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Fundamentos de gestao do
conhecimento (Introducao)
DATASET DECEMBER 2014

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Rodrigo Magalhes
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FUNDAMENTOS
DA GESTO
DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
RODRIGO MAGALHES

EDIES SLABO

expressamente proibido reproduzir, no todo ou em parte, sob qualquer


forma ou meio, nomeadamente fotocpia, esta obra. As transgresses
sero passveis das penalizaes previstas na legislao em vigor.

Visite a Slabo na rede:

www.silabo.pt

Editor: Manuel Robalo


FICHA TCNICA:
Ttulo: Fundamentos da Gesto do Conhecimento Organizacional
Autor: Rodrigo Magalhes
Edies Slabo, Lda.
Capa: Pedro Mota
1 Edio
Lisboa, 2005.
Impresso e acabamentos: Grfica , Lda.
Depsito Legal: /05
ISBN: 972-618-

EDIES SLABO, LDA.


R. Cidade de Manchester, 2
1170-100 LISBOA
Telf.: 218130345
Fax: 218166719
e-mail: silabo@silabo.pt
www.silabo.pt

NDICE

PREFCIO

13

INTRODUO

17

PARTE 1

O QUE O CONHECIMENTO
CAPTULO 1
A COMPLEXIDADE E OS NOVOS FUNDAMENTOS
EPISTEMOLGICOS DA ORGANIZAO

Complexidade

27
29

CAPTULO 2
COGNIO E CONHECIMENTO

As hipteses do cognitivismo/conexionismo
Pragmatismo, cognio actuada ou corporalizada

35
36
39

CAPTULO 3
SISTEMAS AUTO-REFERENCIAIS

A biologia da auto-referenciao: teoria autopoitica


Sistemas sociais auto-referenciais
CONCLUSO DA PARTE I

45
45
47
55

PARTE 2

O QUE O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL?


CAPTULO 4
OS VELHOS PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS

Determinismo e equilbrio
Teoria dos sistemas abertos
A metfora do processamento de informao
Um veredicto sobre o velho paradigma

63
63
64
66
68

CAPTULO 5
OS NOVOS PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS

Criao de conhecimento por oposio a processamento de informao


Organizaes como culturas vivas
Organizaes enquanto climas ou contextos
Emergncia, auto-organizao e linguagem
CONCLUSO DA PARTE II

71
71
75
78
80
83

PARTE III

ESTRATGIA E GESTO DO CONHECIMENTO


CAPTULO 6
CONHECIMENTO ENQUANTO RECURSOS E ACO (DE GESTO)

Estratgia, actividades e recursos


A abordagem com base em recursos
Aco enquanto zona intermdia no pensamento de gesto
Aco enquanto relacionamento inter-pessoal
Aco, emoo e poder na organizao

91
91
92
96
98
100

CAPTULO 7
A TEORIA DE ACO-CONTEXTO

Contextos organizacionais

105
105

Uma viso interpretativista de aco e estratgia


Reunindo os elementos da estratgia, organizao
e conhecimento organizacional
CONCLUSO DA PARTE III

108
112
119

PARTE IV

APLICAO DOS FUNDAMENTOS


CAPTULO 8
UMA PERSPECTIVA DIALCTICA DOS SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAO
NO DESENVOLVIMENTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Introduo
Informao externa (1)
Estratgia de negcios e de sistemas de informao (2)
Infra e super-estrutura tcnico-cultural da organizao (3)
Governao dos sistemas e tecnologias de informao (4)
Contextos tcnico-organizacionais de aprendizagem
e possibilitados pelos SI/TI (5)

127
127
129
130
134
136
139

CAPTULO 9
AUDITORIA GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

143

Introduo
Os grupos de mtricas

143
144

CONCLUSES DA PARTE IV

165

CONCLUSO
ALGUMAS REFLEXES EM TORNO DA GESTO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL ENQUANTO MUDANA DE PARADIGMA NA GESTO

