REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

RAFAEL MARA BARALT
BARQUISIMETO, ESTADO LARA

IMPORTANCIA DE UN BUEN LIDERAZGO EN GERENCIA DEL

DIRECTIVO DE LA ESCUELA NACIONAL BOLIVARIANA MEDIA
JORNADA PARAMO NEGRO NER 503, PARROQUIA AGUEDO FELIPE
ALVARADO, MUNICIPIO IRIBARREN, ESTADO LARA

Trabajo especial de grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en

Administracin de la Educacin Bsica

Autora: Pastora Snchez

Tutor: Prof.

Barquisimeto, Febrero 2015

CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

EL PROBLEMA
La educacin en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones. Asimismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada
por procesos de reformas y cambios como rplicas de las orientaciones en
los estilos de desarrollo econmico, social y poltico. Uno de los cambios tuvo
que ver con el propsito de hacer cada vez ms funcional las tesis centrales
de las polticas de desarrollo.
Desde los aos sesenta del siglo pasado, frente a los desequilibrios
crecientes que afectaban a la poblacin, como una de las graves
consecuencias en la aplicacin de las polticas globales de desarrollo
econmicosocial, aparecen como respuestas, un conjunto de nuevos
planteamientos o teoras tanto en la educacin como en la administracin,
que modificaron el grado de influencia que mostraban los conceptos de
eficiencia y eficacia en la gerencia educacional.
Las nuevas teoras, desde la perspectiva de la administracin explican, el
concepto bsico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la
efectividad, es la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben
brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza
como indispensable condicin, la capacidad de producir, por parte del
sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas por la poblacin.

En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulacin de

conocimientos y experiencias en la administracin se vio enriquecida por la
contribucin de tres nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la gerencia
para el desarrollo y los enfoques sistemticos que terminaron por
revolucionar la estructura dinmica y desarrollo de los anlisis de problemas
educativos.
Sin embargo, a pesar de la aparicin de todos estos aportes tericos y los
avances en el campo de la administracin educativa a nivel mundial, en
Venezuela la Comisin Presidencial del Proyecto Educativo Nacional (1986),
seala lo siguiente:
En la administracin de la educacin se advierte una fuerte carga de
improvisacin y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las
actividades educativas no son sometidas a una investigacin
sistemtica que permita evaluar permanentemente los resultados con
el fin de proponer las formas deseables. (p. 42)
De lo anterior, se puede decir que es una problemtica de estructura
organizativa rgida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de
descoordinacin, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el logro de
una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los
planteles educativos.
En consideracin a lo antes expuesto, se evidencian fallas en la gerencia y
la supervisin que realizan los directivos escolares en su labor cotidiana. En
ella se observa segn Chacn (2006), que:
Los directivos no estn familiarizados con los procesos de la gestin
de los conocimientos y de manejo de la informacin, como elementos
bsicos de la empresa educativa moderna; as mismo, muestran
dificultad para el manejo de los aspectos formales y no formales
pedaggicos y acadmicos que se dedican a la educacin tanto en el
sistema escolar como en la comunidad; posee dificultad para la
conduccin efectiva de los recursos financieros y humanos,
elementos de base provistos por el sistema educativo cuya eficiencia
depende de la calidad y desempeo de la gestin que se realiza.
(p.87)

Se desprende de tal aseveracin una situacin por dems perjudicial

puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar que la
inversin que se haga en educacin de un pas, obtenga los objetivos y
alcance las metas propuestas.
En el mismo orden de ideas, Lara (1994), expone: el control
administrativo est enmarcado en patrones tradicionales, recursos humanos
incapacitados (directores y supervisores), la mayora del personal gerencial
no conoce a fondo los principios del proyecto de Educacin Bsica (p. 8). Se
evidencia de lo expuesto, la ausencia en el pas de una poltica coherente en
materia de gerencia educativa que permita la formacin sistemtica de
cuadros dirigentes y la actualizacin permanente de los profesionales
quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin de
lograr que se desempeen eficiente y eficazmente en sus roles tcnico
pedaggicosadministrativos y se alcancen las metas educativas.
Sobre este particular, Daz (1995), sostiene: Algunos pases realizan
cursos sistemticos para formar directores de planteles a nivel medio y del
nivel primario y otros someten a concursos de oposicin a los aspirantes a
ascensos, llenando as requisitos de seleccin dentro de los grupos de
educadores. (p. 164)
En lo que respecta a Venezuela los ascensos se rigen en la actualidad por
el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, decretado en noviembre
de 1991. Sin embargo a nivel nacional se pronuncian sealamientos en
relacin a la violacin del mencionado reglamento y los consecuentes
ascensos por aos de servicio y la intromisin de los partidos polticos, as
como las organizaciones sindicales.
Con relacin a esta problemtica, Ortuo (1992), expresa:
La administracin del sistema escolar y especialmente la asignacin
de cargos administrativos, directivos y docentes, se han convertido en
el obstculo ms fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel
educativo; lo que impide la eficacia de las funciones y tareas de dicho
personal. (p.11)

Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio de la

Profesin Docente los grupos de poder siguen moviendo sus tentculos para
llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus organizaciones, sin la
necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el referido
reglamento.
Asimismo, Esqueda (1996), seala: Los directivos en su mayora son
ascendidos por aos de servicio, son docentes con experiencia en la
docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administracin
educativa, ejerciendo el cargo de manera emprica (p. 9). Adems de
evidenciarse la violacin reiterada del espritu del Reglamento de la
Profesin Docente, con ello, se fundamenta la seleccin de los gerentes
educativos en el criterio de que el trabajador puede desempearse
eficientemente en la posicin inmediata superior del escalafn sin
preparacin previa especializada.
Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los gerentes
educativos poseen una slida preparacin acadmica en el rea de la
administracin de recursos humanos, condicin primordial para el manejo y
desarrollo de las organizaciones educativas.
Segn un estudio de la CEPAL/UNESCO (1992), indica que:
La mayor parte de los directores no cuenta con una preparacin que
les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes ni ostenta la
capacidad organizativa; es pues, necesaria fortalecer la capacidad de
liderazgo de los directivos para transformar efectivamente la cultura
de las instituciones escolares (p. 86).
Se trata aqu de generar climas propicios para mejorar el rendimiento del
trabajo docente y el desempeo de los alumnos con una gestin escolar
participativa, abierta y centrada en el logro de aprendizajes. Es fundamental,
considerar la debida importancia, el papel del liderazgo en los directores para
poder conducir y guiar a los miembros de la organizacin educativa con el fin
de cumplir los objetivos y metas que la institucin y el sistema educativo
requiere con urgencia.

