§uæi theo nh÷ng giÊc m¬ cña Starbuck: Trung Nguyªn vµ sù më réng thÞ trêng quèc tÕ

Giíi thiÖu chung

N¨m ngo¸i mét qu¸n cµ phª míi mang phong c¸ch vïng cao nguyªn nam ViÖt Nam ®îc më ngay
t¹i Roppongi mét quËn giµnh cho ngêi cã thu nhËp cao, vµ lµ khu gi¶i trÝ gÇn trung t©m tµi
chÝnh, chÝnh trÞ vµ ngo¹i giao cña Toki«. Víi mµnh tre ®îc treo ë cöa ra vµo, sµn b»ng m©y, vµ
c¸c ®Ìn chôp h×nh nãn, qu¸n cµ phª Trung Nguyªn mang d¸ng vÎ huyÒn bÝ cña thuéc ®Þa §«ng D-
¬ng. §©y lµ qu¸n cµ phª ®îc më vµ kinh doanh t¹i mét trong nh÷ng thµnh phè ®¾t nhÊt thÕ giíi ®îc
cÊp b¶n quyÒn th¬ng hiÖu tõ mét níc nghÌo ®ang ph¸t triÓn lµ ViÖt Nam.
KÓ tõ khi thµnh lËp n¨m 1996, Trung Nguyªn ®· cÊp b¶n quyÒn th¬ng hiÖu cho h¬n 400
qu¸n. ChØ riªng thÕ còng ®ñ thÊy thµnh c«ng cña mét doanh nghiÖp t nh©n cña ViÖt Nam bÞ h¹n
chÕ vÒ tµi chÝnh vµ qu¸ nhiÒu luËt lÖ rµng buéc. §iÒu ®¸ng nãi n÷a lµ h·ng nhá nµy do bèn sinh
viªn theo häc nghµnh y thµnh lËp t¹i thµnh phè §¾c L¾c- mét thµnh phè kh«ng cã nhiÒu ®iÒu kiÖn
thuËn lîi l¹i cã thÓ ph¸t triÓn nhanh vµ réng ®Õn vËy.
§Ó mét nh·n hiÖu cña níc ®ang ph¸t triÓn cã thÓ thµnh nh·n hiÖu toµn cÇu thµnh hiÖn thùc-
Trung Nguyªn cã thÓ næi tiÕng nh Starbuck cÇn vît qua nh÷ng hoµi nghi, vµ còng ®ßi hái ph¶i vît
qua nhiÒu trë ng¹i. §©y lµ ®iÒu kh«ng hÒ dÔ dµng. H·y lu«n nhËn biÕt mét sè khã kh¨n còng nh
thuËn lîi mµ c¸c h·ng ®a quèc gia gÆp ph¶i khi chuyÓn tõ thÕ giíi níc ph¸t triÓn sang thÕ giíi níc
®ang ph¸t triÓn. Sù thµnh c«ng ®«i khi l¹i phô thuéc vµo chÝnh c¸c ®Æc tÝnh cña s¶n phÈm hay
dÞch vô, c¸c ®Æc tÝnh nµy cã thÓ tho¶ m·n ®îc nhu cÇu tiªu dïng t¹i nhiÒu quèc gia th× cã rÊt
nhiÒu c¬ héi tiÒm n¨ng cho sù thµnh c«ng. Nh©n tè quyÕt ®Þnh lµ sù kh¸c biÖt s¶n phÈm, vµ c¶
chiÕn lîc b¸n hµng cña doanh nghiÖp ph¶i phï hîp víi nh÷ng thÞ trêng míi cã sù kh¸c biÖt vÒ ®Þa
lÝ, v¨n ho¸, kinh tÕ so víi thÞ trêng trong níc.
Kho¶ng c¸ch kh¸c biÖt vÒ v¨n ho¸ gi÷a Trung Nguyªn ViÖt Nam víi Roppongi t¹i Tokio còng
kh«ng qu¸ lín. Tuy vËy, anh §Æng Lª Nguyªn Vò chñ doanh nghiÖp cßn non trÎ ®· nãi r»ng: “T«i
muèn nh·n hiÖu cµ phª Trung Nguyªn cña ViÖt Nam næi tiÕng trªn toµn thÕ giíi, cµ phª cña chóng
t«i tèt, kh«ng cã lÝ do g× mµ chóng t«i kh«ng thÓ lµm ®îc”. Sù tù tin cña anh ta ®¸ng kh©m phôc
nhng ®iÒu nµy cã trë thµnh sù thËt hay kh«ng l¹i lµ chuyÖn kh¸c thùc tÕ anh ®ang ph¶i ®èi mÆt
víi rÊt nhiÒu thö th¸ch.
ThÞ trêng míi næi- ViÖt Nam
ViÖt Nam n»m trong vïng ®Þa chÝnh trÞ ®a d¹ng chÞu ¶nh hëng v¨n ho¸ cña Trung Quèc,
Khmer, Ph¸p, NhËt, MÜ vµ Nga. Cµ phª ®Õn ViÖt Nam th«ng qua mét trong nh÷ng quèc gia trªn, tõ
l©u ngêi d©n cã tËp qu¸n trång cµ phª, vµ c©y cµ phª ®Çu tiªn ®îc trång vµo kho¶ng nh÷ng n¨m
1850. KhÝ hËu «n hoµ, mïa kh« kÐo dµi, ®iÒu kiÖn ®Êt ®ai mµu mì ë cao nguyªn ViÖt Nam, mét
vïng réng lín cha khai ph¸ däc biªn giíi víi Campuchia rÊt lÝ tëng cho trång cµ phª. Trong suèt h¬n
bèn thËp kØ lµm thuéc ®Þa, cµ phª lu«n ®îc coi lµ mét nghµnh c«ng nghiÖp nÐp gãc, phôc vô cho
nhãm ngêi tiªu dïng ®Þa ph¬ng ®i ®Õn c¸c qu¸n cµ phª gièng nh c¸c qu¸n cµ phª ë t¹i Paris.
Sau n¨m 1975, hµng ngµn ngêi ë c¸c thµnh phè trong ®ã cã Sµi Gßn ®Õn c¸c vïng d©n c tha
thít nh cao nguyªn khai hoang. Nh÷ng ngêi míi ®Õn ®Þnh c më réng viÖc gieo trång cµ phª, nhng
®Õn tríc n¨m 1980 xuÊt khÈu cña ViÖt Nam míi ®¹t cha ®Çy 1/10 cña 1% tæng khèi lîng xuÊt
khÈu cña toµn thÕ giíi.
Ho¹t ®éng kinh doanh cµ phª míi chØ b¾t ®Çu khëi ph¸t vµo cuèi nh÷ng n¨m 1980 khi ViÖt
Nam tiÕn hµnh më cöa nÒn kinh tÕ. Nh÷ng bíc ®Çu tiªn chuyÓn ®æi sang nÒn kinh tÕ thÞ trêng
cña ViÖt Nam ®· thu hót ®îc sù chó ý cña c¸c nhµ ®Çu t trªn thÕ giíi. §iÒu kiÖn vÞ trÝ ®Þa lÝ,
yÕu tè gi¸o dôc, gi¸ nh©n c«ng rÎ vµ m«i trêng chÝnh trÞ æn ®Þnh ®· hÊp dÉn hä tiÕn hµnh ho¹t
®éng kinh doanh. Sù gia t¨ng vèn gióp cho ViÖt Nam trë thµnh mét trong mêi quèc gia cã tèc ®é
t¨ng trëng lín nhÊt trªn thÕ giíi víi tèc ®é t¨ng b×nh qu©n n¨m lµ 8.4% trong giai ®o¹n 1992-1998.
Cuéc khñng ho¶ng tµi chÝnh tiÒn tÖ §«ng Nam ¸ n¨m 1997 ¶nh hëng xÊu tíi ho¹t ®éng s¶n xuÊt
kinh doanh trong níc. Nhng chÝnh phñ còng ®· tiÕn hµnh ph¸ gi¸ ®ång tiÒn ®Ó hµng ho¸ cã kh¶
n¨ng c¹nh tranh ®îc víi hµng ho¸ níc ngoµi, vµ ViÖt Nam còng ®ang phÊn ®Êu trë thµnh thµnh viªn
cña WTO vµo tríc n¨m 2006 ®Ó c¶i thiÖn ho¹t ®éng ngo¹i th¬ng.
Bïng næ cµ phª…
§Ó t¨ng ngo¹i tÖ cho ®Êt níc, vµ do gi¸ b¸n cao nªn ViÖt Nam gia t¨ng trång cµ phª. Vµo n¨m
1990 c¶ níc xuÊt khÈu ®îc 8,000 tÊn cha ®Çy 1% tæng khèi lîng xuÊt khÈu cña toµn thÕ giíi, bèn
n¨m sau ®ã xuÊt khÈu ®· ®¹t tíi 430,000 tÊn. T×nh tr¹ng bïng næ ho¹t ®éng trång vµ s¶n xuÊt cµ
phª do c¸c chÝnh s¸ch cña nhµ níc ®Þnh híng ngêi s¶n xuÊt cung nh nguån lùc vµo trång vµ s¶n
xuÊt cµ phª. Qui m« s¶n xuÊt ®· t¨ng 170% tõ n¨m 1994 ®Õn n¨m 2000 do cµ phª ®îc gi¸. NhiÒu