169

BIBLIOGRAFIA

177

PREFCIO
Por Jos Manuel Fonseca
Professor da Universidade,
Lusada Professor Convidado do MBA
da Universidade Nova de Lisboa

O funeral do Nasdaq continua sem data marcada. A falncia das dot.com


poder ter sido apenas um ajustamento estrutural, eufemismo da teoria econmica para assinalar o fim do delrio de expectativas fantasiosas. As Blue Chip
continuam a aguardar o desenvolver da crise. Entretanto, parece que nos defrontamos com escassez de pessoas qualificadas na Europa.
A iluso de que controlvamos o futuro foi quase natural enquanto os negcios se basearam, essencialmente, na manipulao de materiais e de energias.
Com produtos tangveis oferecidos no mercado em processos de troca. Para esta
realidade a cincia forneceu-nos escalas. A matemtica assinalava a elegncia da
forma cannica das relaes de causa e efeito lineares. Uma economia aditiva,
regulada, ordenada o relgio de Newton quase descodificado. No obstante, ou
porque o relojoeiro era, afinal, o Mefistfeles, ou porque quisemos o lugar de
Fausto, a Gaia que vamos deixar de herana aos nossos filhos a est para nos
relembrar que a metfora mecnica no era suficiente, e que provavelmente, para
o bem e para o mal, o fim da histria ainda vem longe.
E, se o Velho Relojoeiro poder ter sido pouco sensato, que dizer do Novo
Programador?
Nestes novos contextos experimentamos vrios incmodos. Se para a velha
economia temos depositados nos museus do mundo as escalas aferidas contra as
quais medimos as realidades materiais e energticas, nesta nova economia como
vamos medir este recursos central o conhecimento? Como calcular o cash flow
actual de um software que criaremos daqui a trs anos? Em que unidades deveremos avaliar a motivao? que, se alguns de ns apostam no preo do sumo de

laranja em Maro de 2008, poderemos apostar no preo da vontade de ser operador de empilhadores em Setembro de 2009?
Para alguns de ns a medio destes intangveis ser resolvida. tudo uma
questo de tempo, persistncia e rigor metodolgico. Para outros, a prpria noo
de medio de questes como o saber e a motivao, admitindo que fazem parte
da identidade daqueles que sero medidos, no s no ser possvel, como poder
colocar questes ticas importantes. Contudo, e independentemente destas questes de relevo mas cujo escopo no cabe neste prefcio, que outros sintomas de
mudana podemos distinguir?
Quase tudo parece estar em mudana ou em questo. Os locais clssicos de
produo, valorizao e transmisso de saberes as Universidades j no possuem esse monoplio. Pior, a inrcia tpica destas instituies parece coloc-las de
modo crescente em dificuldade de resposta a um mundo em que os saberes se
tornam rapidamente obsoletos. Outro agente na paisagem adaptativa a
empresa deixou de ser mera receptora e utilizadora do saber. Na arena empresarial, j h muito que se produz saber, por vezes verdadeiramente subversor dos
modos de entender e de fazer, com implicaes no s fora da esfera da empresa
onde produzido como fora do prprio tecido econmico. Claude Shannon criou,
numa empresa de telefones, a teoria de comunicao que hoje domina, mesmo
contra o conselho do seu criador, o ensino desta disciplina nas Universidades e em
milhares de cursos de formao profissional por esse mundo fora. Mandelbrot
desenvolveu na IBM uma nova matemtica que veio a simbolizar toda uma
ruptura de pensamento cientfico nas cincias exactas e nas cincias sociais.
Mas, para alm da geografia dos saberes, alterou-se, ainda, a pureza e clareza
da pirmide dos saberes. Assistimos, actualmente, a uma cada vez maior fertilizao cruzada dos saberes clssicos. Aglomerados de disciplinas hbridas so cada
vez mais comuns. Antroplogos no Marketing tambm.
Observa-se, igualmente, que na formao bruta de capital fixo, o peso da
componente imaterial ultrapassa j, e de modo crescente, o dos activos fixos
corpreos (mquinas e edifcios) nos pases da OCDE. Para os outros, criou-se
recentemente uma nova concepo de excluso que vai pelo nome de digital
divide. Distinguem-se assim os pases ou regies consoante o seu grau de participao neste mundo de novas tecnologias de informao e comunicao, com as
suas velocidades estonteantes de difuso e de alargamento das redes de partilha
do conhecimento. Para os que ficam de fora, implica a dificuldade em aceder
ltima das no linearidades a de que quanto mais se aprendeu mais se vai
aprender.
Estando um pouco atordoados, as nossas primeiras respostas foram produzidas no seguimento dos padres que nos habitumos a utilizar e com os quais

