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Este caso fue preparado por los profesores John C. Ickis y Andrea M. Prado, y la
investigadora Ximena Garca-Rada, para servir como base de discusin en clase, y no
como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.
El caso original, titulado FLORIDA ICE & FARM: SUSTAINABILITY CHAMPION
FROM AN EMERGING ECONOMY, fue traducido para INCAE Business School por
TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. El traductor es el nico responsable de la
exactitud de la traduccin. Noviembre de 2012.
Derechos reservados 2012. INCAE Business School. Se prohbe la reproduccin de
este material sin el permiso de INCAE Business School. Para mayor informacin
contacte a casos@incae.edu
1
Aunque satisfecho con los resultados obtenidos en los ltimos tres aos,
Mendiola ya estaba pensando en nuevos desafos. Muchos de los proveedores y
clientes de la empresa an no haban adoptado prcticas de sostenibilidad.
Deba FIFCO trabajar con sus socios comerciales para extender estas
prcticas a otros participantes en la cadena de valor de la empresa?
Antecedentes de la empresa
FIFCO fue fundada en 1908 como una fbrica de hielo y una finca tropical
en Limn, Costa Rica, por cuatro hermanos de ascendencia jamaicana. La
empresa adquiri una cervecera y con capital de inversionistas locales pronto
lleg a dominar la industria cervecera nacional. Considerada como una gran
empleadora por sus generosos beneficios y condiciones de trabajo, FIFCO se
convirti en una fuente de orgullo para los costarricenses. Los empleados
describan la cultura como "fraternal y democrtica", donde todos compartan los
valores costarricenses de solidaridad e igualdad (en el apndice A se presenta
una breve informacin sobre Costa Rica).
La empresa disfrut de una posicin de liderazgo durante todo el siglo
pasado, con las nicas marcas de cerveza de produccin local en el mercado de
Costa Rica. Sin embargo, a principios de la dcada de 2000 se produjo la
entrada de los gigantes mundiales en los pases vecinos de Centroamrica. La
cervecera ms grande del mundo, un consorcio brasileobelga, presentaba un
reto a las marcas locales establecidas en Guatemala y Nicaragua, con precios
agresivos pero con un xito limitado. En El Salvador, Honduras y Panam, las
cerveceras nacionales fueron adquiridas por South African Breweries, que se
fusion con Miller Breweries de Estados Unidos para convertirse en el segundo
productor ms grande del mundo.
En 2003, la Junta Directiva de FIFCO anunci la venta del 25% de las
acciones de la empresa a Heineken NV, de Holanda y la jubilacin de su gerente
general por largo tiempo. Este fue reemplazado por Ramn Mendiola, un joven
ejecutivo costarricense con un MBA de la Kellogg School of Management de
Northwestern University. Mendiola fue anteriormente Vicepresidente Regional de
Kraft para Centroamrica y el Caribe. Era un entusiasta jugador de tenis, con
una personalidad enrgica y competitiva.
Despus de pasar su primera semana en camiones de reparto, Mendiola
concluy que la empresa necesitaba un mejor sentido de sus prioridades. Su
primera accin fue sustituir la organizacin funcional con cuatro unidades
estratgicas de negocios: cerveza, bebidas no alcohlicas, ventas y distribucin
y servicios financieros y corporativos empresariales. Luego procedi a contratar
gerentes con los perfiles requeridos por la nueva estructura descentralizada.
La triple utilidad
Para agosto de 2008, FIFCO haba logrado su objetivo de duplicar sus
ventas y utilidades y Ramn empez a buscar un nuevo objetivo. No satisfecho
con la generacin de valor econmico, empez a considerar el impacto social y
ambiental de la empresa. Influenciado por el libro de John Elkinson, Cannibals
with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, incorpor una
estrategia de triple utilidad en el modelo de negocios de FIFCO. Esta estrategia
requerira la integracin del desempeo ambiental y social de la empresa a sus
resultados financieros. En la opinin de Elkinson, la riqueza generada por la
empresa no poda producirse a costa del sacrificio del planeta o el abuso a sus
habitantes. Las empresas que aceptaran este punto de vista reconocan que la
triple utilidad tena importantes implicaciones para la asignacin estratgica de
recursos. Si una inversin no cumpla con uno de los tres criterios econmico,
ambiental y social no sera aprobada.