lo¹i ph©n ho¸ häc ®îc sö dông ®Ó t¨ng n¨ng suÊt, nªn tæng s¶n lîng t¨ng do c¶ hai nh©n tè lµ diÖn
tÝch canh t¸c vµ n¨ng suÊt.
HiÖn nay, ViÖt Nam ®øng thø hai trong xuÊt khÈu cµ phª vît c¶ Colombia chØ ®øng sau
Brazil. S¶n xuÊt t¨ng 100 lÇn tõ n¨m 1980 ®Õn n¨m 2000. Nghµnh cµ phª thu hót ® îc kho¶ng
800,000 lao ®éng (t¬ng ®¬ng víi gÇn 2% lùc lîng lao ®éng), hÇu hÕt lµ lao ®éng ch©n tay t¹i
nh÷ng vïng coi lµ nghÌo nhÊt ViÖt Nam.
… Vµ cµ phª suy tho¸i
C«ng cuéc ViÖt Nam ®æ x« ®i t×m lÊy huy ch¬ng vµng trong trång vµ s¶n xuÊt cµ phª còng
gièng nh c¸c níc ®ang ph¸t triÓn kh¸c r¬i vµo vßng luÈn quÈn, gièng nh ®¸nh cîc c¶ nhµ vµo viÖc
xuÊt khÈu mÆt hµng cã qu¸ nhiÒu biÕn ®éng. Cµ phª ®i vµo tr¹ng th¸i d thõa cung, gi¸ cao khuyÕn
khÝch ngêi n«ng d©n trång cµ phª, nhng còng ®ång thêi nhu cÇu tiªu dïng l¹i gi¶m t¹o ra t×nh tr¹ng
t¨ng cung vµ gi¶m cÇu. Vµ c¸c nh©n tè nµy dÉn ®Õn gi¶m gi¸.
 §iÒu g× sÏ x¶y ra sau ba n¨m khi tÊt c¶ c¸c c©y cµ phª ®Òu ®Õn ngµy thu ho¹ch? Trµn ngËp
cµ phª. S¶n xuÊt cµ phª cña ViÖt Nam cho thÊy sù bÊt h¹nh chung cña nh÷ng níc trång cµ phª. Gi¸
c¶ sôt gi¶m b»ng gi¸ cña ba m¬i n¨m tríc n¨m 2001, vµ chØ b»ng kho¶ng 1/4 gi¸ cña n¨m 1995. Møc
gi¸ hiÖn thêi qu¶ thËt lµ th¶m h¹i, nÕu ®iÒu chØnh lµ yÕu tè l¹m ph¸t th× gi¸ n¨m 2002 lµ gi¸ thÊp
nhÊt trong vßng 100 n¨m qua.
ChÝnh s¸ch míi cña ViÖt Nam lµ gi¶m s¶n xuÊt ®Ó gi¶m dù tr÷ cµ phª. Cã Ýt nhÊt 30,000 ha
t¬ng ®¬ng víi kho¶ng 10% c©y cµ phª bÞ chÆt ph¸. S¶n xuÊt n¨m 2002 gi¶m 20% vµ dù ®o¸n cã
thÓ gi¶m thªm 14% n÷a vµo n¨m sau. Trong lóc vïng cao nguyªn ®ang ®èi mÆt víi vô mïa th¶m h¹i
buéc người n«ng d©n ph¶i gi¶m ch¨m sãc cho c©y trång dÉn ®Õn chÊt lîng cµ phª gi¶m vµ n¨ng
suÊt còng gi¶m theo. ChÝnh quyÒn tØnh §¾c L¾c cÊm ngêi d©n trång míi c©y cµ phª. N¨m 1999,
1kg cµ phª lµ $1.40 th× ®Õn n¨m nay gi¸ b¸n chØ b»ng 40% gi¸ ®ã. Møc gi¸ hiÖn t¹i kh«ng ®ñ
trang tr¶i c¸c chi phÝ, dÉn ®Õn nhiÒu n«ng d©n trång cµ phª ®· chÆt ph¸ c©y cµ phª. Chu k× kinh
doanh cµ phª lµm cho vïng trång nhiÒu cµ phª nhÊt ViÖt Nam trë nªn n¸o lo¹n.
Sau khi thu ho¹ch cµ phª th× sÏ tiÕn hµnh tiÕp ba c«ng ®o¹n lµ s¬ chÕ, chÕ biÕn vµ xuÊt
khÈu, tÊt c¶ c¸c c«ng ®o¹n nµy ®Òu do c¸c doanh nghiÖp nhµ níc tiÕn hµnh (tõ n¨m 1999 mét sè
c¬ së t nh©n còng b¾t ®Çu tiÕn hµnh chÕ biÕn vµ xuÊt khÈu). ChÝnh v× vËy quyÒn lùc vÒ gi¸
trong ho¹t ®éng thu mua thuéc vÒ ngêi chÕ biÕn vµ xuÊt khÈu, hä lu«n ®øng ë vÞ trÝ chñ ®éng
dÉn ®Õn ho¹t ®éng th¬ng m¹i r¬i vµo tr¹ng th¸i th«ng tin kh«ng hoµn h¶o. Nh mét sè nhµ nghiªn
cøu cã ®Ò cËp lµ: “c¸c cartel ®îc h×nh thµnh gi÷a nhµ xuÊt khÈu, ngêi chÕ biÕn vµ nh÷ng ngêi ®-
îc phÐp thu mua lµm cho lîi nhuËn cña ngêi trång cµ phª thÊp ®i, vµ víi nh÷ng ngêi ®i sau tiÕn
hµnh kinh doanh cµ phª th× møc ®é rñi ro do sù dao ®éng vµ rñi ro vÒ gi¸ c¶ quèc tÕ lµ rÊt lín.”
Bá nghµnh y ®Ó theo ®uæi kinh doanh cµ phª
§Çu nh÷ng n¨m 1990, anh §Æng Lª Nguyªn Vò lµ mét sinh viªn y khoa cña tØnh Bu«n Mª
ThuËt- thµnh phè lín nhÊt cña tØnh §¾c L¾c, ®· nhËn thÊy r»ng anh cã nhiÒu kh¶ n¨ng kinh doanh
h¬n lµ mét b¸c sÜ ngo¹i khoa. Anh cïng víi bèn ngêi b¹n kh¸c quay trë vÒ thµnh phè quª h¬ng vµ më
mét xëng s¶n xuÊt nhá cµ phª vµo n¨m 1996.
Trong giai ®o¹n nµy c¸c doanh nghiÖp t nh©n gÆp cùc k× nhiÒu khã kh¨n trong viÖc tiÕp
cËn vèn tõ c¸c tæ chøc tÝn dông. Do kh«ng thÓ tiÕp cËn ®îc c¸c nguån vèn tõ ng©n hµng hay c¸c
tæ chøc tµi chÝnh kh¸c nªn anh §Æng vµ c¸c céng sù cña anh ph¶i sö dông nh÷ng ®ång tiÒn tiÕt
kiÖm tõ viÖc lµm cho c¸c tr¹m b¬m x¨ng (mçi ngêi gãp ®îc kh«ng qu¸ 1000 USD) vµ dùa vµo c¸c
quan hÖ gia ®×nh t¹i ®Þa ph¬ng ®Ó thuyÕt phôc n«ng d©n b¸n chÞu cµ phª h¹t cha chÕ biÕn. Sau
®ã dùa vµo quan hÖ víi c¸c nhµ ph©n phèi ®Ó mua cµ phª h¹t víi møc u ®·i vµ tÝch cãp dÇn tiÒn
®Ó nhËp khÈu thiÕt bÞ rang cµ phª cña MÜ vµ NhËt.
 Lóc ®Çu, Trung Nguyªn ®îc xem nh mét c¬ së chÕ biÕn vµ xuÊt khÈu cµ phª. Nhng chÝnh
chiÕn lîc marketing cã vÊn ®Ò cña c«ng ty ®· ®em l¹i c¬ héi cho doanh nghiÖp ®a hä ®i theo híng
kh¸c lµm nªn hiÖn tîng cña Trung Nguyªn. Ban ®Çu c«ng ty cè g¾ng b¸n s¶n phÈm t¹i thµnh phè Hå
ChÝ Minh, mét thµnh phè lín nhÊt vµ giµu cã nhÊt ®ång thêi lµ trung t©m th¬ng m¹i cña nam ViÖt
Nam, nhng hä còng nhËn ngay ra r»ng h×nh thøc tiÕp thÞ hiÖn t¹i cha ®ñ cho s¶n phÈm cña m×nh.
ChÝnh v× lÝ do nµy nªn n¨m 1998, nh÷ng ngêi s¸ng lËp ra c«ng ty ®· quay sang më qu¸n cµ phª víi
môc tiªu lµ qu¶ng b¸ cho nh·n hiÖu s¶n phÈm cña m×nh. Vµ anh §Æng ®· theo ®uæi chiÕn lîc tam
gi¸c tøc lµ ba qu¸n ë gÇn nhau, chiÕn lîc nµy gióp chñ doanh nghiÖp cã thÓ qu¶n lÝ ®îc c¸ch pha
chÕ, dÞch vô vµ chÊt lîng cµ phª gi¶m chi phÝ qu¶n lÝ, gi¶m chi phÝ dù tr÷ do lîng dù tr÷ ë møc
thÊp nhÊt. Khi mçi qu¸n ®· thu hót ®îc kh¸ch th× l¹i tiÕp tôc më c¸c qu¸n kh¸c gÇn nh vËy vµ t¹o
thµnh nh÷ng tam gi¸c míi.