obtivemos resultados notveis. O mundo de hoje est repleto de exemplos de


conceitos velhos adaptados Internet: a formao distncia, a vdeo-conferncia, o recrutamento de pessoal, etc. Percebem-se no horizonte as mudanas que
iro revolucionar a forma como hoje se aprende, como se deve aplicar o que se
aprende, como se contratam competncias ou se avaliam as qualificaes dos
trabalhadores. A equao da funo produo criticada por Solow, est, agora,
mesmo muito obsoleta com o seu resduo cada vez mais opressor.
Mas, qui, influenciados pela viso anterior, mais compreensvel, de objectos
e coisas fsicas, preparamo-nos para confundir conhecimento com os seus novos
veculos de transmisso, por exemplo, ao propor redes digitais, sem e com fios,
sem curar de preparar primeiro, o que diabo transportaro esses redes. que
podemos correr o risco de estar a propor uma formidvel rede de transportes em
helicptero de luxo para os habitantes das Berlengas.
Se, de facto toda esta nova economia for um sistema dissipativo auto-organizado e longe-do-equilbrio, ento a persistncia em continuar a aplicar uma
abordagem epistmica reducionista pode no ser mais adequada. A relao entre
o nmero de investigadores, ou da despesa, e o impacte econmico das actividades de Cincia e Tecnologia (C&T), na busca de uma correlao linear simples,
pode no ser suficiente para antecipar ou garantir o retorno de investimentos em
cincia. Joo Caraa assinalou esta questo de modo simples, questionado sobre
Qual seria o conhecimento de um fsico comparado com o de cem colegas seus?
que o nmero de fsicos pode no significar nada em termos de avano da
disciplina, mas, de certeza que uma populao de desistentes do ensino secundrio no dever criar novas solues nem novos problemas de fsica. Mesmo que
um dia venhamos a atingir o nvel de despesa na cincia, em percentagem do PIB
da Sucia, talvez esse nvel de investimento no se traduza de modo imediato e
directo na robustez da cincia que produziremos. Contudo, pode advir de uma
obscura escola do interior uma enorme descoberta que reescreva uma actividade
econmica por inteiro. esta no linearidade bsica presente nos sistemas humanos que leva a que Mrtola possua uma das cinco melhores escolas secundrias do
mundo de acordo com a UNESCO. Por certo, e para alm do investimento em
equipamentos, outros factores imateriais conduziram a esta to invulgar situao.
Nesta perspectiva, o progresso econmico e social j no se pode limitar a
considerar apenas a condio de restrio, que constitui o problema bsico da
economia a escassez e os limites dos recursos materiais e energticos e o nvel de
eficincia dos processos de troca atravs do mercado mas tambm um factor
potenciador a produo e circulao do saber como mediadores que permitem
novas formas de regulao da utilizao, da reproduo e do crescimento da componente material da economia. Permitindo ainda o surgimento de sectores com-

