Captulo 5

ESTRATEGIA, VALOR Y DESARROLLO

EMPRESARIAL
Dr. Luis Haime Levy
Presidente de la Fundacin de Investigacin IMEF
Director de Finanzas de Resinas y Materiales, S.A. de C.V.

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Contenido
1. Marco Conceptual.
1.1. Introduccin.
1.2. Consolidacin en el tiempo.
1.3. Tipos de empresas:
1.3.1. La empresa familiar.
1.3.2. La empresa grande privada.
1.3.3. La empresa pblica.
1.4. Globalizacin y competencia:
1.4.1. Impactos en la empresa familiar.
1.4.2. Debilidades de la empresa familiar.
1.5. Restricciones al crecimiento empresarial:
1.5.1. Ineficiencia en el financiamiento:
1.5.1.1. Pasivo.
1.5.1.2. Capital de aportacin.
1.5.2. Tecnologa.
1.5.3. Valor humano.
1.5.4. Mercado de dinero y capitales.
1.5.5. Deficiencias administrativas y directivas.
2. Visin estructural para apoyar al desarrollo empresarial.
2.1. Visin econmica.
2.2. Visin industrial.
2.3. Visin de desarrollo:
2.3.1. Desarrollo regional con especializacin.
2.3.2. Inversin social vs. Gasto social.
2.3.3. Estmulos fiscales.
2.3.4. Visin sindical.
3. Estrategia y Planeacin.
3.1. La estrategia de negocios.
3.2. La planeacin en las empresas.
3.3. La visin integral de la empresa:
3.3.1. Visin operativa.
3.3.2. Visin organizacional.
3.3.3. Elementos de diversificacin de negocios.
4. La creacin de valor: Base del desarrollo.
4.1. La perspectiva de valor:
4.1.1. Concepto.
4.1.2. Perspectiva financiera y econmica.
4.2. El ciclo de creacin de valor.

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4.3. La rentabilidad en la empresa:

4.3.1. Rentabilidad en operacin.
4.3.2. Rentabilidad financiera.
4.3.3. Rentabilidad fiscal.
4.3.4. Rentabilidad total.
4.4. La creacin de valor tecnolgico.
4.5. La creacin de valor humano:
4.5.1. Desarrollo y capacitacin.
4.5.2. Vinculacin empresa universidad.
5. Desarrollo empresarial.
5.1. Estructura empresarial:
5.1.1. Asamblea de accionistas.
5.1.2. Consejo de administracin.
5.1.3. Director General.
5.2. Los participantes en la empresa.
5.3. La generacin de valor.
5.4. La cultura empresarial.
5.5. Sucesin y desarrollo.
6. Conclusiones.
7. Propuestas.

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1. Marco Conceptual.
1.1. Introduccin.
Una de las realidades que se deben tener en cuenta sobre Mxico cuando se
tratan temas econmicos y financieros es la conformacin de su planta industrial y
del tipo de empresas que la componen. Al ser un pas en vas de desarrollo, sus
caractersticas econmicas difieren drsticamente de aquellas que tienen los
pases industrializados, no solamente en el mbito tecnolgico industrial, sino en
la ideologa e idiosincrasia del empresario, amn de sus posibilidades y
conocimientos econmico-administrativos.
Son esas caractersticas diferenciadoras las que hacen que la economa nacional
y su planta industrial y laboral sean por completo distintas a las de aquellos otros
pases industrializados, de aqu que la administracin, financiamiento y planeacin
de las empresas mexicanas, en la bsqueda de su consolidacin y desarrollo
posterior, tienen que ser diferentes, aun cuando base toda su estructura en los
conocimientos tecnolgicos y administrativos de los pases lderes en estas reas.
Asimismo, la direccin de las empresas debe contemplar temas estratgicos que
le permitan apoyar su desarrollo, como lo es el ciclo de vida de las empresas y sus
productos.
1.2. Consolidacin en el tiempo.
Una de las estrategias para consolidar a la empresa en el tiempo y proyectarla
slidamente al futuro es por medio del anlisis de sus diferentes ciclos de vida.
As, se puede hacer un smil entre el ciclo de vida de las empresas y el ciclo de
vida del ser humano: desde la concepcin hasta la muerte del individuo y de la
organizacin, con la gran diferencia de que a sta, a la empresa, se le puede
perpetuar la existencia fsicamente, en tanto que al individuo slo de forma
espiritual.
Para lograr la prolongacin de la vida organizacional hay que analizar en qu
etapa del ciclo se encuentra y de ah proyectar la longevidad. Tomando como
base el ciclo de vida de la organizacin conforme al anlisis realizado por Ichak
Adizes 1 , quien equipara dicho ciclo con los diferentes estilos gerenciales, resulta el
siguiente smil:

Adizes, Ichak, Cmo evitar la incompetencia gerencial, Edit. Diana, 1. Ed.

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Ciclo de vida
del individuo

Edad madura
Estabilidad

Maduracin

Adolescencia

Niez

Nacimiento

Adormecimiento

Todo se puede y
se intenta

Vegetatividad

Bsqueda del
core business

Constitucin

Cortejo

Aos de ocaso
Consolidacin

Retiro

Gerontocracia

Senectud

Ciclo de vida
de la empresa
Muerte

Fig. 1. Comparacin del ciclo de vida del individuo y de la empresa.

Bajo la perspectiva grfica anterior, ambos ciclos se empatan desde el inicio hasta
el final de la vida; sin embargo, en ambos casos el ciclo se puede prolongar
indefinidamente: en el individuo, de forma espiritual a travs de sus obras
personales, sus hijos, su educacin, crecimiento, engrandecimiento, triunfo y
maduracin, para que despus ellos lo hagan a travs de sus hijos y estos a
travs de los suyos
En el caso de la empresa o de cualquier organizacin, la forma de prolongarla en
el tiempo es por medio de nuevos proyectos, nuevos productos, nuevos enfoques
o nuevos planes que la rejuvenezcan, que le proporcionen nuevos bros y la
impulsen hacia estratos de modernidad, impidindole llegar al retiro u ocaso
vegetativo de su vida, en una senectud empresarial que la llevara a una muerte
inevitable. En una sola frase: brindarle nuevos motivos de vida.
La grfica del rejuvenecimiento empresarial se ve de la siguiente forma,
conservando las distintas etapas mostradas en el smil anterior:

5-5

Estabilidad
Consolidaci

Estabilidad
Consolidacin

Estabilidad
Consolidacin

Fig. 2. Renovacin del ciclo de vida empresarial.

Pero antes de llegar a definir la estrategia para lograr la longevidad empresarial,
hay que mantener la vida de la organizacin en el presente sobre todo cuando, en
pocas de crisis como las que ha vivido el pas durante los ltimos 30 aos, la
mortandad empresarial se presenta da con da, como consecuencia de diferentes
factores tanto locales como nacionales y globales.
Habr que conocer y entender esos factores externos, tanto locales como
globales, que estn fuera del control de las organizaciones, habr que encontrar la
forma de minimizarlos, si no es que aprovecharlos en beneficio propio. Las
debilidades propias se debern eliminar, as como consolidar las fortalezas en
aras de aprovechar las oportunidades que el medio ponga a disposicin de los
participantes. Slo as la empresa tendr posibilidades de permanecer y
perpetuarse exitosamente en el medio ambiente de los negocios.
Lo que es absolutamente claro y obvio, es que nada de lo anterior se podr lograr
si la empresa deja de existir.
1.3. Tipos de empresas.
En Mxico existen ms de 4 millones de empresas, de ellas el 95% son micro, el
3.9% son pequeas, 0.9% son medianas y el 0.2% son grandes. Con excepcin
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de algunas grandes, todas son del tipo personal, unifamiliar o bifamiliar.

1.3.1. La empresa familiar.
Al ser la mayora de las empresas mexicanas del tipo familiar, tanto sta como sus
accionistas son prcticamente lo mismo: la persona moral y su propietario se
funden en un slo ente econmico, en el que no se sabe en dnde empieza la
empresa y en dnde su propietario-fundador-director. Si el accionista es
econmicamente poderoso, entonces la empresa podra tener, por reflejo, poder
econmico. Pero si el empresario no tiene una amplia capacidad econmica
(como sucede en la mayora de los casos), la empresa ser dbil, cuando menos
hasta que logre generar su propia fuerza monetaria.
Es por eso, por la realidad de las empresas mexicanas y de sus empresarios, que
el financiamiento empresarial es sui generis en Mxico. Paralelamente, la banca
nacional ha olvidado, por conveniencia y como resultado de las circunstancias
poco ortodoxas que la han rodeado, su misin crediticia y su funcin de riesgo.
Les es ms conveniente, hoy, generar recursos por otros conceptos (comisiones,
intereses gubernamentales, Fobaproa, inversin en instrumentos sin riesgo
emitidos por el gobierno) que a travs de su funcin fundamental: prestar el dinero
captado del pblico ahorrador a las empresas que lo requieren para impulsar su
desarrollo.
Aun cuando en Mxico la frontera entre la empresa y el accionista es muy difusa,
es necesario hacer una diferenciacin entre los objetivos que tienen los
accionistas-dueos-directores, de los objetivos organizacionales. Por lo general, y
casi sin excepcin, los inversionistas arriesgan su dinero en una empresa por
obtener utilidades y rendimientos superiores a los que obtendran en algn otro
medio de inversin. Su objetivo, lgico y justo, es el rendimiento ptimo de su
inversin: ganar dinero.
Sin embargo, el objetivo de su empresa no debe ser el de ganar dinero como tal.
Debe ser la satisfaccin de una necesidad social; la de producir los satisfactores,
bienes o servicios, que la sociedad en la que se desarrolla necesite, ponindolos a
su disposicin al precio adecuado, con la calidad requerida y en la cantidad y
oportunidad que el mercado demande. Si una empresa logra estos objetivos, las
utilidades y los rendimientos de la inversin vendrn por s mismos, siempre que
su administracin general sea llevada de forma correcta y profesional, son
estrategia y estructura.
Bajo esta ptica, los directores de empresas deben preocuparse por lograr los
objetivos sociales como meta preponderante. Deben tener presente siempre la
razn por la cual la empresa que dirigen fue constituida, y encaminar todos sus
esfuerzos personales y corporativos para el logro de esos fines, sin olvidar que la
administracin eficiente de todos sus recursos, materiales y humanos, har que
los esfuerzos invertidos se traduzcan en altos ingresos, bajos costos, altas
utilidades y en un elevado rendimiento de la inversin, as como un precio
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razonable de las acciones para que los accionistas logren, a travs de la empresa,
su objetivo bsico que es el rendimiento ptimo de su inversin. Es decir, por
conducto del logro de los objetivos organizacionales, la administracin deber
crear valor en la empresa y, por ende, incrementar el rendimiento de la inversin
de los accionistas.
Ambas partes constitutivas de la sociedad mercantil deben buscar la consecucin
plena de sus objetivos particulares: la sociedad mercantil, la satisfaccin de una
necesidad social de forma eficiente; sus accionistas, el mayor rendimiento de su
inversin, dentro del marco de la sociedad mercantil.
1.3.2. La Empresa Grande Privada.
Este tipo de empresas difiere de las familiares medianas o pequeas,
principalmente en su estructura organizacional y la terica eficiencia estratgica,
administrativa y operativa. La empresa grande privada puede seguir siendo una
empresa familiar, pero con mayor estructura. Puede contar o no con una
administracin profesional, entendiendo por profesional la contratacin de
ejecutivos especializados, ajenos a la familia, que cubran principalmente la
primera y segundas lneas jerrquicas de la organizacin, as como contar con un
Consejo de Administracin igualmente profesional.
Sin embargo, estas empresas, a pesar de haberse profesionalizado total o
parcialmente sufren, en una proporcin importante de casos, de muchas de las
deficiencias de la empresa media familiar. Las decisiones de alto nivel son
monopolizadas por el patriarca de la familia; los privilegios familiares, aun a los no
relacionados con la empresa son notorios; en muchos casos las decisiones no son
tomadas oportunamente o, simplemente, no son tomadas, como resultado de
pugnas entre diferentes alas de la propia familia o entre los jerarcas de las familias
participantes en la empresa.
Su estructura operativa, su tamao y supuesto podero econmico, as como las
posibles circunstancias coyunturales, les permiten seguir adelante en el medio de
los negocios, pero en condiciones no siempre ptimas y con enormes riesgos de
reduccin y desaparicin en plazos relativamente cortos. De ah la experiencia de
que un enorme porcentaje de empresas desaparece cuando la segunda o la
tercera generacin toma el control de la propia organizacin. Se requiere de
mucha inteligencia, visin y valor de los jerarcas fundadores para tomar decisiones
estratgicas, de profesionalizacin y de sucesin en sus organizaciones para
permitir que stas perduren como organismos productivos, slidos y tiles para la
sociedad y la familia. Esta cultura en Mxico no ha tenido adeptos y ha sido poco
escuchada por los mencionados patriarcas.
1.3.3. La Empresa Pblica.
La empresa pblica, por naturaleza y por obligacin, debe ser totalmente diferente
a la empresa familiar. La empresa pblica, adems de sus responsabilidades
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como ente productivo comn, tiene la responsabilidad de ver por los intereses del
pblico inversionista que ha apostado a su xito a travs de la adquisicin de sus
acciones dentro de la Bolsa de Valores. En este caso, los administradores no
solamente tienen la obligacin de mantener e incrementar el valor real de la
inversin de los accionistas o familia fundadora, sino que tienen la enorme
responsabilidad de cuidar e incrementar los intereses patrimoniales de quienes
creyeron en la empresa e incorporaron sus recursos en ella.
Por norma, la empresa pblica debe apegarse al Cdigo de Mejores Prcticas y a
las normas de Gobierno Corporativo, as como a diversas legislaciones como la
Ley del Mercado de Valores de Mxico y la Ley Sarbanes Oxley en Estados
Unidos de Norteamrica. Una caracterstica primordial de estas empresas es la
necesidad de contar con un Consejo de Administracin estructurado con base en
lo que estipula el Cdigo de Mejores Prcticas y las mencionadas leyes, sea que
coticen en la Bolsa Mexicana de Valores, en las de EUA o en cualquier otra.
La empresa pblica que cumple con esos requisitos y es administrada
profesionalmente ser mejor vista y mejor cotizada en las bolsas de valores y,
prcticamente por consecuencia, agregar valor a sus inversionistas, interesados
generales de la organizacin y a la sociedad en lo general.
1.4. Globalizacin y Competencia.
La globalizacin de la economa transform la forma de hacer negocios locales y
mundiales, modific el pensamiento de los directores y las estrategias que los
empresarios tienen que disear para participar en el medio econmico.
1.4.1. Impactos en la empresa familiar.
La globalizacin modific tambin las estructuras de competencia locales para
convertir a los empresarios y sus empresas en competidores globales, aun cuando
slo participen en sus mercados locales. En la actualidad 2 , los enfoques
econmicos han variado, sobre todo a partir de los aos 80 en que nuevos
actores y factores entraron en accin. Los lderes de las empresas modernas
deben pensar en organizaciones con ingerencia e influencia mundial y dejar de
pensar localmente. Hacerlo as puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso.
La globalizacin como tal ha llevado a la liberacin del comercio mundial.
Los principales elementos de la nueva economa son:
a) Globalizacin. Los negocios dejaron de ser locales o de empresas
transnacionales, para convertirse en globales; los directores mueven a sus
unidades de produccin o de distribucin a los lugares en donde son ms
competitivas y son manejadas como empresas globales, de participacin
2