Khi c¸c qu¸n ë Sµi Gßn lµm ¨n ph¸t ®¹t, Trung Nguyªn tiÕp tôc më réng ra réng kh¾p c¶ n íc
th«ng qua h×nh thøc b¸n b¶n quyÒn th¬ng hiÖu. §Õn gi÷a n¨m 2002, tøc lµ sau bèn n¨m kinh doanh
®· cã 422 qu¸n cµ phª vµ Ýt nhÊt cã mét qu¸n t¹i mçi tØnh thµnh trªn c¶ níc. Trung Nguyªn ®· lËp
nªn mét m¹ng líi qu¸n cµ phª phi tËp chung, vµ gi¶m thiÓu c¸c sai sãt trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng.
H×nh thøc mua b¶n quyÒn th¬ng hiÖu còng rÊt ®¬n gi¶n, nép 5.000USD ngêi mua b¶n quyÒn th-
¬ng hiÖu cã thÓ ®îc sö dông tªn, biÓn hiÖu mµu n©u vµ vµng cña Trung Nguyªn, ®ång thêi hä
còng ph¶i mua cµ phª bét víi chiÕt khÊu 10% vµ mét sè ®å pha cµ phª kh¸c. C¸c hîp ®ång mua b¶n
quyÒn th¬ng hiÖu nh vËy lµm cho Trung Nguyªn nhanh chãng më réng ph¹m vi cña m×nh, b¸n s¶n
phÈm vµ xóc tiÕn b¸n kinh doanh cµ phª ra c¶ níc trong khi c¶ hai phÝa Trung Nguyªn vµ ngêi kinh
doanh míi ph¶i ®Çu t Ýt. Nhng nh÷ng hîp ®ång t nh©n nµy còng khã qu¶n lÝ phong c¸ch, chÊt lîng
vµ dÞch vô g©y rñi ro vÒ danh tiÕng cho Trung Nguyªn khi c¸c qu¸n kinh doanh cµ phª chÊt lîng
thÊp.
C¸c qu¸n cµ phª híng tíi nhãm kh¸ch hµng trÎ tuæi, ngêi sµnh vÒ cµ phª, vµ nh÷ng ngêi thuéc
tÇng líp trung lu trong x· héi. Khi mµ thu nhËp b×nh qu©n ®Çu ngêi cña ViÖt Nam cha qu¸ 300
USD/ngêi th× Trung Nguyªn l¹i híng vµo nhãm míi næi lªn giµu cã kh«ng ngÇn ng¹i chi 1 USD cho
mét cèc cµ phª. Mçi mét qu¸n cã mét phong c¸ch vµ mét bÇu kh«ng khÝ ®Æc trng thêng mang d¸ng
dÊp cña mét vïng hoÆc mét ®Þa ph¬ng. ChÝnh v× thÕ c¸c qu¸n ë Sµi Gßn híng tíi nhãm trÎ, thÝch
næi cña, trang trÝ b»ng c¸c h×nh kem que, víi nh¹c pop s«i ®éng. Trong khi ®ã c¸c qu¸n t¹i Hµ Néi,
bÇu kh«ng khÝ truyÒn thèng th th¸i víi ngêi phôc vô n÷ mÆc ¸o dµi, nh¹c du d¬ng ªm ¸i, trang trÝ
b»ng m©y tre.
C¸ch pha chÕ lµ vÊn ®Ò chñ ®¹o cña c¸c qu¸n. Trung Nguyªn lµ mét ®Þa danh næi tiÕng ë
vïng T©y Nguyªn ViÖt Nam. C«ng ty dèc søc vµo t¹o dùng h×nh ¶nh vÒ chÊt lîng cña c¶ qu¸n cµ
phª lÉn b¶n th©n h¬ng vÞ cµ phª. B¶n th©n anh §Æng ®· tù t¹o ra 30 lo¹i cµ phª rang vµ chÝn lo¹i
h¬ng vÞ kh¸c nhau. Cµ phª ®îc phôc vô theo c¸ch truyÒn thèng cña ViÖt Nam, c¸c phin pha cµ phª
cho mçi c¸ nh©n ®îc ®Æt vµo tõng cèc, thêng ®îc bæ xung thªm mét Ýt s÷a ®Æc vµ ®¸ gäi lµ cµ
phª s÷a ®¸.
Trung Nguyªn theo ®uæi h×nh thøc kinh doanh nhÊt thÓ ho¸ däc. C«ng ty tiÕn hµnh chÕ
biÕn, ®ãng gãi, ph¸t triÓn s¶n phÈm, xuÊt khÈu, më c¸c qu¸n, kÕt hîp víi mét sè trang tr¹i trång cµ
phª vµ thËm chÝ tiÕn hµnh ®µo t¹o c¸ch thøc pha cµ phª cho ngêi phôc vô. Sù ®a d¹ng ho¸ kinh
doanh cña mét doanh nghiÖp t nh©n kinh doanh trong nghµnh mµ c¸c doanh nghiÖp nhµ níc chiÕm
vai trß chñ ®¹o ®· mang l¹i cho Trung Nguyªn c¶ c¬ héi lÉn th¸ch thøc; ®ã lµ kh«ng cã ®îc nh÷ng u
®·i nh c¸c doanh nghiÖp nhµ níc, cung cµ phª ®ang d thõa cã thÓ g©y tæn h¹i ®Õn lîi nhuËn cña
c«ng ty. Nhng Trung Nguyªn l¹i quan t©m tíi chÊt lîng, trong khi cµ phª ViÖt Nam chÊt lîng kh«ng
tèt l¾m, c«ng ty l¹i tiÕn hµnh tr¶ gi¸ cao h¬n cho cµ phª chÊt lîng cao t¹o ra sù trung thµnh ®èi víi
ngêi trång cµ phª. Doanh thu cña c«ng ty bao gåm cña c¶ c¸c qu¸n lu«n cao h¬n c¸c kinh doanh kh¸c
do hëng lîi tõ viÖc kh«ng ph¶i nép thuÕ nhËp khÈu khi tiÕn hµnh nhËp khÈu cµ phª qua chÕ biÕn
®Ó kinh doanh.
S¶n phÈm cña Trung Nguyªn gÇn nh ®· b·o hoµ ®èi víi c¸c nhãm thÞ trêng môc tiªu trong níc,
chÝnh v× vËy c«ng ty ®· ngõng më réng thÞ trêng néi ®Þa mµ tiÕn hµnh ®Çu t n©ng cÊp c¸c thiÕt
bÞ mét h×nh thøc tù b¶o vÖ m×nh tríc sù tÊn c«ng cña nh÷ng kÎ míi th©m nhËp thÞ trêng. C«ng ty
còng ph¶i ®¬ng ®Çu nh÷ng qu¸n, s¶n phÈm nh¸i tªn Trung Nguyªn. B¶o vÖ th¬ng hiÖu lµ mét
®iÒu nhøc nhèi v× t¹i ViÖt Nam hiÖn nay cha cã khung luËt ph¸p râ rµng cho vÊn ®Ò nµy. “Chóng
t«i sÏ kh«ng gia t¨ng qui m« ph¸t triÓn n÷a mµ tËp chung vµ qu¶n lÝ chÊt lîng”. Anh §Æng tuyªn bè
nh vËy. “Môc tiªu tíi ®©y cña chóng t«i lµ kh¼ng ®Þnh l¹i nh÷ng yÕu tè riªng biÖt trong tõng t¸ch
cµ phª cña Trung Nguyªn”. C«ng ty còng ®· thuª mét c«ng ty t vÊn New Zealand vµ ®Çu t 5 triÖu
USD ®Ó h×nh thøc kinh doanh b¸n b¶n quyÒn th¬ng hiÖu ®îc chuyªn nghiÖp h¬n vµ nhÊt qu¸n
h¬n ®Ó ®¶m b¶o tÝnh thèng nhÊt vÒ nh·n hiÖu vµ dÞch vô. Mét nhµ m¸y s¶n xuÊt cµ phª tan ®Ó
®a d¹ng ho¸ c¸c s¶n phÈm xuÊt khÈu (hiÖn t¹i chØ cã 5% cµ phª xuÊt khÈu cña ViÖt Nam díi d¹ng
chÕ biÕn) còng ®· ®îc c«ng ty tiÕn hµnh x©y dùng.
Ngêi s¸ng lËp ra Trung Nguyªn còng nghÜ r»ng c«ng ty ph¸t triÓn nhanh. “§iÓm mÊu chèt lµ
®Çu t vµo nh·n hiÖu vµ ®Çu t ra níc ngoµi”, anh §Æng ®· nãi nh vËy. Trong n¨m 2002, Trung
Nguyªn më qu¸n cµ phª ®Çu tiªn t¹i Tokyo. “§©y lµ mét bíc khëi ®Çu cùc k× quan träng”. Toshihiko
- Gi¸m ®èc qu¶n lÝ cña Daitsu ph¸t biÓu. “NÕu chóng t«i thµnh c«ng t¹i Tokyo ®ã sÏ thóc ®Èy
Trung Nguyªn më réng ph¹m vi ho¹t ®éng cña m×nh”. Anh §Æng vÉn tiÕp tôc theo ®uæi chiÕn lîc

