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ume5,N 130105
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SSN 21114706
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Driss HARRIZI
Vers une nouvelle culture managriale: Mthodologie de mise en place dun systme de
contrle de gestion dans un tablissement Public
Cas dune acadmie rgionale dducation et de formation.
Driss HARRIZI
Doctorant en sciences conomiques
Facult des sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Universit Hassan 1er- Settat Maroc
B.P :587 Settat- Maroc
driss.harizi@gmail.com
Noureddine DAFI
Chef de la division financire
Acadmie rgionale dducation et de formation Chaouia - Ouardigha B.P :587 Settat- Maroc
Dafi_1919@hotmail.com
RESUME :
Le systme ducatif marocain est devenu la deuxime priorit nationale aprs lintgrit territoriale,
de ce fait, le gouvernement a mis dimportants moyens pour accompagner la rforme de ce systme.
La maitrise de ses dpenses dans latteinte des objectifs escompts reste un vrai problme non
rsolu jusqu'a prsent. Lintrt de cet article est de contribuer cette rforme par lintgration de
la fonction contrle de gestion dans la gouvernance du systme ducatif.
Dans ce contexte marocain marqu par la volont dinstaurer une bonne gouvernance du service
public, et la recherche de performance du systme ducatif ; ltude se propose de rpondre la
problmatique suivante : Comment pouvons nous mettre en place un systme de contrle de gestion
au sein dun tablissement public?
Nous analyserons lexistant avec un aperu du mode de fonctionnement de lacadmie rgionale
dducation et de formation, afin de nous prparer la section suivante consacr au systme
dinformation comme interface entre le niveau stratgique et le niveau oprationnel du systme.
Partons de lhypothse que les trois sommets habituels du contrle de gestion, savoir les objectifs
- les moyens - les ralisations ne suffisent plus; nous prsenterons une mthodologie dinstauration
du contrle de gestion dans un tablissement public (acadmie rgionale dducation et de
formation lacadmie ) qui tient compte de la nature des missions de ce secteur .
Nous dfendrons lide quen plus de ces trois sommets habituels du triangle de controle de gestion,
un quatrime sommet doit tre ajouter pour constituer un rectangle: cest le public . Ce
dveloppement dans le contrle de gestion permettra de mieux prendre en compte les attentes et les
satisfactions des usagers.
MOTS CLES : contrle de gestion - systme d'ducation et de formation systme dinformation tablissement public.
ScienceLib Editions Mersenne : Volume 5 , N 130105
ISSN 2111-4706
Driss HARRIZI
Driss HARRIZI
Introduction
Le Systme Educatif Marocain actuel est marqu par une grand nombre de rformes. En effet, le
discours du Trne de Sa Majest le Roi Mohamed VI du 30 juillet 2007, ainsi que celui du 30
juillet 2012; fait un constat alarmant : les rsultats de la rforme du systme dducation et de
formation qui touche sa 9ime anne, nont pas t la hauteur des attentes et des objectifs fixs
initialement de cette rforme .
La diffusion du rapport de la Banque Mondiale sur la rforme de lducation dans les pays de
lAfrique du Nord et du Moyen Orient (MENA) a affirm ce constat en qualifiant la rforme de
lducation de parcours non achev .
Dautre part, le premier rapport annuel du Conseil Suprieur de lEnseignement a point du doigt
les diffrents dysfonctionnements structurels du systme ducatif national : gouvernance hsitante
du systme ducatif, systme d'information ne rpond pas aux impratifs d'une gestion
responsabilisante , absence d'un systme d'information complet regroupant lensemble des
informations relatives lducation sur plusieurs annes et facilitant leur exploitation, taux levs
de dperdition scolaire, redoublement, mauvaise qualit de certains enseignements dispenss telles
que la matrise des langues et lacquisition des aptitudes dans les matires scientifiques
La sonnette dalarme ayant t tire, le lancement de chantiers de rforme du systme ducatif
Marocain devient un choix invitable.
Forte dune volont politique et appuye par les plus hautes instances du pays, cette rforme
devrait couvrir lensemble du systme ducatif, avec tous ces sous ensembles.
Cest grce la COSEF 1 que le Maroc sest dot en 1998, dun vritable projet ducatif de socit:
la Charte Nationale dducation et de Formation. Cette Charte aborde la rforme de lducation
sous tous les angles incluant la rforme du systme de gestion de lducation par une volont relle
de
dcentralisation/dconcentration
vers
les
acadmies
rgionales/dlgations
provinciales/tablissements scolaires 2.
