Guia de PDTI Do SISP v2 Beta

GUIA DE PDTI DO SISP
Presidenta da Repblica
Dilma Vana Rousseff
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
Nelson Barbosa
Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao
Cristiano Rocha Heckert
Secretrio Adjunto de Logstica e Tecnologia da Informao
Fernando Antnio Braga de Siqueira Jnior
Departamento de Governana e Sistemas de Informao
Luis Felipe Coimbra Costa
Coordenao-Geral de Gesto e Governana de Tecnologia da Informao
Ana Carolina Romo Degaspari Pinto de Castro
GUIA DE PDTI DO SISP

Verso 2.0 beta
Braslia, 2015
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2015.

Qualquer parte desta publicao pode ser reproduzida, desde que citada a fonte, de
acordo com as orientaes da licena Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0)
Disponvel em http://www.sisp.gov.br
Sugestes e/ou Crticas: http://c3s.sisp.gov.br
Equipe Tcnica de Elaborao da

Verso 2.0 beta
Equipe de Apoio
Daniel Figueiredo Trindade
Alessandro Tomazini Dias
Felipe Ximenes
Daniela Santos Cordeiro Baldez
Heber Fialho Maia Junior
Joo Alberto Muniz Gaspar
Leonardo Teixeira da Costa
Joyce Lustosa Belga
Marcelo Moreira de Oliveira
Leandro Oliveira Bahia
Contribuies (oficinas e comunidade SISP)

Nome
rgo / Entidade
Ana Ceclia de S Campello Faveret
ANS
Ana Claudia Sivieri
ANATEL
Cristiano Araujo de Sousa
BCB
Daniel de Frana Arcoverde
UFPE
Daniel Souza Coelho
IFB
Everson da Conceio Badar
IFB
Fbio Gomes Barros
MI
Flvia Silveira Correia Perea
BCB
Jose Carlos Pena Gonzalez
UNB
Jos Flix Furtado de Mendona
BCB
Jos Romildo Andrade
SLTI
Josias Mendes da Silva
ANAC
Kelly de Ftima Carneiro
ANAC
Marcel Moreira Viriato
MTUR
Mrcio Crescncio
IFC
Marylene B. C. Moura
ANAC
Nadja Medeiros
UFPE
4
Raquel Santos Moura G. de Oliveira
MTUR
Roberta Lira dos Santos
UFPE
Ronaldo Ferreira Magalhes Marques
CGU
Samantha Almeida Gomes
MT
Smia Firmino Pinto
MTUR
Thiago Chaves Oliveira
CGU
Uender Ferreira Amaral
MT
Vincius Eloy dos Reis
CADE
Wesley Paesano Lins
ANATEL
Equipe Tcnica de Elaborao da

Verso 1.0
Equipe de Apoio
Anna Karina Andrade
Alessandro Tomazini Dias
Eric Fbio de Aguiar Germano
Amrico Borghi Moreira Jacinto
Fbio Gomes Barros
Ana Carolina Romo Degaspari
Joyce Lustosa Belga
Cristiane de Freitas Leal
Leandro Oliveira Bahia
Eduardo Marins do Carmos
Marcelo Moreira de Oliveira
Fbio Lacerda Alves

Joo Alberto Muniz Gaspar
Karylla Melo Vncio
Laureano Struck
Marcel Castelo Branco
Ranire Arajo de Campos
Ricardo Miotto Lovatel
Ronaldo Csar Serafini Abro
Simone Gonalves de Alencar
Tiago Chaves Oliveira
Vincius Eloy dos Reis
Histrico de verses
Data
Verso
23/04/12
1.0
22/10/14
1.1
12/01/15
2.0 beta
Descrio
Autor
Primeira verso do Guia de Elaborao

de PDTI do SISP
Verso enviada Equipe de Apoio e
Colaboradores da SLTI/MP para
recebimento de contribuies.
Equipe Tcnica de
Verso enviada Comunidade SISP

para recebimento de contribuies.
Equipe Tcnica de
Elaborao do Guia
Elaborao do Guia
Equipe Tcnica de
Elaborao do Guia
Nota de atualizao da verso

Foi realizada a reviso completa no Guia de Elaborao do PDTI do SISP
v1.0 e gerado o novo Guia de PDTI do SISP. Esta alterao envolve um
detalhamento dos tpicos de elaborao e tambm o desenvolvimento de novos
assuntos, conforme listados abaixo:
Adequao da nomenclatura dos elementos BPMN utilizados, conforme

especificao OMG, verso 2.0. Dessa forma, os elementos empregados
passaram a ser: macroprocesso, processo, subprocesso, atividade e tarefa;
Alteraes no processo de Elaborao do PDTI:

Reescrita de objetivos e tarefas das atividades;
Alteraes na atividade Atualizar Critrios de Priorizao;
Incluso da atividade Estimar a Capacidade da Execuo da TI;
Alteraes nas atividades referentes ao Levantamento de Necessidades;
Alteraes na atividade Planejar Oramento das aes do PDTI;
Alteraes na atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos.
Incluso e detalhamento do processo de Acompanhamento do PDTI;
Atualizao das Referncias Bibliogrficas.
Sumrio
Lista de figuras...........................................................................................................10
1. Apresentao.........................................................................................................11
2. Introduo..............................................................................................................12
3. Viso geral.............................................................................................................14
3.1. O SISP............................................................................................................14
3.2. Planejamento..................................................................................................15
3.3 Planejamento de TI..........................................................................................16
3.4 Importncia do Planejamento..........................................................................17
3.5. Fundamentos legais.......................................................................................18
3.6. Nveis de Planejamento..................................................................................20
3.7. Instrumentos de Planejamento.......................................................................22
3.7.1. Sistemas de Planejamento e Oramento Federal: PPA, LDO e LOA......22
3.7.2. Plano Estratgico Institucional PEI.......................................................23
3.7.3. Estratgia Geral de Tecnologia da Informao e Comunicaes EGTIC
..........................................................................................................................24
3.7.4. Planos de Tecnologia da Informao.......................................................25
3.7.5. Alinhamento entre os instrumentos de planejamento..............................27
4. Ciclo de Vida do PDTI............................................................................................30
5. Papis envolvidos no Ciclo de Vida do PDTI.........................................................31
6. Processo de Elaborao do PDTI..........................................................................33
6.1. Preparao.....................................................................................................34
6.2. Diagnstico.....................................................................................................52
6.3. Planejamento..................................................................................................80
6.4. Artefatos do processo de Elaborao.............................................................99
7. Processo de Acompanhamento do PDTI.............................................................102
7.1. Indicadores de acompanhamento.................................................................103
7.2. Planejamento................................................................................................107
7.3. Monitoramento..............................................................................................120
7.4. Avaliao parcial...........................................................................................126
7.5. Avaliao final...............................................................................................134

7.6. Artefatos do processo de Acompanhamento................................................141
Siglas.......................................................................................................................144
Glossrio..................................................................................................................145
Bibliografia...............................................................................................................147
Anexos.....................................................................................................................152
Lista de figuras
Figura 1: Nveis de Planejamento
Figura 2: Fluxo dos processos de planejamento
Figura 3: Relao entre os nveis e instrumentos de planejamento
Figura 4: Ciclo de Vida do PDTI
Figura 5: Processo de Elaborao do PDTI
Figura 6: Subprocesso de Preparao
Figura 7: Subprocesso de Diagnstico
Figura 8: Necessidades de Informao
Figura 9: Necessidades de Servios de TI
Figura 10: Necessidades de Infraestrutura de TI
Figura 11: Necessidades de Contratao de TI
Figura 12: Necessidades de Pessoal de TI
Figura 13: Alinhamento s Estratgias da Organizao
Figura 14: Subprocesso de Planejamento [Processo: Elaborao]
Figura 15: Exemplo de Relacionamento entre Necessidades, Metas e Aes
Figura 16: Proposta de fluxo para definio de indicadores
Figura 17: Fluxo do Processo de Acompanhamento do PDTI
Figura 18: Subprocesso de Planejamento [Processo: Acompanhamento]
Figura 19: Subprocesso de Monitoramento
Figura 20: Subprocesso de Avaliao Parcial
Figura 21: Subprocesso de Avaliao Final
10
1. Apresentao
A Tecnologia da Informao TI assumiu nos ltimos anos um papel
imprescindvel no contexto das Organizaes Pblicas Brasileiras. O foco principal
da TI a efetiva utilizao da informao como suporte s prticas e aos objetivos
organizacionais. Alm disso, a TI tem transversalidade sobre vrios eixos da
organizao, permeando as suas reas negociais. a TI que apoia as organizaes
a atenderem as exigncias por agilidade, flexibilidade, efetividade e inovao.
Nesse contexto, na busca por uma Administrao Pblica que prima pela
melhor gesto dos recursos e pela maior qualidade na prestao de servios aos
cidados, torna-se essencial a realizao de um bom planejamento de TI que
viabilize e potencialize a melhoria contnua da performance organizacional.
Para alcanar este resultado, necessrio que haja um alinhamento entre
as estratgias e planos da TI e as estratgias organizacionais. Desta maneira, o
Plano Diretor de Tecnologia da Informao PDTI o instrumento que permite
nortear e acompanhar a atuao da rea de TI, definindo estratgias e o plano de
ao para implement-las.
No cenrio atual de constantes mudanas, o PDTI uma importante
ferramenta de apoio tomada de deciso para o gestor, habilitando-o a agir de
forma proativa, contra as ameaas e a favor das oportunidades. O PDTI representa
um instrumento de gesto para a execuo das aes e projetos de TI da
organizao, possibilitando justificar os recursos aplicados em TI, minimizar o
desperdcio, garantir o controle, aplicar recursos naquilo que considerado mais
relevante e, por fim, melhorar o gasto pblico e o servio prestado ao cidado.
Portanto, para contribuir com o alcance desses objetivos, este guia prov
informaes que ajudam as organizaes a planejarem melhor as aes
relacionadas Tecnologia da Informao, auxiliando na soluo de alguns dos
grandes desafios enfrentados pela administrao pblica atualmente: o de
possibilitar a maior efetividade no emprego dos recursos de TI, colaborar para uma
gesto integrada, com publicidade das realizaes, resultando em maior benefcio
para a sociedade e maior transparncia no uso de recursos pblicos.
11
2. Introduo
O Guia de PDTI do SISP tem por finalidade disponibilizar conhecimento para
auxiliar a elaborao e o acompanhamento de um PDTI, com contedo e qualidade
mnimos para aprimorar a gesto da Tecnologia da Informao nos rgos da
Administrao Pblica Federal APF.
Este trabalho fruto de um processo participativo de construo: o guia foi
elaborado
pela
Coordenao-Geral
de
Gesto
Governana
de
TI
do
DEGSI/SLTI/MP, e tambm contou com o apoio de outras equipes da SLTI/MP, alm

de colaboradores de rgos e entidades da Administrao Pblica Federal.
O material foi concebido para aplicao pelos rgos membros do Sistema
de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao SISP , conforme
Decreto n 7.579 de 11 de outubro de 2011.
O Guia de PDTI do SISP resultado da atualizao do Guia de Elaborao
de PDTI do SISP e sua produo se baseou nas melhores prticas observadas no
mercado privado e na administrao pblica, buscando uma adaptao realidade
da TI dos rgos do SISP, s prticas e modelos de PDTI usados por esses rgos,
s consultorias de apoio elaborao de PDTI realizadas pelos servidores da SLTI e
tambm aos resultados de workshops e oficinas.
O guia se alinha tambm EGTIC 2014-2015, quanto ao atendimento do
objetivo estratgico Fortalecer a governana de TIC, bem como observa as
referncias legais aplicveis ao tema, a fim de prover conformidade normativa.
As informaes do guia esto organizadas em sees. Aps a seo de
Apresentao e esta Introduo, consta a seo 3, Viso Geral , a qual aborda
conceitos gerais relacionados ao PDTI e o contexto no qual se insere este
documento. So assuntos cuja compreenso necessria para um bom
entendimento do guia. Esta seo prov informaes sobre o SISP, Planejamento e
Planejamento de TI, Importncia do Planejamento, Fundamentos Legais, Nveis e
Instrumentos de Planejamento.
A quarta seo aborda, em termos genricos, o Ciclo de Vida do PDTI,
enquanto a quinta seo exprime os papis envolvidos durante este ciclo: a
12
Autoridade Mxima do rgo, o Comit de TI, a Equipe de Elaborao do PDTI e a

Equipe de Acompanhamento do PDTI.
A sexta e a stima sees contm informaes referentes aos processos de
Elaborao do PDTI e Acompanhamento do PDTI, respectivamente. Apresentam
uma viso dos subprocessos e das atividades que os integram. Para cada atividade,
demonstra-se o objetivo de sua execuo, as tarefas que a compem, o responsvel
e os possveis artefatos utilizados como entrada e gerados como sada da atividade.
Eventualmente, podem ser apresentados detalhamentos adicionais, por meio de
materiais auxiliares e referncias sugeridas. A seo Elaborao do PDTI possui
uma subseo para cada subprocesso que a integra, quais sejam: Preparao,
Diagnstico e Planejamento. Tambm, a seo Acompanhamento do PDTI
apresenta subsees para cada um de seus subprocessos: Planejamento,
Monitoramento, Avaliao Parcial e Avaliao Final.
Ao final do documento constam os anexos, as siglas, o glossrio e as
referncias bibliogrficas. Os anexos incluem os materiais auxiliares citados na
seo anterior, que representam arquivos sugeridos para apoiar o desenvolvimento
de algumas das atividades pertinentes aos subprocessos. Tambm inclui o Modelo
de Referncia de PDTI do SISP: um exemplo da estrutura e dos principais
contedos a constarem no documento do PDTI.
Ressalta-se ainda que os contedos abordados, bem como as estratgias e
tticas sugeridas so referncias, ou seja, este documento no estabelece uma
metodologia obrigatria de elaborao e acompanhamento de PDTI para os rgos
membros do SISP. Desta forma, os rgos tm a faculdade de som-lo a outros
modelos existentes, adapt-lo s necessidades e ao nvel de maturidade de
governana de sua instituio, ou ainda, adotar outra metodologia que considerem
apropriada para a construo e acompanhamento de seus planos.
Deve-se observar, por fim, que as entradas, sadas e artefatos indicados
para os processos so ilustrativos e no representam uma informao exaustiva:
fornecem um conhecimento a partir do qual cada organizao deve selecionar o que
se aplica a sua realidade de maneira eficiente, considerando-se a estratgia, os
objetivos e as polticas da organizao. Outros documentos de apoio e leitura
complementar podem ser acessados no stio http://www.sisp.gov.br.
13
3. Viso geral
Esta seo apresenta conceitos gerais relacionados ao PDTI e necessrios
para um bom entendimento do guia.
3.1. O SISP
O Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao

SISP foi institudo pelo Decreto n 1.048 de 21 de janeiro de 1994. Este decreto foi
revogado pelo Decreto n 7.579 de 11 de novembro de 2011, o qual est em vigor
atualmente.
O SISP organiza o planejamento, a coordenao, a organizao, a
operao, o controle e a superviso dos recursos de Tecnologia da Informao dos
rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional,
conforme consta no artigo 1 do Decreto n 7.579:
Ficam organizados sob a forma de sistema, com a denominao de Sistema
de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao - SISP, o
planejamento, a coordenao, a organizao, a operao, o controle e a
superviso dos recursos de Tecnologia da Informao dos rgos e
entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional,
em articulao com os demais sistemas utilizados direta ou indiretamente
na gesto da informao pblica federal.
O pargrafo nico desse mesmo artigo afirma ainda que " facultada s
empresas pblicas e s sociedades de economia mista a participao no SISP, cujas
condies devem constar de termo prprio a ser firmado entre os dirigentes das
entidades e o titular do rgo Central do SISP".
Conforme o artigo 2 deste decreto, o SISP tem por finalidade:
I. Assegurar ao Governo federal suporte de informao adequado, dinmico,
confivel e eficaz;
II. Facilitar aos interessados a obteno das informaes disponveis,
resguardados os aspectos de disponibilidade, integridade, confidencialidade
e autenticidade, bem como restries administrativas e limitaes legais;
III. Promover a integrao e a articulao entre programas de governo,
projetos e atividades, visando definio de polticas, diretrizes e normas
relativas gesto dos recursos de tecnologia da informao;
IV. Estimular o uso racional dos recursos de tecnologia da informao, no
14
mbito do Poder Executivo federal, visando melhoria da qualidade e da

produtividade do ciclo da informao;
V. Estimular o desenvolvimento, a padronizao, a integrao, a
interoperabilidade, a normalizao dos servios de produo e
disseminao de informaes, de forma desconcentrada e descentralizada;
VI. Propor adaptaes institucionais necessrias ao aperfeioamento dos
mecanismos de gesto dos recursos de tecnologia da informao;
VII. Estimular e promover a formao, o desenvolvimento e o treinamento
dos servidores que atuam na rea de tecnologia da informao; e
VIII. Definir a poltica estratgica de gesto de tecnologia da informao do
Poder Executivo federal.
Integram o SISP, ainda conforme o Decreto n 7.579, artigo 3:

I. A Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, como rgo Central;
II. As unidades de administrao dos recursos de Tecnologia da Informao
dos Ministrios e dos rgos da Presidncia da Repblica, como rgos
Setoriais;
III. Representantes dos rgos Setoriais, formando a Comisso de
Coordenao, com Presidncia do representante do rgo Central;
IV. As unidades de administrao dos recursos de Tecnologia da Informao
das autarquias e fundaes, como rgos Seccionais;
V. As unidades desconcentradas e formalmente constitudas de
administrao dos recursos de Tecnologia da Informao nos rgos
Setoriais e Seccionais, como rgos Correlatos.
3.2. Planejamento
Planejamento pode ser compreendido como uma preparao para agir de

forma mais efetiva. O planejamento reduz as incertezas inerentes ao futuro,
possibilitando a tomada de decises de forma antecipada sobre situaes que
podero ocorrer.
As tcnicas de planejamento so utilizadas para analisar o cenrio atual,
definir objetivos e metas, elaborar estratgias de ao e delinear iniciativas para
alcanar os objetivos.
Em resumo, planejar significa orientar aes presentes e futuras, visando
atingir um objetivo. O planejamento prov condies de maior segurana e menor
margem de erros. o planejamento que define aes, projetos, procedimentos,
metas e objetivos, visando mudar uma situao atual ou explorar uma possibilidade
futura.
Planejar determinar seus objetivos ou metas e coordenar os meios e
15
recursos para atingi-los. As organizaes devem ter a capacidade de percepo e

de organizao de suas experincias e perspectivas futuras, buscando integrar
conhecimento e contedo, priorizando questes relevantes com aes associadas a
objetivos definidos.
3.3 Planejamento de TI
O planejamento de TI constitui um processo de gesto norteador para a

execuo das aes e projetos de TI da organizao. Visa conferir foco atuao da
rea de TI, apresentando estratgias e traando planos de ao para implant-las, o
que possibilita o direcionamento de esforos e recursos para a consecuo de
metas.
O Planejamento de TI pode ser entendido como um processo gerencial
administrativo, de identificao e organizao de pessoal, aplicaes e ferramentas
baseadas em Tecnologia da Informao (recursos de TI), necessrio para apoiar a
instituio na execuo de seu plano de negcios e no cumprimento de seus
objetivos institucionais.
No planejamento de TI, deve-se identificar as oportunidades de solues de
TI para aprimorar os negcios da organizao, definir planos de ao de curto,
mdio e longo prazo e identificar as arquiteturas de dados e de infraestrutura que
melhor atendam s suas necessidades, determinando com qualidade o que e quanto
se precisa adquirir e fazer, e para qu.
Nesse sentido, o planejamento de TI apoia a realizao de uma gesto
efetiva de recursos. Isto se refere a melhor utilizao possvel dos investimentos e o
apropriado gerenciamento dos recursos crticos de TI: aplicativos, processos,
informaes, infraestrutura e pessoas.
O Planejamento de TI deve ser materializado em um documento escrito,
publicado e divulgado no mbito da organizao, abrangendo ambientes interno e
externo, relativos rea de TI. Deve ser elaborado com a participao das diversas
unidades da rea de TI e das reas finalsticas. O documento deve ser
acompanhado e avaliado periodicamente.
16
No caso dos rgos do SISP, o planejamento da TI consolidado no PDTI.

Segundo a Instruo Normativa SLTI/MP n 4 de 11 de setembro de 2014, artigo 2,
inciso XXVII, o PDTI um instrumento de diagnstico, planejamento e gesto dos
recursos e processos de Tecnologia da Informao que visa atender s
necessidades tecnolgicas e de informao de um rgo ou entidade para um
determinado perodo.
Dessa forma, o propsito de um planejamento de TI atender s
necessidades de informao e de tecnologia de uma organizao. Para tanto,
necessrio definir metas, aes e projetos para suprir tais necessidades.
O planejamento de TI serve para declarar os objetivos e as iniciativas
estratgicas da rea de TI, alinhando as solues de Tecnologia da Informao com
as metas da organizao. Constitui-se, ainda, em um importante complemento ao
planejamento
estratgico
institucional,
compreendendo
diretrizes
aes
transversais que suportam objetivos de negcio de todas as reas da instituio,

bem como objetivos estruturais e regimentais dos rgos da APF.
3.4 Importncia do Planejamento
O contexto atual de intensas mudanas faz com que as organizaes

tenham que se adaptar rapidamente s alteraes do ambiente em que atuam. No
entanto, h organizaes que ainda atuam de maneira reativa, apenas respondendo
s demandas geradas ou influenciadas por essas mudanas.
Dentro desse cenrio de instabilidade, o planejamento se torna cada vez
mais importante e vital e deve ser construdo de maneira realista e flexvel, com o
engajamento e comprometimento de todos os colaboradores da organizao.
O planejamento uma importante ferramenta para a tomada de deciso e
faz com que os gestores estejam aptos a agir com iniciativa diante das constantes
mudanas que ocorrem. Permite focalizar os esforos onde os benefcios so
maiores ou onde h maior necessidade (eficcia e efetividade), aproveitar melhor os
recursos disponveis, minimizando o desperdcio (eficincia e economicidade),
aumentar a inteligncia organizacional por meio de aprendizado e responder mais
17
adequadamente s mudanas do ambiente.