Con respecto al liderazgo del directivo, Alfonzo (2001), seala Quien

enfrenta hoy el reto de dirigir una institucin educativa, ms que un
administrador tendr necesariamente que ser un lder Educativo, para lograr
resultados ptimos en las condiciones en que vivimos (p. 13); otro punto
importante es, que no basta con reunir los requisitos necesarios para el
cargo, ni acumular una larga trayectoria docente y directiva, sino tambin una
visin de que trascienda los parmetros del centro educativo.
El

sistema

educativo

necesita

directoreslideres

que

armonicen

adecuadamente los factores de calidad con los procesos de aprendizaje y

sean

movilizadores

del

cambio

pedaggico,

pues

las

actitudes

conservadoras ya son limitantes; quienes no se esfuerzan por cambiar su

estructura mental de jefe a lder, jams podrn optimizar sus logros de
gestin y accin educativa.
Sobre este particular, Ferreira (1990), planteaba los hombres que ocupan
cargos gerenciales con poca informacin y preparacin para el manejo del
sistema educativo no pueden dar un rendimiento adecuado (p. 31). Esa falta
de preparacin, es decir, el desconocimiento de las teoras de la motivacin,
comunicacin y liderazgo han conllevado a los gerentes a limitar su accin a
los aspectos meramente administrativos, haciendo a un lado el respeto a la
condicin de ser humano como principal recurso que cualquier empresa u
organizacin pueda tener.
En este orden de ideas, Arvalo (1997), acota la accin de los directivos
se preocupa ms por las actividades administrativas que por la funcin
educativa. (p.3). Esta imprecisin o cumplimiento a medias de su rol
gerencial, los convierte en funcionarios carentes de habilidades para analizar
variables eventuales que correspondan a situaciones especficas, en
funcionarios carentes de creatividad para aplicar estrategias administrativas
que sean ms efectivas; as como las teoras necesarias para propiciar
mayor interaccin entre el personal a su cargo y fomentar un clima
organizacional armnico y eficiente.

Asimismo, Diez (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que:

Ellos en su carcter de lderes, deben ejecutar dos tipos de funciones:
unas acadmicas y otras administrativas entre las cuales se
encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del
desempeo y el cumplimiento de los plazos de la planificacin
escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas
institucionales y promover las relaciones interpersonales. (p.7).
En consecuencia y tal como lo seala Garca (1997), se puede destacar
la existencia de instituciones carentes de un buen sistema directivo o
gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y
eficiente. (p. 4). Se infiere del planteamiento, que adems de planear,
organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organizacin educativa,
el papel primario de un gerente es influir en los dems para alcanzar con
entusiasmo los objetivos establecidos por la organizacin educativa. Tal
situacin requiere una persona muy motivada y con gran confianza en s
misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por
medio de otras personas.
La realidad que hoy vive la Escuela Nacional Bolivariana Media Jornada
Pramo Negro NER 503, de la parroquia Aguedo Felipe Alvarado, municipio
Iribarren del estado Lara, no es diferente ni la excepcin a la problemtica
planteada a nivel nacional.
En tal sentido, Aponte (2006) sostiene:
Los gerentes casi nunca participan en las tomas de decisiones, ni
intervienen en las discusiones del grupo, dan completa libertad al
personal para que haga la seleccin de los criterios a seguir en el
cumplimiento de los objetivos del plantel y no dan importancia a la
participacin de los subalternos en la solucin de los problemas
institucionales. (p. 64)
Se deduce que en la Escuela Nacional Bolivariana Media Jornada
Pramo Negro existe un bajo poder de influencia de los gerentes
educativos en relacin con el personal, ya que el director tiene a su cargo 15
escuelas para gerenciar, es decir que el directivo no est presente en dicha
escuela para las tomas de decisiones y actividades que se realizan en la

institucin; este a su vez ha delegado sus funciones a un docente de aula

que se nombra una vez al ao como coordinador.
Por lo visto, el director titular visita 2 veces al ao, la institucin educativa;
esta situacin arroja la siguiente problemtica, la falta de comunicacin y
participacin de parte de la gerencia con el personal docente. Otra situacin
que se plantea es que se sobrecarga de responsabilidades al docente de
aula que es nombrado como coordinador de la institucin. Todo esto muestra
que hay carencia de un buen sistema directivo o gerencial que motive y se
involucre con los educadores en las diferentes actividades que se llevan a
cabo en la Escuela Nacional Bolivariana Media Jornada Pramo Negro de
la parroquia Aguedo Felipe Alvarado, municipio Iribarren del estado Lara.
Sobre este particular, Ascanio (1995) expresa: en cuanto a las estrategias
de motivacin para inducir a los educadores a mejorar como tales, es muy
poco lo que se est haciendo, es as como este aspecto no recibe el
tratamiento que debera (p.15). La falta de motivacin por parte de los
gerentes educativos, se traduce en un ambiente de apata y desinters en las
instituciones educativas, as mismo denota la poca importancia que se le da
a las relaciones interpersonales que deben fomentarse en las organizaciones
educativas.
De igual manera el autor citado, al referirse a los Gerentes Educativos de
la mencionada entidad regional, sostiene:
No dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que tienen en
sus manos, como es la de lderes en sus centros de trabajo, es por
ello, que adems de hacer muy poco para inducir al personal, la
percepcin que se tiene del liderazgo que ellos detentan, es de bajo
nivel. (p. 15)
De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea fcil; que la funcin
de dirigir una institucin educativa representa un gran compromiso desde la
perspectiva profesional. Asimismo, se evidencia la falta de percepcin en
relacin con su rol de lderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de

decisiones, en el apoyo y el estmulo que debe poseer un gerente lder para

conseguir las metas organizacionales.
Para los autores del presente trabajo de investigacin ha sido importante
abordar la situacin actual de la gerencia y supervisin, haciendo nfasis en
los procesos que deben ejecutarse en las instituciones educativas, a fin de
recomendar el mejoramiento de aquellos aspectos que as lo requieran. Por
consiguiente surge la necesidad de generar mecanismos para fortalecer el
desempeo del director y supervisor, que los lleven a la valoracin de la
prctica gerencial; tomando en cuenta la posibilidad de implementar una
actuacin de critica positiva, en la que se pretenda alcanzar un mayor
conocimiento y control de las variables que concurren en la vida gerencial
dentro de la institucin educativa.
Debido a la situacin descrita sobre la realidad administrativa de la
Escuela Nacional Bolivariana Media Jornada Pramo Negro de la parroquia
Aguedo Felipe Alvarado, municipio Iribarren del estado Lara,

conlleva a

formular las siguientes interrogantes:

Existe coherencia entre la teora y la prctica para la gerencia en la

poblacin objeto de estudio?

