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DEFINICION
Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as
un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.
El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.
Comprobacin de referencias.
Se hace evidente entonces que este mtodo es superior a los tradicionales, por
cuanto obtiene caractersticas esenciales para el desarrollo de cada tipo de oficio,
y no incurre en parmetros poco objetivos que lleven a errores de seleccin.
La seleccin de personal es sin duda uno de los problemas ms significativos que
afrontan en la actualidad las organizaciones. Esto debido a que el recurso humano
de una empresa est directamente relacionado con la productividad o
improductividad de la misma. A causa del desborde de la tasa de desempleo que
afecta al pas, el nmero de aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma
considerable y por lo tanto el trabajo de los seleccionadores de personal se hace
cada da ms dispendioso y exigente.
Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si una
gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comnmente
desarrollados en nuestra sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el
trfico de influencias; vicios estos que tienen sumidos al estado y sus instituciones
en una total improductividad, ya que las personas que laboran en l no tienen las
capacidades para desarrollar eficientemente su trabajo.
La seleccin de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del cargo
que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y las
caractersticas que debe satisfacer el individuo que vaya a realizarlo. Luego de
este estudio se debe proceder a emitir informacin acerca de la vacante en
medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de empleo,
en centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma
empresa. Adems, se debe tener un estudio acerca del salario aproximado que se
pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer en excesos o
defectos.
Como conclusin, se observa la importancia de la seleccin de personal a todo
nivel en una organizacin, ya que la relacin trabajador-productividad es directa,
una seleccin irresponsable implica prdidas tanto econmicas como de tiempo.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales
ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo
se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las
oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su currculo vitae. Las
personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
EVALUACION ACTUAL
La Evaluacin Actual consiste en crear un inventario, para que, de esa manera se
pueda registrar a todos los empleados e ir conocindolos, derivando todos los
insumos para este reporte, en esto puede ir: idioma, a que se dedicaban, nombre,
etc.; es una manera de evaluar la disponibilidades de las habilidades y talentos de
los empleados.
EVALUACION FUTURA
Sin embargo, Stephen, tambin nos da una idea sobre Evaluacin Futura
expresndonos que es un tipo de evaluacin que se fija en proyectarse hacia
necesidades futuras determinadas hacia un propsito de cumplir los objetivos y las
estrategias dadas de una organizacin. La demanda de recursos humanos es la
obtencin de un resultado producido por estos mismos, es decir, de la demanda
que tiene los productos o servicios de la organizacin.
1.2 RECLUTAMIENTO
Stephen dice que conociendo ya la situacin actual de la empresa,
el administrador se puede dar cuenta si le sobra o le falta personal, si puede
ayudar a esas personas que tan interesados en el trabajo, es decir, si estn
vacantes
para
personal,
lo
ms
conveniente
sera
usa
la informacin de anlisis de puestos para que sirva de apoyo en
el reclutamiento de personal.
Para
conseguir
el
reclutamiento
de
personas
indicadas,
existen
varios mtodos como las universidades, agencias de empleados, referencia de
empleados, entre otros. El reclutamiento de personas depende mucho del tamao,
la cantidad de esfuerzo que se le brinda, la dedicacin y otros factores que se
encuentran afectados; mientras ms grande sea la organizacin, es ms fcil
conseguir personal, porque la organizacin tiene un fondo mayor para la
contratacin de personal, ms prestigio, ms visibilidad y ms vacantes.