Quanto ao planejamento de TI destacam-se, abaixo, alguns dos benefcios
advindos da realizao de um planejamento:
Alocao mais adequada dos recursos da rea de TI de acordo com as

prioridades institucionais e com os resultados esperados;
Obteno de propostas mais vantajosas para a Administrao Pblica

(economicidade);
Fortalecimento das aes de TI (efetividade);
Facilitao da gesto dos recursos da TI;
Gerao de valor para o rgo pela atuao estratgica da TI;
Satisfao dos clientes da TI (reas finalsticas);
Disciplina a utilizao dos recursos oramentrios para a rea de TI;
Maior transparncia para o cidado;
Maior compartilhamento de informaes.
3.5. Fundamentos legais
Esta seo busca evidenciar a obrigatoriedade de se realizar a atividade de

planejamento, conforme dispem instrumentos legais e normativos. No entanto,
importante ficar claro que quando tratamos de planejamento no estamos apenas
cumprindo uma formalidade constitucional, legal ou normativa. Estamos, antes de
qualquer coisa, canalizando esforos no sentido da construo de uma realidade
futura melhor do que a presente para a organizao e s pessoas que nela atuam.
O planejamento uma obrigao legal, conforme retrata a Constituio da
Repblica Federativa do Brasil de 1988:
Art. 174. Como agente normativo e regulador da atividade econmica, o
Estado exercer, na forma da lei, as funes de fiscalizao, incentivo e
planejamento, sendo este determinante para o setor pblico e indicativo
para o setor privado.
Cabe salientar que a Constituio estabelece ainda a eficincia como um

dos princpios da Administrao Pblica, no sendo possvel ser eficiente sem
18
planejamento.
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da
Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos
princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficincia [...].
Segundo o Decreto-Lei n 200 de 25 de Fevereiro de 1967, o planejamento

um princpio fundamental da APF:
Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes
princpios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenao.
III - Descentralizao.
IV - Delegao de Competncia.
V - Controle.
Art. 7 A ao governamental obedecer a planejamento que vise a
promover o desenvolvimento econmico-social do Pas e a segurana
nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados [...].
A Lei 10.180 de 6 de Fevereiro de 2001 cita o planejamento como uma das

atividades de gesto oramentria:
Art. 7 Compete s unidades responsveis pelas atividades de
planejamento:
I - elaborar e supervisionar a execuo de planos e programas nacionais e
setoriais de desenvolvimento econmico e social;
II - coordenar a elaborao dos projetos de lei do plano plurianual e o item,
metas e prioridades da Administrao Pblica Federal, integrantes do
projeto de lei de diretrizes oramentrias, bem como de suas alteraes,
compatibilizando as propostas de todos os Poderes, rgos e entidades
integrantes da Administrao Pblica Federal com os objetivos
governamentais e os recursos disponveis;
III - acompanhar fsica e financeiramente os planos e programas referidos
nos incisos I e II deste artigo, bem como avali-los, quanto eficcia e
efetividade, com vistas a subsidiar o processo de alocao de recursos
pblicos, a poltica de gastos e a coordenao das aes do governo;
IV - assegurar que as unidades administrativas responsveis pela execuo
dos programas, projetos e atividades da Administrao Pblica Federal
mantenham rotinas de acompanhamento e avaliao da sua programao
[...].
A legislao ainda prev que a Administrao Pblica seja controlada quanto

efetividade de seus atos. Sobre o assunto, a Constituio Federal de 1988 dispe
que:
Art. 70. A fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e
patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta e indireta,
quanto legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao das
subvenes e renncia de receitas, ser exercida pelo Congresso Nacional,
19
mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada

Poder.
Pargrafo nico. Prestar contas qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica
ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros,
bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou que, em nome
desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria.
Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio mantero, de forma
integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:
I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a
execuo dos programas de governo e dos oramentos da Unio;
II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto eficcia e
eficincia, da gesto oramentria, financeira e patrimonial nos rgos e
entidades da administrao federal, bem como da aplicao de recursos
pblicos por entidades de direito privado [...]
H tambm a exigncia do planejamento para as contrataes de solues

de TI, conforme a Instruo Normativa SLTI n 04/2014:
Art. 4 As contrataes de que trata esta IN devero ser precedidas de
planejamento, elaborado em harmonia com o Plano Diretor de Tecnologia
da Informao PDTI.
1 O PDTI dever estar alinhado EGTI e ao plano estratgico
institucional e aprovado pelo Comit de Tecnologia da Informao do rgo
ou entidade.
Dessa forma, pode-se resumir que planejar um(a):
Princpio Constitucional;
Princpio fundamental da APF;
Obrigao legal;
Exigncia de controle;
Atividade inerente gesto pblica.
3.6. Nveis de Planejamento
As organizaes adotam usualmente trs nveis de planejamento, conforme

a hierarquia:
Planejamento Estratgico: o nvel estratgico elaborado com diretrizes e

direcionamentos emanados pela alta administrao, por meio do qual so
definidos os objetivos e planos da instituio. Direciona a tomada de decises
relativas s questes de longo prazo, tais como sobrevivncia, crescimento e
20
efetividade geral. o processo administrativo que proporciona sustentao

para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao.
Planejamento Ttico: o planejamento, no nvel ttico, traduz os objetivos

gerais e as estratgias da alta administrao em objetivos e atividades mais
especficos. O principal desafio neste nvel promover um contato eficiente e
eficaz entre o nvel estratgico e o nvel operacional. Portanto, trabalha com
decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no
planejamento estratgico.
Planejamento Operacional: nesse planejamento, o processo de menor

amplitude, o foco trabalhar junto aos funcionrios envolvidos nas operaes
da
organizao, implementando
planejamento
ttico.
Pode
ser
os planos
considerado
especficos
como
definidos
no
formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nessa situao temse, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais, os quais
descrevem em detalhes os recursos necessrios para seu desenvolvimento e
implantao, os procedimentos bsicos a serem adotados; os resultados
finais esperados; os prazos estabelecidos; os responsveis por sua execuo
e implantao, etc.
Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa
Pirmide organizacional, conforme figura a seguir:
Figura 1: Nveis de Planejamento
21
3.7. Instrumentos de Planejamento
usual que o processo de planejamento resulte em produtos denominados

planos. Estes planos so os instrumentos referenciados nesta seo. A seguir,
apresentamos uma breve descrio dos principais instrumentos de Planejamento,
destacando, na sequncia, aqueles relacionados TI.
3.7.1. Sistemas de Planejamento e Oramento Federal: PPA, LDO e LOA
A Constituio Federal de 1988 delineou o modelo do atual ciclo de

planejamento e oramento, definindo trs instrumentos, com fora de lei, cuja
iniciativa e prerrogativa exclusiva do Poder Executivo:
Plano Plurianual PPA;
Lei de Diretrizes Oramentrias LDO;
Lei Oramentria Anual LOA.

O artigo 165 da Constituio Federal de 1988, no seu pargrafo 1,
determina que leis de iniciativa do poder executivo, estabelecero o plano plurianual,

as diretrizes oramentrias e os oramentos anuais:
A lei que instituir o plano plurianual estabelecer, de forma regionalizada, as
diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as
despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos
programas de durao continuada.
O PPA representa a mais abrangente pea de planejamento governamental,

de mdio prazo, onde se apresentam os planos, objetivos e programas de trabalho
da administrao. O PPA declara as escolhas pactuadas com a sociedade e
contribui para viabilizar os objetivos fundamentais da Repblica. Alm disso,
organiza a ao de governo na busca de um melhor desempenho da Administrao
Pblica. O PPA estabelece as medidas, gastos e objetivos a serem seguidos pelo
Governo Federal ao longo de um perodo de quatro anos.
O planejamento de cada ano (oramento anual) no pode contrariar as
determinaes do PPA. Com isto, torna-se obrigatrio para o Governo o
22
planejamento de suas aes alinhadas ao seu oramento. O Oramento, por meio

das Diretrizes Oramentrias e Oramentos Anuais, traduz o plano em termos
financeiros e em metas, para um exerccio financeiro, ajustando o ritmo de execuo
ao fluxo de recursos, de modo a assegurar a oportuna liberao de recursos.
O Oramento Pblico constitui um importante instrumento de Planejamento
e como tal est intrinsecamente ligado ao PPA. Isto se deve ao fato de que, para
executar as aes previstas no PPA, necessrio alocar e mobilizar recursos, que
devem estar previstos no oramento de cada rgo. Ento, o Oramento Pblico
pode ser visto como um plano de governo para guiar as aes do Poder Pblico a
curto e mdio prazo. Ao longo do processo de execuo fsica e financeira se opera
a integrao entre o Plano e o Oramento.
Contudo, para que isto ocorra de fato, e no apenas no papel, o PPA precisa
ser formulado, executado, acompanhado e avaliado segundo rgidos critrios que lhe
garanta credibilidade, universalidade e vitalidade. Desta forma, a estratgia definida
pelo governo por meio do PPA deve ser traduzida nas demais estratgias da
organizao, assim como, em um fluxo ideal, o PDTI tambm deve subsidiar a
composio da proposta oramentria de TI. As demais estratgias da organizao
esto explicadas nos prximos itens.
3.7.2. Plano Estratgico Institucional PEI
As estratgias de negcio da organizao so comumente explicitadas por

meio de um documento chamado Plano Estratgico Institucional PEI , o qual
representa um instrumento de planejamento global, abrangendo todas as reas e/ou
setores que formam a organizao.
Conforme apresentado na seo Nveis de Planejamento, o PEI um
documento que se situa no nvel estratgico, determinando as polticas e estratgias
que governaro a organizao e definindo os principais objetivos a serem
alcanados. Tambm resolve o uso e disponibilizao dos recursos para a realizao
desses objetivos, sendo composto por premissas, planejamento propriamente dito,
implementao e reviso. Ele elaborado, implementado e avaliado a partir de
23
metodologia adequada realidade de cada organizao.

Neste contexto, o PEI um modelo de deciso que determina o propsito
organizacional em termos de misso, objetivos, estratgias, metas, aes e valores,
de forma a ordenar a alocao dos recursos, definindo prioridades. O PEI um
documento que delimita os domnios de atuao do rgo, descrevendo o ambiente
interno e a forma com que o mesmo responde ao ambiente externo, com o objetivo
de cumprir a funo social do rgo. Ressalta-se que a elaborao do PEI deve ser
feita de forma gerencial, definindo objetivos e selecionando programas e aes
segundo os ambientes interno e externo do rgo em questo, logo, imperativo o
envolvimento de todos os nveis organizacionais no processo de elaborao do PEI.
3.7.3. Estratgia Geral de Tecnologia da Informao e Comunicaes EGTIC
Conforme apresentado na seo referente ao SISP, competncia do rgo

Central do Sistema orientar e administrar o processo de planejamento estratgico,
coordenao geral e normalizao relativa aos recursos de Tecnologia da
Informao por ele abrangidos.
Para isto, necessria a elaborao de um documento balizador das
diretrizes estratgicas e metas de aprimoramento institucional dos rgos que
compem o SISP, visando orientar o aperfeioamento da governana e gesto de
Tecnologia da Informao de cada um deles.
Este documento denominado Estratgia Geral de Tecnologia da
Informao e Comunicaes EGTIC . Logo, cabe SLTI, como rgo Central do
SISP, conduzir o processo de elaborao da EGTIC, construda em conjunto com os
demais rgos integrantes do sistema.
A EGTIC estabelece metas de curto e mdio prazos a serem cumpridas
pelos rgos do SISP, em diferentes perspectivas de atuao, e prope a
mensurao objetiva de resultados por meio de indicadores, o que permite a
avaliao de como a gesto de Tecnologia da Informao est sendo realizada nos
rgos.
A EGTIC um instrumento importante para a comunicao entre os rgos
24
setoriais, seccionais, correlatos e o rgo central do SISP, e permite um

direcionamento do que dever ser realizado pelos rgos do SISP para o
cumprimento de suas metas, as quais sero acompanhadas visando ao
amadurecimento contnuo da gesto de TI.
Por isso, a EGTIC constitui um instrumento base para os rgos do SISP
elaborarem seus Planos Diretores de Tecnologia da Informao, conforme dispe a
IN SLTI /MP n 04/2014, art. 3.
[...] o rgo central do SISP elaborar, em conjunto com os rgos setoriais
e seccionais do SISP, a Estratgia Geral de Tecnologia da Informao
EGTI para a Administrao direta, autrquica e fundacional do Poder
Executivo Federal, revisada e publicada anualmente, para servir de subsdio
elaborao dos PDTI pelos rgos e entidades integrantes do SISP.
Adicionalmente, a EGTIC 2014-2015 em seu objetivo estratgico n 4

Fortalecer a governana de TIC, prope o alinhamento da TI s estratgias e
objetivos da organizao, definindo papis e responsabilidades e envolvendo a alta
administrao nas decises, alm de adotar prticas de governana que permitam a
entrega de valor ao rgo e ao SISP como um todo.
3.7.4. Planos de Tecnologia da Informao
As organizaes devem possuir instrumentos de planejamento setorial, para

representar cada funo da organizao. Ou seja, importante que o rgo possua
planos, nos nveis estratgico, ttico e/ou operacional, para as funes financeira,
logstica e outras que compem a organizao. Entre essas funes, destaca-se a
Tecnologia da Informao. Por isso, o rgo pode ter um Plano Estratgico de
Tecnologia de Informao PETI e/ou um Plano Diretor de Tecnologia da
Informao PDTI para abarcar a funo de TI da organizao.
O PETI, situado no nvel estratgico, um documento que complementa o
Plano Estratgico Institucional, por meio do planejamento dos recursos de tecnologia
da informao, possibilitando a definio de objetivos especficos para a rea de TI.
Ele estabelece as diretrizes e as metas que orientam a construo do Planejamento
de TI do rgo.
25
J no nvel ttico, o instrumento mais comumente usado para representar o

planejamento de TI o PDTI. O PDTI descreve de forma ttica como uma
organizao, no que se refere Tecnologia da Informao, pode realizar a transio
de uma situao atual para uma situao futura, a partir da definio de um plano de
metas e aes. A IN n 04/2014 em seu art. 2, inciso XXVII, define o PDTI, como
sendo:
instrumento de diagnstico, planejamento e gesto dos recursos e
processos de Tecnologia da Informao que visa atender s necessidades
tecnolgicas e de informao de um rgo ou entidade para um
determinado perodo.
O PDTI deve definir indicadores, em conformidade com os objetivos

estratgicos da TI, e conter o planejamento de investimentos necessrios,
quantitativo e capacitao de pessoas e identificao e tratamento de riscos
relacionados TI.
fundamental que o PDTI proporcione o alinhamento das solues de
Tecnologia da Informao s metas do negcio e s necessidades da organizao.
Dessa maneira, o planejamento de TI complementa o planejamento estratgico da
organizao. Como consequncia, garante-se o alinhamento, de forma que as
solues de Tecnologia da Informao estejam em conformidade com os objetivos e
iniciativas tambm da rea de TI, possibilitando a definio dos planos de ao.
Por fim, os planos de ao, no nvel operacional, auxiliam a execuo das
aes e o alcance das metas, alinhados ao PDTI.
importante ressaltar que o SISP no apresenta um modelo especfico para
PETI. Apenas apresenta um modelo de PDTI que abrange, alm do contedo ttico
caracterstico desse tipo de documento, alguns elementos estratgicos, os quais, em
princpio, seriam constantes de um PETI.
Esta ampliao de escopo foi necessria pois diagnosticou-se que grande
parte dos rgos integrantes do SISP no possuam maturidade em planejamento
para utilizar dois instrumentos distintos. Dessa forma, o modelo aborda elementos
como misso, viso, valores e anlise SWOT, tipicamente estratgicos, e tambm
prev projetos e aes necessrios para o alcance dos objetivos da organizao, o
que essencialmente ttico. Todavia, no h impedimentos para que a organizao,
26
a medida em que aprimore suas prticas de planejamento, comece a utilizar

instrumentos distintos PETI e PDTI para aprofundar e aperfeioar sua gesto de
TI.
3.7.5. Alinhamento entre os instrumentos de planejamento
A integrao e o alinhamento entre todos esses instrumentos de

planejamento um fator chave para a consecuo dos objetivos da organizao.
Desta forma, a estratgia definida pelo governo por meio do PPA, expressa
nos programas, iniciativas, objetivos e seus derivados, deve ser traduzida nas
demais estratgias da organizao. Ou seja, o PPA insumo fundamental para
elaborao do PEI e dos demais instrumentos de planejamento, ressaltando, nesse
contexto, o PDTI.
J no PEI, parte das aes previstas pode estar associada a ativos de
Tecnologia da Informao. Logo, esses ativos constituem ferramentas estratgicas
dos rgos da APF. Deste modo, torna-se cada vez mais impraticvel pensar a
estratgia de TI do rgo sem que esta se alinhe estratgia institucional. Para
isso, a rea de TI deve possuir estratgias que promovam aes estruturantes para
suportar as metas e objetivos definidos no Planejamento Estratgico do rgo.
Assim, o PETI e/ou PDTI devem ser integrados ao PEI e direcionados pela
EGTIC. Desses instrumentos deve-se retirar as informaes necessrias ao
planejamento de TI. Esta integrao que habilita a TI a apoiar as estratgias
organizacionais mais efetivamente, permitindo que formule suas estratgias,
organize seus processos e, consequentemente, determine os investimentos e
recursos humanos em TI, orientados, sempre, pela estratgia de negcios e
estratgia de TI da APF.
Da mesma forma, os planos de ao devem ser pautados pelas definies
constantes no PDTI.
Outro alinhamento, de carter obrigatrio, o existente entre as
contrataes de solues de TI e o PDTI, conforme definido na IN SLTI/MP n
04/2014:
27
Art. 4 As contrataes de que trata esta IN devero ser precedidas de

planejamento, elaborado em harmonia com o PDTI.
1 O PDTI dever estar alinhado EGTI e ao plano estratgico
institucional e aprovado pelo Comit de Tecnologia da Informao do rgo
ou entidade.
Ainda conforme a IN SLTI 04/2014:

Art. 11 A fase de Planejamento da Contratao ter incio com o
recebimento pela rea de Tecnologia da Informao do documento de
Oficializao da Demanda DOD, a cargo da rea Requisitante da
Soluo, para instituio da Equipe de Planejamento da Contratao, que
conter no mnimo: I necessidade da contratao, considerando os
objetivos estratgicos e as necessidades corporativas da instituio, bem
como o seu alinhamento ao PDTI;[...]
Logo, todas as aquisies relacionadas aos ativos de TI dos rgos devem

ser realizadas em conformidade com o Planejamento Estratgico destes e com o
seu Planejamento de TI.
Cabe ressaltar que ainda que o rgo no possua um plano estratgico
institucional formalizado, deve-se buscar o alinhamento por meio de outros
instrumentos norteadores. Essa determinao est disposta na IN SLTI/MP n
04/2014, art. 4, 3, onde inexistindo o plano estratgico institucional, sua ausncia
dever ser registrada no PDTI e dever ser utilizado um documento equivalente,
como o Plano Plurianual PPA.
A figura a seguir demonstra como ocorre a relao entre o PPA e os outros
instrumentos de planejamento citados PEI, PETI e PDTI, alm da EGTIC e da
contratao de solues de TI.
Figura 2: Fluxo dos processos de planejamento
28
A prxima figura ilustra a relao entre os instrumentos de planejamento no

escopo da organizao, evidenciando os nveis estratgico, ttico e operacional:
Figura 3: Relao entre os nveis e instrumentos de planejamento
29
4. Ciclo de Vida do PDTI

O PDTI um documento que passa por uma srie de transformaes ao
longo de sua utilizao: desde o momento em que concebido, at o momento em
que se encerra. A esse conjunto de transformaes denominado Ciclo de Vida do
PDTI ou Macroprocesso de PDTI.
O ciclo de vida se inicia com a concepo do documento, ou seja, no
processo de elaborao. Aps concebido, o documento dever ser acompanhado ao
longo de sua validade, realizando-se o monitoramento e a avaliao adequados, o
que pode refletir em sua reviso. Alm disso, o PDTI anterior tambm representa um
importante insumo para que um novo ciclo de elaborao do PDTI seja iniciado.
Com base neste entendimento, a figura a seguir apresenta o Ciclo de Vida
do PDTI, ilustrando os processos de Elaborao e de Acompanhamento. Cada um
desses processos ser detalhado posteriormente.
Figura 4: Macroprocesso de PDTI
30
5. Papis envolvidos no Ciclo de Vida do PDTI

As atividades que devem ser executadas para se elaborar e acompanhar o
PDTI so realizadas por pessoas ou grupos, aqui referenciados como papis. Os
papis descrevem as entidades envolvidas nos processos, as quais tm a
responsabilidade
de
executar alguma
atividade durante a
elaborao
ou
acompanhamento do PDTI. Um papel possui um conjunto de atribuies e/ou

responsabilidades sobre as atividades do processo, ou seja, representam as funes
a serem desempenhadas pelos profissionais envolvidos.
importante ressaltar que um papel no identifica diretamente uma pessoa,
j que um indivduo pode desempenhar mais de um papel no processo, alm de que
pode haver situaes em que um mesmo papel seja desempenhado por mais de
uma pessoa. Isso tambm importante para que os processos sejam independentes
das pessoas, as quais podem sair da organizao ou mudar de funo.
Tambm cabe esclarecer que os papis envolvidos no ciclo de vida do PDTI
no devem ser desempenhados exclusivamente por profissionais da rea de TI. Pelo
contrrio, essencial que a elaborao e o acompanhamento do PDTI ocorram com
a participao das diversas reas do rgo finalsticas e meio.
Na proposta deste guia so quatro os principais papis envolvidos nos
processos de elaborao e acompanhamento do PDTI.
O primeiro deles a Autoridade Mxima, o membro da alta administrao
no nvel hierrquico mais elevado da organizao. Nos ministrios so os Ministros,
comumente representados pela Secretaria-Executiva. Nas autarquias e fundaes,
correspondem aos Presidentes. A autoridade mxima o principal patrocinador do
PDTI. Nesse papel, ela dever prover recursos, tomar as decises mais importantes,
definir premissas e diretrizes gerais, e publicar o PDTI, formalizando-o. O papel do
patrocinador crucial no projeto e pode fazer toda a diferena em seu sucesso ou
fracasso.
O segundo papel do Comit de TI, uma estrutura fundamental de
Governana de TI, requerido pela IN SLTI/MP n 04/2014 e indicado na EGTIC 20142015. O Comit deve ser formado por representantes das reas finalsticas e da TI e
31
tem a prerrogativa de dirigir o alinhamento das aes e dos investimentos para o

alcance dos objetivos estratgicos da organizao, bem como prioriz-los, alm de
avaliar os resultados do desempenho da TI. Ressalta-se que de responsabilidade
do Comit de TI o alcance dos objetivos e das metas retratados no PDTI. Sobre o
Comit de TI, o SISP disponibiliza o Guia de Comit de TI do SISP, o qual visa
orientar a instituio e o pleno funcionamento do Comit nos rgos integrantes do
SISP, bem como esclarecer suas funes e responsabilidades.
O terceiro papel da Equipe de Elaborao do PDTI. ela a responsvel
por executar boa parte da elaborao do PDTI, ou seja, o grupo que realmente
efetua as atividades. Recomenda-se que a elaborao do PDTI seja trabalhada
como um projeto. a Equipe de Elaborao do PDTI quem operacionaliza o projeto
de elaborao do PDTI. Os membros da equipe so designados pelo Comit de TI,
que deve indicar servidores tanto das reas finalsticas quanto da rea de TI. Ou
seja, refora-se a orientao de que os profissionais que vo participar da
elaborao do PDTI no sejam exclusivamente servidores da rea de TI. Outra
recomendao que a equipe no seja tcnica, mas primordialmente negocial, com
conhecimento multidisciplinar, perfil colaborativo e integrador, domnio da cultura
organizacional e do negcio da sua rea.
O quarto papel o da Estrutura Organizacional responsvel pelo
acompanhamento do PDTI ou, quando no houver, a Equipe de Acompanhamento
do PDTI, designada pelo comit de TI. Esta estrutura responsvel, precipuamente,
pelo acompanhamento do plano de aes do PDTI e reporte dos resultados s
partes interessadas. Outra recomendao, semelhante Equipe de Elaborao do
PDTI, que a equipe no seja totalmente tcnica, mas primordialmente negocial,
com conhecimento multidisciplinar, perfil colaborativo e integrador, domnio da
cultura organizacional e do negcio da sua rea.
32
6. Processo de Elaborao do PDTI

Uma vez compreendidos os principais papis envolvidos no ciclo de vida do
PDTI, detalharemos, nas prximas sees, os subprocessos, atividades e tarefas
inerentes elaborao do PDTI.
Os subprocessos que compem o processo de elaborao so:
Preparao
Diagnstico
Planejamento
Figura 5: Processo de Elaborao do PDTI
Para cada subprocesso, so apresentadas as atividades que o integram.

