Plan y Control

Planificacin y Control
Empresarial
CONTENIDO
INTRODUCCIN
TEMA 7:
7 PLANIFICACIN ESTRATEGICA
I.
DEFINICIN
II.
IMPORTANCIA
III. TIPOS
IV. INSUMOS
V.
PROCESOS
ETAPAS
TEMA 8: CONTROL EMPRESARIAL

I.
DEFINICIN
II.
IMPORTANCIA
III. TIPOS
IV. INSUMOS
V. PROCESOS
VI. DESEMPEO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA
Sistema de Informacin Gerencial
Empresarial
INTRODUCCIN
La planificacin cumple dos propsitos principales en las
organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector
consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea
al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin
administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin
consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito
adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los
recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin
es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la
organizacin, la direccin y el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco
fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la
organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito
fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica
tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern
ejecutarse las acciones planificadas.
La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es
una estrategia para la organizacin.
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y
el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma
parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad
no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en
ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la
dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite
corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el
Empresarial
cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es

decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de
seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan
factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
PLANIFICACION EMPRESARIAL
I.
DEFINICION.-
Es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores mtodos para

satisfacer las determinadas polticas y lograr los objetivos o dicho en otros
trminos, es entender el objetivo, evaluar la situacin, considerar diferentes
acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
La planificacin empresarial tiene como propsito fundamental explicar el
proceso de elaboracin del plan en la empresa y mostrar las interrelaciones
que existen entre las diferentes secciones que integran el plan de la
organizacin.
El objetivo fundamental general de la planificacin empresarial, puede
expresarse de la siguiente forma: la elaboracin del sistema de planes
econmicos de la empresa, garantizando los ms altos niveles de actividad,
con la utilizacin eficiente de la capacidad productiva y los recursos
materiales, laborales y financieros disponibles, que den respuesta a las
estrategias, polticas y programas de desarrollo econmico y social de la
nacin y la empresa.
II.
IMPORTANCIA.-
La planificacin es fundamental por ser el proceso que se establecen las

metas y se eligen los medios para alcanzar dichas metas; sin planes los
gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos
debidamente. Sin planificar son muchas las posibilidades de alcanzar sus
metas y saber cuando y donde se desvan del camino. El control se convierte
Empresarial
en un ejercicio ftil, con mucha frecuencia, los planes diferentes afectan el

futuro de toda la organizacin.
III.
TIPOS.-
La planeacin se realiza mediante los planes. El administrador debe manejar

diversos tipos de planes, que pueden abarcar periodos a largo y corto plazo,
incluir a la organizacin entera, una divisin o un departamento, incluso una
tarea. La planeacin es una funcin administrativa presente en todos los
niveles organizacionales. Aunque su concepto sea exactamente igual, en cada
nivel organizacional, la planificacin presenta caractersticas diferentes, como
se observa en el siguiente cuadro.
NIVEL
ORGANIZACION
AL
TIPO DE
PLANIFICACI
N
Institucional
Estratgica
Genrico
sistemtico
Intermedio
Tctica
Operacional
operacional
CONTENIDO
TIEMPO
AMPLITUD
Largo plazo
Macro
orientado.
Aborda la organizacin
como un todo
Menos genrico
y
mas
detallado
Mediano
plazo
Aborda
cada
organizacional
separada
Detallado
analtico
Corto plazo
Micro
orientado.
Aborda cada operacin
por separado
unidad
por
1. Planeacin Estratgicos:
Proceso de adaptacin organizacional amplio que implica aprobacin, toma
de decisiones y evaluacin, busca responder a preguntas bsicas como por
qu existe la organizacin, qu hace y cmo lo hace. El resultado del
proceso es un plan que sirve para guiar la accin organizacional en un plazo
de tres a cinco aos.
La planeacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones
que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar toda la empresa
durante largos periodos. Es una planeacin que incluye plazos mas largos,
es mas amplio y se desarrolla en los niveles jerrquicos mas elevados de la
empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma
de decisiones estratgicas que no se preocupa por anticipar decisiones que
Empresarial
deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de

las decisiones que deban tomarse en el presente.
Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe
hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeacin estratgica
trata de especificar como lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo
que la empresa debe hacer antes de emprender la accin empresarial
necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la
planeacin estratgica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y
habilidad, para lograr el efecto sinrgico de integracin de todos estos
aspectos.
Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea
primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos
incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general .
Incluye
Nivel
Institucional
Nivel
Intermedio
PLANIFICACION
ESTRATGICA
-
Elaboracin
del
mapa
ambiental y evaluacin de
las fortalezas y debilidades
PLANES TCTICOS
de la- organizacin.
Incluye
toda
orientado a mediano
plazo;
Nivel
Operacional
focaliza
mediato;
lo
accin
departamental.
la
-
organizacin;
PLANES OPERACIONALES
cada
departamento;
Traduccin e interpretacin
de
las
decisiones
estratgicas,
en
planes
concretos
en
el
nivel
departamental
Incluye
Incluye cada tarea o
largo
actividad; orientado a
Transformar
los
planes
plazo;
Focaliza
el
tcticos
de
cada
departamento
futuro para
y el cada
destino;
tarea.
corto plazo; focaliza
a
toda la orientada
organizacin
accin
global
concentrada.
lo
inmediato
el
presente;
accin
especifica
molecular.
La planeacin estratgica presenta cinco caractersticas