Cul es el rol actual del gerente?
Cul son las necesidades gerenciales que requieren atencin inmediata
en la Escuela Nacional Bolivariana Media Jornada Pramo Negro de la

parroquia Aguedo Felipe Alvarado, municipio Iribarren del estado Lara?

Cmo pueden contribuir los actores del proceso de enseanza para
fortalecer la gerencia educativa en la escuela en cuestin?
Dar respuesta a dichas interrogantes, es lo que ha permitido analizar los

procesos de gerencia implementados en la poblacin en estudio, a los fines

de formular algunas conclusiones y proponer recomendaciones pertinentes
al desempeo del gerente y acompaante, responsables de la calidad
educativa en los planteles antes mencionados.
Objetivos

General
Analizar los procesos de gerencia y supervisin presentes en la Escuela
Nacional Bolivariana Media Jornada Pramo Negro NER 503 de la
parroquia Aguedo Felipe Alvarado, municipio Iribarren del estado Lara.

Especficos

Identificar la relacin que existe entre el liderazgo directivo que presenta

el directivo en la gestin pedaggica, institucional y administrativo y el
desempeo de los docentes de la Escuela Nacional Bolivariana Media
Jornada Pramo Negro de la parroquia Aguedo Felipe Alvarado,

municipio Iribarren del estado Lara.

Comparar el proceso observado con los lineamientos establecidos en la

normativa legal vigente.

Generar alternativas para enriquecer el proceso de gerencia en las
escuelas que forman parte de la Educacin primaria.

Alcance

Dicho estudio de grado, tiene como finalidad determinar la importancia del

liderazgo directivo en el desempeo docente prevaleciente en los gerentes
educativos, entre otros en la labor que cotidianamente llevan a efecto los
docentes en las escuelas bsicas, esta labor se refiere no slo a la tcnico
docente que despliegan dentro del aula de clases, sino tambin a los
enmarcados dentro de los procesos administrativos.
La presente investigacin tambin est orientada fundamentalmente a
contribuir al mejoramiento de la educacin en el pas a travs de un estilo de
liderazgo adecuado, ya que es un factor importante que contribuye a lograr
los objetivos, metas educativas y por tanto, lograr una buena labor del
docente. Para ello, es importante que el director escolar sea un lder en las
instituciones educativas, ya que teniendo un conveniente liderazgo
garantizar que los miembros y componentes de la institucin educativa
cumplan con su funciones y lo que se espera de ellos.
El trabajo est dirigido primero a la Escuela Nacional Bolivariana Media
Jornada Pramo Negro de la parroquia Aguedo Felipe Alvarado, municipio
Iribarren del estado Lara; segundo a la I Etapa de la Educacin Bsica
Venezolana, para la seleccin de los estratos mustrales se utilizar 100%
del personal docente de la institucin que son 5 educadores de aula y el 50%
de los padres y representantes de la institucin.
Limitaciones
La presente investigacin presenta las siguientes limitaciones:

Importante restriccin, es la poca colaboracin en las instituciones

educativas donde hay temor o dudas de parte de los directores y
docentes para participar en un proceso de evaluacin respecto a su labor

y trabajo que realizan en la institucin educativa.

Limitante es la falta de facilidades en tiempo por la institucin donde se
labora para realizar la investigacin.

Condicin limitante es la falta de alguna disposicin legal para el uso de

un tiempo limitado para realizar Investigacin.

Otra restriccin importante de la investigacin es referente al tema
econmico ya que debido a ello, no permite ampliar el universo para
incluir a ms Instituciones Educativas para realizar el trabajo de
investigacin.

CAPTULO II

MARCO REFERENCIAL
Segn el Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y
Tesis Doctorales (2010), el marco referencial "comprende una revisin de los
trabajos previos realizados sobre el problema en estudio y (o) de la realidad
contextual en la que se ubica, o donde se realiza un proyecto de accin o
una experiencia de pasanta" (p.37). El marco referencial puede comprender
aspectos tericos, conceptuales, legales, situacionales u otro segn
convenga al caso.
De all pues, que su racionalidad, estructura lgica y consistencia interna,
va a permitir el anlisis de los hechos conocidos, as como, orientar la
bsqueda de otros datos relevantes. En consecuencia, cualquiera que sea el
punto de partida, para la delimitacin y el tratamiento del problema se
requiere de la definicin conceptual y la ubicacin del contexto terico que
orienta el sentido de la investigacin.
Por consiguiente, a propsito de sustentar desde una perspectiva terica
el problema, se hace necesario presentar en el marco terico del proyecto de
investigacin: en primer lugar, la definicin del paradigma terico
epistemolgico que orienta el sentido y las lneas de accin de la
investigacin. En segundo lugar, aquellos enfoques tericos derivados del
paradigma que ha sido definido, vinculados con algunas dimensiones de
anlisis del problema. En tercer lugar, referir en la medida de lo posible, otras
investigaciones que se han realizado, inherentes al problema en estudio, y
finalmente, los antecedentes de la investigacin.

En este captulo se hace referencia a los antecedentes, bases tericas,

legales.