Cada atividade indica o objetivo de sua execuo, as tarefas que a compem, o
responsvel e os possveis artefatos utilizados como entrada e gerados como sada
da atividade. Eventualmente, podem ser apresentados detalhamentos adicionais
para a atividade, por meio de materiais auxiliares e referncias sugeridas. Os
materiais
auxiliares
representam
arquivos
exemplificativos
para
apoiar
desenvolvimento de algumas das tarefas pertinentes atividade. As referncias

constituem uma indicao para informaes adicionais ou mais detalhadas sobre a
atividade, ou, ainda, apontam alguma fundamentao terica pertinente.
Para descrever os processos de elaborao e acompanhamento do PDTI
utilizou-se a notao para modelagem de processos de negcio denominada
Business Process Modeling Notation BPMN . Trata-se de uma representao
grfica desenvolvida pelo Business Process Management Initiative BPMI , e
atualmente mantida pela Object Management Group OMG , a qual possibilita boa
33
compreenso de diagramas sem a necessidade de conhecimento tcnico

aprofundado. Essa notao a adotada pela ePING como padro para modelagem
de processos.
Ainda com o intuito de facilitar a compreenso e melhor organizar as sees,
foram utilizadas cores distintas para representar cada subprocesso. Dessa forma, as
atividades pertencentes ao subprocesso de preparao esto identificados pela cor
amarela; as atividades pertencentes ao subprocesso de diagnstico, pela cor verde
e; as atividades pertencentes ao subprocesso de planejamento, pela cor azul.
Alm da distino por cores, tambm associou-se um identificador a cada
atividade. Assim, por exemplo, as atividades Definir abrangncia e perodo do PDTI
e Definir a Equipe de Elaborao do PDTI, pertencentes ao subprocesso
Preparao, recebem a identificao, respectivamente, 1.1 e 1.2.
6.1. Preparao
A Preparao representa o incio do processo de elaborao do PDTI. O
processo se inicia com o Comit de TI definindo a abrangncia e o perodo de
vigncia e indicando a equipe de elaborao desse PDTI. Essa indicao
formalizada por meio de um instrumento que confere as atribuies aos membros
como, por exemplo uma Portaria de Designao. Em seguida, so conduzidas as
atividades de descrio da metodologia de elaborao do PDTI, de consolidao
dos documentos de referncia, de identificao das estratgias da organizao e
dos princpios e diretrizes, os quais compem uma proposta de Plano de Trabalho a
ser aprovada pelo Comit de TI ao final.
Portanto, este subprocesso rene aspectos decisrios de carter superior,
aprovao de documentos e atividades diretamente voltadas elaborao do Plano
de Trabalho, o qual orientar a conduo da elaborao do PDTI. H a participao
da Equipe de Elaborao do PDTI e do Comit de TI.
Cabe
ressaltar
possibilidade
de
utilizao
da
Metodologia
de
Gerenciamento de Projetos do SISP MGP-SISP para apoiar a consecuo das

atividades de preparao, uma vez que se recomenda que a elaborao do PDTI
34
seja conduzida como um projeto.

As atividades que compem o subprocesso de Preparao so:
1.1 Definir abrangncia e perodo do PDTI
1.2 Definir a Equipe de Elaborao do PDTI EqEPDTI
1.3 Descrever a metodologia de elaborao
1.4 Consolidar documentos de referncia
1.5 Identificar estratgias da organizao
1.6 Identificar princpios e diretrizes
1.7 Elaborar o Plano de Trabalho do PDTI PT-PDTI
1.8 Aprovar o PT-PDTI

A imagem que ilustra o subprocesso de Preparao apresentada na
pgina a seguir.
35
Figura 6: Subprocesso de Preparao
36
1.1 Definir abrangncia e perodo do PDTI

Objetivo:
Definir a abrangncia e o perodo de validade do Plano Diretor de Tecnologia da
Informao PDTI.
Responsvel:
Comit de TI.
Entradas:
Plano Estratgico Institucional;
Plano de TI anterior;
Relatrios de situao de governana de TI.
Descrio das Tarefas:
Definir a abrangncia do PDTI, informando quais as unidades organizacionais sero

alcanadas. A abrangncia pode estar limitada a:
todo um rgo ou entidade, incluindo suas entidades vinculadas;
todo um rgo ou entidade, excluindo suas entidades vinculadas;
unidades regionais do rgo;
outro escopo que se mostre conveniente.
Definir o perodo de tempo a que o PDTI se referir, ou seja, o perodo para o qual o PDTI
ser aplicado.
Observaes:
H organizaes que operam descentralizadamente e que podem optar por PDTI

individuais ou por um PDTI consolidado.
A definio do perodo de tempo depender do nvel de maturidade da organizao:
Instituies com menos maturidade elaboram planos para perodos menores: 2 anos,
por exemplo. Instituies mais maduras elaboram PDTI mais longos: 4 anos, por
exemplo.
Um perodo anual pouco, visto que o oramento de um exerccio deve ser estimado
cerca de oito meses antes de seu incio. Por isso, o perodo mnimo sugerido de 2
anos.
O perodo poder ser coincidente com o do Plano Estratgico Institucional, se houver.
O PDTI no um documento imutvel: ao longo do perodo de validade, deve ser revisto e

atualizado para atender s necessidades e estratgias organizacionais. Ou seja, ainda que
o PDTI possa alcanar dois ou mais anos, sugere-se realizar uma reviso anual, de modo
a atualizar diretrizes, planos e, principalmente, subsidiar a elaborao da proposta
oramentria de TI para o exerccio seguinte.
Sadas:
Abrangncia do PDTI (compe a minuta do PDTI).
Perodo de validade do PDTI (compe a minuta do PDTI).
37
Referncias:
No se aplica.
Materiais auxiliares:
No se aplica.
38
1.2 Definir a Equipe de Elaborao do PDTI EqEPDTI

Objetivo:
Definir a equipe que ser responsvel pela elaborao do PDTI EqEPDTI.
Responsvel:
Comit de TI.
Escolher e alocar a Equipe de Elaborao do PDTI EqEPDTI;
Elaborar a portaria de designao da equipe;
Publicar a portaria de designao da equipe.
Observaes:
A composio da EqEPDTI muito relevante para o sucesso da elaborao do PDTI, pois

representa por quem o projeto ser executado, cabendo a essa equipe realizar grande
parte das atividades previstas no processo de elaborao deste guia. Portanto,
primordial considerar a disponibilidade dos membros para execuo dos trabalhos.
Os membros da equipe so designados pelo Comit de TI, que deve indicar servidores
tanto das reas finalsticas quanto da rea de TI. Ou seja, a Equipe de Elaborao do
PDTI no deve ser composta exclusivamente por servidores da rea de TI.
A EqEPDTI tomar muitas decises de nvel relativamente alto, para oferecer ao Comit
de TI documentos refinados e que valorizem a tomada de deciso desse colegiado. Por
isso, sugere-se que a EqEPDTI seja formada por assessores dos titulares do Comit, com
perfis de analista de negcio.
A EqEPDTI deve ser multidisciplinar e seus integrantes devem possuir perfil colaborativo e
integrador, conhecimento da cultura organizacional e do negcio da sua rea.
A EqEPDTI deve especificar quais os papis de seus integrantes, informando quem o

coordenador e quem so os membros, qual a funo dos integrantes (ou cargo) e qual a
rea (unidade departamental) que representam.
Sugere-se que o perfil do coordenador da EqEPDTI contemple as seguintes competncias:
Gerncia de projetos;
Conhecimento do negcio organizacional;
Conhecimento da TI organizacional (Governana de TI; no precisa necessariamente

ser da rea de TI);
Bom negociador e comunicador.
As definies sobre a EqEPDTI devem constar em um instrumento de formalizao, o qual

pode ser uma portaria ou outro instrumento adequado ao rgo.
A publicao desse instrumento pode caber ao Comit de TI ou Autoridade Mxima

da Organizao, a depender das atribuies legais que lhes forem conferidas.
39
Sadas:
Portaria de Designao da EqEPDTI.
Referncias:
No se aplica.
Modelo de Portaria de Designao da EqEPDTI (vide seo Anexos).
40
1.3 Descrever a metodologia de elaborao

Objetivo:
Descrever a metodologia a ser utilizada na elaborao do PDTI.
Responsvel:
Equipe de Elaborao do PDTI.
Entradas:
Portaria de Designao da EqEPDTI;
Guia de Elaborao de PDTI do SISP.
Descrever a metodologia a ser aplicada na elaborao do PDTI, a qual pode informar:
a utilizao deste guia e das demais orientaes da SLTI/MP para o SISP;
a utilizao do Guia de PDTI do SISP, customizada para as necessidades da

organizao;
a utilizao de Modelo de PDTI disponvel na literatura;
a utilizao de Modelo prprio de PDTI.
Observaes:
A proposta deste guia constitui uma referncia mnima recomendada para composio do
PDTI, assegurando que os principais contedos sejam tratados no planejamento de TI do
rgo. Todavia, sua utilizao no obrigatria. Dessa forma, os rgos tm a faculdade
de som-lo a outros modelos de mercado, adapt-lo s necessidades e ao nvel de
maturidade de governana de sua instituio, ou ainda, adotar outra metodologia que
considerem apropriada para a construo de seus PDTI.
Para organizaes com nveis superiores de maturidade, a EqEPDTI pode avaliar a

convenincia de acrescentar mtodos mais refinados e apropriados organizao, tais
como BSC, COBIT 5, ITIL, Gespblica, etc.
Pode-se indicar, na descrio da metodologia, o fluxo planejado para a elaborao do

PDTI, quais as fases que a compem, os principais processos e os pontos de aprovao.
Sugere-se apontar tambm quais as tcnicas utilizadas no decorrer do processo de

elaborao do PDTI. Por exemplo:
Levantamento realizado no mbito do Comit de TI;
Envio de formulrios por instrumento formal, com prazo para resposta;
Grupo de trabalho com membros das diversas unidades;
Entrevistas da rea de TI com as diversas reas envolvidas;
Aplicao de questionrios, anlise do histrico de demandas da rea de TI, entre

outras.
41
Sadas:
Descrio da metodologia de elaborao do PDTI (compe a minuta do PDTI).
Referncias:
Modelo de Referncia de PDTI do SISP;
Outros Modelos: Balanced Scorecard (BSC), COBIT 5, ITIL v3, Gespblica.
No se aplica.
42
1.4 Consolidar documentos de referncia

Objetivo:
Identificar e reunir os documentos que sero utilizados como referncia para a
elaborao do PDTI.
Responsvel:
Entradas:
Documentos de direcionamento e planejamento de governo, do SISP e da organizao;
Referncias na Legislao: leis, decretos, instrues normativas, etc;
Identificar e reunir os documentos mais relevantes que sero utilizados como referncia
para a elaborao do PDTI, tais como:
Lei Oramentria Anual LOA;
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao e Comunicaes EGTIC:
Plano Estratgico Institucional PEI;
Plano Estratgico de Tecnologia da Informao PETI;
Regimento Interno da Organizao;
Competncias Legais do rgo;
Planejamento de TI anterior;
Relatrio de Resultados do PDTI anterior RR-PDTI;
Modelos e Padres de Governo Eletrnico: ePING, eMAG, ePWG;
Leis, decretos, instrues normativas, acrdos e demais regulamentaes;
Portal Guia de Servios Pblicos do Governo Federal (http://www.servicos.gov.br);
Outros documentos pertinentes.
Observaes:
Os documentos de referncia representam a primeira atividade no sentido de iniciar o

alinhamento das aes de TI com as diretrizes de governo, do SISP e do prprio rgo.
Visa tambm a identificar a necessidade de manter a conformidade com leis e
regulamentaes pertinentes.
Os documentos de referncia constantes nessa seo sero utilizados para apoiar a

extrao dos princpios e diretrizes prxima atividade do Guia de PDTI do SISP.
Ao longo da elaborao do PDTI a lista de documentos de referncia deve ser revista, de

forma a manter-se atualizada.
Sadas:
Lista dos documentos de referncia (compe a minuta do PDTI).
43
Referncias:
No se aplica.
No se aplica.
44
1.5 Identificar estratgias da organizao

Objetivo:
Identificar e sistematizar as estratgias e diretrizes estabelecidas nas principais
polticas e planos governamentais e da organizao.
Responsvel:
Entradas:
Documentos de referncia
Identificar os objetivos, as necessidades estratgicas, as diretrizes e as linhas de ao que

competem organizao, a partir dos instrumentos de direcionamento e planejamento de
governo, do SISP e da organizao. Por exemplo:
Do PPA analisar os Programas e Objetivos que sejam potenciais geradores de

necessidades de negcio ou aes de TI;
Da LOA analisar as aes vinculadas ao PPA, nas quais sero apropriadas despesas
de Tecnologia da Informao;
Do PEI analisar os Objetivos, Direcionadores, Iniciativas Estratgicas e aes que

sejam potenciais geradores de necessidades de negcio, alm de elementos
estratgicos voltados s aes de TI;
Da EGTIC e do PETI analisar as aes estruturadoras da TI que sero executadas

pela organizao, as quais representam uma deciso do rgo para suportar seus
objetivos;
Do Regimento Interno e Competncias Legais analisar as competncias e

atribuies que sejam potenciais geradoras de necessidades de negcio ou aes de
TI.
Consolidar os objetivos e linhas de ao identificadas nas polticas e planos mencionados,

com o intuito de subsidiar, posteriormente, o levantamento das Necessidades de
Informao e propiciar o alinhamento das aes de TI ao negcio da organizao.
Observaes:
A identificao das estratgias da organizao, que sejam potenciais geradoras de

necessidades de negcio ou aes de TI, realizada, entre outros motivos, para prevenir
incoerncias, gastos desnecessrios e obter ganhos em eficincia e efetividade no
planejamento de TI, com consequente agregao de valor pelas entregas alinhadas que a
rea de TI far.
O detalhe com que ser executado o processo de identificao das estratgias da

organizao depender do nvel de sua maturidade. Organizaes com baixa maturidade,
por exemplo, podem dispor apenas das competncias legais do rgo. J organizaes
mais
maduras,
podem
dispor
de
mapas
45
estratgicos
resultados
avaliados
quantitativamente para melhoria contnua. Portanto, a identificao das estratgias

necessria ainda que nem todos os elementos existam. Por exemplo, inexistindo o plano
estratgico
institucional
formalmente
documentado,
devem
ser
utilizados
documentos, registrando no PDTI a ausncia e indicando os documentos utilizados.

Sadas:
Lista das estratgias da organizao (compe a minuta do PDTI).
Referncias:
EGTIC 2014-2015 (MP/SLTI, 2014);
Estrutura organizacional dos rgos do Poder Executivo

(https://siorg.planejamento.gov.br).
Plano Brasil 2022 (PR/SAE)
No se aplica.
46
outros
1.6 Identificar princpios e diretrizes

Objetivo:
Identificar os princpios e as diretrizes que nortearo a elaborao do PDTI.
Responsvel:
Entradas:
Documentos de Referncia.
Analisar e criar uma lista dos princpios e diretrizes, aplicveis e relacionados a TI,
contidos nos documentos de referncia identificados.
Identificar possveis necessidades ou demandas relacionadas TI, a partir dos princpios e

diretrizes identificados, e registr-las no Inventrio de Necessidades.
Observaes:
Princpios e diretrizes so regras gerais que norteiam os conceitos de uma matria,

orientando uma tomada de deciso. Constituem proposies estruturantes para
determinado fim. Ou seja, so os alicerces de um assunto. Os princpios e diretrizes
representam as estratgias relevantes com as quais a TI deve se alinhar. Por exemplo:
polticas pblicas, uso de software livre, aderncia a padres de governo e governo
eletrnico brasileiro e boas prticas.
Os princpios e diretrizes devem ser observados e seguidos durante toda a elaborao do

PDTI, pois so eles que permearo todas as decises ao longo do processo de elaborao
do PDTI.
No necessrio criar uma lista exaustiva dos princpios e diretrizes explicitados nos
documentos, mas deve-se identificar aqueles relevantes e, em especial, que podem
nortear a elaborao do PDTI e sua execuo, considerando as limitaes do rgo e da
rea de TI.
Durante a definio dos princpios e diretrizes, deve-se identificar os critrios de

priorizao, que, posteriormente, sero validados pelo Comit de TI. Deve-se observar
tambm os critrios de prazos, criticidade e impacto na realizao ou no das
necessidades levantadas, bem como os critrios para aceitao de risco.
Para formar os critrios de priorizao, pode-se utilizar os critrios presentes na

tcnica da Matriz GUT, como gravidade, urgncia e tendncia, por exemplo.
A visualizao de critrios de priorizao, nesse momento, importante pois permite

identificar os principais eixos que orientaro o estabelecimento das prioridades para as
necessidades. Pode-se identificar eixos relacionados a aspectos financeiros,
abrangncia no rgo, relacionamento com programas estratgicos, entre outros.
A partir deste processo, comeam a surgir as necessidades que comporo o Inventrio de
47
Necessidades, o qual ser consolidado ao final do subprocesso de diagnstico. Pode ser

que haja repetio entre as necessidades identificadas aqui e nos prximos processos.
Porm, no h problema que essa situao ocorra, pois, na consolidao final, as
redundncias sero tratadas.
Listar as necessidades relacionadas TI no quer dizer fazer uma lista exaustiva, mas
identificar aquelas mais relevantes e, em especial, que tm potencial de ser atendidas.
Sadas:
Lista dos princpios e diretrizes (compe a minuta do PDTI e o Plano de Trabalho);
Critrios de priorizao das necessidades (compe o Plano de Trabalho);
Inventrio de Necessidades - identificadas a partir dos princpios e diretrizes (compe a

Minuta do PDTI).
Referncias:
No se aplica.
Modelo de Lista dos Princpios e Diretrizes (vide seo Anexos).
Modelo de Inventrio de Necessidades [parcial] (vide seo Anexos).
48
1.7 Elaborar o Plano de Trabalho do PDTI PT-PDTI

Objetivo:
Criar o plano de trabalho para elaborao do PDTI PT-PDTI.
Responsvel:
Entradas:
Abrangncia do PDTI;
Perodo de validade do PDTI;
Portaria de designao da EqEPDTI;
Metodologia de elaborao do PDTI;
Lista dos documentos de referncia;
Princpios e Diretrizes;
Critrios de priorizao das necessidades.
Criar um plano de trabalho no qual devem estar descritas as informaes essenciais para
organizar as atividades a serem desempenhadas durante o projeto de elaborao do PDTI.
Observaes:
O plano de trabalho um documento que apresenta a concepo, a fundamentao e o

planejamento das atividades, sendo a referncia bsica para a conduo do projeto de
elaborao do PDTI.
O contedo do plano de trabalho pode variar dependendo da complexidade do projeto e

das prticas de gerenciamento de projetos adotadas pela organizao.
Esse documento deve apresentar, principalmente, as datas de concluso das principais

atividades, os produtos e as pessoas envolvidas nas atividades.
Um Plano de Trabalho simplificado pode conter informaes como:
Objetivo,
Justificativa,
Contexto,
Fatores Motivacionais,
Premissas e Restries,
Equipe de Elaborao do PDTI,
Partes Interessadas (stakeholders),
Metodologia aplicada,
Lista de documentos de referncia,
Princpios e Diretrizes,
Critrios de priorizao das necessidades,
Cronograma (demonstrando os produtos gerados e as datas de concluso previstas).
49
Sadas:
Plano de Trabalho do PDTI.
Referncias:
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP MGP-SISP (MP/SLTI, 2011).
Modelo de Plano de Trabalho para a elaborao do PDTI (vide seo Anexos).
50
1.8 Aprovar o Plano de Trabalho do PDTI

Objetivo:
Aprovar o plano de trabalho para elaborao do PDTI.
Responsvel:
Comit de TI.
Entradas:
Plano de Trabalho para a elaborao do PDTI PT-PDTI
Aprovar o plano de trabalho criado pela Equipe de Elaborao do PDTI - EqEPDTI.
Observaes:
Se o Comit de TI no aprovar o plano de trabalho, este deve ser devolvido EqEPDTI

para receber os ajustes necessrios e, ento, ser submetido a nova avaliao.
Sadas:
Plano de Trabalho para a elaborao do PDTI aprovado.
Referncias:
No se aplica.
No se aplica.
51
6.2. Diagnstico
Aps a Preparao, na qual foram organizadas as principais atividades do
projeto de elaborao do PDTI, inicia-se o 2 subprocesso da Elaborao do PDTI: o
Diagnstico.
Este subprocesso se caracteriza por buscar compreender a situao atual
da TI na organizao para, em consonncia com esse quadro, identificar as
necessidades (problemas ou oportunidades) que se espera resolver.
Para isto, so contempladas as atividades relacionadas anlise estratgica
e ao levantamento de necessidades. A anlise estratgica realizada para
posicionar a TI do rgo no seu contexto organizacional. O levantamento de
necessidades parte daquelas relacionadas informao e se desdobra em todas as
outras associadas TI: servios, infraestrutura, contrataes e pessoal de TI.
importante observar que este subprocesso exige grande interao com as
outras reas da organizao, uma vez que realiza extensa coleta de dados e anlise
de documentos. Um dos principais artefatos produzidos neste subprocesso, e muito
importante para todo o processo de Elaborao do PDTI, o Inventrio de
Necessidades. O inventrio consolidado, ao final da fase, a partir do levantamento
de necessidades provenientes, basicamente, de todos os processos que compem a
fase de diagnstico.
No Diagnstico, a execuo de grande parte dos processos compete
Equipe de Elaborao do PDTI. Porm, o Comit de TI tambm atua,
especificamente para realizar a aprovao do inventrio de necessidades, aps a
consolidao pela Equipe de Elaborao do PDTI.
As atividades que compem o subprocesso de Diagnstico so:
2.1 Analisar resultados do PDTI anterior;
2.2 Analisar o referencial estratgico de TI;
2.3 Analisar a organizao da TI;
2.4 Realizar Anlise SWOT da TI;
2.5 Estimar a capacidade da execuo da TI;
2.6 Planejar o levantamento das necessidades;
2.7 Identificar necessidades de Informao;
52
2.8 Identificar necessidades de Servios;
2.9 Identificar necessidades de Infraestrutura;
2.10 Identificar necessidades de Contratao;
2.11 Identificar necessidades de Pessoal;
2.12 Consolidar o Inventrio de Necessidades;
2.13 Alinhar as necessidades de TI s estratgias da organizao;
2.14 Aprovar o Inventrio de Necessidades.

A ilustrao do subprocesso de Diagnstico apresentada a seguir.
53
Figura 7: Subprocesso de Diagnstico
54
2.1 Analisar resultados do PDTI anterior

Objetivo:
Identificar necessidades de TI a partir do relatrio de resultados do PDTI
anterior RR-PDTI.
Responsvel:
Entradas:
Relatrio de Resultados do PDTI anterior RR-PDTI.
Identificar necessidades de TI no atendidas, a partir do RR-PDTI, e registr-las no

Inventrio de Necessidades;
Verificar a avaliao da execuo oramentria, quando houver, visando aperfeioar o

processo de planejamento oramentrio do PDTI;
Verificar a avaliao do plano de gesto de pessoas, contido no RR-PDTI, com vistas a

nortear a elaborao de um novo planejamento de recursos humanos;
Analisar, quando houver, as lies aprendidas durante o ciclo de vida do PDTI anterior com
o intuito de evitar problemas conhecidos e aplicar as boas prticas executadas.
Observaes:
As necessidades identificadas devero ser levadas reavaliao das reas demandantes

quando sua permanncia ou no no inventrio de necessidades.
Sadas:
Resultados do PDTI anterior (compe a minuta do PDTI)
Inventrio de Necessidades atualizado a partir do RR-PDTI.
Referncias:
No se aplica.
No se aplica.
55
2.2 Analisar o referencial estratgico de TI

Objetivo:
Analisar os documentos referentes aos objetivos estratgicos da rea de TI.
Responsvel:
Entradas:
Documentos de direcionamento e planejamento estratgico de TI da organizao e do

SISP.
Verificar junto rea de TI se o referencial estratgico da TI, contemplando Misso, Viso,

Valores e Objetivos Estratgicos da TI:
existe;
formalizado;
praticado;
monitorado;
reavaliado periodicamente;
coerente, compatvel e alinhado com a estratgia organizacional, o modelo de

negcio e os objetivos de negcio;
necessita de ajustes.
Avaliar quais so os problemas a serem resolvidos ou oportunidades de melhoria

relacionados ao referencial estratgico da TI e inserir essas sugestes no Inventrio de
Necessidades.
Observaes:
A responsabilidade pela elaborao do referencial estratgico da TI do dirigente da rea.