fundamentales:
Empresarial
La planeacin estratgica se relaciona con la adaptacin de la

organizacin a un ambiente variable. Est orientada hacia las
relacione entre la organizacin y su ambiente de trabajo; en
consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los eventos
ambientales. Por enfrentar la incertidumbre, sus decisiones se
basan en juicios y no en datos concretos. Refleja una orientacin
externa que enfoca las respuestas adecuadas a las fuerzas y
presiones situadas fuera de la organizacin.
La planeacin estratgica se orienta hacia el futuro. Su horizonte

temporal es a largo plazo. Durante el curso de la planeacin, la
consideracin de los problemas actuales se da solo en funcin de
los obstculos y barreras que puedan dificultar el logro de un
objetivo futuro. Est ms orientada hacia los problemas del futuro
que hacia los problemas de hoy.
La planeacin estratgica es amplia. Implica la organizacin como

totalidad y abarca todos sus recursos para obtener sinergia de
todas las capacidades y potencialidades de la organizacin. La
respuesta
estratgica
de
la
organizacin
incluye
un
comportamiento global, amplio y sistemtico.
La planeacin estratgica es un proceso de construccin de

consenso. Dados los diversos interese y necesidades de los socios
involucrados, la planeacin ofrece el medio de atenderlos a todos
en la direccin futura que mejor les convenga.
La
planeacin
estratgica
es
una
forma
de
aprendizaje
organizacional. Como esta orientada hacia la adaptacin de la

organizacin al contexto ambiental, la planeacin constituye un
intento constante de aprender a ajustarse a un ambiente
complejo, competitivo y variable.
La planeacin estratgica se basa en tres parmetros: la visin futura,
los factores ambientales externos y los factores organizacionales
internos.
Empresarial
Visin
compartida
Cul es el
futuro
deseado?
Qu es
necesario
y posible?
rea
definid
a en el
plan
Viabilidad
externa
Qu es
capaz de
hacer la
organizaci
n?
Capacidad
interna
2. Planeacin Tctica:
Mientras la planeacin estratgica incluye toda la organizacin, la planeacin
tctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento o
divisin. Mientras la primera se extiende a largo plazo, la planeacin tctica se
extiende mediante plazo, generalmente el ejercicio de un ao. En tanto la
primera corresponde al nivel institucional, la planeacin tctica se desarrolla
en el nivel intermedio. La planeacin estratgica se transforma en varios
planes tcticos, y stos, a su vez, en planes operacionales que se deben
ejecutar.
La planeacin tctica presenta las siguientes caractersticas:
1.- La planeacin es un proceso permanente y continuo realizado en la
empresa y no termina en el simple montaje de un plan de accin.
2.- La planeacin siempre se orienta hacia el futuro y est estrechamente
ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de
planeacin incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeacin es una
relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el
Empresarial
pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeacin debe preocuparse

por el futuro.
3.- La planeacin se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones,
pues, al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de
orientacin del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de
la incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones.
4.- La planeacin selecciona determinado curso de accin entre varias
alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades
de realizacin.
5.- La planeacin es sistmica, pues considera que la empresa o el rgano
(sea departamento, divisin, etc) es una totalidad conformada por el sistema y
los subsistemas, as como por las relaciones internas y externas.
6.- Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para
aceptar ajustes y correcciones. La planeacin debe ser iterativa porque
presupone avances y retrocesos, y modificaciones en funcin de eventos
nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.
7.- La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos estudiada y
decidida con anticipacin. La planeacin debe reflejar la optimizacin en la
asignacin y el dimensionamiento de los recursos de que dispondr la
empresa o el rgano respectivo para sus operaciones futuras.
8.-
La
planeacin
es
una
tcnica
cclica
que
permite
mediciones
evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeacin con

informacin y perspectivas ms seguras y correctas.
9.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta dinmicamente
con las dems. La planeacin se relaciona con las dems funciones
administrativas (organizacin, direccin y control) y ejerce y recibe influencia
de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa.
10.- La planeacin es una tcnica de coordinacin. La planeacin permite la
coordinacin de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos
deseados, Dado que sta consiste en obtener los objetivos deseados, es
necesario que las actividades de los diversos rganos o niveles de la empresa
Empresarial
se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeacin

permite esa integracin y sincronizacin.
PLANEACIN
ESTRATGICA
Nivel
Institucion
al
Nivel
PLANEACIN
TACTICA
Intermedi
o
Nivel
Conversin
e
interpretacin
de
las
decisiones estratgicas
en planes concretos de
nivel departamental.
Transformacin de los
planes tcticos de cada
departamento en planes
operacionales para cada
tarea
o
actividad.
Certeza y previsibilidad.
PLANEACIN
OPERACIONAL
Operacion
al
- Elaboracin del mapa