Varios autores. El reto de la funcin financiera en el siglo XXI 2. Ed. Fundacin de Investigacin IMEF,
2005.

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mundial. Esta situacin las lleva a buscar y a ser empresas ms

competitivas, con mejores economas de escala y usufructuarias de las
capacidades competitivas locales respecto de otras regiones del mundo.
Todo esto como consecuencia de la liberacin de los obstculos para la
importacin de productos en algunos de los pases occidentales partcipes
de la globalizacin. El hecho de contar con libertad de comercio y acceso
directo a cualquier parte del mundo es equivalente a participar en una
competencia abierta a nivel mundial. Los tratados de comercio han
terminado con las fronteras fsicas y las empresas y participantes
econmicos transitan libremente, con sus productos, por todos los pases
signatarios de esos acuerdos.
b) Tecnologa. Dado que los negocios modernos se desarrollan en mercados
globales altamente competidos, la competitividad est fundamentada,
principalmente, en la tecnologa, la cual busca proporcionar nuevos y
mejores productos, con calidad y servicios diferenciales respecto de otros
competidores, tanto locales como globales. Esto trae consigo los
constantes cambios tecnolgicos, la investigacin cientfica en todas las
reas de la vida humana y comercial, modernizacin de las
telecomunicaciones y los sistemas operativos y de administracin. La
sustitucin del trabajo fsico del individuo por las mquinas ya est presente
en la economa global, lo que trae cambios significativos en el mercado
laboral y de servicios. Cada da gana ms adeptos la produccin
personalizada; las comunicaciones tambin se han revolucionado,
acercando o empequeeciendo al mundo.
c) Talento. Las capacidades personales son tambin diferenciales en el
mundo globalizado. Quien tenga a los mejores talentos tendr mayores
posibilidades de sobresalir entre sus competidores. La guerra por la
capacidad y el talento personales est dada, apoyada en la capacitacin
dirigida y constante; por individuos biculturales, con educacin y cultura
general de alto grado. En la nueva economa, la gente es lo ms importante
y de ella, sus habilidades e ideas son las mejor valuadas. La gente de
ambos sexos, cada vez ms joven, preparada, con habilidades e ideas es
cada vez ms buscada.
d) Informacin. El manejo inteligente y adecuado de la enorme cantidad de
informacin disponible tambin har la diferencia entre el xito y el fracaso.
Con anterioridad, la lucha se daba por la consecucin de informacin, la
cual no estaba disponible de forma abierta ni oportuna. Hoy lo que sobra es
informacin y sus fuentes; quien sepa discriminar y procesar la informacin
necesaria en cada toma de decisiones, ir un paso adelante de los dems.
e) Activos intangibles. Los activos fsicos empiezan a perder valor frente a los
valores virtuales, los contenidos intangibles, la informacin y ante la
capacidad de innovar. La capacidad de hacer negocios desde un lado del
mundo compitiendo en otro diametralmente opuesto ha sido trado por la
5 - 10

informacin y los activos intangibles. El cerebro es ms valioso que el

msculo
f) Requerimientos de la administracin. La administracin moderna, inmersa
en las nuevas condiciones econmicas busca:
Dar mayor relevancia al trabajo intelectual que al fsico.
Manejo adecuado y eficiente de la tecnologa, en todas sus
reas.
Innovacin, modernizacin y proactividad.
Nuevas formas de crear valor.
Ms planeacin: objetivos estratgicos.
Mejor informacin: confiable, oportuna y suficiente.
Transitar del mercado cerrado al abierto.
Desarrollo constante de productos y servicios.
Sistemas de calidad, mejora continua y valores ticos
empresariales.
Creacin de cadenas eficientes de suministro y produccin.
Simplificacin administrativa y estructuras ms simples y
giles.
Enfoque de negocio hacia el cliente y mercado, para
reenfocar los esfuerzos tecnolgicos y de producto.
El cliente es el centro de la nueva cultura de hacer negocios.
El empresario actual, el dueo de la empresa familiar mediana o grande, debe
fundamentar su accionar en la vida de los negocios en la nueva economa
globalizada, en la nueva competencia que trae consigo actores que nunca antes
haban participado en los mercados locales de su ingerencia, pero al mismo
tiempo tiene que ampliar su perspectiva y tratar de acceder a nuevos mercados.
Conocer la nueva realidad es un paso muy grande en las concepciones
individuales de los directores, aprovecharla es un paso aun ms importante.
1.4.2. Debilidades de la empresa familiar.
Toda organizacin, o individuo, tiene debilidades. Conocerlas es una forma de
enfocarse en su reduccin inicial y en su eliminacin posterior. He aqu un breve
sumario de las principales debilidades que la empresa familiar puede sufrir en su
diario accionar:
Falta de estrategia: Las empresas se crean con un objetivo no del
todo definido y buscan su consecucin sin estrategias de largo
alcance. En muchas ocasiones se aferran a lo que las generaciones
anteriores hicieron, olvidando la obsolescencia que van ganando sus
productos. Estn basados en la fe en s mismo de su fundador.

5 - 11

 Estructura organizacional: Su tamao es una limitante para tener una

estructura formal y profesional; surgen puestos multifuncionales y
personas poco afines a su puesto.
Estructura de capital: Son creadas sin capital, con buenas ideas pero
sin recursos, lo que hace que su crecimiento sea tortuoso y de alto
riesgo.
Financieras:
Al
tener
un
dbil
capital
propio,
hay
sobreendeudamiento,
flujos
insuficientes,
elevados
costos
financieros, ineficiencia financiera.
Tecnologa: Generalmente se crean con tecnologa casera, no
tienen acceso a tecnologa de punta por desconocimiento, por su
costo y su complejidad en la implantacin.
Direccin: Empresas de un solo hombre, multifactico, generalmente
fuerte en la parte productiva pero con enormes deficiencias
administrativas y directivas. Empresas de un solo hombre.
Informacin: Sin acceso a ella o con grandes limitaciones para su
consecucin e interpretacin, tanto interna como externa.
Administracin: Empresas subadministradas, difcilmente cuentan
con informacin veraz y oportuna, tanto financiera como de gestin.
Operacin: La subadministracin repercute en falta de eficiencia
operativa en todas las reas de la organizacin.
Comercializacin: Sin enfoque estratgico ni operativo, ineficiencias
en la entrega y falta de servicio al cliente.
Control de Gestin: No existe la cultura de la informacin interna, no
se definen ni se siguen los indicadores de gestin, todo se maneja y
se decide por la sensibilidad del dueo, que no siempre es la visin
correcta.
1.5. Restricciones al Crecimiento Empresarial.
Las deficiencias en la direccin de las empresas, tanto familiares como grandes
provocan que las organizaciones sufran por restricciones en el desarrollo y
crecimiento empresarial. Los elementos descritos en los prrafos anteriores
generan los obstculos al crecimiento de las organizaciones. Dentro de los
principales factores por ello provocados tenemos:
1.5.1. Ineficiencia en el financiamiento.
1.5.1.1. Pasivo. La empresa mediana, prcticamente por definicin, tendr
grandes problemas para conseguir financiamiento bancario y, si lo consigue, es en
condiciones poco competitivas ante sus similares de mayor tamao.