Por deciso deste, a EqEPDTI pode ser convidada a auxiliar no processo de criao ou
atualizao deste referencial estratgico, ainda que durante a elaborao do PDTI.
Para criao ou atualizao, devero ser utilizados documentos relacionados

estratgia da TI, tais como: Estratgia Geral de TIC, Plano Estratgico Institucional,
Plano Estratgico de TI ou Plano Diretor de TI anterior.
Deve-se observar o alinhamento com o referencial estratgico da organizao, de

forma que o referencial estratgico da TI estenda o da organizao.
O objetivo no realizar uma auditoria na rea de TI, mas sim criar uma base de
referncia que permita identificar necessidades a serem atendidas.
Se as informaes disponveis no forem suficientes para uma boa anlise, incluir

esse problema no Inventrio de Necessidades.
Sadas:
Referencial estratgico de TI (compe a minuta do PDTI).
Inventrio de Necessidades atualizado a partir do Referencial Estratgico da TI (compe
56
a minuta do PDTI).
Referncias:
Metodologias de Gesto Estratgica, conforme adotado pela organizao (BSC, GPD, etc);
EGTIC 2014-2015 (MP/SLTI, 2014).
No se aplica.
57
2.3 Analisar a organizao da TI

Objetivo:
Analisar a TI organizacional quanto estrutura, a arquitetura, os processos e os
recursos de TI.
Responsvel:
Entradas:
Organograma (institucional e da rea de TI);
Documentao relativa arquitetura corporativa de TI e aos processos de TI;
Inventrio de recursos de TI;
Autodiagnstico e Pronturio do SISP.
Analisar o contexto geral em que se estrutura a unidade de TI na organizao,

evidenciando a hierarquia e as relaes de subordinao e comunicao existentes na
unidade de TI, considerando:
Como a unidade de TI est inserida na estrutura da organizao;
Como a unidade de TI est estruturada internamente, informando as atividades e

funes desenvolvidas.
Solicitar documentos e entrevistar pessoas-chave na TI para avaliar se:
O organograma relativo a TI adequado;
A arquitetura corporativa da TI adequada e gerenciada;
Os macroprocessos e processos internos de TI existem, so formalizados,

mensurados e melhorados e os relacionamentos entre eles esto bem definidos por
meio de papis e responsabilidades;
O inventrio de recursos (informaes, hardware, software, redes, etc.) mantido

atualizado.
Identificar problemas e oportunidades decorrentes da anlise da organizao da TI e

registrar no Inventrio de Necessidades.
Observaes:
A TI organizacional no se restringe necessariamente rea de TI da organizao. Essa

estrutura inclui a rea de TI, mas bem maior do que ela, abrangendo todo o ambiente
corporativo de TI, com foco no uso e gesto da TI por toda a organizao. Precisa estar
bem estruturada para produzir valor de negcio, por meio do uso intensivo de informao
em processos de negcio. Inclui todos os processos de TI que acontecem fora da rea de
TI, como uso de TI, classificao da informao, estabelecimento de acordos de nvel de
servio, auditoria de TI etc.
Se as informaes disponveis no so suficientes para a anlise da organizao da TI,

incluir esse problema no Inventrio de Necessidades.
58
Para facilitar a anlise de processos de TI, uma avaliao de maturidade de Governana e

Gesto de TI pode ser realizada.
Sadas:
Organizao da TI (compe a minuta do PDTI);
Inventrio de Necessidades - atualizado a partir da anlise da organizao da TI (compe

a minuta do PDTI).
Referncias:
COBIT 5.
No se aplica.
59
2.4 Realizar Anlise SWOT da TI

Objetivo:
Analisar os ambientes interno e externo TI da organizao.
Responsvel:
Entradas:
Ativos de Processos Organizacionais (Normas, polticas, modelos, base de conhecimento,

estruturas
organizacionais,
pessoas,
habilidades
competncias,
ferramentas
automatizadas, etc.).
Analisar os ambientes interno e externo da TI utilizando o mtodo SWOT com enfoque no

uso e a gesto de TI pela organizao como um todo. Deve-se avaliar quanto ao:
Ambiente interno: Os sistemas so obsoletos, com baixa capacidade para inovao? A

equipe capacitada? Utiliza tecnologias avanadas? adaptvel a mudanas? Qual a
qualidade dos processos e servios providos? Qual a satisfao dos usurios com os
servios prestados?
Ambiente
externo:
restries
regulatrias
ou
polticas?
restries
oramentrias? H disperso geogrfica da TI ou dos clientes? H ou esto previstas

alteraes na legislao que causem impactos? Qual a disponibilidade de
fornecedores? Qual o escopo de atuao da TI?
Identificar problemas e oportunidades decorrentes da anlise SWOT e registrar no

Inventrio de Necessidades.
Observaes:
O ambiente, interno relativamente TI, aquele no qual a rea de TI possui governana

sobre e, portanto, pode e deve agir sobre as fraquezas identificadas. Sendo assim, cada
fraqueza dever estar relacionada a uma necessidade no inventrio;
O ambiente externo, relativamente TI, aquele no qual a TI est inserida e sobre o qual
no possui governana, mas sofre influncia. Sendo assim, as ameaas identificadas
devero ser tratadas no mbito do plano de gesto de riscos;
A anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada no mercado. O termo SWOT
vem do ingls e representa as iniciais das palavras Strenghts (foras), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas);
No contexto do planejamento de TI, a ideia central da anlise SWOT avaliar os pontos

fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas da TI organizacional. Ressalta-se
que a anlise SWOT aqui realizada no referente organizao. Essa ltima
pertinente ao Planejamento Estratgico Organizacional;
A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo TI (oportunidades e ameaas) e
60
o ambiente interno da TI (pontos fortes e pontos fracos):
Pontos fortes caractersticas positivas internas que a TI pode explorar para atingir
suas metas. Referem-se s habilidades, capacidades e competncias bsicas da rea
de TI, que atuam em conjunto, para ajudar no alcance de seus objetivos e metas.
Pontos fracos caractersticas negativas internas que podem restringir o desempenho

da TI. Referem-se ausncia de capacidades ou habilidades crticas. So, portanto,
deficincias e caractersticas que devem ser superadas ou contornadas para que a TI
possa alcanar o nvel de desempenho desejado.
Oportunidades caractersticas do ambiente externo, no controlveis pela TI, com

potencial para ajudar a organizao a crescer e a atingir ou exceder as metas
planejadas.
Ameaas caractersticas do ambiente externo, no controlveis pela TI, que podem a

impedir de atingir as metas planejadas e comprometer o crescimento organizacional.
Sadas:
Anlise SWOT da TI organizacional (compe a minuta do PDTI);
Inventrio de Necessidades atualizado a partir da Anlise SWOT da TI organizacional

(compe a minuta do PDTI).
Referncias:
No se aplica.
Modelo de Anlise SWOT (vide seo Anexos).
61
2.5 Estimar a capacidade de execuo da TI

Objetivo:
Avaliar o contexto atual da TI e estimar sua capacidade para execuo de novos
projetos e atividades.
Responsvel:
Entradas:
Relatrio de Resultados do PDTI anterior RR-PDTI;
Portflio de projetos;
Atividades em execuo;
Anlise quantitativa e qualitativa dos recursos alocados e disponveis;
Dados histricos referentes capacidade de execuo de projetos e atividades

relativamente rea de TI.
Estimar a capacidade de execuo total da TI;
Estimar a alocao atual dos esforos necessrios aos projetos e atividades em execuo;
Estimar os recursos a serem disponibilizados para alocao em novos projetos e

atividades.
Observaes:
A estimativa da capacidade de execuo da TI fundamental no processo do

planejamento da execuo do plano de aes, no momento da elaborao do PDTI.
Envolve tanto a estimativa dos recursos (pessoas, processos, ferramentas, etc)
necessrios para a manuteno dos projetos e atividades em andamento, quanto a
estimativa de recursos que podero ser disponibilizados para alocao em novos projetos
e atividades. Assim sendo, o planejamento da execuo do plano de aes dever levar
em considerao a capacidade de execuo disponvel da TI, ou seja, a capacidade
estimada total subtraindo os esforos atualmente alocados;
Para estimar a capacidade de execuo total da TI, no existindo uma mtrica especfica,
pode-se utilizar dados histricos relativos ao volume de trabalho e caractersticas da TI
dos ltimos anos, levando em considerao a configurao da TI em cada ano (quantidade
e perfil dos recursos humanos, financeiros e tecnolgicos, quantidade e complexidade dos
contratos
mantidos,
processos
implementados,
ferramentas
utilizadas,
aplicativos
desenvolvidos, etc). A partir de anlise quantitativa e qualitativa dos recursos disponveis

no perodo e dos resultados obtidos, busca-se estabelecer uma relao entre recursos a
serem disponibilizados e resultados esperados;
Para a estimativa da alocao atual de esforos, deve-se levar em considerao a

capacidade alocada atualmente e que continuar indisponvel durante todo o perodo de
execuo do novo PDTI (no consideradas as necessidades deste);
A estimativa dos recursos a serem disponibilizados para a execuo do plano de aes

62
leva em considerao a disponibilidade atual, os recursos que podero ser desalocados

durante o perodo de execuo do novo PDTI e a aquisio de novos recursos. Estima-se,
dessa forma, a capacidade de execuo disponvel da TI;
A capacidade de execuo disponvel da TI dever ser estimada no subprocesso de

diagnstico do processo de elaborao do PDTI e servir de insumo para o planejamento
da execuo do Plano de Metas e Aes.
Sadas:
Estimativa da capacidade de execuo disponvel da TI.
Referncias:
COBIT 5.
No se aplica.
63
2.6 Planejar o levantamento das necessidades

Objetivo:
Elaborar planejamento para o levantamento das necessidades de TI junto s
reas demandantes.
Responsvel:
Equipe de Elaborao de PDTI.
Entradas:
Lista das estratgias da organizao identificadas;
Processos de negcio da organizao;
Organograma da organizao.
Identificar as reas envolvidas no levantamento das necessidades;
Definir estratgia para sensibilizao e abordagem das reas, destacando a importncia e

impacto do PDTI;
Elaborar instrumentos de levantamento de necessidades a serem aplicados;
Identificar as informaes dos servios pblicos prestados pela organizao conforme

padro estabelecido no Portal Guia de Servios Pblicos do Governo Federal
(http://www.servicos.gov.br);
Identificar as informaes pertencentes a outros rgos que so necessrias aos

processos de negcio da sua organizao.
Observaes:
O levantamento de necessidades atividade de alta criticidade, pois implicar no nvel de

atendimento da TI e no valor agregado s reas finalsticas. Dessa forma, fundamental
um bom planejamento para que esse levantamento possua a qualidade adequada.
O levantamento das necessidades envolve as reas demandantes de solues de TI, a

rea de TI e, opcionalmente, a rea de comunicao da organizao, no apoio
elaborao da estratgia de sensibilizao e abordagem das reas demandantes.
Alm de atuar como provedora de solues, a rea de TI tambm demanda

solues visando a melhoria do seu desempenho no atendimento s diversas
reas da organizao.
A estratgia de sensibilizao e abordagem poder incluir: seminrios, palestras, visitas s

reas, entre outros. O intuito o de aproximar a rea de TI e as reas demandantes,
ressaltando o papel estratgico da TI.
importante destacar que as necessidades a serem levantadas envolvem no s as

relacionadas melhoria dos servios prestados pela TI ou infraestrutura tecnolgica mas
tambm, e principalmente, s que contribuiro para o atingimento dos objetivos
estratgicos definidos. Busca-se, com isso, identificar e priorizar as demandas que geraro
maior valor para a organizao.
64
As fontes para o levantamento das necessidades incluem os elementos estratgicos: PPA,

PEI ou equivalente, estratgias especficas pelas reas finalsticas caso existam, entre
outros, alm dos regimentos internos das unidades organizacionais.
Outras fontes incluem o atendimento aos princpios aplicveis Administrao

Pblica e legislao em vigor.
Sadas:
Plano de Levantamento de Necessidades, composto por:
relao das reas envolvidas;
estratgia de sensibilizao;
orientaes sobre como prospectar as necessidades;
instrumentos de levantamento de necessidades.
Referncias:
Portal Guia de Servios Pblicos do Governo Federal.
No se aplica.
65
2.7 Identificar necessidades de informao

Objetivo:
Identificar e consolidar as necessidades de informao da organizao.
Responsvel:
Entradas:
Instrumentos de levantamento de necessidades;
Processos de negcio da organizao;
Catlogo de servios.
Identificar as necessidades de informao vinculadas aos processos de negcio da

organizao, verificando quais so necessrias para executar cada processo de negcio,
e se esto sendo obtidas e devidamente armazenadas no ciclo do processo;
Identificar problemas e oportunidades decorrentes das necessidades de informao e

registr-las no Inventrio de Necessidades;
Identificar oportunidades de prestao de servios finalsticos de forma eletrnica.
Observaes:
Processos de negcio constituem o conjunto de atividades por meio das quais a

organizao deve ser estruturada com o objetivo de realizar suas atribuies. Os
processos de negcio estabelecem a necessidade de modificao ou criao de
processos consumidores de informao;
As necessidades de informao podem gerar necessidades de TI (servios, infraestrutura,

contratao e pessoal em TI), pois viabilizam a relao entre as estratgias da
organizao (negcio) e as necessidades de TI, representando a ponte entre esses
elementos;
Figura 8: Necessidades de Informao
66
Por exemplo, um rgo pblico precisa acessar dados sobre os rendimentos recebidos
no ltimo ano por um determinado cidado, com o objetivo de verificar se o mesmo
pode, ou no, participar de um determinado programa social. Esses dados
caracterizam a necessidade de informao demandada para atendimento ao processo
de negcio.
A identificao das necessidades de informao deve ser realizada ainda que no exista o
mapeamento dos processos de negcio. Inexistindo o mapeamento formalmente
documentado, devem ser utilizados outros documentos, registrando no PDTI a ausncia e
indicando os documentos utilizados.
Sadas:
Inventrio de Necessidades atualizado a partir da Lista de Necessidades de Informao

Referncias:
Portal Guia de Servios Pblicos do Governo Federal.
Modelo de Inventrio de Necessidades (vide seo Anexos).
67
2.8 Identificar necessidades de servios

Objetivo:
Identificar e consolidar as necessidades de servios de TI da organizao.
Responsvel:
Entradas:
Inventrios de sistemas e equipamentos ou software e hardware;
Catlogo ou portflio de Servios de TI;
Objetivos estratgicos, diretrizes, metas, projetos e aes da EGTIC;
Backlog de demandas de TI;
Catlogo de servios.
Identificar as necessidades de servios de TI para atender as necessidades de informao

da organizao, avaliando os aspectos relacionados a sistemas, catlogo e portflio de
servios, por exemplo.
Solicitar documentos e entrevistar pessoas-chave para avaliar se:
As necessidades de informao j esto contempladas em algum servio de TI

existente ou se necessrio realizar manuteno;
H necessidade de se criar um servio ou ainda eliminar algum servio existente;
As informaes geradas por cada sistema atendem as necessidades de informao

(entrada de dados, manuseio e relatrios emitidos);
O portflio de TI existe, se documentado e formalizado, se gerido, mensurado e

avaliado;
H nveis de servio (ANS, ANO) estabelecidos para os servios providos pela TI;
As informaes so processadas de forma manual ou mediante o uso de sistemas e/ou

outras ferramentas computacionais.
Identificar problemas e oportunidades decorrentes das necessidades de servios de TI e

registr-las no Inventrio de Necessidades.
Observaes:
Os servios prestados pela TI tem um relacionamento estreito com as necessidades de

informao e os objetivos estratgicos do negcio: Os servios de TI so providos para
atender as necessidades de informao, que devem estar alinhadas aos objetivos
estratgicos do rgo.
Por exemplo, considerando a situao apresentada no processo anterior, na qual um

rgo pblico precisa acessar dados sobre os rendimentos recebidos no ltimo ano por
68
um determinado cidado, esses dados caracterizam a necessidade de informao

demandada para atendimento ao processo de negcio. Tal demanda gera,
possivelmente, uma necessidade de integrao entre dois sistemas, representando
esta uma necessidade de servios de TI.
Figura 9: Necessidades de Servios de TI
Para identificar as necessidades de servios de TI pode-se utilizar algumas tcnicas

auxiliares, como por exemplo: realizar levantamento no mbito do Comit de TI, enviar
formulrios por instrumento formal (com prazo para resposta), realizar entrevistas da rea
de TI com as diversas reas envolvidas, aplicar questionrios, entre outros.
A anlise dos servios de TI deve abranger servios contratados (execuo indireta) e

servios prestados pela prpria rea de TI (execuo direta).
Nveis de servio so patamares mnimos de qualidade dos servios, exigidos ou

acordados com os clientes. Os atributos de qualidade dos servios de TI so negociados
com os respectivos clientes de modo a estabelecer acordos de nvel de servio (SLAs). O
conjunto de SLAs administrados pela rea de TI estabelece o volume total de demandas a
serem tratadas internamente, via acordos de nvel de servio operacional (OLAs) e/ou
externamente, via contratos de apoio.
Se as informaes disponveis no forem suficientes para a identificao das necessidades

de servios de TI, incluir esse problema no Inventrio de Necessidades.
Sadas:
Inventrio de Necessidades atualizado a partir da Lista de Necessidades de Servios de

TI (compe a minuta do PDTI).
Referncias:
Information Technology Infrastructure Library ITIL v3.
69
2.9 Identificar necessidades de infraestrutura

Objetivo:
Identificar e consolidar as necessidades de infraestrutura de TI da organizao.
Responsvel:
Entradas:
Inventrios de hardware: desktops, notebooks, ativos de rede, impressoras, servidores,

patrimnio, etc;
Poltica de aquisio, substituio e descarte de equipamentos;
Catlogo ou portflio de servios de TI;
Objetivos estratgicos, diretrizes, metas, projetos e aes da EGTIC;
Banco de dados do gerenciamento de configurao (BDGC).
Identificar as necessidades de infraestrutura de TI para atender as necessidades de

informaes e servios de TI.
A infraestrutura disponvel suporta a atual demanda e a demanda prevista para o

perodo de vigncia do PDTI;
A gesto de capacidade existe, formalizada, mensurada e melhorada com base em

mensuraes;
H necessidade de adequao da infraestrutura atual em funo da manuteno do

catlogo e/ou portflio de TI (ajustes, incluses e excluses);
H necessidade de adequao em funo das mudanas tecnolgicas provocadas por

oportunidades de uso de novas tecnologias;
H necessidade de definir aes para evitar ou mitigar riscos de dependncia,

obsolescncia, descontinuidade, falhas tcnicas, exposio a sinistros, etc.
Identificar problemas e oportunidades decorrentes das necessidades de infraestrutura de

TI e registrar no Inventrio de Necessidades.
Observaes:
A ampliao ou atualizao do parque tecnolgico viabiliza o atendimento s necessidades

de informao e servios de TI, os quais suportaro as estratgias da organizao. Os
servios de TI so implementados e suportados por meio de uma complexa combinao
de elementos de infraestrutura de TI. A rea de TI precisa se assegurar de que a
capacidade da infraestrutura compatvel (e continuar sendo) com as demandas de
70
servios de TI. Para isso, a rea de TI precisa manter um processo de gesto de

capacidade.
Por exemplo, considerando a situao apresentada no processo anterior, na qual h

uma necessidade de integrao entre dois sistemas, tambm ser necessrio um link
de comunicao entre os dois rgos pblicos, representando este uma necessidade
de infraestrutura de TI.
Figura 10: Necessidades de Infraestrutura de TI
Para identificar as necessidades de infraestrutura de TI pode-se utilizar algumas tcnicas

auxiliares: realizar levantamento no mbito do Comit de TI, enviar formulrios por
instrumento formal (com prazo para resposta), realizar entrevistas da rea de TI com as
diversas reas envolvidas, aplicar questionrios, entre outros.
Se as informaes disponveis no forem suficientes para a identificao das

necessidades de infraestrutura de TI, incluir esse problema no Inventrio de Necessidades.
Sadas:
Inventrio de Necessidades atualizado a partir da Lista de Necessidades de

Infraestrutura de TI (compe a minuta do PDTI).
Referncias:
COBIT 5;
Information Technology Infrastructure Library ITIL v3;
Portaria SLTI/MP n 02 de 16 de maro de 2010.
71
2.10 Identificar necessidades de contratao

Objetivo:
Identificar e consolidar as necessidades de contratao de solues em TI.
Responsvel:
Entradas:
Inventrio de contratos de solues em TI;
Objetivos estratgicos, diretrizes, metas, projetos e aes da EGTIC.
Identificar as necessidades de manuteno e contratao de solues em TI para atender

as necessidades de informaes, servios, infraestrutura e pessoal de TI.
A poltica de contratao de solues de TI existe, formalizada, acompanhada e est

em conformidade com a legislao vigente;
H necessidade de contratao de servios de TI (terceirizao);
H necessidade de aquisio de bens de TI;
H contratos vigentes de solues de TI para atender as demandas no perodo de

vigncia do PDTI.
Identificar problemas e oportunidades decorrentes das necessidades de contratao de TI

e registrar no Inventrio de Necessidades.
Observaes:
Deve-se, sempre que possvel, contratar com terceiros a realizao das tarefas executivas,
de modo que a Administrao possa concentrar-se nas atividades de gesto
(planejamento, coordenao, superviso e controle). Nesse sentido, a organizao deve
manter uma estratgia de terceirizao que equilibre os riscos de terceirizar com os
benefcios de alocar os recursos humanos internos em atividades de gesto.
Figura 11: Necessidades de Contratao de TI
72
Para identificar as necessidades de contratao em solues de TI pode-se utilizar

algumas tcnicas auxiliares: realizar levantamento no mbito do Comit de TI, enviar
formulrios por instrumento formal (com prazo para resposta), realizar entrevistas da rea
de TI com as diversas reas envolvidas, aplicar questionrios, entre outros.
Se as informaes disponveis no so suficientes para a identificao das necessidades

de contratao de solues em TI, incluir esse problema no Inventrio de Necessidades.
Sadas:
Inventrio de Necessidades atualizado a partir da Lista de Necessidades de Contratao

de TI (compe a minuta do PDTI).
Referncias:
Decreto-lei n 200/1967;
Decreto n 2.271/1997;
Instruo Normativa SLTI/MP n 4, de 11 de setembro de 2014.
73
2.11 Identificar necessidades de pessoal