De este modo, la planeacin
tctica esdela planeacin a mediano plazo que
ambiental, evaluacin
las fortalezas y limitacin
hace nfasis en las
actividades
corrientes de las diversas partes o
de
la
organizacin,
En la figura presentada se muestra la interconexin entre planeacin estratgica, tctica y operacional.
incertidumbre El mediano
e
unidades de la organizacin.
plazo est definido como el
imprevisibilidad.
periodo que se extiende en el horizonte de un ao. El administrador utiliza

la planeacin tctica para delinear lo que corresponde a las diversas
partes de la organizacional (departamentos o divisiones), para que la
organizacin logre el xito en el periodo de un ao de ejercicio.
Los planes tcticos generalmente se refieren a:
Planes de Produccin: Incluye mtodos y tecnologas necesarias para las
personas en su trabajo, distribucin fsica del trabajo y equipos como
soporte de las actividades y tareas.
Planes Financieros: Incluye la consecucin y asignacin del dinero
necesario para soportar las diversas operaciones de la organizacin.
Planes de Marketing: Incluye los actos de vender y distribuir bienes y
servicios en el mercado, y atender al cliente.
Planes de
Recursos Humanos:
Incluyen
reclutamiento, seleccin
entrenamiento de las personas en las diversas actividades de la

organizacin.
Sistema
de Informacin Gerencial
Empresarial
10
Planes Estratgicos
Dejar de invertir en los negocios crecimiento
de los negocios no esenciales y concentrarse
en el crecimiento de los negocios esenciales.
Gua
Alcanzar
Ayudar
Planes Tcticos
Planes de
marketing
Planes de
produccin
Desafiar
mercados
regionales
con
productos de la
empresa
Centralizar
las
operaciones
de
las fbricas ms
eficientes
Planes de
personal
Planes financieros
Entrenar
y
capacitar
al
personal
para
aumentar
la
productividad
Reducir costos y
aumentar
las
utilidades
marginales en los
productos.
En la figura presentada se muestra como se complementan mutuamente los planes

estratgicos y tcticos.
Polticas.-
Constituyen planes tcticos que sirven de guas generales de
accin y orientacin en la toma de decisiones. Refleja un objetivo y orienta

alas personas hacia esos objetivos, en situaciones que requieren tomar alguna
determinacin.
Ellas definen lmites o fronteras dentro de los cuales las personas pueden
tomar sus decisiones. En ese sentido, las polticas reducen el grado de libertad
de la toma de decisiones de las personas. Cada una de las polticas
generalmente se desdobla en polticas ms detalladas. Por ejemplo: las
polticas
de
recursos
humanos
se
dividen
en
polticas
de
seleccin,
remuneracin, beneficio, entrenamiento, seguridad, salud, etc. En cada

poltica, la organizacin especifica cmo se debern comportar los empleados
frente a su contenido.
3. Planeacin Operacional:
Empresarial
11
Se concentre a corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones

individuales. Se preocupa por el qu hacer y por el cmo hacer las
actividades cotidianas de la organizacin. Se refiere especficamente a las
tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Como est inmersa en
la lgica del sistema cerrado, la planeacin operacional esta orientada hacia la
optimizacin y maximizacin de los recursos, mientras que la planeacin
tctica se orienta a la bsqueda de resultados satisfactorios.
El nivel operacional funciona dentro de la lgica del sistema cerrado. La
planeacin operacional se preocupa bsicamente por el "qu hacer" y por el
"cmo hacer". Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones
realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema
cerrado, la planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin y
maximizacin de los resultados, mientras que la planeacin tctica se orienta
hacia resultados satisfactorios.
Mediante
la
planeacin
operacional,
los
administradores
conciben
determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con xito

al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la
ejecucin de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeo y
limitado, la planeacin operacional se caracteriza por la forma detallada en
que establece las tareas y operaciones, por el carcter inmediatista
centrndose slo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola
tarea u operacin.
La planeacin operacional se puede concebir como un sistema: comienza por
los objetivos establecidos por la planeacin tctica, desarrolla planes y
procedimientos detallados y proporciona informacin de retroalimentacin
para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los
resultados. La planeacin operacional est constituida por numerosos planes
operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa:
produccin u operaciones, finanzas, mercadologa, recursos humanos, etc.
En el fondo, los planes operacionales preservan la administracin mediante la
rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con
los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos.
Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (nfasis en los
Empresarial
12
medios), puesto que la eficacia (nfasis en los fines) corresponde a los niveles
institucional e intermedio de la empresa.
En el fondo los planes operacionales se preocupan por la administracin de la
rutina, para garantizar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo
con los procedimientos establecidos por la organizacin, de manera que sta
pueda alcanzar sus objetivos.
A pesar de ser heterogneos y diversificados, los planes operacionales se
pueden clasificar en cuatro tipos:
a) Procedimientos.- Constituyen series de fases detalladas que indican
cmo
cumplir
una
tarea
alcanzar
una
meta
establecida.los
procedimientos constituyen guas para la accin y son ms especficos

que las polticas. En conjunto con otras formas de planeacin, los
procedimientos
buscan
ayudar
dirigir
las
actividades
de
la
organizacin hacia objetivos comunes, a garantizar la coherencia en la

organizacin y a ahorrar, eliminando costos de verificacin recurrentes,
y delegar autoridad a las personas para tomar decisiones, dentro de
limites impuestos por la administracin. Mientras las polticas son guas
para pensar y decidir, los procedimientos son guas para actuar. Los
procedimientos generalmente se transforman en rutinas y se expresan
en forma de flujogramas (graficas que representan el flujo o la
secuencia de procedimientos o rutinas). Las rutinas constituyen
procedimientos estandarizados y formalizados. Los flujogramas pueden
ser de diversas clases. Los tres ms importantes son el flujograma
vertical, el de bloques y la lista de verificacin.
b) Presupuestos.- Planes operacionales relacionados con el dinero de
determinado periodo. Son graficas de doble entrada: en las filas se
hallan los elementos presupuestarios, y en las columnas, los periodos,
ya sean das, semanas, meses o aos. Tambin se pueden referir a
determinado servicio o actividad. Por ejemplos: el flujo de caja, los
presupuestos departamentales de gastos, de prestaciones sociales de
los empleados, de reparacin y mantenimiento de maquinas y de
equipos, de costos directos de produccin, de gastos de promocin y
publicidad, etc.
Empresarial
c) Normas
reglamentos.-
constituyen
planes
13
operacionales
relacionados con el comportamiento esperado de las personas los