Coi chừng, Starbucks

 Khát vọng toàn cầu của Trung Nguyên chuyển hướng từ một thị trường đóng cửa và bảo hộ
sang một môi trường cạnh tranh hơn, ở đó Trung Nguyên được coi như một David thực sự chống lại
Goliath, Starbucks, cũng như các kênh cung cấp cà phê đang hoạt động ở các quốc gia riêng lẻ.
Starbucks, với bí quyết sản xuất, kỳ tài ở marketing và nguồn vốn khổng lồ, đã trở thành vị trí đầu tầu
tại Nhật Bản trong 7 năm trước kể từ năm 1996. Ngày nay, thị trường cà phê Nhật Bản đã “chật chội”
hơn với 385 đại lý của Starbucks, và 74 đại lý của một đối thủ Hoa Kỳ khác ít nổi tiếng bằng, Tully’s.
Hai hãng này có mức doanh thu là 406,5 triệu đô la (Starbucks) và 28,5 triệu đô la (Tully’s) vào năm
2001. Nhà bán lẻ cà phê Daitsu đã trả 50,000 đô la cho quyền đại lý của Trung Nguyên tại Nhật Bản
và phải chịu trách nhiệm về khoản đầu tư trả trước của việc thuê mặt bằng, thiết bị, đồ trang trí, và
lương nhân viên. Sự thoả thuận này giảm thiểu cho Trung Nguyên những rủi ro về mặt tài chính
nhưng lại phải từ bỏ khả năng kiểm soát đối với hình ảnh thương hiệu cho đại lý.