Gisela Snchez, una joven costarricense con un MBA en Estrategia y
Mercadeo de la Kellogg Graduate School of Management de Northwestern
University, fue contratada como Directora de Asuntos Corporativos de FIFCO.
Antes de unirse a FIFCO, Gisela trabaj como consultora para gobiernos,
organizaciones no gubernamentales y empresas en las reas de competitividad
y responsabilidad social corporativa. Tambin trabaj en la Fundacin AVINA
apoyando el desarrollo de los emprendedores sociales en Amrica Latina y
como investigadora y coordinadora de proyectos para el Centro Latinoamericano
para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible de INCAE Business School en
Costa Rica.
Como Directora de Asuntos Corporativos, Gisela estaba directamente
bajo la autoridad de Ramn, era miembro del Comit Ejecutivo de FIFCO y
supervisaba el rea de Gestin Ambiental. Tambin era responsable de la
gestin de las inversiones sociales de FIFCO y de coordinar las relaciones de la
1 Se refiere a los autores del libro original sobre el concepto de The Balanced Scorecard, por Robert
Kaplan y David Norton.
La doble crisis
A finales de 2008, la crisis financiera que afectaba a Estados Unidos an
pareca remota a la mayora de los costarricenses. Con sus ahorros protegidos
por un sistema de banca nacionalizada con fuertes regulaciones, relaciones
comerciales cada vez ms fuertes con China, una afluencia continua de
ecoturistas europeos y una economa sin la carga de los gastos de defensa, la
mayora de los ciudadanos tena poco conocimiento o inters en cuanto a lo que
estaba sucediendo en Wall Street. Las primeras seales de alarma fueron la
cada de las exportaciones de cafs gourmet y la repentina cancelacin de
proyectos de construccin en las playas de Guanacaste, un destino favorito de
los jubilados estadounidenses. Posteriormente, las lneas de crdito
internacional de los bancos costarricenses empezaron a secarse. Sin embargo,
al acercarse las fiestas de diciembre, las ventas de cerveza continuaron fluyendo
sin problemas. Mendiola y otros ejecutivos de FIFCO pudieron salir de
vacaciones para un descanso bien merecido.
Cuando Ramn volvi a trabajar el 5 de enero de 2009, se encontr con
una doble crisis. Los costarricenses, despertados por la escasez de crdito y la
creciente incertidumbre econmica, haban reducido el consumo en Ao Nuevo.
Pero fue la segunda crisis la que haba sido la principal contribuyente a este
descenso en el consumo de cerveza. El 23 de diciembre, la Asamblea
Legislativa haba aprobado repentinamente varios artculos de una nueva ley de
trnsito que aplicaba fuertes multas y sanciones por conducir bajo la influencia
del alcohol2. Ramn estaba al tanto del proyecto de ley en la Asamblea, que
haba sido objeto de debate desde marzo de 2007 y que concordaba con sus
iniciativas para el consumo responsable de alcohol. Sin embargo, la aprobacin
no se esperaba sino hasta dentro de diez meses.
El proyecto de ley impona penas que estaban entre las ms severas del
mundo. Se podan imponer penas de prisin de hasta diez aos por conducir
bajo la influencia del alcohol y causar lesiones fsicas a un tercero. La ley
impona la prdida de la licencia de conductor por conducir bajo la influencia del
alcohol, adems de multas que eran equivalentes a ms de un mes de salario de
un ciudadano de clase media en Rica Costa.
Frente a esta doble crisis, Ramn pidi a los gerentes de FIFCO lograr
ahorros y eficiencia en sus respectivas reas. El objetivo era mantener la misma
utilidad operativa que en 2008, lo que significaba los costos operativos totales en
un 20%. En febrero de 2009, ellos presentaron un plan de ocho puntos para
(1) aumentar la eficiencia operativa, (2) reducir los costos no estratgicos,
(3) incrementar la productividad de los empleados, (4) negociar mejores precios
de los insumos, (5) racionalizar las inversiones de capital, (6) fortalecer la base
de clientes y consumidores, (7) proteger en efectivo y (8) reducir el riesgo,
particularmente en las inversiones de la empresa en bienes races en el Pacfico.
2
Proyecto de Ley, Reforma de los artculos 44, 111, 123, 124 y 125 del Cdigo Penal.