cuales especifican cmo se deben componer stas en determinadas
situaciones. En general, especifican lo que las personas deben hacer y
no y lo que pueden hacer. Se diferencia de las polticas porque son muy
especficos.
Buscan
sustituir
el
proceso
de
decisin
individual,
restringiendo el grado de libertad de las personas en determinadas

situaciones previstas. Poe ejemplo: reglamentos de seguridad que
prohben fumar en determinados lugares de alta peligrosidad y los
reglamentos de prevencin de accidentes para impedir actos de
inseguridad.
d) Programas.- Constituyen planes operacionales relacionados con el
tiempo.
Son planes que correlacionan
dos variables: tiempo y
actividades que se deben ejecutar o realizar. La programacin sea

sencilla o compleja, constituye una importante herramienta de la
planeacin operacional de las organizaciones. Los programas pueden
ser de varios tipos, de los cuales los ms importantes son el
Cronograma, la Grafica de Gantt y el PERPT.
IV.
PROCESOS.-
La planeacin se puede considerar un proceso de seis pasos:

1. Definir los objetivos: El primer paso de la planeacin es establecer
los objetivos que se pretenden alcanzar. Los objetivos de la
organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a
los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reas
subordinadas.
Los
objetivos
deben
especificar
los
resultados
deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cules
son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all.
2. Verificar cual es la situacin actual frente a los objetivos:
Simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluar la
situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados, verificar
donde se est y qu se debe de hacer.
3. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras:
Las
premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en

operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos,
Empresarial
14
cuanto mas personas acten en la elaboracin y comprensin de la

planeacin y cuanto mas involucramiento se logre para utilizar
premisas coherentes, mas coordinada ser la planeacin. Se trata
de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las
acciones, analizando lo que puede ayudar
o perjudicar el avance
hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el

desarrollo de premisas y est relacionada con supuestos acerca del
futuro.
4. Analizar las alternativas de accin: El cuarto paso de la
planeacin es la bsqueda y el anlisis de los cursos alternativos de
accin. Se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben
emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos
y elaborar un plan para alcanzarlos.
5. Elegir un curso de accin entre las diversas alternativas: El
quinto paso es seleccionar el curso de accin adecuado para
conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de
decisiones en que se elige una alternativa y se abandonan las
dems. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para
alcanzar los objetivos.
6. Implementar el plan y evaluar los resultados: Hacer lo que el
plan determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar
la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y
emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias.
Definicin de los
objetivos
Cul es la situacin
actual?
Cules son las

premisas acerca del
futuro?
Cules son las

alternativas de
accin?
Hacia donde queremos ir?
Dnde estamos ahora?
Qu tenemos en frente?
Empresarial
Cules
son
los
15
caminos
posibles?
Cul es el mejor camino?
Cul es la mejor
alternativa?
Implemente el plan
elegido y evale los
resultados
Cmo lo recorreremos?
CONTROL EMPRESARIAL
I.
DEFINICION.-
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque

una
empresa
cuente
con
magnficos
planes,
una
estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr

verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un
plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del
concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores
estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y
con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades
y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
Empresarial
16
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en

relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a

cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los

hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin

de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en

relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del

proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la
accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un

proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado
depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser
entendida:
Como
la
funcin
administrativa
que
hace
parte
del
proceso
administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo

que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa,

como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en
una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las
decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para

disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de
Empresarial
17
flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de

control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control
detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible
la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los

participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal
para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la
palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente
cuando en las organizaciones y en la sociedades interpretada en el
sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo,
manipulacin e inhibicin.
II.
IMPORTANCIA.-
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es

porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso

se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del
control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que
estn
afectando
los
productos
los
servicios
de
sus
organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
Empresarial
18
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino

tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de
la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar
de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar
muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el
contempornea
hacia
la
trabajo en equipo: La tendencia
administracin
participativa
tambin
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los

empleados
trabajen
juntos
en
equipo.
Esto
no
disminuye
la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la

ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite
que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer
su creatividad o participacin en el trabajo.
III.
TIPOS.1. CONTROL PRELIMINAR:
Tiene lugar antes que comiencen las operaciones tratando de identificar y de

prevenir las desviaciones antes de que ocurran, tambin llamado control
preventivo, este concentra su atencin en los recursos humanos, materiales y
financieros que fluyen hacia la organizacin.
PROPOSITO
Asegurar que la calidad de los insumos sean lo suficientemente alta para
prevenir la concurrencia de los problemas cuando la organizacin desempea
sus tareas.
Son caracterizados por:
Su sensibilidad.
Empresarial
19
Su creacin de polticas y procedimientos.

Ejercer una influencia controladora.
2. CONTROL PREVENTIVO: Anticipa los problemas.