Chiến lược marketing quốc tế của công ty tập trung vào truyền bá hình ảnh về Việt Nam đi kèm
với việc tiếp thị cà phê Trung Nguyên. Cà phê sẽ phải mang theo cái nhìn lãng mạn và lý tưởng hóa
của một “Việt Nam chủ nghĩa thực dân kiểu mới” đã từng quen thuộc với người nước ngoài qua
những bộ phim nổi tiếng như thuộc địa Đông Dương hay Người Mỹ thầm lặng. Bản thân cà phê
Trung Nguyên đã có thể tạo sự khác biệt thương hiệu với Starbucks và các hãng cà phê khác; đó là vị
đắng có thể được pha thêm sữa đặc có đường và đá. Đáng ngạc nhiên là các đại lý Nhật Bản đã đặt
giá một cốc cà phê của Trung Nguyên cao hơn của Starbucks 50% và cao hơn giá cà phê của các
hãng nội địa 25%.

Đặng Lê Nguyên Vũ dường như không chú ý lắm đến Starbucks. Anh nói: “Tôi không quan
tâm đến việc cạnh tranh chống lại Starbucks bởi vì tôi thấy không cần thiết phải làm vậy. Chúng tôi
là những công ty với những đặc điểm khác nhau, và luôn tồn tại chỗ đứng cho chúng tôi trên tất cả
những thị trường. Starbucks và Trung Nguyên có một vài điểm tương đồng, nhưng chúng tôi muốn
làm cho các quán cà phê Trung Nguyên mang được những nét đặc trưng của văn hóa Việt Nam trong
hương vị, cách thiết kế và kiểu phục vụ”.

Bên cạnh việc mở được hệ thống đại lý ở Tokyo, Trung Nguyên còn mở thêm đại lý ở Bangkok
và Singapore. Trung Nguyên cũng đang hướng đến Thượng Hải và các thành phố ở vùng ven biển
miền Đông Trung Quốc, cũng như Australia, Canada, Pháp và Hoa Kỳ. Đối với bốn quốc gia sau,
Trung Nguyên muốn tiếp cận với cộng động người Việt di cư như là khách hàng mục tiêu của mình.
Đây là một chiến lược được học hỏi từ hãng hamburger Jollibee khi hãng này muốn vào thị trường
Mỹ.

Một số bài học có thể lĩnh hội từ Jollibee, một kênh phân phối fast-food nổi tiếng của
Philippines. Khi hãng này mở tám cửa hàng fast-food để phô trương nhãn hiệu của mình ở California
năm 1998, họ đã hướng đến những người di cư từ đất nước mình. Nhưng với ngân sách marketing có
hạn, họ đã dựa vào cách “truyền miệng”, một chiến lược hiệu quả giúp cho những người Philippines
quen với thương hiệu của mình nhưng lại vô nghĩa trong việc tiếp cận những khách hàng không thuộc
cộng đồng người Philipines. Mặc dầu Jollibee đã hy vọng sự lôi cuốn khách hàng từ những thực đơn
đặc biệt khác lạ - họ đã phục vụ spaghetti với hamburger và nước sốt ngọt – Jollibee vẫn không thể
làm cho người dân Mỹ từ bỏ món hamburger ăn kiêng truyền thống của mình với khoai tây chiên.
Mặc dầu người dân Mỹ ở các thành phố có thể quen thuộc với cà phê Việt Nam hơn là món fast-food
của Philippines, nhưng Trung Nguyên cũng sẽ phải đối mặt với vấn đề tương tự trong việc giới thiệu
một hương vị cà phê mới lạ vào một đất nước đã quá quen với vị cà phê Starbucks. Jollibee cũng đã
phải đối mặt với mức lương cao hơn hẳn so với chi phi tiền lương phải trả ở quê nhà, vậy nên Trung
Nguyên cũng phải nghĩ tới điều này. Ngoài ra, Trung Nguyên còn vướng phải vấn đề chính trị phức
tạp khi thiết lập kênh phân phối của mình ở Hoa Kỳ. Đa số những người Mỹ gốc Việt (khoảng 1 triệu
người) ra đi từ miền Nam Việt Nam và vẫn mang tư tưởng “chống Cộng”. Họ thường tẩy chay bất cứ
hàng hóa nào có xuất xứ từ Việt Nam. Ví dụ, hai năm trước đây, Việt Nam bắt đầu xuất khẩu cá da
trơn vào Hoa Kỳ với số lượng lớn, những người Mỹ gốc Việt quá khích đã liên kết với những người
nuôi cá da trơn ở miền Nam Hoa Kỳ dẫn đầu chiến dịch tẩy chay cá da trơn đến từ Việt Nam. Chính
vì vậy, Trung Nguyên nên có những bước đi thận trọng hơn.

Bên cạnh những kinh nghiệm của Jollibee, kết quả hoạt động của Starbucks cũng buộc Trung
Nguyên phải tìm hiểu kĩ hơn. Mười lăm năm trước, Starbucks đã điều hành 17 quán cà phê ở Seattle.
Hiện nay, họ đã có gần 6000 cửa hàng ở 28 quốc gia (trong đó, 1200 là ở nước ngoài). Mức bán tăng
trưởng bình quân 20% mỗi năm trong 10 năm vừa qua, và đạt mức 2.6 tỷ đô la năm 2001. Cũng
giống như Trung Nguyên, Starbucks gần như đã bão hòa ở thị trường trong nước và đang hướng tới
các thị trường quốc tế cho sự tăng trưởng trong tương lai của mình. Tạp chí Business Week đã viết:
“Từng cốc, từng cốc một, Starbucks đang thực sự cà phê hóa thế giới này. Biểu tượng xanh trắng đã
vẫy chào người tiêu dùng trên cả ba lục địa”. Thực tế, Starbucks dự định nhân đối số cửa hàng của
mình lên hơn 10.000 trong ba năm tới.

Thành công của Trung Nguyên ở thị trường Việt Nam giống với sự trải nghiệm của Starbucks
trên thị trường Hoa Kỳ (ngoại trừ việc Trung Nguyên chỉ mất 4 năm để thống trị thị trường, còn
Starbucks là 15 năm). Chiến lược “kim tự tháp” của Trung Nguyên trong việc thiết lập hệ thống cửa
hàng cũng tương tự như chiến lược “hội tụ” của Starbucks tại các khu đô thị để chiếm lĩnh các khu
lân cận và các thành phố để giảm chi phí hoạt động bằng việc đặt các quán cà phê liền kề nhau. Cả
Starbucks và Trung Nguyên đều không có đối thủ cạnh tranh ở phạm vi quốc gia. Cả hai đã đưa sự
mới lạ vào sản phẩm của mình mặc dù dường như chúng đã và đang tồn tại ở các quán cà phê khác.
Hai hãng đều đạt được mức tăng trưởng ngoạn mục trong suốt thời kỳ nền kinh tế phát triển khả
quan. Starbucks “cất cánh” trong suốt những năm kinh tế Mỹ phát triển nhảy vọt của thập kỷ 1990s;
còn Trung Nguyên cũng thành công với sự tăng trưởng chưa từng có. Cả hai đều có được lợi thế từ
việc giá cà phê xuống thấp.