Objetivo:
Identificar e consolidar as necessidades de pessoal de TI da organizao.
Responsvel:
Entradas:
Quadro de Pessoal de TI (poltica e processos de pessoal de TI da organizao,

mapeamento de competncias, quantitativo de pessoal de TI efetivo, terceirizado,
temporrios e comissionados);
Estimativa da capacidade de execuo disponvel da TI;
Plano de Capacitao;
Objetivos estratgicos, diretrizes, metas, projetos e aes da EGTIC.
Identificar as necessidades de pessoal em processos de TI para atender as necessidades

de informaes, servios e infraestrutura de TI.
A poltica e os processos de pessoal de TI existem, so formalizados, mensurados,

avaliados e melhorados;
O mapeamento de competncias existe, formalizado, acompanhado e define

adequadamente as necessidades de recursos humanos e de capacitao da TI;
H necessidades de aumento, reduo ou realocao de pessoal de TI, em funo dos

processos de TI, e segundo os estudos das respectivas reas;
As tarefas de gesto da TI so realizadas por terceiros.
Identificar problemas e oportunidades decorrentes das necessidades de pessoal de TI e

registrar no Inventrio de Necessidades.
Observaes:
Para identificar as necessidades de pessoal em processos de TI, pode-se utilizar algumas

tcnicas auxiliares: realizar levantamento no mbito do Comit de TI, enviar formulrios
por instrumento formal (com prazo para resposta), realizar entrevistas da rea de TI com
as diversas reas envolvidas, aplicar questionrios, entre outros. Deve-se levar em
considerao a estimativa da capacidade de execuo da TI.
Outra possibilidade a utilizao da tcnica da gesto por competncias. Por esse

sistema de gesto, definem-se as competncias necessrias para o alcance dos objetivos
estratgicos da unidade de TI, e confrontam-nas com as competncias j existentes
(mapeamento de competncias). A diferena entre as competncias necessrias e as
74
existentes d-se o nome de gaps (lacunas) de competncias.
Os gaps de competncias subsidiaro o planejamento da capacitao de pessoal, que

integra o Plano de Gesto de Pessoas elaborado atravs do processo 3.4 Planejar
aes de pessoal.
Caso no exista o mapeamento das competncias, a sua elaborao poder ser

includa no inventrio de necessidades.
Se as informaes disponveis no so suficientes para a identificao das necessidades

de pessoal de TI, incluir esse problema no Inventrio de Necessidades.
Neste momento, so identificadas as necessidades de pessoal apenas com base nos

processos de TI e, caso exista, no mapeamento de competncias. No subprocesso de
planejamento, haver um detalhamento com o planejamento de pessoal para atendimento
s aes previstas no plano de metas/aes.
Figura 12: Necessidades de Pessoal de TI
Sadas:
Inventrio de Necessidades atualizado a partir da Lista de Necessidades de Pessoal de

TI (compe a minuta do PDTI).
Referncias:
COBIT 5;
Decreto-Lei n 200/1967;
Decreto n 2.271/1997.
Decreto n 5.707/2006;
Guia da gesto da capacitao por competncias (MP/SEGEP);
Gesto por competncias em organizaes de governo (ENAP).
75
2.12 Consolidar o inventrio de necessidades

Objetivo:
Consolidar o inventrio de necessidades de TI da organizao.
Responsvel:
Entradas:
Inventrio de Necessidades (informao, servios, infraestrutura, contratao e pessoal de

TI).
Realizar a consolidao das necessidades levantadas e reavaliar todos os itens

inventariados, considerando aspectos como:
Redundncia entre as necessidades identificadas;
Incoerncia entre as necessidades identificadas;
Possibilidade de agrupamento de necessidades semelhantes;
Interdependncias entre as necessidades.
Observaes:
A consolidao do inventrio de necessidades organiza todas as necessidades levantadas

nos processos executados durante os subprocessos de preparao e diagnstico: as
identificadas nos princpios e diretrizes, avaliao de resultados do PDTI anterior,
avaliao do referencial estratgico da TI, avaliao da organizao da TI, SWOT da TI,
necessidades de informao, servios de TI, infraestrutura de TI, contratao de TI e
pessoal de TI.
Sadas:
Inventrio de necessidades consolidado.
Referncias:
No se aplica.
76
2.13 Alinhar as necessidades de TI s estratgias da organizao

Objetivo:
Alinhar as necessidades da TI s estratgias estabelecidas nas principais
polticas e planos governamentais e do rgo.
Responsvel:
Entradas:
Inventrio de necessidades consolidado.
Relacionar as necessidades de TI consolidadas no Inventrio de Necessidades s

estratgias da Organizao identificadas no subprocesso de preparao, no processo 1.5
Identificar Estratgias da Organizao.
Observaes:
O alinhamento s estratgias da organizao, levantadas a partir das principais polticas e

planos governamentais e do rgo, visa garantir que as aes de TI sejam estabelecidas
para atend-las. Ou seja, para assegurar que o cumprimento das necessidades de TI
apoie o alcance dos objetivos finalsticos da organizao. Com isso, compatibiliza-se esses
instrumentos, prevenindo incoerncias, gastos desnecessrios e obtendo ganhos em
eficincia e efetividade.
Figura 13: Alinhamento s Estratgias da Organizao
O detalhe com que ser executado esse processo depender do nvel de maturidade da
organizao. Organizaes com baixa maturidade, por exemplo, podem dispor apenas do
PPA e das competncias legais do rgo para prover o alinhamento. J organizaes mais
maduras, podem dispor de mapas estratgicos e resultados avaliados quantitativamente.
Porm, realizar o alinhamento necessrio ainda que nem todos os elementos existam.
Por exemplo, inexistindo o planejamento estratgico formalmente documentado, devem
77
ser utilizados outros documentos, registrando no PDTI a ausncia e indicando os

documentos utilizados;
Esse processo de alinhamento prov informaes essenciais para que se realize uma
contratao de TI, uma vez que o PDTI representa um artefato norteador para o processo
de Contratao de Solues de TI do SISP. A primeira fase para realizar a contratao o
Planejamento da Contratao de Solues de TI (PCTI). Essa fase valida o Documento de
Oficializao da Demanda (DOD), verificando se o contedo mnimo est presente no
documento recebido (IN SLTI/MP 04/2014, art. 11, incisos I a IV). Como contedo mnimo
do DOD, deve constar a vinculao da necessidade da contratao desejada aos objetivos
estratgicos e s necessidades corporativas da instituio, bem como a necessidade
elencada no PDTI.
Sadas:
Alinhamento com a Estratgia da Organizao (compe a minuta do PDTI).
Referncias:
COBIT 5;
Guia de boas prticas em contratao de Solues de Tecnologia da Informao v 2.0

(MP/SLTI).
Planilha de Inventrio de Necessidades (vide seo Anexos).
78
2.14 Aprovar o Inventrio de Necessidades

Objetivo:
Avaliar e aprovar o Inventrio de Necessidades.
Responsvel:
Comit de TI.
Entradas:
Inventrio de Necessidades (consolidado).
Analisar e aprovar o inventrio de necessidades consolidado e seu alinhamento s

estratgias da Organizao, verificando se as necessidades inventariadas so razoveis,
justificveis e se o seu atendimento efetivamente contribui para o atendimento aos
objetivos da organizao, direta ou indiretamente.
Observaes:
Se o Comit de TI no aprovar o inventrio de necessidades, este deve ser devolvido

EqEPDTI para receber os ajustes necessrios e, ento, ser submetido a nova avaliao.
Sadas:
Inventrio de necessidades aprovado.
Referncias:
No se aplica.
No se aplica.
79
6.3. Planejamento
Aps o diagnstico, na qual foi analisada a situao atual da TI na
organizao e identificadas as necessidades de TI, inicia-se o 3 e ltimo
subprocesso: o Planejamento.
Este subprocesso caracterizado por planejar o atendimento das
necessidades, estabelecendo os planos e as aes adequados para o alcance dos
objetivos esperados. Para isto, contempla-se atividades relacionadas priorizao
das necessidades e planejamento de metas e aes, abrangendo aspectos de
pessoal, oramentrios e riscos.
Um dos principais artefatos produzidos nesse subprocesso, e muito
importante para todo o processo de Elaborao do PDTI, o Plano de Metas e
Aes. Nele constam informaes sobre os indicadores, os responsveis, os prazos
e recursos (humanos e oramentrios) a serem utilizados pelas aes. No momento
de iniciao dos projetos derivados dessas aes constantes no PDTI, pode ser
utilizada a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP).
Ao final desse subprocesso, a minuta do PDTI consolidada pela Equipe de
Elaborao do PDTI, aprovada pelo Comit de TI e publicada pela Autoridade
Mxima.
Neste subprocesso de planejamento, a execuo de grande parte das
atividades compete Equipe de Elaborao do PDTI. O Comit de TI tambm atua,
porm especificamente para realizar a atualizao dos critrios de priorizao, para
a aprovao dos planos e, por fim, para a aprovao da Minuta do PDTI. A ltima
atividade deste planejamento, a publicao do PDTI, compete Autoridade Mxima.
As atividades que compem o subprocesso de planejamento so:
3.1 Atualizar critrios de priorizao;
3.2 Priorizar as necessidades inventariadas;
3.3 Definir metas e aes;
3.4 Planejar aes de pessoal;
3.5 Planejar oramento das aes do PDTI;
3.6 Identificar os fatores crticos de sucesso;
3.7 Planejar o gerenciamento de riscos;
80
3.8 Consolidar a Minuta do PDTI;
3.9 Aprovar a Minuta do PDTI;
3.10 Publicar o PDTI.

A imagem que representa o subprocesso de Planejamento, apresentada
na pgina a seguir.
81
Figura 14: Subprocesso de Planejamento [Elaborao]
82
3.1 Atualizar critrios de priorizao

Objetivo:
Atualizar os critrios de priorizao em funo do conhecimento das
necessidades consolidadas.
Responsvel:
Comit de TI.
Entradas:
Lista de Princpios e Diretrizes;
Critrios de priorizao das necessidades;
Analisar os critrios de priorizao existentes luz do conhecimento das necessidades ora

levantadas. Caso seja necessria a atualizao, novos critrios de priorizao sero
adicionados ou substitudos na lista previamente definida.
Observaes:
Os critrios de priorizao podem refletir, por exemplo, aspectos como limitaes de

tempo, restries de oramento, grau de impacto e criticidade das necessidades
inventariadas
representatividade
no
alinhamento
com
as
polticas
planos
governamentais e do rgo. possvel, inclusive, atribuir pesos aos critrios definidos,

para diferenci-los quanto relevncia.
Sadas:
Critrios de priorizao (compe a minuta do PDTI);
Lista de Princpios e Diretrizes - atualizada a partir dos Critrios de priorizao (compe a

minuta do PDTI).
Referncias:
Metodologia de Gerenciamento de Portflio de Projetos do SISP MGPP-SISP (MP/SLTI,

2013).
No se aplica.
83
3.2 Priorizar as necessidades inventariadas

Objetivo:
Priorizar as necessidades inventariadas.
Responsvel:
Entradas:
Critrios de priorizao;
Priorizar as necessidades inventariadas por meio da aplicao dos critrios de priorizao

definidos pelo Comit de TI, no processo anterior;
Selecionar as necessidades classificadas com baixa prioridade, que no possuem previso

de atendimento no perodo de validade do PDTI, e inseri-las em uma lista de necessidades
no priorizadas, para reexame no prximo ciclo de Elaborao do Plano.
Observaes:
A priorizao das necessidades pode ser realizada com o auxlio da Tcnica GUT
(Gravidade, Urgncia, Tendncia), na qual as necessidades se distinguem:
Pela gravidade ou impacto que produzem quando no atendidas ou decorrente do seu

atendimento;
Pela urgncia no seu atendimento;
Pela tendncia de agravamento do problema ou de perda da oportunidade, enquanto a

necessidade no for atendida.
Caso a tcnica aplicada incite alteraes nos critrios de priorizao estabelecidos, esses
devem ser revistos.
Sadas:
Inventrio de Necessidades priorizado.
Lista de Necessidades no priorizadas para o perodo de validade do PDTI (compe o

anexo da minuta do PDTI).
Referncias:

2013).
84
3.3 Definir metas e aes

Objetivo:
Definir metas e aes que contribuam para o alcance das necessidades
inventariadas.
Responsvel:
Entradas:
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao e Comunicaes EGTIC.
Definir as solues tecnolgicas adequadas resoluo das demandas e necessidades

inventariadas;
Desdobrar as necessidades inventariadas em metas e aes:
Estabelecer metas quantificveis, com propsitos bem definidos por meio de

indicadores e prazos;
Definir as aes a serem executadas para alcanar as metas estabelecidas,

destacando os respectivos responsveis principais e as restries de prazo.
Estimar, de maneira preliminar, os prazos e os recursos necessrios ao desenvolvimento

das aes planejadas, informando:
Previso para incio: data provvel de incio dos trabalhos relacionados ao,
assinalando se esta data representa uma restrio de prazo;
Previso para concluso: data provvel de concluso dos trabalhos relacionados

ao, assinalando se esta data representa uma restrio de prazo;
Recursos humanos: indicar a competncia ou a formao e o quantitativo necessrio

para desempenhar as atividades relacionadas ao;
Recursos oramentrios: indicar os recursos oramentrios estimados para o

desenvolvimento das aes. Relacionar despesas de investimento e custeio.
Observaes:
O relacionamento entre as necessidades, metas e aes no ocorre necessariamente por

meio de uma relao um para um. Ou seja, uma necessidade pode ser satisfeita com o
alcance de uma ou mais metas, assim como uma meta pode ser alcanada com a
execuo de uma ou mais aes. Tambm pode ocorrer de uma necessidade ser atendida
por uma meta compartilhada, que tambm atenda outra necessidade e, da mesma forma,
as aes.
A meta mais concreta que a necessidade e, por isso, mais simples visualizar que
aes tomar para cada meta. Deve-se buscar definir metas cujo atingimento seja
possvel e aes claramente relacionadas, de forma pragmtica;
Por outro lado, dependendo do caso, pode-se buscar identificar as aes necessrias
para satisfazer a uma necessidade e, a partir da, definir as metas. A identificao de
85
aes, nesse caso, poder facilitar a identificao de possveis indicadores para a

determinao das metas.
Figura 15: Exemplo de relacionamento entre necessidades, metas e aes
As metas definem marcos mensurveis, controlveis e quantificveis para a satisfao das

necessidades inventariadas. Representam o valor do indicador a alcanar em determinado
prazo. Ou seja, so compostas por trs partes: propsito, valor e prazo. Elas estabelecem
ou contribuem para um ou mais objetivos de negcio da organizao. Representam um
resultado quantificvel a ser atingido no futuro.
Os indicadores a serem definidos, nesse contexto, referem-se a indicadores de

resultados e podem representar a eficcia das aes (a sua realizao) ou a
efetividade das mesmas (o impacto gerado).
As aes so o conjunto de tarefas atividades ou projetos que devero ser cumpridas

para que, em conjunto, tenham grande probabilidade de produzir o alcance da meta
estabelecida, eliminando ou amenizando as causas do problema. So meios ou mtodos
especficos para se alcanar a meta.
Nesse processo, no preciso se preocupar em detalhar as aes, mas em construir um

encadeamento lgico dessas aes de modo que fique claro como a meta ser alcanada.
Tambm no preciso se preocupar em detalhar as aes no nvel operacional, pois isso
ser feito pelas respectivas reas (rea de TI, rea administrativa, rea de recursos
humanos, reas finalsticas, etc.). Basta indicar as aes que envolvero esses atores.
As restries de prazo definem datas limite para atendimento das necessidades e

vincularo concluso das aes relacionadas. Essas datas limite devero ser destacadas
das demais datas por representarem, sobretudo, restries legais e apresentarem pouca
margem de negociao.
No PDTI, as estimativas so iniciais, realizadas de modo preliminar, com a preciso

suficiente para esse momento. No planejamento detalhado de cada ao pela rea de TI
que essas estimativas sero refinadas. Para o PDTI importante o estabelecimento das
aes em alto nvel, identificando as principais barreiras e os recursos necessrios, para
86
que se possa, desde o incio, viabilizar a sua realizao.
No momento de iniciao dos projetos derivados das aes do PDTI, pode ser
utilizada a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP).
Os indicadores para as metas devero levar em considerao os aspectos de eficcia e

efetividade.
Sadas:
Plano de Metas e Aes (Compe a minuta do PDTI).
Referncias:
Guia referencial para medio de desempenho e manual para construo de indicadores

(MP/SEGEP, 2009);
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP MGP-SISP (MP/SLTI, 2011).
Modelo de Plano de Metas e Aes (vide seo Anexos).
87
3.4 Planejar aes de pessoal

Objetivo:
Planejar aes para dispor de pessoal com competncias adequadas em
quantidade suficiente para se alcanar as metas estabelecidas.
Responsvel:
Entradas:
Plano de Metas e Aes;
Gaps
(lacunas)
de
competncias
(como
parte
integrante
do
Mapeamento
de
Competncias);
Quadro de Pessoal de TI (poltica e processos de pessoal de TI da organizao,

mapeamento de competncias, Plano de Capacitao; quantitativo de pessoal de TI
efetivo, terceirizado, temporrio e comissionado);
Estimativa da capacidade de execuo disponvel da TI.
Levantar, com base no gap de competncias, na estimativa da capacidade de execuo

disponvel da TI e na estimativa do quantitativo necessrio de pessoal, o total de recursos
humanos e os perfis necessrios para a execuo de todas as aes constantes no
planejamento de metas e aes;
Analisar se os recursos identificados para uma ao podem ser compartilhados com outras
aes;
Identificar as aes que poderiam ser supridas pela contratao de servios;
Consolidar e registrar no Plano de Gesto de Pessoas as competncias e o quantitativo

necessrio para o alcance das metas estabelecidas;
Elaborar e incluir, no Plano de Gesto de Pessoas, o planejamento de capacitao de

pessoal para o suprimento dos gaps de competncias identificados.
Revisar o planejamento de metas e aes, para analisar a necessidade de incluso ou

alterao de aes de pessoal j definidas anteriormente, em funo da comparao
realizada, assegurando a coerncia entre os elementos;
Incluir no Plano de Gesto de Pessoas a anlise quantitativa e o quadro da estrutura de

pessoal recomendada para a unidade de TI.
Observaes:
As aes de pessoal no PDTI representam estimativas iniciais, com a preciso suficiente

para esse momento. Constituem uma viso geral, elaborada de forma preliminar. No
planejamento detalhado de cada ao, com a participao das reas responsveis pela
execuo das aes, as estimativas sero refinadas;
A anlise quali-quantitativa do pessoal de TI dever compor o Plano de Gesto de
88
Pessoas e indicar:
um quadro de pessoal mnimo necessrio para o alcance das metas estabelecidas

pelo PDTI e os riscos relacionados sua falta;
um quadro de pessoal ideal para a unidade de TI, levando em conta as necessidades

futuras. Esse quadro poder servir de subsdio de contrataes futuras para o quadro
permanente (porm no deve ser confundido com recurso de pessoal a ser
disponibilizado no perodo de execuo do PDTI devido s restries de prazo
impostas a tais contrataes);
plano de capacitao de pessoal;
necessidade de contratao de servios.
Essa anlise poder fornecer insumos para o uso de mecanismos alternativos

contratao de pessoal de forma direta, como a contratao de que trata o Art. 67 da Lei n
8.666/1993, a redistribuio de servidores, contratos temporrios (com fulcro na lei n
8.745/1993), entre outros.
Sadas:
Plano de Metas e Aes atualizado a partir do planejamento de aes de pessoal

(compe a minuta do PDTI);
Plano de Gesto de Pessoas (compe a minuta do PDTI).
Referncias:
No se aplica.
No se aplica.
89
90
todo o levantamento realizado para a elaborao do PDTI deve ser utilizado para embasar
a proposta oramentria;
No objetivo do PDTI produzir como artefato uma proposta oramentria contendo todos
os detalhamentos e classificaes utilizados para a confeco do Projeto de Lei
Oramentria Anual (PLOA). No entanto, o trabalho de planejamento oramentrio
realizado para elaborao do PDTI rene a base das informaes necessrias para se
confeccionar a proposta oramentria do rgo;
Normalmente o trabalho de elaborao da proposta oramentria da Administrao Pblica

Federal ocorre entre os meses de maio, junho e julho. Nesse perodo o Governo planeja o
oramento das suas aes para o ano subsequente. Desta forma, o momento ideal para
elaborao e publicao do PDTI justamente antes deste perodo. Um bom planejamento
oramentrio das aes de TI com estimativas consistentes de custo pode ser um
importante instrumento para obteno dos recursos necessrios execuo do PDTI.
Sadas:
Plano Oramentrio (compe a minuta do PDTI);
Plano de metas e aes atualizado a partir do planejamento oramentrio das aes

Referncias:
Lei n 4320/1964;
Manual SIAFI Web: Macrofuno Despesas com TI (MF/STN);
Manual tcnico de oramento MTO 2014 (MP/SOF, 2013);
Portal de Compras do Governo Federal: Comprasnet SIASG (MP);
Roteiro de mtricas de software do SISP verso 2.0 (MP/SLTI, 2012).
Modelo de Plano Oramentrio (vide seo Anexos).
91
92
93
Guia de referncia para segurana das infraestruturas crticas da informao (PR/GSI,

2010);
Norma Complementar n 04/IN01/DSIC/GSI/PR: Gesto de riscos de segurana da

informao e comunicaes GRSIC;
ABNT NBR ISO 31.000:2009: Gesto de riscos princpios e diretrizes.
Modelo de Plano de Gesto de Riscos (vide seo Anexos).
94
95
No se aplica.
Modelo de Referncia de PDTI do SISP (vide seo Anexos).
96
97
98
6.4. Artefatos do processo de Elaborao

Esta seo apresenta alguns dos principais documentos utilizados durante o
processo de elaborao do PDTI. Esses documentos tm a finalidade de apoiar a
execuo das atividades previstas no processo, sendo disponibilizados como
materiais auxiliares.
Tm carter exemplificativo, ou seja, possvel incluir informaes ou alterlas, conforme critrio da organizao.
Os documentos sugeridos contemplam os 10 artefatos a seguir:
1. Portaria de designao da EqEPDTI;
2. Lista de princpios e diretrizes;
3. Plano de trabalho para a elaborao do PDTI;
4. Cronograma;
5. Anlise SWOT;
6. Inventrio de necessidades;
7. Plano de metas e aes;
8. Plano oramentrio do PDTI;
9. Plano de gesto de riscos;
10. Modelo de Referncia de PDTI do SISP.

Na prxima pgina, consta um quadro geral dos artefatos sugeridos,
demonstrando, para cada artefato, em que subprocesso gerado e qual o objetivo

principal.
Na seo de Anexos, apresentado cada um dos documentos. Cabe
ressaltar que na seo de Anexos deste guia constam apenas as tabelas referentes
aos artefatos. Nos arquivos digitais constam, alm das tabelas, as instrues de
como utiliz-los, provendo as orientaes necessrias para o uso adequado.
Os arquivos digitais referentes aos documentos esto disponveis em
formato aberto no portal do SISP http://www.sisp.gov.br.
99
100
Objetivo:
Registro da estimativa dos recursos oramentrios necessrios para a execuo
das aes planejadas.
Nome:
Modelo de Plano de Gesto de Riscos
Objetivo:
Registro dos riscos associados s aes planejadas, contemplando a anlise
desses riscos e o planejamento de respostas.
Nome:
Modelo de Referncia de PDTI do SISP
Objetivo:
Modelo da estrutura e principais contedos a constarem no documento PDTI.
101
7. Processo de Acompanhamento do PDTI

O objetivo de se realizar o acompanhamento do PDTI, neste guia, auxiliar
a gesto e a governana de TI com foco na mensurao do desempenho da TI
organizacional. Essa mensurao visa a monitorar e avaliar a implementao das
aes, o uso dos recursos e a entrega dos servios, com o objetivo de se atender s
estratgias e aos objetivos do negcio.
Desta forma, o processo de acompanhamento possibilita a adoo de
procedimentos que orientem a atuao dos atores responsveis pela execuo do
PDTI, no sentido de maximizar a possibilidade de se alcanar as metas planejadas
com maiores eficincia e eficcia.
Os subprocessos que compem este processo de acompanhamento do
PDTI so:
Planejamento
Execuo
Monitoramento
Avaliao Parcial
Avaliao Final
O planejamento envolve, em suma, identificar quais sero objetos de
monitoramento e/ou avaliao durante a execuo do PDTI. Portanto, neste

subprocesso sero desenvolvidos os planos necessrios para que isso ocorra.
importante salientar que o subprocesso de Execuo no ser abordado
neste guia, uma vez que trata da gesto dos projetos e portflios derivados do Plano
de Aes do PDTI. A metodologia especfica para tal detalhada nos guias MGPSISP e MGPP-SISP, ambos disponveis para consulta no Portal do SISP
(http://www.sisp.gov.br). Dessa forma, o acompanhamento do PDTI focar nos
aspectos de monitoramento e avaliao.
Os subprocessos Monitoramento e Avaliao Parcial se desenrolam durante
a execuo do PDTI. O que distingue o monitoramento das avaliaes parciais so
os seus objetivos. O monitoramento verifica se progresso das aes do PDTI esto
evoluindo conforme o planejado, focando principalmente no processo, no esforo ou
nas condies ambientais. As avaliaes parciais, por sua vez, concentram-se nos
102
resultados parciais a serem alcanados ao longo da execuo do PDTI.

