GESTIN DEL CAMBIO

Los seres humanos no somos seres

ya constituidos, con propiedades
fijas y permanentes; sino seres que
estamos en permanente cambio,
siendo el resultado de las acciones
que llevamos a cabo.

Qu es el cambio en una empresa?

Es una capacidad que las empresas deben

desarrollar si quieren seguir siendo
competitivas, es ms que una necesidad en
un momento de tiempo puntual
El cambio surge como consecuencia de
interacciones de fuerzas tanto internas
(voluntad d emejora, etc.) como externas
(necesidades legales, imperativos, etc.)

El cambio es bueno o malo?

Hay que decir que el cambio en s no es
inherentemente bueno, solo a travs de la
evaluacin de sus consecuencias, despus de
determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue
bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que
quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento
es necesario, la innovacin es un requerimiento
bsico para competir y trtese de crear grandes olas
o pequeas olas, lo fundamental es no anclarse en
un punto y ver como los dems botes pasan y pasan
por el lado hasta perderse en el horizonte.

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{
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La gestin del cambio consiste en aprovechar los cambios

del entorno empresarial para el bien de la organizacin.
El cambio es un hecho ms de la vida empresarial.
(Richard Pascale)
La gestin del cambio implica cambiar, ms all de la
nueva gente o los nuevos procesos se debe "instalar" un
cambio en la mentalidad de la organizacin y de sus
directivos. El cambio debe venir acompaado de nuevas y
ms efectivas formas de participacin de los empleados,
desde la base hasta la silla del gerente debe existir la
posibilidad de la retroalimentacin y no solo de dientes
para afuera sino que debe ser una realidad aplicable.

Estrategias para el cambio en las

organizaciones humanas.

Durante el periodo de transicin, cuando las

personas se adecuan a los cambios, pueden
desalentarse debido a los problemas que se
originan en esta etapa de incertidumbre, los
cambios estn sujetos a crticas, ataques e
incluso fracasos.
El siguiente diagrama presenta el proceso que
sufren las personas ante el cambio:

Sabidura organizacional y gestin del

cambio: el aprendizaje como respuesta
organizativa.
{

Peter Senge seala, las organizaciones

inteligentes son posibles, porque en el
fondo todos son aprendices. Y son
posibles porque aprender no solo forma
parte de nuestra naturaleza sino que
amamos aprender. Cuando se
experimenta una situacin positiva de
trabajo en equipo , de pertenecer a una
gran institucin sentida as
colectivamente, hay que entender que
ese equipo o esa institucin no eran
magnficos desde el principio, sino que
aprendieron a generar resultados
extraordinarios.

Hoy es posible aprender dentro de la

empresa, si existe la cultura de
compartir, es decir, si el ambiente
promueve el intercambio de informacin
y conocimiento.
Para convertir el conocimiento personal
en organizacional, es necesario que
exista un ambiente que facilite el
dialogo, la discusin, la observacin, la
imitacin, la prctica y la
experimentacin.

{ Para

promover el
aprendizaje organizacional
es necesario fomentar
ambientes en donde el
dilogo sea herramienta para
la creacin de conocimiento,
que agregue valor a las
organizaciones.

Liderar personas a la altura de los

cambios.
El concepto tradicional
de las teoras de
liderazgo basadas en
el puesto, los ttulos,
la personalidad o los
rasgos individuales,
son un viejo
paradigma.
Los tiempos actuales
exigen flexibilidad y
rapidez en la toma
de decisiones

Las nuevas organizaciones demandan resultados

para poder sobrevivir.
{

La palabra lder. En ingls lead tiene dos significados: como

nombre significa plomo, y como verbo se traduce como
dirigir, guiar, dar direccin. As, el lder que no dirige se
convierte en plomo, en un obstculo para el grupo.

Si queremos realmente, emprender caminos de transformacin

revolucionarios, impactantes y sostenibles, debemos cambiar
nuestro marco de referencia en forma inmediata y el primer
paso es a travs de las personas que toman las decisiones y
ejercen liderazgo en las organizaciones, llmese a esto
presidentes, directores, gerentes, supervisores, coordinadores,
colaboradores etc.

Un lider ha de asumir y defender valores por los

que valga la pena esforzarse, siendo
especialmente cuidadoso en ser coherente

La finalidad del cambio

{

Para un sabio chino, la rigidez

denotaba la muerte y la flexibilidad
implicaba vida. As pues si las
personas y las organizaciones
pretenden sobrevivir a estos nuevos
tiempos y circunstancias, tendrn
que ser cada vez ms flexibles.

Las organizaciones deben estar en

condiciones de adaptarse al entorno
cambiante si pretenden sobrevivir.
Los cambios en la tecnologa, los
gustos de los consumidores, los
reglamentos del gobierno, el
incremento en el coste de diversos
recursos, y los valores y
capacidades de los futuros
empleados, no son sino algunas de
las amenazas para la existencia
organizacional.

Los efectos de tal ritmo de cambio es

que la mayor parte de las empresas
se encuentran con que tienen que
emprender cambios organizacionales
moderados por lo menos una vez al
ao y cambios mayores cada cuatro
o cinco aos.

Resistencias al cambio
A pesar de esa imperiosa
necesidad, la reorganizacin
es temida normalmente
porque significa una
alteracin del status quo,
dando lugar a un
diferimiento en su aplicacin,
con la consecuente prdida
de efectividad e incremento
en los costes.

El proceso de adaptacin a los

acontecimientos externos genera
tensin con respecto al reajuste
interno. Con bastante regularidad,
los integrantes de una
organizacin pondrn objeciones a
los cambios emprendidos o
propuestos. Este tipo de
reacciones son propias de lo que
se da en llamar "la resistencia al
cambio".