3. CONTROL CONCURRENTE:
Es el que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurarse de
que sean consistentes con las normas del desempeo. Adems evala las
actividades actuales del trabajo, basndose en las normas del desempeo,
incluyendo reglas y reglamentos.
PROPOSITO
Guiar las tareas y actividades de los empleados durante la ejecucin del
proceso.
Aqu el punto de control se ubica dentro del proceso, donde las adecuaciones
se dedican a detectar, compensando los errores y desviaciones antes del
resultado, correspondiendo as a los esfuerzos de contencin. Siendo la mejor
forma aplicativa la supervisin directa.
4. CONTROL DE RETROALIMENTACIN:
Este concentra la atencin en los puntos finales de una organizacin. Sucede
cuando e punto de control est al final del proceso, siendo sus adecuaciones
destinadas a corregir los errores despus del resultado obtenido.
5. CONTROL DE CALIDAD
Cul es el nuevo impacto de la calidad?
Hoy nuestra vida cotidiana depende totalmente de la ejecucin y operacin
satisfactoria de productos y servicios. El cliente exige mayor durabilidad y
confiabilidad en estos.
Actualmente los compradores ponen un nfasis casa vez mayor en la calidad,
esperando productos aceptables a cualquier nivel de precio.
Es la calidad tanto como el precio lo que vende hoy, y la calidad lo que atrae
de regreso a los clientes muchas otras veces ms.
En las empresas que ofrecen productos, los factores fundamentales que
influyen en la calidad son:
Empresarial
20
Mercados, dinero, administracin, personal, motivacin, materiales, mquinas,

mtodos modernos de informacin, requisitos del producto.
El logro y conservacin de la calidad a la hora de brindar un producto o
servicio al cliente, es hoy un determinante fundamental para el crecimiento
econmico en los negocios. Adems, el control de la calidad debe estar
completo y eficazmente estructurado para satisfacer la demanda relacionada
a este campo en el mercado.
Qu es el control total de la calidad y cul es su propsito?
El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios
grupos en una empresa para la integracin del desarrollo, del mantenimiento
y de la superacin de la calidad con el fin de hacer posibles la fabricacin de
un producto o la prestacin de un servicio para la satisfaccin total del
consumidor y al costo ms econmico.
Las relaciones humanas eficientes son bsicas en el control de la calidad. Un
resultado importante de esta actividad es su efecto positivo en el operario al
crearle responsabilidad e inters en producir calidad. Hay que recordar que
para lograr xito en el control total de la calidad, los subordinados deben estar
guiados por personas expertas en este gran campo de la calidad. El control de
la calidad inicia con la determinacin de los requisitos de calidad que exige el
cliente y termina cuando el producto ha sido colocado en manos de un cliente
que sigue satisfecho.
Cules son las tareas del control de la calidad?
Las tareas del control de la calidad giran alrededor de la produccin y
procesos de servicio, y un medio para distinguirlas entre si muestra que hay
cuatro clasificaciones:
La primera tarea del control de la calidad se denomina control de nuevo
diseo. Esta comprende todos los esfuerzos en un producto nuevo. Los
diseos del producto y del proceso son revisados para eliminar posibles
dificultades en la calidad, antes que se proceda a la fabricacin.
La segunda consiste en el control de la materia prima comprada. Esta
comprende los procedimientos de aceptabilidad de materiales comprados a
otras compaas. Estos procedimientos incluyen la evaluacin de calidad de
Empresarial
21
los vendedores; su certificacin de los materiales, muestreo de aceptacin y

pruebas de laboratorio.
La tercera tarea es el control del producto. Se encarga de garantizar al
consumidor que el producto cumplir con sus funciones .Implica que los
productos deben ser controlados en el sitio de produccin para que las
correcciones se apliquen oportunamente y eviten la manufactura de productos
defectuosos.
La cuarta tarea es la de estudios especiales
del proceso. Se hacen
investigaciones y pruebas que ayudan a localizar causas que originen un

producto defectuoso y proporciona una accin correctiva. Est dirigida hacia
mejoras en producto y proceso, no slo en las mejoras de calidad, sino
tambin en la reduccin de costos.
Cmo se deben estructurar los componentes del control de la calidad?
Hay diversos cursos alternos de trabajo para estructurar el componente del
control de la calidad, de acuerdo con la situacin particular de la compaa.
Algunos de los criterios ms importantes son los siguientes.
1. Reducir los niveles de supervisin a un mnimo prudente, de modo que
las lneas de comunicacin se acorten.
2. Procurar que las zonas de supervisin sean tan amplias como lo
permitan las circunstancias.
3. Formar los grupos de trabajo con elementos similares que faciliten su
manejo por una persona en el puesto considerado.
6. CONTROL DE COSTOS:
CONTROL DE COSTOS CON BASE FUNCIONAL
Este sistema distribuye costos a las unidades organizacionales, y luego
hace responsable al gerente del control de los costos distribuidos. El
desempeo se mide comparando los resultados reales con
los
resultados presupuestados. Los administradores reciben incentivos con

base en su capacidad para controlar costos. Este enfoque rastrea costos
a los individuos que son responsables de incurrir en ellos. Los incentivos
se emplean para motivar estos individuos a manejar bien sus costos.
CONROL DE COSTOS CON BASE EN ACTIVIDADES
Este sistema sostiene que una buena administracin de las actividades

trae consigo un buen manejo de costos, un buen producto para el
Empresarial
22
cliente y la maximizacin de las utilidades y a su vez se apoya en el