Trung Nguyên và Starbucks đều đang hướng tới thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, sự khác biệt cơ
bản là Trung Nguyên sử dụng hình thức đại lý (franchises) (cả ở thị trường Việt Nam và nước ngoài)
để phát triển, trong khi Starbucks sở hữu và điều hành tất cả các quán cà phê, thiết lập các liên doanh
ở một vài quốc gia (như Nhật Bản). Cách tiến hành này giúp Starbucks có thể quản lý được chất
lượng và hình ảnh của thương hiệu, trong khi đối với Trung Nguyên, sự kiểm soát này rất hạn chế,
cho dù cách của Starbucks tốn kém hơn. Có được đối tác nước ngoài, Starbucks sẽ dễ dàng hơn trong
việc tiếp cận thị trường, nhưng cũng buộc Starbucks phải chia sẻ một phần lợi nhuận.

Trong khi cả hai đang phải đối mặt với những rào cản của việc giới thiệu nhãn hiệu mới, và
trong một vài trường hợp là chủng loại sản phẩm mới ra thị trường nước ngoài. Starbucks đã có được
sự nhận biết toàn cầu, trong khi Trung Nguyên chưa từng được biết đến ngoài thị trường Việt Nam.
Điều đó có nghĩa là hai công ty sẽ phải có những chi phí marketing khác nhau. Starbucks chỉ bỏ ra
khoảng 30 triệu đô la cho chi phí quảng cáo và marketing (1% doanh thu) so với 300 triệu đô la của
McDonald’s. Trung Nguyên không thể có đủ nguồn lực để cho một chiến lược marketing quá lớn. Họ
nên dựa vào “sự truyền miệng” giữa những người Việt xa xứ và hy vọng sự lan truyền đó sẽ sang cả
những người ngoài cộng đồng Việt Nam.

Sự nhận biết thương hiệu có thể có hai mặt của nó. Trung Nguyên sẽ không phải gánh chịu sự
“trừng phạt” mà Starbucks phải nhận lấy như một biếu tượng về “mặt trái của sự toàn cầu hóa”.
Trong khi Starbucks bị chỉ trích bởi việc làm giàu trên sự nghèo khổ của những người nông dân ở các
nước đang phát triển thì Trung Nguyên từ một quốc gia đang phát triển đã thúc đẩy sự phát triển quan
hệ với những người trồng cà phê bằng cách trả họ với giá cao hơn so với các công ty xuất khẩu khác.
Tuy nhiên, hiện nay, cả hai hãng đang phải đối mặt với một thực tế khó khăn là bất chấp sự phát triển
của Starbucks trên thế giới đó là tiêu dùng cà phê hiện đang giảm.

Ngoài ra, Starbucks còn có khả năng quản lý đầy kinh nghiệm. Sau những phát triển bước đầu ở
thập niên 1990s, họ thuê những người đã từng làm việc trong ngành kinh doanh thức ăn nhanh (fast-
food) để mang lại sự thành thạo chuyên môn cho công ty. Trung Nguyên không có những người kinh
nghiệm như thế. Nhưng, kể cả với tất cả sự kinh nghiệm của Starbucks, nguồn lực về vốn, một
thương hiệu toàn cầu, sự “bành trướng” của Trung Nguyên sẽ không dễ dàng đạt được. Hai năm vừa
qua, Starbucks ở Nhật Bản có hiện tượng 9 tháng sa sút trong mức bán của cùng một cửa hàng. Ở thị
trường khác, Anh, nơi Starbucks có khoảng 310 cửa hàng, họ phải đối mặt với sự “nhái lại” và phản
ứng của người tiêu dùng địa phương, những người chống lại việc tiêu thụ cà phê từ một công ty của
Hoa Kỳ.

Những thách thức mang tính toàn cầu

Khi những công ty đa quốc gia như Yam! Brands (người điều hành của Kentucky Fried
Chicken, Taco Bell, và Pizza Hut) muốn mở rộng thêm thị trường mới, sáu nhiệm vụ chung cần phải
thực thi đó là: tổ chức sản xuất , marketing, đại lý, nhân lực, phát triển sản phẩm, và tài chính. Mỗi
nhiệm vụ đó lại chịu sự tác động của 4 nhân tố, đó là sự giàu có, văn hóa, quản lý, và địa lý. Về cơ
bản, công thức này được sử dụng để đánh giá khả năng của quốc gia hoặc một khu vực địa lý, nhưng
nó cũng hữu dụng cho Trung Nguyên trong kế hoạch mở rộng mang tính quốc tế như một phương
pháp đánh giá những vấn đề mà Trung Nguyên sẽ phải đối mặt. Chúng sẽ thay đổi, từ nước này sang
nước khác, nhưng những nhân tố chung có thể được áp dụng trên nhiều thị trường vì Trung Nguyên
hướng mục tiêu của mình vào các nước phát triển.

Tổ chức sản xuất kinh doanh: Chi phí nhân công sẽ cao hơn ở các nước phát triển và cơ sở hạ
tầng thường được đầu tư tốt hơn rất nhiều. Về phương diện văn hóa, Trung Nguyên sẽ cần phải giới
thiệu được cà phê mang phong cách Việt Nam. Công ty sẽ đối mặt với vô số những luật lệ ở các nước
này do trình độ pháp luật phát triển hơn nhiều. Những kế hoạch phát triển thường bị loại ra ngoài bởi
các cuộc chiến tranh thương hiệu. Một đối tác Hoa Kỳ của Trung Nguyên trong kinh doanh xuất khẩu
đã đăng ký Trung Nguyên như thương hiệu của mình gây nên một cuộc chiến pháp lý. Đặng Lê
Nguyên Vũ phát biểu: “Tôi biết rằng thị trường Hoa Kỳ không dễ dàng để thâm nhập, và những trở
ngại là không thể lường hết được”. Do Trung Nguyên sẽ phải nhập khẩu cà phê của mình từ Việt
Nam, họ sẽ phải đối mặt với các rào cản như thuế quan, đặc biệt khi Việt Nam chưa là thành viên của
WTO.

Marketing: Vấn đề cơ bản trong sự mở rộng thị trường của Trung Nguyên đang là sự giới thiệu
thương hiệu, hương vị của cà phê và văn hóa Việt Nam, điều đó sẽ tạo nên sự khác biệt với Starbucks
- hiện đang thống lĩnh thị trường Hoa Kỳ và thị trường Tây Âu. Mục tiêu bước đầu là cộng đồng
người di cư với số lượng rất hạn chế.

Đại lý: Tập quán kinh doanh của các đại lý đã tồn tại ở nước phát triển và đó là một hệ thống
đại lý đầy kinh nghiệm để có thể tận dụng. Với điều kiện ở Việt Nam, sẽ là vô cùng khó khăn trong
việc điều hành các đại lý ở nước ngoài.

Nhân lực: Công ty không hề có kinh nghiệm đối với thị trường nước ngoài, nhưng họ có thể thu
được lợi ích từ mối quan hệ với các đối tác và đại lý nước ngoài. Tại Việt Nam hhahahuy
phuccnguyên hoâng huouthị trường lao động được quản lý chặt chẽ (các tổ chức công đoàn liên kết
với chính phủ), Trung Nguyên không hề có sự am hiểu về luật lao động và hợp đồng thường thấy ở
các nước phát triển.

Phát triển sản phẩm: Mặc dầu Trung Nguyên dự định nhập khẩu cà phê kiểu Việt Nam, sự xa lạ
với sản phẩm nước ngoài có thể khiến người tiêu dùng từ chối các sản phẩm của Trung Nguyên. Điều
đó đòi hỏi Trung Nguyên phải có sự thích nghi trong cách pha trộn và đưa ra những loại cà phê mới.
Điều này đã xảy ra đối với Jollibee trên thị trường Hoa Kỳ.