1. Consumo responsable
Los interesados informaron que la huella ms visible de la empresa era el
consumo excesivo de alcohol. Los datos mostraban que el consumo de alcohol
en Costa Rica era poco frecuente y se asociaba con las festividades donde la
bebida podra ser excesiva, lo que a veces daba lugar a accidentes de trnsito o
a violencia domstica (vanse en el anexo 7 datos sobre el consumo de cerveza
en pases selectos).
Desde 1999, FIFCO patrocinaba campaas de "conductor designado" en
las que grupos de amigos que iban a una fiesta por la noche elegan a uno de
ellos, que no consumiera alcohol, para conducir de regreso. Algunos ejecutivos
de la empresa consideraban que esta era una actitud pasiva, pero no estaban
seguros de cmo fomentar el consumo responsable de alcohol sin perjudicar el
negocio en el largo plazo. La investigacin sobre mejores prcticas
internacionales revel un exitoso programa, duc'Alcool, en Quebec, Canad.
De acuerdo con Jos Pablo Montoya, gerente de bebidas alcohlicas:
Esta gente ha sido capaz de entrar en un dilogo con las autoridades
gubernamentales y establecer programas de educacin del consumidor.
Cuando nos fijamos en los indicadores de Quebec frente a los de Costa
Rica, vemos que los quebequenses tienen un consumo ms alto per cpita
que los costarricenses, pero con un patrn de consumo ms moderado.
Encontramos en duc'Alcool un modelo que debemos repetir porque nos
permitir seguir creciendo como industria y reducir al mnimo la huella
social del consumo excesivo de alcohol.
Con base en la experiencia canadiense, FIFCO llev a cabo un estudio de
referencia para medir los patrones de consumo de alcohol en Costa Rica en
2009, y los cambios en las pautas de consumo se controlaron anualmente. La
empresa tambin lanz una campaa titulada "La moderacin como un valor"
9
11
situacin actual y medir la huella operativa, (2) reducir el uso de recursos al nivel
ms bajo posible y, cuando ya no era posible lograr ms reducciones,
(3) compensar mediante la generacin o el ahorro externo del recurso, fuera de
las operaciones de la empresa.
En el primer ao de Mendiola como director general, FIFCO consumi 14
litros de agua por cada litro de bebida producida de acuerdo con el indicador a
nivel de planta utilizado en ese momento. De inmediato se iniciaron esfuerzos
por reducir el consumo de agua y se lleg a 8:1 para el 2008. Estos esfuerzos se
aceleraron con la introduccin de la estrategia de triple utilidad. Para el 2011, la
cifra era de 4.72:1, lo que se acercaba a la referencia mundial de 3.5:1 que
FIFCO adopt como su meta.
Para compensar el uso de agua en sus operaciones, FIFCO utiliz el
Water Footprint Assessment Manual, publicado por la Water Footprint Network,
que inclua definiciones y mtodos de contar. Usando el manual, FIFCO
implement iniciativas comunitarias de compensacin de agua, tales como la
construccin del acueducto de Gaviln Canta, una comunidad indgena
localizada cerca de la costa caribea de Costa Rica. Como resultado de este
proyecto, 500 personas ya no tuvieron que caminar ms de dos kilmetros para
acceder al agua potable.
Otra forma de compensar el uso del agua fue a travs de un programa
nacional de servicios ambientales, mediante el cual se hacan pagos a los
propietarios privados de zonas forestales que emprendan proyectos de
conservacin. FIFCO haba seleccionado 449 hectreas (1.123 acres) de
bosque en la cuenca superior del ro Segundo y 370 hectreas en Santa Cruz
como reas para la prestacin de servicios ambientales.
El futuro
Tras haber recibido reconocimiento mundial como Campen de
Sostenibilidad y revisar el cumplimiento de las metas para 2011 (que se muestra
en el anexo 10), haba llegado el momento de considerar el siguiente gran
objetivo de la empresa. Una opcin era promover la estrategia de triple utilidad
entre los proveedores de la empresa y / o sus canales de distribucin,
garantizando as que los beneficios obtenidos por la empresa no se perdieran en
otras partes de la cadena total de valor que iba desde la finca hasta el cliente
final. Era tambin una manera de continuar el proceso de "evangelizacin" fuera
de los lmites de la empresa. Sin embargo, sera necesario desarrollar una
justificacin de negocios para presentarla al Consejo Directivo y a todo el equipo
gerencial.