costeo ABC como una fuente importante de informacin.
En este sistema se identifican los factores que causan el costo de una
actividad (explica por qu se incurren los costos),determina las
actividades que se hacen y evala el trabajo desempeado y los
resultados logrados.
Este tipo de control se concentra en la rendicin de cuentas de las
actividades ms que en los cosos, y destaca la maximizacin del
desempeo colectivo del sistema, en lugar de destacar el desempeo
individual.
7. CONTROL FINANCIERO
El control financiero se realiza de dos maneras: mediante estndares y
por presupuestos. El primero requiere el empleo de ndices financieros,
mientras que los segundos se basan en la planeacin.
La forma como opera el control financiero por ndices se basa en el
establecimiento previo de un ndice estndar y posteriormente el
clculo, con base en la informacin contable, del ndice-resultado,
cotejndolos luego, para evaluar las desviaciones y tomar las medidas
correctivas que se requieren.
IV.
PROCESO.-
El control es un proceso cclico de cuatro fases:
Accin
correctiva
Establecimie
nto de
estndares
Comparacin
del
Medicin
desempeo
con el
estndar
establecido
del
desempe
o
Empresarial
23
1. Establecimiento de estndares o criterios: los estndares

representan el desempeo deseado. Los criterios representan las
normas
que
guan
las
decisiones.
Son
disposiciones
que
proporcionan medios para establecer que deber hacerse y cul

es el desempeo o resultado que se aceptar como normal o
esperado. Constituyen los objetivos que el control deber
asegurar o mantener. Los estndares pueden estar expresados en
tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de
indicadores.
VOLUMEN DE PRODUCCION; NIVELES

DE INVENTARIO; NMERO DE HORAS
TRABAJADAS.
E. DE
CANTIDA
D
TIPO DE
ESTANDAR
ES
E. DE
CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO;

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO;
CONTROL DE CALIDAD DE LA MATERIA
PRIMA
E. DE
TIEMPO
TIEMPO ESTANDAR DE PRODUCCION;

TIEMPO MEDIO DE ALMACENAMIENTO;
ESTANDARES DE RENDIMIENTO
E. DE
COSTOS
COSTO DE PRODUCCION; COSTO DE

ALMACENAMIENTO; COSTO ESTANDAR
2. Observacin del desempeo: para controlar el desempeo es

necesario conocer algo respecto de ste. El proceso de control
permite ajustar las operaciones a determinados estndares
previamente establecidos, y funciona basado en informacin que
recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del
resultado busca obtener informacin precisa sobre la observacin
que se est controlando.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido:
toda actividad experimenta alguna variacin, error o desviacin.
Empresarial
24
Es importante determinar los lmites de esta variacin aceptada

como normal o deseable. No toda variacin exige correcciones;
slo aquellas k sobrepasan los lmites normales. El control separa
lo que es excepcional ara que la correccin se concentre
nicamente en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el
desempeo debe de compararse con el estndar para verificar
eventuales desviaciones o variaciones. La comparacin del
desempeo con el estndar establecido se lleva a cabo,
generalmente, por medio de graficas, informes, indicadores,
porcentajes, medidas estadsticas, etc.
4. Accin correctiva: el objetivo del control es mantener las
operaciones dentro de los estndares establecidos para conseguir
los objetivos de la mejor manera.las variaciones, errores o
desviaciones deben corregirse para que las operaciones se
normalicen.
La
accin
correctiva
busca
que
lo
realizado
corresponda exactamente con lo que se pretenda realizar.
Empresarial
25
PROCESO DE RETROALIMENTACION
Desempeo deseado
Una empresa de transportes regional tiene como objetivo principal la
calidad de atencin que se ofrece al cliente. El servicio inicia desde que
el cliente
se acerca a comprar el boleto hasta el momento del
desembarque en el punto de destino.

Para controlar el servicio, la empresa ha dividido el proceso en 3 etapas
o variables principales a medir. Estas son:
1. Venta de boletos.
2. Recepcin y entrega de equipaje.
3. Condiciones del viaje. Y este componente a su vez tiene 3
indicadores:
a) Precisin en cuanto al tiempo.
b) Condiciones de la unidad.
VARIAB
LE
INDICADOR
CLCULO
1a
Modificaciones
Numero de boletos
modificados / total de boletos
vendidos
1b
Abastecimiento
para ventas
Boletos totales vendidos /

tiempo de ventas
2a
Quejas
Numero de quejas recibidas /
ESTND
AR
METAS
2%
mximo
3%
25
Mnimo
20
0.02%
Empresarial
26
numero de clientes
3-a
Margen de
partida y llegada
unidades salidas del margen /

unidades totales
2%
3-b
Desperfectos en
unidades
Quejas de desperfectos
tcnicos / numero de viajes
0.1%
3-c
Viajes no
completos
Viajes no completados / total