1.2.1 BASE PARA LA SELECCION
Con la base de datos lo que se propone es adelantarse a cuales solicitantes
tendrn xito, la idea es que las organizaciones traten de crear su propia forma
de currculo vital, con la que se pudiera hacer cumplir las necesidades de
contratacin, obviamente que las organizaciones tienen que dedicar tiempo y buen
personal capacitado para que ejerza esta funcin; tambin sera una forma de
promover trabajo. Un punto clave es que se muestren amables con los interesados
que deseen el empleo sin importar que queden contratados o no; el propsito es
dar a conocer un buen trato brindado, para que estos interesados divulguen el
trato que la empresa brinda. [4]
1.2.2 BUSDQUEDA DIRECTA
Garca, Hierro y Jimnez [4] nos dice que la bsqueda directa en otro tipo de
fuente de reclutamiento, es interesante utilizarla aun en caso de tener candidatos
en la base de datos, adems que esta se encuentran ms opciones
de seleccin como: empresas de reclutamiento
de
personal,
bolsa
de
empleo, escuela de negocios, red de contratos personales, programas de becarios
para empresa, estos a su vez se encuentran ligados con el reclutamiento de una
manera directa.
Tambin existen otras alternativas como:
1.2.2.1 RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS
Segn Volandera, Snell y Sherman sostienen que una manera de reclutamiento es
por recomendaciones que pueden ayudar a los esfuerzos de una organizacin.,
porque los empleados recomiendan a personas calificadas, as aumenta la
garanta para las organizaciones en confiar ms de esta forma de reclutamiento,
algunas maneras de aumentar la de recomendaciones de empleados es: eleve la
gratificacin para cada emplea que recomiende una buena persona indicada para
el puesto, pague por un buen desempeo, es decir que despus de un tiempo
determinado recin se le haga llegar al empleado que recomend la gratificacin,
guarde los datos, entre otros.
1.2.2.2 INTITUCIONES EDUCATIVAS
Volandera,
Snell
y
Sherman
dicen
[1]
que
por
lo
general
las instituciones educativas son jvenes recin saliditos de las universidades, se
podra decir con grandes capacidades intelectuales, pero con poca
experiencia laboral, pero dependiendo de la titilacin o titilante puede cubrir el
puesto solicitante, tambin algunas instituciones ya disponen de bolsa de valores.
1.2.2.3 INTERNET
Otra forma de reclutamiento que nos presenta Garca, Hierro y Jimnez [4] es
el Internet, con la era de la informtica que tambin se une al reclutamiento de
personal, pero hoy en da esta manera de reclutamiento es imposible para muchas
empresas, porque an no se encuentra bien fomentada esta manera de
reclutamiento, pero se espera que con los diferentes cambios de
la globalizacin sea ms utilizada esta y otra forma parecidas.
1.2.2.4 AGENCIAS DE COLOCACION
Segn Garca, Hierro y Jimnez [4] las agencias de colocacin son aquellas que
cobran a los particulares y no a las empresas. Quizs logre acaparar el menor
nmero de candidatura, pero es interesante como hacerla y dirigirla a ellas,
puntualmente para la fecha indicada en que las empresas necesiten personal y
peridicamente para mantenerles al tanto del tipo de profesionales demandados
para recibir candidatos segn la adecuacin que solicite la empresa.
1.3 SELECCIN
Idalberto [2] nos expresa que: la seleccin consiste en seleccionar personas
capacitadas para un puesto adecuado., en si la seleccin busca entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existe en las
organizaciones, con el propsito de aumentar la eficiencia y el desarrollo de los
talentos del personal.
La seleccin segn autores como Garca, Hierro y Jimnez [4] dicen que es la
manera de cmo acaparar personal de la mejor manera y siendo los ms
indicados para los puestos que se cree que se desenvolvern mejor, es por ello
que el seleccionador debe tener previsto y preparar todos los elementos posibles y
necesarios para que con el proceso a utilizar se llegue al destino propuesto. Para
que la obtencin sea productiva se tiene que perseguir un proceso utilizado por las
organizaciones como seria las entrevistas.
1.3.1 OBTENCION DE INFORMACION CONFIABLE Y VALIDA
Segn Volandera, Snell y Sherman nos dicen que la informacin en las entrevistas
confiables, pero muchas veces no, es decir, cuando a un entrevistado hay
resultados diferentes y siendo evaluadas a las mismas personas.