Tài chính: Đây là rào cản lớn nhất của Trung Nguyên. Họ sẽ dựa vào những đối tác và đại lý ở
các nước khác để được cung cấp các các khoản đầu tư cơ bản ban đầu. Họ cũng có rất ít kinh nghiệm
về hệ thống kế toán và luật pháp trong các thị trường tiêu dùng phức tạp và rất phát triển đó. Vì vậy,
với các đối tác ở địa phương, những rào cản này sẽ giảm đi rất nhiều.

Kết luận: Từ Trung Nguyên đến TN

Nếu đơn thuần để dự đoán thành công của Trung Nguyên, một công ty cà phê Việt Nam nhỏ bé
với giấc mơ của Starbucks, Trung Nguyên sẽ tạo được dấu ấn trên thị trường quốc tế. Nhưng với
những rào cản về tài chính, luật pháp, văn hóa, marketing sẽ là khó khăn để vượt qua. Công ty hiện
đang có những bước đi đúng đắn bằng việc liên kết với các đối tác địa phương để giúp công ty vượt
qua những “địa hình” phức tạp của thị trường nước ngoài, bằng việc đưa ra được một chiến lược rõ
ràng “làm sao để có thể tại sự khác biệt cho cà phê của mình với cà phê của các hãng khác trên thị
trường”, và bằng sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng kinh doanh tại Việt Nam để làm chỗ dựa vững chắc cho
việc mở rộng thị trường và bảo vệ mình trước những đối thủ cạnh tranh mới.

Dĩ nhiên, trên thực tế, có rất nhiều yếu tố khiến Trung Nguyên không thể thành công. Đối thủ
lớn nhất trên thị trường, Starbucks, đã có được một sự nổi tiếng xứng đáng trong cuộc chiến với
“những kẻ bắt chước” và thiết lập được hệ thống quán cà phê rộng lớn. Nếu Trung Nguyên bắt đầu
đụng chạm đến thị phần của Starbucks, “con vật kếch xù” Seatle sẽ đáp lại.

Câu hỏi then chốt cho Trung Nguyên là liệu họ dám bỏ ra bao nhiêu để làm cho hình ảnh
thương hiệu, sản phẩm và cơ cấu tổ chức có thể thích ứng với thị trường mới. Đặng Lê Nguyên Vũ đã
nói: “Họ có thể làm “đảo lộn” mời thứ nếu cần thiết, bắt đầu với tên của công ty. Trong khi Trung
Nguyên được phát âm dễ dàng ở Việt Nam, với người nước ngoài, đó là cả một sự khó khăn. Vì thế,
chúng tôi dự định thay thế nó bằng từ gì đó đơn giản hơn, như “TN” chẳng hạn.

Trung Nguyên có thể quá trẻ, quá nhỏ, quá ít kinh nghiệm và từ một nước đang phát triển,
nhưng có một cái gì đó mà Trung Nguyên đã hiểu được ở thị trường toàn cầu. Thay đổi thương hiệu
có thể là một bước đi dễ dàng. Khó hơn sẽ là sự điều chỉnh cách thức kinh doanh, sản phẩm, phong
cách và học hỏi được làm sao để có thể cạnh tranh trong một môi trường rất mở. Trong giai đoạn đầu
của chiến lược mở rộng thị trường Trung Nguyên đang bộc lộ một sự hiểu biết sâu rộng về thị trường
toàn cầu hơn là người ta có thể tưởng tượng về một công ty non trẻ của miền Trung Cao Nguyên Việt
Nam. Trung Nguyên sẽ làm thế nào để có thể “đột nhập” được vào các thị trường bên ngoài Việt
Nam là một sự thử thách khắc nghiệt đối với khả năng phát triển và sự tiếp cận thành công của Trung
Nguyên.

Câu hỏi:

1. Theo anh/chị điều gì làm nên sự thành công của cà phê Trung Nguyên trên thị trong và
ngoài nước?

2. Franchising có phải là phương thức phù hợp duy nhất đối với cà phê Trung Nguyên để
thâm nhập thị trường quốc tế không?

3. Các công ty ở nước đang phát triển gặp phải những khó khăn gì khi xây dựng thương
hiệu mang tính quốc tế trong điều kiện hội nhập ngày nay? Lấy ví dụ trường hợp cà phê
Trung Nguyên để phân tích.

4. Theo anh/chị cà phê Trung Nguyên hiện nay nên làm gì để xây dựng thương hiệu toàn
cầu cho sản phẩm của mình?

1.Các yếu tố làm nên sự thành công của cà phê Trung Nguyên:
-Yếu tố khách quan:
+ Cà phê ngày càng được quan tâm và sử dụng rộng rãi.Thị hiếu của khách hàng ngày phong
phú,đa dạng làm cho nhu cầu tiêu dùng cà phê ngàng càng tăng
+ Chất lượng,hương vị đặc trưng của cà phê Trung Nguyên,cung với điều kiện tự nhiên khá
thuận lợi,lực lượng lao động dồi dào,có kinh nghiệm đã tạo được tiền đề cho sự phát triển của DN
-Yếu tố chủ quan: Chiến lược kinh doanh đúng đắn đã tạo ra chỗ đứng cho Trung Nguyên ở thị
trường trong nước một cách nhanh chóng.
+Chiến lược Marketting đặc biệt nhưng hợp lí,tạo ra được hiệu quả cao:Lựa chọn thị trường
mục tiêu là TP HCM để bước đi nhưng bước đi đầu tiên với chiÕn lîc tam gi¸c tøc lµ ba qu¸n ë gÇn
nhau, chiÕn lîc nµy,một mặt có thể quảng bá,tiếp thị sản phẩm cà phê Trung Nguyên trực tiếp tới tay
người tiêu dùng và tạo ra ấn tượng tốt,sâu sắc cho khách hàng,mặt khác gióp chñ doanh nghiÖp cã
thÓ qu¶n lÝ ®îc c¸ch pha chÕ, dÞch vô vµ chÊt lîng cµ phª gi¶m chi phÝ qu¶n lÝ, gi¶m chi phÝ dù
tr÷ do lîng dù tr÷ ë møc thÊp nhÊt. Khi mçi qu¸n ®· thu hót ®îc kh¸ch th× l¹i tiÕp tôc më c¸c qu¸n
kh¸c gÇn nh vËy vµ t¹o thµnh nh÷ng tam gi¸c míi.
+Xây dựng mạng lưới phi tập trung với 422 qu¸n cµ phª vµ Ýt nhÊt cã mét qu¸n t¹i mçi tØnh
thµnh trªn c¶ níc(năm 2002) vµ gi¶m thiÓu c¸c sai sãt trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng, h×nh thøc bán b¶n
quyÒn th¬ng hiÖu nhằm giói thiệu rộng rãi đến khách hàng về sản phẩm cà phê Trung Nguyên.
+Khách hàng mục tiêu:hướng tới nhãm kh¸ch hµng trÎ tuæi, ngêi sµnh vÒ cµ phª, vµ nh÷ng
ngêi thuéc tÇng líp trung lu trong x· héi,làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm.
+Tạo ra sức hấp dẫn lôi cuốn riêng cho các quán cà phê của Trung Nguyên bằng cách tạo ra
một phong c¸ch vµ mét bÇu kh«ng khÝ ®Æc trng thêng mang d¸ng dÊp cña mét vïng hoÆc mét
®Þa ph¬ng. ThÕ c¸c qu¸n ë Sµi Gßn híng tíi nhãm trÎ, thÝch næi cña, trang trÝ b»ng c¸c h×nh kem
que, víi nh¹c pop s«i ®éng. Trong khi ®ã c¸c qu¸n t¹i Hµ Néi, bÇu kh«ng khÝ truyÒn thèng th th¸i
víi ngêi phôc vô n÷ mÆc ¸o dµi, nh¹c du d¬ng ªm ¸i, trang trÝ b»ng m©y tre.
+ Quan tâm tới chất lượng,dốc søc vµo t¹o dùng h×nh ¶nh vÒ chÊt lîng cña c¶ qu¸n cµ phª lÉn
b¶n th©n h¬ng vÞ cµ phª là một trong những nhân tố quyết định tạo nên sự thành công của cà phê
Trung Nguyên.Với hơn 30 lo¹i cµ phª rang vµ chÝn lo¹i h¬ng vÞ kh¸c nhau,tạo ra cho khách hàng
cảm giac thích thú khi được thưởng thức nhiều loại cà phê khác nhau.
+ Không ngừng mở rộng thị trường nội địa,quan tâm tới khách hàng,đưa ra những dịch vụ hậu
bán hàng hợp lí