5 - 12

Considerando que el sistema financiero mexicano es, de por s, ineficiente por su

falta de vocacin crediticia (dados los rendimientos que obtiene sin recurrir al
crdito), ms complejo se convierte el proceso crediticio ante empresas
subadministradas, cuya informacin financiera no es oportuna, completa o veraz,
la banca no tiene elementos de juicio para conceder el financiamiento requerido
por las empresas.
Si a todo ello se adiciona la falta del estado de derecho que garantice el
patrimonio de los participantes en el medio de negocios y en particular la
posibilidad de recuperar en tiempo y forma los crditos otorgados, el proceso
crediticio se vuelve inalcanzable y las empresas enfrentan graves problemas de
financiamiento, con lo que se les dificulta enfrentar a la enorme y creciente
competencia globalizada en un mercado ya de suyo restringido. Su crecimiento y
desarrollo se ver obstaculizado por falta del apalancamiento adecuado de sus
operaciones.
1.5.1.2. Capital de aportacin. La gran mayora de las empresas
familiares se crea sin capital, o sin el suficiente capital de aportacin para una
operacin con menores riesgos. La mxima que dice que los negocios de mayor
rendimiento son aquellos que se hacen sin capital propio (efecto del ROI) no es
del todo aplicable pues un negocio excesivamente apalancado o sin capital propio
tendr siempre una estructura endeble. La falta de capital impide que las
empresas crezcan, generen valor y permanezcan en el tiempo.
1.5.2. Tecnologa. La tecnologa es uno de los elementos que ms valor
adicionan a las empresas y sus productos. El mundo moderno se basa en la
generacin y la utilizacin de la tecnologa. Las empresas que no incorporen
elementos de tecnologa en sus productos y procesos se irn rezagando
paulatinamente respecto de su competencia. La empresa mediana mexicana est
lejos de tener acceso directo a las nuevas tecnologas, siendo stas en todas las
reas de la organizacin: produccin, comercializacin, administracin, gestin del
valor humano, direccin, gestin y estrategias. La lejana tecnolgica de las
empresas les resta posibilidades de desarrollo.
1.5.3. Valor Humano. Las organizaciones no viven por s mismas, son los
individuos los que las forman, operan y hacen vivir. El verdadero valor en las
organizaciones son los individuos, el valor humano es quien las crea, opera,
engrandece o destruye. Es por ello que uno de los elementos ms importantes
para el fracaso de las empresas o para impedir su desarrollo, es el cuidado o
descuido que la direccin de la empresa tenga hacia sus individuos, hacia su valor
humano. El verdadero valor de la sociedad como un todo, o de las partes que la
conforman, es el individuo, el valor humano, en toda la extensin de la expresin.
La cultura de negocios en Mxico y la conformacin de su planta productiva no
favorecen la creacin o desarrollo de talento y valor humano que apoye el
desarrollo empresarial.

5 - 13

1.5.4. Mercado de dinero y capitales.

La gran empresa globalizada y pblica tiene acceso a los mercados
internacionales de dinero y capitales. Puede conseguir recursos casi ilimitados
(conforme a su propio tamao y estructura) tanto por pasivo como por capital, en
las mejores condiciones disponibles para una empresa de su tipo en cualquier
parte del mundo.
La empresa familiar grande tiene dificultad para hacerlo, ms aun la mediana o la
pequea. Su naturaleza intrnseca y los elementos que la conforman, con base en
lo mencionado en los prrafos anteriores, le restan versatilidad y competitividad en
los recursos que logra adicionar a su estrategia de negocios. Los pasivos tendrn
condiciones ms duras y tasas ms altas que sus similares globales, sean
recursos destinados para proyectos de inversin o para capital de trabajo; el
acceso al mercado de capitales, tanto de pasivo como de capital estn totalmente
restringidos, el tamao de la empresa mediana le impide emitir papel o acciones,
con lo que el costo de su capital ser mucho mayor que el de sus contra partes
globales. Su desarrollo tiene ms obstculos en lo financiero que la empresa
global.
1.5.5. Deficiencias administrativas y directivas.
Todo lo mencionado alrededor de las restricciones que tienen los empresarios
para crecer se resumen en la expresin deficiencias administrativas y directivas.
Al final del camino, el xito o fracaso de las organizaciones cae exclusivamente en
su direccin o cuerpo de directores. Las deficiencias administrativas se concentran
en las siguientes:

Falta de estrategia. El pequeo y mediano empresario familiar,

generalmente carece de estrategia de negocios. Posee una visin, a
veces clara otras nebulosa, es un empresario hechizo, altamente
intuitivo, pero no siempre estratgico.

Administracin personalizada. La empresa familiar generalmente es la

empresa de un solo hombre: la crea, la dirige, produce, vende, cobra,
administra, financia Ello le resta calidad en la direccin y
administracin integral de su empresa.

Organizacin cerrada. Difcilmente admiten colaboradores de alto nivel

en sus organizaciones. No confan en los dems y su tamao no les
permite absorber los altos costos de ejecutivos de nivel.

Nocivo celo empresarial. Al ser una organizacin personal o familiar,

est cerrada a abrir su empresa a alianzas estratgicas que les
permita crear sinergias y desarrollar sus empresas.

Arraigo histrico familiar. As se ha hecho siempre y no tengo por qu

cambiarlo. Siempre hemos producido esto y siempre de la misma

5 - 14

forma. Aferrarse de tal manera al pasado limita los horizontes de

desarrollo.

Sucesin limitada o inexistente. La naturaleza del individuo le induce a

aferrarse a sus posesiones. La trayectoria del jerarca empresarial hace
que desconfe de la capacidad de los dems para sucederlo. Los
instintos de posesin y la necesidad de tener seguridad impide a los
jerarcas a ceder el paso a los que vienen detrs de ellos. Cederles el
paso implica un esfuerzo ms all de lo natural y un gran sacrificio.
Pero debe hacerse en la bsqueda de la permanencia empresarial y
del bienestar familiar.

2. Visin estructural para apoyar al desarrollo empresarial.

Adems del esfuerzo y participacin del empresario en el desarrollo de sus
organizaciones, debe contar con un marco de accin que le permita desarrollarse.
El gobierno de cualquier pas tiene, como obligacin fundamental, la funcin de
proporcionar a la sociedad el marco social idneo y funcional que la propia
sociedad requiere para desarrollar sus actividades (ver el Captulo 2 de esta
ponencia). La visin conceptual que requiere la sociedad como un todo es la
siguiente:
2.1. Visin econmica.
El Mxico de hoy est inserto en la globalizacin. Su poltica econmica es
totalmente libre y est sujeta a los ajustes del mercado. Sin embargo, el mercado
no tiene rostro ni sentimientos, no piensa por s mismo ni tiene capacidad de
razonamiento. El mercado reacciona por la suma de voluntades individuales que lo
llevan en un sentido o en otro. En los mercados abiertos como el nuestro,
confluyen actores globales a participar y competir en los mercados locales con los
productores y competidores locales. En el caso de Mxico, como lo es el caso de
prcticamente todos los pases en desarrollo, es una lucha entre desiguales. La
pequea empresa mexicana compite sin restricciones marco con productores
globales, estructurados, desarrollados, en muchos casos maduros; en paralelo,
tiene que luchar contra sus propias carencias y restricciones (tal y como se ha
explicado en el apartado anterior).
Despus de ms de 20 aos de apertura y de 10 aos de liberalizacin
econmica, la realidad en Mxico como en otros pases subdesarrollados es, en
muchos casos, la pauperizacin de las empresas, la destruccin de muchos
eslabones de la planta productiva, la desaparicin de plazas de trabajo y la
reduccin en la generacin de riqueza dentro del pas. En paralelo, se ha
multiplicado el nmero de los actores globales en nuestro pas y su tamao
relativo ha crecido exponencialmente.
Cabra pensar, en este momento coyuntural del pas a punto de cumplirse una
transicin ms en el poder ejecutivo, en otras formas de llevar a cabo la poltica

5 - 15

econmica que evite la pauperizacin y desaparicin de las empresas familiares,

que fomente la creacin de empresas y estimule la inversin, que procure hacer
ms productivas y competitivas a las empresas mexicanas al serlo como pas.
Enfocar la poltica econmica hacia un liberalismo social podra ser un elemento
de valor para brindar a las empresas mexicanas un marco nacional de accin ms
eficiente para los fines empresariales y objetivos nacionales, aprovechando las
palancas que proporcionan la apertura comercial y los tratados de libre comercio
que Mxico ha signado.
Para estos efectos y de manera simplista, se entiende por liberalismo social la
libertad que tienen los particulares de dedicarse a la actividad econmica que
escojan, paralelamente con una serie de directrices y apoyos o estmulos
estratgicos enviados por el gobierno para impulsar el desarrollo de sectores
econmicos, territorios especficos o regiones del pas, bajo una perspectiva de
desarrollo social, conjuntamente con las fuerzas naturales del mercado que
impulsen el desarrollo econmico del pas.
2.2. Visin industrial.
Alguna vez un alto poltico mexicano dijo que la mejor poltica industrial es la no
poltica industrial en una clara alusin a la poltica econmica liberalizada de
nuestro pas. Hay que considerar, tambin, que el nico sector econmico que
genera riqueza es el sector industrial, los dems sectores, igualmente importantes,
facilitan la distribucin de los satisfactores producidos por la planta industrial.
Ya hemos experimentado, como pas, que la falta de estrategia y directrices en lo
que se refiere a la industria de Mxico no ha sido efectiva. Mxico requiere de
estrategias que faciliten, promueven y estimulen la industrializacin, con todos los
efectos positivos que ello conlleva.
La apertura comercial ha destruido gran parte de la planta industrial del pas; hoy
existen cadenas productivas rotas o totalmente desaparecidas. Es una
responsabilidad del gobierno y de los empresarios, de forma conjunta ambos,
reconformar la planta productiva del Mxico.
Una de las palancas de industrializacin que Mxico ha desperdiciado por falta de
estrategias pblicas es la industria petroqumica. Siendo nuestro pas productor de
petrleo (materia prima), es un importador neto de petroqumicos (productos
transformados) y, por lo tanto, generador de riqueza en otros pases
transformadores de nuestra materia prima. La petroqumica tiene un gran efecto
multiplicador en prcticamente todos los sectores econmicos, por ello, desarrollar
la industria petroqumica mexicana implica:

Apoyar la industrializacin del pas

Generar riqueza adicional a la extraccin y venta de materias

primas

5 - 16

Abrir nuevas plazas de trabajo productivo

Lograr la independencia qumica del pas

Abrir nuevos polos de desarrollo regional

Atraer inversin local y extranjera en la petroqumica bsica y

siguientes eslabones

Reconformar la cadena productiva relativa al petrleo hasta

productos destinados al consumidor final.