Adems, los resultados de prueba de valides nos indican la seleccin pronostica o
correlaciona de manera significativa a los comportamientos laborales.
1.3.2 ELECCION DE TECNICAS DE SELECCIN
Segn Chiavenato [2] dice que una vez que tengamos toda la informacin
correspondiente al puesto, el segundo paso es la seleccin que puede ser por:
1.3.2.1 ENTREVISTA
Segn Volandera, Snell, Sherman [1] que es papel importante ya que es un
mecanismo universal, es raro escuchar que el personal haya conseguido el puesto
sin ningn tipo de entrevista. Si bien los investigadores han hecho dudar sobre la
validez y confiabilidad de este tipo de seleccin, pero cuando el entrevistado con
el entrevistador se sujetan a cuestionarios comunes, se puede obtener algo eficaz.
1.3.2.1.1 METODOS DE ENTREVISTA
Segn Volandera, Snell, Sherman, las entrevistas de seleccin responden con los
mtodos que se utilizan para obtener la informacin existen muchos mtodos
como:
1.3.2.1.1.1 ENTREVISTA NO DIRIGIDA
Este tipo de entrevista es muy cuidadosa para que influya dentro de las
observaciones de solicitante, tiene la mxima libertad para definir la discusin y
trata de acoplarse a la vida del entrevistado, es decir que aqu puede hablar
libremente; mientras ms libre sea esta entrevista ms resultados se obtendr.
1.3.2.1.1.2 ENTREVISTA ESTRUCTURA
Este tipo de entrevista es ms utilizado ya que consiste en obtener los resultados
de los requerimientos de igualdad de oportunidades en el empleo y preocupacin
por que se pueda obtener todo tipo de informacin, llegando a su mximo de
validez en cuanto a decisiones brindando el tipo de informacin importante para
que se puedan tomar decisiones.
1.3.2.1.1.3 ENTREVISTA SITUACIONAL
Consiste en una variacin de entrevista estructurada, pero abordando tambin a la
entrevista situacional. Se hace una serie de preguntas de cmo respondera, luego
de evala las respuestas dadas por el entrevistado, pero se establecen los
parmetros dados con anticipacin.
1.3.2.1.1.4 ENTREVISTA PARA DESCRIBIR COMPORTAMIENTOS
Es casi parecida a la entrevista situacional por que se enfoca en sucesos reales
de trabajo, es decir, si bien es cierto al entrevistado se le hace una serie de
preguntas hipotticas, en este tipo de entrevista se preguntara al solicitante que
hizo en realidad en alguna situacin que se le presentara.
[1] Volandera, Snell y Sherman (2001, 122-123)
[2] Chiavenato (2007, 150)
El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede
presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es ms lento en
cuanto se refiere a la implementacin de las tcnicas ms adecuadas, la
recepcin de los candidatos, adems de toda la infraestructura que hay que
montar, que requiere de algunas inversiones.
perseverancia necesarias por parte de las compaas, para que el proceso sea
fructfero y genere un impacto positivo en la organizacin.