La empresa ya haba desarrollado un manual de responsabilidad social
para los proveedores, un cdigo de proveedores responsables e incluso haba
12
13
Anexo 1
Florida Ice & Farm Company, S.A. y Subsidiarias:
Estados de ingresos y gastos, 20032011
(aos que terminan el 30 de septiembre, en miles de millones de colones)
Estados de ingresos y gastos
Ventas:
Cerveza y otras bebidas
Alimentos
Bienes races
Otros
Total de ventas
Costo de bienes vendidos
Cerveza y otras bebidas
Alimentos
Bienes races
Otros
Costo total de bienes vendidos
Utilidad bruta
Gasto de ventas y mercadeo
Gastos administrativos
Total de costos operativos
Utilidad operativa
Otros ingresos / gastos (neto)
Ganancias antes de impuestos
Impuestos
Utilidades netas despus de impuestos
Menos: intereses minoritarios
Utilidades netas para los accionistas
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
68.8
0.0
69.0
75.1
0.0
75.4
93.2
0.6
93.8
116.8
4.4
1.1
122.3
163.7
27.7
12.3
0.8
204.6
198.6
33.4
45.6
2.1
279.7
208.2
34.4
33.4
1.7
277.8
231.1
34.4
22.3
2.0
289.8
258.7
35.8
19.9
2.6
317.0
19.9
0.0
19.9
49.1
24.1
8.7
32.8
16.4
64.6
81.0
3.5
77.5
1.2
76.3
21.8
0.0
21.8
53.6
22.3
8.3
30.6
23.0
0.0
23.0
6.8
16.2
2.9
13.3
33.8
0.5
34.3
59.4
25.6
9.6
35.2
24.2
0.8
25.1
6.5
18.5
3.4
15.1
42.6
3.3
0.7
46.7
75.6
33.2
10.9
44.1
31.5
3.2
34.7
8.1
26.6
4.8
21.8
64.1
19.8
4.1
1.2
89.2
115.3
47.8
21.8
69.6
45.7
16.1
61.8
13.6
48.2
10.5
37.7
77.2
24.0
22.4
1.6
125.1
154.6
64.4
32.3
96.6
58.1
-11.4
46.7
14.1
32.6
8.4
24.2
81.6
25.9
14.6
1.4
123.5
154.3
85.9
25.1
10.0
1.4
122.4
167.4
95.9
26.0
9.7
1.7
133.3
183.7
95.6
58.7
-11.2
47.5
15.8
31.6
8.7
22.9
101.1
66.3
-4.8
61.5
21.9
39.5
12.8
26.7
112.8
70.9
-6.8
64.1
22.1
42.0
12.8
29.2
533.0
566.1
542.2
506.6
(1) Nota: El ingreso extraordinario en 2003 wse debi a ganancias en la venta de acciones.
Tipo de cambio promedio (de set. a set.)
388.2
427.5
466.8
503.0
518.1
Fuente:
(1) Estados financieros publicados en la pgina web de Florida Ice & Farm Co. (www.florida.co.cr)
(2) Tipo de cambio: Banco Central de Costa Rica (www.bccr.fi.cr)
14
Anexo 2
Florida Ice & Farm Company, S.A. y Subsidiarias:
Balance general, 20032011
(aos que terminan el 30 de septiembre, en miles de millones de colones)
Balances generales
Activos:
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Efectivo
Activos financieros
Cuentas por cobrar
Inventarios
Propiedades para la venta (corto plazo)
Otros activos circulantes
Total de activos circulantes
7.2
6.7
11.7
80.6
106.3
3.2
8.2
8.2
62.0
81.6
1.6
10.4
8.8
64.7
85.4
3.0
39.3
17.9
16.0
3.0
79.2
6.3
15.3
24.1
25.1
13.8
5.5
89.9
7.5
12.9
34.7
34.7
7.6
8.0
105.4
6.7
29.1
28.7
32.3
5.4
9.2
111.4
34.3
12.6
29.1
31.3
2.1
9.5
118.9
54.3
30.6
34.0
1.7
20.6
141.2
61.4
37.8
99.2
59.9
54.9
114.8
57.7
63.2
120.9
65.6
100.5
166.1
161.1
148.7
309.8
171.6
158.9
330.5
183.6
167.4
351.0
168.2
157.7
326.0
172.0
156.3
328.3
Total de activos
205.4
196.4
206.3
245.4
399.7
435.9
462.3
444.9
469.5
5.0
9.6