pletamente novos de actividade econmica puramente imateriais. Mesmo que


este progresso se processe num mercado que nem sempre seleccionar e validar
socialmente a alternativa ptima, quer do ponto de vista financeiro, quer do
ponto de vista tcnico, fazendo perecer na voragem da novidade muitos produtos,
ideias, servios.
A questo que se coloca em que economia nos preparamos para participar? claro que, a par deste mundo novo, veremos quo admirvel persiste o
mundo que conhecemos, com os seus promissores postos de trabalho de caddies ou
de fresadores que ignoram o que seja o CAD/CAM, ou mesmo de novas economias de baixo valor acrescentado como nos novos servios de call centers.
Em face de tantas, e prementes, questes, o livro que o Rodrigo Magalhes
nos prope constitui uma inequvoca mais valia. Conduz-nos atravs de uma
viagem pelo mais contemporneo pensamento em teoria organizacional. Uma
viagem saborosa e pedaggica. Introduz-nos em domnios recentes e poderosos de
reflexo sobre este incontrolvel mundo novo e de como poderemos nas organizaes, em particular nas empresariais, utilizar e explorar o potencial deste novo
recurso que se constitui input, processo e output, e a que chamamos conhecimento.
Como ele muito bem afirma: Com o passar dos anos, quer os tericos das
organizaes, quer os prticos da gesto, tornam-se cada vez mais conscientes de
que muita das ferramentas, tcnicas e conselhos presentes nos livros e manuais,
destinados a guiar as actividades de organizar e gerir, frequentemente convivem
mal com a realidade.
E, neste quadro, em lugar de mais um modelo apressado e efmero, o que o
Rodrigo nos oferece uma belssima reflexo sobre o que poderemos fazer para
interpretar e agir sobre estas novas realidades. Abordando duas posies novas, a
da Autopoiese e a da Complexidade, nem sempre conciliveis, mas prenhes de
potenciais como enquadradoras de novos modos de compreenso e aco sobre as
novas realidades, o Rodrigo prope, no final, modelos pragmticos de aco
reflectindo a abordagem segundo a qual o nico limite para as empresas no
contexto presente a sua capacidade de gerar novo conhecimento.
Lisboa, 15 de Maio de 2005

INTRODUO
A crise do paradigma da cincia moderna no constitui um pntano cinzento de cepticismo ou de irracionalismo. antes o retrato de uma famlia intelectual numerosa e instvel, mas tambm criativa e fascinante, no
momento de se despedir, com alguma dor, dos lugares conceptuais,
tericos e epistemolgicos, ancestrais e ntimos, mas no mais convincentes e securizantes, uma despedida em busca de uma vida melhor a
caminho doutras paragens onde o optimismo seja mais fundado e a
racionalidade mais plural e onde, finalmente, o conhecimento volte a ser
uma aventura encantada. A caracterizao da crise do paradigma
dominante traz consigo o perfil do paradigma emergente
Boaventura Sousa Santos (2000: 70)

Em 1994 aconteceu um facto que viria a tornar o conhecimento ou o saber


colectivo da organizao um tema incontornvel para a gesto empresarial. A trs
de Outubro daquele ano a revista Fortune publicava um artigo sobre uma temtica de que o mundo empresarial nunca tinha ouvida falar a gesto do capital
intelectual na empresa seguradora Skandia. Esta empresa sueca teve uma ideia
verdadeiramente inovadora ao publicar, como anexo ao relatrio sobre o capital
financeiro da empresa (isto , ao relatrio e contas anual), um relatrio sobre o
capital intelectual. Tal relatrio, intitulado Vizualizing Intellectual Capital, destinava-se a revelar o valor escondido que constitui todo o investimento realizado
pela empresa em desenvolvimento dos recursos humanos, no melhoramento do
relacionamento com clientes, no desenvolvimento dos fluxos de trabalho atravs
da optimizao dos processos horizontais, bem como no esforo de inovao que
no resultou, necessariamente, em novo produtos.
Temos, portanto, que o capital intelectual das empresas no s o somatrio
do conhecimento dos membros da organizao, considerados individualmente,
mas tambm o conjunto do conhecimento adquirido atravs dos relacionamentos
entre os membros da organizao e destes com os clientes. O enfoque nos proces17