Contratar al profesional idneo puede significar el xito de la compaa y del
negocio. Por el contrario, reclutar al trabajador equivocado puede convertirse en
un error muy costoso para las empresas. El reclutamiento es una de las
actividades claves de la empresa. Hoy en da es uno de los grandes temas que las
empresas tienen que poner foco. La seleccin es la prctica ms importante, ya
que una vez ingresada la persona, si nos equivocamos, no hay performance
malajemente, anlisis de potencial o desarrollo que sirva. [5]
Es por esto, que resulta primordial tener en cuenta algunas recomendaciones a la
hora de seleccionar futuros empleados. Diversos expertos, entregaron
a AmricaEconoma.com, las claves que las empresas no deben olvidar si
pretenden iniciar la bsqueda de nuevos talentos:
1. Tenga claro el perfil que busca. Lo primero que deber considerar al
momento de contratar empleados, es definir el perfil profesional que busca. Lo
primero es hacer un adecuado levantamiento del perfil, esto va a garantizar que
los currculos que vayan llegando, sean congruentes con lo que se busca y as
tendremos mayor nmero de candidatos idneos. "No debemos olvidar que el
candidato no slo debe calzar en el puesto, sino que tambin debe calzar con la
filosofa de la organizacin, agrega la experta. Andrs Atn coincide con la idea y
aade que si vamos a entrevistar tenemos que darnos cuenta antes de qu
queremos ver en el candidato, como su fin cultural, competencias o potencial. Se
recomienda, por su parte, armar un Job descripcin para saber las caractersticas
del empleado que se est buscando. Armar un Job descripcin detallado y definir
bien los objetivos de la bsqueda, garantizar que el reclutamiento de recursos
humanos se realice de manera ptima, afirma. [6]
2. Publique el requerimiento del perfil que necesita. La propuesta de la
empresa es clave en el proceso de seleccin. Y esto tiene aspectos explcitos e
implcitos, explica el acadmico de IAE. Los explcitos son lo que la empresa
ofrece en las condiciones de contratacin, pero el candidato tambin tendr en
cuenta los implcitos, como por ejemplo si la empresa fomenta la retencin del
talento, si respeta el balance entre el trabajo y la vida personal, si cuenta con
polticas de remuneracin innovadoras, dice. El requerimiento que se publica no
debe ser cambiado, ya que esto puede indicar una falta de seriedad por parte de
la empresa, perjudicando su imagen, seala Araiza.[6] Se han visto casos en
en las cuales se les trat bien y en las cuales el trato no fue el mejor, asegura
Araiza. La acadmica agrega que, al realizar un proceso de reclutamiento y
seleccin, se debe dar el mejor servicio y atencin al profesional, independiente de
que ste sea el elegido o no, ya que esto constituye un plus adicional al proceso y
es beneficioso tanto para el candidato como para la empresa. La importancia de
una entrevista slida recae, adems, en que, si es correctamente ejecutada,
entregar una amplia informacin en cuanto actitudes, comunicacin no verbal,
gustos y preferencias de las personas. Esto nos permitir identificar quienes
estarn ms alineados y comprometidos con los principios y valores de nuestra
organizacin, remata Uribe de Centrum.
[5] Andrs Atn, PhD y profesor de Comportamiento Humano en la Organizacin
del IAE Business School
[6] Lydia Araiza, PhD y profesora de Administracin de la Universidad IAE
Business School
Dales un extra
En IPS, por ejemplo, tenemos un programa de convenios con distintas marcas, en
donde ofrecemos atractivos descuentos a nuestros colaboradores. Adems, de
forma peridica los invitamos a participar en dinmicas exclusivas para ganar
premios como boletos al cine, conciertos, partidos de ftbol, etc. Como vers,
incluso las agencias de reclutamiento tienen formas de motivar a sus
colaboradores.
S generoso
Concede das festivos, por enfermedad o problemas personales, pero para evitar
que las personas abusen de tus concesiones, hazlo de forma acorde a la
antigedad del personal.
Capacita a tus empleados
Si lo vemos desde el mbito motivacional, el personal bien capacitado no necesita
tanta supervisin, lo que provoca que tenga ms confianza en sus tareas y sobre
todo libertad. A veces puede ser estresante tener a un jefe detrs de ti todo el
tiempo, dicindote qu hacer.
Dales buenas herramientas
Muchas empresas brindan telfono y laptop a sus empleados, pero en la oficina
tambin debes procurar que los equipos no sean lentos, ya que, a mediano plazo,
eso genera frustracin a los trabajadores.