2.3. Visin de desarrollo.

Dentro de la poltica industrial tan importante para el pas, se hace patente la
necesidad de establecer estrategias de desarrollo nacional, en cuando menos los
siguientes elementos:
2.3.1. Desarrollo regional con especializacin.
La poltica gubernamental podra ser el catalizador del desarrollo regional del pas;
podra coordinar los esfuerzos de inversionistas y estados en el desarrollo regional
por especializacin. Es decir, buscar las reas de mayor competitividad y
capacidades regionales, para apoyar la inversin privada que a su vez apoye el
desarrollo regional. Bajo esta perspectiva el gobierno, tanto federal como estatal y
municipal, dentro de su funcin bsica de proporcionar el marco social adecuado,
debe analizar junto con la iniciativa privada, los obstculos y circunstancias que no
permiten que las cadenas productivas sean competitivas, eliminar los obstculos
burocrticos y facilitar el encuentro de soluciones que permitan a las empresas
desarrollarse manteniendo ntegras las diversas cadenas productivas o para
restablecer los eslabones perdidos.
2.3.2. Inversin social vs. Gasto social.
El adagio chino dice no des al pobre un pescado, ensalo a pescar. Una gran
proporcin del gasto social del presupuesto federal est enfocada a darle pescado
a la poblacin. Reconvertir el gasto social en inversin social, en donde adems
de la tan necesaria e indispensable ayuda de subsistencia que entrega el gobierno
a la poblacin ms necesitada, se invierta en proyectos productivos, de la mano
con el desarrollo regional mencionado en el prrafo anterior. Desde la posicin
gubernamental de ser catalizador de los esfuerzos privados, buscar programas de
alianza entre inversionistas, profesionistas (socilogos, antroplogos, ingenieros,
contadores, economistas, mercadlogos, indigenistas, etc.) colegios y
asociaciones especializados con las poblaciones elegidas, para desarrollar
pequeas industrias artesanales unas, ms sofisticadas otras, que permitan que la
poblacin rural y marginada de las ciudades se convierta en un ente productivo y
desarrollador de su propia sociedad. Obviamente, hay que lidiar con los
obstculos sociales, caciquiles, tabs, usos y costumbres locales. En este sentido,
la Organizacin de Comercio y Desarrollo Econmico (OCDE) recomienda a
5 - 17

Mxico incrementar el gasto pblico destinado a promover la creacin y

fortalecimiento de empresas pequeas y medianas, dar mayores incentivos a la
innovacin y vincular la investigacin con la industria 3 .
2.3.3. Estmulos fiscales.
Invertir tiene un riesgo relativo. Invertir en proyectos de alto riesgo eleva el costo
de los recursos, el costo fiscal eleva an ms esos costos intrnsecos a los
negocios, ms aun cuando se trata de proyectos como los mencionados en los
dos prrafos que anteceden. Estimular la inversin, el ahorro, la creacin de
empleos, la industrializacin y el desarrollo regional debe ser una prioridad del
gobierno. El efecto multiplicador de la inversin redituar en mayores impuestos
para el fisco. La eliminacin parcial del gasto social generar mayores impuestos.
El consumo adicional, las contribuciones de seguridad social, la derrama del IVA
por el consumo, el desarrollo regional y el efecto multiplicador que ello conlleva,
resarcir al fisco, en demasa, la estimulacin fiscal que pudiera darse a nuevas
empresas. Para mayor profundidad, ver al Captulo 3 de esta ponencia.
2.3.4. Visin sindical.
El sindicalismo mal llevado, aquel que vela por los intereses de sus lderes y no
por el de sus trabajadores, el que coarta libertades, cierra empresas, ciudades y
vas de comunicacin, el que es botn poltico o voto seguro en las elecciones, es
uno de los grandes obstculos que la empresa mexicana ha tenido que salvar o
por el que ha tenido que desaparecer. Una nueva ley laboral, adems de la
modernizacin y reglamentacin de los sindicatos, son elementos indispensables
para que las empresas en lo individual y el pas como un todo sean ms
productivos. La modernizacin de los sindicatos y la nueva ley laboral que
contemple la flexibilidad de contratacin, horarios variables, menos rigidez en la
interpretacin de las causales de suspensin laboral, menores costos fiscales en
lo relativo a la planta laboral, sin descuidar los derechos de los individuos son ya
impostergables.

3. Estrategia y Planeacin.
En todo momento, dentro de la direccin de las empresas, pero con ms razn en
tiempo de crisis, es indispensable contar con una estrategia de negocios y con
procesos de planeacin que permitan llevar a esa estrategia a los niveles de
ejecucin y cumplimiento. Sin una estrategia de negocios definida que oriente los
esfuerzos organizacionales hacia los fines comunes de la empresa, ser harto
difcil llevarla al xito. En tiempos crticos o de bonanza, de cruel competencia o de
monopolios, no contar con estrategias, significa llevarla a destinos negativos
nunca contemplados.

Evaluacin sobre las polticas y programas de Mxico dirigidas a las Pymes. OCDE

5 - 18

Los trminos planeacin y estrategia se funden y confunden en la direccin

empresarial. Trminos con significados diferentes, pero interdependientes al
formar parte uno del otro conviven, se alimentan y enriquecen mutuamente, tanto
en los procesos de toma de decisiones de corto plazo, como para la definicin de
la visin organizacional que regir sus destinos. La fusin de ambos elementos da
origen a la Planeacin Estratgica; sin embargo, tanto la estrategia como la
planeacin viven y existen por s mismas.

Fusin y Confusin de trminos.

La Estrategia se ubica en el estrato macro del pensamiento directivo. Define,
desde ese supra nivel filosfico de pensamiento, la filosofa empresarial, el
pensamiento directivo y rector, los esfuerzos, ideas y acciones de los integrantes
de la organizacin. Al tener un enfoque filosfico empresarial, desde el nivel
estratgico no se toman decisiones ni se definen cursos de accin, as como
tampoco se identifican responsables y fechas de ejecucin. Simplemente la
estrategia dibuja la visin de la alta direccin respecto del ideal empresarial que se
busca, lo cual llevar a que el pensamiento mltiple de los miembros de esa
organizacin especfica, est unificado en una sola forma de ser y de pensar, que
llevar a la empresa a alcanzar los objetivos estratgicos definidos. Estos
objetivos estratgicos, convertidos en la Misin, se constituyen en la razn de ser
de la organizacin; no desaparecen nunca, pero se revisan, actualizan y adaptan a
las nuevas realidades del da con da.
La Planeacin identificar las distintas rutas a seguir y forma de hacerlo para
alcanzar los objetivos estratgicos, a travs de decisiones y acciones coordinadas,
cuya base de actuacin est fundamentada en la estrategia definida. La
Planeacin vislumbrar el futuro cercano y mediato, el cual definir los planes de
accin en el presente para alcanzar las diversas metas en el futuro. La planeacin
mantiene a toda la organizacin focalizada en la estrategia y dirigiendo los
esfuerzos hacia un fin conjunto, conocido y aceptado por todos.
Las Polticas son las directrices del acontecer diario que unifican el criterio de los
colaboradores en sus acciones diarias. Son las reglas de actuacin en cada caso
y hecho predefinido, que normarn cada acto de los individuos conforme a
decisiones y procedimientos predefinidos, con el fin de unificar las formas que han
de seguirse para alcanzar los objetivos comunes.
El proceso de planeacin, la estructura organizacional y el acontecer diario de la
empresa, debern estar alineados con la estrategia de negocio definida, de tal
manera que cada rea, cada puesto, cada individuo, as como sus
responsabilidades y decisiones, considerar la estrategia empresarial como el
pensamiento filosfico rector de sus acciones, as como a los elementos surgidos
de la planeacin como las rutas aceptadas para alcanzar los objetivos
estratgicos.

5 - 19

3.1. La Estrategia de Negocios.

El pensamiento filosfico de la alta direccin identificar el tipo de empresa que es
y definir el que desea ser, as como el esquema de los objetivos estratgicos o
macro empresariales, tendientes a identificar el negocio (core business) en el que
est o estar, de tal manera que conocindose a s misma (como la empresa), el
entorno en que se desenvuelve y sus objetivos fundamentales, pueda definir tanto
las estrategias de negocio como los planes y acciones operativas que deba
instrumentar para alcanzar esas metas.
Los Objetivos Estratgicos determinan el marco de referencia sobre el que se
orientan todos los esfuerzos organizacionales: desde la estrategia misma, hasta
los planes operativos y acciones especficas de la organizacin. La estrategia y los
objetivos estratgicos se alimentan entre s y surgen uno del otro en una
retroalimentacin peridica y renovadora de s mismos.
Conocer a fondo a una empresa es saber con qu capacidades cuenta y de cules
carece la empresa. Para ello, se requiere realizar un anlisis de conciencia
objetivo y profundo, en un proceso integrado entre el Consejo de Administracin,
la alta direccin y los colaboradores de alto nivel en la organizacin. Conociendo
las virtudes y defectos organizacionales es como se pueden aprovechar las
primeras y reducir los segundos.
Identificar el entorno de negocios, las amenazas que cierne sobre todos los
participantes y las oportunidades que les ofrece es fundamental para aprovechar
al entorno mismo. La direccin de la empresa que desconozca su entorno y todo
lo que l conlleva, no contar con los elementos suficientes para enfrentarse a la
competencia brutal de los mercados globalizados. Conocerlo, es una capacidad
distintiva entre las direcciones de las empresas competidoras.
Llegados a este punto, resta disear los planes y acciones que llevarn a
consumar la estrategia de negocio. Tan intil puede ser definir una estrategia sin
planes de accin y responsables asignados, como estructurar estos sin una
estrategia que oriente los esfuerzos organizacionales. Es decir, tan importante es
conocer el rumbo hacia donde se dirige la organizacin, como el vehculo por
medio del cual sern alcanzados los objetivos. Una organizacin tiene mayores
probabilidades de xito cuanto ms coordine sus estrategias, planes y acciones,
alineando la estructura organizacional con dichas estrategias y planes de accin.

5 - 20

Conocimiento
Interno

Conocimiento
del
Entorno
de Negocios
Estructura Organizacional Alineada
Planes y Acciones Alineados

Pensamiento
Filosfico
Empresarial de la
Alta Direccin:
Visin

Identificacin de
los Objetivos
Estratgicos:
Objetivos Macro

Misin:
Core Business

Fortalezas
y
Debilidades

Oportunidades
y
Amenazas

Estrategia de Negocios

Planes, Acciones, Procedimientos, Polticas,

Control de Gestin
Fig. 4. La Estrategia de Negocios.
3.2. La Planeacin en las Empresas.
Debe entenderse a la planeacin como la forma razonada de lograr los objetivos
estratgicos organizacionales surgidos de las estrategias de negocios previamente
definidas. La nica forma de alcanzar esos objetivos estratgicos es teniendo
alineados con ellos a la estructura organizacional y todo el proceso de planeacin
conformado para esos efectos, del que surgirn las acciones especficas para
cada rea.
La planeacin consiste en prever el futuro para tomar en el presente las
decisiones que permitan alcanzarlo de forma eficiente; define el futuro y anticipa el

5 - 21

impacto en la empresa de los cambios del entorno, para mitigarlos o

aprovecharlos, sobre la base de las estrategias definidas.
El Proceso de Planeacin, basado en las estrategias de negocios, disear la
estructura organizacional, definir los planes de corto y largo plazo, determinar
las acciones genricas que debern ser ejecutadas y elaborar un proceso de
instrumentacin, control y retroalimentacin, dirigido tanto a las estrategias de
negocios como al proceso de planeacin que le dio origen.

Diseo de la
Estructura
Estrategia
de Negocios

Corto
Plazo
Proceso de
Planeacin

Factores
Crticos de

Implantacin
de Acciones

Largo
Plazo
Retroalimentacin,
Ajuste y Redefinicin

Control de
Gestin

Fig. 5. Proceso de Planeacin.

Cada rea de la empresa deber elaborar su propia planeacin, tanto a corto
como a largo plazo, utilizando los elementos estratgicos que le corresponden, de
forma coordinada y entrelazada con las dems reas de la organizacin, de tal
manera que todas en su conjunto logren los objetivos estratgicos definidos. Para
ello, debern utilizar los Factores Crticos de xito (FCE) definidos para cada
objetivo estratgico 4 . El sistema de acciones concretas dar forma a los planes
integrados entre todas las reas de la empresa, y estos al Proceso de planeacin
de la empresa en su conjunto.
Hablar de la integracin de las distintas reas implica disear planes concretos
que contemplen las acciones y Factores Crticos de xito detallados de
comercializacin, manufactura, finanzas, valor humano, logstica, etc., tendientes a
4

Se entiende por FCE a aquellas circunstancias surgidas del proceso estratgico que debern convertirse en
planes especficos y acciones concretas, identificando a los responsables de su ejecucin, la prioridad de cada
una respecto de las dems y las fechas comprometidas para su cumplimiento.