Dans le but de donner un nouveau souffle la rforme, le programme durgence dmarre en
2009 et couvrant la priode [2009-2012]. Ce projet sinscrit dans la continuit de la rforme et
surtout dans un but dacclration de cette rforme.
Le gouvernement du fait que le systme ducatif est devenu la deuxime priorit nationale derrire
lintgrit territoriale, a mis dimportants moyens pour accompagner la rforme, reste maitriser
ses dpenses dans latteinte des objectifs.
I- Analyse de lExistant
1
Commission Spciale d'Education et de Formation cre par Feu S.M. le Roi Hassan 2 dans son Discours du Trne du
03 mars 1998 dans le but de btir l'cole nationale marocaine de demain.
2
La charte nationale dducation et de formation, cinquime espace La gouvernance (levier 15).
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Conseil suprieur de lenseignement (Maroc), un organe institutionnel vocation consultative, prsid par Sa Majest
le Roi, conformment aux dispositions de larticle 32 de la Constitution du Royaume du Maroc.
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Afin dintgrer ds le dpart les impratifs doprationnalisation, les mesures prconises dans le
Programme dUrgence ont ainsi t structures en projets homognes, rpondant des objectifs
communs et dclins en plans dactions prcis. Cette logique de rforme par projets, rsolument
novatrice, permettra une mise en uvre coordonne, pragmatique et matrise du Plan dUrgence.
Ainsi le programme durgence rgional est compos de 26 projets dont leur gestion est structure
en quatre ples (Ple Gnralisation, Ple Pdagogie,
Humaines)
Des outils de reporting standardiss ont t mis en place dans un but de sassurer de lvolution des
ralisations dans latteinte des objectifs escompts.
Ainsi on trouve un ensemble doutils notamment le plan daction moyen terme (PAMT) retraant
lensemble des objectifs et leurs prvisions budgtaires tales sur quatre ans.
Seulement ce PAMT na pas t accompagn par un cadre de dpense moyen terme (CDMT), ce
qui laisse moins de visibilit sur les ressources financires alloues dans le futur proche de chaque
projet.
Cette situation risque de surcharge la programmation des oprations et actions de la dernire
anne du programme durgence du fait que la structure du PAMT est glissante.
B- Gestion Financire de lAREF
1. Budget de LAREF
Chaque tablissement public est dot dune autonomie budgtaire, il possde des ressources
propres quil peut affecter des dpenses quil peut dterminer.
Le cadre gnral des recettes et des dpenses est dtermin par lacte constitutif, complt par un
rglement de la gestion financire et comptable labor par le ministre des finances 6.
Cependant, le budget de lAREF est structur en Projet mais on constate que les ressources se
limitent uniquement aux subventions de lEtat.
1.1 : Prparation du budget et discipline budgtaire :
Le projet du budget devrait tre prpar dans le cadre de la stratgie de dveloppement conomique
trace par le gouvernement qui accorde un intrt particulier la restructuration et la
modernisation de leur gestion, lamlioration de la qualit des services et des prestations rendus
aux citoyens et le renforcement des infrastructures de base.
Les propositions budgtaires, prpares selon le code gnral de normalisation comptable
(C.G.N.C.), arrtes par le conseil dadministration et approuves par le ministre de tutelle,
doivent tre communiques au ministre des finances pour approbation.
a) Budget dinvestissement :
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Il rend comte de sa mission dans un rapport annuel quil adresse au ministre charg des Finances et
qui est soumis au conseil dadministration ou lorgane dlibrant.
3-3 : Le trsorier payeur
Le trsorier payeur en tant que comptable public est responsable de la rgularit des oprations de
dpenses, tant au regard des dispositions lgales et rglementaires, que des dispositions statutaires
et budgtaires de lorganisme (LAREF).
Pour toute opration de dpense, le chque ou lordre de virement y affrent doivent comporter la
signature conjointe du directeur de lorganisme (lAREF) et du trsorier payeur.
Le trsorier payeur est responsable de la rgularit des oprations de recettes conformment la
rglementation en vigueur et des ordres de recettes mis par le directeur et transmis au trsorier
payeur pour visa.
