceux qui ont la prtention de
diriger des individus qui travaillent ensemble. Andrew Ure,
cet industriel anglais a eu raison ds le XIXme sicle de
militer pour la systmatisation de la formation.
CONCLUSION
des dirigeants de lindustrie. Charles Duprin, cet ingnieur

franais qui sest inspir des travaux et publications de Ure a
eu fondamentalement raison de recommander lenseignement
du management lUniversit. En effet cet ingnieur a pens
avec justesse que les dirigeants avaient besoin dautres
connaissances que leurs comptences techniques. Sir Stafford
Cripps, chancelier de lEchiquier dans le premier gouvernement du Labour Party aprs la Seconde Guerre mondiale, a
eu raison de croire que le management est une force de
restauration dune conomie britannique dtruite. Les hommes
daffaires qui ont t forms au management aux Etats Unis
linitiative de Cripps lui ont donn raison. Jespre que les
jeunes africains donneront raison aussi Marcel Zadi Kessy
lorsquil affirme que lAfricain a besoin de se prouver luimme quil est tout aussi capable que nimporte qui, et pour
cela, il faut un bon management. Cela mapparat important de
partager cette vision avec ceux qui mentourent. (Jeune
Afrique n1913 du 3 au 9 septembre 1997).
En dautres termes, jaffirme comme les minentes personnalits qui mont prcd que le manager est un mtier auquel
on a besoin dtre form. Le manager est transformateur et un
harmonisateur dun corps social o les membres sont des
acteurs qui doivent travailler ensemble. Dans la cohsion
organisationnelle, le manager doit amener ses acteurs
accrotre en permanence la productivit de leur travail en dpit
de lantagonisme potentiel de leurs intrts. Le manager est
aussi un btisseur de comptence organisationnelle parce quil
doit amener ses acteurs matriser ensemble les actions
collectives entreprises sans que les divergences dinterprtation des faits et la mouvance toujours plus grande de
lenvironnement ne constituent des obstacles insurmontables.
Le manager est enfin le garant de la performance globale
parce que la prennit de lorganisation ne peut tre assure
que si cette dernire cre de la valeur pour disposer des
revenus indispensables la satisfaction quasi simultane des

intrts de tous les partenaires en prsence. Etre transformateur et harmonisateur du corps social, tre btisseur de la
comptence organisationnelle et tre garant de la prennit
organisationnelle constitue un mtier part entire. Les
mthodes, les rgles et les techniques qui ont t accumules
et systmatises depuis des annes constituent le minimum
que tout prtendant ce mtier doit matriser.
Je conclus cet essai managrial en citant Keynes, ce grand
matre dconomie qui crit : jaimerais si je peux,
provoquer une controverse violente (une vritable discussion
du problme) dans lespoir que quelque chose dutile merge
de la lutte intellectuelle.
TABLE DE MATIERES
DEDICACE .............................................................................. 5
REMERCIEMENTS................................................................. 7
PREFACE................................................................................. 9
INTRODUCTION .................................................................... 11
- Quest-ce que le management ? ............................................ 13
- Quest-ce que le manager ? ................................................... 17
- Bibliographie partielle ........................................................... 22
1re PARTIE : LANALYSE
DE LA PENSEE MANAGERIALE ......................................... 25
- Le manager dans lcole classique du management............... 31
- Le manager et les relations humaines .................................... 39
- Le manager et les techniques quantitatives............................ 45
- Le manager et les techniques modernes................................. 51
- Le manager et le management compar................................. 60
- Le manager et la gestion des ressources humaines ................ 63
- Bibliographie partielle ........................................................... 70
2me PARTIE : LIMPERATIF
DACCROITRE LA PRODUCTIVITE DU TRAVAIL........... 73
- Lautre symbolique du travail................................................ 79
- Le constant dveloppement de lentreprise............................ 91
- Bibliographie partielle1 ......................................................... 09
3me PARTIE : LA MAITRISE
DES ACTIONS HUMAINES COMPLEXES .......................... 111
- La ncessit dun processus managrial ................................ 117
- Limprieuse matrise du changement organisationnel.......... 171
- Bibliographie partielle199
CONCLUSION......................................................................... 203
Achev dimprimer
Par les Editions CESTIA
N diteur 5444
du 22 juin 2001

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