FUNDAMENTOS DA GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

sos horizontais como fonte principal de valor acrescentado na actividade de


empresa trs para primeiro plano a questo dos relacionamentos, como se pode
inferir do modelo de gesto da Skandia. O capital intelectual acumulado nestes
relacionamentos, considerando a organizao como um todo, o capital organizacional.
Em termos de competitividade, h tambm um reconhecimento generalizado
de que o posicionamento das empresas no mercado competitivo no suficiente
para a manuteno de uma vantagem sustentada. Este reconhecimento advm do
facto de que quase todas as movimentaes conducentes a um qualquer posicionamento competitivo so, a prazo, copiveis deixando assim de ter a eficcia
inicial. O que no copivel, sendo, portanto, susceptvel de manter a empresa
numa posio competitiva vantajosa, so os seus recursos intangveis os quais, no
seu todo, constituem o conhecimento da organizao.
A base destes recursos intangveis , evidentemente, as pessoas, com as suas
capacidades e o seu saber acumulado. Mas , tambm, o conjunto das tcnicas e
mtodos de gesto que permitem maximizar, para a organizao, essas mesmas
capacidades e esse mesmo saber acumulado das pessoas. Tm sido muitas as
tcnicas propostas ao longo do tempo com este objectivo. Das mais recentes e,
porventura, das mais interessantes so aquelas que conduzem organizao
aprendente (learning organization).
O conceito de organizao aprendente constitui uma das propostas mais
atraentes apresentadas aos gestores e aos pensadores organizacionais, na ltima
dcada. Mas o que significa? E, mais importante ainda, como se alcana? Uma
organizao pode aprender? Em nossa opinio, a organizao aprendente s se
tornar numa proposta vivel quando os gestores compreenderem que tal organizao se encontra nos antpodas da organizao mecanicista (Morgan, 1997). As
organizaes mecanicistas so aquelas que vemos no dia-a-dia e que continuam a
ser criadas com base no velho paradigma da gesto de comando-e-controlo. No
possvel criar organizaes aprendentes a partir das mecanicistas, simplesmente
porque os pressupostos que sustentam as ltimas so radicalmente diferentes dos
que seriam necessrios para criar as primeiras.
Morgan (1997), em Images of Organization, sugeriu duas metforas que, juntas, explicam o significado da organizao aprendente: organizao como fluxo e
transformao e organizao como cultura viva. Acreditamos que estas duas metforas do uma imagem muito mais realista do dia-a-dia de trabalho das organizaes do que a metfora da organizao mquina. Como do conhecimento de
qualquer gestor, as organizaes adquirem uma vida prpria e so apenas parcialmente controlveis atravs dos sistemas de gesto tradicionais. A aquisio de
uma vida prpria significa que a organizao aprende, transforma-se ou estagna,
18

INTRODUO

no s atravs das escolhas planeadas do seu gestor, mas, sobretudo, atravs das
consequncias emergentes das presses da envolvente externa e da aco colectiva
dos seus colaboradores. Dois exemplos, que se tornaram clssicos, so o aparecimento da Internet, enquanto organizao em rede, sem gesto centralizada,
congregando milhes de utilizadores e que marca o incio de um novo tipo de
economia e a queda da IBM no incio dos anos 90. Recorde-se que na dcada
anterior, a IBM era tida no s como das maiores empresas mas como a mais bem
gerida do mundo.
A Internet, enquanto rede global de comunicaes e de servios de comrcio
electrnico, nunca foi planeada ou concebida como tal. A Internet sim um
excelente exemplo do fenmeno da emergncia de capacidades novas, a partir de
um ou mais sistemas com capacidades mais antigas. Por outras palavras, a Internet um exemplo excelente de sinergia, onde o produto final no s diferente
como muito maior do que uma simples soma das partes. Na sua gnese, a Internet no era mais do que um conjunto de sistemas de informao autnomos,
desenvolvidos em resposta a necessidades locais e sem qualquer intuito de globalizao. Foi a criao de um protocolo de comunicaes especfico (TCP/IP) que
permitiu a interligao dos subsistemas existentes e a emergncia da Internet, tal
como a conhecemos. Em termos organizacionais e, em especial, em termos do
crescimento do conhecimento organizacional, como devemos ler o fenmeno
Internet?
Quando revisitamos a queda da IBM atravs das muitas anlises entretanto
produzidas (Lloyd, 1994; Mills and Friesen, 1996) mas, em especial, luz de
paradigmas no-mecanicistas da organizao, torna-se claro o que aconteceu. O
problema foi, exactamente, um fenmeno de auto-referenciao a partir de um
modelo de sucesso, dando origem produo, continuada e persistente, de decises e de frmulas que funcionavam bem internamente mas que, externamente,
se iam distanciando progressivamente da realidade competitiva da empresa. Em
termos organizacionais, o caso da IBM mostra, por exemplo, que no foi acautelada a criao de conhecimento organizacional novo e que no se aproveitaram as
muitas oportunidades de aprendizagem organizacional que certamente se apresentaram, durante os anos de sucesso. Que lies podemos (devemos) tirar deste
caso?
Com o passar dos anos, quer os tericos das organizaes, quer os prticos da
gesto, tornam-se cada vez mais conscientes de que muita das ferramentas,
tcnicas e conselhos presentes nos livros e manuais, destinados a guiar as actividades de organizao e gesto, frequentemente convivem mal com a realidade.
Este tipo de constatao remete, inevitavelmente, para a comparao da organizao com um ser vivo que, para sobreviver, precisa de adquirir, desenvolver,
transmitir, acumular e utilizar conhecimento, relativamente envolvente que o
19