En guise de conclusion de cette premire partie, il est remarquer que le mode de fonctionnement
de la gestion financire de lacadmie est rigide. Dautre part, les acadmies se limitent seulement
une comptabilit budgtaire. Le passage la comptabilit gnrale est de toute urgence, il est
mme stipul par la loi portant cration des acadmies. Les acadmies sont sollicites aprs cette
phase obligatoire dinstaurer en parallle une comptabilit analytique . Cette dernire va servir
une analyse de cots et permettre ainsi une premire valuation des activits des acadmies.
Objectifs stratgiques
principaux
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Source: Chaine de valeur, schma stratgique du systme dinformation, Dpartement de lenseignement scolaire 2009
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Elle se dcompose en deux (02) types dactivits : les activits principales et les activits de
support.
Les orientations stratgiques du ministre sont dclines dans le tableau suivant selon cette chaine
de valeur. Le palmars des maillons de la chane de valeur ci-dessous fait ressortir limportance des
maillons Grer la pdagogie et Enseigner dans les orientations stratgiques du ministre.
1.2 Modlisation des processus du ministre selon la chaine de la valeur
Les processus actuels du ministre ont t galement ventils selon la chaine de valeur du
ministre, il en ressort donc que se sont les maillons Grer la pdagogie , Enseigner ainsi
que Pilotage qui intgrent le plus de processus impliqus.
Cartographie des processus actuels avec la chane de valeur Dpartement de lenseignement scolaire, 2009 .
Grer
pdagogie
Piloter
Pilotage
Planification
stratgique et
oprationnelle
Pilotage de la
rforme
Statistiques et
tableaux de
bord
Contrle de
gestion
Gestion des
projets
Elaboration des
mthodes
dvaluation
Dtermination des
profils
d'apprentissage
Traitement
analyse et
diffusion
Adaptation et
rgulation
des curricula
Collecte et MAJ des
donnes
d'innovation et de
recherche
pdagogique
Planification des
actions de
formation
Mtier
Elaboration des
programmes de
coopration et
partenariat
Suivi excution
de la
coopration et
partenariat
Gestion des
projets
Inspection
pdagogique
Enseigner
Normalisation
Evaluer
Evaluation des
apprentissage
Partenariat avec
Organisation
internationales
Organisation des
examens et des
valuations
Traitement analyse et
diffusion des donnes
dinnovation
Partenariat
Gestion de
l'information et de
l'orientation scolaire
Elaboration des
curricula
Gestion des
inscriptions
Elaboration et
MAJ des
manuels
scolaires
Constitution du
rpertoire des
quipes de
recherche
Organisation
des examens et
des valuations
Traitement
analyse et
diffusion des
donnes
dinnovation
Gestion du
dossier de l'lve
Gestion des
absences des
lves
Mise en uvre
des actions de
formation
Gestion des
emplois du temps
Cration et
gestion d'une
banque de
donnes des
sportifs scolaires
Dveloppement
et organisation
des activits
sportives scolaires
Communiquer
Prise en charge
des rsultats
Analyse et
valuation des
rsultats
Gestion de l'information
et de l'orientation scolaire
Identification des
besoins en
formation
Evaluation et
suivi des actions
de formation
Ressources humaines
Ressources financires
Ressources logistiques
Support
Juridique et contentieux
Gestion documentaire
Gestion informatique
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La chane de valeur a permis de dgager les enjeux assigns au futur S3I qui sont :
-
2. Les grands objectifs stratgiques du S3I pour les cinq annes venir sont les suivants :
-
L'utilisation des outils de pilotage et daide la dcision est gnralise chaque chelon du
ministre;
Les ressources numriques partie intgrante des usages pdagogiques au sein du ministre;
Alignant les plans durbanisation aux objectifs stratgiques du futur systme dinformation.
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2. Organisation de la fonction.
Tout responsable qui dispose dune autonomie de gestion doit disposer dune entit charge du
contrle de gestion dont leffectif et les comptences dpendront :
- du champ de comptence du responsable;
- de la libert de gestion dont il dispose.
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ce titre, un responsable qui dlgue une autonomie de gestion des chelons dconcentrs doit
disposer :
- dune cellule de contrle de gestion au niveau central;
- dun rseau de correspondants (ou praticiens) du contrle de gestion au niveau dconcentr pour
aider le responsable local et pour assurer un lien avec la cellule de contrle de gestion.
