Manual Postítulo Implementación Del Modelo de Competencias

Implementacin del Modelo de Competencias
Herramientasdeidentificacin,estandarizacinymedicin.
Conceptos y casos de aplicacin del modelo en la gestin de Organizacin y
Personas.
S s E s M s E s S s T s R sE
s 0 s 1
s 5
Contenidos
1.
1.1.
1.2.
1.3.
2.
2.1.
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
5.
5.1.
6.
6.1.
PRESENTACIN...........................................................................3
Introduccin .......................................................................................3
Objetivo ...............................................................................................4
Contenidos .........................................................................................5
ELEMENTOS CONCEPTUALES ............................................6
Modelos de Competencia ............................................................6
HERRMIENTAS ............................................................................ 18
Observar y describir........................................................................18
Registrar evidencias .......................................................................19
Criterios para medir........................................................................19
Redaccin de Indicador Conductual .....................................23
Uso de escalas conductuales .....................................................26
Entrevista de eventos conductuales.........................................28
Elementos del modelo Funcional...............................................31
SUBSISTEMAS .............................................................................. 35
Competencias en el subsistema Seleccin ............................35
Competencias en el subsistema Formacin ..........................40
Competencias en el subsistema Desempeo .......................52
IMPLEMENTACIN................................................................. 53
Estrategias, herramientas y exp. de implementacin..........53
ANEXOS ........................................................................................ 57
Preguntas, indicadores, formatos ..............................................57
Posttulo Implementacin del Modelo de Competencias UNIVERSIDAD DE CHILE / Preparado por Pablo Cea / Marlene Parada
Pg. 2
Seccin
1.
Presentacin
Gestin por Competencias

1.1.
Introduccin
El mundo donde se desenvuelven hoy las empresas es altamente competitivo, dinmico y dotado de
una gran cantidad de participantes que busca aumentar su intervencin en mercados compartidos por la
creciente globalizacin. La actual interrogante de viabilidad y diferenciacin en mercados donde las
buenas prcticas organizacionales se difunden de manera rpida y masiva, y, donde la tecnologa se
encuentra disponible y accesible, centra su foco de atencin en las personas. En pocas palabras, siendo
la tecnologa y la informacin un elemento comn y difundido, lo que podra otorgar ventaja competitiva
actualmente, sera la capacidad y potencial de las personas de la organizacin.
En este contexto el desarrollo y la implementacin de modelos de competencias en las organizaciones,
representa una herramienta que permite estandarizar las prcticas y alinearlas con el negocio,
incrementando la probabilidad de xito en el desempeo de los colaboradores.
A nivel de la incorporacin y el desarrollo del talento, la implementacin de un modelo y de prcticas
enfocadas en competencias, transforman el gasto de contratacin en una inversin que genere valor en
sus resultados, reduciendo el tiempo de adaptacin para un desempeo eficaz, pudiendo predecir
comportamientos y resultados futuros y desarrollando acciones especficas que alinee los
comportamientos de las personas con la estrategia del negocio.
Los desafos de las Gerencias de Recursos Humanos es demostrar que sus prcticas y procedimientos
pueden favorecer a las personas y rentabilizar las empresas, siendo el Modelo de Gestin por
Competencias una herramienta clave en este aporte.
Las organizaciones que cuentan con un desempeo superior, no slo tienen ms probabilidad de
alcanzar exitosamente sus objetivos, sino que tambin, la de generar un entorno de trabajo estimulante
que incide en la autorrealizacin personal y profesional de sus colaboradores.
Este posttulo viene a responder a estos requerimientos, planteando un marco flexible para la
implementacin de componentes del modelo de gestin por competencias, con definiciones y
herramientas orientados a la aplicacin prctica.
Pg. 3
1.2.
Objetivo
Aplicar los principios y herramientas del modelo de competencias a la administracin de los distintos
subsistemas de recursos humanos.
Objetivos especficos:
Manejar el marco de referencia y elementos conceptuales de los distintos modelos de

competencias.
Utilizar herramientas de identificacin, estandarizacin y medicin de competencias.
Identificar elementos del modelo de competencias aplicados a los distintos subsistemas de

recursos humanos.
Analizar estrategias de implementacin del modelo de gestin por competencias.
FSus anotaciones:
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__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
Pg. 4
1.3.
Contenidos
En el transcurso de este taller, revisaremos los siguientes temas:
Modelos Conductual,
Constructivista y Funcional
Modelos
Herramientas
Modelos aplicados
(tcnico-normativo,
locales, benchmark)
Tcnicas de
estandarizacin de
Competencias
Tcnicas de identificacin
y medicin de
competencias
Seleccin por
Competencias
Subsistemas RRHH
Gestin del Desempeo

por Competencias
Formacin de personas
por competencias
Implementacin del
Modelo de
Competencias
Pg. 5
Seccin
2.
Elementos Conceptuales
Referentes
2.1.
Modelos de Competencia
COMPETENCIA ES
Comportamientos que las personas deben mostrar (y que pueden ser observados exteriormente)
para cumplir exitosamente su misin dentro de la empresa. Supone la puesta en prctica de
habilidades, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
ALGUNAS CARACTERSTICAS SON
Se aprenden.
Se dan en un cierto mbito o dominio de la exigencia laboral.
Se expresan en un continuo de baja a alta manifestacin de la competencia dependiendo del
grado de efectividad.
Poseen un componente emocional, cognitivo, corporal y social.
Requieren de un repertorio gentico particular, es decir, no todas las personas estaran
predispuestas biolgicamente a alcanzar rendimientos del ms alto nivel.
Para desempearla exitosamente el sujeto debe saber combinar y movilizar un conjunto de
recursos pertinentes (conocimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales, cultura,
redes.)
Poseen consecuencias o en este caso estn dirigidas a obtener resultados.
Satisfacen una expectativa de un cliente sea interno o externo.
Pg. 6
ALGUNOS TIPOS DE COMPETENCIA SON

Personales
Interpersonales
Tcnicas
Organizacionales
De Rol
Tcnicas
Tcnica
Metodolgica
Social y Participativa
Saber
Saber hacer
Poder hacer
Querer hacer
Saber convivir
Verticales
Transversales
Logro y accin
Ayuda y servicio
Influencia
Gerenciales
Cognitivas
Eficacia personal
Genricas
Bsicas
Especficas
Actitudinal
Ocupacional
Prctica
Afectiva
Cognoscitiva
Laborales
Profesionales
Segn capacidad para predecir el desempeo superior:

a. Competencias Umbral: Aquellas que predicen el comportamiento promedi en determinada
funcin.
b. Competencias Diferenciadoras: Aquellas que predicen el comportamiento superior.
Segn grado de aplicabilidad y especificidad:
a. Competencias corporativas de la organizacin, comunes a todos los cargos y las lneas de
negocios.
b. Competencias comunes de un rea, gerencia o lnea de negocios.
c. Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
d. Competencias especficas del cargo.
Segn la facilidad o dificultad para desarrollarse:
a. Competencias fcilmente entrenables.
b. Competencias medianamente entrenables.
c. Competencias difcilmente entrenables.
OTRAS TIPOLOGAS
Bsicas: Son las que se requieren para poseer un perfil de empleabilidad mnimo para
ingresar a un trabajo, se adquieren en la formacin bsica y giran en torno a saber leer
comprensivamente, saber escribir un mensaje, saber plantear una opinin, etc.
Genricas: Son Competencias que se ubican en comportamientos laborales propios de
diversos mbitos de funcin tales como trabajo en equipo, comunicacin efectiva, etc.
Especficas: Son las que estn directamente relacionadas con los aspectos tcnicos del
cargo, por ejemplo operacin de maquinaria, tecnologa, finanzas.
Pg. 7
Otros autores agrupan las competencias en:
Tcnicas: Hacen relacin al nivel de dominio de las tareas y contenidos del mbito de trabajo,
incluyendo los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
Metodolgicas: Hace referencia a la aplicacin de procedimientos y el nivel en que se da las
reacciones de modo de actuar.
Social: Se agrupan en esta categora las competencias que tienen que ver con las relaciones
interpersonales importantes que cada individuo debe mantener en el ejercicio de su cargo.
Participativa: Hacen relacin con aquellos aspectos organizativos del ambiente de trabajo y la
relacin con el entorno, los niveles de compromiso y responsabilidad.
COMPETENCIAS BSICAS
Habilidades bsicas: lectura, redaccin, aritmtica y matemticas, expresin y capacidad de

escuchar.
Aptitudes analticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas,
procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de informacin, saber aprender y razonar.
Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestin personal,
integridad y honestidad.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin, personal.

Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a clientes,
desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y mantener sistemas de
informacin, interpretar y comunicar, usar computadores.
Comprensin sistmica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas,
monitorear y corregir desempeo, mejorar o disear sistemas.
Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en la tarea, dar
mantenimiento y reparar equipos.
Pg. 8
SU USO
RECURSOS
ENTRADA
EN DESARROLLO
Fiorino
Celular
Ropa
se guridad
Manmetro
EQUIPOS Y MATERIALES
TECNOLOGAS
PC tipo B
Office
PROCESOS
ESTRUCTURA
Lic. SAP Md P
Nuevos proyectos
Cargo
Supervisin
Diploma
Exp. mantencin
Industrial (5 aos)
HABILIDADES
Psicomotricidad
Mantenimiento
Regulacin y
Medicin 1-2
MOTIVACIN
Liderazgo
Trabajo e n
Equipo
RASGOS
Proactividad
clima
calidad vida
seleccin
capacitacin
RECURSOS
Saber
hacer
Calderas
Industriales
CONOCIMIENTOS
estructura
Poder
hacer
Func io nes
Ing.Ejec.Mecnico
REQUISITOS
ADMINISTRACIN
EXPERTO
Liderazgo
ACCIN
Cogeneracin
Coaching 1
RESULTADO
TECNOLOGAS
PROCESOS
ESTRUCTURA
MOTIVACIN
COMPETENCIA
Querer
hacer
REQUISITOS
RASGOS
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
M
I
S
I
O
N
desempeo
Pg. 9
N
E
G
O
C
I
O
ALINEA NEGOCIO Y SUBSISTEMAS DE RRHH.

Trabajo
y
metas
competencias
Identificar
Estandarizar
Medir
Desarrollar
DISEO DEL
TRABAJO
Misin
del
Negocio
DETECCI N
TALENTOS
SUCESION Y
DESARROLLO
COMPETENCIAS
CAPACITACION
SELECCION
GESTIN
DESEMPE O
SUS COMPONENTES SON:
Conocimientos
Entorno
Caractersticas
personales
SABER HACER
PODER HACER
QUERER HACER
Informacin
aprendida
sobre un tema
Experticia
adquirida por la
ejercitaci n
Rol, procesos,
herramientas,
tecnolog as, clima
Motivaciones que
impulsan a la
accin.
Rasgos, identidad
y valores que
facilitan el logro
Pg. 10
LOS MODELOS DE COMPETENCIA SON:

CONDUCTUAL
David McClelland
FUNCIONAL
CONSTRUCTIVISTA
Margaret Thatcher
Bertrand Scwartz
Cules son los conceptos base de cada uno de los modelos?

CONDUCTUAL
Parte de la premisa de que las

personas poseen caractersticas
que les permiten desempearse
exitosamente
Basado en el mejor resultado;
empleados con mejor desempeo
o a partir de aquellas empresas
con mejores prcticas
Centra las competencias en las
personas y en sus cualidades
Identifica las capacidades de
fondo de la persona que
conllevan a desempeos
superiores en la organizacin
FUNCIONAL
La teora del anlisis

funcional tiene su base en
la escuela de pensamiento
funcionalista en la
sociologa
Los orgenes fueron los
varios intentos de revisar y
adecuar los sistemas de
formacin y capacitacin
en Gran Bretaa
Est relacionado con el
modelo Tayloriano de
administracin
CONSTRUCTIVISTA
Filosofa del pensamiento complejo

(Edgar Morin)
Las disfunciones se resuelven a partir
de la capacitacin y la organizacin
de la produccin.
Parte del supuesto de que la
organizacin se orienta a la
participacin y la mejora de
procesos, y asume que las personas
poseen recursos para de resolver
problemas
Pg. 11
Cmo definen una competencia los distintos modelos?

CONDUCTUAL
FUNCIONAL
Una conducta o un conjunto

de conductas entrelazadas de
manera combinada
Conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes
verificables
que al ser llevadas a cabo de

una manera determinada
que se aplican en el desempeo

de una funcin productiva
permitir llegar o lograr un

resultado deseado
y por lo tanto refieren al saber

hacer
que aporta a los objetivos de

la organizacin.
que es el resultado de una

combinacin de varios recursos
del individuo
CONSTRUCTIVISTA
Recursos adaptativos de las

personas, que emergen en los
procesos de relacin con el
entorno.
Cul es foco de cada uno de los modelos?

CONDUCTUAL
FUNCIONAL
Busca determinar cuales son las

conductas que permiten a una
persona desempearse de manera
efectiva en un rol determinado
Busca detectar los elementos

esenciales que contribuyen
significativamente al logro de un
resultado definido.
Luego crear perfiles que den

cuenta de cules son los
comportamientos crticos
Se pregunta cuales son las

funciones esenciales en las que el
trabajador debe comprobar su
capacidad de desempeo
Los establece como expectativa

para todo aquel que ocupe un
determinado rol u ocupacin.
Refiere a desempeos o resultados

concretos y predefinidos que la
persona debe demostrar,
derivados de un anlisis de las
funciones que componen el
proceso productivo.
CONSTRUCTIVISTA
No interesa identificar cmo

influyen las capacidades
existentes y predeterminadas,
sino las que emergen en los
procesos de mejora.
Centra la importancia tanto a
las personas, sus objetivos y
posibilidades como tambin el
entorno dentro del cul estn
insertas.
Las competencias estn ligadas
a los procesos en la
organizacin: es el desarrollo de
las competencias y la mejora de
los procesos.
Pg. 12
Cul es la metodologa que propone cada modelo?

CONDUCTUAL
Descubrir a aquellas personas que

dentro de la organizacin poseen un
desempeo superior
encontrar y dar cuenta de cules
son aquellas competencias que
logran que dicho desempeo
superior sea efectivo
disminuir la brecha que existe entre
el estado actual de desempeo de
un empleado y el desempeo
deseado futuro
FUNCIONAL
Se realiza un anlisis de cada

una de las funciones que
componen el procesos
productivo.
Se predeterminan cuales son los
resultados y desempeos
concretos que el trabajador
debe demostrar.
Se estandariza mediante normas
certificables
CONSTRUCTIVISTA
Hacer conciencia sobre la

necesidad de mejorar o corregir
un problema
Generar talleres participativos
en el que estn involucrados el
personal directivo y operativo
Iniciar un proceso que alterne
anlisis reflexivo y accin
Disear las rutinas y tcnicas
necesarias estimulando la
emergencia de las competencias
del personal implicado
Qu aplicacin se da a cada modelo?

CONDUCTUAL
Generalmente este Modelo se

aplica a los niveles directivos de
la organizacin en donde se
busca evaluar o encontrar
aquellas competencias que les
permiten destacar y hacer frente
a circunstancias que no se
encuentran predefinidas.
FUNCIONAL
Generalmente se usa este

modelo a nivel operativo y se
circunscribe a aspectos
tcnicos.
CONSTRUCTIVISTA
La preocupacin de la
metodologa constructivista
incluye, en el anlisis a las
personas de menor nivel
educativo
Pg. 13
Qu herramientas se utilizan en cada modelo?

CONDUCTUAL
BEI
FUNCIONAL
CONSTRUCTIVISTA
AF
IA
Cmo es un estndar de competencia de cada modelo?