5 - 22

alcanzar los objetivos estratgicos organizacionales, por medio de la sinergia que

genera la suma de los esfuerzos individuales dentro de cada estructura. Es decir,
planear fundamentndose en la estrategia, implica generar sinergias que
multiplican las capacidades individuales o grupales, al conjuntarse integralmente
en todas las reas de la organizacin.
Las acciones coordinadas, surgidas de planes especficos, que a su vez provienen
de las estrategias de negocio, si no garantizan el xito de la organizacin, s la
ubican sobre ese camino, reduciendo las probabilidades de fracaso e incrementar
las posibilidades de creacin de valor y desarrollo. Una organizacin sin estrategia
no tiene un rumbo definido, no concreta sus acciones en logros y desperdicia una
cantidad inestimable de recursos materiales y humanos. El peor desperdicio en
este sentido es la frustracin de los participantes en una empresa tal.
Las necesidades estratgicas de planeacin llevan a explorar todos los rincones
del quehacer organizacional. Un proceso de este tipo de gran envergadura en
cuanto al pensamiento ms que en cuanto al tamao del propio proyecto,
incorporar en su anlisis cuando menos temas tales como:
Estructura organizacional:
o Reduccin y eficiencia
o Orientacin horizontal: Procesos vs. Funciones vs. Jerarquas
Estrategias y Planeacin del valor humano:
o Capacitacin
o Desarrollo
o Plan de Carrera
o Identificacin con la organizacin
Desarrollo de negocios:
o Fusiones
o Alianzas estratgicas
o Diversificacin y especializacin
Optimizacin de Recursos:
o Fondeo eficiente
o Rendimiento de la inversin
o Productividad
o Inversin y desinversin
Estrategias y Planeacin de la Comercializacin:
o Especializacin
o Diversificacin
o Mercados
o Productos
o Campaas
Estrategias y Planeacin Tecnolgica:
o Administrativa
o Productiva
o Informtica
o Investigacin y desarrollo

5 - 23

o Derechos de marca
o Derechos tecnolgicos
Estrategias y Planeacin Social:
o Ambiental
o Comunitaria
o Educativa
o Beneficencia
o tica y Responsabilidad Social Integral

3.3. La Visin Integral de la Empresa.

Para empezar a resolver los problemas de la empresa y tener elementos para
lanzarla al crecimiento y desarrollo, hay que considerarla desde tres puntos de
vista fundamentales:
Visin operativa
Visin organizacional
Visin de diversificacin
3.3.1. Visin Operativa.
El tamao, giro o ubicacin de la organizacin es irrelevante en un proceso
estratgico y de planeacin. Todo tipo de organizacin, sea mercantil o no,
industrial o de servicios, requiere establecer procesos estratgicos y de planeacin
peridicos y continuos, que les permita focalizar los esfuerzos, coordinar los
recursos y alcanzar los objetivos institucionales por el que fueron creadas. Ante
todo, la estrategia como filosofa de negocio y pensamiento conceptual de la
empresa, estar presente en la rectora de los planes y acciones especficos. La
voluntad de los participantes ser el catalizador del proceso.
En poca de crisis, cuando las fallas estructurales de las empresas aparecen
inmisericordes, los empresarios y dirigentes de las organizaciones en riesgo tratan
de resolver sus aejos problemas por medio de decisiones rpidas, solucin de
algunos problemas y negociacin con terceros de nuevas medidas de apoyo o
diferimiento de obligaciones.
La falta de capacidad del empresario, la informacin macroeconmica cruzada
por parte de las autoridades, las circunstancias coyunturales nacionales, las
condiciones econmicas globales y la dependencia del crecimiento econmico del
exterior, lo llevan a cometer errores diversos, como son:
Ausencia de estrategias de negocios.
Indefinicin o diseo equivocado de escenarios.
Estimacin de escenarios incompletos o incongruentes.
Minimizacin o no contemplacin del riesgo cambiario.
Evaluacin errnea del riesgo financiero.
Macrocefalia o estructura organizacional sumamente pesada.
Inexistencia de procesos de planeacin.

5 - 24

 Ineficiencia operativa.
Falta de profesionalizacin directiva y operativa de la organizacin.
Es necesario e indispensable ver a la empresa desde una visin operativa integral;
es decir, analizarla como un todo para identificar sus problemas y reestructurarla
en lo operativo y en lo organizacional para que tenga elementos de supervivencia,
consolidacin y crecimiento: Creacin de valor.

Redireccionamiento

de la
Estructura

Redimensionamiento
de la
Empresa

Flujo del Proceso

Flujo del Proceso

Plan
Estratgico

Adelgazamiento
de la
organizacin

Desarrollo
Organizacional

Redefinicin de Objetivos
Fig. 6. Visin Operativa
3.3.2. Visin Organizacional.
Consiste en revisar a la organizacin como un todo: desde la estructura
organizacional, hasta sus sistemas y procedimientos; desde las inversiones en
equipos, hasta el ms pequeo salario pagado durante la ltima semana. Desde la
capacidad del Consejo de Administracin y del Director General, hasta la del
empleado ms sencillo, pasando por todos los niveles de la estructura.
5 - 25

Se debe considerar que la realidad de la empresa mexicana es la creacin de

empresas sin capital; el crecimiento de las empresas se presenta junto con un
crecimiento en la estructura y en el nmero y nivel de los nuevos ejecutivos que en
muchas ocasiones son los parientes privilegiados quienes, aun cuando no tienen
los mritos necesarios, son contratados en los niveles superiores de la
organizacin.
Todos los problemas y carencias de la organizacin son importantes en lo
individual, pero su conjunto debe formar parte de las acciones que compongan
una solucin estratgica integral.
Las deformaciones profesionales, de experiencia y de carcter de los directores de
empresa llevan a que la estructura organizacional se haga cada vez ms grande y
piramidal, de tal manera que a mayor nmero de estratos se piensa que es mayor
el poder que se detenta y que aumenta la eficiencia operativa; mientras ms
subordinados dependan del jefe, mejor se siente y mayor ejercicio de poder cree
ejercer. Sin embargo, la efectividad del personal se reduce junto con la
competitividad general de la empresa.
En estos casos se olvida el objetivo de establecer una estructura organizacional:
sistematizar los canales de comunicacin y de responsabilidad, con el objetivo
bsico de ATENDER AL CLIENTE.

Direccin
General

Cliente

Personal
Operativo

Gerencia

Fig. 7. Estructura Organizacional Enfocada al Mercado

El cliente es el centro de la organizacin.
La estructura organizacional debe estar enfocada a que el cliente sea el elemento
ms importante de la estructura y que el personal operativo, supervisor y directivo
enfoque su quehacer diario al servicio del cliente. Est comprobado que mientras
mayor es una estructura organizacional (pirmide alargada), el contacto de los
5 - 26

altos niveles jerrquicos con los clientes y el mercado es cada vez menor y, por lo
tanto, su involucramiento con la operacin, las necesidades y problemas de los
clientes y la sensibilidad del mercado se convierten casi en inexistentes.
Bajo esta ptica se pierde un sinnmero de oportunidades, pues el contacto
constante con el mercado a travs de los clientes permite a la empresa, sobre
todo a la industrial, detectar nuevas necesidades, nuevas aplicaciones y nuevos
mercados para, con un trabajo conjunto e integral, satisfacer mejor las necesidades del cliente y presentar ante el mercado la ms importante caracterstica
diferenciadora entre una empresa y otra: EL SERVICIO, producto de la innovacin
en la forma de operar de la empresa en cuestin.
En economas abiertas, globalizadas, en donde la participacin del mercado de
cada empresa tiende a ser cada vez menor por la mayor afluencia de oferentes, la
forma de mantener e incrementar la participacin ganada es por medio de la
diferenciacin y del servicio al cliente.
3.3.3. Elementos de diversificacin de negocios.
Uno de los elementos de desarrollo y crecimiento empresarial es la redefinicin de
objetivos. Es una actividad estratgica que involucra a toda la organizacin, est o
no en funciones. Consiste en realizar ejercicios estratgicos para cambiar el
rumbo de la organizacin hacia nuevos productos, nuevos mercados, nuevas
aplicaciones o nueva tecnologa, con el objetivo primordial de modernizarla y
adecuarla al cambio vertiginoso que la vida empresarial ha tenido durante los
ltimos lustros.
Aferrarse a la tradicin familiar de producir o comercializar un producto
determinado, puede ser causa del fracaso y de la destruccin de valor, cuando el
producto, su tecnologa o sus aplicaciones son ya obsoletos para una poca en la
que el cambio tecnolgico se sucede da con da.
Para redefinir o reenfocar a la empresa con un proceso de modernizacin
estratgica de su actividad y objetivos institucionales, se debe tomar en
consideracin el control sobre tres factores bsicos:

Materia prima
Tecnologa de produccin (equipos, sistemas y procesos de produccin).
Mercado en el que se participa

Toda empresa, sea comercial, industrial o de servicios, debe estar atenta a

conocer, dominar y controlar esos tres factores. Cuando se da un cambio
estratgico para modificar el rumbo de la organizacin, mientras ms se aleje sta
del centro de control de uno o varios de esos factores, mayor ser el riesgo que
corra.

5 - 27

As, si se cambian los productos actuales por otros, sera conveniente mantener
los mismos equipos y utilizar las mismas materias primas; o bien, si se cambian
los materiales, aprovechar los mismos equipos y sistemas de produccin
(tecnologa) a la vez que atacar el mismo mercado. Es decir, en una diversificacin
de productos o en una integracin vertical, por ejemplo, se debe mantener el
dominio o conocimiento de cuando menos dos de esos tres factores.

Ruta de fuga hacia el

riesgo incremental
Ruta de fuga hacia el
riesgo incremental

Control de
Tecnologa

Zona de
Control

Control del
Mercado

Control de
Materias Primas

Ruta de fuga hacia el

riesgo incremental

Permetro de quiebre
o prdida del control
estratgico

Fig. 8. Zona de Control del Desarrollo Estratgico.

Cuando un cambio estratgico de esta ndole se da en ms de un factor a la vez,
el tiempo en que la organizacin lo asimila, comprende y controla puede ser
demasiado largo y acercarla ms al fracaso que al xito que conlleva un cambio
controlado, estructurado y conocido. Por eso es de suma importancia que cuando
se hagan ejercicios estratgicos para el cambio de los rumbos institucionales,
aquellos se hagan uno por uno, hasta que se asimile y controle completamente,
para despus iniciar el segundo y subsecuentes pasos del cambio.
Si el riesgo natural que todo cambio trae consigo se minimiza por medio del
conocimiento previo del cambio involucrado, postergando las nuevas
modificaciones de rumbo hasta el dominio absoluto del paso previo, el xito del
cambio estar prcticamente asegurado.