Ce dispositif sarticule autour de :
- Contrleurs de gestion qui animent la cellule de contrle de gestion du niveau central;
- Praticiens ou correspondants du contrle de gestion au niveau local ou au niveau des sousdirections pour les directions qui ne disposent pas dchelon dconcentr.
3. Positionnement
Le positionnement de lentit charge du contrle de gestion dans lacadmie rgionale dducation
et de formation peut se situer sur plusieurs lieux de lorganigramme de lacadmie. Ainsi, on
recense trois options :
-
Rattach la direction.
Dans le but dapporter plus dautonomie et dindpendance, on suggre que lentit charge du
contrle de gestion dans lacadmie rgionale dducation et de formation, soit lie directement au
Top- management de lacadmie . cette option donnera aux entits charges du contrle de gestion
dans lacadmie plus dobjectivit, de crdibilit et une grande marge de manuvre dans
laccomplissement de son rle dans lorganisation.
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Attentes
OBJECTIFS
Pertinence
PUBLIC
Efficacit
MOYENS
Satisfaction
REALISATIONS
Efficience
Il sagit dune volution du triangle de gestion , On propose dajouter aux trois sommets
habituels du triangle de gestion un quatrime sommet pour constituer un rectangle. Ce quatrime
sommet est celui du public ; il permet de mieux prendre en compte les attentes et les satisfactions
des usagers dans le dveloppement du contrle de gestion .
Le succs dune telle vision suppose un effort de formation et un changement culturel qui
sinscrivent obligatoirement dans la dure. Lappropriation par lensemble des acteurs de cet
horizon pluriannuel conditionne la russite de la dmarche.
Pour ladministration du systme ducatif, il sagit daboutir la meilleure adquation possible
entre les objectifs, qui caractrisent lensemble de ses missions, et les moyens dont elle dispose,
afin datteindre les meilleures ralisations possibles pour rpondre aux attentes du public (pris ici
dans son acception large : lves, communaut, citoyens et agents de cette administration).
5. Les principaux axes de la dmarche.
5.1. Les objectifs.
Ce sont les buts arrts par le plan durgence. La logique de la dmarche adopte pour le ministre
est ascendante. Dans un premier temps, il importe en effet que les services dconcentrs valident le
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dispositif et dterminent eux-mmes leurs objectifs au regard des ralisations des autres services.
Ladministration centrale nimpose pas dobjectifs, afin dviter leffet contre-productif dune telle
action ce stade de la dmarche.
Dans un deuxime temps, quand la culture de contrle de gestion se sera dveloppe,
ladministration centrale pourra dterminer des objectifs sur certains secteurs dactivits, soit de
faon identique pour tous les services dconcentrs, lorsque le thme et lindicateur concerns sy
prteront, soit, dans les autres cas, aprs un dialogue de gestion approfondi entre chaque service
dconcentr et ladministration centrale.
5.2. Les moyens.
On entend par moyens lensemble des ressources qui concourent la ralisation des objectifs.
Les moyens regroupent notamment :
- les ressources humaines;
- les ressources techniques;
- les ressources financires.
Pour que la dmarche soit cohrente, il importe que ces moyens soient garantis sur un horizon
pluriannuel (entre deux et quatre ans) afin de permettre aux services dconcentrs de disposer
dune meilleure visibilit sur lavenir.
5.3. Les ralisations.
Il importe dvaluer la performance du service dconcentr au regard des actions quil contrle
effectivement (principe de contrlabilit , Centres de responsabilit ). Comme le montre le
schma ci-dessus, la performance sapprcie notamment en termes defficience (rapport entre les
ralisations et les moyens), mais aussi en termes defficacit (rapport entre les objectifs et les
ralisations). Il faut par ailleurs sassurer de la fiabilit de linformation transmise (problme de la
collecte ; mise en place dun dictionnaire dfinissant les indicateurs et les ratios pour viter toute
interprtation), sauf courir le risque que linformation ne soit pas exploitable.
5.4. Le public.
La notion de public est caractristique du contrle de gestion moderne dans les administrations
publiques. Ce public comprend:
- les usagers des services : principalement les lves et les parents dlves, la communaut;
- les agents qui ont eux aussi des attentes (conditions de travail, ergonomie des postes de travail,
etc.);
- le Parlement (mesure de la performance des politiques publiques);
- autres.
