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Conception du tableau de bord

Concevoir un systme de tableaux de bord Pro-actif


Un didacticiel pour bien comprendre les 5 phases essentielles de la conception d'un
tableau de bord pro-actif avant d'attaquer le projet. Ce didacticiel est fond sur la
mthode Gimsi

Les 5 phases de la mthode


Phase 1 : Stratgie et Environnement
Le systme de pilotage base de tableaux de bord est le support essentiel de la mise en oeuvre
effective de la stratgie sur le terrain.
Phase 2 : Choisir les objectifs
Choisir les objectifs les mieux adapts la stratgie suivie, au contexte particulier de l'activit
et aux sensibilits des acteurs de terrain
Phase 3 : Choisir les indicateurs pertinents
Les indicateurs sont choisis par chaque utilisateur ou groupe d'utilisateurs selon les objectifs
fixs, l'activit sous pilotage et la sensibilit propre des acteurs
Phase 4 : la collecte des donnes
La collecte des donnes est une phase de premire importance qui malheureusement n'est pas
toujours considre sa juste valeur. Elle peut quelquefois tre longue, difficile et coteuse
Phase 5 : Le choix des progiciels
Lors de la phase de choix des progiciels, il est important de considrer l'ensemble des cots
inhrents l'intgration et au dploiement

Phase 1 Stratgie et Environnement


Phase 1 : Identifier la stratgie, l'environnement et les
processus

e systme de pilotage base de tableaux de bord est le support essentiel de la mise en


oeuvre
effective
de
la
stratgie
sur
le
terrain.
Le systme de pilotage a pour principale mission, de faciliter l'aide la dcision. Dans tous
les cas, les dcisions sont ncessairement orientes. Autant qu'elles le soient dans le sens des
objectifs
stratgiques
fixs.
En tout premier lieu, il s'agit de bien comprendre la stratgie. Comment elle s'exprime et
comment elle s'applique. Une stratgie n'est pas un simple propos vague, un voeu pieu de
nouvel an ou encore un florilge de souhaits et de phrases creuses dignes du pipotron. Une
stratgie est toujours spcifique une organisation, son contexte, sa personnalit et ses
ambitions.
Les concepteurs attacheront une attention particulire la forme et l'expression de la
stratgie, aux caractristiques particulires du march de l'organisation : produits, clients,
partenaires, et bien sr sa concurrence. Ils s'attarderont le temps ncessaire pour bien saisir le
mode de management en vigueur et bien comprendre la structure intrinsque (les processus
essentiellement). Ils pourront ainsi cadrer avec prcision le projet en terme d'environnement,

de primtre et de porte. Ils seront alors mme d'identifier les points d'intervention (la
cartographie des processus pour identifier les processus cls) et prts pour constituer les
groupes de travail.
Remarque : Inspire de la mthode Gimsi , l'approche propose au fil de ces lignes est
vocation didacticielle. Le lecteur averti souhaitant pousser plus avant sa reflexion, se reportera
aux rfrences ci-dessous dans l'encart en gris.

Phase 2 Choisir les objectifs


Phase 2 : Choisir les objectifs et prparer l'appropriation

l est assez coutumier d'imposer unilatralement les objectifs personnels ou de l'quipe. C'est
d'ailleurs le principe adopt par la plupart des concepteurs qui accordent leur prfrence aux
dmarches de type top-down. Pourtant, pour que le tableau de bord soit un vritable systme
d'aide la dcision, il est indispensable que les objectifs locaux ne soient pas imposs
unilatralement par la hirarchie, mais choisis par chaque dcideur ou groupe de dcideurs
(approche
Bottom-Up).
L'tape de slection des objectifs est une opration particulirement dlicate et haut risque.
Consensus
actif
C'est l que tout se joue. C'est vraisemblablement la plus cruciale du projet. Pour s'engager et
agir efficacement il est ncessaire d'avoir foi en ses objectifs. Pour cela il faut qu'ils soient
pleinement accepts. Chaque responsable participe activement la slection et qualification.
Pour cela, la mthode Gimsi utilise des techniques fondes sur l'utilisation de grilles de
critres et la dynamique de groupe. Il s'agit en effet d'accder un consensus actif.
La
clef
de
vote
Les objectifs slectionns recueilleront l'assentiment du groupe de travail. C'est la condition
la mise en place du systme de tableau de bord de pilotage, suscitant la prise dcision et
induisant une vritable dmarche de progrs. C'est d'ailleurs ce stade que commence
l'appropriation de l'outil.