FUNDAMENTOS DA GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

rodeia. E, tal com j havia acontecido nos anos 60, a teoria organizacional vira-se
para as cincias biolgicas, para a ajudar a encontrar explicaes para o comportamento das organizaes.
A teoria da autopoiese um dos contributos para a nova cincia (Wheatley,
1999), que pode ajudar a explicar alguns dos mistrios e paradoxos, ainda por
desvendar, da gesto de empresas. A autopoiese (da palavra grega autopoiesis, que
significa auto-produo ou auto-realizao) um conceito criado, originalmente,
no mbito da investigao biolgica por dois professores da Universidade de
Santiago do Chile Humberto Maturana e Francisco Varela (1980; 1987/1992).
Tendo sido proposto como o mecanismo principal responsvel pelo desenvolvimento dos seres vivos, a autopoiese tem sido aplicada a outros domnios do saber,
nomeadamente, sociologia, psicologia e ao direito, entre outros. Na teoria das
organizaes, a autopoiese oferece uma outra abordagem (por vezes alternativa,
por vezes complementar) Teoria dos Sistemas Abertos, tambm desenvolvida
no mbito da biologia e aplicada, com muito sucesso, gesto de empresas.
Curiosamente, uma leitura mais alargada da Teoria dos Sistemas aplicada s
organizaes, vem fornecer novas pistas para explicar e para sustentar novas
preocupaes da gesto, tais como aquela que se pretende abordar neste livro a
Gesto do Conhecimento Organizacional. No sendo, propriamente, um tema
novo, acreditamos, contudo, que existem dados novos que iro permitir novas
leituras. Enquadrada numa discusso mais ampla sobre as teorias da Complexidade, os Velhos e os Novos Paradigmas Organizacionais, as preocupaes da
Estratgia e as interpretaes da Cultura Organizacional, iremos repescar a
Teoria dos Sistemas para ajudar a compreender a gnese e os fundamentos da
nova onda de interesse sobre as (supostas) capacidades cognitivas das organizaes.
Conceitos como a organizao, o conhecimento organizacional ou contextos
organizacionais so todos informados por uma ou mais epistemologias, que, por
sua vez, influenciam as metodologias que so usadas na pesquisa e teorizao
sobre tais conceitos. Uma metodologia influenciada por uma epistemologia
positivista considerar as organizaes como sendo entidades objectivas, com
caractersticas muito bem determinadas, passveis de serem livremente analisadas
por um observador independente. J uma metodologia informada por uma
epistemologia interpretativista reconhecer que as organizaes no podem ser
analisadas como um fenmeno totalmente objectivo e que, na verdade, elas
resultam da aco conjunta dos seus membros, ao procurarem, de forma continuada, conferir sentido realidade que os rodeia.
Por exemplo, Ghoshal e Moran (1996) defendem a posio de que as organizaes so muito mais do que instrumentos econmicos que ou reflectem ou
20