CONDUCTUAL
Trabajo en Equipo y
Cooperacin:
Implica la intencin de
colaboracin y cooperacin
con otros, formar parte de
un grupo, trabajar juntos,
como opuesto a hacerlo
individual o
competitivamente.
1. Participa de buen grado en el grupo, apoya las

decisiones del mismo, es un buen jugador del
equipo, realiza la parte del trabajo que le
corresponde.
2. Habla bien de los dems miembros del grupo,
expresando expectativas positivas respecto a sus
habilidades, aportaciones, etc.
3. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los
dems, mantiene una actitud abierta a aprender de los
otros (incluidos sus colaterales y personas a su cargo).
4. Reconoce pblicamente el mrito de los miembros
del grupo que han trabajado bien.
5. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo
amistoso, un buen clima y espritu de cooperacin.
Pg. 14

FUNCIONAL
Modelamiento Geolgico
Es la capacidad de ordenar
sistemticamente informacin de
distinta especialidad y escala en el
contexto de un proyecto. Describe
los factores crticos geolgicos y las
condiciones de borde distinguiendo
los elementos esenciales de los
irrelevantes, para orientar la toma
de decisiones y planificacin de
proyectos.
Conoce los factores geolgicos crticos (esenciales e

incidentales) que requieren estar presentes en un proyecto
de exploracin.
Identifica las caractersticas geolgicas del terreno en
exploracin, necesarias para determinar el o los modelos a
utilizar.
Representa grficamente la informacin sintetizada,
destacando los factores que permiten seleccionar un modelo
geolgico que gue la exploracin.
Determina las condiciones de borde (condiciones mnimas de
existencia del depsito mineralizado buscado) del modelo
descriptivo seleccionado.
Selecciona un modelo geolgico disponible en la literatura.
Descarta los modelos que no aplican a las caractersticas
conocidas.
Verifica la congruencia entre las caractersticas observadas
del terreno y las del modelo.

CONSTRUCTIVISTA
Las competencias no son definidas a priori, sino

que se van construyendo a parir de los
problemas y soluciones que se van suscitando en
la organizacin. Se documentan en la etapa de
SISTEMATIZACIN
Se intenta resolver el problema: Qu
desempeo debe mostrar el trabajador para
resolver las disfunciones de la organizacin?
Pg. 15
COMPARANDO LOS MODELOS DE COMPETENCIA
CONDUCTUAL
FUNCIONAL
El anlisis conductista parte

de la persona que hace bien
su trabajo de acuerdo a los
resultados esperados
El Anlisis Funcional tiene su

base en las normas de
competencias Inglesas (NVQ)
como resultado esperado
Define el puesto de trabajo

en trminos de las
caractersticas de dichas
personas
Describe el puesto de trabajo

en trminos de la funcin
Identifica las caractersticas

de la persona que causa las
acciones de desempeo
deseado
Competencia son las
caractersticas de fondo que
causan la accin o
desempeo superior
En el Anlisis Funcional se
identifica lo que la persona
debe hacer o debera estar en
condiciones de hacer.
Competencia es la descripcin
de una accin, conducta o
resultado que la persona
competente debe estar en
condiciones de mostrar
FSus anotaciones:
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Pg. 16
EL MODELO SE UTILIZA AS:
RECURSOS
Poder
hacer
TECNOLOGAS
PROCESOS
Operarios
ESTRUCTURA
COMPETENCIA
REQUISITOS
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
Saber
hacer
RESULTADO
Ejecutivos
Ventas
MOTIVACIN
RASGOS
Querer
hacer
FSus anotaciones:
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Pg. 17
Seccin
3.
Herramientas
3.1.
Observar y describir
Para obtener una buena valoracin es necesario contar con una buena descripcin. Para tener una
buena descripcin es necesario observar bien...
Una descripcin es adquiere valor cuando es compartida. Debe permitir consensos y claridad sobre
una realidad o convencin. La metodologa para describir es:
OBSERVAR: Implica la accin psicolgica, interna de prestar atencin completa a una situacin o
comportamiento. Mirar, ver, or, captar, aquello que est desplegndose como fenmeno concreto
ante nosotros. Si el observar es completo y es total, el resto de las operaciones se desarrollan por s
solas.
DISTINGUIR: Observar las diferencias que hacen la diferencia. Todo aquello que aparece como
informacin nueva y que es aportado por el slo hecho de observar lo que aparece como figura sobre
un fondo determinado.
ESPECIFICAR: Las distinciones alcanzadas, permiten detallar con especificidad la clase de
situaciones, cosas, fenmenos, comportamientos que puntualmente son susceptibles de describir
como tangibles.
DESCRIBIR: Hacer observable para otros lo que es claro para uno. Las operaciones anteriores nos
permiten alcanzar un nivel de descripcin ptimo. En la descripcin se da respuesta a las preguntas:
qu ocurre?, cmo ocurre?, cundo ocurre?, dnde ocurre? (para situaciones); y qu hace?,
cmo lo hace?, cundo lo hace?, dnde lo hace? (para comportamientos).
FSus anotaciones:
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________________________________________________.
Pg. 18
3.2.
Registrar evidencias
La Situacin o Tarea a la que se enfrent el colaborador, el contexto en el cual actu y cmo lo hizo
La Accin realizada por el colaborador, la conducta observada que es el centro de la STAR porque muestra el
comportamiento del Colaborador
El Resultado, cambios o consecuencias derivadas de esta accin, son los efectos o resultados de la accin del
Evaluado
3.3.
Criterios para medir
En esta seccin revisaremos la medicin de conductas, sus conceptos bsicos aplicados a la evaluacin
del desempeo:
Medicin
Evaluacin y control
Indicadores y parmetros
3.3.1.CONTROL
CONTROL Se trata de establecer formas para medir el desarrollo o desempeo de algo, comparndolo
con lo planeado, as como interpretar los resultados y emprender acciones correctivas y preventivas en
caso de desviaciones.
CONTROL: Viene de los trminos franceses contre y rle que significan contra el papel o funcin.
Implica la confrontacin de un estado de cosas respecto de algo escrito o fijado de antemano, que es la
norma de la accin.
Se trata de establecer formas para medir el desarrollo o desempeo de algo, comparndolo con lo
planeado, as como interpretar los resultados y emprender acciones correctivas y preventivas en caso
de desviaciones.
Pg. 19
3.3.2.INDICADORES Y PARMETROS
Toda accin de identificacin de competencia laboral requiere contar con los
indicadores y parmetros de referencia que hagan posible que la competencia
est referida a aspectos concretos identificables en el campo laboral.
3.3.3.OBSERVACIN Y OBJETIVIDAD
En el paradigma racional, de la ciencia positiva el
mtodo implica:
-la
bsqueda
del
conocimiento
qu
conocimiento es relevante?... (Medir lo que puedes
intervenir)
-la identificacin de un objeto mediante
distinciones cules son los lmites de una
organizacin?... cmo distinguir?
METODO
CONOCEDORCONOCIDO
Slo se puede aunando criterios y logrando

consensos
En el paradigma racional, de la ciencia positiva el mtodo implica:

-la definicin de un sujeto que conoce activamente y un objeto pasivo conocido estn separados
conocedor y conocido?, las opiniones de los actores organizacionales sobre la organizacin son
relevantes como materia de diagnstico?
En el paradigma racional, de la ciencia positiva el mtodo implica:
-la bsqueda de la objetividad es accesible la realidad?... es neutral el observador?
Pg. 20
Un modelo es una forma de mirar. Propone relaciones

explicativas entre partes y sugiere
nfasis. Establece
estrategias y herramientas.
MEDICIN
Una medicin debe tener claro que est dentro de un modelo

o una forma de ver, y que est asociado a herramientas de
manejo.
INTERVENCIN
Si lo puedo medir, lo puedo controlar

MODELO
Si no lo quieres/puedes controlar no intentes medir.
QU ES RELEVANTE Y POSIBLE MEDIR?