La resistencia al cambio se define

como la reaccin negativa que ejercen
los individuos o los grupos que
pertenecen a una organizacin ante la
modificacin de algunos parmetros
del sistema organizativo.

El tipo de reacciones variarn entre las

distintas personas: algunas pueden
manifestarse neutrales o indiferentes,
en tanto que otras sern entusiastas.
Lo cual nos permite afirmar que el
cambio genera consternacin en
algunas personas, indignacin en
otras, un shock en otras ms, y
esperanza en unas cuantas.

Nicols Maquiavelo en el Siglo XVI

escribi: "Se debe tener en cuenta
que no hay nada ms difcil de llevar
a cabo, ni de xito ms dudoso, ni
ms peligroso de manejar, que iniciar
un nuevo orden de las cosas".

Causas de la resistencia al cambio:

El cambio supone esfuerzo (fuerza cintica) y tendemos al

estancamiento (fuerza esttica). La resistencia al cambio es un
sntoma absolutamente natural.
Los motivos que pueden ocasionarla? Segn Nieder y
Zimmerman de la Universidad de Bremen, Alemania, como en
una pirmide: en la base tenemos el no conocer, en el medio
el no poder y en la cspide el no querer.

La comunicacin del cambio

{ La

cuestin crucial para

conseguir vencer la
resistencia al cambio
consiste en generar y elevar
los niveles de transparencia,
informacin y el grado de
participacin e implicacin de
los empleados en el proceso
de cambio.

Mediante la informacin se consigue que

los empleados entiendan los motivos del
cambio y, por lo tanto, se reduzca la
resistencia. Esta tctica supone,
bsicamente, que la causa de la resistencia
radica en una informacin errnea o en una
mala comunicacin: si a los empleados se
les suministra informacin correcta y se
disipan los malos entendidos, la resistencia
desaparecer.

HACIA UN PLAN DE
CAMBIO:

La situacin de partida (interna y

externa)

El trmino de gerencia de cambio

constituye uno de los aspectos ms
relevantes del proceso de globalizacin de
la gestin de negocios, toda vez que tanto
el gerente como la organizacin comienzan
a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mnima que
asegure con xito el cambio en la
organizacin.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es

tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a
la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que
para ello debemos estar completamente seguros de que la
organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente,
que sus recursos humanos comprendan su importancia y se
comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que
el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y
no como algo transitorio.
Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe
considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es
necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y
aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos
humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de
los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal
del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms
dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de
fracaso.

El diagnstico (interno y externo)

{

{
{

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de

las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra
definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se
clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solucin, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

La solucin probable y posible

{

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo

primero que necesitamos es identificar
cules son las caractersticas particulares
del proceso de cambio a encarar. De esta
forma, podemos posicionarnos en
trminos de qu procesos establecer y
que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos
de los factores que deben ser tenidos en
cuenta en el momento de establecer los
planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su

magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A
mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que
sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

El reto
{

Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas

estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn
dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio
efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y
aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a
los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el
decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de
identificacin e internalizacion. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de
cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir
y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El
tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es
el de la transicin.

El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el

decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el
cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la
transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de
los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los
resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio
resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran
integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes
de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del
proceso de cambio son muy altos:
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z
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Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto

de partida) o beneficios slo marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito
que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin,
excesiva rotacin de personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago
de costes polticos internos, entre otros posibles.

Una estructura para facilitar procesos de

cambio

Un resumen, deducimos una estructura de intervencin

compuesta por siete acciones bsicas, las cuales se
constituyen como los elementos necesarios para facilitar los
procesos de cambio:
1. Evaluar la disposicin al cambio en la organizacin
2. Articular una clara visin del cambio
3. Comunicar la necesidad de cambio
4. Generar el compromiso de los lderes
5. Alinear la situacin de cambio con los valores culturales
6. Facilitar la participacin del personal y la creacin de
equipos de trabajo
7. Evaluar la evolucin y los resultados.

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con

alguno de estos elementos estructurales:

Conclusiones
{

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran

importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que
faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y
programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser
siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus
polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar
de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y
metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio
constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en
prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas
desagradables. Cambio, segn indica el diccionario es " accin o
efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa
en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho
familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en
un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma
parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino ".
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta
fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible
aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya
habr cambiado al da siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya
escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de
accin.

Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega

un papel importante en las organizaciones. La estrategia de
progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.
Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se
preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las
personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y
vencer la resistencia que provoca en las personas y en los
grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo,
trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y
verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y
renovada gestin en la organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al
cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros
principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un
compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de
calidad, con alto grado de productividad, finalmente un
trabajo seguro.

Les invito a lo desarrollar la actitud de

aprendizaje que los ayudar a vivir
mejor el cambio
{

Esta actitud nos permite vivir los cambios o

nuevas situaciones inevitables que nos plantean
la vida. Teniendo en cuenta que el poder es la
capacidad de generar accin diferenciada, el
aprendizaje esa capacidad de asombrarnos y
hacernos preguntas a la valenta de pedir ayuda
cuando no sabemos qu hacer, a que exploremos
nuevas posibilidades de accin y a someternos a
la recurrencia del entrenamiento, esto se
constituye en una de las herramientas ms
importantes para incrementar nuestro poder de
accin en tiempos de cambio.

" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo

impulso es ciego cuando no hay conocimiento y
todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo
trabajo es rutinario si no existe el cambio "