de viajes
0.1%
0.2%
c) Seguridad.
Desde luego la empresa ha establecido sus respectivos indicadores y
estndares para la medicin y evaluacin de cada variable.
La eleccin de estos indicadores se sustenta de la siguiente forma:
1 a Indica los errores de registro por datos personales, hora de viaje y
destino, o tal vez numero de asiento en el momento de la compra del
boleto. Se asume que el error es una desatencin del servidor con el
cliente.
La empresa supone que esto debe suceder como mximo con 3 de cada
100 clientes.
1 b Indica el promedio de boletos vendidos por hora en cada servidor
en el horario de atencin (8:00 a.m. 11:00 p.m.). Tambin indica la
disponibilidad para vender de los servidores en las horas en que hay
mayor recurrencia de usuarios para comprar sus boletos (3:00 8:00
p.m.).
La empresa estima que entre 3:00 8:00 p.m. cada servidor debe
vender 20 boletos cuando menos, en cada hora.
2 a Este indicador muestra el funcionamiento de las maquinas y el
personal encargado de registrar el equipaje de los usuarios. Se pueden
presentar reclamos por equivoco en el momento de registrar, perdida o
tal vez daos en caso de materiales frgiles.
Empresarial
27
La empresa pone mucho cuidado en este indicador pues sabe que este
tipo de confusiones ocasiona mucha disconformidad, por lo que estima
que esta situacin se puede presentar en 1 de cada 5000 clientes.
3 a Con este indicador se trata de medir la puntualidad con la que los
buses parten y llegan a su destino. Se concede 10 minutos de retraso a
la partida por motivos como el abordaje de pasajeros en el ltimo
momento.
Generalmente hay usuarios que llegan minutos despus de la hora
marcada en su boleto de viaje, por eso se da 10 minutos de espera. El
control de partida de buses seala las unidades que pasan esos 10
minutos, se supone que el retraso obedece a otras razones y que solo 2
de cada 100 unidades rebasa los 10 minutos.
3 b Este indicador refleja el estado de las unidades, en cuanto a la
comodidad de los asientos, el buen estado de las ventanas y el
funcionamiento del aire acondicionado.
Como el programa de mantenimiento ha registrado eficiencia, la
institucin ha calculado que este tipo de quejas solo se dar en 1 de
cada 1000 viajes.
3 c Indica las fallas tcnicas durante el viaje de la unidad, como
pueden ser de motor sistema elctrico, etc. Refleja tambin la eficiencia
de los programas de mantenimiento.
Tambin es un programa de mantenimiento de todo el sistema de las
unidades, cabe la posibilidad de que algunos viajes no se completen
debido a cualquier otra circunstancia como el clima, los bloqueos o
accidentes. La empresa estima que solo 2 de cada 1000 viajes no se
pueden completar.
Desempeo real
Los estndares demuestran que todo marcha conforme a lo planeado.
Los
informes
de
control
de
meses
anteriores
demuestran
en
Empresarial
28
comparacin con las metas que el objetivo de calidad de servicio esta

mantenindose bajo control.
Lo que ha causado sorpresa en gerencia es que llegados los informes de
control del ltimo mes, pues al parecer hay indicadores que se
desviaron del estndar y que pasaron los parmetros establecidos.
Medicin del desempeo real
VARIAB
LE
INDICADOR
1a
Modificaciones
1b
Abastecimiento para
ventas
2a
Quejas
3-a
Margen de partida y
llegada
3-b
Desperfectos en
unidades
3-c
Viajes no completos
DESEMPEO
2%
25
0.2%
5%
0.3%
0
1 a Muestra que de los ltimos 1000 clientes que compraron boletos

se han dado errores de registro en 20 oportunidades, esto no sorprende
pues sucede con frecuencia.
1 b Muestra que la frecuencia de ventas no ha disminuido, pero
tampoco aumento. Esto no preocupa pues por este tiempo no se espera
nada fuera de lo regular. Los servidores siguen vendiendo el promedio
por hora en el horario de 3:00 8:00 p.m.
2 a Los informes muestran que 10 de los clientes de la 3era semana
del mes analizado, presentaron quejas en desembarque de equipajes.
Esto sorprende, pues una situacin as no se presentaba desde hace
mucho.
3 a El control de partida de los buses informa que en la 3era semana
del mes, 5 de los buses salieron con 20 minutos de retraso. Esto
Empresarial
29
tambin preocupa pues dentro de estos 5 buses estn registrados los

10 clientes que presentaron quejas en desembarque.
3 b En los viajes de la ltima semana se registraron fallas en el
sistema de aire y calefaccin, en 3 unidades.
3 c este indicador no se ha desviado, todos los viajes del mes han sido
completados.
Comparacin del desempeo real y el deseado
VARIAB
LE
INDICADOR
DESEMPE
ESTNDAR
O REAL
METAS
1a
Modificaciones
2%
2% mximo 3%
1b
Abastecimiento
para ventas
25
25
mnimo 20
2a
Quejas
0.2%
Mximo
0.02%
3-a
Margen de
partida y llegada
5%
2%
3-b
Desperfectos en
unidades
0.3%
0.1%
3-c
Viajes no
completos
0.1%
0.2%
Identificacin de las desviaciones

2 a En los informes de los ltimos meses no se presentaron quejas en
desembarque, solo se calculo que seria 1 de cada 5000 usuarios, pero
en los das 21, 22 y 23 se presentaron 5, 3 y 2 quejas respectivamente.
3 a Tampoco se haban presentado retrasos fuera del tiempo
permitido, se calculaba que solo pasara con 2 de cada 100 unidades,
pero en las ltimas semanas 5 buses registraron este retraso.
3 b Se presentaron desperfectos en el sistema de calefaccin en 3
unidades, solo se estimaba 1 en 1000 unidades.
Empresarial
30
3 c Este indicador satisface a gerencia, pues en los ltimos dos meses