A Avaliao Final realizada no encerramento do PDTI. Neste momento, a
equipe responsvel pelo acompanhamento do PDTI avalia se os resultados
almejados, definidos durante o processo de Elaborao, foram efetivamente
alcanados.
O fluxo que representa o processo de Acompanhamento do PDTI
apresentado a seguir.
Figura 17: Processo de Acompanhamento do PDTI
7.1. Indicadores de acompanhamento

Acerca deste tpico, sugere-se a leitura do Guia Referencial Para Medio
de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores, da Secretaria de Gesto
do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, onde so tratadas as
dimenses do desempenho de um plano e sugeridos tipos de indicadores
especficos para as mesmas. Neste guia, diferentes pesos so atribudos a diversos
fatores promotores de resultados, tais como:
Conscincia estratgia: formulao compartilhada e comunicao da

estratgia;
Liderana: capacidade de influenciar e mobilizar pessoas;
Estrutura:
definio
clara
de
competncias,
reas
nveis
de
responsabilidade;
Processos: definio detalhada de procedimentos;
Projetos: desdobramento de resultados em aes que perpassam estrutura

103
processos que se submetem a regimes intensivos de monitoramento;
Contratualizao: pactuao de resultados mediante mecanismos de

monitoramento, avaliao e incentivos;
Pessoas: dimensionamento de equipes, capacitao, comprometimento,

alinhamento de valores;
Tecnologias de informao e comunicaes: inovao, integraes

tecnolgicas e automao;
Recursos financeiros: disponibilidade, previso e regularidade de fluxo.

Assim, a principal questo se concentra em como fazer os resultados serem
obtidos e, para isso, faz-se necessrio harmonizar todos esses fatores sob o abrigo
de um modelo de gesto para resultados.
A mensurao parte essencial de um modelo de gesto do desempenho,
mas no apenas a ao que apura, em sentido estrito, por meio de indicadores,
valores ou medidas dos esforos e resultados. Um sistema de mensurao deve ir
alm da gerao de indicadores (que, em princpio, nunca trivial) e permitir:
a gerao de indicadores em distintas dimenses de esforos e resultados,

com diferentes pesos entre estes, uma vez que representam medidas de
distintas importncias, e;
a gerao de uma nota para cada indicador, o que requerer no apenas

apurar o valor do indicador no ato da medio, mas comparar o valor apurado
com um valor-meta.
Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas

e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos,
melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana, etc.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente,
duas funes bsicas: a primeira descrever, por meio da gerao de informaes,
o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter
valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas
anteriores, de forma a realizar proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so
atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras,
104
que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia,
efetividade e eficincia. Dessa forma, segundo o Guia Referencial Para Medio de
Desempenho e Manual Para Construo de Indicadores (MP, 2009, p. 13), os
indicadores servem para:
I - Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
II - Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de
tomada deciso;
III - Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
IV - Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
V - Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do
desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes
semelhantes.
A partir dos indicadores, pode-se verificar se um plano est em

conformidade ou se necessrio promover ajustes em relao s metas planejadas.
Porm, os indicadores apenas so relevantes quando aferidos em relao a um
determinado objetivo.
Assim sendo, no processo de definio de indicadores, devem ser muito
bem definidos os objetivos e as metas a serem alcanados. Destaca-se algumas
propriedades necessrias para a definio de um bom indicador e que devero ser
observadas na sua formulao:
Validade: o indicador deve representar a realidade que se deseja medir;
Confiabilidade: o indicador deve ter origem em fontes de informao

confiveis;
Simplicidade: o indicador deve ser de fcil obteno e compreenso pelo

pblico em geral e no envolver dificuldades de clculo ou uso;
Sensibilidade: o indicador deve refletir, de forma tempestiva, as mudanas

decorrentes das intervenes realizadas;
Economicidade: as informaes necessrias ao clculo do indicador devem

ser coletadas e atualizadas a custo razovel;
Estabilidade: o indicador deve possuir variveis que permitam comparaes,

para se avaliar o desempenho ao longo do tempo.
A imagem a seguir apresenta uma viso que retrata o momento em que
cada tipo de indicador concebido, bem como os subprocessos em que eles sero
utilizados, ao longo do Ciclo de Vida do PDTI.
105
Figura 16: Viso dos indicadores durante o Ciclo de Vida do PDTI
106
Os indicadores de resultado do PDTI so definidos no subprocesso de

Planejamento, contido no processo de Elaborao. Normalmente, esses indicadores
refletem a eficincia, eficcia e efetividade das aes e sero utilizados durante a
Avaliao Final do PDTI.
Os indicadores de resultado podem ainda ser subdivididos em indicadores
de resultado parciais e sero utilizados no subprocesso de Avaliao Parcial,
durante a execuo do PDTI. Entretanto, esta subdiviso dever ser realizada no
subprocesso de Planejamento do Acompanhamento.
Tambm
neste
subprocesso
de
Planejamento,
os
indicadores
de
monitoramento so criados. Normalmente so indicadores para mensurao de

esforo que, em suma, refletem a execuo, a economicidade e a excelncia na
realizao das aes. Esses indicadores sero utilizados durante o subprocesso de
Monitoramento do Acompanhamento.
7.2. Planejamento
O subprocesso de planejamento envolve a definio da equipe que ser
responsvel pelo acompanhamento do PDTI e do plano que viabilizar este
acompanhamento.
A sistemtica proposta, para orientar a elaborao do plano de
acompanhamento do PDTI, leva em considerao que diversos elementos
constituintes do PDTI precisam ser acompanhados (monitorados e/ou avaliados)
durante toda a sua execuo, visando ao sucesso deste. Esses elementos incluem,
por exemplo, os planos (de metas e aes, de riscos, oramentrio, etc), os fatores
crticos de sucesso e a viso de futuro da TI organizacional.
Desta forma, o planejamento do acompanhamento do PDTI consiste em
identificar que elementos sero objetos de monitoramento e/ou avaliao, definir
indicadores especficos e estabelecer metas para esses indicadores. Segue, abaixo,
o fluxo das atividades que compem o planejamento do acompanhamento do PDTI.
107
Figura 18: Subprocesso de Planejamento [Acompanhamento]
108
109
As definies sobre a EqAPDTI devem constar em um instrumento formal, podendo

ser uma portaria ou outro instrumento adequado ao rgo.
A publicao desse instrumento pode caber ao Comit de TI ou Autoridade

Mxima da Organizao, a depender das atribuies que lhes forem conferidas
por fundamento legal.
A critrio do Comit de TI, poder ser designada a mesma equipe responsvel pela
elaborao do PDTI, porm h a necessidade de incluso de atribuio especfica
para o acompanhamento do PDTI na portaria de nomeao.
Sadas:
Proposta para reviso do Regimento Interno com competncia formalizada para

acompanhamento do PDTI;
Portaria de designao da EqAPDTI.
Referncias:
No se aplica.
Modelo de Portaria de Designao da EqAPDTI (vide seo Anexos).
110
4.2 Planejar a execuo

Objetivo:
Identificar e consolidar os projetos necessrios para a realizao do plano de
metas e aes.
Responsvel:
Entradas:
PDTI atual (Plano de Metas e Aes).
Estimar a contribuio de cada ao que compe uma meta para o atingimento da mesma
em termos percentuais;
Identificar os projetos necessrios consecuo das aes definidas no Plano de Metas e

Aes;
Avaliar a convenincia de agrup-los em portflios de projetos;
Estimar a contribuio de cada projeto que compe uma ao para o atingimento da

mesma em termos percentuais.
Observaes:
Os percentuais de contribuio das aes para as metas serviro para a determinao do

progresso das mesmas em relao s aes que a compem;
Os percentuais de contribuio dos projetos para as aes servir para a determinao do

progresso das mesmas em relao aos projetos que a compem, em tempo real;
Para a identificao e priorizao dos projetos e/ou portflios, sugere-se utilizar a MGPPSISP e a MGP-SISP, disponveis no endereo http://sisp.gov.br;
Os percentuais de contribuio tanto das aes quanto dos projetos podero ser definidos
em termos de esforo ou financeiro (sugere-se, sempre que possvel, a utilizao de
ambos);
Cada organizao possui o nvel de maturidade distinto umas das outras, e, no caso deste
guia, so sugeridas informaes minimamente necessrias para a gesto de
projetos/portflios em nvel do PDTI, ficando a cargo da equipe complementar ou no as
informaes no plano de execuo.
Sadas:
Plano de Execuo (compe o Plano de Acompanhamento do PDTI).
Referncias:

2013);
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP MGP-SISP (MP/SLTI, 2011);
COBIT 5.
111
Modelo de Plano de Execuo compe o Modelo de Plano de Acompanhamento do

PDTI (vide seo Anexos).
112
4.3 Planejar o monitoramento

Objetivo:
Identificar e consolidar os critrios e os objetos para o monitoramento.
Responsvel:
Entradas:
PDTI atual;
Plano de Execuo.
Estabelecer critrios e/ou diretrizes do monitoramento;
Estabelecer os objetos do monitoramento (O que monitorar?);
Estabelecer os objetivos (ou justificativas) do monitoramento para cada objeto (Por que
monitorar?);
Definir indicadores de monitoramento para cada objeto a ser monitorado, de acordo com
os objetivos, critrios e/ou diretrizes estabelecidos (Como monitorar?);
Estabelecer para os indicadores definidos: a finalidade, a periodicidade, o
responsvel e o valor de referncia;
Definir uma frmula de clculo para o indicador (opcional);
Definir aes corretivas (O que fazer em caso de desvios dos valores de referncia
opcional).
Observaes:
Sugere-se, como objetos a serem monitorados, minimamente: as execues fsica e
oramentria e os riscos;
Adicionalmente, tambm podem ser objetos de monitoramento os fatores ambientais,
que so os meios que contribuem para o alcance de resultados, tais como: os fatores
crticos de sucesso, a comunicao, a gesto de pessoas, o ndice de produtividade, a
capacidade de execuo da TI, etc.
Os critrios e/ou diretrizes, bem como os objetivos do monitoramento, sero determinados
pelo Comit de TI e orientaro a definio dos indicadores e dos respectivos valores de

referncia;
Para o monitoramento, podero ser utilizados, dentre outros, os indicadores de esforo de
que trata o Guia Referencial Para Medio de Desempenho (citado abaixo), a saber: de
execuo, de excelncia e de economicidade;
Podero ser prescritas aes corretivas relacionadas aos valores de referncia dos
indicadores, com o objetivo de tratar possveis desvios. Essas prescries levaro em conta o
nvel de criticidade das aes e podero ser delegadas equipe responsvel pelo
acompanhamento do PDTI.
113
Sadas:
Plano de Monitoramento (compe o Plano de Acompanhamento do PDTI).
Referncias:
Evaluation (WEISS, 1998);
Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management. (OECD, 2002);

(MP/SEGEP, 2009);
Indicadores: orientaes bsicas aplicadas gesto pblica (MP/SPI, 2012);
Novas vises sobre mudana ambiental: abordagens participativas de monitoramento

(ABBOT; GUIJT, 1999);
Subsdios para Organizar Avaliaes da Ao Governamental (GARCIA, 2001).
Modelo de Plano de Monitoramento compe o Modelo de Plano de Acompanhamento do

PDTI (vide seo Anexos).
114
4.4 Planejar a avaliao

Objetivo:
Identificar e consolidar os critrios e os objetos para a avaliao.
Responsvel:
Entradas:
PDTI atual;
Plano de Execuo;
Plano de Monitoramento.
Estabelecer critrios e/ou diretrizes da avaliao;
Estabelecer os objetos da avaliao (O que avaliar?);
Estabelecer os objetivos (ou justificativas) da avaliao (Por que avaliar?);
Definir indicadores de resultado para cada objeto a ser avaliado, de acordo com os
critrios e/ou diretrizes estabelecidos (Como avaliar?);
Estabelecer o momento e a periodicidade da avaliao (Quando avaliar?);
Estabelecer para os indicadores definidos: a finalidade, a periodicidade, o responsvel e a

meta;
Definir uma frmula de clculo para o indicador (opcional).
Observaes:
Sugere-se, como elementos a serem avaliados, minimamente: as execues fsica e

oramentria, o cumprimento das metas, o alinhamento estratgico e os riscos;
Adicionalmente, tambm podem ser avaliados outros objetos, como por exemplo, a
gesto de pessoas.
Deve-se avaliar a oportunidade e a convenincia da utilizao dos indicadores de

resultado definidos no processo de elaborao do PDTI. Neste caso, pode-se criar metas
parciais que sero desdobradas da meta final estabelecida;
A periodicidade de avaliao dever estar registrada no plano de avaliao, sendo que, o

tempo e a frequncia desta avaliao ficar a critrio do comit de TI;
Aes mais complexas, de maior criticidade ou de maior importncia estratgica,

podem exigir avaliaes mais frequentes ao longo do processo de acompanhamento.
Outras aes menos complexas, de menor criticidade ou menor importncia
estratgica, podem exigir uma baixa frequncia de avaliao ou apenas uma avaliao
ao final do PDTI.
Vale ressaltar que os indicadores de resultado parciais e finais podem avaliar o mesmo
objeto, bem como possuir a mesma frmula, mas o que muda, de fato, a periodicidade e
o valor da meta a ser alcanada;
115
O foco da avaliao definir se a mesma ser parcial ou final e ocorrero,

respectivamente, em tempo de execuo ou ao final do acompanhamento do PDTI.
Os critrios e/ou diretrizes, bem como os objetivos da avaliao, sero determinados pelo
Comit de TI e orientaro a definio dos indicadores e das respectivas metas;
Os objetivos das avaliaes se relacionam apurao e qualificao dos resultados

obtidos durante e aps a execuo do PDTI;
Os indicadores de avaliao, baseados nos resultados alcanados, serviro de subsdios

para tomada de deciso por parte do Comit de TI;
Para a avaliao, podero ser utilizados, dentre outros, os indicadores de resultado de que
trata o Guia Referencial Para Medio de Desempenho (referenciado abaixo), a citar: de
eficincia, de eficcia e de efetividade.
Sadas:
Plano de Avaliao (compe o Plano de Acompanhamento do PDTI).
Referncias:

(MP/SEGEP, 2009);

Modelo de Plano de Avaliao compe o Modelo de Plano de Acompanhamento do PDTI

(vide seo Anexos).
116
4.5 Consolidar o Plano de Acompanhamento do PDTI

Objetivo:
Consolidar os planos de execuo, de monitoramento e de avaliao num nico
documento (PA-PDTI), bem como incorporar e atualizar o plano de gesto de
risco do PDTI e elaborar o plano de comunicao.
Responsvel:
Entradas:
PDTI atual;
Plano de Execuo;
Plano de Monitoramento;
Plano de Avaliao.
Recuperar o plano de gesto de riscos no PDTI atual, atualiz-lo e refin-lo, conforme os

critrios e/ou diretrizes previstas para este acompanhamento;
Elaborar o plano de comunicao que integrar o Plano de Acompanhamento do PDTI:
Identificar as partes interessadas, ou pblico-alvo, no acompanhamento do PDTI;
Levantar as necessidades de informao das partes interessadas, especificando o

evento, objetivo, responsvel e pblico-alvo das informaes, canal de comunicao e
periodicidade de distribuio.
Consolidar o Plano de Acompanhamento do PDTI, com base nos planos de execuo, de

monitoramento, de avaliao, de gesto de riscos e de comunicao.
Observaes:
O Plano de Acompanhamento do PDTI um documento nico que incorpora os demais

planos: execuo, monitoramento, avaliao, gesto de riscos e comunicao;
O plano de gesto de riscos criado durante a elaborao do PDTI e est contido neste
plano;
As atualizaes do plano de gesto de riscos devem ser submetidas nova aprovao

por parte do Comit de TI, conforme os critrios e diretrizes definidos neste prprio
plano.
O plano de comunicao visa documentar as necessidades de informao e as formas de

comunicao ao longo do processo de acompanhamento do PDTI;
O plano de comunicao assegura que as informaes, incluindo atas, relatrios,

reunies e outros, sejam documentadas, distribudas e arquivadas de modo
adequado, incentivando a transparncia e o alinhamento das expectativas;
As informaes relevantes devem ser distribudas conforme seu pblico-alvo. Devese considerar tambm a periodicidade desejada.
117
Sadas:
Plano de Acompanhamento do PDTI PA-PDTI.
Referncias:
No se aplica.
Modelo de Plano de Acompanhamento (vide seo Anexos).
118
4.6 Aprovar o Plano de Acompanhamento do PDTI

Objetivo:
Aprovar o Plano de Acompanhamento do PDTI PA-PDTI.
Responsvel:
Comit de TI.
Entradas:
PA-PDTI;
Regimento Interno do Comit de TI.
Avaliar e aprovar o Plano de Acompanhamento PA-PDTI;
Propor ajustes e adequaes no PA-PDTI, se necessrio.
Observaes:
O Regimento Interno do Comit pode formalizar as responsabilidades e as atribuies

inerentes ao acompanhamento do PDTI, por parte de seus membros.
Se o Comit de TI no aprovar o Plano de Acompanhamento do PDTI, ele dever ser

devolvido aos responsveis por sua elaborao para receber os ajustes necessrios e,
ento, ser submetido a nova avaliao por parte do mesmo comit.
Sadas:
PA-PDTI aprovado.
Referncias:
No se aplica.
No se aplica.
119
7.3. Monitoramento
A Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE
(2002) define monitoramento como um processo contnuo de coleta de informaes
que utiliza indicadores previamente definidos com a finalidade de fornecer
informaes sobre o progresso e o alcance dos objetivos.
Em conformidade com isto, Garcia (2001) fala que monitoramento um
processo sistemtico e contnuo que, produzindo informaes sintticas e em tempo
eficaz, permite a rpida avaliao situacional e a interveno oportuna que confirma
ou corrige as aes monitoradas.
De acordo com Abbot (1999), o monitoramento existe, essencialmente, para
dar suporte tomada de deciso e ao planejamento, fornecendo informaes a
respeito de tendncias e mudanas, sobre o que est funcionando ou como as
atividades podem ser melhor ajustadas.
O monitoramento, no mbito do acompanhamento do PDTI, pode ser
considerado como uma atividade constante e sistemtica de coleta de informaes a
respeito do desempenho da execuo do PDTI, de modo a identificar possveis
desvios das aes programadas e colaborar para o momento de avaliao e
posterior tomada de decises.
Identificados desvios nos indicadores, devero ser adotadas as aes
corretivas definidas no Plano de Monitoramento do PDTI. Essas aes relacionamse s situaes de baixa criticidade. Dessa forma, evita-se o acionamento do Comit
de TI para o tratamento de questes que podero ser resolvidas no mbito do
monitoramento. Porm, h a necessidade de se registrar e reportar as aes
corretivas adotadas, de acordo com o previsto nos planos monitoramento e de
comunicao, os quais integram o Plano de Acompanhamento do PDTI.
Durante a execuo das atividades, podero surgir necessidades de ajustes
dos indicadores, de modo a melhor adapt-los nova realidade observada. Esses
ajustes devero ser submetidos aprovao do Comit de TI.
As atividades que compem o subprocesso de monitoramento so:
5.1 Monitorar indicadores;
5.2 Consolidar informaes;
120
A imagem que representa o subprocesso de Monitoramento apresentada a

seguir.
Figura 19: Subprocesso de Monitoramento
121
122
Durante o monitoramento dos riscos, poder surgir tambm a necessidade de incluso de

novos e/ou ajuste dos riscos existentes. Por isso, ao longo do processo de
acompanhamento, qualquer mudana referente aos riscos dever ser registrada no Plano
de Gesto de Riscos, repassando-o para aprovao do Comit de TI.
Sadas:
Dados do monitoramento (insumo para o RA-PDTI):
Resultados dos indicadores;
Status das aes;
Desvios identificados e aes corretivas executadas;
Necessidades de ajustes nos indicadores de monitoramento.
Referncias:
ABNT NBR ISO 31.000:2009: Gesto de riscos princpios e diretrizes;
Guia de referncia para a segurana das infraestruturas crticas da informao (PR/GSI,

2010);

(MP/SEGEP, 2009);
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP MGP-SISP (MP/SLTI, 2011);
Norma Complementar 04/IN01/DSIC/GSI/PR;

Modelo de Relatrio de Acompanhamento RA-PDTI (vide seo Anexos);
Modelo de Painel de Acompanhamento do PDTI AC-PDTI (vide seo Anexos).
123
5.2 Consolidar informaes

Objetivo:
Consolidar informaes sobre o monitoramento no RA-PDTI.
Responsvel:
Entradas:
Dados do monitoramento (insumo para o RA-PDTI):
Resultados dos indicadores;
Status das aes;
Desvios identificados e aes corretivas executadas;
Necessidades de ajustes nos indicadores de monitoramento.
PA-PDTI.
Criar Painel de Acompanhamento do PDTI AC-PDTI, a partir dos dados de

monitoramento levantados;
Reavaliar diretrizes, objetos, objetivos e indicadores de monitoramento e atualizar o PAPDTI, se necessrio;
Informar quais as aes esto sendo monitoradas;
Comparar o status de cada ao em execuo ao cronograma previsto no plano de

execuo;
Agrupar estas aes em (i) Aes em Execuo, subdividindo-as, conforme o cumprimento

do cronograma, em Aes em Dia e Aes Atrasadas, e em (ii) Aes No Iniciadas;
Para as Aes em Dia, apresentar o consolidado dos indicadores levantados;
Para as Aes Atrasadas, apresentar o consolidado dos indicadores levantados e as

justificativas que acarretaram neste atraso;
Para as Aes No iniciadas, se houver, exprimir as razes que levaram ao no incio

das aes.
Consolidar as informaes a serem reportadas no RA-PDTI, conforme modelo de Relatrio

de Acompanhamento;
Verificar se h necessidade de ajuste ou refinamento das informaes contidas no PAPDTI e atualiz-lo.
Observaes:
O Painel de Acompanhamento do PDTI AC-PDTI um documento opcional, mas que

pode auxiliar a equipe de acompanhamento a ter uma viso geral do andamento da
execuo do PDTI;
Se for necessria a atualizao do PA-PDTI, este deve ser encaminhado ao Comit de TI

para aprovao, bem como as justificativas que acarretaram na mudana. Por sua vez, o
124
Comit dever avaliar e aprovar o PA-PDTI e, a seguir, encaminh-lo equipe de

acompanhamento.
Em caso de reprovao por parte do comit, a equipe de acompanhamento dever

atualiz-lo, conforme orientaes do comit, e repass-lo novamente para a aprovao
do mesmo.
Salienta-se que, neste momento, no modelo de Relatrio de Acompanhamento, os tpicos

referentes Avaliao Parcial das Metas, Avaliao da Execuo Oramentria e
Avaliao do Plano de Gesto de Pessoas no sero preenchidos, pois fazem parte do
subprocesso de avaliao do PDTI, que ser descrito no prximo tpico.
Sadas:
Painel de Acompanhamento AC-PDTI;
PA-PDTI atualizado;
RA-PDTI.
Referncias:

(MP/SEGEP, 2009);

(ABBOT; GUIJT, 1999).
Modelo de Relatrio de Acompanhamento RA-PDTI (vide seo Anexos);
Modelo de Painel de Acompanhamento do PDTI AC-PDTI (vide seo Anexos).
125
7.4. Avaliao parcial

A avaliao definida por Weiss (1998) como a atividade em que se busca
aferir as operaes ou resultados de um programa ou poltica, comparando-as a um
conjunto de padres (explcitos ou implcitos) previamente definidos, com vistas a
contribuir para o seu aperfeioamento.
A avaliao parcial, no mbito deste guia, pode ser considerada como uma
atividade peridica, durante a execuo do PDTI, que tem o intuito de coletar
informaes a respeito de resultados parciais desta execuo. Esses resultados
parciais, confrontados com as metas estabelecidas, possibilitam a identificao de
possveis desvios e subsidiam a tomada de decises relacionadas correo de
rumos ou reavaliaes dessas metas.
A avaliao parcial se diferencia do monitoramento pelo tipo de anlise que
se pretende fazer sobre um determinado objeto e a amplitude da ao a ser
empreendida (correo ou redirecionamento). Dessa forma, um mesmo elemento
poder ser objeto de monitoramento e/ou avaliao, devendo ser utilizados
indicadores especficos para ambas as finalidades.
A tomada de decises relativas correo de rumos e s reavaliaes das
metas de resultados parciais deve ser atribuda ao Comit de TI devido ao seu grau
de criticidade.
Durante a execuo das atividades podero surgir necessidades de ajustes
dos indicadores de forma a melhor adapt-los realidade observada. Esses ajustes
devero ser submetidos aprovao pelo Comit de TI.
As atividades que compem o subprocesso de Avaliao Parcial so:
6.1 Coletar e consolidar indicadores;
6.2 Analisar resultados;
6.3 Avaliar resultados parciais.
A imagem que representa o subprocesso de Avaliao Parcial apresentada
a seguir. Na sequncia, apresentada cada atividade que compe o subprocesso,
indicando o objetivo de sua execuo, as tarefas que o compem, o(s)
responsvel(is) e os possveis artefatos utilizados como entrada e os que so
gerados como sada da atividade.
126
Figura 20: Subprocesso de Avaliao Parcial
127
128
Status das metas;
Propostas de aes corretivas, redirecionamentos e/ou repactuao de metas.
Referncias:

(MP/SEGEP, 2009);

(ABBOT; GUIJT, 1999).
Modelo de Relatrio de Acompanhamento RA-PDTI (vide seo Anexos).
129
130
viso de futuro da TI, por exemplo.