QUE NORMAS TIENE
Operacin
Recursos
Herramientas
CMO SALE
QUE ENTRA
TRANSFORMACIN
QUE HACE
Definiciones o Normas
QU SALE
CUNTO
CMO LO HACE
Resultado
Impacto
QUIN LO HACE
CON QU LO HACE
Caracterizacin de Output:
Fsicas, tiempo, precio, costo, calidad, cobertura
Desempeo del Proceso:
Capacidad de procesamiento
Costo =menor costo en inputs y mecanismos
Calidad
Productividad=mejor relacin costo personas/produccin
Eficiencia=mnimas tareas para producir el output
Fallas/defectos
Cliente:
Satisfaccin
Reclamos
Participacin del cliente en el negocio
Pg. 21
FSus anotaciones:
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__________.
Pg. 22
3.4.
Redaccin de Indicador Conductual

Los indicadores conductuales se redactan como una oracin, siguiendo la regla de iniciar con un
verbo en infinitivo preferiblemente; a continuacin describir el objeto y; finalmente, aunque no es
obligatorio en todos
los
casos, incluir la
VERBO
OBJETO
CONDICIN
VERBO
OBJETO
CONDICIN
condicin que debe
tener la
accin sobre el
objeto.
Especificacin de la
Afirmacin de
Temtica o
Es valioso incluir los
criterios
condicin o estndar
accin
sustantivo sobre
bajo el cual est accin
de desempeo o
logro
requerida, en
el que recae la
debe llevarse a cabo;
en ellos, ya que
facilita
infinitivo
accin
mtrica, ambiente o
la obtencin de
recursos
evidencias
de
comportamiento,
CUANTO DONDE
QUE HACER
SOBRE QUE
conocimiento
y
CON QUE
resultado.
REDACCIN COMPETENCIA CONDUCTUAL
Competencia
Competencia
el
elqu
qu
caracterstica
caracterstica
Indicador
Indicador
conductual
conductual
para
paraqu
qu
Verbo de competencia
Motivo: es la tendencia/deseo a
Actitud: es la predisposicin a
Habilidad: es la capacidad de
resultado
resultado
Poner en juego la
competencia:
-con el fin de
-con el objetico de
.-para lograr que
Pg. 23
COMPONENTES DE UN COPORTAMIENTO
COGNOSCITIVO
COGNOSCITIVO
Conocimiento
Habilidad
Visible
PSICOMOTRIZ
PSICOMOTRIZ
Oculto
Autoconcepto
AFECTIVO
AFECTIVO
Rasgos
Motivos
VERBOS PARA INDICADORES CONDUCUALES

COGNOSCITIVO
COGNOSCITIVO
AFECTIVO
AFECTIVO
PSICOMOTRIZ
PSICOMOTRIZ
VI
Evaluacin
Sntesis
Caracterizacin
Respuesta compleja
Adaptacion
Produccin
IV
Anlisis
Organizacin
Mecanismo
III
Aplicacin
Valoracin
Respuesta guiada
II Comprensin
Respuesta
Predisposicin
I Conocimiento
Recepcin
Percepcin
COGNOSCITIVO
COGNOSCITIVO
VI Evaluacin
Apreciar, afirmar, proponer, probar, interpretar, contrarrestar, rebatir, sugerir,

defender, criticar, rechazar, evaluar, justificar, juzgar, enjuiciar, evidenciar.
V Sntesis
Formular, constituir, sumarizar, componer, combinar, compilar, idear, integrar,

unir, planificar, generalizar, reestructurar, sintetizar, reunir, resumir, reorganizar
IV Anlisis
Esquematizar, diferenciar, escoger, examinar, detectar, discriminar, clasificar,

dividir, aislar, separar, explicitar, comparar, seleccionar, relacionar, distinguir
III Aplicacin
Demostrar, discutir, comprobar, operar, producir, calcular, transformar, resolver,

elaborar, especificar, ensayar, transferir, emplear, seleccionar, experimentar
II Comprensin
Distinguir, explicar, completar, concluir, deducir, generalizar, narrar, derivar,

descubrir, disear, dramatizar, ejemplificar, predecir, identificar, proyectar,
formular, definir, parafrasear
Memorizar, recordar, enumerar, reconocer, repetir, reproducir, nombrar, listar,
marcar, rotular, llamar, citar, contar, escribir, registrar, sealar, numerar
I Conocimiento
Pg. 24
AFECTIVO
AFECTIVO
V Caracterizacin
Requerir, revisar, resolver, debatir, criticar, dudar, exhibir, actuar, influir,

proponer, respetar, servir(se), juzgar, calificar
IV Organizacin
Ordenar, alterar, modificar, definir, formular, reafirmar, adquirir, combinar,

completar, organizar, teorizar, adherir, integrar, escoger, plantear, decidir
III Valoracin
Explicar, informar, elegir, protestar, asistir, definir, proponer, renunciar, invitar,

argumentar, justificar, apoyar, negar, permitir
II Respuesta
Ayudar, actuar, leer, recitar, saludar, escribir, hacer, sonreir, ofrecer, participar,
formular, aplaudir, contestar, consentir, conversar, jugar, preferir, informar,
responder, adaptarse, asistir, practicar, servir, presentar
I Recepcin
Aceptar, seguir, escoger, preguntar, retener, nombrar, describir, atender,

repetir, contestar, acatar, usar, obedecer, llevar, dar, cumplir, acumular,
controlar, retener, localizar, tolerar, participar, reaccionar, interesarse,
diferenciar, combinar.
PSICOMOTRIZ
PSICOMOTRIZ
Respuesta compleja
V Adaptacin
Produccin
Atar, recoger, colocar, ejecutar, ensamblar, dibujar, escribir, limpiar, moldear,

operar, reparar, colgar, anrollar, tallar, moler, tomar, mezclar, localizar,
coordinar, llevar, vaciar, envolver, trazar, crear, etc.
IV Mecanismo
Realizacin de acciones motrices complejas, automatizables en su ejercitacin

y factibles de perfeccionar para su eficacia posterior.
III Respuesta guiada
Ejecutar acciones enseadas, imitar actos segn directivas, ensayar pasos o

firmas diversas
II Predisposicin
Conocer pasos de la accin, adaptar disposicin postular lara una experiencia,

lograr posicion correcta inicial, prepararse a una coordinacion neuromotora
I Percepcin
Reconocer factores intervinientes, sensibilizarse a estmulos, percibir diferncias,

relacionar cualidades, discriminar sensorialmente. Mirar, degustar, oir, oler,
palpar, pulsar, tocar, ver, moverse, escuchar, distinguir, identificar.
Sus anotaciones:
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Pg. 25
3.5.
Uso de escalas conductuales

Sirven para la medicin de competencias:
La expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales identificadas

previamente.
Es un de estndar o de patrn de comparacin.
Un diccionario sirve para:
Unifica lenguaje y facilita consensos en las conversaciones de los diferentes actores de la

organizacin.
Estandariza el patrn de comparacin.
Es una clara referencia para juzgar la posesin o no de la competencia laboral.
Define un desempeo competente y permite comparar.
Describe las temticas en las que necesita mejorar para ser considerado competente.
Est a la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos.
Orienta la especificacin y medicin de objetivos y contenidos de capacitacin.
Las escalas deben:

Reflejar las habilidades, conocimientos y comprensin que un trabajador debe ser capaz de
desempear y aplicar en una situacin laboral.
Adems, deben considerar la posibilidad concreta de observar evidencias conductuales que
permitan identificarlas.
Nivel de maestra en la ejecucin

Grado de conocimiento sobre las tareas
Cumplir varias funciones dentro del proceso productivo
Capacidad de identificar, analizar y resolver situaciones imprevistas
Atributos que hacen al trabajador eficiente y hbil para manejar contingencias
Pg. 26
VARIEDAD
COMPLEJIDAD
AUTONOMA
RUTINA
PREDECIBILIDAD
SUPERVISIN RECIBIDA
5
4
3
2
1
CRITERIOS DE UNA ESCALA:
Complejidad del trabajo
Preparacin o nivel de formacin necesario
Experiencia exigida, responsabilidad
Supervisin ejercida y recibida
Esfuerzo mental/fsico
Dificultad y variedad del trabajo
Iniciativa ejercida, originalidad requerida
Naturaleza y propsito de las relaciones interpersonales de trabajo (Contacto con pblico o

clientes)
Equipos, materiales y herramientas
Informacin confidencial, manejo de valores, seguridad en personas
Calidad del producto o servicio
CRITERIOS NVQ
Amplitud y alcance de la competencia
Complejidad y dificultad de la competencia
Requerimientos de habilidades especiales
Realizacin de actividades especializadas
Transferencia de competencias de un contexto a otro
Organizacin y planeamiento del trabajo
Supervisin de otros
Pg. 27
3.6.
Entrevista de eventos conductuales