5 - 28

4. La Creacin de valor: Base del Desarrollo 5 .

La administracin moderna ha cambiado el enfoque acerca del crecimiento de los
negocios. Antes, lo importante era el ltimo rengln del estado de resultado:
cunta utilidad haba dejado la empresa en el perodo que termin, para
compararlo contra el capital involucrado y obtener el rendimiento de la inversin.
Hoy, el enfoque es otro, se ha modernizado y ampliado la visin para saber si una
empresa ha crecido o decrecido, si ha sido redituable la inversin o no. Hoy, la
gestin de las empresas es medida por el valor creado o destruido que alcanz la
administracin.
Creacin o destruccin de riqueza. Creacin de valor o destruccin de valor, son
trminos que se escuchan en el presente, frente a los resultados contables o de
las finanzas tradicionales.
4.1. La perspectiva del valor 6 .
4.1.1. Concepto. Valor, con base en la definicin de la Real Academia
Espaola significa: Rdito, fruto o producto de una hacienda, estado o empleo.
Cualidad que poseen algunas realidades llamadas bienes, por lo que son
estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto a que son positivos o
negativos, y jerarqua en cuanto son superiores o inferiores 7 . Al hablar de la
polaridad de los valores, la definicin contempla la creacin y la destruccin de
valor.
Desde la perspectiva de los inversionistas, crear valor se refiere a las actividades
que producen un rendimiento sobre la inversin que sea positivo y superior a
aquella inversin por la que obtendra un rendimiento comparable.
Para los efectos de este trabajo, el concepto valor se refiere al valor financiero o
econmico; al valor que se crea cuando el capital es invertido correctamente y con
la intencin de que la riqueza genere mayor riqueza.
4.1.2. Perspectiva financiera y econmica. La creacin de valor no es una
operacin de suma cero. Cuando se crea valor econmico-financiero no hay
perdedores. Esto no quiere decir que la medicin financiera tradicional informe
sobre la creacin de valor al arrojar utilidades, cuando la realidad puede ser la
destruccin de valor.
Los interesados en la empresa (stakeholders, en ingls) son aquellos que por
cualquier motivo, de forma directa o indirecta, son afectados por las operaciones
5

Ponencia IMEF 2002, Presidente de Ponencia Daniel Laniado Seade. Deloitte.

Ibidem. Introduccin por Daniel Laniado Seade. Deloitte.
7
Diccionario de la Real Academia espaola; 1992 Academia usual; www.rae.es
6

5 - 29

de la empresa. Cuando los resultados contables de una organizacin son

positivos, generalmente todos los interesados ganan: empleados, gobierno,
proveedores, clientes, acreedores financieros. Pero no siempre el inversionista
gana.
Cuando se evala el rendimiento obtenido en una empresa es indispensable
incorporar en la valuacin el costo de todos los recursos involucrados en la misma;
hacerlo as, podra llevarnos a la realidad de que la administracin destruy valor
para el inversionista, a pesar de haber obtenido utilidades contables. Para
clarificarlo, un ejemplo simple:
Supngase un proyecto con capital inicial de $ 10,000. Se financia con 40% de
deuda cuyo costo es del 10% anual ($ 400), y con 60% de capital de aportacin
cuyo costo esperado es del 15% anual ($900). El rendimiento del proyecto es del
12% en efectivo antes de costos financieros ($1,200).
Concepto
Utilidad neta antes del costo de financiamiento
Intereses Pagados
Utilidad Distribuible Neta

Tradicional
1,200
400
800

Si en este ejemplo incorporamos el costo ponderado del capital de 13% (costo del
pasivo de 10% sobre el 40% de los recursos y del 15 % sobre el 60% del capital),
el resultado sera:
Concepto
Utilidad neta antes del costo de
financiamiento
Intereses Pagados
Costo Ponderado de Capital de los recursos
involucrados (10,000 x 13%)
Utilidad Distribuible Neta: Creacin (destruccin)
de Valor

Tradicional
1,200
400

Creacin de
Valor
1,200

1,300
800

(100)

Si los inversionistas tenan una expectativa de obtener el 15 % sobre su inversin

(costo del capital de aportacin), esperaban recibir 15% x 6,000 = $ 900, pero el
proyecto gener solamente $ 800, por lo tanto, los inversionistas perdieron valor
en $ 100; o lo que es lo mismo, el proyecto gener recursos por $ 1,200 con costo
de $ 1,300: destruy valor por $ 100.
4.2. El Ciclo de Creacin de valor.
Generar o crear valor se fundamenta en un proceso ordenado compuesto por
distintas actividades. El ciclo completo se representa en el siguiente diagrama:

5 - 30

Entendimiento y
aceptacin de un
nuevo paradigma
de valor:
econmico vs.
contable

Consenso sobre el
medidor de valor
econmico

Consolidacin y
seguimiento de las
estrategias
generadoras de valor
y replanteamiento de
las que lo destruyen

Medicin del
desempeo de las
estrategias
generadoras de
valor

Establecimiento de
mecanismos de
aseguramiento de
creacin de valor

Distribucin de
valor a los
accionistas

Desarrollo y
evaluacin de
estrategias medibles
que impulsen el
valor, basadas en el
medidor elegido

Instrumentacin de
estrategias
generadoras de
valor

Generacin de
valor a la sociedad

Fig. 10. Ciclo de Creacin de valor.

El primer paso que es indispensable dar para entender la creacin de valor es
aceptar la diferencia entre valor contable y valor econmico. La creacin de valor
es un elemento no solo de competitividad, sino de supervivencia para las
empresas. Al inversionista en general no le interesa solamente el valor social, sino
lo que le interesa es obtener un rendimiento sobre la inversin que pague el costo
del capital. Sin embargo, no todo es rendimiento y valor econmico; los
inversionistas y empresarios deben tener conciencia de la responsabilidad social
que conlleva constituir, operar y preservar una empresa como actor social dentro
de cualquier ncleo social.
Una empresa que no genera valor est destinada al fracaso y la desaparicin. La
generacin de valor le permitir lograr sus objetivos sociales y econmicos:
Proporcionar un rendimiento a los accionistas
Entregar a la sociedad los satisfactores que necesita en las condiciones
requeridas.
Generar, mantener e incrementar fuentes de trabajo
Cumplir con todos los interesados en la organizacin con sus expectativas
respecto de aquella.

5 - 31

No generar valor en la empresa implicara no cumplir con esa responsabilidad y

llegar a su desaparicin.
Para medir el valor existen diversas metodologas, pero en esencia lo que miden
es el flujo de efectivo real que genera una empresa. Independientemente de la
metodologa utilizada, el siguiente paso es la estrategia de negocio enfocada a
generar valor y alineada esa estrategia con la misin, los objetivos y la
responsabilidad social organizacionales.
Una vez definida la forma de medir el valor creado (o destruido) el siguiente paso
es tomar las decisiones estratgicas a nivel de asamblea de accionistas (dueo de
la empresa, cuerpo de directores, nivel de decisin efectivo de la empresa
familiar), consejo de administracin y cuerpo directivo. La toma de decisiones
enfocada al valor consigue evaluar el desempeo de las distintas estrategias de
negocio definidas para la creacin de valor, o de aquellas que lo han destruido,
para reforzar las primeras y corregir o eliminar las segundas.
4.3. La rentabilidad en la empresa 8 .
Los cuerpos directivos de la empresa, sea sta familiar o pblica, mediana o
grande, tienen responsabilidad fiduciaria sobre el valor social que deben crear las
empresas, as como la labor e influencia que pudieran llegar a tener en los
mercados financieros y de consumo.
Tan importante es la creacin de valor como la continuidad en su generacin. Slo
as los interesados en la empresa vern garantizados sus intereses de rentabilidad
y recuperacin de su capital. La creacin de valor en un perodo dado, no debe
convertirse en destruccin de riqueza en el siguiente.
El concepto de valor, y su creacin en las empresas, ha pasado por distintos
tamices desde tiempo atrs. En algn momento, la creacin de valor se limitaba a
la utilidad generada por la organizacin. En las finanzas modernas la creacin de
valor va ms all, al incorporar elementos adicionales a los que considera la
contabilidad tradicional. De ah, que se pueden definir distintos tipos de
rentabilidad que, al final del proceso, indicarn si la empresa ha creado o destruido
valor.
En las finanzas modernas se identifican tres principales tipos de rentabilidad:
Rentabilidad de operacin.
Rentabilidad financiera
Rentabilidad fiscal
Rentabilidad total, es la suma de las anteriores ms la generada por
partidas extraordinarias.
8

Ponencia IMEF 2002. Captulo 1, por Lorenzo Fernndez Alonso. IPADE.

5 - 32

4.3.1. Rentabilidad en operacin.

Es la medicin de la Rentabilidad de la Inversin Operativa Neta o RION 9 , o el
rendimiento que genera la empresa como consecuencia del cumplimiento de sus
objetivos especficos. Se calcula dividiendo la utilidad de operacin entre la
Inversin Neta Operativa (ION). Para ello se utiliza la utilidad en operacin
arrojada por el estado de resultado, y se identifica cul es la inversin operativa
involucrada para la generacin de esa utilidad.
Existen activos no involucrados en la operacin, como por ejemplo, el exceso de
caja, el cual representa las existencias de recursos en caja que no son necesarios
para la operacin, son los excedentes de tesorera acumulados. Mantener esos
recursos en caja tiene un costo, que es el diferencial entre las tasas activas y las
pasivas que tenga la empresa. Para eliminar ese costo, en teora habra que
liquidar pasivos con costo (tasa activa) sacrificando el rendimiento de la tesorera
(tasa pasiva).
Asimismo, se deben eliminar del pasivo los que no tienen costo explcito
(proveedores y otras similares), dado que aquellos que si tienen un costo explcito
estn esperando recibir una compensacin proveniente de la operacin: los
acreedores financieros esperan recibir una tasa de inters que paga ese costo
ms su rendimiento, y los accionistas esperan recibir un dividendo que compense
el riesgo involucrado en el negocio. La utilidad en operacin ser el remanente
que queda despus de restarle los impuestos a la Utilidad en Operacin.
El RION es el factor de rentabilidad neta operativa despus de impuestos que la
empresa gener en relacin con los recursos totales con costo de la empresa,
involucrados en la operacin.
4.3.2. Rentabilidad Financiera.
La rentabilidad financiera es el diferencial entre el RION y el costo de la deuda. En
trminos generales, el apalancamiento es provechoso porque los recursos nuevos
que se incorporan a la empresa generarn, tericamente, un rendimiento superior
al costo (despus de impuestos) de esos recursos. Cuando el rendimiento es
superior a su costo, se estar generando rentabilidad financiera.
4.3.3. Rentabilidad Fiscal.
Es el resultado de la aplicacin diferencial de las leyes fiscales, fundamentalmente
por el diferimiento de impuestos que las mismas permiten. Al gravar las leyes las
utilidades de la empresa, cualquier diferimiento de impuestos tendr un efecto
positivo en la rentabilidad de la empresa por ese motivo. Este rendimiento fiscal no

El RION y el GEO son conceptos desarrollados por el Act. Guillermo Quiroz Abed y por el Dr. Ral
Velarde Dabrowski