Phase 3 Choisir les indicateurs


Phase 3 : Slectionner les indicateurs de performance
pertinents

ostulat : un indicateur pertinent ne se trouve pas dans une base de donnes publique, dans
un livre spcialis, sur un forum aussi pro soit-il ou encore au sein d'une entreprise d'activit
analogue.
Il n'existe pas d'indicateurs standards ou gnriques. C'est vous et vous seul (ou avec votre
groupe de travail) de slectionner vos indicateurs. Un indicateur pertinent est un indicateur
porteur d'un sens suffisant pour dclencher une prise de conscience chez son utilisateur et
inciter

la
dcision.
Seuls les indicateurs choisis en commun par chaque dcideur ou groupe de dcideurs, en
tenant compte de l'objectif mesur, des spcificits de l'activit et de la sensibilit propre de
chacun, ont une chance d'tre pertinents. Comme l'tape de slection des objectifs, une grille

de critres permettra de qualifier chaque indicateur propos et de slectionner les mieux propos au sens du groupe.
De
5

10
indicateurs
Les indicateurs sont ncessairement en nombre restreint. De 5 10 indicateurs sont en gnral
bien suffisants pour assurer le pilotage d'une activit.
D'un
seul
coup
d'oeil
Le tableau de bord efficace est celui qui dlivre la quintessence en un seul coup d'oeil. Nul
besoin de se poser de question sur la signification de tel ou tel indicateur. Le dcideur
l'apprcie d'un seul coup d'oeil. Ensuite, dans le cadre d'une investigation plus pousse,
d'autres crans apportent des lments de rponse aux questions "Pourquoi ?" et "Comment ?"

Phase 4 Collecte des informations


Phase 4 : La collecte des informations

es projets Business Intelligence de premire gneration avaient une forte tendance


exploser les budgets. Les projets tranaient en longueur et on ne comptait plus les oprations
de maintenance senses introduire un semblant d'ordre au sein de l'infocentre ou du Data
Warehouse. Dans la plupart des cas, c'est du ct de la collecte des donnes qu'il faut chercher
le coupable. Les concepteurs msestimaient assez souvent le cot et la difficult de cette
phase fondamentale. Celle-ci peut reprsenter 75 % du budget global !
En effet, toutes les informations de production contenues dans les systmes informatiques ne
sont pas toujours directement utilisables des fins dcisionnelles. Les systmes d'information
des organisations ne se sont pas construits en un temps unique. Malgr les efforts de
standardisation avec notamment le dveloppement des ERP, ils restent htrognes. Pour des
besoins dcisionnels, il faut remettre en forme les donnes et avant de les consolider, les
nettoyer des valeurs aberrantes, complter les valeurs absentes. Un vrai travail de titan. Les
outils d'ETL, toujours plus performants, remplissent une bonne part de l'aspect technique de
cette opration.
On s'attardera tout de mme sur le cas particulier de la collecte des donnes lors de
rapprochements d'entreprises, de fusions-absorptions. Certaines informations fondamentales
ne sont pas directement utilisables sans connatre un tant soit peu les prcautions d'usage.
Soit, malgr un identificateur commun, elles ne couvrent pas les mmes notions, soit le mode
de calcul est diffrent... Les concepteurs devront donc se rapprocher des utilisateurs habituels.
Ce qui n'est pas toujours trs simple, je connais peu (pas vrai dire) de rapprochements
d'entreprises qui ne se droulent pas sans un conflit plus ou moins larv.

Phase 5 Le choix des progiciels


Phase 5 : Choisir les progiciels, intgrer et dployer

orsque l'offre est quasi plthorique, le client peut choisir. Il est le roi comme dirait l'autre.
Super
non
?
Enfin,
ce
n'est
pas
toujours
si
facile.
Comment estimer objectivement la ncessit d'une fonctionnalit prsente sous un habillage

marketing
sduisant
par
un
vendeur
au
ton
convaicant
?
Le meilleur moyen reste encore de se construire sa propre grille de critres de choix en tenant
compte des lments collects au cours des phases prcdentes. C'est ce que l'on se propose
de
faire
au
cours
de
cette
tape.
Au del de l'apprciation des fonctionnalits proposes, il est important d'valuer prcisment
les cots directs et surtout indirects induits par les oprations d'intgration et de dploiement.
La somme de ces cots est largement suprieure au prix des licences, qui lui seul ne peut
constituer un critre dcisif. Les cots d'intgration, de dveloppement et d'accompagnement
du changement sont toujours difficiles valuer.
On n'oubliera pas qu'il est prfrable d'adopter une dmarche par projets courts et successifs
et de n'quiper qu'un groupe d'utilisateurs la fois. Les projets sont plus faciles matriser en
terme de budgets et de dlais.

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