Distinguir Evento o
Incidente clave
Situacin
Situacinen
enque
quela
la
persona
se
persona se
comporta
comportade
deuna
una
manera
atpica,
manera atpica,
permitindole
permitindole
alcanzar
alcanzarresultados
resultados
sobresalientes
sobresalientesoo
resolver
resolverdificultades.
dificultades.
Predecir comportamiento
futuro midiendo
Estandarizar
Critical Incident Method
ElEldesempeo
desempeo
pasado
pasadode
deuna
una
persona
es
persona esel
elmejor
mejor
predictor
de
predictor desu
su
desempeo
desempeofuturo.
futuro.
Behavioral Event Interview
Joseph C. Flanagan (1954)
David Mc.Clelland (1981)
Foco en comportamientos
orientados a resultado
Foco en las caractersticas

asociadas a xito
En la experiencia general
de vida
En el contexto laboral,
funciones y tareas.
Identificar
Evaluar
Pg. 28
Estructura de la Entrevista:
1. Introduccin y explicacin: Presntese y explique el propsito y formato de la entrevista (paso
opcional: anlisis de C.V. Pregunte por educacin y experiencias laborales).
2. Responsabilidades del cargo: El entrevistado debe describir sus tareas y responsabilidades
ms importantes.
3. Sucesos conductuales: Pida al entrevistado, usando preguntas preestructuradas para que
describa en detalle las 5 o 6 situaciones ms importantes que suceden en su trabajo: 2 o 3
aspectos de mayor gravitacin y 2 o 3 dificultades.
4. Caractersticas necesarias para realizar el trabajo: pida que describa que requerimientos y
cualidades implica hacer ese trabajo en forma efectiva.
5. Conclusin y resumen: agradezca al entrevistado el tiempo dedicado y resuma los incidentes
claves que ha encontrado en la entrevista.
PREGUNTA EIC
Ahora quiero pedirle un ejemplo detallado de la clase de cosas que usted hace en su
trabajo. Puede usted pensar en un momento o situacin en que le fue muy bien; fue muy
efectivo.
Cunteme una ocasin en la que haya hecho algo nuevo o de manera diferente y que
haya originado una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organizacin
PREGUNTA EEC
ASESORIA Y LIDERAZGO: Dme un ejemplo de una situacin en la que usted reforz
satisfactoriamente el desempeo de alguien que trabajaba para usted Cmo lo hizo en
esa situacin?, Qu fue lo que result?
RELACIONES LABORALES: Hbleme de alguna oportunidad en la cual haya establecido
alguna relacin de cooperacin con algn personas/rea/departamento. Qu sucedi?
PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS
1. Cul fue la situacin? Qu eventos condujeron a eso?
2. Quin particip?
3. Qu pens, sinti o quiso hacer en esa situacin?
Cmo fueron los pensamientos de la persona acerca de otros (positiva o negativa) o
acerca de la situacin.
Cules fueron los sentimientos de la persona (excitado,
avergonzado, confiado).
Qu quiso hacer la persona, que lo motiv en la situacin (Ej.: hacer algo mejor,
impresionar al jefe).
4. Cul fue el resultado? Qu pas?
5. Qu hace o dice actualmente? Usted est interesado aqu en las destrezas que la
persona muestra.
Pg. 29
APERTURA:DESCRIBA, CUENTE, COMENTE

SITUACIN: ALGUNA VEZ QUE
SUPUESTO OBVIO
HECHO CLAVE: VERBO ACCIN
EVENTO
CLAVE
COMO LLEG AH
RAZONAMIENTO
QUE HIZO
ACCION CONDUCTUAL
QUE RODEA EL EVENTO
EMOCIN
QUE RESULTADO TUVO
FSus anotaciones:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________.
Pg. 30
3.7.
Elementos del modelo Funcional
ANLISIS FUNCIONAL
Componentes de una norma: unidad y elemento
Calificacin
Calificacin
laboral
laboral
Unidad
Unidadde
de
competencia
competencia
Unidad
Unidadde
de
competencia
competencia
mdulos de funcin
relacionados con el
objetivo del empleo,
con un claro
significado y valor
en el trabajo.
Elemento
Elementooo
realizacin
realizacin
Elemento
Elementooo
realizacin
realizacin
Elemento
Elementooo
realizacin
realizacin
Una realizacin que debe ser

lograda por una persona en al
mbito de su ocupacin. Una
accin, un comportamiento o un
resultado que el trabajador debe
demostrar.
Componentes de una norma: criterio de desempeo
Elemento
Elementode
de
competencia
competencia
Criterio
Criteriode
de
desempeo
desempeo
Criterio
Criteriode
de
desempeo
desempeo
Campo
Campode
de
aplicacin
aplicacin
Evidencia
Evidencia
Conocimiento
Conocimiento
Evidencia
Evidencia
desempeo
desempeo
Describen los requisitos de calidad para el resultado

Se refieren a los aspectos esenciales de la competencia,
expresando caractersticas de los resultados, significativas
para el logro descrito en el elemento de competencia.
Sustentan la elaboracin del material de evaluacin y el juicio
de si el trabajador alcanza o no el resultado descrito.
Pg. 31
Componentes de una norma: campo de aplicacin
Elemento
Elementode
de
competencia
competencia
Criterio
Criteriode
de
desempeo
desempeo
Criterio
Criteriode
de
desempeo
desempeo
Campo
Campode
de
aplicacin
aplicacin
Evidencia
Evidencia
Conocimiento
Conocimiento
Evidencia
Evidencia
desempeo
desempeo
Es la descripcin de las circunstancias, ambiente,

materiales, mquinas e instrumentos en relacin con los
cuales se desarrolla el desempeo descrito en el elemento
de competencia.
Componentes de una norma: evidencia de conocimiento
Elemento
Elementode
de
competencia
competencia
Criterio
Criteriode
de
desempeo
desempeo
Criterio
Criteriode
de
desempeo
desempeo
Campo
Campode
de
aplicacin
aplicacin
Evidencia
Evidencia
Conocimiento
Conocimiento
Evidencia
Evidencia
desempeo
desempeo
Conocimiento y comprensin necesarios para lograr el

desempeo competente.
Puede referirse a los conocimientos tericos y de principios
de base cientfica que el trabajador debe dominar, as
como a sus habilidades cognitivas en relacin con el
elemento de competencia al que pertenecen.
Pg. 32
Componentes de una norma: evidencia de desempeo
Elemento
Elementode
de
competencia
competencia
Campo
Campode
de
aplicacin
aplicacin
Criterio
Criteriode
de
desempeo
desempeo
Evidencia
Evidencia
Conocimiento
Conocimiento
Criterio
Criteriode
de
desempeo
desempeo
Evidencia
Evidencia
desempeo
desempeo
Descripciones sobre variables o condiciones cuyo

estado permite inferir que el desempeo fue
efectivamente logrado.
Las evidencias directas tienen que ver con la tcnica utilizada en

el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la
observacin.
Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y
tangibles de las consecuencias del desempeo.
NORMA FUNCIONAL
TITULO DE LA UNIDAD: La funcin productiva definida a ese nivel en el mapa funcional. Una descripcin
general del conjunto de elementos.
TITULO DEL ELEMENTO: Lo que un trabajador es capaz de lograr
EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACION:
CRITERIOS DE DESEMPEO:
Un resultado y un enunciado
evaluativo que demuestra el
desempeo del trabajador y por
tanto su competencia
EVIDENCIAS DE DESEMPEO:
DESEMPEO DIRECTO
Situaciones contra las cuales se
demuestra el resultado del trabajo
EVIDENCIAS DE PRODUCTO
Resultados tangibles usados como
evidencia
CAMPOS DE APLICACIN:
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION:
Incluye las diferentes

circunstancias, en el lugar de
trabajo, materiales y ambiente
organizacional dentro de las cuales
se desarrolla la competencia.
Especifica el conocimiento que permite a los trabajadores lograr un

desempeo competente.Incluye conocimientos sobre principios, mtodos
o teoras aplicadas para lograr la realizacin descrita en el elemento.
GUIA DE EVALUACION:
Establece los mtodos de evaluacin y la utilizacin de las evidencias para la evaluacin de la competencia.
EVIDENCIAS POR DESEMPEO