Sadas:
PA-PDTI - atualizado;
RA-PDTI - atualizado com as informaes de avaliao parcial.
Referncias:
No se aplica.
Modelo de Relatrio de Acompanhamento RA-PDTI (vide seo Anexos).
131
6.3 Avaliar resultados parciais

Objetivo:
Avaliar os resultados parciais do acompanhamento do PDTI, consolidado no PAPDTI.
Responsvel:
Comit de TI.
Entradas:
PDTI atual;
PA-PDTI;
RA-PDTI;
Regimento Interno do Comit de TI.
Avaliar os resultados (pareceres) parciais do acompanhamento do PDTI consolidados no

RA-PDTI;
Deliberar sobre redirecionamentos e ajustes necessrios;
Deliberar sobre repriorizao e/ou cancelamento das metas e aes;
Deliberar sobre novas diretrizes para o gerenciamento dos riscos;
Deliberar sobre necessidade de reviso do PDTI;
Aprovar o RA-PDTI.
Observaes:
Os redirecionamentos e ajustes necessrios devero constar na ata da reunio do Comit

de TI e podero vincular a tomada de aes por parte da equipe de acompanhamento;
O nvel de criticidade dos redirecionamentos ou ajustes poder levar necessidade de

reviso do PDTI em maior ou menor grau. Para tanto, podero ser utilizadas as atividades
que constam no processo de elaborao do PDTI (no que couber).
de responsabilidade do Comit de TI o alcance dos objetivos e das metas de TI.
Devero
ser
registradas
no
RA-PDTI
todas
as
deliberaes
referentes
redirecionamentos e aes corretivas.
Se o RA-PDTI no for aprovado pelo comit de TI, o mesmo dever ser encaminhado para
a equipe de acompanhamento que dever atualiz-lo, conforme orientaes do comit, e
repass-lo novamente para aprovao;
Ressalta-se tambm que o comit de TI deve verificar o seu regimento interno com o
propsito de se certificar das responsabilidades referentes conduo desta atividade de
avaliao.
Sadas:
PA-PDTI - aprovado;
RA-PDTI - aprovado;
132
Referncias:
No se aplica.
No se aplica.
133
7.5. Avaliao final

O propsito da avaliao, segundo a OECD (2002), determinar a
pertinncia e alcance dos objetivos, a eficincia, a efetividade, o impacto e a
sustentabilidade do desenvolvimento. A avaliao deve proporcionar informao que
seja crvel e til para permitir a incorporao da experincia adquirida no processo
de tomada de deciso. A avaliao deve ser vista como um mecanismo de melhoria
no processo de tomada de deciso, a fim de garantir melhores informaes, sobre
as quais se possam fundamentar as decises.
Segue, abaixo, as atividades que compem o subprocesso de Avaliao
Final:
Figura 21: Subprocesso de Avaliao Final
134
135
Referncias:

(MP/SEGEP, 2009);
Indicadores: orientaes bsicas aplicadas gesto pblica (MP/SPI, 2012).
No se aplica.
136
137
utilizar tabelas e grficos para melhor organizao e visualizao dos resultados

analisados;
Tanto as necessidades priorizadas quanto as no priorizadas devem ser avaliadas;
A formalizao da verso final do RR-PDTI ocorre somente aps a aprovao da

Autoridade Mxima. Antes disso, o RR-PDTI estar sujeito a alteraes e ajustes, sob
demanda tanto do comit de TI quanto da autoridade mxima do rgo.
Sadas:
RR-PDTI.
Referncias:
No de aplica.
Modelo de Relatrio de Resultado RR-PDTI (vide seo Anexos).
138
139
140
7.6. Artefatos do processo de Acompanhamento
Esta seo apresenta alguns dos documentos utilizados durante o processo

de Acompanhamento do PDTI. Estes documentos tm carter exemplificativo, sendo
possvel a alterao/customizao de tpicos e das informaes conforme critrios e
necessidades da organizao. Estes documentos sugeridos so abrangidos pelos
seguintes artefatos:
1. Portaria de Designao da EqAPDTI;
2. Plano de Acompanhamento do PDTI (PA-PDTI);
3. Relatrio de Acompanhamento do PDTI (RA-PDTI);
4. Relatrio de Resultados do PDTI (RR-PDTI);
5. Painel de Acompanhamento (AC-PDTI).
O tpico Anexos apresenta cada um destes documentos. Vale ressaltar que
no tpico citado constam apenas as tabelas referentes aos artefatos. Nos arquivos
digitais constam, alm das tabelas, as instrues de como utiliz-los, provendo as
orientaes necessrias para o uso adequado. Os arquivos digitais referentes aos
documentos esto disponveis em formato aberto no Portal do SISP http://www.sisp.gov.br.
A seguir, exibido um quadro geral dos artefatos sugeridos, demonstrando,
para cada um, em que subprocesso gerado e qual o seu objetivo principal.
141
142
143
Siglas
Esta seo apresenta uma lista de siglas mencionadas no decorrer do Guia
de Elaborao de PDTI do SISP.
Sigla
Descrio
APF
Administrao Pblica Federal
BPMN
Business Process Modeling Notation
COBIT
Control Objectives for information and related technology
DOD
Documento de Oficializao da Demanda
DEGSI
Departamento de Governana e Sistemas de Informao
EGTIC
Estratgia de Geral de Tecnologia da Informao e Comunicaes
ePING
Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico
eMAG
Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico
ePWG
Padres Web em Governo Eletrnico
EqAPDTI
Equipe de Acompanhamento do PDTI
EqEPDTI
Equipe de Elaborao do PDTI
IN
Instruo Normativa
ITIL
Information Technology Infrastructure Library
LDO
Lei de Diretrizes Oramentrias
LOA
Lei Oramentria Anual
MGP-SISP
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP
MP
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
PDTI
Plano Diretor de Tecnologia da Informao
PEI
Plano Estratgico Institucional
PETI
Plano Estratgico de TI
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PPA
Plano Plurianual
SISP
Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao
SLTI
Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao
TCU
Tribunal de Contas da Unio
TI
Tecnologia da Informao
144
Glossrio
Esta seo apresenta explicaes sobre algumas expresses utilizadas
neste Guia, com o propsito de facilitar a compreenso do texto.
Item
Arquitetura Tecnolgica
Descrio
Disciplina responsvel pela definio, padronizao e gesto das
plataformas padro de hardware e software de uma organizao.
Boa prtica
Existncia de consenso de que a aplicao correta de

habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de
sucesso em uma ampla gama de projetos. (Guia PMBOK, 4
Edio, 2008)
Capacitao
Processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o

propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias
institucionais por meio do desenvolvimento de competncias
individuais.
EGTIC
um instrumento de Gesto de do SISP, que traa a direo da

TI, definindo um plano estratgico que visa promover a melhoria
contnua da gesto e governana de TI, assim como a
sustentao da infraestrutura, alm de subsidiar os rgos do
Sistema na elaborao dos Planejamentos de Tecnologia da
Informao, inclusive em atendimento ao que determina o artigo
3 da Instruo Normativa (IN) SLTI/MP n 4, de 11 de setembro
de 2014.
ePING
Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico, que

definem
um
conjunto
mnimo
de
premissas,
polticas
especificaes tcnicas que regulamentam a utilizao da

Tecnologia de Informao e Comunicao no governo federal,
estabelecendo as condies de interao com os demais poderes
e esferas de governo e com a sociedade em geral.
Gerenciamento
Processos de Negcio
de Enfoque
disciplinado
para
identificar,
desenhar,
executar,
documentar, avaliar, monitorar, controlar e melhorar processos de

negcio,
automatizados
consistentes,
alinhados
ou
no,
com
para
objetivos
atingir
resultados
estratgicos
da
organizao. (Guia BPM CBOK)

Governana de TI
Consiste em aspectos de liderana, estrutura organizacional e

processos que garantam que a rea de TI da organizao suporte
145
e aprimore os objetivos e as estratgias da organizao. de

responsabilidade dos executivos e da alta direo. (COBIT)
ITIL
Orienta o gerenciamento de servios de TI. Consiste de uma srie

de publicaes que fornecem recomendaes para prover
qualidade dos servios de TI, e dos Processos e recursos
necessrios para suport-los. (Glossrio ITIL)
Instrumento legal de planejamento de maior alcance temporal no
Plano Plurianual
estabelecimento das prioridades e no direcionamento das aes

do governo. Estabelece para a administrao pblica, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas que orientaro a
aplicao dos recursos pblicos para um perodo equivalente ao
do mandato do chefe do Poder Executivo deslocado em um
exerccio (atualmente, quatro anos).
Processo
Conjunto definido de atividades ou comportamentos executados

por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os
processos so disparados por eventos especficos e apresentam
um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do
processo ou a outro processo. Processos so compostos por
vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas e consomem
recursos na sua execuo (tempo, dinheiro, materiais). (BPMCBOK)
Projeto
Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 4 Edio)
Risco
Um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um

efeito positivo ou negativo.
Tecnologia da Informao
Recursos necessrios para adquirir, processar, armazenar e

disseminar informaes. (NBR ISO/IEC 38500: 2009)
146
Bibliografia
ABBOT, Joanne; GUIJT, Irene. Novas vises sobre mudana ambiental:
abordagens participativas de monitoramento. Rio de Janeiro: IIED, 1999. 96 p.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT. ABNT NBR ISO
31.000:2009: Gesto de riscos princpios e diretrizes. Rio de Janeiro: ABNT. 2009.
32 p.
BALANCED SCORECARD INSTITUTE. BSC: Balanced Scorecard Basics.
Disponvel em: < http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-BalancedScorecard >. Acesso em: 01 fev. 2015.
BIZAGI. Bizagi Process Modeler. Disponvel em: < http://www.bizagi.com >. Acesso
em: 15 dez. 2014.
BRASIL. Ministrio da Fazenda MF. Secretaria do Tesouro Nacional STN.
Manual SIAFI Web: macrofuno despesas com TI. Disponvel em <
http://manualsiafi.tesouro.fazenda.gov.br >. Acesso em: 20 ago. 2014.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MP. Portal de
Compras do Governo Federal: Comprasnet SIASG. Disponvel em <
http://www.comprasgovernamentais.gov.br/acesso-aos-sistemas/comprasnet-siasg
>. Acesso em: 02 fev. 2015.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MP. Secretaria de
Gesto Pblica SEGEP. Gespblica. Disponvel em <
http://www.gespublica.gov.br >. Acesso em: 20 ago. 2014.
Gesto Pblica SEGEP. Gespblica. Guia da gesto da capacitao por
competncias. Braslia: MP. 63 p. Disponvel em <
http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2013-03-28.9924370611/guia-gestaoda-capacitacao-por-competencias%20(2).pdf >. Acesso em: 20 ago. 2014.
Gesto Pblica SEGEP. Gespblica. Guia referencial para medio de
desempenho e manual para construo de indicadores. Braslia: MP, 2009. 112
p. Disponvel em < http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-1208.2954571235/Guia%20-%20Indicadores%20%28versao%20preliminar%20Dez
%2009%29.pdf >. Acesso em: 20 ago. 2014.
Logstica e Tecnologia da Informao SLTI. ePING: Padres de Interoperabilidade
de Governo Eletrnico. Braslia: MP, 2015, 38 p. Disponvel em: <
http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/documento-da-eping-versao2015 >. Acesso em: 2 fev. 2015.
147

Logstica e Tecnologia da Informao SLTI. Estratgia Geral de Tecnologia da
Informao e Comunicaes EGTIC 2014-2015. Braslia: MP, 2014. 55 p.
Disponvel em < http://www.sisp.gov.br/egtic/wiki/download/file/EGTIC >. Acesso em:
2 fev. 2015.
Logstica e Tecnologia da Informao SLTI. Guia de boas prticas em
contratao de Solues de Tecnologia da Informao verso 2.0. Braslia: MP,
2014. 206 p. Disponvel em < http://www.governoeletronico.gov.br/sispconteudo/nucleo-de-contratacoes-de-ti/modelo-de-contratacoes-normativos-edocumentos-de-referencia >. Acesso em: 2 fev. 2015.
Logstica e Tecnologia da Informao SLTI. Guia de Comit de TI verso 2.0.
Braslia: MP, 2013. 58 p. Disponvel em <
http://www.sisp.gov.br/guiacomiteti/wiki/download/file/GuiaComiteTI >. Acesso em: 20
ago. 2014.
Logstica e Tecnologia da Informao SLTI. Instruo normativa n 4, de 11 de
setembro de 2014. Dispe sobre o processo de contratao de Solues de
Tecnologia da Informao pelos rgos integrantes do Sistema de Administrao
dos Recursos de Informao e Informtica SISP do Poder Executivo Federal.
Modificada pela Instruo normativa n 2, de 12 de janeiro de 2015. Braslia.
Disponvel em < http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/instrucaonormativa-nb0-4-de-11-de-setembro-de-2014/download >. Acesso em: 2 fev. 2015.
Logstica e Tecnologia da Informao SLTI. Metodologia de Gerenciamento de
Portflio de Projetos do SISP MGPP-SISP verso 1.0. Braslia: MP, 2013. 44 p.
Disponvel em < http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/download/file/MGPPSISP_Versao_1.0.pdf >. Acesso em: 20 ago. 2014.
Logstica e Tecnologia da Informao SLTI. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos do SISP MGP-SISP verso 1.0. Braslia: MP, 2011. 130 p. Disponvel em
< http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/download/file/MGP-SISP_Versao_1.0.pdf >.
Acesso em: 20 ago. 2014.
Logstica e Tecnologia da Informao SLTI. Portaria SLTI/MP n 02, 16 de maro
de 2010. Dispe sobre as especificaes padro de bens de Tecnologia da
Informao no mbito da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e
fundacional e d outras providncias. Disponvel em <
http://www.comprasnet.gov.br/PortalCompras/portais/tic/livre/MinutaPortaria0216032010.pdf >. Acesso em: 2 fev. 2015.
148

Logstica e Tecnologia da Informao SLTI. Roteiro de mtricas de software do
SISP verso 2.0. Braslia: MP, 2012. 65 p. Disponvel em <
http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/roteiro-de-metricas-desoftware-do-sisp-versao-2.0 >. Acesso em: 02 fev. 2015.
Planejamento e Investimentos Estratgicos SPI. Indicadores: orientaes bsicas
aplicadas gesto pblica. Braslia: MP, 2012. 64 p. Disponvel em <
http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/PPA/2012/121003_o
rient_indic_triangular.pdf >. Acesso em: 20 ago. 2014.
Planejamento e Investimentos Estratgicos SPI. Plano Plurianual PPA.
Disponvel em < http://www.planejamento.gov.br/ministerio.asp?index=10&ler=s1086
>. Acesso em: 20 ago. 2014.
Oramento Federal SOF. Manual tcnico de oramento MTO 2014. Braslia:
MP, 2013. 183 p. Disponvel em < http://www.orcamentofederal.gov.br/informacoesorcamentarias/manual-tecnico/MTO_2014.pdf >. Acesso em: 20 ago. 2014.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Casa Civil. Constituio da Repblica
Federativa do Brasil, 1988. Braslia. Disponvel em <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm >. Acesso em: 20
ago. 2014.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Casa Civil. Decreto-Lei n 200, de 25 de
fevereiro de 1967. Dispe sobre a organizao da Administrao Federal,
estabelece diretrizes para Reforma Administrativa e d outras providncias. Braslia.
Disponvel em < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm >.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Casa Civil. Decreto n 2.271, de 7 de julho de
1997. Dispe sobre a contratao de servios pela Administrao Pblica Federal
direta, autrquica e fundacional e d outras providncias. Braslia. Disponvel em <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d2271.htm >. Acesso em: 01 fev. 2015.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Casa Civil. Decreto n 5.707, de 23 de
fevereiro de 2006. Institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e
regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Braslia.
Disponvel em < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato20042006/2006/Decreto/D5707.htm >. Acesso em: 01 fev. 2015.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Casa Civil. Decreto n 7.579, de 11 de outubro
de 2011. Dispe sobre Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e
149
Informtica SISP, do Poder Executivo Federal. Braslia. Disponvel em <

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/Decreto/D7579.htm >.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Casa Civil. Lei n 4.320, de 17 de maro de
1964. Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle dos
oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal.
Braslia. Disponvel em < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l4320.htm >.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Casa Civil. Lei n 4.390, de 29 de agosto de
1964. Altera a Lei n 4.131, de 3 de setembro de 1962, e d outras providncias.
Braslia. Disponvel em < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4390.htm >.
Acesso em: 01 fev. 2015.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Casa Civil. Lei n 10.180, de 6 de fevereiro de
2001. Organiza e disciplina os Sistemas de Planejamento e de Oramento Federal,
de Administrao Financeira Federal, de Contabilidade Federal e de Controle Interno
do Poder Executivo Federal, e d outras providncias. Braslia. Disponvel em <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/leis_2001/l10180.htm >. Acesso em: 20 ago.
2014.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Gabinete de Segurana Institucional GSI. Guia
de referncia para segurana das infraestruturas crticas da informao.
Braslia: GSI, 2010. 151 p. Disponvel em <
http://dsic.planalto.gov.br/documentos/publicacoes/2_Guia_SICI.pdf >. Acesso em:
01 fev. 2015.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Gabinete de Segurana Institucional GSI.
Norma Complementar n 04/IN01/DSIC/GSI/PR: Gesto de riscos de segurana da
informao e comunicaes GRSIC. Braslia: GSI, 2013. 8 p. Disponvel em <
http://dsic.planalto.gov.br/documentos/nc_04_grsic.pdf >. Acesso em: 02 fev. 2015.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Secretaria de Assuntos Estratgicos SAE.
Plano Brasil 2022. Disponvel em < http://www.sae.gov.br/brasil2022/ >. Acesso em:
01 nov. 2014.
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO PBLICA ENAP. Elaborao do
Plano Diretor de Tecnologia da Informao. Braslia: Curso de Programa de
Desenvolvimento de Gestores de Tecnologia da Informao. ENAP, 2014.
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO PBLICA ENAP. Gesto por
competncias em organizaes de governo. Braslia: Curso de Programa de
Desenvolvimento de Gestores de Tecnologia da Informao. Braslia: ENAP, 2005.
100 p. Disponvel em < http://www.enap.gov.br/index.php?
option=com_docman&task=doc_download&gid=2311 >. Acesso em: 20 ago. 2014.
150
GARCIA, Ronaldo. Subsdios para Organizar Avaliaes da Ao Governamental.