Antecedentes de la Investigacin
A continuacin se hace referencia a estudios realizados por otros
investigadores que estn relacionados con el problema de investigacin,
sobre la gerencia educativa, que constituyen aportes significativos para el
desarrollo de la presente investigacin.
A este respecto, Lara P. (2005), en su trabajo especial de grado titulado l
director como lder y el desempeo docente, caso: escuelas bsicas de
distrito escolar I del Estado Amazonas. Estudia tanto el basamento tcnico
que sustenta la funcin del director como lder, como los aspectos
cognoscitivos y la praxis de los directores que integran la muestra, a manera
de demostrar la aplicacin y conocimiento del liderazgo en las instituciones
educativas, cmo influyen estos, en el desempeo de los docentes.
Para realizar dicha investigacin el autor tom dos muestras (directores y
docentes) a las cuales se les aplicaron dos instrumentos para obtener la
informacin necesaria, esta se encuentra dentro de una investigacin de
campo, a nivel descriptivo. Con los resultados se formulan las conclusiones
que esencialmente se vinculan con la investigacin, ya que se establece que
la labor del director debe estar fundamentada en los principios legales
establecidos para nuestro pas y que debe existir una coherencia entre teora
y prctica de la gerencia y el acompaamiento, en otro punto tambin se
consideran los principios bsicos de gerencia, sustentados en modelos
tericos como son: la planificacin, la organizacin, la ejecucin, el control y
la evaluacin, los cuales forman parte de las interrogantes planteadas, lo
cual constituye un punto de partida para la investigacin en curso.
Por otra parte, Chirinos y Silva (2010), realizaron un estudio sobre La
Gestin Escolar de los Centros de Educacin Inicial Simoncitos En Puerto

Ayacucho - Estado Amazonas cuyo objetivo fue analizar los procesos de

planeacin, organizacin, direccin y control de la gestin escolar de dichos
centros. Para realizar el estudio se utiliz la metodologa de la investigacin
de campo con un nivel descriptivo, se trabaj con una muestra de (12)
docentes y (03) funcionarios quienes realizan funciones gerenciales en la
direccin, subdireccin y coordinacin, a quines se aplic un cuestionario
con (24) tems del tipo de Escala Lickert.
Entre los resultados que arroj dicha investigacin, resalta que el personal
directivo confronta debilidades en los procesos administrativos ya que no
incorpora a todos los actores a la construccin conjunta del proyecto
educativo integral comunitario, que existen carencias en relacin a la
organizacin adecuada en los ambientes de aprendizaje, y que el liderazgo
no es totalmente democrtico.
En cuanto al aporte que genera tal estudio a la presente investigacin,
est el hecho que analiza el aspecto gerencial del proceso educativo y
permite comparar los resultados de una forma ms amplia al haber sido
realizada en instituciones diferentes a las estudiadas en esta oportunidad.
Con respecto a investigaciones llevadas a cabo en otros estados de pas,
se encuentra la realizada por Balzan Y. (2008), en su trabajo de postgrado en
la

Universidad

Rafael

Urdaneta,

Acompaamiento

Pedaggico

del

Supervisor y Desempeo Docente en III Etapa de Educacin Bsica, siendo

el objetivo general de su investigacin el determinar la relacin entre el
acompaamiento pedaggico y el desempeo docente, utiliz un tipo de
investigacin descriptiva correlacional de campo no experimental.
Es evidente la relacin de dicho estudio con el tema trabajado en la
presente investigacin, ya que la problemtica planteada expone los aportes
y las desventajas del supervisor en relacin con el desempeo docente en el
Municipio escolar N 4 de Maracaibo Estado Zulia, ya que el sistema
educativo Venezolano presenta caractersticas comunes a pesar de las
diferencias contextuales de cada estado, por lo tanto el marco referencial

terico ha servido de precedente para el desarrollo de la investigacin;

tomando en cuenta las conclusiones arrojadas en el mismo: Se concluy
que el supervisor educativo presenta marcadas dificultades para el manejo
en sus funciones del Acompaamiento Pedaggico limitando el desempeo
de los Docentes bajo su responsabilidad.
Por otro lado, Lucena T. (2004), en su trabajo de grado titulado:
Desempeo Gerencial en la Funcin Acadmica del Docente Directivo en la
Optimizacin del Proceso Educativo de las Escuelas Bsicas en la Parroquia
Santa Rosa del Municipio Iribarren del Estado Lara; en un estudio de campo
de carcter descriptivo, se traz como objetivo analizar la importancia que
tiene el desempeo gerencial en su funcin acadmica del docente directivo
en la optimizacin del proceso educativo en las diferentes escuelas bsicas
del mencionado Municipio. Este estudio permiti analizar las variables
presentes en el desempeo gerencial del docente directivo con su dimensin
funcin del personal directivo.
De acuerdo a las conclusiones que se obtuvieron se dieron las
recomendaciones y se presentaron algunos lineamientos dirigidos a
optimizar la eficacia y la eficiencia en el desempeo gerencial de la funcin
acadmica del docente directivo, ya que el gerente educativo es pieza
fundamental para iniciar la marcha en las instituciones educativas.
Por su parte, Ruetter y Conde (1998), en su estudio Supervisin
Educativa: Gerencia y Pedagoga, concluyen, entre otros aspectos que la
formacin profesional de los supervisores educativos debe ser concebida
como estrategia en el contexto de reforma educativa, partiendo de que la
transformacin de los mismos est directamente vinculada al proyecto de
cambio educativo con un enfoque ms holstico organizacionalmente, sus
funciones estn relacionados con procesos que ataen a un mayor nmero y
diversidad de escenario, actores y actividades.
Finalmente, Garca (1997), en su investigacin Necesidades de
Capacitacin para la Funcin Gerencial del Personal Directivo de Educacin

Bsica, plantea la necesidad de dar respuesta a los cambios e innovaciones

que se han generado en el mbito educativo, a travs del proceso de
modernizacin y fortalecimiento de la Educacin Bsica, el cual demanda de
organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y especializados.
La investigacin se llev a cabo en las Escuelas Bsicas de I y II Etapa del
Distrito Escolar N 1 del Estado Gurico. Para el trabajo en referencia se
utiliz una investigacin de tipo descriptivo exploratorio, en el marco de la
cual se seleccion una muestra conformada por el 11 directivos y 79
docentes esta muestra fue seleccionada a travs del muestreo probabilstico
estratificado al azar simple por afijacin proporcional.
A la poblacin en referencia se les aplic un cuestionario para recabar
informacin sobre los tpicos relevantes del estudio. El anlisis de los
resultados permiti derivar los siguientes resultados: Se evidencian fallas de
los Directivos en el cumplimiento de las funciones gerenciales, no se
cumplen los objetivos establecidos, la planificacin de las actividades, en la
comunicacin, y en la ausencia de liderazgo. Situacin que, segn la autora,
afectan la buena marcha de las organizaciones escolares.
Los autores mencionados sealan que la poca participacin de los
supervisores en la construccin de los procesos pedaggicos gerenciales,
por deficiente formacin profesional, conduce a que se tenga un concepto de
autoridad basada en la jerarqua piramidal o se propicie el marginamiento del
cuerpo de supervisin. Las polticas de formacin profesional del supervisor
educativo debern encauzarlos.
Los antecedentes sealados aportaron ideas relevantes para el desarrollo
de la investigacin presente, dado que abordan el tema de la gerencia
educativa, desde una perspectiva similar a la de este estudio.