se registr 1 viaje que tuvo dificultades para llegar a destino debido a
un bloqueo de carreteras. El indicador dice que los ltimos 1000
llegaron sin ningn problema.
Anlisis de causas de desviacin
2 a Se comprob que el sistema electrnico utilizado en recepcin de
equipaje ya empieza a mostrar sus primeros desperfectos despus de
un buen tiempo de uso.
3 a Se comprob tambin que el equipo de carga no se abastece para
transportar y acomodar el equipaje desde recepcin hasta la unidad,
esto debido a que algunos de los integrantes han sido recientemente
contratados y no tienen mucha experiencia y algunas de las maquinas
que se utilizan para esta labor estn deterioradas.
3 b Al parecer los encargados del mantenimiento de los buses no han
realizado bien su trabajo y hacen el mantenimiento incompleto, puesto
que se han encontrado otras fallas adems del aire y la calefaccin.
3 c Debido a que la revisin tcnica es excelente y los conductores son
responsables en su labor, se ha logrado completar todos los viajes.
Adems se sabe que las rutas elegidas que llevan hacia los respectivos
estn en buenas condiciones. No se han presentado informes por
accidentes, bloqueos u otros motivos.
Programa de accin
2 a Se ha propuesto de inmediato la renovacin del equipo electrnico
utilizado en recepcin. Se han enviado los respectivos documentos a
gerencia y contabilidad para la aprobacin y registro de la compra.
3 a la decisin fue sustituir aquellas herramientas obsoletas por
nuevas y ms modernas, adems de ensear la forma de operar estas
herramientas al nuevo grupo de embarque. A la empresa le parece
mejor esto que rescindir los contratos de los inexpertos.
Empresarial
31
3 b Debido al mal cumplimiento de su trabajo y deshonestidad, se ha

decidido
cancelar
el
contrato
con
la
empresa
encargada
del
mantenimiento de vehculos. Se analizo otras ofertas de empresas del

mismo rubro y se ha contactado a una de la cual se tiene buenas
referencias para solicitar sus servicios.
3 c Debido a los informes, la gerencia ha esta analizando la
posibilidad de extender el contrato con la empresa encargada de las
revisiones tcnicas. Desde que empezaron a trabajar las unidades no
han sufrido fallas mecnicas, la extensin depender de cmo vayan los
informes hasta fin de ao.
Instrumentacin de correcciones
Se presento todo el plan de correcciones que
necesita la empresa,
debidamente presupuestado y con las formalidades necesarias, en

cuestin de das la gerencia dio su aprobacin para la ejecucin y los
departamentos correspondientes se pusieron en accin para aplicar las
medidas. Se espera que el prximo informe devuelva los indicadores a
su estndar.
CONCLUSIONES
Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos

realistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los
objetivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos.
La opcin frente a la planificacin es la actividad aleatoria, no
Empresarial
32
coordinada e intil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan

condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es

un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los
resultados deseados. Ms bien es un crculo continuo que nunca debe
terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente,
revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y
externos y los eventos.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos

finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir
nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las

variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales
que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema

puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin
indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante
porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que
se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a
personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el
futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide
directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.
BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA
Empresarial
33
BIBLIOGRAFA
Jhon R. Schermerhorn, Jr. Management, Nueva York, John Wiley &

Sons, 1996, p. 130. (capitulo 7- Fundamentos del Planeacin)
STONER FREEMAN Gilbert, Administracin- Sexta Edicin.
INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRATIVAsptima edicin Idalberto Chiavenato.
LINKOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos35/planificacion/planificacion
.shtml?monosearch
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion/planeacion.sh
tml#planeac

Plan y Control

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TEMA 8: CONTROL EMPRESARIAL

Sistema de Informacin Gerencial

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cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es

Es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores mtodos para

La planificacin es fundamental por ser el proceso que se establecen las

Sistema de Informacin Gerencial

en un ejercicio ftil, con mucha frecuencia, los planes diferentes afectan el

La planeacin se realiza mediante los planes. El administrador debe manejar

Sistema de Informacin Gerencial

deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de

Incluye cada tarea o

corto plazo; focaliza

La planeacin estratgica presenta cinco caractersticas

Sistema de Informacin Gerencial

La planeacin estratgica se relaciona con la adaptacin de la

La planeacin estratgica se orienta hacia el futuro. Su horizonte

La planeacin estratgica es amplia. Implica la organizacin como

comportamiento global, amplio y sistemtico.

La planeacin estratgica es un proceso de construccin de

organizacional. Como esta orientada hacia la adaptacin de la

Sistema de Informacin Gerencial

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pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeacin debe preocuparse

evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeacin con

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se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeacin

- Elaboracin del mapa

En la figura presentada se muestra la interconexin entre planeacin estratgica, tctica y operacional.

periodo que se extiende en el horizonte de un ao. El administrador utiliza

entrenamiento de las personas en las diversas actividades de la

En la figura presentada se muestra como se complementan mutuamente los planes

Constituyen planes tcticos que sirven de guas generales de

accin y orientacin en la toma de decisiones. Refleja un objetivo y orienta

remuneracin, beneficio, entrenamiento, seguridad, salud, etc. En cada

Sistema de Informacin Gerencial

Se concentre a corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones

determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con xito

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procedimientos constituyen guas para la accin y son ms especficos

organizacin hacia objetivos comunes, a garantizar la coherencia en la

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relacionados con el comportamiento esperado de las personas los

restringiendo el grado de libertad de las personas en determinadas

Son planes que correlacionan

dos variables: tiempo y

actividades que se deben ejecutar o realizar. La programacin sea

La planeacin se puede considerar un proceso de seis pasos:

premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en

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cuanto mas personas acten en la elaboracin y comprensin de la

hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el

Cules son las

Cules son las

Sistema de Informacin Gerencial

Hacia donde queremos ir?

Dnde estamos ahora?

Cul es el mejor camino?

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque

organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de

Sistema de Informacin Gerencial