7.9
22.5
3.8
7.2
9.7
20.7
5.1
8.2
12.1
25.4
37.9
8.2
17.1
63.2
74.2
19.8
45.4
139.4
44.3
20.1
31.1
95.5
16.3
14.0
25.8
56.1
12.4
16.6
30.9
59.9
18.8
22.4
27.2
68.4
25.2
6.4
31.6
12.8
8.0
20.8
9.5
9.4
18.9
6.0
13.2
19.2
30.6
4.9
0.0
35.5
87.8
12.8
0.0
100.6
124.3
16.1
0.0
140.4
108.6
9.1
0.0
117.8
108.6
10.8
0.0
119.4
Acciones en circulacin
Capital pagado adicional
Reservas
Utilidades sin distribuir
Inters minoritario
Otro capital
Total de capital
39.2
0.0
5.9
82.4
11.7
12.0
151.2
38.5
0.4
6.0
79.4
13.0
16.9
154.3
39.1
0.1
28.8
80.5
13.4
39.0
0.1
33.0
74.7
16.2
38.8
0.1
63.2
97.6
25.2
38.8
0.1
61.8
108.8
30.3
38.8
0.1
73.8
119.5
33.7
38.3
0.1
58.7
134.8
35.3
38.2
0.1
61.5
145.3
36.7
161.9
162.9
224.9
239.7
265.8
267.2
281.7
205.3
195.8
206.2
245.3
399.7
435.9
462.3
444.9
469.5
407.77
446.98
486.40
519.73
516.39
549.59
582.49
502.55
508.36
Pasivos y capital:
Fuente:
(1) Estados financieros publicados en la pgina web de Florida Ice & Farm Co. (www.florida.co.cr)
(2) Tipo de cambio: Banco Central de Costa Rica (www.bccr.fi.cr)
15
Anexo 3
Florida Ice & Farm Co.
Unidades de negocios y principales marcas
COMEGUA (vidrio)
Reserva Conchal
ENDELIS (Aluminio)
Pennsula Papagayo
INCECA (Cervecera- Nicaragua)
(Hotel)
El Bar (Cervecera- Panam)
DIVISIN
Bebidas
alcohlicas
Bebidas no
alcohlicas
Alimentos
CATEGORA
MARCA
Cerveza
Bebidas con
sabor
Vinos
Concha y Toro
Agua
Cristal
Bebidas de frutas,
Tropical, Tampico, Kerns, Lipton
nctares, t,
Carbonatadas
Otras
Pasta y salsa de
tomate
Kerns
Frijoles
Ducal
Fuente: Adaptado de la presentacin de Triple Utilidad de Florida Ice & Farm Co, en abril de 2012.
16
Anexo 4
Florida Ice & Farm Co.:
Metas y objetivos estratgicos
Dimensiones
Metas
Prioridades estratgicas
Mejorar el desempeo
ambiental de Florida
2. Uso eficiente de la
energa y menor emisin
de gases de efecto
invernadero
3. Gesti apropiada de
desechos slidos
2. Salud y seguridad
ocupacional
3. Desarrollo de talento
Interna
1. Promocin del
consumo responsable de
alcohol
2. Inversin social
estratgica
3. Transparencia y tica
Externa
1. Creacin de
valor econmico
2. Liderazgo de mercado
3. Aumento de ventas y
utilidades
1. Ambiental
2. Social
3. Econmica
Fuente: Reporte anual de sostenibilidad 2010 de Florida Ice & Farm Co.
Anexo 5
EcoFlorida: Macroindicador para metas ambientales
Indicador
Medida especfica
Meta ambiental
Fuente: Reporte anual de sostenibilidad 2009 de Florida Ice & Farm Co.
17
Anexo 6
Ejemplo de anotador balanceado de sostenibilidad de FIFCO
Como se muestra a continuacin, todos los empleados podan rastrear
regularmente su desempeo y el de sus subalternos a travs del sistema de
intranet de la empresa. Cuando una persona se conectaba al sistema,
encontraba la siguiente informacin:
Anotador balanceado de sostenibilidad para gerente de ventas, Costa Rica
Por ejemplo, para esta persona, el 15% de su anotador balanceado corresponde a
metas corporativas, mientras que el desempeo individual equivale a un 85%.