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Cette notion de Public est trs caractristique du service public qui est le systme dducation et de
formation. La prise en compte de ce public dans le dveloppement du contrle de gestion demeure
cruciale. Il est en effet possible datteindre les objectifs sans pour autant rpondre aux attentes des
usagers. La satisfaction des usagers doit tre un objectif en soi. La qualit constitue lun des trois
axes de la performance .
Conclusion :
Le contexte national actuel, marqu par une volont dadopter les principes du nouveau
management public (new public management), est favorable plus que jamais linstauration dun
systme de contrle de gestion au sein du systme dducation et de formation.
Le systme ducatif marocain est en volution permanente, il a connu un grand nombre de
rformes. Il est fortement conseill que ce systme capitalise de ses expriences passes (checs et
russites), et ce pour pouvoir passer une organisation apprenante.
Cependant, la mise en place dun systme de contrle de gestion doit sintgrer dans un contexte de
conduite du changement orient vers une logique de gestion axe sur les rsultats et la
transparence. Cest un changement dans la culture managriale du systme, dont le facteur Humain
reste la pierre triangulaire.
La mise en place dune comptabilit gnrale et dun systme dinformation performant restent des
pralables incontournables dans la russite de la mthodologie prsente de mise en place dun
systme de contrle de gestion dans lacadmie rgionale dducation et de formation.
Les principes de la mthodologie prsente restent valables lensemble du systme dducation et
de formation marocain avec ces trois sous systmes savoir :
- Le sous systme de lducation scolaire;
- Le sous systme de la formation professionnelle;
- Le sous systme de lenseignement suprieur.
Convaincu que la mthodologie dinstauration dun systme de contrle de gestion dans lacadmie
rgionale dducation et de formation telle quelle a t propose est bien adapte au contexte et
la nature de mission du systme dducation et de formation. Le contrle de gestion prconis
aidera mieux comprendre, mais surtout mieux maitriser plusieurs aspects du systme dducatif
et de formation non encore entams dont les cots, la qualit du systme et sa gouvernance.
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Driss HARRIZI
Bibliographie :
[1] M-V Santo, P- Verrier, Le management public PUF, Que sais-je?, Paris, 2007.
[2] C. Alazar, Contrle de gestion: manuel et applications , dition Dunod, Paris, 2004.
[3] R. Demeestre, P. Lorino & N. Mottis, Contrle de gestion et pilotage , Editions Nathan, Paris, 1997.
[4] R. Demeestre, La gestion par centres de responsabilit : quel modle pour le secteur public? , ESSEC,
documents de recherche du Ceressec, 2000.
[5] R. Demeestre, Lambigut de la notion de responsabilit en contrle de gestion , Politiques et Management
Public, Jun 2001, Vol. 19, Issue 3, page 79-100.
[6] J. Ruffat, Responsabilisation et performance , La lettre du management public, Institut de management public,
Paris, 1998.
[7] L. Chaty, Ladministration face au management: projets de services et centres de responsabilit dans
ladministration franaise , LHarmattant, Paris,1997.
[8] M. Charpentier & P. Grandjean, Secteur public et contrle de gestion , ditions dOrganisation, Paris,1998 .
[9] C. Mendoza, F. Giraud, M.H. Delmond, H. Lning, Tableaux de bord pour managers , Groupe Revue
Fiduciaire, 3me dition, Paris, 2011.
[10] Schma stratgique du systme dinformation , Dpartement de lenseignement scolaire, Maroc, 2009.
[11] www.controle-de-gestion-com , consult le 23 avril 2009.
[12] Programme durgence : Pour un nouveau souffle de la rforme , ministre de lducation nationale, Maroc,
2009.
[13] La Charte nationale d'ducation et de formation , Rabat - Maroc, 2000.
[14] La loi 07-00 relatif la cration des acadmies rgionales d'ducation et de formation, Rabat-Maroc,2000.
[15] Le Dahir portant loi n 1-77-185 du 19-9-1977 relatif la prsidence des conseils dadministration des
tablissements publics nationaux et rgionaux.
[16] La circulaire n38/95 du 15/11/1995 :mesures dlaboration du budget , Rabat- Maroc, 1995.
[17] La loi n69.00 relatif au contrle financier sur les tablissement public, Rabat- Maroc,2000.
[18] Note de service n2-3954 du 3-8-2001 relative la dtention des pices justificatives originales des oprations
de dpenses et de recettes des E.E.P.
[19] Dcret n : 2-89-61 du 10 novembre 1989 fixant les rgles applicables la comptabilit des tablissements
publics.
18