5 - 33

depende de la operacin de la empresa sino de la forma en que se manejaron sus

impuestos.
4.3.4. Rentabilidad Total.
La Rentabilidad Total de la empresa es la suma algebraica de las rentabilidades
anteriores, adicionando la rentabilidad coyuntural, que es aquella que se genera
por una sola vez como efecto de circunstancias del medio econmico o
particulares de la empresa, como podran ser operaciones de desinversin, venta
de acciones, liquidaciones de personal (rentabilidad negativa) y otras similares.
4.4. La creacin de Valor Tecnolgico.
Poco se escucha sobre este concepto. Se habla de inversin en investigacin y
desarrollo, pero no de la creacin de valor tecnolgico. Debemos entender por
Creacin de Valor Tecnolgico la adicin de estos intangibles a la operacin y
desarrollo de la empresa. El valor tecnolgico involucrado puede proporcionar a la
organizacin una plataforma de desarrollo e independencia de gran trascendencia.
Tecnologa o valor tecnolgico no slo se refiere a avances en robtica o
tecnologa de informacin. Desde el punto de vista tecnolgico, se deben
considerar todos los aspectos de la empresa, no solamente las reas productivas.
La tecnologa est disponible en todas las reas de la organizacin: en
produccin, mercadotecnia, administracin, informacin, finanzas.
Las facilidades tecnolgicas que brindan las telecomunicaciones o Internet,
permiten tener acceso a prcticamente cualquier fuente de informacin y de
conocimiento. Paralelamente con ello, la inversin propia en desarrollos internos
de la organizacin adicionar valor a la misma.
Una parte importante del desarrollo empresarial est fundamentada en los
avances tecnolgicos que la empresa incorpore a su operacin. Desde el punto de
vista de la mercadotecnia, la diferencia entre el xito y el fracaso puede darse con
un simple cambio de empaque o envoltura de producto. Una cerveza mexicana de
fama internacional, fracaso en sus primeros intentos de acceder a mercados
externos con una botella verde. Cuando cambio el verde por la botella cristalina
actual, el xito se present. La tecnologa en este sentido se da a travs de la
investigacin de mercados, del anlisis de la psicologa del consumidor, anlisis
de la competencia y otros elementos relacionados. Decir creo que, imagino
que no son vlidos ni sustentos del desarrollo.
El desarrollo de marcas y patentes, el registro de su propiedad, la explotacin de
su uso es una forma de crear valor tecnolgico en la empresa que permitir su
desarrollo y permanencia en el medio de los negocios.
Desde el punto de vista de la tecnologa de informacin, la incorporacin de
herramientas computacionales es impostergable. La codificacin, clasificacin,
5 - 34

interaccin y reordenamiento de los datos de la empresa le proporcionar a la

direccin informacin til para la toma de decisiones operativas y estratgicas en
tiempo real. La empresa mediana no puede postergar la incorporacin y
explotacin de este valor. De igual forma se da con la tecnologa administrativa y
financiera, con la robtica y la de produccin.
Mxico es un pas rezagado en lo que a investigacin y desarrollo se refiere; de
ah que las empresas mexicanas sean poco competitivas en muchos de los
sectores econmicos e ineficientes en muchas de sus reas operativas. Unos
datos duros de Mxico en comparacin con otros pases al respecto:

La asignacin presupuestal para ciencia y tecnologa represent en 2006 el

0.37 del PIB, cuando lo recomendado por la ONU es de al menos 1%. Este
indicador es fundamental para avanzar en la competitividad del pas y de
las empresas, pues se estima que cada punto de crecimiento econmico es
atribuible hasta en 50% a la inversin en tecnologa o a la inversin en
Investigacin y Desarrollo Experimental.
La productividad por empleado, entendida sta como la produccin en valor
dividida entre el nmero de horas trabajadas anuales, en Mxico es 6 veces
menor con 25% ms horas trabajadas que Noruega, por ejemplo.
Mxico ocupa el ltimo lugar de 30 pases de la OCDE en inversin en
ciencia y tecnologa, y dentro de las 60 economas ms importantes del
mundo, Mxico est en el lugar 56 en competitividad cientfica y
tecnolgica.
En el ao 2000, de aproximadamente 2.8 millones de empresas en Mxico,
99% tena un nivel de competitividad calificado como emergente; menos de
3,400 contaban con ISO-9000; 2,500 eran exportadoras directas y menos
de 300 se dedicaban a algn tipo de investigacin y desarrollo tecnolgico.
Para que el desarrollo de Mxico sea viable, equitativo y sustentable, en el
ao 2025 deber invertir ms del 2% anual del PIB en actividades de
investigacin y desarrollo experimental.

4.5. La Creacin de Valor Humano.

La nueva economa nos lleva a pensar en el desarrollo del valor humano de forma
integral. Por un lado, el conocimiento y el talento son elementos que prevalecen
en la economa, la lucha por el talento dentro de las organizaciones es diaria. Se
parte hacia la administracin y gestin del talento, para el desarrollo de la propia
empresa y del individuo como generador de valor social y personal. Tambin,
desde el punto de vista material y de productividad en las organizaciones, la
inteligencia y el conocimiento son las materias primas de la modernidad, y ste es
uno de los factores de la produccin.
Un concepto de valor humano (en la prctica se utiliza el trmino de capital
humano) dice que es el conjunto de conocimientos que una persona adquiere
durante su vida y usa para la produccin de bienes, servicios e ideas en

5 - 35

circunstancias de mercado o fuera de l. Esta definicin es totalmente materialista

de la condicin humana. Surgen preguntas como los conocimientos slo sirven
para la produccin de bienes y servicios?, para ser aplicados en condiciones de
mercado?
El individuo debe estar por encima de los agregados monetarios o econmicos
que generen para las organizaciones. El individuo, como clula social, es el centro
mismo de la ecuacin social. Pensar en el individuo dentro de las organizaciones
como recurso o capital humano es asignarle un nivel de cosa; el individuo ES el
valor humano de las organizaciones.
El actual escenario de las organizaciones se desenvuelve en un mercado laboral
de gran movilidad. Las organizaciones buscan talento. La globalizacin es un
elemento muy importante para esa movilidad, dado que las empresas globales
reclutan talento en una parte del mundo para desarrollarlo y utilizarlo en otra parte
diametralmente opuesta. En paralelo con ello, el cambio rpido y constante de
conocimientos obliga al aprendizaje continuo de nuevas tcnicas y herramientas
basadas en el conocimiento.
Una forma de crear valor humano es por medio de la ciencia y la tecnologa, que
son el fundamento del progreso de las naciones y de las empresas, obviamente
tambin del individuo. En este contexto, el individuo, el ser humano es la clave del
conocimiento. Para generar conocimiento es necesario encontrar la informacin
necesaria de calidad dentro del enorme cmulo de informacin disponible. De ah,
aprender a utilizarla en un ambiente laboral global y multicultural, en donde las
diversas disciplinas del conocimiento interactan. Con base en el conocimiento se
puede aprender a innovar y a ser flexible en la utilizacin y en la generacin de
conocimiento adicional. Innovar es una palabra moderna. Innovar significa
enriquecer lo existente para su mejor adaptacin y aprovechamiento.
La adecuada e inteligente gestin del conocimiento dentro de la organizacin es
un factor relevante de ventaja competitiva ante el mundo globalizado y brutalmente
competido, que crea valor en las organizaciones y en la sociedad.
4.5.1. Desarrollo y Capacitacin.
La capacitacin tanto en las universidades como en las empresas no es suficiente.
No slo hay que ensear o saber, sino saber hacer las cosas en un contexto
cultural positivo. Las universidades ensean el conocimiento, las empresas deben
ensear el conocimiento aplicado y su propia cultura organizacional que permita la
utilizacin de ese conocimiento. Los individuos aprenden el conocimiento formal
pero no el contexto social y cultural en que deben aplicarlo. De ah la necesidad de
una reforma educativa que modifique la forma de ensear en las escuelas para
ensear a los alumnos a pensar, antes que a saber, lo que significa educarlos.
Las escuelas, universidades y empresas deben ensear a pensar a su valor
humano, a interactuar en su propio contexto social y empresarial; es decir, la
5 - 36

empresa debe transmitir a sus colaboradores la cultura de la propia empresa, que

es el contexto en el que ellos se desarrollarn. La empresa tiene la
responsabilidad de complementar la educacin formal de sus colaboradores,
dadas las carencias de esa educacin formal, ensendoles ciertas funciones
especficas y brindndoles el ambiente propicio para que aprendan la cultura
empresarial que es el marco de actuacin del individuo.
La creacin y mantenimiento de planes formales de capacitacin dentro de las
empresas es fundamental, dado que es la forma de generar conocimiento propio
dentro de su organizacin. De ah hay que dar el paso hacia los esquemas de
desarrollo organizacional para aceptar el cambio cultural.
La capacitacin y el desarrollo del valor humano crea valor en las organizaciones y
en la sociedad.
4.5.2. Vinculacin empresa universidad.
Bajo esta perspectiva, se tienen dos grandes fuentes de conocimientos:
Fuente de conocimientos formales universidades
Fuente de conocimientos prcticos empresas.
Sin embargo, la interaccin entre ambas fuentes es deficiente pese a los
esfuerzos realizados. Parte de nuestra cultura ha impedido la interrelacin de
ambas instituciones; tanto universidades como empresas han fracasado en esa
responsabilidad.
Del lado de las universidades, la carencia o deficiencia de sus programas de
vinculacin no las ha acercado a las empresas con esquemas innovadores,
sencillos y tiles que propongan cambios y avances en las empresas; del lado de
stas, no se tiene la cultura de invertir para apoyar al desarrollo de los individuos y
obtener beneficios de esa inversin.
La educacin bsica y superior debe revisar sus respectivos modelos educativos:
la primera para ensear a pensar al educando y ensearle las bases culturales y
cvicas de su medio ambiente; las segundas, ensear a trabajar con herramientas
modernas basadas en el conocimiento.
Queda un tercer nivel, que por ello no menos importante, que es el nivel tcnico, el
nivel del conocimiento prctico aplicado. Mxico, un pas con tantas carencias y
rezagos, requiere de individuos con conocimientos prcticos, de inmediata
aplicacin, individuos con capacidad de absorber nuevos conocimientos y con la
seguridad personal de que pueden innovar, que innovar es productivo y les
permitir desarrollarse.

5 - 37

5. Desarrollo Empresarial.
Las organizaciones que deseen trascender deben tener una estructura
formal que funcione. No es relevante qu tan grande o pequea es esa estructura,
o si es muy piramidal o plana. Lo que realmente es importante es que exista una
estructura funcional que cumpla con los objetivos de la propia empresa y que
defina en qu nivel quedan las decisiones trascendentes y operativas. Una
empresa organizada es una empresa gobernable; una empresa con estructura se
puede alinear con sus estrategias y satisfacer las necesidades y expectativas de
cualquiera de los interesados en ella.
5.1. Estructura Empresarial 10 .
La gran mayora de las empresas, aun las familiares medianas, estn compuestas
de diversos rganos, unos formales otros no. Es importante identificar en todas
ellas esos rganos, para distinguir las atribuciones y funciones de cada instancia
directiva.
5.1.1. Asamblea de Accionistas. Es el rgano supremo de cualquier
sociedad, pues en este rgano confluyen los inversionistas, los dueos del capital,
quienes son los que tienen la palabra definitiva en cualquier decisin de la
sociedad. La legislacin mexicana otorga esos derechos y responsabilidades a la
asamblea de accionistas.
5.1.2. Consejo de Administracin. Se ubica inmediatamente despus de la
asamblea de accionistas y es el rgano responsable de cumplir con los
lineamientos y objetivos de los accionistas. Es la instancia a quien la asamblea de
accionistas delega su autoridad para que se convierta en el rgano de gobierno
societario. En la terminologa moderna, al Consejo de Administracin se le
denomina rgano de Gobierno Corporativo, con algunas diferencias funcionales
entre ambos conceptos.
5.1.3. Director General. El consejo de administracin es el responsable de
designar al director general. En empresas de tamao grande se le conoce tambin
como CEO, por sus siglas en ingls o Chief Executive Officer.
Bajo esta estructura, el CEO es el responsable de ejecutar y de cumplir
operativamente con todas las decisiones y estrategias surgidas de la Asamblea de
Accionistas, y el Consejo de Administracin o Gobierno Corporativo, es
responsable de vigilar y hacer cumplir su ejecucin y logro de objetivos.

10

Ponencia IMEF 2002. Captulo 4, por Sam Podolsky, IMGC.