POSICIN
Poind.
corporativa
Pond.
individual
Resultado corporativo
Resultado combinado
Resultado individual
Ponderac.
Indicador
Pond. total
= 100%
Metas
Resultados
Objetivo
Dimensin
Ponde
racin
Meta
Resultado
Puntaje
Logro
Objetivo
Perspectiva
Dimensin
5%
16
16
100%
5%
Forjar la cultura
corporativa
Aprendizaje
y crecimiento
Social
10%
86
86
100%
10%
Procesos
internos
Ambiental
97,54%
4,88%
Reduccin de costos y
gastos
Financiera
Econmica
5%
1.431,03 1.436,32
18
Anexo 7
Datos sobre consumo de cerveza
A) Consumo de cerveza per cpita en los pases de Latinoamrica3
(Litros / poblacin total)
Pas
Argentina
Bolivia
Brasil
Chile
Colombia
Costa Rica
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Honduras
Mxico
Nicaragua
Panam
Paraguay
Per
Repblica Dominicana
Uruguay
Venezuela
2008
43.22
35.56
52.79
35.88
42.61
35.39
35.04
12.01
11.44
14.88
60.64
17.82
65.71
35.33
43.17
39.81
25.17
89.95
2009
42.65
33.74
45.21
35.55
41.40
32.71
37.98
11.17
10.48
15.48
59.76
16.38
62.36
37.97
39.72
38.38
25.54
81.15
Costa
Rica4
57%
4%
16%
5
1.75
Fiesta
Quebec5
82%
2%
3%
2.5
4
Placer
19
Anexo 8
Actividades de mercadeo en la Campaa de Consumo Responsable de
FIFCO
Iniciativas con los clientes: Florida lanz varias campaas para promover el
consumo responsable en los canales de distribucin. Por ejemplo, en ms de
200 puntos de venta, se implement el programa "Yo soy responsable, no vendo
alcohol a personas menores de 18 aos". Adems, la compaa cre otro
programa llamado "Responsabilidad en accin" para alentar a sus clientes
(licoreras, expendios de comestibles y otros) a reducir el consumo peligroso.
Fuente: Adaptado del reporte anual 2010-2011 de Florida Ice & Farm Co.
20
Anexo 9
Datos sobre el programa voluntariado Eleg Ayudar
Horas/voluntario (total/ao)
Referencia
Fuente: Adaptado de la presentacin de Triple Utilidad de Florida Ice & Farm Co, en abril de 2012.
21
Anexo 10
Matriz de logro de metas, 2011
Objetivo estratgico
Resultados 2011
Ahorros respecto a
2010
Costo
unitario
Impacto
econmico
2011
(US$/ao)
Comentarios adicionales
1,156,836
0.013 US$/hl
15,198
0.053
US$/kWh
11,033
24.509
US$/MT
610,843
549,342
-128,917
Incidencia: 3.8%,
severidad: 0.8 das
(in 2010)
180,000
(1)
208,161
(1)
42.10%
Incidencia: 2.68%,
severidad: 0.72 das (2)
22
51.100 km
San Jos
Panam (sur)
Ocano Pacfico (oeste)
Nicaragua (norte)
Mar Caribe (este)
4.4m (con base en el censo de 2000)
Espaol
Coln ()
Tipo de cambio promedio en 2011, C508,40:US$1
Guate
mala
Nicara
Gua
Hondu
ras
35.8
41.2
6.4
15.4
4.2
Indicadores econmicos
10,650
PIB per cpita (US$ a la PPA)
Precios al consumidor
5.8
( % al fin de perodo)
Tasa de inters de prstamos
17.1
(% promedio)
Exportaciones de bienes , FOB
9.4
(miles de millones de US$)
Importaciones de bienes , FOB
13
(miles de millones de US$)
Balance de cuenta corriente
1,299
(mill. de US$)
Deuda pendiente
8,593
(mill. de US$)
Fuente: Economist Intelligence Unit
El
Salvador
21
2.8
4.5
2.8
1.4
7,187
3,039
3,806
6,398
5.4
9.2
6.5
2.1
13.3
13.3
18.9
7.6
8.6
3.2
5.7
4.6
12.9
4.8
8.6
8.2
878
963
955
488
14,340
4,787
3,748
11,069
23