Pg. 33
Establece aquellas caractersticas especficas que se requieren para llevar a cabo la

funcin de manera exitosa.
EVIDENCIA POR PRODUCTO

Deber expresar el resultado donde el candidato requiera producir algo.
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO
Hacen referencia a la teora, principios, tcnicas y mtodos que se requieren para el
desempeo de la funcin.
EVIDENCIA DE ACTITUDES
Se refiere a aquellas actitudes que se manifiestan durante el desempeo de la funcin
laboral.
FSus anotaciones:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________.
Pg. 34
Seccin
4.
4.1.
Subsistemas y competencias
Competencias en el subsistema Seleccin
SE PUEDEN USAR TEST Y OTROS INSTRUMENTOS EN LA

SELECCIN POR COMPETENCIAS
Pruebas
Conocimientos
SABER HACER
Perfil
Entorno
PODER HACER
Test
Personalidad
Habilidades
QUERER HACER
Pg. 35
CONOCIMIENT
O T CNICO
ASSESMENT
CENTER
ENTREVISTA
CONDUCTUAL
FEEDBACK
360
EVALUACI N
DEL
SUPERIOR
AUTOEVALUA
CI N
PRUEBAS DE
CONOCIMIENT
KNOW HOW
HAB.
LIDERAZGO
DESTREZAS
HAB.
INTERPERSO
NALES
HA.
COGNITIVAS
ACTITUDES Y
MOTIVACI N
X
X
O
TEST DE
HABILIDADES
Y DESTREZAS
TEST
PSICOM TRIC
OS
TEST
PROYECTIVO
X
O
S
TEST DE
APTITUDES
Para profundizar esta informacin, le recomendamos el libro: Gestin por Competencias de Jos Mara
Caracho. Edit. UDP
LAS REFERENCIAS TAMBIN SIRVEN:
Vincular las preguntas de referencias con las competencias del cargo

Registrar las referencias como EVIDENCIA de conducta, no como opinin
Utilizar las referencias para buscar consistencia por el mtodo de triangulacin como una
fuente y mtodo adicional
FSus anotaciones:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________.
Pg. 36
ESQUEMA PARA EVALUAR COMPETENCIAS

COMPETENCIA 1
PREGUNTAS
INDICADOR
CONDUCTUAL 1.1
INDICADOR
CONDUCTUAL 1.2
REGISTROS STAR
INDICADOR
CONDUCTUAL 1.3
Nivel 1: Alto
Nivel 2: Medio
Nivel 3: Bajo
Se cumple?
FSus anotaciones:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________.
Pg. 37
Mtodo de Evaluacin
r
(Spencer & Spencer) 1993
Centro de Evaluacin
Entrevistas (conductuales)
0.65
0.48 0.61
Test de Habilidades
0.53
Test de Personalidad
0.39
Datos Biogrficos
0.38
Referencias
0.23
Entrevistas (no conductuales)
0.05 0.19
Tcnicas situacionales de evaluacin

Son todas aquellas tcnicas y ejercicios que permiten simular total o
parcialmente, una situacin, en la que los evaluados tienen que poner de
manifiesto las competencias que exige el desempeo eficaz de una actividad
laboral concreta
Ejecucin Laboral
Role Playing
Estudio de casos
Bandeja de entrada
Ejercicios de presentacin
Pg. 38
Qu significa?
Centro de Evaluacin
Qu es?
Es una metodologa de evaluacin grupal del comportamiento que involucra
numerosas tcnicas (pruebas situacionales, entrevistas e incluso evaluaciones
psicolgicas) en la cual participan varios observadores especialmente
entrenados. Los juicios que formulan los observadores son validados a travs de
un comit al fin de la actividad.
Cmo surge?
El origen se remonta al ao 1956, cuando la empresa norteamericana AT&T

asesorada por el Psiclogo Douglas Bray destin un edificio suyo nicamente
para la efectuar procesos evaluacin.
Para qu se usa?
Para evaluar potencial, capacidad actual, para evaluar habilidades

especficas. Para alinear habilidades, actitudes, conocimientos, motivacin y
compromiso de la persona, de acuerdo al cargo y a la organizacin.
Las 7 Best Practice de los Assessment Center

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Identificar un mximo de 6 a 8 competencias relacionadas con el puesto

Realizar una correcta operacionalizacin de las conductas competentes a medir
Seleccionar las pruebas del assessment de acuerdo a las competencias Target
Tener al menos 2 evaluadores independientes para una misma ejecucin
Evaluar una misma competencia usando al menos dos tcnicas
Privilegiar las simulaciones de casos reales por sobre las simulaciones ficticias
En caso de entregar feedback a empleados ya contratados integrar los resultados de
Assessment con Evaluaciones de desempeo, opiniones de jefatura, evaluaciones
360 u otros.
Nueva tendencia
Tcnicas de simulaciones a travs de computador

(PRESCOM)
Incluye videos de situaciones laborales, escenarios de
planificacin, situaciones de alta presin y pruebas
de destreza mental como series lgicas
Pg. 39
4.2.
Competencias en el subsistema Formacin
Identificar
Competencia
Construir
mdulos
Construir
mallas
Anlisis Ocupacional: base para la formacin

ANALISIS
OBJETO DE
ANALISIS
CARACTERISTICAS
Anlisis ocupacional
Incluye Metodologas de Anlisis:
DACUM, AMOD, SCID
Se aplica, principalmente, en Estados
Unidos, Canad y algunos pases de
Amrica Latina
El puesto de trabajo
y la tarea
El puesto de trabajo
y la tarea para
definir el curriculum
de formacin
DACUM: nfasis en la descripcin de tareas.

AMOD: Ordena las tareas segn complejidad para el
diseo de curriculum.
SCID: parte de la matriz DACUM y la desagrega en pasos
(para cada tarea) hasta llegar al plan de capacitacin.
Anlisis Funcional
Metodologa de Anlisis: MAPA
FUNCIONAL
Se aplica, principalmente, en Gran
Bretaa y algunos pases de Amrica
Latina (Ej. Chile, Colombia, Mxico)
La
funcin
productiva,
con
nfasis
en
la
certificacin
de
competencias
Introduce el anlisis de la relacin del trabajador con los

dems trabajadores y el entorno organizacional. Parte del
propsito clave en una ocupacin.
Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes y
comprensin necesarios para un desempeo competente.
Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud en el
trabajo.
Anlisis Constructivista
Metodologa de Anlisis: ETED
Se aplica, principalmente, en Francia
La actividad trabajo,
en trabajo estudiado
en su dinmica
Se centra en la naturaleza del trabajo, de modo que revele

los saberes propios de la transformacin de una materia o
situacin. Apunta al reconocimiento profesional.
Pg. 40
Mtodos de desarrollo curricular

Modelo
DACUM
(Developing a
Curriculum)
Pacticipantes
Trabajadores experimentados en
grupos de 5 a 12 personas, con
un facilitador
Saber, saber hacer
Elementos que
describe o
contiene
Conductas como tare as y

subtareas
Conocimientos
Comportanie nto s
Equipos, herramientas y
materiales
Desarrollo fu turo
SCID (Desarrollo
Sistemtico de
Currculo Instruccional)
Trabaj adores y expertos
Tareas y pasos ordenadas y

priorizadas
E quipos, herramie ntas y
materiales
Normas de seguridad
Decisione s, informacin p ara
decidir y p osibles consecuencias
de errores de decisin.
AMOD (un modelo, a

model)
Trabajado res experimentados.