5 - 38

5.2. Los participantes en la empresa.

El trmino en ingls para definir a los interesados en una sociedad no tiene una
traduccin directa. El trmino en ingls es stakeholders. A falta de una mejor
traduccin, utilizaremos el trmino participantes.
Son participantes de una empresa todos aquellos involucrados, relacionados o
interesados en la propia empresa. Todo aquel individuo o persona moral que
puede ser o es influenciado por la empresa es un participante.
La necesidad de analizar la estructura y los participantes de la empresa es para
definir la estrategia de negocio que se disear para adicionar valor. La estructura
y los elementos de control y supervisin que se tengan diseados, tales como el
gobierno corporativo y sistemas internos de medicin y control de gestin, son
elementos de creacin de valor.
5.3. La Generacin de valor.
Una manera de generar valor es por medio de la estructura formal de la empresa,
incluyendo al rgano de gobierno o consejo de administracin. La importancia de
esta estructura formal es designar a los miembros en cada nivel (excepto el de los
accionistas, obviamente) y operar la empresa conforme a los lineamientos de las
mejores prcticas societarias, es decir, administrar la empresa de forma
profesional. Hay que distinguir entre las funciones de la asamblea de accionistas y
las funciones de gobernar que recaen en el consejo de administracin.
La asamblea de accionistas debe dictar los lineamientos y recibir la informacin
sobre el cumplimiento de los objetivos; al consejo de administracin le compete
gobernar, hacer que se logren los objetivos establecidos por la asamblea de
accionistas; al director general le corresponde ejecutar todas las acciones que
lleven al logro de los objetivos.
La seguridad que una estructura eficiente como la mencionada da a los
participantes en la sociedad, le generar valor a la empresa desde el punto de
vista de la definicin de estrategias y objetivos, establecimiento de planes,
elementos de control de gestin y alcance de los objetivos. La confianza que la
empresa transmite hacia los participantes, tanto internos como externos ser
tambin un valor agregado a la organizacin.
5.4. La Cultura Empresarial.
Es el proceso interno de la organizacin para elevar la productividad, capacitar al
valor humano para que vigile el cumplimiento de los objetivos y para que ponga
mayor nfasis en la atencin y servicio al cliente. El cambio de cultura empresarial
va desde el Consejo de Administracin hasta toda la planta de personal. Es un
5 - 39

proceso integral y vertical de educacin y cambio de actitudes de todos los

miembros de la organizacin. Si se cambia la forma de gobernar (consejo de
administracin) se podr cambiar la forma de dirigir (direccin general).
Un cambio de cultura dirigido hacia la productividad, servicio al cliente y de adicin
de valor en todas las actividades de la organizacin, es una forma de crear valor
integral en la organizacin. Va desde las actitudes internas del personal hasta la
percepcin que tiene la sociedad respecto de la propia empresa. Una empresa
con prestigio es una empresa que tiene una buena parte del camino andado. Una
empresa que se estructura y opera enfocada al cliente, al servicio que se le presta
y en la adicin de valor que se da al cliente es, por definicin y consecuencia, una
empresa que generar valor. Si a esto se adicionan los elementos de gobierno
corporativo que garanticen la operacin eficiente y la consecucin de los objetivos
organizacionales, se crear valor.
Por administracin eficiente tambin hay que entender que los recursos materiales
se aprovechan de la mejor forma (recordando lo mencionado en el apartado sobre
el RION de este mismo captulo). Es decir, la cultura empresarial, de la mano con
una estructura adecuada y un gobierno corporativo eficiente, con enfoque no slo
de control sino tambin estratgico y de apoyo para la direccin, son fundamentos
importantes para la creacin de valor en las organizaciones.
5.5. Sucesin y Desarrollo.
La empresa familiar siempre ha tenido problemas de permanencia en el medio
empresarial. La mortandad de este tipo de empresas es muy grande cuando la
segunda generacin toma la mxima responsabilidad de la direccin, y ms
todava cuando la tercera generacin asume su control.
Una forma de crear valor es a travs de la profesionalizacin de la empresa que le
permita perdurar, independientemente de la generacin familiar que detente su
control. Para ello es indispensable establecer planes perfectamente determinados
conforme a las propias necesidades y en tiempos precisos de sucesin paulatina
de los patriarcas (por patriarca se deber entender al fundador o a aquel miembro
de la familia que detente el control en cualquier momento posterior).
No planear la sucesin del director-patriarca-fundador de la empresa, la puede
poner en un grave peligro de permanencia y por ende, puede incrementar las
posibilidades de desaparicin.
El hecho de contar con una administracin profesional, lo cual no implica que los
miembros de la familia no participen en la empresa, asegura la creacin de valor y
riqueza por lo comentado en el apartado anterior. Parte de ese valor es asegurar a
los interesados en la organizacin que sta perdurar y que la inversin o
intereses que los terceros tengan sobre ella estn garantizados.

5 - 40

6. Conclusiones.
Las principales conclusiones que se pueden obtener del planteamiento anterior
son:

El ciclo de vida de la empresa se alinea con el del individuo y su

conocimiento apoya a la perpetuacin de la organizacin.

Las empresas en Mxico, dada su conformacin, tienen una estructura

endeble, de alto riesgo y con elevadas posibilidades de desaparecer. La
empresa familiar en lo general est subadministrada, no tiene estrategias
slidas de negocio y cuenta con capital escaso, bajo esta premisa no tienen
muchas probabilidades de subsistir.

Mxico no se prepar para enfrentar las nuevas condiciones y

requerimientos del mercado y de la economa global.

La globalizacin y la apertura comercial en varios casos y sectores han

depauperado al pas y semidestruido su planta industrial. Al mismo tiempo,
se han desaprovechado las oportunidades que los tratados de libre
comercio y la propia globalizacin traen consigo.

El empresario moderno debe acceder a nuevos mercados dentro de las

posibilidades que brinda la globalizacin.

El crecimiento empresarial en Mxico tiene restricciones estructurales, tanto

de empresa como de pas, y se enfrentan a realidades de bajo e ineficiente
financiamiento, escasa inversin en tecnologa, deficiencias en el valor
humano como resultado de fallas educativas y tcnicas.

La empresa familiar tiene fuertes carencias estructurales que le impiden el

desarrollo.

El empresario debe fundamentar su accionar en los negocios tomando

como base las caractersticas y exigencias de la nueva economa, con lo
que podr adaptar su cultura empresarial a esas nuevas bases de
actuacin.

La profesionalizacin de la empresa debe ser una prioridad, pues as podr

marcar objetivos, estrategias y planes que le permita garantizar la
satisfaccin de las expectativas de los participantes.

La nueva visin que Mxico debe tener ante la realidad nacional y global
debe enfocarse hacia el desarrollo integral del pas.

La cultura de negocios en Mxico y la conformacin de su planta productiva

no han favorecido la creacin de talento y valor humano que impulse su
desarrollo.

El gobierno de cualquier pas es el responsable de brindar el marco social

adecuado para que sus ciudadanos puedan realizar sus actividades bajo un

5 - 41

marco legal slido que les garantice la libertad de accin, as como plantear
las directrices y estmulos que las distintas actividades y actores requieran.

Gobierno y empresarios son corresponsables en la reconformacin de la

planta productiva del pas.

La industria petroqumica debe ser una palanca industrializadora y creadora

de riqueza nacional, actualmente desaprovechada e inutilizada por fallas
fiscales estructurales y de poltica econmica gubernamental.

La estrategia es la base del desarrollo empresarial, de la mano con la

planeacin efectiva que contemple la reconformacin de su estructura
interna que le permita innovar, diversificarse, crecer y permanecer en el
tiempo.

Para diversificar a la empresa es necesario tomar en consideracin el

control sobre tres factores fundamentales:
Materia prima
Tecnologa
Mercado
Diversificarse perdiendo el control en ms de uno de esos elementos
incrementa el riesgo del proyecto.

Como base de ese desarrollo, las empresas deben crear valor o riqueza
econmica, totalmente distinta al valor contable. Sin creacin de riqueza las
empresas estn destinadas a desaparecer en el tiempo.

Es imprescindible diferenciar la creacin de valor de las utilidades. stas no

siempre crean valor y pueden ser una ilusin de la destruccin de valor en
las organizaciones.

Las principales bases para que la empresa genere valor en la bsqueda y

alcance de sus objetivos, tanto desde el punto de vista empresarial como
social son:
La creacin de valor tecnolgico
La creacin de valor humano
La capacitacin y desarrollo
Vinculacin empresa-universidad
La cultura empresarial
El Gobierno Corporativo
La sucesin directiva

La estructura formal, la administracin profesional y el gobierno corporativo

son elementos fundamentales para que las empresas crezcan y generen
valor. Con ello se fortalece la cultura empresarial, los valores

5 - 42

organizacionales y la estructuracin de estrategias y acciones generadoras

de valor.

Asimismo, esa estructura permitir a las organizaciones crear procesos

planeados y controlados de sucesin que garanticen la permanencia de la
empresa, independientemente de la generacin familiar que las controle.
Con ello crearn valor y confianza entre todos los participantes de la
sociedad.

7. Propuestas.
Las principales propuestas que surgen de este captulo son:

Analizar el ciclo de vida de la empresa y sus productos para tomar

decisiones estratgicas que permitan renovar las expectativas
organizacionales a travs de nuevos proyectos que la rejuvenezcan.

Definir estrategias y planes coordinados que permitan lograr los objetivos

empresariales es fundamental para crear valor en las organizaciones.

Dentro del marco legal que el gobierno debe brindar a sus ciudadanos,
reenfocar la poltica econmica hacia un liberalismo social que aproveche
las oportunidades que brinda la apertura y la globalizacin, pero al mismo
tiempo promover el desarrollo social del pas a travs de acciones
econmicas estratgicas y heterodoxas, no dejando todo a las fuerzas del
mercado y de los rendimientos econmicos.

Establecer un marco de poltica industrial que permita la reconstruccin de

los eslabones de las cadenas productivas y de las cadenas total o
parcialmente destruidas, por medio del anlisis profundo del sector en que
se encuentren las deficiencias, obstculos y elementos de improductividad,
para resolverlos en aras de la generacin de riqueza e independencia en el
pas.

Utilizar a la industria petroqumica como uno de los catalizadores para la

industrializacin del pas, tomando en consideracin que Mxico es
productor de la materia prima y que esta industria tiene un gran efecto
econmico multiplicador en un sin fin de industrias que aprovechan sus
insumos. La petroqumica nacional y su inteligente privatizacin se pueden
y deben convertir en impulsores de la industria nacional.

Destinar un mayor gasto de inversin en la creacin y consolidacin de

empresas medianas por medio de planes nacionales de industrializacin
regional por especialidad, privilegiando las zonas rurales y cinturones de
miseria citadinos. Al mismo tiempo, establecer planes coordinados
multisectoriales que permitan interactuar a los protagonistas econmicos y
empresariales del pas. Adems, el establecimiento de estmulos fiscales
efectivos a la inversin productiva, al empleo y al ahorro son
fundamentales.

5 - 43

Modernizar la ley laboral y la legislacin alrededor de los sindicatos es

prioritario para permitir que mayores flujos de inversin, tanto nacional
como extranjera, lleguen a los sectores productivos de Mxico.

Para promover el desarrollo de la empresa, hay que hacer un anlisis de su

operacin y estructura organizacional, para entender los problemas
estructurales de fondo y tomar las decisiones de largo plazo que permitan a
la empresa generar valor y permanecer en el tiempo. Ver a la empresa
desde un punto de vista integral.

Redisear la cultura empresarial para enfocarla hacia el cliente, para

brindarle mayor servicio y generar valor en la interaccin de la empresa con
su mercado.

Fortalecer la educacin formal para ensear a pensar antes que a

aprender, para soportar el crecimiento individual y el desarrollo de talentos
que a su vez soportaran el desarrollo nacional.

Estructurar programas efectivos de fcil aplicacin y rpidos resultados,

para la vinculacin entre las universidades y las empresas, incluyendo a las
escuelas tcnicas dentro de ese programa.

Estructurar formalmente a las empresas para que estn preparadas y

diseadas para crear valor.

5 - 44