+ Chiến lược marketing quốc tế của công ty tập trung vào truyền bá hình ảnh về Việt Nam đi
kèm với việc tiếp thị cà phê Trung Nguyên,kết hợp với sụ khác biệt trong chất lượng sản phẩm,tạo ra
ấn tượng sâu sắc cho khách hàng,đồng thời xác định khách hàng mục tiêu là cộng đồng người việt di
cư,bởi vì Trung Nguyên không thể có đủ nguồn lực để cho một chiến lược marketing quá lớn nên đã
quyết định dựa vào “sự truyền miệng” giữa những người Việt xa xứ và hy vọng sự lan truyền đó sẽ
sang cả những người ngoài cộng đồng Việt Nam.

+Tránh tối đa sự “đụng độ”,cạnh tranh ở thị trường nước ngoài đối với các doanh nghiệp đã có
chỗ đứng mà tạo ra nét đặc trưng riêng.

+ Liên kết với các đối tác địa phương để giúp công ty vượt qua những “địa hình” phức tạp của
thị trường nước ngoài, bằng việc đưa ra được một chiến lược rõ ràng “làm sao để có thể tại sự khác
biệt cho cà phê của mình với cà phê của các hãng khác trên thị trường”, và bằng sự đầu tư vào cơ sở
hạ tầng kinh doanh tại Việt Nam để làm chỗ dựa vững chắc cho việc mở rộng thị trường và bảo vệ
mình trước những đối thủ cạnh tranh mới.
 2 Franchising là phương thức phù hợp đối với cà phê Trung Nguyên để thâm nhập thị trường
quốc tế(duy nhất thì T không biết ^^) :
TN là một DN nhỏ,vốn ít(so với các DN quốc tế khác) nên không có đủ nguồn lực đê thực hiện
một chiến lược marketing quá lớn,đồng thời tìm hiểu được thị trường một cách đầy đủ nhất.Nên để
có thể thâm nhạp và tạo được chỗ đứng ở các thị trường ngoài nước,TN cần phải có chiến lược đúng
đắn,bằng cách dựa vòa,hoặc lien kết với các DN ở thị trường đó,để từng bước đặt chân vào thị trường
quốc tế. Franchising là hình thức kinh doanh nhượng quyền với những ưu điểm như giảm thiểu rủi ro
đầu tư,sinh lợi nhanh,được khách hàng nhận biết… là phương phức phù hợp đối với cà phê trung
nguyên

Note ^^ Ưu điểm lớn nhất của nhượng quyền là giảm thiểu rủi ro khi đầu tư. Nguyên nhân là
các cơ sở nhượng quyền được thành lập theo hình mẫu có sẵn và phát triển nhanh hơn, nhờ đó sinh
lợi nhanh hơn. Một nguyên nhân khác nữa là do ở đây có phương pháp quản lý tốt hơn, đồng thời
thương hiệu đã nổi tiếng và được người tiêu dùng tín nhiệm. Theo tài liệu Small Business
Administration (SBA), hầu hết những doanh nghiệp nhỏ thất bại là do quản lý yếu kém. Trong bối
cảnh này, phương án kinh doanh dựa trên hình thức nhượng quyền có lẽ khả thi hơn cả- thuê một cơ
sở nhượng quyền về bản chất là thuê bí quyết quản trị của một doanh nghiệp đã thành công.
Bạn còn có thể dễ dàng thương lượng với nhà cung cấp, vì công ty nhượng quyền có thể mua và cung
cấp vật tư cho toàn bộ hệ thống với số lượng lớn rồi chuyển phần chi phí tiết kiệm đó cho bạn
Việc được khách hàng nhận biết ngay cũng là một lợi thế lớn. Khách hàng thường chọn lựa cái họ đã
biết chứ không phải cái họ chưa từng nghe đến. Hãy tưởng tượng, bạn đến một thị trấn xa lạ chưa
từng một lần ghé thăm trước đó, và bạn trông thấy hai cửa hàng- một của Gà Rán Kentucky và cửa
hàng kia mang tên Gà rán Billy Bob’s, bạn sẽ dừng lại ở cửa hàng nào? Khi biết Billy Bob’s là một
quán bán gà rán của địa phương, có lẽ bạn sẽ không muốn chọn nó làm điểm dừng chân.

3 những khó khăn khi xây dựng thương hiệu mang tính quốc tế trong điều kiện hội nhập ngày
nay mà các doanh nghiệp ở các nước đag phát triển thường gặp phải
+ Vốn ít,quy mô doanh nghiệp nhỏ trong khi đó việc xây dựng thương hiệu đòi hỏi một lượng
vốn không nhỏ,chi phí lớn,đặc biệt là ở các nước phát triển,thị trường khó tính.Ví dụ như cà phê
Trung Nguyên khi xây dụng thương hiệu ở Tokyo,Hoa kì…
+Thiếu kinh nghiêm kinh doanh,đặc biệt là trên trường quốc tế,sự non kém trong việc xay
dựng chiến lược kinh doanh,chiến lược marketing hợp lí,đội ngũ công nhân viên chưa thật sự đáp ứng
được yêu cầu khi xây dựng thương hiệu ở thị trường quốc tế,đòi hỏi các DN ở các nước đag phát
triển cần thuê các công ty tư vấn có kinh nghiệm,điều này làm tăng chi phí của công ty.
 +Đối đầu với các công ty lớn trên thế giới đag chiếm lĩnh thị trường,đứng trước sự cnahj tranh
gắt gao,khốc liệt,trong khi tiềm lực và kinh nghiệm của các công ty này còn hạn chế và nhiều yếu
kém,đòi hỏi các công ty muốn trụ được cần có chiến lược kinh doanh hợp lí và tỉnh táo.Ví dụ cà phê
trung nguyên đứng trước sự thống trị của Starbucks ở thị trường cà phê Nhật Bản.đó là thách thức rất
lớn cho Trung Nguyên khi xây dựng thương hiệu và tìm chỗ đứng khi thâm nhập vào thị trường NB
+ Sự khác biệt về tài chính, luật pháp, văn hóa, marketing là những rào cản khó khăn để vượt
qua.Mặc dù cùng là những nước chauAs,có những nét tương đồng nhất định,nhưng những nét khac
nhau giữa NB và VN sẽ tạo ra không ít khó khăn cho TN.