Comit de expertos
reas de comp eten cia asignadas q ue

se organizan secuencialmente segn
complejidad u otro criterio
pedaggico.
Guas de autoapre ndizaje y

normas de uso de las gias.
Crite rios y evidencias para la
evaluaci n del aprendizaje
Mtodos de desarrollo curricular (Caso DACUM)
Pg. 41
Mtodos de desarrollo curricular (Caso DACUM)
Pg. 42
Mtodos de desarrollo curricular (Scid, DACUM)
Guas didcticas orientadas al autoaprendizaje y la

formacin individualizada
La gua contiene:
Descripcin del uso del manual

Instruccin dedicada a aspectos claves que el trabajador debe
dominar (no cmo debe hacer el trabajo)
Decisiones que se debe tomar y consecuencias de un error
Incluye un formato de autoevaluacin
Propone la forma en que el supervisor debe llevar a cabo la
prueba de ejecucin
Pg. 43
Anlisis Ocupacional: ETED
El Empleo Tipo en su Dinmica
Uso de los Estndares de Competencia
Extrado de: La Capacitacin Basada en Competencias SENCE
Pg. 44
Del mundo empresarial al mundo educacional

Perfil de
Egreso
Elemento de
Competencia
Elemento de
Competencia
Unidad de
Competencia
Elemento de
Competencia
Proceso
Formativo
Perfil
Ocupacional
Elemento de
Competencia
Elemento de
Competencia
Oferta educativa por

Familia de Carreras
Unidad de
Competencia
Elemento de
Competencia
Perfil
Profesional
Perfil de
Ingreso
Organizacin
curricular por
competencias
Diseo de Mdulos de Formacin por Competencia:

El proceso de diseo
de un mdulo de
formacin por
competencias
laborales implica:
Qu tiene que saber

el participante?
ACCESO Y USO DE INFORMACIN

DOMINIO DE PROCEDIMIENTOS
AUTONOMA Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL, ANALIZAR CONTEXTO,
TRABAJAR EN EQUIPO
Qu tiene que
saber hacer el
participante?
Cmo tiene
que saber ser
y actuar el
participante?
Pg. 45

Requisitos transversales al disear un mdulo:
Cada mdulo es
independiente y
susceptible de
integrarse a
sistemas mayores
Hace
referencia al
perfil de egreso
de una carrera
(perfil profesional de
competencias)
Cada mdulo es una unidad de aprendizaje y respuesta
Estructura de Mdulos: Tipos

1 competencia = 1 mdulo
1 elemento = 1 unidad modular
Parte de 1
competencia o
varias
competencias = 1
mdulo
Parte de 1
elemento o varios
elementos = 1
unidad modular
Pg. 46
Estructura de Mdulos: Equivalencias con la norma

funcional
Unidades de Competencia = Objetivos Generales

Elementos de Competencia = Objetivos especficos
Competencia = 1 mdulo
Elemento = 1 unidad modular
Unidad modular = unidades temticas
Estrategias de Aprendizaje = simulaciones, experiencias
Evaluacin = verificacin de criterios de desempeo del
estndar
Estructura de Mdulos: Componentes

Introduccin: contexto
y justificacin
Entorno y recursos de
aprendizaje
Objetivos:
desarrollo de
competencias
Contenidos
Metodologa
de enseanza
Criterios de
evaluacin
Carga horaria
Requisitos
previos
Docente,
bibliografa,
cambios, etc.
Pg. 47

Actividades al disear un mdulo:
Analice el perfil profesional

Defina el perfil de egreso de la malla (o carrera)
Seleccione las competencias que se desarrollarn en un mdulo
Defina los aprendizajes esperados y sus criterios de evaluacin.
Seleccione los contenidos y defina la estructura del mdulo
Identifique las estrategias de formacin (mtodos, medios,
modalidades de formacin)
Identifique los recursos didcticos, equipos, herramientas,
insumos
Defina los requisitos de entrada de l@s participantes al mdulo
Determine el perfil del docente

3. Realizar la traduccin de las
competencias laborales al
diseo del mdulo
Analizar las
competencias del
perfil profesional
4. Definir la estructura del

mdulo
2. Analizar las
competencias laborales
que contiene el perfil
profesional
5. Formular los aprendizajes

esperados
9. Definir los requisitos de

entrada de los participantes
10. Determinar el perfil del
docente
Mdulo 1
Identificar las
competencias
laborales
NO
8. Identificar la estrategia
formativa
6. Formular la estrategia de
evaluacin
Existen las
competencias?
Mdulo 2
Mdulo 3
Mdulo n
SI
7. Seleccionar y organizar los
contenidos
Pg. 48
Diseo de Mdulos: Criterios de valoracin
Pertinencia / coherencia
Consistencia
Eficacia / eficiencia
Sostenibilidad / durabilidad
Relevancia
Impacto
Organizacin Curricular: Contenidos

Contenidos orientados al
desarrollo de conocimientos
(saber).
-Objetos y hechos: que hacen referencia a realidades concretas.

-Conceptos e ideas: que hacen referencia a abstracciones.
-Principios y leyes: que aluden a un conjunto estructurado de
conceptos.
desarrollo de habilidades
(saber hacer).
-Normas de accin: referidas a seguir un procedimiento operativo

con atencin a las instrucciones que correspondan.
-Tcnicas: referidas a procedimientos encadenados orientados a
la resolucin de situaciones especficas.
-Criterios: son de carcter cualitativos y permiten discernir entre
diversos tipos de tcnicas que debemos aplicar cuando es posible
optar entre varias.
desarrollo de actitudes
(saber ser).
-Valores personales y valores sociales:, que se corresponden

con las competencias genricas de las ocupaciones. Se
corresponden con la formacin humana y con los objetivos
actitudinales de referencia personal y social.
Pg. 49
Organizacin Curricular: Mtodos

Mtodos
vinculados al saber:
Debe incluir exposiciones del docente y el estudio del participante. Es

conveniente, tambin, la observacin de situaciones y la utilizacin de
materiales escritos y audiovisuales.
Para aquellos objetivos orientados a la integracin, adems de las ya
citadas, podran utilizarse debates de grupo y las comparaciones y
sntesis conceptuales.
Para aquellos objetivos orientados a la innovacin, el tipo de mtodos
adecuados son aquellos que estimulan la imaginacin y la creacin de
nuevas ideas como lluvias de ideas y el estudio amplio del tema.
Mtodos
vinculados al saber
hacer:
Deben ser aquellos que permitan la realizacin de acciones en el

contexto real y se pueda comprobar lo adecuado de su ejecucin. Visitas
a terreno, ejercicios de simulacin, pasantas, trabajos de taller, prcticas.
Mtodos
vinculados al saber
ser:
Ejercicios orientados a la autoformacin del participante y las

percepciones y opiniones que el resto de participantes y el docente tienen
de las actitudes del participante.
Considerar el uso de tcnicas grupales y el intercambio de experiencias.
Organizacin Curricular: Criterios de orden
Jerrquica: por importancia segn aprendizajes ms
prioritarios para el desarrollo de las capacidades.