INTRODUO

respondem s foras do mercado. Estes autores afirmam que a verdadeira contribuio das organizaes para o progresso econmico prende-se com a sua
capacidade nica de criar contextos distintos (p. 63), acrescentando que esses
mesmos contextos permitem s empresas desafiar, de facto, as tempestades
impiedosas das foras do mercado (idem). Ao perspectivar as organizaes como
um resultado da aco das pessoas que nela operam, com o seu vasto capital de
conhecimento e de aspiraes, Ghoshal e Moran defendem uma posio interpretativista no pensamento da gesto. Mais, estes autores elegem a criao de
contextos como o factor chave diferenciador da eficcia, do sucesso e da sobrevivncia das organizaes.
Esta epistemologia neo-moderna (Joyce e Woods, 1998), caracterizada
pelo abandono dos mtodos reducionistas e positivistas estritos, em prol da
adopo de uma perspectiva mais tolerante, relativamente ambiguidade e
mudana contnua. , fundamentalmente, uma perspectiva orientada para a aco
que, recuando s origens e aos princpios bsicos da gesto, traz de volta ao
centro da discusso, a figura do gestor, os sistemas cooperativos, a liderana e a aco
liderante. De certa forma, trata-se de um regresso s ideias-chave de pioneiros da
gesto como Mary Parker Follet (1924), Chester Barnard (1938), Peter Drucker
(1955), Phillip Selznick (1957), Burns e Stalker (1961), Charles Handy (1978) ou
Argyris e Schon (1978; 1996), reforadas pelo pensamento de acadmicos contemporneos, como Peter Senge (1990), Hamel e Prahalad (1989; 1994); Ghoshal e Bartlett (1993; 1994), von Krogh e Roos (1995), Nonaka e Takeuchi,
(1995), ou Von Krogh, Nonaka e Ichijo (2000).
A perspectiva orientada para a aco est por detrs de muito do pensamento
contemporneo acerca da gesto do conhecimento organizacional, tema fulcral
deste livro. A fim de comearmos a explicar o nosso posicionamento e a nossa
orientao nesta matria, reproduzimos abaixo a seguinte definio, de autoria de
Nonaka e Takeuchi (1995: 59), a qual adoptmos como uma das nossas ncoras
intelectuais:
[Criar conhecimento ] o processo que amplifica organizacionalmente o
conhecimento criado pelos indivduos e que o cristaliza como parte da
rede de conhecimento da organizao

Esta definio remete, toda ela, para o agir, o fazer ou o implementar (neste
caso, o amplificar) por parte das pessoas com responsabilidade pela conduo dos
destinos da organizao, por oposio a outras tarefas, tais como o planear, o
controlar, ou a tomada de deciso. Por outro lado, a definio chama a ateno
para a importncia da aco individual como elemento constituinte do contexto

21

FUNDAMENTOS DA GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

organizacional (a rede de conhecimento) e para uma relao de construo ou de


formao entre a aco individual e os contextos organizacionais (a cristalizao).
Neste livro, o nosso objectivo o de apresentar uma srie de argumentos a
favor de um entendimento da Gesto do Conhecimento, no como uma tcnica
ou conjunto de tcnicas de gesto, mas como uma abordagem nova s organizaes, tal como o marketing o foi nos anos 50 ou a estratgia nos anos 70. A
gesto do conhecimento , assim, definida como:
uma disciplina emergente que prope uma abordagem formalizada e integrada para a gesto dos activos intangveis de conhecimento da organizao,
um esforo coordenado para extrair e utilizar o potencial no realizado na
organizao para partilha e reutilizao do conhecimento colectivo da
organizao,

22

uma estratgia de negcio caracterizada pela transferncia de best practices,


aprendizagem pessoal, customer intelligence, process intelligence, gesto dos
activos intelectuais e liderana da inovao.

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