Permite horarios flexibles
El horario de oficina y las horas perdidas en el trfico, muchas veces impiden que
los empleados lleven a cabo obligaciones personales o incluso actividades
recreativas que toda persona necesita para sentirse motivada. Como empresa
puedes volverte ms flexible, por ejemplo, dejando que tus empleados lleguen
ms temprano y salgan antes.
Por otro lado, una forma de premiar a los trabajadores que siempre cumplen de
forma puntual con sus obligaciones, es permitirles horas libres para realizar tareas
puntuales, desde ir al festival escolar de su hijo, llevar a su madre al mdico o
llevar el coche con el mecnico.
La tecnologa est tan avanzada que cada vez son ms las empresas que
permiten a sus empleados trabajar desde casa si la situacin lo amerita. No temas
implementarlo en tu compaa, por ejemplo, al empleado ms productivo del mes,
puedes premiarlo dndole algunos das de trabajo en casa.
Crea un ambiente de trabajo sano
No se trata de hacer que todos en tu empresa sean amigos, pero puedes llevas a
cabo actividades que impliquen la convivencia de grupo. Por ejemplo, celebrar el
cumpleaos de los empleados, festejar juntos un xito de la empresa o incluso
realizar actividades deportivas. Este tipo de eventos harn que el personal salga
de la rutina.
Haz encuestas
Pide a tus empleados que califiquen a tu propia empresa en trminos laborales.
Por ejemplo, qu es lo que ms les gusta y les disgusta, qu podran mejorar, qu
les parece frustrante, etc. Esto debe hacerse de forma annima, as sern ms
sinceros.
En conclusin, con o sin una agencia de outsourcing de intermediaria, detalles
como esos, muchas veces valen ms que un aumento de sueldo, pues mejoran la
Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo
alcanzar la cifra de 147.1 millones de trabajadores
4.
5.
Enfoque
cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de
traer muchos beneficios para una organizacin; sin embargo, es posible que no se
materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra
con justicia. Adems, la requisicin de puestos es ms eficaz cuando forma parte
de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las
oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones
de
los
empleados
de
la
empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al
departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas:
Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen
cierto conocimiento de
la
organizacin
Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros
tcnicos
y
cientficos
difciles
de
localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos
candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo
recomend.
Limitaciones
del
reclutamiento
interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de
niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia
especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es
particularmente comn en las organizaciones pequeas. As mismo, en el caso de
ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan
obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en
otra empresa.
Reclutamiento
fuera
de
la
organizacin
A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un
reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un
nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director
ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de
promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la
organizacin, sino ms bien en qu nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el rea donde se reclutan los solicitantes, varan segn el
tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El
reclutamiento de ejecutivos y de personal tcnico, que requiere un alto grado de
conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La
facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide en los
lmites del mercado laboral.
Fuentes
de
reclutamiento
externo
Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto.
Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la
misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas
pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no
son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con
base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo
desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las
agencias locales de empleo o ambas.
Anuncios:
Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien
peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se
utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo
electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de
posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y
revistas dirigidos a un grupo especfico. Los peridicos especializados, otras
publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias
organizaciones no lucrativas caen en esta categora.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor nmero de personas. Los
anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales.
Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de
solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa
empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para
reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es
errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Fuentes internas
Las fuentes internas de reclutamiento son todas aquellas que se encuentran
dentro de la organizacin, en estas se debe poner total atencin porque los jefes
no deben de descuidar ni confiar demasiado en las fuentes de personal internas
para cubrir los nuevos puestos por arriba del nivel de iniciacin, ya que estos
niveles de iniciacin son todos los conocimientos que una persona domina, para
poder desempear el puesto. Estos dominios deben de establecerse en los
manuales de organizacin. Sin embargo, tambin si el jefe ignora las fuentes
internas para cubrir los nuevos puestos por arriba del nivel de iniciacin, esta
prctica le puede servir para proteger a sus empleados, de la competencia de los
candidatos del exterior, los cuales pueden obtener calificaciones superiores a
estos, a estos candidatos se les puede contratar con pocas habilidades para
cumplir con el puesto y un darles capacitacin para que cumplan con las
necesidades del puesto.