Secuencia: lgica de afirmar el desarrollo de un contenido o
una lnea de contenidos posteriores.
Adaptacin a la situacin concreta: contextualizados
para que respondan a necesidades concretas. Lo anterior
sugiere el diseo de mtodos de aprendizaje que impliquen
trabajos asociados a contextos reales.
Tiempo de formacin: dificultad o complejidad del
aprendizaje y materias; capacidad de aprendizaje, nivel de
escolaridad de los participantes; disponibilidad de recursos del
programa y tiempo mximo de formacin previsto.
Pg. 50
Medicin de la formacion por competencias

Retrato evolutivo del proceso
de aprendizaje del alumno
Estrategia para reflexionar
en los propios procesos
de aprendizaje
es
integra
Trabajos que demuestren

progresos acadmicos,
crecimiento en el rea
afectiva y social. As
como aspectos representativos de su vida escolar
y personal.
PORTAFOLIO
Evaluacin una parte integral
del proceso de aprendizaje
hace de la
contiene
contempla
Torbellino de ideas inicial

las ideas mas importantes
los momentos claves
coleccin de trabajos claves
crticas al proyecto:
compaeros, asesores
y expertos.
Niveles objetivos, afectivos, cognitivos,

de proceso, metacognitivos y de aplicacin
FSus anotaciones:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________.
Pg. 51
4.3.
Competencias en el subsistema Desempeo
Proceso de Gestin del Desempeo:
DEFINIR EJES DEL

NEGOCIO
DISEAR
SISTEMA,
POLTICAS,
HERRAMIENTAS
CO-ESTABLECER
OBJETIVOS Y
COMPETENCIAS
Cumple?
Aporta?
REVISAR AVANCE
Y DAR FEEDBACK
ACUMULAR
REGISTROS Y
EVIDENCIAS
REALIZAR
EVALUACIN
FORMAL
IDENTIFICAR
BRECHAS
GENERAR
INFORMES
DESARROLLAR
PLAN DE
MEJORAMIENTO
CASOS
Pg. 52
Seccin
5.
Implementacin competencias
5.1.
Estrategias,
implementacin
herramientas
experiencias
de
Competencias
Corporativas
Construccin
Descendente
Presidencia
Direccin
Jefatura
Construccin
Transversal
Jefatura
Gerencia
Jefatura
Jefatura
Ingeniero
Especialista
Especialista
Tcnico
Tcnico
Especialista
Administrativo
Administrativo
Operador
Construccin
Ascendente
Gerencia
Inspector
Competencias
Rol/Funcin
Asistente
Competencias Tcnicas
Pg. 53
Se desarrolla en cuatro etapas

Identificacin
Analiza
Analiza
objetivos y funciones de cada rol

procesos y visin sistmica del trabajo
Normalizacin
Asocia competencias a las funciones

Desarrolla escalas y conceptos estandarizados
Disea perfiles esperados
Evaluacin
Recolecta evidencias
Compara evaluacin
obtiene brechas
Aplicacin
y evala
con perfiles esperados y
Traspasa
los elementos estandarizados hacia

procesos de Recursos Humanos y construye
herramientas de operacin y gestin
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN
Cmo obtener lo que
necesitamos?
Qu esperamos lograr?, Qu debemos

mejorar?, Cunto hay que mejorar?, A
quienes priorizar?
-DEFINIR MODELO Y PERFILES DE CARGOS
-MEDIR PERFILES DE PERSONAS
Cmo logro mantener vivo el

proceso?, Cmo logro que lo
alcanzado tenga un impacto
concreto en las personas?, Cmo
muestro que los buenos resultados
son premiados?
SELECCIONAR POR COMPETENCIAS

CAPACITAR POR COMPETENCIAS
IDENTIFICAR
EL FOCO
OBTENER
CAPACIDADES
CUIDAR EL
PROCESO
DESARROLLAR PROFESIONALES
COMPENSAR POR COMPETENCIA
CONSERVAR
RESULTADOS
Cmo mantengo actualizada la

informacin base de competencias?
CONTROLAR ESTRUCTURA Y CARGOS
ACTUALIZAR FUNCIONES EN BASE A
PROCESOS
Hago tangibles los logros?,

Cmo capturo lo ganado para la
organizacin y las personas?,
Cmo formalizo el avance?
ADMINISTRAR CONOCIMIENTO
OBTENER Y ACTUALIZAR
CERTIFICACIONES
Pg. 54
desarrollo modelo competencias

seleccin por
competencias
formacin por
competencias
desarrollo por
competencias
mallas
desarrollo
competencias
por cargo
tener
modelo
TE
E
MP
O
C
OR
P
N
TI
plan
capacitacin
IA
C
N
GE
medicin
competencias
modelo
acreditacin
CAMBIO TRANSFORMACIONAL
AMBIENTE
EXTERNO
LIDERAZGO
MISIN Y
ESTRATEGIA
CULTURA DE
DE LA
ORGANIZACI
ORGANIZACI
N
PRCTICAS
GERENCIALE
S
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONA
L
SISTEMA, POLTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
CLIMA
LABORAL
REQUERIMIENTOS
DE LA TARE AS Y
COMPETENCIAS
INDIVIDUALES
MOTIVACIN
LABORAL
CAMBIO TRANSACCIONAL
NECESIDADES
Y VAL ORES
INDIVIDUALES
DESEMPEO
INDIVIDUAL Y
ORANIZACIONAL
Pg. 55
Mtodo de cambio Investigacin-accin

Deteccin
Deteccinde
de
un
problema
un problema
Comienzo
Comienzode
de
intervencin
intervencin
Recoleccin
Recoleccin
Informacin,
Informacin,anlisis
anlisis
feedback
feedback
Estabilizacin
Estabilizacin
Fin
Finde
delala
relacin
relacin
Evaluacin
Evaluacin
yyFeedback
Feedback
Planificacin
Planificacin
acciones
acciones
Intervencin
Intervencin
FSus anotaciones:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________.
Pg. 56
Seccin
6.
6.1.
Herramientas de Apoyo
Preguntas, indicadores, formatos
Sus anotaciones:
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
____.
Pg. 57

Manual Postítulo Implementación Del Modelo de Competencias

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Manual Postítulo Implementación Del Modelo de Competencias

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Implementacin del Modelo de Competencias

Gestin por Competencias

Manejar el marco de referencia y elementos conceptuales de los distintos modelos de

Utilizar herramientas de identificacin, estandarizacin y medicin de competencias.

Identificar elementos del modelo de competencias aplicados a los distintos subsistemas de

Analizar estrategias de implementacin del modelo de gestin por competencias.

En el transcurso de este taller, revisaremos los siguientes temas:

Gestin del Desempeo

ALGUNAS CARACTERSTICAS SON

ALGUNOS TIPOS DE COMPETENCIA SON

Segn capacidad para predecir el desempeo superior:

Otros autores agrupan las competencias en:

Habilidades bsicas: lectura, redaccin, aritmtica y matemticas, expresin y capacidad de

Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin, personal.

ALINEA NEGOCIO Y SUBSISTEMAS DE RRHH.

SUS COMPONENTES SON:

LOS MODELOS DE COMPETENCIA SON:

Cules son los conceptos base de cada uno de los modelos?

Parte de la premisa de que las

La teora del anlisis

Filosofa del pensamiento complejo

Cmo definen una competencia los distintos modelos?

Una conducta o un conjunto

que al ser llevadas a cabo de

que se aplican en el desempeo

permitir llegar o lograr un

y por lo tanto refieren al saber

que aporta a los objetivos de

que es el resultado de una

Recursos adaptativos de las

Cul es foco de cada uno de los modelos?

Busca determinar cuales son las

Busca detectar los elementos

Luego crear perfiles que den

Se pregunta cuales son las

Los establece como expectativa

Refiere a desempeos o resultados

No interesa identificar cmo

Cul es la metodologa que propone cada modelo?

Descubrir a aquellas personas que

Se realiza un anlisis de cada

Hacer conciencia sobre la

Qu aplicacin se da a cada modelo?

Generalmente este Modelo se

Generalmente se usa este

Qu herramientas se utilizan en cada modelo?

Cmo es un estndar de competencia de cada modelo?

1. Participa de buen grado en el grupo, apoya las

Cmo es un estndar de competencia de cada modelo?

Conoce los factores geolgicos crticos (esenciales e

Cmo es un estndar de competencia de cada modelo?

Las competencias no son definidas a priori, sino

COMPARANDO LOS MODELOS DE COMPETENCIA

El anlisis conductista parte

El Anlisis Funcional tiene su

Define el puesto de trabajo

Describe el puesto de trabajo

Identifica las caractersticas

EL MODELO SE UTILIZA AS:

Criterios para medir

Slo se puede aunando criterios y logrando

En el paradigma racional, de la ciencia positiva el mtodo implica:

Un modelo es una forma de mirar. Propone relaciones

Una medicin debe tener claro que est dentro de un modelo