Planejamento e polticas pblicas PPP. Braslia, Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada IPEA, n. 23, p. 7-70, junho 2001. Disponvel em: <
http://www.ipea.gov.br/ppp/index.php/PPP/article/viewFile/72/82 >. Acesso em: 4 nov.
2014.
INFORMATION SYSTEMS AUDIT AND CONTROL ASSOCIATION ISACA. COBIT
5. Disponvel em: < http://www.isaca.org >. Acesso em: 4 nov. 2014.
OBJECT MANAGEMENT GROUP OMG. Documents Associated with Business
Process Model and Notation (BPMN) Version 2. Disponvel em: <
http://www.bpmn.org >. Acesso em: 10 ago. 2014.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informao e
Informtica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2011. 200 p.
THE ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT
OECD. Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management.
Paris: ISBN 92-64-08527-0, 2002. 38 p. Disponvel em: <
http://www.oecd.org/development/peer-reviews/2754804.pdf >. Acesso em: 10 ago.
2014.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne. Governana de Tecnologia da Informao. So
Paulo: Makron Books, 2006. 276 p.
WEISS, Carol H. Evaluation. 2. ed. Upper Saddle River: Prentice-Hall. 1998. p. 5-6.
151
Anexos
I. Modelo de Portaria de Designao da EqEPDTI
152
II. Modelo de Lista de Princpios e Diretrizes
153
III. Modelo de Plano de Trabalho para a elaborao do PDTI
Logotipo
Do
rgo
<<Nome do rgo>>
<<Nome da(s) rea(s) responsvel(is) pela elaborao do PDTI>>
Plano de Trabalho
Elaborao do Plano Diretor de Tecnologia de Informao
154
Histrico de Verses
Data
Verso
Descrio
155
Autor
ndice
1. INTRODUO.........................................................................................................4
2. VISO GERAL.........................................................................................................4
2.1. Objetivo............................................................................................................4
2.2. Justificativa......................................................................................................4
2.3. Contexto da Unidade de TI..............................................................................4
2.4. Alinhamento Estratgico..................................................................................4
2.5. Fatores Motivacionais......................................................................................4
2.6. Premissas e Restries...................................................................................4
3. EQUIPE PARTICIPANTE.........................................................................................4
4. PARTES INTERESSADAS......................................................................................5
5. METODOLOGIA APLICADA....................................................................................5
6. DOCUMENTOS DE REFERNCIA.........................................................................5
7. PRINCPIOS E DIRETRIZES...................................................................................5
8. CRONOGRAMA......................................................................................................5
156
<< Orientao para uso:

Esse documento uma sugesto do Guia de PDTI do SISP e prope uma estrutura
e contedo mnimos a constar em um Plano de Trabalho de elaborao do PDTI. As
orientaes sobre como desenvolver cada uma das sees aqui propostas devem
ser consultadas no Guia de PDTI, disponvel no Portal do SISP www.sisp.gov.br,
Comunidade SISP, rea de arquivos, pasta PDTI Elaborao e Monitoramento.>>
INTRODUO
<<Finalidade e contedo desse documento de Plano de Trabalho>>
VISO GERAL
2.1. Objetivo
<<Objetivo do projeto de elaborao do PDTI, contemplando
abrangncia, perodo de validade e de reviso ou avaliao do PDTI>>
2.2. Justificativa
<<justificativa do projeto de elaborao do PDTI>>
2.3. Contexto da Unidade de TI
<<Contexto geral da unidade de TI da organizao.>>
2.4. Alinhamento Estratgico
<<Alinhamento com a estratgia e polticas da organizao.>>
2.5. Fatores Motivacionais
<<Fatores motivacionais para a elaborao do PDTI>>
2.6. Premissas e Restries
<<Premissas e restries para elaborao do PDTI>>
EQUIPE PARTICIPANTE
<<Identificar membros da equipe de elaborao do PDTI, coordenador e
aprovador(es)>>
Nome
Papel
Telefone
157
E-mail
PARTES INTERESSADAS
<<Seo Opcional - Identificar partes interessadas na elaborao do PDTI.>>
Nome
rgo
Cargo
METODOLOGIA APLICADA
<<Metodologia a ser utilizada para a elaborao do PDTI>>
DOCUMENTOS DE REFERNCIA
<<Listagem dos documentos a serem utilizados como referncia para a
elaborao do PDTI.>>
PRINCPIOS E DIRETRIZES
<<Listagem dos princpios e diretrizes que nortearo a elaborao do PDTI,
identificando possveis critrios de priorizao a serem aplicados s
necessidades. >>
CRONOGRAMA
Atividade
Data de
Incio
Data de
Trmino
158
Responsvel
IV. Modelo de Cronograma [Elaborao]
159
V. Modelo de Matriz SWOT
160
VI. Modelo de Inventrio de Necessidades [Consolidado]
161
162
VII. Modelo de Plano de Metas e Aes
163
VIII. Modelo de Plano Oramentrio
164
IX. Modelo de Plano de Gesto de Riscos
165
X. Modelo de Referncia de PDTI do SISP
[CAPA]
<Logotipo
do rgo>
<<Nome
do rgo>>
Plano Diretor de Tecnologia de Informao

<<Perodo de vigncia do PDTI>>
166
[FOLHA DE ROSTO]
<< Informar os nomes que compem a equipe de elaborao do PDTI (coordenador,
integrantes e colaboradores), com a respectiva portaria de designao (ou outro
documento normativo), e responsveis pela aprovao do PDTI (Alta Direo, Comit de
TI), em ordem hierrquica>>
167
[HISTRICO DE ALTERAES]
<< Registrar o controle de alteraes (verses) do documento>>
Data
Verso
Descrio
168
Autor
[NDICE / SUMRIO]
<< Incluir ndice/sumrio do PDTI>>
169
APRESENTAO
<< Descrever o objetivo do PDTI, destacando o propsito deste documento no
contexto da organizao >>
<< Descrever brevemente o contedo do PDTI >>
<< Descrever a abrangncia do PDTI >>
<< Descrever o perodo de validade do PDTI >>
<< Descrever o perodo de reviso do PDTI >>
170
1. INTRODUO
<< Descrever os fatores motivacionais para a elaborao do PDTI. >>
<< Descrever, de maneira sucinta, o alinhamento com as estratgias, polticas e demais
instrumentos de planejamento do rgo >>
2. TERMOS E ABREVIAES
<<Inserir tabela de significados dos principais termos e abreviaes utilizados no decorrer
do PDTI>>
3. METODOLOGIA APLICADA
<<Descrever brevemente a metodologia utilizada para elaborao do PDTI, bem como se
alguma boa prtica ou ferramenta foi aplicada.>>
4. DOCUMENTOS DE REFERNCIA
<< Listar os documentos mais relevantes utilizados para a elaborao do PDTI, tais como:
PPA, LDO, LOA, Plano Estratgico do rgo (PEI), EGTIC, PETI, PDTI vigente, regimento
interno, leis, decretos, instrues normativas, acrdos >>
5. PRINCPIOS E DIRETRIZES
<< Descrever os princpios que determinam o ponto de partida, bem como as diretrizes
que sero os norteadores para o alcance dos objetivos do PDTI. Eles orientaro o contedo
do PDTI, priorizando as necessidades e definindo os critrios para aceitao dos riscos >>
6. ORGANIZAO DA TI
<< Descrever a TI organizacional quanto estrutura, arquitetura, aos processos e aos
recursos de TI. Informar o contexto geral em que se insere a unidade de TI na organizao,
apresentando a estrutura do rgo e da unidade de TI, por meio de organogramas.
Evidenciar a hierarquia e as relaes de subordinao e comunicao. Informar atividades e
funes desenvolvidas pela unidade de TI >>
7. RESULTADOS DO PDTI ANTERIOR

<< A partir do Relatrio de Resultados do PDTI RR-PDTI anterior, descrever, de forma
sucinta, quais foram os resultados alcanados com o plano antecedente, identificando
quais metas foram cumpridas, quais no foram, os motivos pelos quais no foram
cumpridas, quais fatores intervenientes contriburam para o no cumprimento das metas, se
as metas foram realistas e adequadas e o que seria necessrio para capacitar a
organizao a cumprir as novas metas relacionadas com o uso e a gesto de TI >>
171
<< Caso o rgo no possua PDTI anterior, deve-se explicitar a ausncia deste fato e
informar sobre outro possvel instrumento de planejamento que tenha sido utilizado, como
por exemplo o PPA, PEI ou EGTIC >>
8. REFERENCIAL ESTRATGICO DE TI
8.1 Misso
<< Descrever a misso da unidade de TI, ressaltando o motivo da existncia desta unidade
na organizao.Por que existimos?, O que fazemos e Para quem fazemos? >>
8.2 Viso
<< Descrever a viso futura da unidade de TI, estabelecendo quais objetivos se busca
alcanar. O que queremos no futuro?, Onde pretendemos chegar? >>
8.3 Valores
<< Descrever os valores e atributos que definem o comportamento e comprometimento da
unidade de TI com o rgo, quais so aqueles que facilitam a participao das pessoas na
execuo da misso para o alcance da viso. Como tratar as reas de negcio?, Qual a
nossa responsabilidade junto ao rgo? >>
8.4 Objetivos Estratgicos
<< Descrever os objetivos estratgicos da unidade de TI que esto alinhados aos
objetivos estratgicos da organizao >>
8.5 Anlise de SWOT
<< Inserir a matriz de SWOT, apresentando o posicionamento estratgico da unidade de
TI, com a identificao dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaas em relao
aos ambientes interno e externo >>
9. ALINHAMENTO COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO

<< Descrever as Estratgias da Organizao, estabelecidas a partir das principais polticas
e planos governamentais e da instituio, e relacion-las com as necessidades de TI de
forma a garantir que as metas e aes de TI sejam organizadas para atend-las >>
10. INVENTRIO DE NECESSIDADES

10.1 Plano de Levantamento das Necessidades
<< Este plano deve abarcar, de forma sucinta, como foi planejado este levantamento, em
suma, contendo a relao das reas envolvidas, como foi a prospeco das necessidades
(se ocorreu conforme o planejado, se no, informar os problemas) e quais foram os
instrumentos de levantamento de necessidades >>
172
10.2 Critrios de Priorizao

<< Informar os critrios que foram utilizados para priorizar as necessidades, assim como os
possveis aglutinadores utilizados para esta organizao >>
10.3 Necessidades Identificadas
<< Descrever as necessidades (problemas ou oportunidades) identificadas em todo o
rgo e que esto relacionadas TI, priorizadas conforme os critrios definidos >>
11 CAPACIDADE ESTIMADA DE EXECUO DA TI

<< Descrever a capacidade estimada para execuo de novos projetos e atividades. Devese mensurar tambm a capacidade total de execuo da TI, bem como os recursos
alocados nos atuais projetos e atividades.>>
12 PLANO DE METAS E DE AES

12.1 Plano de Metas
<< Inserir o plano de metas, o qual definir marcos mensurveis, controlveis e
quantificveis para a satisfao de cada necessidade registrada >>
12.2 Plano de Aes
<< Inserir o plano de aes, o qual definir quais aes devem ser executadas para que as
metas definidas sejam alcanadas, apontando responsveis, prazos e recursos
necessrios >>
13 PLANO DE GESTO DE PESSOAS

<< Inserir o plano de gesto de pessoas, indicando o quantitativo e a qualificao dos
recursos humanos necessrios para se alcanar as metas e as aes estabelecidas. Caso
no se disponha de quadros adequados, deve-se planejar o quantitativo e a qualificao
ideal. importante fazer esta anlise considerando a execuo direta e indireta (contratada)
>>
14 PLANO ORAMENTRIO
<< Inserir o Plano Oramentrio, classificando as despesas entre investimento e custeio,
bem como consolidar o valor necessrio das aes planejadas >>
15 PLANO DE GESTO DE RISCOS

<< Inserir o plano de gesto de riscos, com os riscos identificados, probabilidade de
ocorrncia, impacto, resposta, contingncia, alm dos responsveis para cada risco
identificado >>
173
16. PROCESSO DE REVISO DO PDTI

<< Informar a periodicidade das revises que ocorrero durante a validade do PDTI, bem
como os responsveis pelas revises e os motivos que podem provocar atualizaes no
documento >>
17. FATORES CRTICOS PARA A IMPLANTAO DO PDTI

<< Registrar os fatores ou as condies que podem definir o sucesso ou o fracasso da
execuo do PDTI >>
18. CONCLUSO
<< Descrever a importncia da TI para o negcio da organizao >>
<< Descrever a necessidade de execuo, bem como sensibilizar sobre a importncia do
acompanhamento contnuo do PDTI para o alcance das metas estabelecidas >>
19. ANEXOS
<< Informaes adicionais podero ser includas:
Plano de trabalho do projeto de elaborao do PDTI, incluindo o cronograma;
Relatrio de Resultados do PDTI anterior;
Situao atual da governana e gesto de TI;
Descrio da Arquitetura Tecnolgica;
Inventrio: Hardware, Software, Sistemas, Rede e Servios de TI;
Quadro de Pessoal de TI (qualitativo e quantitativo);
Portflio de TI;
Lista de Necessidades no priorizadas para o perodo de validade do PDTI;
Trechos do Planejamento Estratgico Institucional, Plano Plurianual (PPA) ou
Oramento do rgo referentes a TI;
Outros documentos que completem ou auxiliem a compreenso do PDTI. >>
174
XI. Modelo de Portaria de Designao da EqAPDTI
175
XII. Modelo de Plano de Acompanhamento PA-PDTI
XIII. Modelo de Painel de Acompanhamento do PDTI AC-PDTI
XIV. Modelo de Relatrio de Acompanhamento do PDTI RA-PDTI
[CAPA]
<< Logotipo do rgo >>
<< Nome do rgo >>
Relatrio de Acompanhamento
185
[FOLHA DE ROSTO]
<< Informar o nome da rea do rgo responsvel pelo acompanhamento e/ou os
nomes que compem a equipe de acompanhamento da execuo do PDTI
(coordenador, integrantes e colaboradores) >>
186
Data
Verso
Descrio
187
Autor
[NDICE / SUMRIO]
<< Incluir ndice/sumrio do RA-PDTI>>
188
APRESENTAO
<< Este relatrio tem carter executivo e ser encaminhado para o Comit de TI,
deve, portanto, ser objetivo, claro e conciso. >>
<< Descrever o objetivo do Relatrio de Acompanhamento, destacando a
importncia deste documento para o monitoramento, avaliaes parciais e avaliao
final do PDTI>>
<< Descrever brevemente o contedo do Relatrio de Acompanhamento >>
<< Descrever a durao do perodo de acompanhamento do PDTI >>
189
INTRODUO
<< Descrever os fatores motivacionais para a elaborao do Relatrio de
Acompanhamento RA-PDTI. >>
<< O objetivo deste documento a realizao do registro da evoluo dos
indicadores de monitoramento e dos indicadores de resultado parciais alcanados
durante a execuo do PDTI. Estas informaes sero essenciais para permitir ao
Comit de TI acompanhar e avaliar o andamento da implementao do PDTI. >>
<< Descrever, de maneira sucinta, o alinhamento com as estratgias, polticas e
demais instrumentos de planejamento do rgo >>
METODOLOGIA APLICADA PARA ELABORAO DO RA
<< Descrever brevemente a metodologia utilizada para elaborao do RA, citando
os documentos, instrumentos de coleta de dados e informaes utilizados durante o
acompanhamento. >>
MONITORAMENTO DAS AES
<< Registrar o andamento da execuo das aes planejadas indicando o seu status em
relao ao cronograma previsto no PDTI e apresentando a consolidao dos indicadores
coletados. Neste relatrio devem ser apresentadas informaes relevantes sobre o
andamento da execuo das aes incluindo lista das aes em execuo, das aes que
esto em dia, das aes atrasadas, das aes canceladas juntamente com o diagnstico e
razes para os atrasos e cancelamento das aes. >>
Aes em Execuo
<< Informar quais so as aes que esto sendo executadas subdividindo-as conforme o
cumprimento do cronograma de execuo: a) aes em dia, e; b) aes atrasadas. >>
Aes em Dia
<< Informar as aes cujo cronograma de execuo est dentro dos prazos previstos no
planejamento. Devem ser apresentados os indicadores e valores coletados durante o
perodo que comprovem o cumprimento do cronograma. >>
Aes Atrasadas
<< Informar as aes que esto com a execuo atrasadas em relao ao cronograma
planejado. Devem ser apresentados os indicadores e valores coletados durante o perodo.
Estes indicadores devem orientar a equipe de acompanhamento e o Comit de TI em
relao a possveis medidas a serem tomadas com o objetivo de se cumprir o cronograma
planejado. >>
Aes No Iniciadas
190
<< Informar, quando houver, as aes que no foram iniciadas conforme o PA-PDTI
expondo as razes que levaram a no se iniciar essas aes. >>
AVALIAO PARCIAL DAS METAS E AES

<< Coletar, consolidar e registrar os indicadores de resultados parciais relativamente
execuo do PDTI, comparando os indicadores consolidados com as metas estabelecidas
no PA-PDTI. importante que seja realizada uma avaliao a respeito das possveis causas
que levaram ao no atingimento de metas bem como a proposio de aes corretivas,
redirecionamentos e/ou repactuao de metas.
Caber ao Comit a prerrogativa de decidir sobre a excluso/cancelamento de aes do
PDTI. Se isso ocorrer devem ser apresentadas as justificativas que motivaram essa deciso.
>>
Avaliao das Metas No Alcanadas
<< Informar as metas definidas no PA-PDTI que no foram atingidas. Descrever os
motivos pelos quais no esto sendo cumpridas, bem como os fatores intervenientes esto
contribuindo para que isto ocorra. >>
Caber ao Comit de TI definir aes especficas para se buscar o atingimento das metas
estabelecidas.>>
Avaliao das Metas Alcanadas

<< Registrar as metas foram atingidas conforme o planejamento do PA-PDTI >>
AVALIAO DA EXECUO ORAMENTRIA

<< Elaborar parecer sobre o andamento da execuo fsica e oramentria das aes do
PDTI. >>
AVALIAO DO PLANO DE GESTO DE RISCOS

<< Elaborar parecer sobre a ocorrncia dos riscos no mbito do acompanhamento do PDTI.
>>
ALINHAMENTO COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO

<< Avaliar o andamento da execuo do PDTI em relao aos objetivos estratgicos da
organizao. >>
AVALIAO DO PLANO DE GESTO DE PESSOAS

<< Elaborar parecer sobre o andamento do plano de gesto de pessoas do PDTI. >>
191
CONCLUSO
<< Elaborar parecer geral sobre o andamento da execuo do PDTI. >>
ANEXOS
Plano de Acompanhamento;
Outros documentos que complementem ou auxiliem na compreenso deste Relatrio
e que possa servir como insumo para a avaliao do Comit de TI. >>
192
XV. Modelo de Relatrio de Resultados do PDTI RR-PDTI
[CAPA]
<< Logotipo do rgo >>
<< Nome do rgo >>
Relatrio de Resultados
193
[FOLHA DE ROSTO]
<< Informar os nomes que compem a equipe de acompanhamento da execuo do
PDTI (coordenador, integrantes e colaboradores) >>
194
Data
Verso
Descrio
195
Autor
[NDICE / SUMRIO]
<< Incluir ndice/sumrio do RR>>
196
APRESENTAO
<< Este relatrio tem carter executivo e ser encaminhado para o Comit de TI,
deve, portanto, ser objetivo, claro e conciso. >>
<< Descrever o objetivo do Relatrio de Resultado, destacando a importncia deste
documento para avaliao final do PDTI>>
<< Descrever brevemente o contedo do Relatrio de Resultados >>
<< Descrever a durao do perodo de acompanhamento do PDTI >>
197
INTRODUO
<< Descrever os fatores motivacionais para a elaborao do Relatrio de
Resultados - RR. O objetivo deste documento a realizao do registro e avaliao
de todos os resultados alcanados durante a execuo do PDTI. Estas informaes
sero essenciais para as futuras atividades de planejamento das aes de TI do
rgo>>
<< Descrever, de maneira sucinta, o alinhamento com as estratgias, polticas e
demais instrumentos de planejamento do rgo >>
METODOLOGIA APLICADA PARA ELABORAO DO RR
<< Descrever brevemente a metodologia utilizada para elaborao do RR, citando
os documentos e informaes utilizados durante o acompanhamento. >>
AVALIAO DAS METAS E AES
Metas Alcanadas
<< Informar as metas que foram atingidas conforme o planejamento. Destacar as aes
que foram executadas, bem como aquelas que, por algum motivo, no foram realizadas,
demonstrando como elas contriburam para o resultado obtido >>
Metas No Alcanadas
<< Informar as metas definidas no PDTI que no foram atingidas. Descrever os motivos
pelos quais no foram cumpridas, quais fatores intervenientes contriburam para o no
cumprimento das metas, se as metas foram realistas e adequadas e o que seria necessrio
para capacitar a organizao a cumprir as novas metas relacionadas com o uso e a gesto
de TI >>
Metas Canceladas
<< Registrar as metas que foram canceladas durante a execuo do PDTI relatando as
razes que levaram ao seu cancelamento. Exemplo: contingncia oramentria, meta no
realista, mudana de prioridades polticas, inviabilidade tcnica, etc >>
ALINHAMENTO COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO

<< Retratar se as metas atingidas contriburam com o saneamento das necessidades
inventariadas e se este resultado contribuiu para o alcance das estratgias da organizao.
>>
198
LISTA ATUALIZADA DE NECESSIDADES NO PRIORIZADAS

<< Apresentar a lista atualizada de todas as necessidades levantadas e que no foram
priorizadas durante o ciclo de vida do PDTI (Elaborao e Acompanhamento) >>
<< Ressalta-se que as necessidades registradas devero ser levadas reavaliao das
reas demandantes quando sua permanncia ou no no inventrio de necessidades do
prximo PDTI.
AVALIAO DA EXECUO ORAMENTRIA

<< Realizar avaliao comparativa entre o planejamento oramentrio realizado durante a
elaborao do PDTI e os valores efetivamente gastos com as aes planejadas. Essas
informaes podem servir como base histrica para os prximos planejamentos
oramentrios da TI
AVALIAO DO PLANO DE GESTO DE PESSOAS

<< Realizar avaliao sobre o plano de gesto de pessoas descrevendo as competncias e
quantitativos que foram atendidas e aquelas que no foram satisfeitas, justificando-as. >>
LIES APRENDIDAS
<< Registrar os eventos positivos e negativos de relevncia ocorridos durante o
acompanhamento do PDTI >>
CONCLUSO
<< Discorrer de maneira sucinta sobre a forma como os resultados alcanados pela TI
contriburam para o alcance dos objetivos da organizao, como tambm, destacar e
evidenciar os impactos gerados pela execuo das aes de TI no rgo. >>
ANEXOS
PDTI;
Plano de Acompanhamento;
Relatrios de Acompanhamento;
Outros documentos que complementem ou auxiliem na compreenso deste Relatrio
e que possa servir como insumo para o prximo PDTI a ser elaborado. >>
199
XVI. Modelo de Cronograma [Acompanhamento]

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GUIA DE PDTI DO SISP

GUIA DE PDTI DO SISP

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2015.

Sugestes e/ou Crticas: http://c3s.sisp.gov.br

Equipe Tcnica de Elaborao da

Daniel Figueiredo Trindade

Alessandro Tomazini Dias

Daniela Santos Cordeiro Baldez

Heber Fialho Maia Junior

Joo Alberto Muniz Gaspar

Leonardo Teixeira da Costa

Joyce Lustosa Belga

Marcelo Moreira de Oliveira

Leandro Oliveira Bahia

Contribuies (oficinas e comunidade SISP)

Ana Ceclia de S Campello Faveret

Ana Claudia Sivieri

Cristiano Araujo de Sousa

Daniel de Frana Arcoverde

Daniel Souza Coelho

Everson da Conceio Badar

Fbio Gomes Barros

Flvia Silveira Correia Perea

Jose Carlos Pena Gonzalez

Jos Flix Furtado de Mendona

Jos Romildo Andrade

Josias Mendes da Silva

Kelly de Ftima Carneiro

Marcel Moreira Viriato

Raquel Santos Moura G. de Oliveira

Roberta Lira dos Santos

Ronaldo Ferreira Magalhes Marques

Samantha Almeida Gomes

Smia Firmino Pinto

Thiago Chaves Oliveira

Uender Ferreira Amaral

Vincius Eloy dos Reis

Wesley Paesano Lins

Equipe Tcnica de Elaborao da

Anna Karina Andrade

Alessandro Tomazini Dias

Eric Fbio de Aguiar Germano

Amrico Borghi Moreira Jacinto

Fbio Gomes Barros

Ana Carolina Romo Degaspari

Joyce Lustosa Belga

Cristiane de Freitas Leal

Leandro Oliveira Bahia

Eduardo Marins do Carmos

Marcelo Moreira de Oliveira

Fbio Lacerda Alves

Primeira verso do Guia de Elaborao

Verso enviada Comunidade SISP

Nota de atualizao da verso

Adequao da nomenclatura dos elementos BPMN utilizados, conforme

Alteraes no processo de Elaborao do PDTI:

Alteraes na atividade Planejar Oramento das aes do PDTI;

Alteraes na atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos.

Incluso e detalhamento do processo de Acompanhamento do PDTI;

Atualizao das Referncias Bibliogrficas.

7.5. Avaliao final...............................................................................................134

DEGSI/SLTI/MP, e tambm contou com o apoio de outras equipes da SLTI/MP, alm

Autoridade Mxima do rgo, o Comit de TI, a Equipe de Elaborao do PDTI e a

O Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao