Teora del desarrollo organizacional

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio

planeado. La planificacin del cambio organizacional se sustenta en la
idea de una organizacin y un sistema social que han de evolucionar
dinmica

armnicamente,

para

lo

cual el

desarrollo de

la

organizacin ha de ser un proceso planeado de modificaciones

culturales y estructurales.
El DO es una respuesta de la organizacin a la necesidad de cambiar.
Toda organizacin funciona dentro de un ambiente dinmico sujeto a
transformaciones que exigen a la misma una adaptacin continua de
sus caractersticas y comportamientos.
Ello exige a la organizacin establecer un proceso de cambio
planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y
mantener

nuevas

procedimientos

ms

formas

de

efectivos

organizacin
de

planificacin,

a
de

desarrollar
toma

de

decisiones, de comunicacin.
Existen

diferentes

conceptualizaciones

sobre

Desarrollo Organizacional, aqu algunas de las ms importante y las

cuales estn enfocada a una rea especifica:
Muchinsky (1994) en su libro Psicologa Laboral, manifiestan que el
DO es una subdisciplina de la Psicologa Organizacional, que
evoluciona muy rpidamente y que es un esfuerzo de toda la
organizacin apoyada por la alta gerencia. Esta definicin muestra a
continuacin tendencia psicolgica del DO:
El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organizacin
dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la
organizacin a travs de una intervencin planificada sobre la

organizacin

utilizando

los

conocimientos

de

la ciencia

de

la

conducta
Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone
como una estrategia gerencial:
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y
apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de
autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas
de una organizacin, mediante una administracin constante y de
colaboracin de la cultura de la organizacin, con un nfasis especial
en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones

de equipos,

utilizando

el papel del consultor-

facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta

aplicada, incluyendo la investigacin accin.
En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser
apoyada por la cpula de la empresa, pues sin el concurso o
compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. As
mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que
faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo
dentro la organizacin. El DO a su vez va detectando necesidades las
cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas
estrategias.
Orgen
El movimiento del Desarrollo Organizacional surgi a partir de 1962
como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el
ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de
las organizaciones.
a)

La dificultad de operacionalizar las conceptos de las diversas

teoras administrativas, cada una de las cuales, presenta un enfoque

diferente. El DO es resultado de los esfuerzos de la teora conductista

para promover el cambio y la flexibilidad organizacional.
b)

Los estudios sobre la motivacin humana demostraron la

necesidad de un nuevo enfoque de la administracin para interpretar

la nueva concepcin del hombre y de la organizacin basada en la
dinmica motivacional.
c)

La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bthel en

1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta

de grupo.
d)

La publicacin de un libro, en 964, por un grupo de psiclogos de

National Training Laboratory, exponiendo sus investigaciones con TGroups, los resultados con la capacitacin de la sensibilidad y las
posibilidades de su aplicacin dentro de las organizacionales, el
coordinador

del

libro

el

considerado

como

el

precursor

del

movimiento de DO.
e)

La pluralidad de cambios en el mundo, que son:

Transformaciones

rpidas

inesperadas

del

ambiente

organizacional.

Aumento del tamao y de la complejidad de las organizaciones.

Diversificacin y complejidad de la tecnologa.

Cambios en la conducta administrativa debido a un:

Nuevo concept del hombre.

Nuevo concepto de poder.
Nuevo concepto de valores.
La gran invencin del siglo XX fue la invocacin.
f)

La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones:

el estudio de la estructura y de la conducta humana en las

organizaciones, integradas por medio del enfoque sistemtico.

g)

Los estudios sobre conflictos interpersonales, pequeos grupos,

que pasaron a la administracin pblica y despus a varios tipos de

organizaciones (industrias, empresas de servicios, organizaciones
militares y religiosas, etc.), recibiendo modelos, procedimientos y
mtodos de diagnostico de situaciones y de accin.
h)

Los modelos de DO se basan en cuatro variables bsicas:

ambiente, organizacin, grupo e individuo.

Los cambios y la organizacin
El concepto de DO est relacionado con los conceptos de cambio y
de capacidad de adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre
en el ambiente.
a)

Un nuevo concepto de organizacin

Coordinacin entre contribuyentes y actividades.

Transacciones planeadas con el ambiente no solo pertenece sino

que interacta en la relacin bajo recompensas y contribuciones.

La organizacin vive segn su relacin con el medio, es

igualmente estructurada y dinamizada a este.

El DO transforma las organizaciones mecanicistas en orgnicas.

b)

Concepto de cultura organizacional

No es esttica ni permanente, maneja hbitos, creencias,

valores y tradiciones, se da la interaccin y las relaciones.

Existen normas informales no escritas que orienta la conducta y

dan sentido a las acciones.

Las normas deben ser flexibles y maleables para lograr

eficiencia.

Se dan polticas, directrices, mtodos de procedimientos, hay

objetivos y una estructura organizacional y tecnologa.

c)

Clima organizacional

Se

basa

en

percepciones,

sentimientos,

aptitudes,

valores,

interacciones informales y normas grupales. El clima organizacional

se da medio interno y tiene que ver con la moral y la satisfaccin de
las necesidades, tiene dos extremos positivo o negativo.
Ejemplo: saludable enfermizo.
La

sociedad

organizacin,

califica

los

tecnologa,

factores

estructurales

polticas,

metas

como

tipo

de

operacionales

reglamentos internos.
d)

Clima de la cultura y del clima organizacional

La organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas

propias tpicas de su cultura y clima organizacional. Ese conjunto de
variables

debe

observarse,

analizarse

perfeccionarse

continuamente para que resulte en motivacin y productividad.

Adaptabilidad: capacidad de resolver problemas y de reaccionar

de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del

medio ambiente.

Sentido de identidad: el conocimiento y la comprensin del

pasado y del presente de la organizacin, para compartir objetivos.

Perspectiva exacta del medio ambiente: la percepcin realista y

la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio

ambiente.

Integracin entre los participantes: para que la organizacin

pueda comportarse como un todo orgnico e integrado.

e)

Concepto de cambio

Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje

de

un

estado

hacia

otro

diferente.

Cambio

implica

ruptura,

transformacin, perturbacin, interrupcin.

El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de
Kurt Lewin, desarrollado ms tarde por Schein y otros, y que se aplica
a personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste en tres fases:
descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Descongelamiento del estndar actual del comportamiento.

Surge cuando la necesidad del cambio se hace tan obvia que la

persona, grupo o organizacin puede rpidamente entenderla y
aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir.

Cambio. Surge cuando se descubre y adoptan nuevas actitudes,

valores y conductas.

Recongelamiento.

Significa

la

incorporacin

de un nuevo

estndar de conducta por medio mecanismo de soporte y de refuerzo,

de modo que ese estndar se transforme en la nueva norma.
f)

El proceso de cambio segn Lewin

EL proceso de cambio ocurre en un cambio dinmico de fuerzas que

actan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que
actan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado, fuerzas
negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio.
El cambio de fuerzas que actan en el proceso de cambio

a)

Concepto de desarrollo

La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en

funcin de factores endgenos (internos y relacionados con la propia
organizacin, estructurales o conductistas) y exgenos (externos y
relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El
desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realizacin
de las potencialidades de la organizacin. El desarrollo de la
organizacin permite:

Conocimiento profundo y realista de s mismo y de sus

posibilidades.

Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que

opera.

Planeacin de las relaciones con el medio ambiente y con sus

participantes.

Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que

ocurren en el medio ambiente y entre sus participantes.

Medios de informacin al respecto de los cambios y de la

adecuacin de su respuesta de adaptacin.

Las organizaciones deben poseer estructuras orgnicas adaptables y
capaces de resolver problemas. Por tanto, el desarrollo de la

organizacin puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que

son:

Cambio evolutivo. Cuando el cambio de una accin hacia otra

que la sustituye es pequeo dentro de los limites de la expectativas y

del statu quo. El cambio evolutivo es lento, suave y no transgrede las
expectativas de aquellos que estn involucrados o se ven afectados
por l.

Cambio revolucionario. Cuando el cambio contradice, rompe o

destruye los arreglos del statu quo. El cambio revolucionario es

rpido,

intenso

brutal;

transgrede

rechaza

las

antiguas

expectativas e introduce las nuevas.

Desarrollo sistemtico. Los responsables por el cambio delinean

modelos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo

que es, mientras que aquellos cuyas acciones se vern afectadas,
estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar
alteraciones basadas en su propio discernimiento y comprensin.
b)

Etapas de la organizacin

1. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organizacin. Por ser an

pequea, sus procesos se supervisan y se controlan.
2. Etapa de expansin. Es la etapa en que la organizacin crece y
expande sus actividades, intensifica sus operaciones e incrementa la
cantidad de participantes.
3. Etapa de reglamentacin. Con el crecimiento de sus actividades,
la organizacin se obliga a establecer normas de coordinacin entre
los diversos departamentos o sectores que van surgiendo, bien como
definir rutinas y procesos de trabajo.
4. Etapa de burocratizacin. El desarrollo de las operaciones y de su
dimensin lleva a la organizacin a una reglamentacin burocrtica
para prestablecer la conducta organizacional dentro de estndares
rgidos y un sistema de reglas y procedimientos para enfrentarse a
las contingencias relacionadas con las actividades del trabajo.

5. Etapa de reflexibilizacin. Es decir, la readaptacin a ala

flexibilidad y de reencuentro con la capacidad innovadora perdida,
por medio de la introduccin de sistemas organizaciones flexibles.
c)

Crticas a las estructuras convencionales

1.

El poder de la administracin frustra y enajena al empleado. Es

por medio del poder y de la autoridad formal que la organizacin

controla a sus participantes y cumple sus objetivos. El poder es
inherente a toda organizacin e indispensable.
2.

La divisin y la fragmentacin del trabajo impiden el compromiso

emocional del empleado. Cuando la organizacin se divide en

departamentos y stos en secciones, ocurre una fragmentacin en
donde el esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se estableci
dentro de las rutinas predeterminadas y rgidas.
3.

La

autoridad

nica

unidad

de

comando

restringe

la

comunicacin y afecta negativamente el compromiso de la persona

con la organizacin. La autoridad lineal limita la organizacin a una
estructura sencilla y provee nicamente un canal de comunicacin de
arriba hacia abajo.
4.

Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables. Eso

lleva a una inflexibilidad, lo que hace que las organizaciones sean

estticas.
LAS CARACTERSTICAS DEL DO.
La definicin de DO supone varias caractersticas, como:
1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la
organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir
efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre
las partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente,

para las relaciones de trabajo entre las personas, as como para la

estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las
personas que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar
el cambio dentro de un grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y
no

solamente

los

discute

tericamente.

Para

eso

utiliza

la

investigacin-accin o sea la mejora organizacional por medio de la

investigacin y del diagnostico de los problemas y de la accin
necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la
experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas
que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre
procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones,
conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y
retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos
concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin
provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las
personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y
tomar accin auto correctiva.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e
inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las
contingencias. Es flexible pragmtico, adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se
diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su

proposicin es el cambio planeado parte del principio de que no
existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las
organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma
planeada.
10.

Enfoque

interactivo.

Las

comunicaciones

interacciones

constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener

multiplicacin

de esfuerzos

rumbo

al cambio.

La

sinergia

es

fundamental en las interacciones.

SUPUESTOS BSICOS DEL D.O.
Los supuestos bsicos que se consideran los ms importantes:
1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se
caracteriza por cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay
cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, etc., que actan e
influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general
(empresas

industriales,

empresas

de

servicios,

administracin

pblica, hospitales, universidades, etc.).

2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la
organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de
adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de
supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una
filosofa sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la
productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que
trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con
los objetivos de la organizacin, en un plan en el que el significado del
trabajo

sea

realmente

estimulante

posibilidades de desarrollo personal.

gratificante

aporte

4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin

(espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo
organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad
jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y riesgos es un
desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un
proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos
pocos instantes.
5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado
es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas
personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la
organizacin dependen de la comprensin y de la aplicacin de los
conocimientos sobre la naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios
modelos y estrategias para situaciones en funcin del diagnostico
hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional
complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura
de la organizacin, de tal forma que esa pueda adaptarse a las
demandas

ambientales,

caracterizadas

por

nuevas

tecnologas,

nuevos mercados, problemas y desafos. Las organizaciones son

sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos,
sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales.
Podemos llamarlos sistemas porque tienen lmites y la capacidad para
autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian
materia, energa e informacin con el ambiente y las transforman
dentro de sus lmites.
APLICACIONES DEL D. O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin

y empleo del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una
posicin estratgica de la organizacin, sienta la necesidad de
modificacin,

Los

programas de D.O.

pueden aplicarse a los

siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades

sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura
organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los
aspectos formales de la organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal
EL PROCESO DEL D.O.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del
comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que
consta de tres etapas:
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es
una de las actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir
el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y
subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos
ms importantes.
2.

Diagnstico

organizacional:

se orienta principalmente al

proceso de solucin de problemas. Presta considerable atencin al

desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de
problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el
cambio.

3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs

del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La
intervencin es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida
como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la
fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es
una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase
final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual
debe ser continuo.
EVALUACIN CRTICA DEL D.O.
El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una
literatura amplia y rica en enfoques variados.
Las principales crticas al D.O. son las siguientes:
1. ASPECTO MGICO DEL D.O.
Existen algunas caractersticas mgicas del D.O. creadas a partir de
cuatro mitos:
a) El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado nfasis al D.O. como
una disciplina basada en el mtodo cientfico. Algunos autores
consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las
relaciones entre cliente - consultor con reas pertenecientes al D.O.
En realidad son reas de conocimientos que ste toma de otras
disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados;
b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna
resistencia a la investigacin convencional dentro del D.O. Hay una
contradiccin entre la afirmacin de que este se basa en el
conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en la utilizacin de
mtodos cientficos en la investigacin;
c) El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es un
nuevo proceso o un conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el
cambio.

Sin

embargo

los

mtodos

procesos

de

D.O.

son

relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad

mgica al D.O. que, como tcnica nueva, es ms efectiva que las
antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;
d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan
que sus tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir
sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente
discutibles. Relaciones ms autnticas entre el personal no significan
necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin.
2. IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL DO.
El desarrollo de grupos-t de capacitacin en el laboratorio y de otras
formas para aumentar la interaccin o terapia de grupo provoco el
surgimiento del DO que se convirti en cdigo para asignar
programas y actividades que provenan de varias tendencias, dentro
de un nuevo enfoque de educacin y capacitacin. Esa impresin en
el campo del DO dificulta su definicin.
3. NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL.
El

DO

enfoca

la

capacitacin

de

habilidades

en

la

relacin

interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta, el DO

no se preocupa por las habilidades de direccin sino nicamente con
las relaciones humanas.
4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.
Muchas

organizaciones

se

aproximan

al

modelo

monocratico

sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de

las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y
econmico. En la medida en el que la legitimidad basada en el
derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes
recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus
quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado
como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se

deriva del efecto demostracin, que busca mucho mas la legitimacin

externa y sus efectos sobre la imaginacin publica de la organizacin,
que la interna.