Bases Tericas
Segn Arias (2006), las bases tericas implican un desarrollo amplio de
los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado (p. 107). Es decir,
son los aspectos conceptuales o tericos que se ubicarn en el problema de
investigacin que estn directamente relacionados con las variables del
trabajo de grado, en este sentido cada perspectiva.
La Gerencia Educativa
La educacin es un proceso que compromete grandes recursos de toda
ndole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la bsqueda
de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas
consideraciones dan relevancia a los niveles jerrquicos superiores puesto
que son los encargados de velar porque la inversin que haga en educacin
un pas obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de
mejorar la educacin y de impulsar con fisonoma adecuada hacia el siglo
XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo
Venezolano.
El

proceso

gerencial

transformaciones,

as,

a
han

nivel

mundial

surgido

ha

diversas

sufrido

cambios

concepciones

y
y

conceptualizaciones. Segn Prez (1996), la gerencia es un trabajo

intelectual realizado por personas en un medio organizacional (p. 7). El
gerente en consecuencia, es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin
primordial obtener y producir resultados.
Segn, Alvarado (2000), la gerencia es un trabajo intelectual realizado
por personas en un medio organizacional (p.7). En consecuencia, el gerente
es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de

otras personas y al actual as, tiene como funcin primordial obtener y

producir resultados. De igual manera Gonzlez (1993), seala:
Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posicin donde se representa un nivel de
responsabilidad y autoridad por la direccin de un grupo de personas
con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre s o le
sean indicados por la organizacin (p. 17).
Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987), precisan que la
gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer educativo,
la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas
y tecnolgicas (p. 6). Estas definiciones implican, que el gerente educativo
para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su
cargo de tal forma que estos desempeen con eficacia y eficiencia sus roles
y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organizacin. Para esto,
adems de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un
agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal
manera que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro de
las metas institucionales.
Por otro lado, el gerente educativo debe estar consciente de que a su
cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un
conjunto de individuos cuyo objeto es desempearse desde la perspectiva
tcnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y
los postulados de la educacin del pas. Cada docente debe ser concebido
como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones
diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estmulos, motivacin y comprensin para que las actividades de la
organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de
gestin, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin
de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones
educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnologa esta

gestin incorpora la direccin, administracin y coordinacin del esfuerzo

humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la
participacin y el desarrollo potencial de los docentes con resultados ptimos
para la organizacin.
Es as, como la gerencia en toda organizacin educativa constituye un
factor de primordial importancia por cuanto los actos tcnico docentes
administrativos que se desarrollan han de estar ntimamente relacionado con
la accin gerencial de la organizacin, el azar, las situaciones casuales y la
improvisacin son actos opuestos a la buena gerencia; razn por la cual el
gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y
controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institucin
que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus
roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control. Segn Stoner (1996), la planificacin
implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y
acciones, y basen sus actos el algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas, Gonzlez (1995),
expresa:
La planificacin es concebida como un proceso dentro del hecho
administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y anlisis de las
necesidades de la organizacin, considera la mayor manera de
aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y
objetivos, as como los mejores mtodos, tcnicas y estrategias para
alcanzarlos. (p. 64).
Los referidos autores destacan la importancia de la planificacin dentro de
la administracin, a travs de ella se pueden considerar todas las
herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una
organizacin con la inversin de menos tiempo y menos desgaste de los
recursos humanos y materiales.

Se evidencia igualmente que con una buena planificacin se evita uno de

los males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisacin, es
decir, hacer frente a la situacin en la medida que surgen los problemas.
Desde esta perspectiva no se prevn las posibles situaciones anmalas que
pudieran presentarse en el accionar de la organizacin o empresa en pos de
sus metas u objetivos.
Otro de los procesos importantes en la administracin lo constituye la
organizacin, segn Stoner (1996), organizar constituye un proceso para
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros
de una organizacin, de tal manera que puedan alcanzar las metas de la
organizacin (p.12). De acuerdo a lo expresado Koontz (1994), dice que:
El propsito de la estructura de una organizacin, es ayudar a crear
un ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto,
constituye una herramienta administrativa y no un fin en s misma.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles
asignados en esta forma, se tienen que disear tambin a la luz de
las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. (p. 24)
De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo
fundamental de la organizacin es la integracin del recurso humano, la
conformacin de un verdadero equipo que ponga en funcionamiento de la
mejor manera la estructura organizacional. Para lograr este objetivo, es
recomendable dividir a la organizacin en general en secciones o
departamentos con el fin de lograr dinamizar la organizacin. A cada
departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas
en el ejercicio de las funciones especficas. Entre estas secciones
organizacionales, como es lgico, debe existir coordinacin para asegurar
que sus esfuerzos se conjuguen para lograr de manera general la eficiencia
en la organizacin.
La gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una
organizacin, a travs de ella los directivos establecen el carcter de la
organizacin. Para Koontz (1994), la direccin consiste en influir en las

personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la

organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administracin. (p. 25). Por su parte Stoner (1996), la
direccin implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin (p. 13).
Es notorio segn lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial es
donde los gerentes, establecen el carcter de la organizacin, pero ello
depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo
que necesariamente influye en la relacin interpersonal dentro de la
institucin. En esta etapa el gerente debe convencer a los dems a que se
les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y
organizacin.
Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles
gerenciales deben tambin ser lderes eficaces, dado que el liderazgo implica
seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para
satisfacer necesidades y deseos, implica adems que en las funciones de
direccin el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario
una optima comunicacin.
Todas las etapas descritas anteriormente, se veran incompletas sin un
riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada
en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas
establecidas en la fase de planeacin. Al precisar sobre esta fase del
proceso gerencial, Stoner (1996), expresa: el gerente debe estar seguro de
que los actos de los miembros de la organizacin, de hecho, la conducen
hacia las metas establecidas (p. 13).
De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminacin del
proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden

efectuar controles parciales para determinar alguna desviacin en las

acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes.
En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (1994), consideran
que se trata de un proceso para garantizar que las actividades realizadas se
ajusten a las planeadas. De acuerdo a esto, la fase de control comienza
precisamente donde termina la planeacin. En fin el control que se lleva a
efecto en una organizacin, se utiliza para comparar el desempeo real de
los trabajadores de la organizacin con los predeterminados y para tomar las
medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma
eficaz y eficiente.
Al llegar a esta etapa tal como lo sugiere Mockler citado por Stoner y
Freeman (1994), es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos: (1)
establecer estndares de desempeo; (2) medir los resultados presentes; (3)
comparar estos resultados con las normas establecidas; y (4) tomar medidas
correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la funcin
de control, puede mantener a la organizacin por la va ms adecuada,
logrndose los objetivos de la organizacin.
Componentes de la Gerencia Educativa
El gerente en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir los
siguientes procesos gerenciales.
Planificacin y gerencia
Este proceso es definido por Chiavenato (2002), de la siguiente manera:
La planificacin es concebida como un proceso dentro del hecho
administrativo, el cual tiene en el estudio y anlisis de las necesidades
de la organizacin, considerar la mejor manera de aprovechar los
recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, as como
los mejores mtodos, tcnicas y estrategias para alcanzarlos (p.64).
El mencionado autor destaca la importancia de la planificacin dentro de la
administracin, a travs de ella se pueden considerar todas las herramientas

fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organizacin con
la inversin de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y
materiales.
Se evidencia de igual manera, que con una buena planificacin se evita la
improvisacin, es decir hacer frente a la situacin en la medida que surgen
los problemas. Desde esta perspectiva, se prevee las posibles situaciones
anmalas que pudieran presentarse en el accionar de la organizacin o
empresa en pos de sus metas u objetivos.
Para autores como Graffe (2005), la planificacin educativa tiene su
definicin en la expuesta por Ander-Egg:
La accin consiste en utilizar un conjunto de procedimientos mediante
los cuales se introduce una mayor racionalidad y organizacin en un
conjunto de actividades y acciones articuladas entre s que, previstas
anticipadamente, tienen el propsito de influir en el curso de
determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situacin
deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos y
limitados. (p.54)
La relevancia de la planificacin est como lo explica el autor precitado, en
que todo este proceso ayuda a prevenir o anticiparse al futuro y as evitar la
improvisacin, con ella tambin se establecen las actividades y los recursos
a utilizar. Sin embargo, toda planificacin posee etapas fundamentales para
que sta se desarrolle: diagnstico, formulacin del plan, ejecucin, control y
seguimiento del plan y evaluacin del plan, todas estas etapas se articulan
para dar como resultado una buena planificacin educativa en la prctica.
La Direccin en el mbito Gerencial
La direccin en este contexto se convierte en sinnimos de liderazgo y a su
vez se relaciona con la delegacin de funciones, como lo expresa Stoner
(2006). la direccin implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin (p.13).

Es evidente, segn lo sealado, que en esta etapa del proceso gerencial es

donde los gerentes establecen la forma de la organizacin, pero ello
depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo
que necesariamente influye en la relacin interpersonal dentro de la
institucin. En esta etapa el gerente debe convencer a los dems a que se
les unan para lograr los objetivos que le son comunes a todos los miembros
de la organizacin.
Es as, como este elemento de la gestin se encuentra ntimamente ligado
con la forma de liderazgo establecida por el gerente educativo como lo indica
Graffe (2005), en la siguiente definicin:
podra definirse como direccin, la conduccin que hace todo
gerente educativo de su equipo de trabajo, para ejecutar la
planificacin formulada con la organizacin del trabajo que dise, a
fin de alcanzar los objetivos y metas asignadas a su unidad, en el
marco de la estrategia global y proyecto que adelanta la institucin
educativa. (p.61)
De esta manera, el gerente educativo ejerce la direccin de su institucin,
llevando consigo la mayor responsabilidad ya que debe poner en marcha los
proyectos educativos establecidos y a su vez establecer estrategias que se
rijan por las establecidas o en el Currculo Bsico Nacional o en las polticas
educativas vigentes, todo esto acompaado por el grupo de docentes a su
cargo y sin desestimar la participacin y delegacin de funciones.
Gerencia y Control
Todas las etapas descritas anteriormente, se veran incompletas sin un
riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada
en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas
establecidas en la fase de planeacin. Al precisar sobre esta fase del
proceso general, Gonzlez (2005), expresa: el gerente debe estar seguro de
que los actos de los miembros de la organizacin, de hecho, la conducen
hacia las metas establecidas (p.13)

De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminacin del

proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden
efectuar controles parciales para determinar alguna desviacin en las
acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes.
En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (2006), consideran
que se trata de un proceso para garantizar que las actividades realizadas se
ajusten a las planteadas (p.28). De acuerdo a esto, la fase de control
comienza precisamente donde termina la planeacin. En fin, el control que se
lleva a efecto en una organizacin, se utiliza para comparar el desempeo
real de los trabajadores de la organizacin con lo predeterminado y para
tomar las medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen
en forma eficaz y eficiente.
Es de destacar, que el control implica evaluacin de todos los procesos
administrativos implcitos en la gerencia educativa; de all la necesidad de
que los directivos implementen controles para contactar el desarrollo y el
logro de los objetivos institucionales.
La Motivacin y la Gerencia Educativa
Motivar ha de ser una de las funciones bsicas de todo gerente. Segn
Stoner (2006), motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en
la conducta de las personas, basado en el conocimiento de que hace que la
gente funcione (p. 484). Para llevar a efecto este proceso se requiere de una
serie de condiciones, entre ellas, se ha de suponer que la motivacin es
buena, que es un factor que interviene en el desempeo personal, el gerente
como investigador debe indagar si hay o no mucha motivacin y buscar los
mecanismos para reponerla peridicamente y debe permitir a los gerentes
ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Todos estos
supuestos constituyen la base de la explicacin de la evolucin de la
motivacin.

Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen un gran reto; la

motivacin en este sentido siempre ha sido una importante fuente de
preocupacin para los gerentes, y es fcil entender el porqu. Los gerentes
deben lograr que los objetivos organizacionales se logren con la cooperacin
de otras personas, y si no pueden motivar a su personal para que ejecuten
las actividades, estn destinados al fracaso.
La motivacin se ha calificado como uno de los procesos ms simples,
pero al mismo tiempo, de los ms complejos. Es tan sencillo, por tanto las
personas se sientan bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse de
forma tal que les produzcan recompensa. Por tanto, motivar a alguien debe
ser fcil; meramente hay que encontrar lo que desea y obsequiarlo como
recompensa.
La Comunicacin Gerencial
El gerente desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia que otros
trabajen en funcin de conquistar las metas organizacionales, debe hacer
uso constante de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de
ideas Koontz y ODonnel (2004), sealan que una buena comunicacin es el
intercambio de pensamientos y de informacin para lograr confianza y
entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas (p. 682). De lo
expresado se deduce que el proceso comunicacional es de vital importancia
en cualquier organizacin, este proceso se constituye en el pilar fundamental
de la institucin.
La comunicacin como actividad gerencial, persigue dos propsitos
fundamentales: la informacin y la comprensin necesaria al refuerzo de las
personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones
para lograr los grados deseados de motivacin, operacin y satisfaccin en
los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en
equipo y a mejorar el desempeo de la actividad desarrollada.

Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicacin es importante en

la relacin entre los gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y
explicacin de decisiones tomadas. Los gerentes guan y orientan personas y
el arte de gerenciar tiene que estar orientado al mximo rendimiento de cada
persona. Esto se logra lgicamente con una comunicacin efectiva, ya que
esta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para
obtener informacin y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con
la situacin.
En relacin con lo sealado, Chiavenato (2002), precisa que para logar
una vigorosa comunicacin se hace necesario la presencia de las relaciones
humanas, pues ello permite la integracin del recurso humano con la
organizacin cubriendo los conflictos inevitables que se presentan (p. 329).
Seala con esta premisa que es a travs de la comunicacin que los
inconvenientes y controversias puedan ser canalizados.
Bases Legales
Para desarrollar este punto se hizo necesario desglosar algunos
sealamientos que tienen que ver con las normativas jurdicas legales
vigentes, los cuales hacen referencia a la gerencia y supervisin en
educacin bsica. En ellas se mencionan:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)
Artculo 104: La educacin estar a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad acadmica, El Estado
estimular su actualizacin permanente y les garantizar la
estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o
privada, atendiendo a esta constitucin a la ley, en un rgimen de
trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misin. El proceso, de
promocin y permanencia en el sistema educativo, sern establecidos
por la ley y responder a criterios de evaluacin de mritos, sin
injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica.

En el contenido del artculo citado, se puede evidenciar claramente que el

gerente educativo y el supervisor, deben ser personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad, es decir de acuerdo a las normas,
pautas

aceptadas

por

la

sociedad

venezolana,

as

como

estar

suficientemente preparado intelectualmente en instituciones de educacin

superior y ocupara el cargo de supervisor o gerente sin estar postulados por
organizaciones polticas algunas.
Ley Orgnica de Educacin (2009)
La nueva ley Orgnica de Educacin hace referencia a la gerencia
educativa en los siguientes: el Artculo 6, declara que el Estado, a travs de
los rganos nacionales con competencia en materia educativa, ejercer la
rectora en el sistema Educativo. En consecuencia regula, supervisa y
controla, planifica, coordina polticas y programas. En este sentido, el Artculo
19, sobre Gestin Escolar, establece:
El estado, a travs del rgano con competencia, en el subsistema de
educacin bsica, ejerce la orientacin, la direccin estratgica y la
supervisin del proceso educativo y estimula la participacin
comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la escuela,
como a diversos actores comunitarios participantes activos de la
gestin escolar en las instituciones, centros y planteles educativos en
lo atinente a la formacin, ejecucin y control de gestin educativa
bajo el principio de corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido
en la constitucin de la Repblica y en la presente ley.
En este artculo queda expuesto, que es el estado venezolano a travs del
rgano con competencia en el subsistema de educacin bsica, ejerce la
supervisin de la gestin escolar involucrando este proceso a todos los
miembros de la comunidad educativa. En este mismo orden, esta ley en su
captulo V, sobre administracin y rgimen educativo, trata exclusivamente
sobre la supervisin educativa.
Artculo 43: El Estado formula y administra la poltica de supervisin
educativa como un proceso nico, integral, social, humanista,
sistemtico y metodolgico, con la finalidad de orientar y acompaar

el proceso educativo, en el marco de la integracin escuela-familiacomunidad, acorde con los diferentes niveles y modalidades del
Sistema Educativo. Se realizar en las instituciones, centros planteles
y servicios educativos dependiente del Ejecutivo Nacional, Estadal y
Municipal, de los entes descentralizados y las instituciones educativas
privadas, en los distintos niveles y modalidades para garantizar los
fines de la educacin consagrados en esta ley. La supervisin y
direccin de las instituciones educativas sern parte integral de una
gestin democrtica y participativa, signada por el acompaamiento
pedaggico.
Queda establecido que la gerencia y la supervisin educativa son funcin
indeclinable del estado venezolano, para ello debe buscar la integracin
escuela-familia y comunidad en todos los niveles y modalidad del sistema
educativo. La supervisin es parte integral de una gestin, democrtica y
participativa, signada por el acompaamiento pedaggico en las escuelas
bsicas.
Por otro lado, la supervisin como un proceso integral deber afianzar el
logro de las metas educacionales. Por tal motivo, su ejecucin estar
directamente ligada a una accin de asesora y ayuda tcnica para los
docentes y la enseanza. En virtud de lo antes expresado, la supervisin
debe estar a cargo de profesionales calificados, dado su alto nivel de
responsabilidad en el logro de las metas educacionales.
De all que este profesional debe conocer ampliamente sus funciones
administrativas y docentes a fin de contribuir eficazmente con una ptima
educacin de los ciudadanos y recibir una formacin que los prepare para su
desempeo eficaz.
El Rgimen de la Supervisin Educativa (1938)
Artculo 3. El ejercicio de la Supervisin Educativa se fundamentar
en funcin de su objeto. El conocimiento cierto del fenmeno
educativo, el mejoramiento de la calidad, de la enseanza y del
producto educacional , as como el funcionamiento eficaz de los
planteles y servicios educativos, para lo cual aplicar los mtodos y
tcnicas necesarios con miras a la atencin adecuada de la

problemtica educativa nacional, regional, zonal, distrital, sectorial y

de planteles.
El artculo 3 de este rgimen, presenta en su contenido que la supervisin
educativa se sustentar en funcin del logro de sus objetivos, el
conocimiento de la educacin como fenmeno de cambio social, el
mejoramiento de la calidad de la enseanza y la obtencin de un producto
final acorde con lo que se establece en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela. Por otra parte debe velar porque los planteles
funcionen de forma eficaz y que los servicios educativos se presten de forma
adecuada.
El Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin. (2008)
La supervisin Educativa es una funcin pblica de carcter docente,
mediante la cual el Ejecutivo Nacional, por rgano del Ministerio de
Educacin, Cultura y Deporte, garantiza el logro de los fines previsto
en la constitucin, en la Ley Orgnica de Educacin y dems
instrumentos normativos en materia educativa, as como la correcta
aplicacin de las polticas del estado venezolano para el sector de
educacin.
En lo que respecta a este artculo, es vlido decir que se establece la
organizacin de la supervisin educativa en correspondencia con los
distintos niveles: El primero los planteles educativos, el segundo los distritos
escolares, el tercero las zonas educativas y por ltimo las unidades centrales
del Ministerio del Poder Popular para la educacin.
En consecuencia, lo anteriormente expuesto como bases legales de esta
investigacin, permite afirmar que el ejercicio de la supervisin educativa,
an corresponde a una concepcin fiscalizadora para dar paso a una
prctica dirigida a conducir, evaluar, recomendar, orientar y mejorar el
ejercicio de las acciones educativas en el mbito del subsistema de
educacin bsica.

Sistema de Variables
Las

variables,

segn

Bavaresco

(1994),

representan

diferentes

condiciones, cualidades, caractersticas o modalidades que asumen los

objetos en estudio desde el inicio de la investigacin (p. 76). Para que las
variables permitan medir los conceptos tericos, deben llevarse a sus
referentes empricos, es decir, expresarse en indicadores que cumplan tal
funcin. Segn Bavaresco (1994), a esa descomposicin de la variable, en
su mnima expresin de anlisis, se le ha denominado, proceso de
operacionalizacin (p. 76).
Lo expresado, significa que la operacionalizacin de variables, es
fundamental porque a travs de ella se precisan los aspectos y elementos
que se quieren conocer, cuantificar y registrar con el fin de llegar a
conclusiones. En razn a lo expresado seguidamente se presenta el cuadro
N 1, donde se observa el proceso de operacionalizacin de las variables de
esta investigacin.

Cuadro No. 1
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Variable
Gestin directiva del

Dimensin
Funciones

Gerente Educativo

administrativas

Desempeo Laboral

Roles del Docente

Indicadores
Planificacin
Direccin
Organizacin
Supervisin
Control de evaluacin
Educador
Orientador
Promotor social
Facilitador
Investigador.

Fuente: Snchez, P. (2015)

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
BARQUISIMETO, ESTADO LARA

IMPORTANCIA DE UN BUEN LIDERAZGO EN GERENCIA DEL

DIRECTIVO DE LA ESCUELA NACIONAL BOLIVARIANA MEDIA
JORNADA PARAMO NEGRO NER 503, PARROQUIA AGUEDO FELIPE
ALVARADO, MUNICIPIO IRIBARREN, ESTADO LARA

Autora: Pastora Snchez

Barquisimeto, Febrero 2015

Finalidad de la Encuesta

El objetivo del instrumento consiste en obtener la informacin necesaria para

conocer las necesidades, requerimientos y describir los procesos de gerencia y
supervisin presentes en la Escuela Nacional Bolivariana Media Jornada
Pramo Negro NER 503 de la parroquia Aguedo Felipe Alvarado, municipio
Iribarren del estado Lara.
En tal sentido, se le agradece toda la informacin que pueda aportar para la
realizacin del estudio, en cual permitir cumplir con el requisito para optar al
ttulo de Magster en Gerencia Educacional. Aydenos a mejorar nuestro nivel
de enseanza gerencia y dedique unos pocos instantes a responder esta
encuesta la que ser tratada en forma reservada y annima. La informacin que
suministre ser procesada exclusivamente con fines acadmicos, los cuales
sustentar la propuesta que influir en el enriquecimiento del proceso de
gerencia y supervisin en la institucin educativa observada.
Instrucciones
Para darle respuesta al cuestionario se le agradece seguir las
instrucciones siguientes:
1. Lea detenidamente todas las preguntas antes de contestarlas.
2. Marque con una (x) la alternativa que considere.

No

3. Seleccione una sola alternativa de respuesta.

4. En caso de duda consulte con el encuestador (a).
5. Se agradece no dejar tems sin responder, no hay respuesta correcta o
equivocada, solo nos interesa su opinin.
Gracias por su colaboracin!
CUESTIONARIO

Usted es: Personal Docente

Padre y Representante

Fecha:

En el siguiente cuestionario se le solicita que marque con una X la

respuesta que considere conveniente.
Alternativas
Indicadores
1

No

No

Es un agente de cambio, innovador en sus

funciones el personal directivo?

Est capacitado el directivo o coordinador para

gerenciar la institucin?

Considera que el gerente educativo Administra y

organiza, con eficiencia la labor encomendada?

Practica el director un liderazgo que estimule al

resto del personal a lograr las metas organizadas?

Involucra el gerente educacional al personal en la

toma de decisiones?

Informa al personal docente de las decisiones y/o

situaciones institucionales?

Prevalece

en

el

plantel

una

comunicacin

direccional entre el gerente y el personal?

Alternativas
Indicadores
Involucra
8

el

director

al

personal

docente

espontneamente en las acciones y toma de

decisiones?

Cree que se cumple en el plantel una supervisin

integral, sistemtica y participativa?

Prevalece una supervisin sustentada en la
10 autoridad y la intimidacin, ms no en la confianza,
cooperacin y acompaamiento?
11

Es la supervisin planificada, sistemtica y

progresiva?
Cumple con las normas establecidas en materia

12

de supervisin en los lineamientos normativos

vigentes: Constitucin de la Repblica Bolivariana
de Venezuela y Ley Orgnica de Educacin?
Recibe

el

personal

docente

de

aula,

13 acompaamientos continuos y sistemticos durante

el ao escolar eficientemente?