En organizaciones donde el uso frecuente de fuentes internas en el reclutamiento
es muy frecuente. Este le sirve pera para poder impedir despidos, pero en cambio
esto tambin le sirve como una especie de incentivo para los que ya tiene tiempo
trabajando con esta, aunque esto tambin puede ser contra producente por que
las personas del exterior pueden tener ms capacidad para manejar el puesto que
la que ya est en la la organizacin. Esto sucede en aquellas que intentan
Agencias pblicas de empleo. Estas agencias, que por lo regular son del
gobierno o se encuentran en dependencias de esta adems de encontrarse
en las principales ciudades del pas, estas enlazan a los solicitantes
desempleados con las vacantes, pueden ayudar a los patrones con la
prueba de seleccin, el anlisis de puestos y las encuestas de niveles de
ingresos en la comunidad.
FORMAS DE SOLICITUD
FECHA
EMISION
DE
FECHA
RECEPCION
DE
DE
PERA
NO.
SOLICITUD
EMPLEO
DE
CODICO
SECCION
SECCCION
POR
EMPLAZO
CODIGO
CANTIDAD
DE
CLASE
REGISTRO
FECHA SALIDA
NOMBRE
CARGO
CARACTERSTICAS.
Es activa puesto que l es quien toma nota de todos los aspectos del cargo,
mientras que el ocupante no puede hacer lo mismo.
VENTAJAS DEL MTODO.
Los datos que se obtienen son verdicos puesto que se recure hasta la
fuente de trabajo para tomarlos directamente.
DESVENTAJAS.
Genera altos costos por implica tiempo y dinero para el pago de otra
persona para realizar el anlisis.
VENTAJAS.
DESVENTAJAS.
La entrevista es personalizada.
La participacin del analista y del ocupante es activa puesto que los dos
interactan en la entrevista.
VENTAJAS.
Los datos son verdicos por que se obtienen de quien los conoce.
Desventajas.
Es muy costoso, debido a que exige que el ocupante del puesto deje de
realizar su trabajo.
SOLICITUD DE EMPLEO
La solicitud de empleo es un formulario, que es necesario presentar para solicitar
un puesto de trabajo en l se deben de poner datos como.
Nombre, edad, sexo, estado civil, miss, registro federal de causante, as como
datos familiares, ocupacin, puesto y sueldo deseado.
Las solicitudes deben de ser adecuadas de acuerdo con el puesto de trabajo
deseado es decir deben de ser diferentes para un ejecutivo, nivel de empleado y
nivel de obrero, esto porque de esta obtendremos informacin necesaria para la
organizacin.
Estas formas deben de ser llenadas de forma adecuada para asegurarse que no
sean discriminadas y no resulte un cumulo innecesario de informacin o datos que
no se usaran
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
DIFERENTES MEDIOS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIFERENTES MEDIOS Y FUENTES DE
RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin".
Fuentes de reclutamiento: Son los lugares de origen donde se podr encontrar
los recursos humanos necesarios. Existen dos fuentes de principales: externa e
interna.
RECLUTAMIENTO INTERNO.- Es te tipo de reclutamiento se llama si porque es
cuando la organizacin presenta una vacante y este trata de llenarlo atreves de
sus empleados, los cuales pueden ser de (movimiento vertical) o transferirlos
VENTAJAS.
DESVENTAJAS.
habilidades
agencias de empleo. - Son empresas que actan como un puente entre las
vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo pueden ser muy tiles
ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo
lo que facilita su almacenamiento.
VENTAJAS.
DESVENTAJAS.
RECLUTAMIENTO MIXTO.
El
reclutamiento
mixto
puede
ser
adoptado
de
tres
maneras:
Reclutamiento
externo
reclutamiento
Interno,
concomitantemente: