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1.

GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES
Un sistema integrado de gestin (SIG) cubre todos los aspectos de
organizacin, desde el aseguramiento de la calidad del producto e incremento
la satisfaccin del cliente, hasta el mantenimiento de las operaciones dentro
una situacin de prevencin de la contaminacin y el control de los riesgos
salud y seguridad ocupacional.1

la
de
de
de

La tendencia mundial est orientada hacia la integracin de sistemas de gestin


en la organizacin, entendiendo la calidad, el medio ambiente y la salud y
seguridad ocupacional como los principales aspectos de la misma. Actualmente
se considera que una organizacin se gestiona con sistemas integrados cuando
cumple los requisitos de las normas: ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 y OHSAS
18001:1997 y tiene implementados estos sistemas.
HSEQ son las siglas en ingles de Health, Safety, Environment & Quality (Salud
Ocupacional, Seguridad Industrial, Medio Ambiental y Calidad), los tres sistemas
de gestin anteriormente mencionados.
La teora clsica de la administracin hablaba de la especializacin del trabajo
como el instrumento para obtener la mayor productividad, sin embargo, en el
entorno actual se ha demostrado que la mejor manera de obtener la eficiencia y
eficacia en la productividad, se halla en la integracin de procesos y en las
situaciones integrales. Es decir hacer que todo funcione de forma que se
minimicen los recursos y se maximicen las utilidades.2
Es importante definir ahora, que un sistema integrado de gestin es un conjunto
de elementos mutuamente relacionados o que interactan para establecer la
poltica y los objetivos de la compaa, y que rene varios campos de gestin para
lograr dichos objetivos, o simplemente es la estructura que se da a una evolucin
en el ciclo de vida de los proyectos y de sus elementos para el cual se debe
contar con el compromiso de la gerencia y la colaboracin de todo el personal de
la empresa.3
Los sistemas de gestin se hallan fragmentados segn el rea de operacin
dentro de la organizacin, es decir, SGC, SGA SYSO. No obstante, la industria
1

CONTROLSAC. Sistema Integrado de Gestin [En lnea]. Bogot: La Empresa [citado 5


de Febrero, 2012]. Disponible en Internet: <URL: http://www.controlsac.com>
2
CEPRONA. Gestin de Calidad [En lnea]. Bogot: La Empresa [citado 5 de Febrero,
2012].
Disponible
en
Internet:
<URL:
http://www.ipen.org.br/downloads/106_AGUILA_VALDES_NATASHA.pdf>
3
GESTIOPOLIS. Idealizacin del cliente [En lnea]. Bogot: La Empresa [citado 5 de
Febrero,
2012].
Disponible
en
Internet:
<URL:
http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Mkt/crm-fidelizacion-del-cliente.htm>

textil se encuentra en continuo cambio y se busca siempre la optimizacin de los


procesos. Por consecuencia, para que una empresa textil se mantenga en el
mercado, slo es posible hablar de un sistema de gestin integral donde se
consolide un mismo sistema para todos los procesos. Para el estudio de los
sistemas de gestin actuales, existen tres normas aplicables a cualquier tipo de
industrias. Estas son:
La norma ISO 9001:2008, la cual desarrolla un sistema de gestin de calidad
enfocada a la satisfaccin del cliente por medio del cumplimiento de sus
expectativas y necesidades y de los requisitos del producto que se le suministra.
La norma ISO 14001:2004, que desarrolla un sistema de gestin ambiental
orientada a la proteccin del medio ambiente y a la prevencin de la
contaminacin
La norma OHSAS 18001:2007, la cual desarrolla el sistema de gestin de la
seguridad y salud ocupacional encaminndose a la proteccin de la salud y
seguridad del trabajador en un entrono laboral y en la prevencin de la
accidentalidad y de los incidentes laborales.
Operar y trabajar con HSEQ significa planificar, controlar, verificar y mejorar
continuamente los procesos de una empresa. Por lo tanto, es de gran importancia
conocer el valor que le genera mediante estas polticas, objetivos y estrategias.
As mismo, es indispensable elaborar un modelo apropiado que asegure un
progreso conveniente de los procesos involucrados en la gestin.
Cultura Material se dedica al diseo y desarrollo de accesorios de moda
elaborados en cuero y fique: marroquinera y pequea marroquinera. La mezcla
de tcnicas productivas, involucra un fuerte lazo cultural que lleva a las manos del
consumidor la historia de una tradicin.
Los creadores de la empresa, Ingrid Juliana Rabn y Csar Alejandro Rosero, son
diseadores industriales de la Universidad Nacional de Colombia. La inquietud de
crear una empresa surgi como una alternativa laboral que permiti mezclar el
talento, junto con el compromiso social.
El proyecto empresarial inici en el primer semestre del 2005, con la formulacin
del plan de negocios que cont con la asesora del fondo de desarrollo
empresarial de la Fundacin Corona. El resultado de este proceso fue la
presentacin de una lnea femenina de carcter artesanal a travs de eventos
feriales, ruedas de negocios y contactos comerciales. Durante el segundo
semestre del 2005 se dio inicio al proceso de planeacin junto con la oficina de
emprendimiento de la Universidad Nacional de Colombia, para aplicar a los
recursos financieros que brinda el fondo emprender del Sena para la creacin de
empresa.

En el segundo semestre del 2006 Cultura Material logr exhibir sus productos en
reconocidos almacenes de centros comerciales de Bogot y participar en el
certamen International Footwear & Leather Show (IFLS) con el apoyo de la
Escuela de diseo industrial de la Universidad Nacional de Colombia.
All presentaron tres colecciones de marroquinera y pequea marroquinera:
Flora, coleccin femenina, inspirada en los tonos de las flores ms
representativas del paisaje colombiano. Agave, una propuesta femenina, juvenil,
casual que presenta una mezcla de texturas y tonos. Por ltimo, Bizaza, una
alternativa urbana, juvenil, en su concepto de diseo prima la comodidad y la
dualidad que se refleja en el contraste de colores por la combinacin de tonos en
el cuero y de materiales por la mezcla de fique peinado y carnaza craquelada.
En la actualidad la empresa est adecuando su taller donde se combinan el oficio
artesanal con la manufactura, manteniendo su carcter diferenciador, que se
exalta por su concepto de diseo que se ve reflejado en cada lnea, dando empleo
inicialmente a dos personas pertenecientes a poblacin vulnerable, finalizando el
ao con dos vinculaciones ms de acuerdo con las expectativas de venta que se
tienen. Una vez montado el taller se dar apertura a puntos de venta para llegar
directamente el usuario y lograr posicionamiento de marca. 4
Para el futuro, Cultura Material tiene como meta dar a conocer sus artculos en el
exterior, extendiendo la gama de productos hacia la lnea masculina y a la
decoracin interior; busca adems fortalecer los lazos con sus clientes creando
una red de comunicacin entre el consumidor final y la empresa, para hacer
efectiva la retroalimentacin de la experiencia de uso.
Invitados a participar en la pasarela Colombia Pas Artesanal de Artesanas de
Colombia en el marco del Circulo de la Moda 2008. Certificacin de competencias
laborales de sus empleados. Centro de Manufactura en Textiles y Cuero Regional
Distrito Capital. Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. 2010. Vinculacin al
clster de la Moda Bogot 2011 Participacin en el Programa de fortalecimiento
en gestin de diseo para empresas de calzado y marroquinera.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Descripcin del problema. Toda organizacin es un sistema complejo e
integral formado por recursos humanos y fsicos, coordinado para el logro de
objetivos.
Las empresas PYME, para poder funcionar deben cumplir una serie de exigencias
que usualmente sobrepasa su capacidad. Los sistemas integrados de gestin
4

ENTREVISTA con Juliana Pabn Rodrguez, Gerente Genera. Bogot, 4 de Febrero de


2012.

requieren de altas exigencias para su establecimiento, implementacin y


mantenimiento de ellos, con altos costos para quienes deseen implementarlo,
pero a su vez, bien administrados generan grandes utilidades.
Las exigencias para implementar un Sistema de Gestin, pasan por
requerimientos previos que es necesario cumplir, los que demandan un alto costo,
organizacin, estructura y personal calificado, entre los que estn:
Planificacin estratgica
Recurso humano competente
Definicin y optimizacin de los procesos
Medicin de la eficiencia productiva
Anlisis de aspectos e impactos ambientales
Estudio de los riesgos para evaluacin y establecimiento de procesos para
controlar la seguridad y salud ocupacional
Las Pymes por lo general han tenido situaciones complicadas debido a diferentes
razones: personal poco capacitado, su mercado se enfoca de manera local sin
pensar en exportaciones.
La empresa muestra serios problemas en el momento de la generacin de
impactos ambientales causados por el manejo del cuero as como la tintura del
fique puesto que incrementa la contaminacin del agua.
1.2.2.
Formulacin del problema. Cmo disear un Sistema Integrado de
Gestin de la manera ms adecuada para lograr un ptimo desempeo en
Calidad, Seguridad Industrial y Medio Ambiente, para la empresa Cultura Material
Ltda.?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general. Disear el Sistema Integrado de Gestin, teniendo en
cuenta cada uno de los requisitos estipulados en las normas de calidad, medio
ambiental y de seguridad y salud ocupacional para la empresa Cultura Material
Ltda.
1.3.2. Objetivos especficos. Los objetivos especficos son:
Realizar un diagnstico, en los tres aspectos a evaluar (Calidad, Medio
Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional) para determinar las variables a
mejorar en los sistemas.
Disear un Sistema de Gestin de Calidad (ISO 9000:2000), un Sistema de
Gestin del Medio Ambiente (ISO 14000:2004) y un Sistema de Gestin de
Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18000:2007), siguiendo los lineamientos
de cada una de las normas, para la organizacin en estudio.

1.4. JUSTIFICACIN
Este trabajo se hace con el fin de lograr un mejor desempeo en cada una de las
reas de la empresa. Es de vital importancia contar con los tres sistemas de
gestin Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional, y Medio Ambiente- debido a
que todas las empresas tiene que ver con estos tres aspectos, calidad en
procesos, procedimientos y actividades desempeadas, la seguridad y salud de
cada uno de los miembros de la organizacin, y los aspectos e impactos
ambientales en los cuales impacta la empresa.
Por medio del sistema de gestin integral la organizacin puede lograr sus
objetivos, agregar valor a sus productos y/o servicios, satisfacer las necesidades
de sus clientes y, a su vez, desarrollar y mantener ventajas competitivas. Por
medio de este sistema las empresas van a funcionar de la mejor manera,
gestionando cada una de las actividades de la empresa, facilitando la
organizacin del trabajo creando equipos interfuncionales en pro de una misma
causa.
Los riesgos ambientales constituyen una preocupacin que debe estar presente
en las decisiones de los empresarios. Se deben tener en cuenta los aspectos e
impactos que afectan su entorno, por lo tanto, es importante conocer cada uno de
los requisitos que se deben cumplir para tal fin. Implementar un sistema de
gestin ambiental permite el ahorro en los costos, el incremento en la eficacia,
mayores oportunidades de mercado y lo ms importante la satisfaccin de las
necesidades de los clientes.
1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES
1.5.1. Alcance
CULTURA MATERIAL es una microempresa que lleva 6 aos de funcionamiento,
su propietaria es la Srta. Ingrid Juliana Pabn Rodrguez. La produccin de esta
empresa se encuentra orientada a la fabricacin de productos de cuero y fique,
confeccionando diversas formas, tamaos y colores. Esta compaa posee
maquinaria especializada para la manufactura de dichos productos.
Es una empresa apoyada siempre en la relacin a largo plazo con sus clientes y
proveedores y en el talento de su equipo humano
Los productos que la empresa est manejando actualmente son:

Bolsos
Maletines

Porta gafas
Porta celulares
Cartucheras
Billeteras
Folders
Monederos

1.5.2. Limitaciones. La empresa Cultura Material tiene como propietaria: Ingrid


Juliana Pabn Rodrguez.
1.5.2.1. Espacio. La empresa Cultura Material Ltda., con Nit. 900.130.678-5, se
encuentra situada en la Cra. 69 N. 75-88, Barrio Las Ferias, en la ciudad de
Bogot. En el siguiente plano se puede ver la ubicacin de la empresa.
Grafico 1: Mapa de ubicacin Cultura Material

Fuente: Google Maps, Mapa de ubicacin Cultura Material Ltda. [En lnea]
Bogot: Las autoras [Citado el 5 de febrero de 2012] disponible en internet:
URL:maps.google.es
1.5.2.2. Tiempo. El tiempo de limitacin en el proyecto se estima que son cuatro
meses en los cuales est dispuesto todo el diseo del sistema integrado de
gestin.
1.5.2.3. Alcance. Las limitaciones internas que se encuentran en este proyecto
son: Dos computadores disponibles, 9 miembros del personal de la empresa y
dos externas (ingenieras industriales) en funcin de consultoras.

1.5.2.4. Contenido. Dentro de esta limitacin se encuentran los principales


conceptos y definiciones relacionados al sistema integrado de gestin. Entre estos
estn:
La gestin de la calidad: Los principios de la calidad, Mapa de procesos,
Control de documentos, Control de registros, PHVA, Seguimiento, control y
anlisis, Acciones preventivas, Acciones correctivas, Manual de calidad
Sistema de gestin de Seguridad y Salud Ocupacional: Riesgo, Peligro,
Trabajo, Accidente, Enfermedad, COPASO, Incidente, No conformidad, Poltica,
Objetivos
Sistema de gestin ambiental: Planificacin, Implementacin, Operacin,
Aspectos, Impactos ambientales, Metas ambientales, Plan de emergencia.
Otra limitacin de contenido se restringe al diseo estrictamente. La
implementacin del sistema integrado de gestin se llevara a cabo fuera del
alcance del proyecto.
1.6. MARCO DE REFERENCIA
Existen muchas similitudes entre los conceptos de gestin de la calidad, gestin
medioambiental y gestin de la prevencin de riesgos laborales, ya que los
principios de una buena gestin son los mismos, as como sus implantaciones y
puntos normativos.
Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y
seguridad han sido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial.
As, en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos
humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y el medio ambiente se
ubica en reas tcnicas.5
Los tres sistemas han tenido un origen diferente: la calidad se ha desarrollado
impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la
competitividad empresarial; la seguridad industrial por el bienestar de los
empleados evitando cualquier situacin que ponga en peligro su integridad y la
gestin ambiental para asegurar el buen uso de los recursos en pro de un mejor
ambiente para las personas de ahora y las futuras generaciones.
1.6.1.
Gestin de la Calidad y Norma ISO 9000:2000. En vista de esta
globalizacin y del conocimiento de que un Sistema de Gestin de la Calidad en
funcionamiento crea la base para la toma de decisiones "basadas en el
conocimiento", un optimo entendimiento entre las "partes interesadas" y sobre
todo lograr un aumento del xito de la empresa a travs de la disminucin de los
costos por fallas (costos ocultos) y las prdidas por roces; las empresas en pro
5

AEDEM. Sistema Integrado de Gestin [en lnea]. Bogot: La empresa [citado 9 de


Febrero
de
2012].
Disponible
en
internet:
<URL:
www.aedemvirtual.com/articulos/articulos/iedee/v08/081097.pdf

del mejoramiento del desempeo de su organizacin deben dar comienzo a la


Implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad fundamentndose en: El
enfoque al cliente, el liderazgo, la participacin del personal, el enfoque basado
en los procesos, la gestin basada en sistemas, el mejoramiento continuo, la toma
de decisiones basadas en hechos y la relacin mutuamente beneficiosa con el
proveedor.
Para comenzar con la Implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad es
necesario el Anlisis de los Procesos de Trabajo; una herramienta til para tal
funcin es la estructura de los procesos o Mapa de los procesos.
El Mapa de los Procesos de una organizacin permite considerar la forma en que
cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente, sus relaciones y las
interacciones dentro de la organizacin, pero sobre todo tambin con las partes
interesadas fueras de la organizacin, formando as el proceso general de la
empresa.
Esta orientacin hacia los procesos exige la subdivisin en procesos individuales
teniendo en cuenta las estrategias y objetivos de la organizacin, la experiencia
ha demostrado que es conveniente definir los datos de entrada, parmetros de
control y datos de salida.
Una vez definida la estructura de los procesos se procede a documentar el
Sistema, elaborando o mejorando los procedimientos e instrucciones; para ello se
considera la Estructura de documentacin del Sistema de Calidad.
Como lo representa la Pirmide de Documentacin, la Implantacin del Sistema
de Gestin de la Calidad se comienza por el 3er. Nivel, la recoleccin de los
planes, instructivos y registros que proporcionan detalles tcnicos sobre cmo
hacer el trabajo y se registran los resultados, estos representan la base
fundamental de la documentacin.
Posteriormente, se determino la informacin especificada sobre los
procedimientos de cada rea de la Gerencia: Quin?, Qu?, Cmo?,
Cundo?, Dnde? y Por qu? efectuar las actividades (2do. Nivel), esto con el
fin de generar los Manuales de Procedimientos de cada rea.
Los procedimientos documentados del sistema de Gestin de la calidad deben
formar la documentacin bsica utilizada para la planificacin general y la gestin
de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, tambin deben cubrir
todos los elementos aplicables de la norma del sistema de gestin de la calidad.
Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e
interrelaciones del personal que gerencia, efecta y verifica el trabajo que afecta a

la calidad, como se deben efectuar las diferentes actividades, la documentacin


que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.
Algunos de los principales objetivos que se persigue con la elaboracin de los
manuales de procedimientos son:
Comunicar la poltica de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la
organizacin
Entrenar y/o adiestrar a nuevos empleados
Definir responsabilidades y autoridades
Regular y estandarizar las actividades de la empresa
Facilitar la introduccin de un mejor mtodo dando datos completos del
mtodo actual.
Ayudar a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
Facilitar la introduccin de un mejor mtodo dando datos completos del
mtodo actual.
Ayuda a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
Suministrar las bases documentales para las auditorias.
Adems la direccin debe ejecutar el 1er. Nivel; la elaboracin de la Poltica de
Calidad y los Objetivos.
En particular, la serie de normas ISO 9000:2000 (AENOR 2000 2a), identifica
ocho principios de gestin de la calidad para conducir a la organizacin hacia una
mejora del desempeo:
Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Los lderes deberan crear y mantener el ambiente interno
adecuado para que el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos
de la organizacin.
Participacin de todo el personal. El personal es la esencia de toda
organizacin, su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestin. La identificacin, entendimiento y gestin
de los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejora continua. La mejora continua del desempeo global de la organizacin


debera ser un objetivo permanente de la misma. Es el punto fundamental y el
que define la base y estructura de toda la Norma.

Figura 1. Fases para la mejora de procesos.

Fuente: Las autoras


Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones
eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor, nunca valorada como una
relacin inferior-superior.6
La norma va a determinar el establecimiento de la poltica y de los objetivos de
calidad como punto de referencia para dirigir a la organizacin, aplicando los
recursos necesarios para as alcanzar los resultados deseados. La poltica ser,
por tanto, un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos. Estos
tendrn que ser coherentes con la poltica y con el compromiso de mejora
continua y, por lo tanto, debern ser medibles en la medida de lo posible.
Deber evaluarse el sistema determinando si:
Se han identificado y definido apropiadamente los procesos.
6

CONECTAPYME. Sistema Integrado de Gestin [en lnea]. Bogot: La empresa [citado


10
de
Febrero
de
2012].
Disponible
en
internet:
<URL:
http://www.conectapyme.com/files/publica/OHSAS_tema_8,pdf

10

Se han asignado las responsabilidades.


Se han implementado y mantenido los procedimientos.

Si el proceso es eficaz para lograr los resultados requeridos. La mejora continua


se convierte en el objetivo permanente del sistema para incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes
interesadas.7
Los requisitos que deben seguirse para diseo e implementacin de un Sistema
de Gestin de la Calidad, se basan en la estructura de la norma ISO 9001: 2008:
1. Objeto y campo de aplicacin
1.1. Generalidades
1.2. Aplicacin
2. Referencias normativas
3. Trminos y definiciones
4. Sistema de gestin de la calidad
4.1. Requisitos generales
4.2. Requisitos de la documentacin
5. Responsabilidad de la direccin
5.1. Compromiso de la direccin
5.2. Enfoque al cliente
5.3. Poltica de la calidad
5.4. Planificacin
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.6. Revisin por la direccin
6. Gestin de los recursos
6.1. Provisin de recursos
6.2. Recursos humanos
6.3. Infraestructura
6.4. Ambiente de trabajo
7. Realizacin del producto
7.1. Planificacin de la realizacin del producto
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseo y desarrollo
7.4. Compras
7.5. Produccin y prestacin del servicio
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin
8. Medicin, anlisis y mejora
8.1. Generalidades
7

MONOGRAFIAS. Sistema Integrado de Gestin [en lnea]. Bogot: La empresa [citado


8
de
Febrero
de
2012].
Disponible
en
internet:
<URL:
http://www.monografias.com/trabajos12/sisteint/sisteint.shtml>

11

8.2. Seguimiento y medicin


8.3. Control del producto no conforme
8.4. Anlisis de datos
8.5. Mejora8

1.6.2.
Gestin Medioambiental, la Norma ISO 14001: 2004. El objetivo
fundamental que una empresa adopte medidas para llevar a cabo un sistema de
gestin medioambiental es el compromiso firme a la prevencin de la
contaminacin. Para ello, la organizacin buscar conseguir la reduccin y el
control de los contaminantes, utilizando la sustitucin de materiales, su
tratamiento, su reciclado, los cambios en los procesos, y el uso eficiente de los
recursos.
El sistema de gestin medioambiental va a comprometer a la organizacin, entre
otras cosas a:
La identificacin de las exigencias legales y los impactos medioambientales
asociados a las actividades, productos y servicios de la empresa.
El fomento de la responsabilidad de la direccin y del personal en la
proteccin medioambiental, mediante la definicin clara de las responsabilidades
de todo el personal.
La planificacin medioambiental en todo el ciclo de vida del producto y del
proceso.
El establecimiento de un sistema que permita alcanzar los objetivos
medioambientales definidos.
El fomento del establecimiento de un sistema de gestin medioambiental por
parte de proveedores y contratistas.
La evaluacin de los resultados medioambientales sobre la base de la poltica
y los objetivos especificados.
Esto va a permitir a la organizacin:
Cumplir con la legislacin y la poltica medioambiental de la organizacin y
comprometerse a reducir de forma continua la contaminacin.
Prevenir los posibles problemas medioambientales.
Disponer de los registros que justifican o evidencian el comportamiento
medioambiental de la empresa.
Dar confianza a las partes interesadas al respecto del comportamiento
medioambiental (clientes, administracin, trabajadores, vecindad, accionistas,
etc.).
8

ORGANIZACION INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACION. Sistema de gestin de la


calidad. ISO 9001. Ginebra: ISO, 2000. p. 3

12

Reducir costes mediante la disminucin del desperdicio en los procesos o en


el embalaje, el ahorro de energa, agua y otros recursos, as como mediante la
optimizacin de las materias primas.
Mejorar la imagen corporativa, ya que los ciudadanos asimilan ideas
genricas como el comportamiento medioambiental, la relacin calidad precio o la
creacin de puestos de trabajo.
Fortalecer la posicin de la empresa en el mercado en que opera mediante el
aprovechamiento de las oportunidades que se presentan. 9
La estructura de este sistema de gestin se puede ver en la siguiente figura:
Figura 2. Estructura del Sistema de Gestin Ambiental

Fuente: Jorge Antonio Delgado Palomino. Sistema Integrado de Gestin. Bogot:


La empresa [citado el 9 de marzo de 2012]. Disponible en internet: <URL:
http://www.monografias.com/trabajos38/sistemas-integrados-gestion/sistemasintegrados-gestion2.shtml>
La estructura que presenta el sistema de gestin ambiental es el siguiente:

1. Objeto y campo de aplicacin


2. Normas para consulta
3. Trminos y definiciones

Ibd.

13

4. Requisitos del sistema de gestin ambiental


4.1. Requisitos legales
4.2. Poltica ambiental
4.2.1. Aspectos ambientales
4.2.2. Requisitos legales y otros requisitos
4.2.3. Objetivos y metas
4.2.4. Programa(s) de gestin ambiental
4.3. Planificacin
4.3.1Estructura y responsabilidades
4.3.2.Formacin, sensibilizacin y competencia profesional
4.3.3.Comunicacin
4.3.4.Documentacin del sistema de gestin ambiental
4.3.5.Control de la documentacin
4.3.6.Control operacional
4.3.7.Planes de emergencia y capacidad de respuesta
4.4. Implantacin y funcionamiento
4.4.1. Seguimiento y medicin
4.4.2. No conformidad, accin correctora y accin preventiva
4.4.3. Registros
4.4.4. Auditora del sistema de gestin ambiental
4.5. Comprobacin y accin correctora
4.6. Revisin por la Direccin10

1.6.3.
Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional. La salud ocupacional es el
conjunto de actividades multidisciplinarias encaminadas a la promocin,
educacin, prevencin, control, recuperacin y rehabilitacin de los trabajadores
para protegerlos de los factores de riesgos ocupacionales y ubicarlos en un
ambiente de trabajo de acuerdo con sus necesidades fisiolgicas.
Debe promover y mantener el ms alto nivel de bienestar fsico, mental y social de
las personas mediante acciones dirigidas a establecer satisfactorias relaciones
entre el hombre, el trabajo y el medio ambiente en que labora, busca la mejor
adaptacin del hombre a su trabajo y viceversa.
Proceso vital enfatizando el reconocimiento y control de los agentes de riesgo en
su entorno psicosocial.
Para lograr cumplir con la salud ocupacional se requiere de la formulacin de
polticas nacionales y particulares al interior de las empresas que deben obedecer
y seguir los lineamientos legales.
10

ORGANIZACION INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACION. Sistema de gestin


ambiental. ISO 14001. Ginebra: ISO, 2004. p. 3

14

Para que la salud ocupacional sea ptima se necesita que se apliquen al pie de la
letra las reglamentaciones de las organizaciones ms importantes de salud
ocupacional como son la OIT, la OSHA y los informes de la NIOSH.
La O.I.T. (Organizacin Internacional del Trabajo) hace parte de las Naciones
Unidas. La XXVI reunin de la conferencia internacional del trabajo celebrada en
Filadelfia el 10 de mayo de 1944 adopto una declaracin para los fines y objetivos
de dicha organizacin internacional. Los cuales no son otros que el bienestar
humano y la justicia social. La declaracin de Filadelfia considera que
fundamentalmente que:
El trabajo no es una mercanca
La libertad de expresin y sucesin es esencial para el progreso
La pobreza en cualquier lugar constituye un peligro para la prosperidad de
todos
La lucha debe proseguirse con incesante energa dentro de cada nacin y
mediante un esfuerzo internacional
La paz universal y permanente solo puede ver en la justicia social
Todos los seres humanos sin distincin de raza credo o sexo tienen derecho a
perseguir su bienestar material y desarrollo espiritual en condiciones de libertad y
dignidad de seguridad y de igualdad de oportunidades
Es la obligacin solamente de ella (OIT) comentar entre todas las naciones
del mundo programas que permitan:
Lograr el pleno empleo y la elevacin del nivel de vida
Emplear trabajadores en ocupaciones en que puedan contribuir al mximo al
bienestar comn.
Conceder como medio de lograr oportunidades de formacin profesional
traslado de trabajadores incluidos las migraciones de mano de obra y de colonos
Adoptar en materia de salario y de ganancias y de horas y otras un salario
mnimo vital para todos los que tengan empleo y necesiten esta clase de
proteccin
Lograr reconocimiento efectivo del derecho de negociaciones colectivas la
cooperacin de empleadores y de trabajadores para mejorar la produccin y la
colaboracin de trabajadores.
Extender las medidas de seguridad social para garantizar a quienes lo
necesiten ingresos bsicos y prestar asistencia mdica completa
Proteger adecuadamente la vida y la salud de los trabajadores en todas las
ocupaciones
Proteger a la infancia y a la maternidad
Suministrar alimentos vivienda y medio de recreo y cultura adecuados
Garantizar iguales oportunidades educativas y profesionales. 11
11

REVISTA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Organizacin Internacional del Trabajo [En


lnea] Bogot: Las autoras [Citado el 3 de Marzo de 2012] disponible en internet:

15

Las funciones que desempea la OIT son:


Formular polticas y programas internacionales para promover los derechos
humanos fundamentales, mejorar las condiciones de trabajo y de vida, y aumentar
las oportunidades de empleo.
Elaborar normas internacionales del trabajo respaldadas por un sistema
singular del control de su aplicacin.
Formular e implementar, en asociacin activa con sus mandantes, un amplio
programa de cooperacin tcnica internacional, para ayudar a los pases a llevar
a la prctica dichas polticas
Llevar a cabo actividades de formacin, educacin e investigacin que
contribuyen al proceso de todos estos esfuerzos.
El objetivo de la OIT es responder a las necesidades de los hombres y
mujeres trabajadores al reunir a gobiernos, empleadores y trabajadores para
establecer normas de trabajo, desarrollar polticas y concebir programas. La
estructura de la OIT, en la cual trabajadores y empleadores tienen el mismo
derecho a voto que los gobiernos en sus deliberaciones, es una muestra del
dialogo social en accin. De esta manera se garantiza que las opiniones de los
interlocutores sociales queden fielmente reflejadas en las normas laborales,
polticas y programas de la OIT.
La OIT fomenta el tripartismo dentro de sus mandantes y Estados miembros, al
promover el dilogo social entre las organizaciones sindicales y de empleadores
en la formulacin y cuando es pertinente en la aplicacin de las polticas
nacionales en el mbito social y econmico, as como respecto a muchas otras
cuestiones.
Las OIT realiza su trabajo a travs de tres rganos fundamentales (la Conferencia
Internacional del Trabajo, el Consejo de Administracin y la Oficina), los cuales
cuenta con representantes de gobiernos, empleados y trabajadores.
El Consejo de Administracin y la Oficina son asistidos en su labor por comisiones
tripartitas que se ocupan de los principales sectores econmicos. Adems reciben
apoyo de los comits de expertos en materia de formacin profesional, desarrollo
de la capacidad administrativa, seguridad y salud en el trabajo, relaciones
laborales, educacin de los trabajadores y problemas especficos que afectan a
las mujeres y a los jvenes trabajadores.
La O.S.H.A. (Ocupation Safety and Health Administration). Administracin de la
Seguridad y Salud Ocupacional. Es una agencia reguladora ms importante para
la seguridad y Salud Laboral.
URL:http://www.ilo.org/public/spanish/century/download/Leeeddy.pdf

16

La seguridad en el lugar de trabajo y las normas de salud se verifican por


profesionales en seguridad e higiene industrial. Estas normas tienen la fuerza de
la ley y los empleados tienen que cumplir con los requerimientos contenidos en
ellas.
Durante una inspeccin, el patrn que se encuentre violando una norma de la
OSHA puede recibir un citatorio con una sancin monetaria.
La OSHA es responsable de la creacin e imposicin de las regulaciones sobre
salud y seguridad en los lugares de trabajo.
La N.I.O.S.H. (National Institute for Ocupational Safety and Health). Instituto
Nacional para la Salud y Seguridad: Es responsable de la prevencin en el trabajo
sobre las condiciones que pueden ocasionar enfermedades y daos. 12
Las responsabilidades de la NIOSH son:
Investigacin sobre condiciones de trabajo potencialmente peligrosas tanto
para empleadores como empleados.
Evaluacin de peligros en el lugar de trabajo, tanto de sustancias qumicas
como maquinaria.
Crear mtodos para prevenir enfermedad, dao e incapacidad
Conducir investigaciones y emanar recomendaciones cientficamente validas
para proteger trabajadores.
Impartir educacin y entrenamiento a los individuos que se preparan para
laborar en el campo de salud y seguridad ocupacional.
La NIOSH identifica las enfermedades y posibles daos y peligros potenciales de
nuevas prcticas y tecnologas de trabajo. Determina nuevas y efectivas maneras
para proteger trabajadores en diferentes campos y condiciones de trabajo
peligrosas. Evala los riesgos que existen en los lugares de trabajo y recomienda
soluciones cuando se lo piden los dueos, trabajadores o agencias del Estado.
Entre otras organizaciones importantes se encuentran:
F.D.A. (Food and Drug Administration). Es la encargada de la salud y la
seguridad de las industrias que producen y distribuyen alimentos, frmacos,
12

CONSULTATION CONECTION, OSHA Y NIOSH [En lnea] Bogot: Las autoras [Citado el
3
de
marzo
de
2012]
disponible
en
internet:
<URL:http://
https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0CDMQFjAD&url=http%3A%2F
%2Fwww.consultationconnection.org%2Foti%2FGeneral%2520Industry%2FPPT
%2FIntroduccion_a_OSHA.ppt&ei=QjqET5voN9KdgQfX8YHOBw&usg=AFQjCNFLmwQU0
h5LiYAYWxhcHaDsAjMliw&sig2=yexUIkR0jrlRsFDUewE_ZA

17

cosmticos, equipo mdico, alimentos para animales, productos biolgicos y


algunos electrnicos.
A.C.G.I.H. (Conferencia Americana Gubernamental de Higienistas
Industriales). Los estudios de esta entidad estn relacionados principalmente con
la higiene industrial, los cuales incluyen los mtodos de evaluacin de los
diferentes factores de riesgo, la relacin de estos factores de riesgo con la
industria y por tal motivo ha sacado normas tcnicas, educacin y legislacin
sobre cada uno de ellos.
Para poder tener clara la relacin entre los principales trminos de la seguridad
industrial, se tendr en cuenta el esquema plasmado en la figura 3:
Figura N. 3: Relacin de trminos de seguridad industrial

Fuente: Las autoras


La estructura de la norma se puede ver claramente en la figura 4, presentada a
continuacin.
Figura 4. Estructura norma OHSAS 18001: 2007

Fuente: Las autoras


Los objetivos de la Seguridad Industrial son:

18

Propender al mejoramiento y mantenimiento de las condiciones de vida y


salud de la poblacin trabajadora.
Prevenir todo dao para la salud de las personas, derivado de las condiciones
de trabajo.
Proteger a la persona contra los riesgos relacionados con agentes fsicos,
qumicos, biolgicos, psicosociales, mecnicos, elctricos y otros derivados de la
organizacin que puede afectar la salud individual o colectiva en los lugares de
trabajo.
Eliminar o controlar los agentes nocivos para la salud integral del trabajador
en los lugares de trabajo.
Proteger la salud de los trabajadores y la poblacin contra los riesgos
causados por las radiaciones.
Proteger a los trabajadores contra los riesgos para la salud provenientes de la
produccin, almacenamiento, transporte, expendio, uso o disposicin de las
sustancias peligrosas contra la salud pblica.
Para tener claridad en la identificacin de cada una de las etapas del Sistema de
Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional, y su relacin con las fases del ciclo
PHVA, puede verse esta relacin en la figura 5, a continuacin:
Figura N. 5: Relacin etapas de la norma OHSAS 18000 con el ciclo PHVA

Fuente: Las autoras


Para la poltica del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional, se
tiene que tener en cuenta:
Apropiada naturaleza y escala de riesgos de la organizacin
Incluir el compromiso de mejora continua
Cumplimiento de la ley y otros requisitos normativos

19

Ser revisada peridicamente


Documentada, implementada, comunicada y mantenida
Disponible a las partes interesadas

Para la planificacin es importante observar tres puntos indispensables:


Identificacin de los peligros por medio de actividades rutinarias y no
rutinarias, riesgos de partes interesadas, medidas de seguimiento y control,
objetivos y acciones y necesidades de entrenamiento.
Requisitos legales teniendo en cuenta el acceso a los requisitos, que la
documentacin este actualizada y que deben comunicarse
Objetivos del sistema de gestin los cuales tienen que ser documentados,
medibles y de acuerdo con los requisitos de la norma.
En la implementacin y operacin de la norma se pueden detectar siete puntos
importantes a tener en cuenta, estos son:
Recursos, funciones, responsabilidad, autoridad: se identifican los cargos que
afectan el sistema de gestin, se definen las funciones, se documentan las
responsabilidades, se designa a un responsable, se proveen de recursos, se
generan compromisos y el representante debe reportar a la Direccin.
Formacin, toma de conciencia y competencia: educacin, formacin,
habilidades y experiencia.
Figura N. 6: Formacin, toma de conciencia y competencia

Fuente: Las autoras


Comunicacin, participacin y consulta: la comunicacin debe ser hacia y
desde los empleados y partes interesadas. Los empleados deben ser
involucrados en el desarrollo y revisin de polticas y procedimientos, as como
ser consultados sobre cambios en procedimientos.
Documentacin: el manual del sistema de gestin, procedimientos en el
sistema de gestin, la legislacin y normatividad, la descripcin de los procesos,
los manuales de equipos, los planes a desarrollar y las hojas de seguridad.
Control de documentos: se elaboran y actualizan, se revisan y se anulan los
obsoletos.
Control operativo: se manejan las siguientes preguntas: Cundo se va a
controlar? Definir frecuencia; Quin va a controlar? Definir personal responsable;
Cmo se va a controlar? Fuente, medio e individuo; Qu se va a controlar?

20

Proceso generador del riesgo, requisitos de ley, objetivos y el programa de


gestin.
Preparacin y respuesta ante emergencias: se tienen en cuenta tres
aspectos: establecer planes y procedimientos (anlisis de vulnerabilidad), revisar
planes y procedimientos y probar los planes y procedimientos (simulacros).
Para la verificacin y accin correctiva se tienen en cuenta los siguientes
aspectos:
Medicin y seguimiento del desempeo: se aplica un seguimiento y medicin
al sistema de gestin por medio de medidas cualitativas y cuantitativas, medidas
proactivas de desempeo y medidas reactivas para el seguimiento de accidentes
de trabajo.
Evaluacin del desempeo: la organizacin debe establecer, implementar y
mantener procedimientos para evaluar peridicamente el cumplimiento de sus
requisitos legales. La organizacin debe tambin mantener los registros de los
resultados de las evaluaciones peridicas. A su vez, la organizacin debe evaluar
el cumplimiento con otros requisitos.
Investigacin de incidentes, no conformidades, acciones preventivas y
correctivas: por un lado se tiene el procedimiento para registrar, investigar y
analizar los incidentes considerando causas, identificar las acciones correctivas
necesarias, identificar las oportunidades de acciones preventivas, identificar las
oportunidades de mejora y comunicar, documentar y mantener los resultados de
la investigacin; estn tambin los procedimientos que definan: la identificacin y
correccin de las no conformidades para mitigar sus consecuencias, la
investigacin de no conformidades, determinando sus causas y acciones con el
fin de prevenir que vuelvan a ocurrir, la evaluacin de la necesidad de acciones
preventivas para evitar las no conformidades, registrar y documentar los
resultados de las acciones preventivas y correctivas y revisar la eficacia de las
mismas.
Control de registros: La organizacin debe establecer, implementar y
mantener procedimientos para la identificacin, almacenamiento, la proteccin, la
recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros. Estos deben
ser legibles, identificables y trazables.
Auditoria: el alcance, la frecuencia, metodologa, competencia,
responsabilidad, y los requisitos deben estar conforme a la norma,
implementados, mantenidos, apropiados y efectivos.
Como resumen de la revisin por la gerencia se tiene un esquema plasmado en la
figura 7.
Figura N. 7: Revisin por la gerencia

21

Fuente: Las autoras


La salud ocupacional debe ser mirada como una estrategia a nivel empresarial
que pretende proteger la fuerza productiva de las contingencias propias de los
procesos y ambientes laborales; adoptando como metodologa el trabajo
interdisciplinario del equipo de salud ocupacional. Este equipo est conformado
por profesionales del rea mdica; como apoyo en las diferentes areas tcnicas
y cientficas; rea de higiene ocupacional y del rea de seguridad ocupacional. Se
debe contar, adems, con la participacin activa del Comit Paritario de Salud
Ocupacional.
Los aportes actuales al ISS y las ARP se fijan de acuerdo con la clasificacin que
posea la empresa en la clase y grado de riesgo; la empresa puede llegar a ser
castigada por medio de una reclasificacin en un grado de riesgo mayor de
acuerdo con los resultados de las acciones preventivas de control de riesgos
ocupacionales, evolucin por periodos del ndice de Lesiones Incapacitantes (ILI),
resultado de la autoevaluacin de las actividades de salud ocupacional y de las
visitas de inspeccin que realizaran las autoridades de vigilancia y control.
1.6.3.1. Panorama de riesgos. Se llama ambiente de trabajo al conjunto de
condiciones que rodean a la persona que trabaja y que directa o indirectamente,
influyen en la salud y vida del trabajador.
Se llama factor de riesgo a la existencia de elementos, fenmenos, condiciones,
circunstancias y acciones humanas que encierran una capacidad potencial de
producir lesiones o daos y cuya probabilidad de ocurrencia depende de la
eliminacin o control del elemento agresivo.
Las pautas a seguir para la realizacin del proceso preventivo son:
a) Materias primas y cantidades
b) Productos y residuos del proceso
c) Procesos y operaciones

22

d)
e)
f)
g)

Mtodos de trabajo
Nmero de trabajadores expuestos
Controles existentes a nivel de fuente, medio y receptor
Eficiencia en los controles

Las variables del panorama de riesgos:


Numero de expuestos al factor de riesgo
Tiempo de exposicin al factor de riesgo
Consecuencias o efectos del factor de riesgo
Grados de control existentes.

Figura N. 8: Clasificacin de Actividades de Panorama de Riesgos

Fuente: Las autoras


Las actividades previas incluyen el conocimiento de los efectos de los factores de
riesgo. Esto se logra mediante la revisin bibliogrfica de cada uno de los
componentes que conforman el proceso productivo de la empresa:
Figura N. 9: Revisin Bibliogrfica del Panorama de Riesgos

Fuente: Las autoras


Las actividades durante, estn relacionadas con el comportamiento de los
insumos, los procesos en s, productos finales; esto conlleva a la elaboracin de:
Diagramas y ubicacin de las maquinas
Vigilancia de sistemas de control
Condiciones generales
Visitas a las personas de la seccin que se evala
La valoracin del riesgo se determina por:
Figura N. 10: Valoracin de riesgo

23

Fuente: Las autoras


La realizacin de un panorama de riesgos se justifica por:
1. Las enfermedades profesionales manifiestan o presentan sus efectos
despus de un largo periodo de tiempo cuyas consecuencias pueden ser fatales.
2. Los procesos industriales de transformacin, cada vez son ms complejos,
adems debe tenerse en cuenta la aparicin de nuevas sustancias en las cuales
las investigaciones no alcanzan los niveles esperados para determinarlas como
seguras en la industria.
Los objetivos del panorama de riesgos son:
Identificar los factores de riesgo presentes en el proceso productivo
Ubicar geogrficamente, dentro del proceso de trabajo, los factores de riesgo
Relacionar los factores de riesgo hallados con los posibles daos a la salud
de los trabajadores expuestos.
Establecer prioridades para los programas preventivos de medicina, higiene y
seguridad industrial.
Facilitar las evaluaciones peridicas de los riesgos por medio de sistemas de
vigilancia y control.
Para la identificacin de los factores de riesgo se tiene:
Conocer el proceso productivo de la empresa. La ubicacin y utilidad de los
elementos y materias primas empleadas.
Individualizar cada uno de los factores de riesgo
Clasificacin de los diferentes factores de riesgo que se encuentran en el
ambiente laboral
Presentacin de los resultados y su posterior anlisis debe ofrecer un
completo panorama de factores de riesgo existentes en la empresa
El anlisis parte de la distribucin de expuestos por la seccin, a cada uno de
los factores de riesgo, determinada as la frecuencia de los riesgos ms comunes
y su forma de generarse.
Los factores que determinan el grado de peligro de un factor de riesgo son:
La naturaleza de la sustancia o energa involucrada.
La intensin de exposicin.

24

La duracin de la exposicin.

La clasificacin de los factores de riesgo se expresa de la siguiente manera:


Agentes fsicos: son aquellos agentes ambientales de naturaleza fsica que
pueden llegar a tener efectos nocivos sobre trabajadores expuestos y se
manifiestan como formas de energa.
Cuadro N. 1: Factores de riesgo fsicos
FACTO
R DE
CLASIFICACION
SUBDIVISION
RIESGO
FISICO
RUIDO

ENERGIA
MECANICA
VIBRACIONES

PRESION
BAROMETRICA
CALOR
ENERGIA
TERMICA
ENERGIA
ELECTROMAGN
ETICA

FRIO

RADIACIONES
IONIZANTES

RADIACIONES NO
IONIZANTES - R.
ULTRAVIOLETA

RADIACIONES NO
IONIZANTES - R.

FUENTES
GENERADORAS
Plantas generadoras y
elctricas
Pulidoras y Esmeriles
Equipos de corte y
neumticos
Prensas y
Alternadores
Martillos neumticos
Fallas en maquinaria
(Falta de uso y/o
mantenimiento)
Aviacin
Buceo
Hornos
Ambiente
Refrigeradores
Congeladores
Ambiente
Rayos X, Rayos
Gamma
Rayos Beta, Rayos
Alfa
Neutrones
Sol, Flax
Arcos de soldadura
Lmparas de vapor de
mercurio, de gases,
de hidrogeno, de
tungsteno, halgenas
y fluorescentes
Sol, Arcos de
soldadura

25

VISIBLE
RADIACIONES NO
IONIZANTES - R.
INFRARROJA
RADIACIONES NO
IONIZANTES MICROONDAS Y
RADIOFRECUENCIA

Lmparas
incandescentes
Tubos de nen
Sol, llamas
Superficies muy
calientes
Estaciones de radio y
T.V.
Instalaciones de radar
Sistemas de radiocomunicaciones

Fuente: Las autoras


Agentes qumicos: son aquellos elementos y sustancias qumicas presentes
en el proceso de produccin, las cuales, dependiendo de sus caractersticas como
concentracin, tipo de partculas, tamao y tiempo de exposicin pueden alterar la
salud de la poblacin expuesta.
Cuadro N. 2: Factores de riesgo qumicos
FACTOR
CLASIFICAC SUBDIVIS
DE
EJEMPLOS
ION
ION
RIESGO
Polvos
Orgnicos
Polvos
Inorgnicos
SOLIDOS Humo
Metlico
AEROSOLES
Humo no
Metlico
Fibras
QUIMIC
Nieblas
OS
LIQUIDO
S
Rocos

GAS

GASES Y
VAPORE
S

FUENTES
GENERADORAS
Minera
Cermica
Cemento
Madera
Soldadura
Ebullicin y Pintura
Limpieza con vapor
de agua
Monxidos de
carbono
Dixido de azufre
xidos de nitrgeno
Cloro y sus derivados
Amoniaco, Cianuros,
Plomo, Mercurio

Fuente: Las autoras

26

Agentes biolgicos: seres vivos o derivados que se encuentran en


determinado ambiente de trabajo y que pueden alterar la salud.
Cuadro N. 3: Factores de riesgo biolgicos
FACTOR DE CLASIFICACI
SUBDIVISION
RIESGO
ON
VERTEBRADOS
INVERTEBRADOS
ANIMALES
DERIVADOS DE
ANIMALES
MUSGOS
HELECHOS
BIOLOGICOS VEGETALES SEMILLAS

FUNGAL
PROTISTA
MONERA
Fuente: Las autoras

DERIVADOS DE
VEGETALES
HONGOS
AMEBA
PLASMODIUM
BACTERIAS

FUENTES
GENERADORAS
Pelos y plumas,
Excrementos, Sustancias
antgenas (enzimas,
protenas), larvas de
invertebrados
Polvo vegetal, Polen,
Madera, Esporas
fungidas, Mico toxinas,
Sustancias antgenas
(antibiticos,
polisacridos)

Agentes ergonmicos: derivadas de la relacin hombre mquina proceso


de trabajo, los cuales pueden causar diversos trastornos como cansancio fsico,
fatiga, accidentes de trabajo.
Cuadro N. 4. Factores de riesgo ergonmicos
FACTOR DE CLASIFICA SUBDIVISI
EJEMPLOS
RIESGO
CION
ON
DE PIE
CARGA
ESTATICA

SENTADO
OTROS

ERGONOMI
COS

CARGA
DINAMICA

ESFUERZ
OS

FUENTES
GENERADORAS

DISEO PUESTO
DE TRABAJO
Altura planos de
trabajo
Desplazamie Ubicacin de
ntos
controles
Dejar cargas Sillas
Levantar
Aspectos
cargas
especiales
Visuales
Equipos
Otros
ORGANIZACION
DEL TRABAJO

27

Cuello
MOVIMIEN
TOS

Extremidade
s superiores
Extremidade
s inferiores
Tronco

Organizacin
secuencia
productiva
Organizacin del
tiempo de trabajo
PESO Y TAMAO
DE OBJETOS

Fuente: Las autoras


Agentes mecnicos: grupo de maquinas, equipos y herramientas capaces de
producir diferentes tipos de accidentes de trabajo por falta de seguridad.
Cuadro N. 5: Factores de riesgo mecnicos
FACTOR DE
CLASIFICACION
RIESGO
HERRAMIENTAS
DEFECTUOSAS
HERRAMIENTAS SIN
MANTENIMIENTO
MECANICOS
MAQUINAS SIN PROTECCION
PARTES MOVIMIENTOS SIN
PROTECCION
Fuente: Las autoras

FUENTES
GENERADORAS
Herramientas manuales
Equipos y elementos a
presin
Puntos de operacin
Manipulacin de
materiales

Agentes fsico qumicos: sustancias o elementos que por condiciones de


riesgo puede producir.
Cuadro N. 6: Factores de riesgo fsico - qumicos
FACTOR DE
CLASIFICACION
FUENTES GENERADORAS
RIESGO
Deficiente iluminacin
Radiaciones
Explosiones
FISICO - QUIMICOS
INCENDIO
Contacto con sustancias
Almacenamiento
Transporte
Manipulacin de productos qumicos
Fuente: Las autoras
Agentes elctricos: ocasionados por defectos en la transicin o el contacto
con energa esttica o dinmica.

28

Cuadro N. 7: Factores de riesgo elctricos


FACTOR DE
CLASIFICACION
FUENTES GENERADORAS
RIESGO
ALTA TENSION
Conexiones elctricas
ELECTRICOS BAJA TENSION
Tableros de Control
ELECTRICIDAD ESTATICA Transmisores de energa
Fuente: Las autoras

Agentes generales: elementos que causan accidentes por medidas de


seguridad deficientes.

Cuadro N. 8: Factores de riesgo generales


FACTOR DE
FUENTES GENERADORAS
RIESGO
Falta sealizacin
Falta orden y aseo
Piso deteriorado
GENERALES Sistemas de almacenamiento
Superficies de trabajo
Distribucin de rea de trabajo
Estructuras e instalaciones
Fuente: Las autoras
Agentes derivados de la organizacin laboral: situaciones que provocan
tensin o cansancio mental dando lugar a alteraciones fisiolgicas. 13
Cuadro N. 9: Factores de riesgo socio-laborales
FACTOR DE
CLASIFICACION
FUENTES GENERADORAS
RIESGO
SOCIOLABORALE
Trabajo repetitivo o en cadena
S
Monotona
CONTENIDO DE LA
TAREA
Ambigedad del rol
Identificacin del producto
ORGANIZACION DEL Turnos
TIEMPO DE TRABAJO Horas extras
13

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION. Gua para el


diagnostico de condiciones de trabajo o panorama de factores de riesgo, su
identificacin y valoracin. GTC 45. Bogot. ICONTEC, 1997. P. 5

29

Pausas - descanso
Ritmo (Control del tiempo
Relaciones jerrquicas
Relaciones cooperativas
RELACIONES HUMANAS Relaciones funcionales
Participacin
(Toma
decisiones - opiniones)
Evaluacin del desempeo
Planes de induccin
Capacitacin
GESTION
Polticas de ascensos
Estabilidad laboral
Remuneracin

de

Fuente: Las autoras


Los tres factores que determinada el grado de peligro de un factor de riesgo son:
La naturaleza de la sustancia o energa involucrada
La intensidad de exposicin
La duracin de la exposicin.
1.6.4.
Sistema Integrado de Gestin. Actualmente muchas empresas han
decidido abordar la gestin de determinadas reas mediante la aplicacin de
normas reconocidas (nacionales y/o internacionales). Estas permiten dan
estructura y fundamento en el momento de llevar a cabo ciertas actividades y al
llevar un control sobre las mismas.
Los sistemas integrados de Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales,
Medio Ambiente y Calidad. Cualquier fallo en una operacin de tipo industrial
puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la
seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio ambiente. Tambin es
cierto que determinadas actividades que aumentan la productividad o la calidad
pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medio ambiente y
viceversa.
La Empresa lo que debe hacer es buscar las alternativas posibles para garantizar
la seguridad y la proteccin del medio ambiente aumentando a la vez la
productividad y la calidad. Lo que s parece una tendencia comprobada es que las
empresas con sistemas de gestin de calidad o medio ambiente implantados, son
ms receptivas a los sistemas de gestin de la seguridad y salud en el trabajo. Se
pueden establecer, no obstante, las siguientes coincidencias en los sistemas de
gestin citados:

30

Existencia de un compromiso y liderazgo por parte de la direccin, slo si la


direccin de la organizacin est comprometida se lograr el xito.
El sistema de gestin debe estar inmerso en un proceso de innovacin y
mejora continua.
Se basa fundamentalmente en la accin preventiva y no en la correctiva.
Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en
todas las etapas de los procesos productivos.
Debe ser medible el sistema. Slo ser eficaz, si se es capaz de medir y
evaluar la situacin en la que estamos, y a dnde vamos. En las tres reas, las
tcnicas de evaluacin son similares, e incluso algunas idnticas.
La implicacin debe ser de todas las personas que trabajan en una
organizacin, es improbable obtener xitos sin la participacin de todo el personal
en calidad, medio ambiente o seguridad, ya que es un proceso continuo e
integrado en toda la estructura de la organizacin.
La formacin es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en
las organizaciones.14
A continuacin se puede ver la estructura de las tres normas mencionadas
anteriormente: ISO 9001 (Calidad), ISO 14001 (Medio ambiente) y OHSAS 18001
(Seguridad y Salud Ocupacional).
Figura 11. Estructura de las normas

Fuente: las autoras


Un sistema integrado de gestin se implementa en una organizacin para
garantizar la rentabilidad y la factibilidad de los resultados. 15
Una norma a tener en cuenta es la UNE 66177:2005. Esta es una gua para la
integracin de los sistemas de gestin, facilita directrices para desarrollar,
implantar y evaluar al proceso de integracin de los sistemas de aquellas
14

Ibd.
DE LA ROCA, Leonel. Normas para integrar sistemas de gestin. En: Boletn
Gerencial Consultores en Servicios Integrados. Mayo 2008.
15

31

organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente dichos sistemas en


busca de una mayor eficacia en su gestin y de aumentar la rentabilidad.
Esta norma pretende ayudar a las organizaciones a abordar la implementacin
integrada de los sistemas para desarrollar una visin compartida y mejorar, en
consecuencia, la efectividad y la rentabilidad del negocio. 16
La norma invita a los directivos de la organizacin a realizar las siguientes
preguntas teniendo en cuenta el ciclo PHVA:
PLANEAR: Cunto cuesta? Qu se espera lograr? Qu beneficios se
tendrn?
HACER: Cmo se va a hacer?
VERIFICAR: Es eficaz el sistema?
ACTUAR: Se debe mejorar la integracin?
A continuacin se presenta un diagrama del Ciclo PHVA del Sistema Integrado de
Gestin:
Figura 12. Ciclo PHVA del Sistema Integrado de Gestin

Fuente: Las autoras.


La norma:
Ayuda a identificar los beneficios a obtener
16

ASOCIACION ESPAOLA PARA LA CALIDAD. Sistema Integrado de Gestin [en lnea].


Bogot: La empresa [citado el 3 de marzo, 2012]. Disponible en internet: <URL:
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/norma-une-66177>

32

Sirve para analizar el contexto de la organizacin


Involucra a la alta direccin y los recursos que son necesarios
Sirve para actualizar la estructura organizacional, comunicacin e informacin
interna.
Introduce el principio de la gestin por procesos como base para la
integracin.
Se propone para la organizacin analizar el contexto de la misma de acuerdo a
factores como:
Madurez de los procesos
Complejidad de los requisitos de los clientes y partes interesadas actual y
futura
Alcance de los sistemas de gestin
Riesgo de incumplimiento legal y fallos
Con estos factores puede entonces tomarse el camino de la implementacin de
sistemas de gestin. La norma propone los siguientes mtodos:
Mtodo bsico: documentacin bsica inicial, poca inversin, integracin de
documentos, poltica de gestin integrada, un solo Manual de Gestin, Definicin
de responsabilidades y funciones en los procesos integrados (identificacin de
aspectos legales, gestin documental, auditorias,)
Mtodo avanzado: rentabilidad a mediano plazo, se aplica a procesos
maduros, es la continuacin del mtodo bsico, mapa de procesos que integra
todos los procesos en las diferentes reas de gestin, definicin completa de
factores en los procesos (propietarios, objetivos, indicadores,), revisin y mejora
sistemtica de los procesos considerando los requisitos de cada sistema.
Mtodo experto: su fin es alinear procesos con estrategias empresariales.
Sigue al mtodo avanzado es sumamente rentable, los objetivos e indicadores
estn integrados, y se despliegan en los proceso, estos consideran la voz de
todos sus grupos de inters, la gestin por procesos se extiende a otras
actividades (administrativas y econmicas) y se involucran a proveedores. 17
La norma considera necesario que una organizacin conozca sus propias
caractersticas antes de desarrollar un plan de integracin. Se trata con ello de
obtener aquellos datos que sean relevantes para llevar a cabo la toma de
decisiones acerca de la estrategia de integracin.
Para ello, la norma propone que se lleve a cabo un anlisis de contexto en el que
se analicen los siguientes parmetros: madurez, complejidad, alcance, riesgo. 18
17

DE LA ROCA, Leonel. Normas para integrar sistemas de gestin. En: Boletn


Gerencial Consultores en Servicios Integrados. Mayo 2008.
18
CENTRO ANDALUZ PARA LA EXCELENCIA EN LA GESTION. La integracin de sistemas
de gestin [en lnea]. Bogot: La empresa [citado el 1 de marzo, 2012]. Disponible en
internet:
<URL:
http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/trabajo
%20conclusiones%20panel%20profesionales.pdf>

33

MADUREZ: Nivel de madurez o capacidad para la gestin por procesos


Para hallar el nivel de madurez se tienen en cuenta los siguientes aspectos:
Experiencia y eficacia en el uso de los sistemas de gestin y en el uso de
herramientas de gestin.
Estructura organizativa y funcional de la organizacin.
Nivel de competencias del personal de la organizacin.
COMPLEJIDAD: Nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras
partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo). Los aspectos a
tener en cuenta son:
Requisitos de clientes, de la sociedad y de la persona de la organizacin.
`Requisitos de accionistas, propietarios o miembros societarios.
Otros requisitos sectoriales o sociales que suscriba la organizacin.
Estrategias de la propia organizacin.
ALCANCE: Extensin de los sistemas de gestin. Los aspectos a tener en cuenta
son:
Inventario de los sistemas y normas de gestin implantados.
Productos/servicios afectados por los sistemas de gestin actuales y futuros.
Procesos involucrados en los sistemas de gestin y su documentacin (mapa
de procesos) para todos los sistemas.
RIESGO: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al
proceso de integracin. Los aspectos a tener en cuenta son:
Grado de cumplimiento de los requisitos/ legales y reglamentarios, asociados
a los productos y servicios, a los aspectos ambientales y a la seguridad de los
trabajadores y entonos de trabajo.
Nivel de riesgo y valoracin de las consecuencias inherentes al
incumplimiento legal.
Nivel de riesgo y valoracin de las consecuencias o fallos derivados del
proceso de implantacin de la integracin. 19
Los aspectos a tener en cuenta en el sistema integrado de gestin se presentan
en el siguiente diagrama:
Aspectos organizativos:
Identificacin y secuencia de procesos
Definicin de la organizacin y de su estructura
Poltica y compromiso de la direccin
Establecimiento de objetivos
19

ASOCIACION ESPAOLA DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION. Sistemas de Gestin


Gua para la integracin de los sistemas de gestin. UNE 66177. Madrid: AENOR,
2005. p. 9

34

Documentacin del sistema


Comunicacin y formacin
Aspectos dinmicos
Compras de productos y servicios
Diseo y requisitos del producto
Realizacin del producto
Medicin y control de los procesos
Control del producto no conforme
Auditoras internas
Acciones de mejora
Aspectos estticos
Disposicin y aplicacin de recursos
Estado de la infraestructura y las instalaciones
Control de las emisiones y de los vertidos
Gestin de los residuos y de la inocuidad del producto
Anlisis, evaluacin y control de riesgos
Dotacin de equipos de proteccin individuales
Estado de las maquinas y sus dispositivos de proteccin
Para tener en cuenta cada uno de los aspectos que se manejan en el sistema
integrado de gestin, se puede observar un cuadro de resumen de todos los
requisitos de la norma en el anexo 1.
Liderazgo situacional. La teora de liderazgo situacional se basa en la adecuacin
de los estilos de liderazgo de acuerdo al nivel de madurez (capacidad de formular
metas altas pero alcanzables, la disposicin y habilidad para asumir
responsabilidades) de los trabajadores con respecto a una tarea especfica. El
siguiente cuadro muestra claramente cules son los estilos del liderazgo
situacional, donde se explican cada uno con mayor claridad.
Figura 13. Liderazgo situacional

35

Fuente: Las autoras


Para tener mayor conocimiento de estos cuatro estilos de direccin, es importante
tener claras sus caractersticas.
El primer estilo es Dar rdenes, donde se observa que hay una alta conducta de
tarea y baja conducta de relacin. Las caractersticas son:
Determinar tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo)
Supervisar estrechamente.
Controlar.
Manteniendo las distancias.
Comunicacin unidireccional.
Teledirigir.
El trabajador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de voluntad para
asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en s
mismo, escaso inters por la tarea, inconstancia, motivacin insuficiente
El trabajador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para
realizar un determinado trabajo, formacin insuficiente, falta de desarrollo de
competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para
resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de
plazos y compromisos
Hay que sealar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin interpersonal
con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con l, sino
que al dedicar ms tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional,
intenta que el colaborador sea ms eficaz. Tan pronto como el lder perciba que

36

su colaborador progresa en los resultados, ir aumentando la conducta de


relacin, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.
Los distintos estilos de direccin, utilizados por el lder en cada situacin y para
cada tipo de trabajador, deben ser interpretados solamente como una tctica o
herramienta de gestin, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia
posible.
El segundo estilo es Persuadir, donde muestra alta conducta de tarea y alta
conducta de relacin. Las caractersticas son:
Fijar objetivos, escuchando al trabajador.
Supervisar.
Controlar.
Responsabilizar.
Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
Comunicacin bilateral.
Potenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento.
Animar.
Apoyar socioemocionalmente.
Instruir, adiestrar, formar, orientar.
Prestar ayuda para el logro de objetivos.
El trabajador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita ms
apoyo para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el
reconocimiento en caliente del trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto
concepto, el lder debe despertar su inters por la calidad y aplicar una poltica de
puertas abiertas.
El trabajador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha
desarrollado ms su potencial y competencias para desempear ms
eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia
laboral es positiva (aunque todava insuficiente), necesita ms formacin
Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a trabajadores con un
nivel de madurez moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin, variando
el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivacin para desarrollar las
competencias profesionales y el logro.
Es un estilo seguro, muy frecuente en los pases industrializados, en los que la
competencia y madurez del mayor porcentaje de la poblacin laboral se sita en
un trmino medio

37

El tercer estilo es Hacer Participar, el cual seala alta conducta de relacin y baja
conducta de tarea. Las caractersticas son
Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.
Anlisis de problemas en grupo.
Toma de decisiones conjunta: jefe/trabajador.
Implicar.
Cogestionar.
Animar.
Elogiar.
Apoyar.
Dar facilidades para que el trabajador tenga xito.
Comunicacin bidireccional
El trabajador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente alta:
suficiente confianza en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho inters
por la tarea, constancia, deseo de integracin en grupos de trabajo,
responsabilidad.
El trabajador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional,
mucha experiencia para realizar las funciones y tareas especficas de su puesto
de trabajo, un nivel alto de formacin, preparacin para el trabajo en equipo y
paro lo toma de decisiones.
Esta conducta del lder suele ser altamente motivadora para los trabajadores
maduros, yo que supone el reconocimiento del status alcanzado, un aumento de
su autoestima, y una mayor integracin en su empresa.
Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor
manera de motivarles o de tomar una decisin empresarial, por aquello de que: lo
que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado.
Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participacin en
lo solucin de un problema empresarial importante, a trabajadores cuyo nivel de
madurez es bajo, sera cuando menos una conducta irresponsable del lder o un
intento de manipulacin o de demagogia populista.
El cuarto estilo es Delegar, el cual muestra baja conducta de relacin y baja
conducta de tarea. Las caractersticas son:
Delegar en el trabajador la autoridad y el poder necesarios para realizar una
tarea, tomar una decisin o conseguir un objetivo.
Conferir al trabajador la libertad necesaria para realizar un trabajo a su
manera, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su
superior jerrquico.

38

Permitir trabajar a los trabajadores con un alto nivel de autonoma.


Premiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados.
Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al trabajador por los
resultados
obtenidos.
- Dar la ayuda necesaria al colaborador para que pueda lograr el xito.
El trabajador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran confianza en s
mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonoma en su trabajo, creatividad,
responsabilidad, alta motivacin de logro, autocontrol.
El trabajador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia
profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formacin especfica y
general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de
decisiones.
Con este estilo de direccin, un lder obtiene xito solamente si lo aplica a
trabajadores calificados y responsables.
Es verdad que algunos jefes, confunden el dejar hacer con el dejar de hacer.
Conceden el mismo grado de libertad tanto a los trabajadores maduros como a
los inmaduros, y delegan ms por comodidad que por estar convencidos de que
este es el estilo ms adecuado para ciertas situaciones.
El lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco
importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso ms escaso: su
tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de su puesto de trabajo.
La empresa en estudio se ajusta al estilo de persuadir, debido a que los lideres
siempre brindan la oportunidad de dialogar y establecer para que el empleado
pueda adquirir lo que requiere, realizando preguntas y aclarando cualquier punto
que se encuentre en duda, sin importar que se hayan dado las explicaciones
pertinentes. A continuacin se podr ver un esquema que muestra lo que es este
proceso:
Figura 14: Estilo N.2 Persuadir

39

Fuente: Hersey, 1998, Cap. 8, p. 203


1.7. METODOLOGIA
1.7.1.
Tipo de estudio. El tipo de estudio a manejar en este proyecto es el
descriptivo debido a que se busca la descripcin de las caractersticas que
identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelacin. Dentro de
los aspectos importantes de este tipo de estudio a aplicar en este proyecto se
encuentra el poder identificar formas de conducta y actitudes de las personas en
la empresa, as como establecer patrones de comportamiento y descubrir y
comprobar la posible asociacin de las variables de investigacin.
Los estudios descriptivos acuden a tcnicas especficas en la recoleccin de
informacin, como la observacin, las entrevistas y los cuestionarios. Tambin
pueden utilizarse otros informes y documentos realizados previamente para otras
empresas del mismo objeto social.20
1.7.2.
Mtodo de investigacin. El mtodo de investigacin a aplicar es de
anlisis debido a que este proceso de conocimiento que se inicia por la
identificacin de cada una de las partes que caracterizan una realidad, de este
modo podr establecer las relaciones causa-efecto entre los elementos que
componen su objeto de investigacin. El anlisis descompone el todo en sus
partes y las identifica.
20

MENDES ALVARES, Carlos Eduardo. Metodologa. Segunda Edicin. Bogot: Mc Graw


Hill, 1995. P. 127

40

Por lo tanto es por este medio que se puede analizar cada uno de los aspectos
encontrados en el diagnstico. Con base en ese anlisis, se toman las acciones
correctivas correspondientes a cada una de las situaciones presentadas, as
mismo, prevenir otras ms graves.
1.7.3.

Fuentes y tcnicas para recoleccin de la informacin

1.7.3.1. Fuentes secundarias. Las fuentes secundarias sern documentos que


sern brindados por la empresa en estudio a lo largo del proyecto, tales como
mapas de procesos, planes de negocio, y otros que aporten informacin
primordial.
1.7.3.2. Fuentes primarias. Es posible que el desarrollo de la investigacin
propuesta dependa de la informacin que el investigador debe recoger en forma
directa. La observacin es una forma muy prctica de recopilar datos, debido que
por medio de sta se puede analizar de manera ms adecuada la situacin de la
empresa. Otro mtodo a utilizar es la encuesta, esta ayuda principalmente en un
diagnostico claro de la empresa, de cada uno de los aspectos a evaluar en la
misma. La encuesta puede ser verbal o escrita. La segunda mediante formatos
especficos. El nmero exacto de encuestas no se puede especificar debido a que
ello depende del nmero de encuentros y visitas necesarias para el desarrollo del
proyecto. Los encuestados sern tanto los dueos de la empresa como por
quienes laboran all. Para esta empresa se aplicarn entrevistas a cada uno de
los miembros de la misma, as como encuestas y la observacin donde se pueden
detectar cada uno de los aspectos a mejorar en los tres sistemas de gestin, y as
encontrar la manera ms correcta para solucionar cada una de las situaciones
presentadas. Estas entrevistas sern realizadas principalmente a los propietarios
de la empresa as como a cada uno de los trabajadores (para el sistema de
gestin de seguridad y salud ocupacional).

2.

DIAGNSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

Una vez definidos los objetivos basados en los tres sistemas de gestin (Calidad,
Seguridad Industrial y Medio Ambiente), se realiz un diagnstico de la empresa

41

Cultura Material Ltda., ubicada en la ciudad de Bogot, Colombia, con el fin de


observar y analizar la situacin actual de la misma, en relacin a los conceptos de
calidad, seguridad industrial y medio ambiente para as identificar las reas de
mejora. A partir de este diagnstico se empieza a trabajar sobre el diseo de los
sistemas de gestin.
2.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
- Razn Social: Cultura Material Ltda.
- NIT: 900.130.678-5
- Sector econmico: Marroquinera en cuero y fique
2.1.1.
Historia de la empresa. Cultura Material se dedica al diseo y desarrollo
de accesorios de moda elaborados en cuero y fique: marroquinera y pequea
marroquinera. La mezcla de tcnicas productivas, involucra un fuerte lazo cultural
que lleva a las manos del consumidor la historia de una tradicin. Los creadores
de la empresa, Ingrid Juliana Rabn y Csar Alejandro Rosero, son diseadores
industriales de la Universidad Nacional de Colombia. La inquietud de crear una
empresa surgi como una alternativa laboral que permiti mezclar el talento, junto
con el compromiso social. El proyecto empresarial inici en el primer semestre del
2005, con la formulacin del plan de negocios que cont con la asesora del fondo
de desarrollo empresarial de la Fundacin Corona. El resultado de este proceso
fue la presentacin de una lnea femenina de carcter artesanal a travs de
eventos feriales, ruedas de negocios y contactos comerciales. Durante el segundo
semestre del 2005 se dio inicio al proceso de planeacin junto con la oficina de
emprendimiento de la Universidad Nacional de Colombia, para aplicar a los
recursos financieros que brinda el fondo emprender del Sena para la creacin de
empresa.
En el segundo semestre del 2006 Cultura Material logr exhibir sus productos en
reconocidos almacenes de centros comerciales de Bogot y participar en el
certamen International Footwear & Leather Show (IFLS) con el apoyo de la
Escuela de diseo industrial de la Universidad Nacional de Colombia. All present
tres colecciones de marroquinera y pequea marroquinera: Flora, coleccin
femenina, inspirada en los tonos de las flores ms representativas del paisaje
colombiano. Agave, una propuesta femenina, juvenil, casual que presenta una
mezcla de texturas y tonos. Por ltimo, Bizaza, una alternativa urbana, juvenil, en
su concepto de diseo prima la comodidad y la dualidad que se refleja en el
contraste de colores por la combinacin de tonos en el cuero y de materiales por
la mezcla de fique peinado y carnaza craquelada.
En la actualidad la empresa est adecuando su taller donde se combinan el oficio
artesanal con la manufactura, manteniendo su carcter diferenciador, que se
exalta por su concepto de diseo que se ve reflejado en cada lnea, dando empleo

42

inicialmente a dos personas pertenecientes a poblacin vulnerable, finalizando el


ao con dos vinculaciones ms de acuerdo con las expectativas de venta que se
tienen. Una vez montado el taller se dar apertura a puntos de venta para llegar
directamente el usuario y lograr posicionamiento de marca. 21
A futuro, Cultura Material tiene como meta dar a conocer sus artculos en el
exterior, extendiendo la gama de productos hacia la lnea masculina y a la
decoracin interior; busca adems fortalecer los lazos con sus clientes creando
una red de comunicacin entre el consumidor final y la empresa, para hacer
efectiva la retroalimentacin de la experiencia de uso. Han sido invitados a
participar en la pasarela Colombia Pas Artesanal de Artesanas de Colombia en
el marco del Crculo de la Moda 2008. Certificacin de competencias laborales de
sus empleados. Centro de Manufactura en Textiles y Cuero Regional Distrito
Capital. Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. 2010. Vinculacin al clster de
la Moda Bogot 2011 Participacin en el Programa de fortalecimiento en gestin
de diseo para empresas de calzado y marroquinera.
2.1.2.

Organigrama

Figura N. 15: Organigrama

Fuente: La empresa
2.1.3.
Nmero de empleados. La empresa cuenta con 5 empleados. En planta
se tienen 3 empleados los cuales estn distribuidos en diferentes reas del
proceso productivo. A continuacin se mostrara un cuadro en el cual se especifica
el nmero de empleados por rea.
Cuadro 10: Numero de empleados por rea
AREA
NUMERO EMPLEADOS
COSTURA
1
ARMADO
2
ADMINISTRACION 2
Fuente: Las autoras
2.1.4.

Mapa de funciones. Este se puede ver claramente en el anexo 2.

21

ENTREVISTA con Juliana Pabn Rodrguez, Gerente Genera. Bogot, 4 de Febrero de


2012.

43

2.1.5.
Volumen de produccin. El volumen de produccin se estima que es de
aproximadamente 250 productos por referencia, que representa el 4% de la
produccin nacional
Dos tipos de productos: productos de lnea y corporativos
De lnea se encuentran bolsos (300 mensuales) y accesorios (1000 1500
mensuales)
Corporativos se llegan a producir 6000 mensuales
2.1.6.
Volumen de ventas. Cabe aclarar que el volumen de ventas est
dividido en dos: un clculo general de todos los pedidos de todos los clientes y un
clculo especial hecho exclusivamente para un cliente IDEKO a quien se le
trabaja de forma especial, la suma de los dos clculos da como resultado el
volumen de ventas total. Clientes clasificados en almacenes, usuarios finales e
institucionales (6000 unidades) En general, productos de lnea, se estn
vendiendo en promedio 6100 productos.
2.2. LIDERAZGO
2.2.1.
Anlisis del liderazgo en la empresa. Dentro de la filosofa de Deming,
se considera al liderazgo como uno de los puntos bsicos para lograr la calidad
total y la mejora continua dentro de las organizaciones; as tambin es necesario
aclarar que el liderazgo se establece desde la ms alta gerencia y se entiende
como un facilitador, es decir, el lder ayuda a los trabajadores a hacer una mejor
tarea y a desarrollar sus habilidades. La empresa en la alta gerencia, considera
los fundamentos tericos y criterios necesarios para desarrollar el liderazgo eficaz
bajo la filosofa de calidad total. 22 En primer lugar porque la empresa tiene clara
misin, visin, valores y objetivos, lo que da como resultado el compromiso de
todo el personal.
Existe la evidencia de que los empleados pueden actuar de manera propositiva;
esta situacin se presenta debido a que los productos que fabrica se consideran
artesanales en un 70%. A pesar de que los dueos son diseadores industriales,
los empleados pueden aportar ciertas ideas para cada una de las colecciones,
desarrollando sus habilidades creativas, de diseo y de liderazgo. La alta
gerencia, generalmente, es quien ejerce el liderazgo en la empresa; quien gua el
trabajo de la organizacin a pesar de carecer de conocimientos tericos sobre la
administracin, pero a lo largo del desarrollo de la empresa, han obtenido estos
conocimientos para manejar de la mejor forma la empresa. Tambin tratan de
proporcionar sistemas de higiene y seguridad, en los cuales se utilizan los

22

GOBIERNO DE PUEBLA. Diagnostico general de la empresa [en lnea]. Bogot: La


empresa [citado 2 de Marzo de 2012]. Disponible en internet: <URL:
http://administracion.azc.uam.mx/descargas/chignahuapan/capitulo4.pdf>

44

siguientes elementos: Corte: guante de malla y Armado: tapabocas, gafas


industriales
La ventaja que posee la empresa al tener sus empleados directamente
vinculados, es manejar el liderazgo para as poder tomar decisiones importantes
sobre ciertos aspectos.
2.2.2.
Tipo de liderazgo que ejerce la empresa. El estudio del Liderazgo
Situacional de Hersey y Blanchard, el cual muestra que los niveles de conducta
directiva y de apoyo de un lder, deben basarse en el nivel de disposicin
personal. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la
conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos
en el diagnostico de cada situacin caracterstica.
2.3. CLIENTES
2.3.1.
Anlisis de clientes. Actualmente la empresa consta de dos tipos de
clientes, los mayoristas y los minoristas, o lo que significa para la empresa, los
institucionales (mayoristas), y los almacenes y pblico en general que se adquiere
por medio de las ferias (minoristas). Los clientes mayoristas comprenden
aproximadamente el 80% de la produccin total mientras que los minoristas el
20% restante. Dentro de los clientes mayoristas, el que mayor trascendencia tiene
sobre la produccin es IDEKO. Debido a que son clientes institucionales, son los
directos implicados en el diseo y desarrollo del producto. Para ello se presentan
diversas propuestas y la que ms se acerque a las necesidades del cliente, se
elije la correcta.
Hablando de los clientes minoristas, el de mayor influencia se encuentra Design
Company. Estos clientes no tienen incidencia en el producto debido a que estos
diseos son realizados directamente por los dueos de la compaa siguiendo as
las tendencias del mercado y aplicando los materiales que estn predestinados en
la actividad econmica de la empresa. Sus clientes, ya sean mayoristas o
minoristas normalmente son fijos, no varan.
2.3.2.
Diagnstico de clientes. La empresa no realiza un estudio de mercado.
La elaboracin del diseo de los productos se hace, como se menciono
anteriormente, dependiendo del cliente a manejar. Si son institucionales son ellos
los que realizan el diseo, pero si son los almacenes o publico de feria, los
diseos los realiza la empresa. De la misma manera la empresa no dispone de un
determinado empaque para el producto, debido a que simplemente no es
necesario. No se manejan producciones al detal sino que siempre tendrn un lote
que producir. Por las cantidades de producto que maneja la empresa, se presenta
el embalaje para cada empresa. Dependiendo de las exigencias de cada cliente y

45

de la complejidad de los productos, la empresa se compromete con determinado


plazo, con la certeza de cumplir.
2.3.3.
Competencia. En este sector de la industria se puede observar que la
competencia es bastante amplia debido a que los productos que maneja son
utilizados con gran frecuencia por el mercado. La industria de la marroquinera es
una de las ms representativas a nivel nacional debido a que es muy utilizada
tanto para hombres para mujeres.
2.4. PLANEACIN ESTRATGICA
Es importante sealar que toda empresa debe fundamentarse en una visin a
corto y largo plazo para alcanzar el liderazgo y la calidad en el mercado, adems
de enfrentar ciertos puntos que denotan la planeacin estratgica. En esta parte
se logro captar que hay una gran ausencia de esta, debido a que se presencio
misin, visin y objetivos; pero no de valores, estrategias, matriz DOFA. Un
aspecto de la planeacin que se tuvo en cuenta, fue el uso de estrategias tiles
para lograr los objetivos de la organizacin y establecimiento de metas a corto,
medianas y largo plazo; la empresa solo tiene ventaja en disponer del
conocimiento y definicin clara de sus clientes y de los productos ofrecidos.
Con respecto a los clientes se observ que la empresa tiene como principal tarea
la planeacin de las fechas entrega, anteponiendo el compromiso ante ellos,
teniendo en cuenta cantidad, material y diseo. Los productos de lnea se
manejan por temporada, es decir que hay ciertos meses en el ao que se
observan mediante las ventas. Por lo tanto se maneja una planeacin de
produccin y ventas desde dos meses antes. Lo nico que no se planea es la
produccin para los clientes mayoristas, es decir, institucionales, Debido a que no
es una produccin regular sino que se maneja por pedido.
En lo referente a la estimacin de precios y cotizacin de costos, estn basados
en costos fijos y variables, sabiendo que una hora vale $23.018, tambin
dependiendo de los materiales. Cuando se habla de planeacin estratgica en
una empresa, debe tomarse como impulso la mejora de la calidad en toda ella. En
este caso, la empresa reconoce que el mercado cambia constantemente tanto en
demanda como en diseo; sin embargo, solo existe una planeacin bsica de los
productos que siempre han tenido demanda: los bolsos. Otro rasgo
correspondiente a la planeacin estratgica, se refiere a la prevencin de
modificaciones de tecnologa e infraestructura. Como respuesta, la empresa ha
invertido en una nueva locacin para la planta con mayor capacidad para
maquinas, materia prima y producto terminado. No tiene un almacn para mostrar
al pblico debido a que cree suficiente la presentacin en ferias. Existe
dependencia de sus clientes mayoristas y no de los clientes al detalle. Otro punto
fuerte en que dispone de lneas de producto extensas, con una innovacin

46

constante de diseos y productos. Como se dijo anteriormente, referente a la


planeacin estratgica se encontr que la empresa posee misin, visin y
objetivos empresariales. Estos son:
2.4.1.
Misin. Cultura Material se dedica al diseo y desarrollo de accesorios
de moda a travs de la fabricacin y comercializacin de productos en cuero y
fique fieltrado: marroquinera, pequea marroquinera y artculos de decoracin.
Para el desarrollo de nuestra labor empleamos el diseo Industrial, procesos
artesanales para la elaboracin de fique a fieltrado y procesos de manufactura
para el cuero.
2.4.2.
Visin. Contaremos con una red de clientes nacionales distribuidas en
las principales ciudades de Colombia (Cali, Cartagena y Medelln). Una red de
clientes internacionales formada comercializadoras de productos de carcter
artesanal, de diseo y moda, ubicadas en Estados Unidos, Centroamrica y la
Unin Europea. El portafolio de productos de Cultura Material contar con
diferentes lneas, dirigidas a mujeres y hombres. Igualmente se plantear una red
de comunicacin entre el consumidor final y la empresa, para hacer efectiva la
retroalimentacin de la experiencia de uso (servicio al cliente) y hacer un
seguimiento del ciclo de vida del producto. Para la generacin de nuevos
productos, cultura Material emplear un laboratorio de I+D, que permitir
aumentar las posibilidades de las tcnicas artesanales y de manufactura
empleadas y pueda evaluar su impacto ambiental. Vinculacin de poblacin
vulnerable a la red de proveedores, ofreciendo capacitacin constante a los
miembros de la red de Cultura Material.
2.4.3.

Principios. Se tienen como principios:

Un compromiso social empleando a la artesana como una va de desarrollo,


basndonos en el potencial de la poblacin colombiana para exponer su cultura a
travs de objetos, estableciendo relaciones comerciales y personales justas con
nuestros clientes internos y externos.
Una responsabilidad social con Colombia vinculando poblacin vulnerable a
los diferentes procesos de la empresa.
Un compromiso con nuestros clientes ofreciendo productos contemporneos
que involucren la permanente actualizacin de conocimientos como una
herramienta para mejorar constantemente nuestro servicio.
Buscamos ser una organizacin sostenible tanto econmica como
socialmente que aporte a la consolidacin del sector artesanal, del sector del
cuero, calzado y marroquinera y de los miembros de la empresa.
Nos diferencia la exploracin y el desarrollo de las tcnicas productivas
empleadas, en especial con la tcnica artesanal; una infraestructura productiva
verstil, lograda a travs de una red de satlites. Una imagen del producto de fcil

47

recordacin por el consumidor, al mezclar una tcnica artesanal (fique a fieltrado)


con productos contemporneos y un slido concepto de diseo.
Esperamos que nuestros colaboradores se identifiquen con los valores de la
empresa para generar un slido compromiso que contribuya a la edificacin de
nuestro propsito. Por lo tanto esperamos aportar herramientas y espacios para
potenciar las capacidades de nuestros colaboradores en pro de su desarrollo
personal y profesional.
2.4.4. Objetivos. A continuacin se presentan los objetivos a corto y largo plazo
de la compaa.
2.4.4.1. Objetivo general: Integracin de la empresa al mercado global, ofreciendo
productos de alto valor agregado, ligados con las tradiciones culturales de nuestro
pas en nuevos mercados, aprovechando contactos comerciales ya establecidos y
acuerdos internacionales que benefician a Colombia, asegurando su crecimiento y
sostenibilidad a largo plazo.
2.4.4.2. Objetivos especficos de corto plazo
Mercado:
Abrir nuevos canales de comercializacin en los nichos de mercado
seleccionados en Miami y en Espaa, mediante la conexin con intermediarios
que distribuyan los productos en tiendas especializadas y ferias del sector,
disminuyendo riesgos al emplear la fuerza de ventas de ellos.
Iniciar el posicionamiento de los productos en el mercado seleccionado
partiendo del anlisis del umbral de competitividad (fase 3 paso 10), ofreciendo
productos altamente diferenciados, de excelente calidad por sus materias primas,
insumos y acabados a un buen precio, acorde con las expectativas del cliente.
Fortalecer las polticas de servicio al cliente adaptndolas a los requerimientos
de los nuevos mercados enfatizando en los plazos de entrega y adaptacin de los
productos a las demandas de los nichos de los distribuidores.
Produccin:
Adaptar los productos a las demandas de los mercados seleccionados Miami,
Espaa- en cuanto a certificaciones, etiquetas y embalajes.
Fortalecer el rea productiva para atender al incremento en los volmenes de
ventas.
Financiera:
Incrementar las ventas un 100% respecto al mercado local.
Administrativas
Crear el rea de comercio exterior vinculada al rea de comercializacin, con el
fin de facilitar el manejo de informacin y ofrecer mejor servicio a los nuevos
clientes.

48

Capacitar al personal de produccin y mercadeo para que se adapte a los


requerimientos de los nuevos mercados en cuanto a calidad y volmenes de
ventas.
2.4.4.3. Objetivos especficos de largo plazo
Mercado:
Ampliar los canales de comercializacin para los mercados internacionales a
travs de la venta directa en ferias especializadas y el uso de la pgina Web con
carrito de compras.
Ampliar el mercado mediante la exploracin del mercado alternativo y
contingente: Puerto Rico y Venezuela.
Generar mayor confianza y reconocimiento en los mercados existentes y por
explorar, mediante la participacin en eventos de moda internacionales y
aparicin en publicaciones especializadas.
Financiera:
Incrementar las ventas un 100% respecto al mercado internacional.
Administracin:
Consolidar el rea de comercio exterior mediante la vinculacin de especialistas
en el rea
2.4.5.
Estrategia de Ventas. Como parte de la ejecucin del primer objetivo del
rea de mercado se ha planteado una estrategia conformada por las siguientes
fases:
Construir una base de datos con los clientes potenciales, clasificndola segn
la experiencia o vnculo que han tenido con la empresa o con los productos y
capacidad de compra. La base de datos se construye a partir de los contactos
obtenidos en la participacin en ruedas de negocios y ferias internacionales como
Expo artesanas y el Circulo de la Moda de Bogot y con las bases de la CCB.
Identificacin de necesidades de cada cliente para seleccionar los productos
que mejor la resuelven preparacin de la venta Envo de informacin virtual presentando los productos que se acomodan a
las demandas de cada cliente potencial, evidenciando el concepto de la empresa
ofreciendo posibilidades de personalizacin de acuerdo a las caractersticas de su
mercado.
Realizacin de una retroalimentacin donde se concrete el inters o no del
cliente potencial y se evalen las necesidades identificadas. En este paso es
crucial una excelente atencin al cliente, hacindolo sentir importante para la
empresa y partcipe del desarrollo de los productos.
Envo de una muestra comercial a los clientes potenciales interesados, para
que evidencien sus caractersticas y puedan hacer anlisis de su impacto con su
mercado.
Evaluacin del impacto, adaptacin de los productos a las nuevas demandas.

49

Para apoyar la estrategia de ventas planeada a corto plazo se afianzara el uso de


la pgina Web actualizndola cada 6 meses por cambios de temporada y
lanzamiento de nuevas colecciones. Se emplearan tambin comunidades
virtuales como Facebook y Flirck para promocionar los productos y hacer
constantes retroalimentaciones con consumidores potenciales. A mediano y largo
plazo se realizarn misiones comerciales y participacin en ferias internacionales
en los pases objetivos.
2.5. RECURSOS HUMANOS
La empresa consta actualmente con tres operarios en planta los cuales se
dedican a dos procesos principales que son costura y armado. La empresa
cuenta con un recurso humano capacitado para cada una de las actividades
desempeadas en el proceso productivo. Existen algunos procesos que no
requieren una alta capacitacin, pero esto no influye en la rotacin de personal,
de hecho no se presenta. Por lo tanto, los operarios se especializan en todas las
tareas lo que facilita el funcionamiento de la empresa, en el momento de que
alguno de ellos falte. En el momento en que necesiten personal extra lo solicitan,
por motivos de sobre carga de produccin. El personal administrativo es escaso;
la empresa cuenta con dos gerentes que son los dueos de la empresa, y en
ocasiones no pueden cumplir con todas las tareas propuestas, por ello realizan un
cronograma especial para cumplir en cierto tiempo con todas ellas. La evaluacin
de desempeo se realiza de manera convencional puesto que todos los das se
revisa y se tiene un control de la produccin, tambin teniendo en cuenta por
operario. Esta recoleccin de informacin se realiza mediante un recorrido por las
diversas tareas desempeadas por cada uno de los miembros de la compaa.
Las prestaciones y beneficios que reciben los empleados, diferentes a las
prestaciones legales, pueden ser consideradas en tiempo o especie (obsequios,
almuerzos).
2.6. PROCESOS
2.6.1.
Proceso productivo. El proceso productivo se divide en dos referencias
importantes: la produccin institucional y la produccin para clientes minoristas.
Las etapas para la produccin institucional son: consulta con el cliente,
elaboracin de la propuesta, aprobacin de la misma, elaboracin de
patronaj0065, fabricacin del producto (corte, costura y armado), revisin de
calidad, embalaje y entrega. Las etapas para la produccin a clientes minoristas
son: diseo del producto, elaboracin del mismo (corte, costura y armado)
revisin de calidad, embalaje y entrega. En el proceso productivo se ha
implementado tecnologa y mejorando las tcnicas en algunas areas del mismo,
pero no ha perdido el valor artesanal ya que cada proceso requiere de la
imaginacin, creatividad y empeo.

50

2.6.2.
Diagrama de flujo del proceso productivo. A continuacin se puede
estimar los dos diagramas que explican la secuencia del proceso productivo.
Figura N. 16: Diagramas de flujo del proceso de Cultura Material Ltda.

Fuente: las autoras


2.6.3.
Pasos del proceso productivo. Como se vio en el diagrama de flujo, hay
dos procesos que maneja la empresa, para clientes institucionales y para clientes
minoristas.
rea administrativa: en esta rea se cuenta con dos gerentes, uno general y
uno comercial, y un contador pblico. Los gerentes son los que toman las
decisiones de la empresa. . empieza el proceso cuando se pide la materia prima
necesaria para la fabricacin del producto a diferentes proveedores: cuero, fique,
sinttico.
Almacn de materia prima: en este lugar se almacena el material que ser
transformado y necesario para realizar el producto despus de ser entregados por
los proveedores. A pesar de que se encuentra un lugar para cada uno de los
materiales, no se encuentra en un orden, lo cual impide en el control del mismo.
Corte: preparar las piezas teniendo en cuenta los moldes.
Costura: unir dos piezas o mas con hilo en una mquina de coser,
dependiendo del material se maneja una maquina de triple transporte de codo o
maquinas planas de transporte sencillo.
Armado: preparacin de piezas para costura y para otros procesos de
armado.
Subproceso: pegue, cortes pequeos, desvirado, embones, refilados,
entintados.
51

Finizaje: dar acabados a los productos: revisin, limpieza.


Empaque: este departamento no se presenta debido a que la empresa no ve
la necesidad de tenerlo en cuenta. Solo manejan el embalaje en el momento del
envi a las diferentes empresas.
Almacn de productos terminados: ltima etapa del proceso de produccin de
suma importancia, ya que se habla de un producto artesanal. Se planea manejar
la ltima coleccin diseada y algunas muestras de los productos para clientes
corporativos.
2.6.4.
Diseo de productos. El diseo se maneja en la primera fase del
proceso, solo para cuando los productos estn destinados para los clientes
minoritarios. Esto es elaborado por los dueos de la empresa.
2.6.5.
Mejora de productos y procesos. A lo largo del proceso se pueden mirar
cada una de las areas de la empresa y se mejorara cuando sea necesario. En
cuanto a los productos, se tiene en cuenta la revisin antes del embalaje y si se
encuentra algn problema, se reprocesa. La empresa hizo el intento de mejorar
ambientalmente, fue cambiar el cuero por la lona, pero al mercado no fue lo
suficientemente fuerte.
2.6.6.
Relacin con proveedores. La empresa cuenta con un proveedor para
cada insumo que requiere. Son elegidos no solo por el precio y su implicacin en
costos, sino que tambin se toma en cuenta la calidad ofrecida.
A continuacin se puede observar la lista de los proveedores que posee la
empresa:
Cuadro 11: Lista de Proveedores
Su adquisicin se hace mediante intermediarios ubicados en
el sector de la Plaza Espaa, que manejan fique de buena
FIQUE
calidad cuyo precio es equivalente al ofrecido por los
productores
El broche imn y los flejes son productos importados cuyos
BROCHE IMAN, distribuidores son los almacenes ubicados en el Barrio
FLEJES
Y Restrepo, para los broches y trabillas el distribuidor escogido
TRABILLAS
es Herrajes y Cremalleras y para los flejes Herrajes del Sur,
ambos ofrecen estos productos al por mayor y al detal.
Los hilos de polister y de nylon necesarios para las planchas
(textil de fique) y para armar los productos se deben adquirir a
travs de intermediarios ya que los productores venden sus
productos con descuento por volumen, siendo ms econmico
HILOS
adquirirlos mediante representantes que directamente en
fbrica. El distribuidor de hilos de polister se encuentra en el
Barrio La Alquera, Higlander Ltda., y de Nylon en el Barrio
Restrepo: H. Ros
52

TELAS
FORROS

Los forros tambin se adquieren utilizando intermediarios ya


que los volmenes de compra as lo determinan. Se adquieren
en el Barrio Restrepo en El Impero Textil

Las cremalleras y los slider se encuentran en Herrajes y


Cremalleras, ubicado en el Barrio Restrepo que distribuye al
por mayor y al detal.
Se adquieren directamente con el fabricante, las marquillas en
el Barrio Restrepo y las etiquetas en el Barrio Ricaurte donde
MARQUILLAS,
se elaboran de acuerdo al diseo planteado por la empresa. El
ETIQUETAS
Y total de los proveedores se encuentran en Bogot, salgo la
EMPAQUES
curtiembre Italcur que se encuentra en Villa Pinzn, de ellos la
mayora se ubican en el Barrio Restrepo siendo el principal
lugar de aprovisionamiento del sector.
Fuente: Las autoras
CREMALLERAS
Y SLIDERS

La relacin con los proveedores es buena, debido a que han perdurado desde los
comienzos de la empresa, y se mantienen en el momento actual. La gran mayora
han sido elegidos por contar con todo lo que la empresa demanda refirindose a
calidad, precio, cumplimiento en las entregas y que estn dispuestos a entregar la
cantidad necesaria para los requerimientos de la empresa.
2.7. DIAGNOSTICO EN ASPECTOS REFERENTES A LA CALIDAD
Para realizar un correcto diagnostico de calidad es importante aplicar el modelo
de EFQM, el cual se ilustra a continuacin:
Figura N. 17: Modelo EFQM

Fuente: Las autoras


Principalmente el modelo supone entender que la calidad y la excelencia afecten
a toda la organizacin. Es entender que la mejora continua, es decir, el ciclo
PHVA debe aplicarse a todas las actividades de una organizacin. Es tambin
entender que la calidad no se programa al margen de los planes de gestin, sino
que forma parte del mtodo de gestin de la organizacin. Tambin que la calidad

53

comienza por el compromiso explicito del equipo directivo. El modelo europeo de


excelencia se puede ver claramente en el siguiente esquema:
Figura N. 18: Modelo de los principios de la calidad.

Fuente: Las autoras


La empresa Cultura Material Ltda., desde siempre se ha preocupado por
mantener un orden en sus procesos, manteniendo as diagramas explicando cada
uno de ellos, as como los procedimientos derivados de ellos. Esto desprende el
diseo del mapa de procesos que constituyen la organizacin. Existe un proceso
definido (Proceso de Gestin de Procesos) implantado y revisado para gestionar
todos los procesos descritos en el mapa anteriormente mencionado. Esto fue
pionero en su momento y su implantacin se ha basado en formacin,
benchmarking e innovacin, suponiendo una referencia en el sistema.
Teniendo en cuenta las reas a mejorar, no hay evidencia de que la aportacin a
la gestin de los procesos por parte de los equipos o de las personas incluidas en
los mismos (definicin, revisin) se haga de una forma sistemtica y generalizada.
Tambin se encuentra escasa evidencia de uso de pruebas piloto para la
implantacin de los procesos o sus modificaciones. Tambin faltan referencias al
mecanismo para valorar la efectividad de eficiencia de nombramiento de
propietarios y de la forma de fijar objetivos de los procesos. Otros de los puntos
importantes para mejorar es el establecimiento de indicadores de gestin los
cuales ayudan a la Alta Direccin a conocer ms a fondo lo que est sucediendo
en cada una de las reas importantes de la empresa (satisfaccin con la
planificacin del personal, gestin administrativa, seguridad laboral, poltica
medioambiental, responsabilidad social, dialogo entre las personas,). Tampoco
se tiene la forma clara para medir cada uno de los indicadores por medio de
encuestas u otro tipo de medicin. Pero no solo se examina hacia el interior de la
organizacin, sino tambin para comparar su labor y nivel de competencia frente
a otras empresas con la misma razn social. Para entender la relacin entre los
54

diversos indicadores de la empresa y su incidencia hacia las partes interesadas,


es mejor revisar el siguiente esquema:
Figura N. 19: Relacin de indicadores organizacionales y partes interesadas

Fuente: Las autoras


Para la evaluacin de los resultados clave en las personas, se plantean las
siguientes preguntas: Qu logros est alcanzando la empresa en relacin con
las personas que la integran?
En general lo que siempre buscara la organizacin es ejercer cada uno de los
procesos y funciones en pro de la calidad total donde se busca realizar los
servicios ms efectivos y adecuados al menor costo, mediante el liderazgo que
impulsa el crecimiento y la implicacin de los profesionales y gestionando los
recursos y los procesos de forma sistemtica; con el fin de mejorar los resultados
de satisfaccin de las partes interesadas.

55

La documentacin del Sistema de Gestin de Calidad incluye las declaraciones


documentadas por parte de la Alta Direccin, de la Poltica y de los Objetivos de la
calidad, as como el nombramiento del Representante de la Direccin para la
calidad; el manual de calidad; los procedimientos documentados que establece la
norma ISO 9001:2008, as como otros procedimientos especficos e instrucciones
de trabajo de cada especialidad o rea de trabajo; los registros obligatorios que
establece la norma, los registros derivados de los procedimientos especficos e
instrucciones de trabajo de cada especialidad o rea de trabajo as como otros
registros que o se derivan de procedimientos. De acuerdo a esta documentacin,
la empresa actualmente esta trabajado sobre ello, es decir, esta documentando
cada uno de los procedimientos de la misma, as como los dems requisitos
estipulados por la norma.
El Manual de Calidad describe el Sistema de Gestin de Calidad de la empresa
adaptado a partir de los requisitos que para ello establece la norma ISO
9001:2008. El Manual tiene como objetivo fundamental establecer la Poltica de
Calidad, as como las responsabilidades, los requisitos, la interaccin entre los
procesos del sistema y referenciar los procedimientos y dems documentos del
Sistema de Gestin de Calidad y del cual el Manual es parte. Por este motivo, el
Manual ser colocado en la Intranet al alcance de todo el personal y se
mantendr actualizado de manera que sirva como gua para alcanzar los objetivos
de calidad trazados.
Hablando del enfoque basado en procesos y de acuerdo a lo examinado e la
empresa y al ser esta una microempresa, se tiene en cuenta la aplicacin de dos
clases de gestin: la tradicional la cual explica una estructura piramidal donde las
decisiones las toma la Alta Direccin; y la gestin por procesos donde se ve la
orientacin hacia el cliente para que estos estn satisfechos y as asegurar su
fidelidad, adems la organizacin que manejan es integral y coordinada. El
enfoque basado en hechos tiene dos puntos de vista: por medio de la norma ISO
9001:2000 y por medio del modelo de excelencia EFQM. El primero toma al
proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. El
segundo define al proceso como una secuencia de actividades que van
aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir
de determinadas operaciones.
Figura N.20: Diagrama de proceso

Fuente: Las autoras

56

En la empresa los procesos no se encuentran definidos mediante procedimientos


y fichas de proceso, estos procesos se expresan por medio de diagramas de gant.
Por lo general la organizacin tiene implementada su estructura organizativa que
garantiza la planificacin, coordinacin, direccin, ejecucin y control de los
productos y servicios que se prestan, con la finalidad de satisfacer las
necesidades de los clientes.
La empresa no tiene establecido el seguimiento y medicin a realizar a los
dispositivos de medicin necesarios para proporcionar la evidencia de la
conformidad del producto con los requisitos determinados.
La elaboracin del producto se lleva a cabo mediante procesos planificados
previamente como garanta de que no se van a producir incertidumbres en el
desarrollo de los mismos. Dichos procesos incluyen los siguientes aspectos:
Las especificaciones que definen el producto.
La documentacin adecuada, la metodologa conveniente y los recursos
necesarios para llevar a cabo el proceso de fabricacin del producto.
Los controles necesarios para garantizar el cumplimento de los requisitos del
servicio tales como inspecciones, mediciones, actividades de seguimiento, as
como los criterios de aceptacin y rechazo.
Definicin de los registros de calidad necesarios para dejar constancia del
cumplimiento de los requisitos establecidos.
Teniendo en cuenta la mejora continua del proceso, es importante asumir la
misin, los objetivos y la responsabilidad del proceso, asegurando su efectividad y
eficiencia de forma estable; mantener la interrelacin con los dems procesos;
asegurar que el procesos este documentado y la informacin distribuida; gestionar
los resultados del proceso para mejorarlo continuamente, aportando el mximo
valor aadido en la consecucin de la eficiencia y satisfaccin del cliente.
Para gestionar cada uno de los procesos es importante revisar los resultados, la
matriz DOFA, y acciones de mejora (en el tiempo que resulte necesario);
actualizar los diagramas o documentacin si hay alguna modificacin; mejorar el
sistema de informacin, describir los procedimientos; conocer mejor las
expectativas de los clientes y mejorar los procesos por medio de las herramientas.
La Alta Direccin es la gestora de los procesos estratgicos del SGC. Tiene la
mxima responsabilidad en la direccin de la empresa, aseguramiento de los
recursos para la actividad que desarrolla y es la que: define adecuadamente la
estrategia, objetivos y poltica de calidad y se asegura que es entendida, aplicada
y mantenida al da en todos los niveles; garantiza los recursos humanos, tcnicos
y financieros para cumplir los objetivos de calidad, atendiendo fundamentalmente
las necesidades de formacin del personal en contacto directo con el cliente,
operarios, directivos y los que realizan las inspecciones y auditoras internas de la

57

calidad. Tambin revisa de forma peridica y sistemtica el SGC para comprobar


su eficacia y su grado de adecuacin a las necesidades de los clientes y aprueba
los informes de revisin; aprueba el programa de las auditoras internas de
calidad y comprueba su ejecucin; garantiza el desarrollo, implementacin y
mejoramiento continuo del SGC; controla y revisa sistemticamente, la
satisfaccin del cliente y el desempeo de los procesos.
La estructura de la Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad se puede
entender en el siguiente diagrama:
Figura N. 21: Esquema de Planificacin SGC

Fuente: Las autoras


Las responsabilidades y autoridades se han establecido de acuerdo a las
funciones estipuladas en el Manual de funciones. (Anexo 1). La Alta Direccin
garantiza a travs de los canales de comunicacin establecidos la informacin
necesaria para que se conozcan las responsabilidades y autoridades que tienen
cada cual dentro de la organizacin y en el SGC. La Direccin de la empresa al
mximo nivel, es la responsable de la realizacin de las revisiones del Sistema de
Gestin de Calidad. Las revisiones por la Direccin del SGC se realizaran como
mnimo una vez al ao donde sern analizados por la Direccin todos los
procesos del SGC. Los detalles del proceso de revisin por la Direccin y la
participacin y funcin dentro de la empresa se declaran en el Manual de Calidad.
La Alta Direccin es la responsable de identificar las necesidades de recursos
humanos, materiales y financieros para implantar, mantener y mejorar los
procesos del SGC, atendiendo fundamentalmente las necesidades de formacin
del personal que realiza actividades que pueden afectar la calidad del producto o
servicio.La Alta Direccin es la encargada de garantizar la infraestructura y
mantener un ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad del
producto. Toda la empresa cuenta con una infraestructura y mantienen un
ambiente de trabajo necesario, para obtener la conformidad con los requisitos del
cliente.

58

3.

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

3.1. HISTORIA DE LA INDUSTRIA TEXTIL


La industria textil y de confeccin es uno de los sectores industriales con mayor
tradicin y dinamismo en la historia econmica colombiana. Desde el comienzo de
este siglo, empresas textileras aportaron al pas fuentes de generacin de empleo
y creacin y utilizacin de nuevas tecnologas. La historia de la industria textil en
Colombia se remonta al siglo XVIII, cuando los artesanos de El Socorro, en el
departamento de Santander, suministraron un floreciente mercado domestico de
tejidos de lana y algodn, utilizando tecnologa rudimentaria. Con la
industrializacin, las telas, hilos, sedas y otros tejidos de Inglaterra empezaron a
dominar el mercado colombiano y la actividad local de los telares quebr.
Fue sobre todo entre 1900 y 1921 que se establecieron las primeras fabricas en el
pas, las cuales determinaran el destino de la industria textil hasta la fecha.
Muchas de ellas se situaron en Medelln y sus alrededores, pues esta ciudad era
el centro de la economa del caf, el cual proporciono el capital que se necesitaba
inicialmente. Como consecuencia de la gran depresin de la dcada de 1930, el
sector textil se reestructuro y surgieron dos grandes empresas lderes: Coltejer, la
cual absorbi los tejidos de Rosellon; y Fabricato, que surgi de la unin de
Antioquea de Hilados y Tejidos y de la Fbrica de Hilados y Tejidos de Hato.
Estas dos empresas junto con Tejicondor constituida en 1934- establecieron un
oligopolio real, de acuerdo con el censo industrial de 1945, representando el 60%
de la capacidad de produccin total de hilados y tejidos de las 66 empresas
registradas.
De otra parte, desde su creacin, en 1940, el Instituto de Fomento Industrial IFIha desempeado un importante papel, creando y financiando importantes
empresas textiles colombianas, tales como Texpinal, Fatextol y Federaltex. En
1995 proporciono $17 mil millones de pesos de capital de trabajo a Coltejer.
Tiempo despus, Colombia se convirti en exportadora de algodn, hilados,
tejidos y confeccin. Desde entonces empez el crecimiento de la industria
algodonera y posteriormente el comienzo de las fbricas productoras de fibras
sintticas y artificiales. En 1965, las exportaciones de textil excedieron por primera
vez a las importaciones, siendo las primeras US$12 millones, contra US$5
millones de las segundas.
Durante el periodo 1977 1983, hubo estancamiento y una cierta prdida de
competitividad debido sobre todo al auge de la industria textil en el lejano oriente
a la falta de inversin en la industria textil colombiana, a diseos pasados de

59

moda, insuficiente productividad y problemas de contrabando. El gobierno


colombiano reacciono con una serie de medidas, las cuales protegieron la
industria nacional de la competencia exterior hasta finales de 1991, cuando se dio
inicio a la llamada apertura. A partir de ese momento, los mrgenes de ganancia
de las empresas textiles colombianas se hallan bajo una fuerte presin, pues la
competencia con los tejidos de importacin llevo a un descenso de los precios.
Todo ello trajo problemas financieros y, en algunos casos, dio lugar a concordatos,
con el objetivo de restaurar las capacidades financieras de algunas empresas. De
los 56 concordatos acordado en Colombia en 1995, no menos de catorce se
situaron en el sector textil y de confeccin: Fabrica Slaconia, Textiles Vanylon,
Textiles El Cedro, Margarette Fashion, Textiles Papagayo, Cuatro en Textiles, La
Marca Textil, Creaciones Periquita, Modas Fresita, Fabrica de Hilazas Vanylon,
Textiles Punto Flex, Quintex Qumica Industria y Textil-, Ricambro, Paos
Vicua, etc.
El ao 1995 fue realmente desastroso; la mayora de empresas importantes
tuvieron prdidas considerables, con Coltejer, Fabricato y Tejicondor a la cabeza
de todas.
Durante el periodo 1991 1993, la produccin textil en Colombia disminuyo
ligeramente en comparacin con 1990; sin embargo, en 1994 y 1995 parece que
hubo un ligero crecimiento de dicha produccin, a pesar de que siguieron las
prdidas de las empresas. La produccin en confeccin aumento en 1992, pero
desde entonces fue cayendo gradualmente.
En los ltimos aos la industria textil ha enfrentado dificultades debido a la
competencia del contrabando y otras prcticas desleales del comercio como el
dumping, que han desplazado al productor en el mercado nacional. La industria
de la confeccin ha sido afectada, entre otras cosas, por las importaciones de
saldos de pases como Estados Unidos, de ropa usada y contrabando (en muchos
casos relacionados con el lavado de dlares), y especialmente por las pirateras
de muchas marcas. Estos factores le han restado competitividad y han creado
inestabilidad en las empresas del sector.
En contraste, en los mercados internacionales, la produccin textil colombiana
avanz positivamente con un crecimiento sostenido de sus exportaciones en 1992
y 1993. Desde 1980, ao en que el gobierno hizo una apertura de aduanas que
coincidi con una recesin de la economa mundial, la industria textil se encontr
en medio de una seria crisis que oblig a iniciar un programa de modernizacin de
sus procesos productivos y administrativos, con grandes inversiones, y una
importante reduccin de costos para enfrentar decididamente la competencia
internacional. En 1992 se suprimieron los controles aduaneros y se provoc un
cambio radical en la visin de la competencia internacional, obligando a las

60

empresas del sector a continuar con la modernizacin y reconversin industrial


para elevar sus niveles de productividad, calidad y competitividad con la finalidad
de hacer frente a las exigencias de la globalizacin de los mercados. En el ao
1998 se registr un aumento de las prdidas del sector, siendo el crecimiento de
la industria manufacturera en 1998 de un -1%. La mayora de las compaas
textiles slo pudo cumplir con el 70% de sus objetivos de ventas. El denominador
comn fue la desaceleracin muy fuerte de las ventas y el aumento del
contrabando que representa el 30% de las mismas. Y a esto se suma el hecho de
que las principales empresas del sector no han podido superar los males
estructurales que las afectan; exceso de personal, obsolescencia de algunos de
sus equipos y lneas de produccin, y otros como la baja demanda.
Por otra parte, la actual situacin de necesidad econmica est afectando mucho
al sector, la tasa de cambio revaluada sigue dificultando las exportaciones e
imposibilitando muchos negocios e inversiones en maquinaria. Y si el gobierno no
toma medidas urgentes y efectivas contra el contrabando, habr pocas empresas
que puedan sobrevivir, con excepcin de las ms competitivas. Pero cabe detallar
ms estos problemas.
Las condiciones adversas que afectan al sector son varias. Despus de la
apertura econmica se disminuyeron los aranceles proteccionistas hasta los
actuales 5, 15 o 20%, para desmotivar el contrabando. La teora del gobierno para
tal accin consista en que una baja de los aranceles, y por tanto, de los
beneficios de los contrabandistas, desmotivara a stos y se reduciran las
entradas ilegales de materiales a Colombia. Pero la reaccin no fue la prevista, y
el contrabando sigui por dos motivos. Por un lado el contrabando abierto o
introduccin de producto ilegalmente se sigui dando, en menor cuanta pero no
ces, y por otro lado aument el contrabando tcnico; el producto entra
legalmente pero las caractersticas declaradas en las aduanas no son las
autnticas, de forma que los productos entran por un valor menor del real y se
venden a precios ms elevados. El sistema de precios mnimos internacionales no
ha funcionado para controlar este contrabando tcnico, ya que son sumamente
inconstantes y se ven sometidos a continuos cambios. Los sobornos en las
aduanas son una prctica usual que tanto benefician al contrabandista como
perjudican al importador legal, ya que muchas veces se ve obligado a pagar para
agilizar los trmites burocrticos.
Un segundo problema es la evolucin del tipo de cambio del peso colombiano
frente al dlar USA. La inflacin media anual desde principios de la dcada ha
sido de alrededor de un 20% anual, mientras que la devaluacin ha estado en
torno a un 4 o 5%. Por este motivo se han dificultado las exportaciones a pases
con economas ms estables e inflaciones ms controladas. Un tercer problema
es la elevada tasa de inters, que por un lado ha elevado los costes de los
crditos que necesitan las empresas para renovar maquinaria, importar materia

61

prima o pagos a proveedores en general, y por el otro, ha ocasionado una


contraccin de la demanda como consecuencia de la recesin que ha provocado
en la actividad econmica.
Otros problemas internos vienen en muchas ocasiones derivados de la situacin
econmica nacional y de la legislacin que afecta al sector: maquinaria obsoleta o
poco competitiva que no se puede renovar por falta de capital, plantilla excesiva
que no se puede reducir rpidamente por problemas legislativos, y dificultad en
las exportaciones por la falta de competitividad derivada de la situacin de las
economas vecinas. Ecuador, Venezuela y otros pases han venido sufriendo
fuertes devaluaciones de sus monedas que han hecho disminuir sus
importaciones colombianas y a la vez aumentar sus exportaciones por precios
ms competitivos.
En resumen, las dificultades del sector textil provienen de dos hechos
principalmente, la recesin y los problemas estructurales, de forma que se ha
iniciado una especializacin. El futuro del sector textil no est muy definido, dado
que las dificultades por las que est atravesando son consecuencia en gran
medida de la situacin de la economa en general. El Ministerio de Comercio
Exterior ha iniciado una campaa cuyo lema es Dupliquemos las exportaciones,
pero el sector textil no lo tiene muy fcil por todo lo mencionado anteriormente.
Pero s se estn fijando objetivos, y entre ellos est la especializacin. Muchos
sectores de la economa colombiana an arrastran los vicios de un mercado
cerrado, como era exportar por oportunismo (jugaban con los tipos de cambio,
exportaban una tirada de producto por suerte pero sin estudios y seguimientos
previos y posteriores, se fijaban como objetivo slo la demanda nacional que les
resultaba suficiente para seguir adelante, etc..). An produce lo que pide el
mercado, sin tener en cuenta parmetros de eficiencia o ineficiencia, cantidades,
calidades... Esta especializacin supone una reduccin gradual del nmero de
referencias o gama de productos de las empresas. Algunas de ellas han
disminuido su variedad en ms del 50%. Y se intenta concienciar a los
empresarios que las exportaciones jugarn un papel fundamental en el futuro de
sus firmas.23
3.2. INFORMACIN DEL SECTOR DE LA MARROQUINERIA
La industria del cuero y marroquinera, comprende a las empresas dedicadas a la
preparacin, teido de pieles y manufactura de artculos de cuero, excepto
calzado. A partir del balance tecnolgico realizado por la Cmara de Comercio
sobre la cadena productiva marroquinera, se estableci que Colombia, a nivel

23

GLOBALIZACION TEXTIL. Historia del sector textil. [En lnea] Bogot: Las autoras
[citado
el
14
de
marzo
de
2012]
disponible
en
internet:
<URL:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Globalizacion-Textil/2781654.html>

62

mundial, no cuenta con un nivel competitivo fuerte debido a las siguientes


razones:
No cuenta con un nivel de tecnologa avanzada a comparacin con los
grandes pases como China, Francia e Italia, quienes han adoptado en los ltimos
aos tecnologas como la CAD y CAM (control numrico computarizado), los
cuales generan un gran adelanto en la calidad de los productos y disminuyen
significativamente los costos.
Colombia tiene costos por mano de obra de 1.51 millones de dlares anuales,
los cuales superan en un 0.61% los costos de pases como China, Malasia,
Mxico y Brasil, quienes tienen costos que varan de 0.6 a 1.2 millones de dlares
al ao.
Esto se debe en gran parte al actual traslado de las fbricas a los pases asiticos
con el nimo de garantizar una mayor reduccin en los costos por mano de obra y
al aumentar el margen de ganancia. Sin embargo, Colombia cuenta con cierto
nivel de participacin en el mercado latinoamericano, ya que ocupa el puesto 13
entre los 18 pases ms dinmicos del sector del cuero, y su capital, Bogot,
ocupa el segundo lugar de competitividad mundial en la produccin de accesorios
en cuero como los artculos de viaje, los bolsos hechos a mano y la talabartera
toda fabricada en cuero-. Ahora bien, si se observa a Colombia desde un
panorama internacional, se puede identificar que el sector de la marroquinera
nacional, en relacin con otros pases tiene una competitividad relativamente baja,
debido al mal uso de las tierras y al desaprovechamiento de las materias
primas .Cifras como las ofrecidas por el Departamento de Planeacin Nacional lo
confirman, mostrando que: mientras la tasa promedio de extraccin de bovinos
de 1990 a 2003 fue del 14%, el promedio mundial fue de 20.6%. As mismo,
durante estos aos, el crecimiento de la actividad ganadera en el pas fue de solo
0,2%.. Esta informacin revela una verdad alarmante en cuanto el desarrollo del
sector y de su competitividad en relacin con los dems pases.
De acuerdo a los clculos de la UMS-Direccin de Estudios sectoriales ACICAM2,
la produccin bruta de la cadena de cuero en Colombia (industria del cuero y
marroquinera), en el ao 2000 (dato ms reciente) fue de 16.917.292 dlares
(valor de produccin no comercial, claramente subestimado teniendo en cuenta el
nivel de ventas) generando empleo (formal) directo a 6.314 colombianos. Al
desagregar estas cifras encontramos que la produccin de la industria de
manufacturas de cuero fue de US$ 11.278.195 y la de produccin de cuero, como
materia prima, de US $ 5.639.097, generando
3.888 y 2.426 empleos
respectivamente.

63

Tabla1: ndices Macro Sector del Cuero y sus Manufacturas

Fuente: Encuesta manual manufacturera


El volumen de ventas para el ao 2001, fue distribuido de la siguiente manera:
Ventas nacionales US $ 136.986.786
Ventas al exterior US $ 141.765.369 (FOB)
Total de importacin US $ 32.593.609 (CIF)
Las exportaciones del sector, representaron el 2% del total de las exportaciones
totales (tradicionales y no tradicionales), El 40% de las exportaciones tuvieron
como destino Estados Unidos, el 30.47% Italia, el 22.9% Venezuela, y el 5.72%
China.
El producto de la cadena mas exportado por Colombia en el 2000, fue el Wet Blue
con una participacin del 17,8% y un crecimiento del 370% frente a 1999. El
segundo lugar fue ocupado por bolsos de mano con una participacin del 13.7% y
un crecimiento del 55,7%, seguido por pieles apergaminadas con una
participacin del 8.7% y juguetes caninos 7%. En cuanto a la eficiencia agregada
del sector, de acuerdo a las estadsticas publicadas en el BPR, la rotacin de
cartera para el 2002 fue de 90 das, la rotacin de inventarios fue de 112 das y el
pago promedio a proveedores 66 das. La rentabilidad bruta del sector para el
mismo ao estuvo en el orden del 23.7%, la rentabilidad sobre ventas 0.6% y
rentabilidad sobre activos 0.7%
De otra parte, La industria del cuero y sus manufacturas, tiene una estructura de
costos que concentra bsicamente el 60% en materia prima y el 11 % en
remuneracin de mano de obra, por ello la industria es altamente dependiente de
la problemtica que se presente en las empresas productoras de insumos. El
sector se caracteriz por un crecimiento sostenido durante los primeros aos de la
dcada de los noventa y un marcado retroceso a finales. Durante el periodo
comprendido entre 1991 y 1994 aport al crecimiento del sector industrial en

64

promedio el 1.2%, pero a partir de 1995 su participacin se redujo en cerca del


50%, gran parte causado por la abrupta reduccin de la demanda interna.
El ao ms crtico en crecimiento de ventas del sector fue 1998, en donde se
present una cada muy significativa de las ventas, en -4.2% y el de mayor
dinamismo el ao 2000, durante el cual se registr un crecimiento del 12.5%. A
pesar de que en el ao 2001, el comportamiento de las ventas fue menos
dinmico, la tasa de crecimiento continu siendo positiva y mayor que la
registrada en 1999. Durante el mismo periodo, de acuerdo al estudio elaborado
por la direccin de competitividad, del Ministerio de Industria y comercio, el sector
dej de generar 2.291, como resultado del cierre de 11 empresas. De igual forma
se increment el empleo temporal que pas de representar el 1.6% del total del
empleo del sector en 1991, a representar el 16,2% en 1999.En cuanto a la
distribucin por competencias del personal vinculado el 71.3% est en el rea
produccin y el restante en el rea de administracin y ventas, predominando la
mano de obra femenina con una participacin cercana al 70%. 24
La utilidad agregada del sector ha sufrido una cada significativa, especialmente
durante los aos 2000 y 2001, la reduccin de las venta durante ste ltimo ao,
es la principal causa de este fenmeno. A pesar de este revs, el nivel de
patrimonio ha permanecido constante. Lo que demuestra una cierta solidez de las
empresas del sector. En cuanto al nivel de endeudamiento, la depuracin que ha
venido presentndose, ha exigido a nuevas inversiones en maquinaria y
tecnologa, obligando a los empresarios del sector a endeudarse a largo plazo,
para mantener su nivel de competitividad.
La exportaciones colombianas de cuero y piles, se han caracterizado en los
ltimos aos, por las cadas y repuntes de sus ventas. Tradicionalmente se
exporta cuero de bovino y equino y en menor proporcin cuero de reptil; en los
ltimos aos el wet blue, se ha venido posicionando como el principal producto de
Exportacin. Las exportaciones de manufacturas de cuero colombianas, han
venido presentando un comportamiento decreciente, con una cada significativa
durante el ao 2002 y una leve recuperacin durante el ao 2003. La principal
razn del bajo desempeo, es atribuido a la contraccin de la demanda externa y
a la sustitucin del cuero por materiales textiles y plsticos.
En Colombia, el sector de la marroquinera, ha tenido un bajo desarrollo y
participacin con respecto al PIB nacional, segn lo muestran los datos de
PROEXPORT: el sector del cuero ha tenido una participacin del 0.2 % para el
ao 2003; 0.2% en el 2004, y 0.1% en el 2005. Tambin se observa que esto se

24

REVISTA VIRTUAL PRO. Perfil de cadena de cuero y sus manufacturas. [En lnea]
Bogot: Las autoras [citado el 16 de marzo de 2012] disponible en internet: <URL:
http://www.revistavirtualpro.com/files/TIE11_200703.pdf>

65

debe, en gran parte, a la falta de apoyo por parte de los entes gubernamentales
con respecto a este sector. 25
Debido a la reactivacin econmica del sector, es evidente que la empresa
necesita crecer paralelamente con este; para lo cual requiere de herramientas
competitivas que le permitan estar al mismo nivel de la competencia para seguir
surgiendo no solo con respecto a su tecnologa sino tambin con respecto a su
desarrollo organizacional (conclusin). A partir de un directorio de Coltejer, que
incluye 4050 empresas se pueden clasificar las empresas del sector segn su
tamao, de la siguiente manera:
Grandes empresas (mas de 201 trabajadores) 2%
Medianas empresas (entre 51 y 200 trabajadores): 15%
Micro y pequeas empresas (menos de 50 trabajadores): 83%
Segn la Encuesta Anual Manufacturera (EAM) realizada por el DANE en
1998, el sector textilero presentaba una alta concentracin en Medelln y Bogot.
La capital de la republica tena el 38% de los establecimientos de textiles del pas
y aportaba el 39% de los empleos de este sector, as como el 39% del valor
agregado de los textiles a nivel nacional, convirtindose en la segunda ciudad
textilera, despus de Medelln. Entre ambas ciudades concentraban el 81% de los
establecimientos textileros del pas, as como el 84% de los empleos generados y
el 86% del valor agregado del sector.
Para el sector de confecciones, Bogot, en 1998, ocupaba el segundo lugar en el
pas, con el 24% de los establecimientos y del personal ocupado, as como el
22% del valor agregado del sector, junto a Medelln, las dos ciudades
concentraban el 56% de los establecimientos industriales de confecciones,
generaban el 60% del empleo del sector y representaban el 71% del valor
agregado.
Despus del crecimiento acelerado de 1997 y 1998, fue difcil para las empresas
conservar el ritmo de actividad de estos aos. Segn las cifras del ANIF, para
diciembre de 1999 las ventas cayeron -14.6%. En general, al ao de 1999 no fue
un ao fcil para el sector de la confeccin. El final de tres aos de bonanza, trajo
un importante exceso de inventarios y una capacidad instalada excedente que
perjudico a las empresas de todos los tamaos. Segn los estudios mostrados por
el Instituto espaol acerca de la industria marroquinera en Colombia, se afirma
que: En el ao 2007 existan 41 establecimientos de curtido y preparado de
cueros, que, a su vez, creaban 2462 empleos e igualmente existan 69 empresas
de marroquinera que daban 3888 empleos.
25

PROEXPORT. Entrega final sector calzado. [En lnea] Bogot: Las autoras [citado el 16
de
marzo
de
2012]
disponible
en
internet:
<URL:
http://antiguo.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo8724Docum
entNo7188.pdf>

66

Estos datos muestran que el sector del cuero en Colombia presenta una
importancia poco relevante para la balanza comercial y el PIB; sin embargo, se
tendran posibilidades de crecimiento debido a que Colombia cuenta con un clima
adecuado y un suelo apto para la crianza del ganado. Esto hace que se obtengan
mejores materias primas y, as, se pueda llegar a dar un aporte significativo dentro
de la balanza comercial. De otra parte, cabe resaltar que los principales
productores de cuero, segn datos de
la Cmara de Comercio son:
Cundinamarca y Bogot, que cuentan con el 4.04% y 28% de la produccin
respectivamente.
As mismo, una de las desventajas que se pueden encontrar en la industria de la
marroquinera es el
hecho de que ninguna empresa del pas cuenta con
certificaciones que prueben que existe un proceso de curtido sostenible con el
medio ambiente, lo cual hace que la imagen del pas se reduzca y el perfil
corporativo de los dems pases del mundo se fortalezca en cuanto a la
conservacin del medio ambiente. 26
Tanto en Colombia como en su capital y sus departamentos, la actividad de la
marroquinera constituye una actividad que es en su mayora artesanal la cual es
influenciada por el diseo; dicha actividad, con la suficiente tecnologa, podra ser
aplicada para generar una ventaja competitiva dentro de la cadena del diseo.
Aunque en Colombia se han hecho esfuerzos para la sostenibilidad ambiental
de las empresas de cuero por medio de diferentes campaas, segn el
Departamento de Planeacin Nacional, stas han propiciado desequilibrios en la
competitividad y productividad del sector, debido a que algunas exigencias
ambientales son ms altas en algunos lugares que en otros, al igual que los
grados de tecnificacin y tratamiento de los residuos.
Como se puede observar, Colombia es un pas que presenta diferentes
desventajas en el mercado mundial pero con los incentivos apropiados y con la
visin de futuro que el sector propone puede llegar a ser el sector asociativo ms
importante del pas. Adicional a lo mencionado anteriormente, se encuentra que el
sector de la marroquinera en Colombia cuenta con 41 establecimientos de
curtido, de los cuales existen 2 principales lderes en el mercado segn datos
suministrados por la cmara de comercio de Bogot:
VELEZ: cuenta con un 20.44% del total de ventas en marroquinera y es
caracterizada por su posicionamiento de marca y su cobertura geogrfica. Para
su inspiracin tiene ocho diseadores y tambin tiene en cuenta las tendencias de
la moda y la investigacin de nuevos materiales a nivel mundial. Han creado una
26

CALZECOL. Sistema de Gestin de la calidad. [En lnea] Bogot: Las autoras [citado
el
16
de
marzo
de
2012]
disponible
en
internet:
<URL:
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis42.pdf>

67

industria no contaminante de desarrollo sostenible en su produccin, que protege


el medio ambiente
OUR BAG: cuenta con un 7.61% del total de las ventas en marroquinera, su
marca comercial es BOOTS N BAGS, la cual es dirigida a mujeres de segmento
alto. altamente competitivo en productos de cuero, disea, elabora y
comercializa productos tales como bolsos, carteras, portapapeles, cinturones,
billeteras y monederos. Se destacan en el desarrollo de un arte 100% hecho a
mano. En el diseo de los productos se tiene en cuenta aspectos tales como:
tendencias de la moda, materiales, funcionalidad y esttica, buscando la
satisfaccin de cada uno de los clientes
Al ver la creciente competitividad del sector, como anteriormente se haba
mencionado, una de las principales soluciones para competir es entregar al
mercado productos de ptimas caractersticas y excelente calidad. Muchas
empresas en Colombia se estn especializando y destacando en estos aspectos.
Adicionalmente, en el sector del cuero se presentan precios bajos que son el
resultado de la entrada al mercado de la produccin china e igualmente el
contrabando, lo que hace que los productores se vean cada vez mas obligados a
disminuir sus costos y desmejorar su calidad para cumplir con los requisitos que
impone la industria. Hacia el ao 2009, el crecimiento del sector de textiles fue
similar al total de la industria. A octubre de 2008, la produccin de los tres
principales subsectores se comport de forma desfavorable. As, el sector de
hilatura, tejedura y acabado de productos textiles decreci cerca de 11%2, la
produccin del subsector de alfombras y cordeles disminuy 0.88% y finalmente,
la produccin de tejidos y artculos de punto y ganchillo creci un leve 1.5% con
respecto al mismo perodo del ao anterior.
El sector textil cuenta con cerca de 450 fbricas de produccin, ubicadas
principalmente en Medelln, ciudad que representa el 53% de la produccin textil
del pas. Por su parte, Bogot participa con 40% y el resto del pas con 7%3. As,
se estima que la produccin nacional de telas es de 950 millones de metros
cuadrados. El sector se mueve dentro de un entorno empresarial complejo. La
fuerte revaluacin del ao pasado golpe fuertemente las empresas textiles5 y se
considera que este sector perdi ms de un billn de pesos en cuatro aos,
producto de dicha tendencia. Para este ao, el ingreso de productos textiles de
contrabando al pas a precios muy bajos contina siendo un factor de
preocupacin.27
Teniendo en cuenta informacin recopilada del comportamiento de la
marroquinera en Bogot y en Cundinamarca en el ao 2010, se encontr que los
27

BANCOLDEX. Sector de la marroquinera. [En lnea] Bogot: Las autoras [citado el 16


de
marzo
de
2012]
disponible
en
internet:
<URL:
http://www.bancoldex.com/documentos/1698_Textiles_febrero.pdf>

68

constantes cambios en la industria, unidos a las nuevas tendencias del mercado,


hacen necesario asumir la tecnologa en este trabajo de balance tecnolgico,
como concepto integral referido no solamente a maquinas, equipos y
herramientas, sino tambin a conocimientos, habilidades y capacidad de
organizacin. Por tal razn, el balance hace nfasis en la gestin estratgica de la
tecnologa que aplica el uso de toda la gama de recursos disponibles para
alcanzar un propsito estratgico definido, esto es lograr competitividad
sostenible.
El balance tecnolgico de marroquinera para las empresas de Bogot y
Cundinamarca esta actividad productividad constituye una industria artesanal,
fuertemente influenciada por el diseo, el cual puede ser incorporado y aplicado
con altas tecnologas, de manera que si la ventaja competitiva de la cadena en el
diseo en su extensin de sensibilidad en el diseo, la cadena deber
concentrarse en como introducir alta tecnologa de diseo al interior de las
empresas.
Si bien las cifras de produccin y exportacin de la pequea y mediana
marroquinera muestran un desempeo positivo de esta actividad productiva, los
productos colombianos enfrentan un mercado global competido principalmente
por precio, por lo cual se hace necesario atacar un segmento diferente con
productos innovadores de excelente calidad y diseo, enfocndose en la
diferenciacin del producto.
Cabe destacar que los proveedores de la cadena sealaron disposicin al
desarrollo de productos con los procesadores para ampliar el portafolio de la
cadena, fortaleciendo el diseo y la posibilidad de ofrecer productos acordes con
las tendencias del mercado mundial. La incorporacin de la fase de diseo y la
posibilidad de ofrecer productos acordes con las tendencias del mercado mundial.
La incorporacin de la fase de diseo, como una parte esencial del proceso de
manufactura, genera la necesidad de desarrollar cueros con caractersticas
especficas requeridas por las empresas marroquineras.
El mapa general de la cadena de valor que anteriormente contaba con un soporte
importante de proveedura en las empresas curtidoras, hoy aparece con un
proceso de manufactura que se abastece de distinto tipo de materiales que tienen
procedencias diversas. En efecto, han aparecido nuevos materiales para la
aplicacin en el sector, como laminados sintticos o textiles, que vienen forzando
el desplazamiento de los productos en cuero natural a nichos especializados y
con una capacidad de compra mayor, dado que estos nuevos materiales ofrecen
una mayor regularidad, estndares dimensionales de color y texturas y estructura
de mejor aprovechamiento industrial.

69

En el mes de enero de 2012, la produccin real del sector fabril, sin incluir trilla de
caf, creci 2.4% con relacin a igual mes de 2011. En este periodo, 23 de los 48
subsectores industriales registraron incremento en su produccin, destacndose
por su contribucin a la variacin total del sector las industrias de produccin de
confecciones (38.3%), carne y pescado (26,5%), hierro y acero (24.4%),
minerales no metlicos (10.5%), bebidas (10.1%), y otros tipos de equipos de
transporte (18.4%). El aporte conjunto de estas actividades a la variacin total
ascendi a 4.2 puntos porcentuales.
Las ventas de la industria efectuadas en punto de fabrica, sin incluir trilla de caf,
aumentaron 3.4% en el mes de referencia respecto al mismo periodo del 2011,
cando haban registrado una variacin de 4.5%. El resultado del mes obedeci
principalmente a la mayor dinmica de las ventas de confecciones (30.2%), hierro
y acero (28.8%), refinacin de petrleo (14.4%), minerales no metlicos (12.2%) y
bebidas (7.5%).
A continuacin se muestra el comportamiento de la muestra mensual
manufacturera:
Tabla N. 2: Muestra Mensual Manufacturera 2011-2012
Variacin %
FEBRERO ENERO
ENERO
(Anual)
INDICADOR
Doce meses
2011 2012
2011
2012
Produccin
6
2.4
5.1
4.6
Ventas
4.5
3.4
4.3
4.9
Personal
ocupado
0.8
2.3
-0.4
1.5
Fuente: DANE
3.2.1.
Proceso de la marroquinera. La cadena de valor de la marroquinera se
alimenta principalmente para su proveedura de varios elementos importantes
como son: materias primas (cuero, materiales sintticos y textiles), insumos
(adhesivos, aprestos y accesorios como cremalleras, hilos y herrajes, entre otros)
y maquinara y tecnologas de proceso (maquinas para la manufactura y
herramientas especializadas). El proceso de manufactura de productos de
marroquinera se desarrolla en los siguientes pasos:
Requisicin de compras
Almacenamiento de materias primas e insumos
Almacenamiento de troqueles y moldes de corte
Corte
Pre armado

70

Armado
Confeccin o costura
Terminacin
Clasificacin
Empaque
Almacenamiento del producto terminado
Despacho

La manufactura marroquinera involucra el diseo y el desarrollo del producto


como una etapa directamente ligada a la manufactura, pero necesariamente
independiente del proceso como tal. Es un proceso de apropiacin de
informacin, conceptualizacin, materializacin y preparacin para la
industrializacin de los productos. Las tendencias de la moda, las publicaciones y
los eventos relacionados con el sector marroquinero inciden directamente en la
industria y en el consumidor final.
En trminos generales, el modelo de aplicacin de herramientas de diseo para el
sector marroquinero se realiza en cuatro fases importantes:
Concepto. Considerado como el proceso de estructuracin conceptual del
producto, la definicin de estrategias del producto y sus caractersticas
fundamentales conforme el mercado el cual va dirigido.
Styling. Es la definicin formal esttica del producto, la etapa del boceto, la
definicin de colores, perfiles y texturas del nuevo producto o la nueva coleccin.
Modelaje. Es un componente tcnico de mucha importancia en el proceso de
desarrollo del producto, pues define los patrones o los moldes para el corte y la
posterior manufactura del producto.
Definicin de especificaciones tcnicas. En esta etapa o fase se definen las
caractersticas y los factores para la industrializacin o la aplicacin industrial del
producto, as como los consumos, las caractersticas de los procesos especficos,
los materiales, los insumos y los tipos de acabados.
La oferta mundial de productos de marroquinera se puede dividir en dos grandes
bloques: un bloque de altos volmenes y precios bajos y otro bloque de oferta
especializada altamente diferenciada, tanto por componentes como por
manufactura y perfiles de producto. El grfico No. _ muestra en su totalidad la
cadena de valor para marroquinera considerando los macro procesos explicados
anteriormente, sin embargo, por las caractersticas de los productos finales, es
conveniente realizar una definicin inicial, que considera como marroquinera los
productos de las siguientes lneas:
Viaje
Gran marroquinera.
Papeleras y bolsos
Mediana marroquinera.
Billeteras y accesorios
Pequea marroquinera.

71

Para efectos del balance tecnolgico se tendr en cuenta la pequea y mediana


marroquinera.

72

Grafico N. 2. Cadena productiva marroquinera

Fuente: CEINNOVA

73

Hablando de la demanda de este sector de la economa, se puede decir que vale


la pena considerar un factor que incide altamente: la moda. La influencia tan
fuerte de todas las tendencias de la moda viene impulsando la incorporacin al
cuero de nuevos materiales sintticos o acabados especializados que han
obligado a los empresarios a incluirlos en sus procesos productivos con el fin de
ampliar su oferta y poder penetrar nuevos mercados. La moda en marroquinera
ha generado ciclos semestrales de cambio en la demanda habitualmente
asociados a temporadas (otoo - invierno y primavera verano), ya que las
grandes colecciones a nivel mundial utilizan dicha frecuencia para lanzar sus
nuevos diseos. En algunos casos la oferta tiene una frecuencia menor en la
medida en que se desarrollan productos intercolecciones y productos
especializados para mercados especficos.
Con esa idea, las empresas marroquineras de la regin Bogot-Cundinamarca se
caracterizan por tener una amplia gama de productos y una gran cobertura en el
mercado. Su complejidad tecnolgica no es muy alta y los productos elaborados
proporcionan una amplia flexibilidad a la planta productiva. Esto indica que la
industria marroquinera permite una alta velocidad de adaptacin a cambios
inesperados de la demanda.
Por las caractersticas del proceso marroquinero es posible sostener una industria
con baja composicin de capital e intensa mano de obra. El sector marroquinero
enfrenta la apertura a nuevos mercados y exige a las compaas invertir en
nuevas tecnologas, como diseo y corte asistido por computador, con el fin de
tener la capacidad de responder a las nuevas y variadas exigencias con
competitividad. De acuerdo con esta situacin, la industria marroquinera en la
regin no maneja grandes economas de escala, ya que los cambios frecuentes
que exige la demanda no permiten realizar cantidades importantes de cada lnea
porque el proceso es intensivo en la utilizacin de mano de obra, lo que dificulta la
automatizacin de las operaciones.
Las empresas del sector venden sus productos en diferentes segmentos del
mercado, principalmente se asocia la calidad de las materias primas y los
terminados del producto al poder adquisitivo del segmento al que se enfocan. La
comercializacin de productos de marroquinera de la regin Bogot
Cundinamarca cuenta con diversos canales para su comercializacin que se
describen a continuacin:
Puntos de venta propios
33.3%.
Detallistas Boutiques:
22.7%.
Otros
13.6%.
Venta directa al cliente
10.6%.
Licitaciones
9.6%.
Distribuidores mayoristas
5.1%.
Grandes superficies
5.1%.

74

Las curtiembres del sector venden sus productos a las empresas que fabrican
artculos de marroquinera y de calzado. Las empresas marroquineras de la
cadena venden sus productos a las boutiques, las comercializadoras, los
distribuidores, las grandes superficies, los almacenes especializados con puntos
de venta propios que deben satisfacer los requerimientos en cuanto a moda,
diseo, calidad y presentacin. Estos clientes valoran el servicio posventa.
Las condiciones impuestas por los compradores son principalmente: el
cumplimiento en los tiempos de entrega, las cantidades pactadas, las
especificaciones del producto segn las muestras presentadas, la calidad en la
manufactura, los materiales empleados y los precios bajos. La diferenciacin que
tienen las principales empresas de BogotCundinamarca en sus productos se
muestra en la siguiente tabla:
Tabla N.3: Diferenciacin entre empresas marroquineras
PRINCIPALES
FAB.
PEQUEA FABRICANTES
COMPETIDORES MARROQUINERIA DE CARTERA
Marroquinera
S.A. (Mario
Hernndez)

Trianon

Our Bag Ltda.

Nalsani (Totto)

Velez

Manufacturas
Volare S.A.
Manufacturas
Cassani Ltda.

X
X

Cameli Ltda.

DIFERENCIACION
Diseo,
calidad,
posicionamiento de
marca, cubrimiento
geogrfico,
experiencia, capital,
manufactura
y
tradicin
Posicionamiento de
marca
Posicionamiento de
marca,
materias
primas,
insumos,
especializacin en la
lnea de bolsos
Posicionamiento de
marcas, cobertura
Posicionamiento de
marca,
cobertura
geogrfica
Posicionamiento en
el mercado exterior
Posicionamiento de
marca,
cobertura
geogrfica
Reconocimiento,
mayor
cobertura
geogrfica, Nicho de

75

Manufacturas
Cardini Ltda.
Diseos
modelos
Ltda.

y
Praga

Industrias
Recanal Ltda.
Notio
Diseo
Ltda.
Manufacturas
Quintero
Fuente: Las autoras

X
X

X
X
X

mercado, Cuero de
becerro
Posicionamiento de
marca,
Cobertura
geogrfica
Diseo, Presencia
en
el
mercado
externo
Posicionamiento de
marcas, Cubrimiento
del mercado local
Diseo
Productos
globalizados

Segn el doctor Fernando Machado, representante de Onudi en Colombia,


existen ms de 100 000 barreras tcnicas al comercio, las cuales tienen que ver
con la calidad, la seguridad, la salubridad, el ambiente, la productividad, la
competitividad, la proteccin de mercados y un nivel mnimo del estado del arte
tecnolgico, entre otras. Estas barreras tienen aplicabilidad segn el pas al que
se quiera ingresar y se agrupan as:
Restricciones de registro, documentacin y asuntos de aduana.
Transporte.
Medidas sanitarias y fitosanitarias (SPS).
Temas vinculados a la inversin y finanzas.
Obstculos tcnicos al comercio.
Reglas internacionales para el comercio.
Condiciones de entorno: En las condiciones de entorno se consideran los
aspectos institucionales que generan incidencia sobre la cadena de valor de la
marroquinera, especialmente en la regin Bogot-Cundinamarca. Las empresas
del sector marroquinero cuentan con el apoyo o el soporte de instituciones
gremiales, de formacin, de capacitacin, de apoyo con servicios tcnicos y
tecnolgicos, as como de consultora especializada.
Entidades de innovacin y desarrollo tecnolgico. La regin cuenta con entidades
pertenecientes al Sistema Nacional de Innovacin como son los centros de
investigacin, las incubadoras de empresas de base tecnolgica y los centros de
desarrollo tecnolgico. Especficamente para el sector, en la regin se encuentra
el Centro de Desarrollo Tecnolgico para las industrias del Calzado, el Cuero y
Afines (Ceinnova).

76

Entidades de formacin y capacitacin. En la regin se encuentra asentada una


serie importante de universidades que pueden abastecer las necesidades de los
tecnlogos y los profesionales de las empresas. As mismo existen centros de
formacin tcnico operativa como el centro de la manufactura textil y del cuero del
Sena que ofrece programas de formacin profesional de operarios,
actualizaciones y calificaciones de los operarios, entre otros servicios.
Es evidente el problema de la calidad de los insumos y la materia prima, dada
esta situacin los manufactureros se han acostumbrado a emplear los materiales
disponibles en el mercado encontrando una baja produccin de textiles
especializados para la industria marroquinera. As mismo se destaca la
importancia del uso de tecnologas limpias, las cuales obligatoriamente estn
haciendo referencia a la obsolescencia de las mquinas en varias empresas del
sector.
Tabla N.4: Interrelacin entre los componentes de la cadena
MATERIAS PRIMAS E
INSUMOS
CUERO:
- Mala calidad del
cuero dado que los
ganaderos no ven el
cuero
como
subproducto til, se
genera entonces un
alto
grado
de
desperdicio
en
el
proceso.
-El proceso de curtido
genera un alto grado
de contaminacin en
las
cuencas
hidrogrficas de la
regin.
- No se cuenta con
procesos de curticin
estandarizados.
Se
presentan dificultades
para encontrar cuero
de
las
mismas
caractersticas en lotes
diferentes.
- La incorporacin de
la fase de diseo
como
una
parte
importante del proceso
de
manufactura
genera la necesidad

MAQUINARIA
DE
TRANSFORMACION Y
PRODUCTOS
DE
APOYO A ESTA
- No se cuenta con
tecnologa de punta para
el proceso productivo en
la
oferta
de
los
representantes en el
pas.
- Un gran porcentaje de
la maquinaria en la
manufactura
requiere
altos
niveles
de
mantenimiento debido a
su antigedad.
No
hay
stock
de
maquinaria en el pas,
las compras de nueva
tecnologa se hacen por
medio de catlogo.
- La
maquinaria
empleada en el proceso
de
curticin
se
encuentra
desactualizada.

INDUSTRIAS
RELACIONADAS
Y
DE
SOPORTE
E
INFRAESTRUCTURA
- Los procesos de
curtido no se hacen
con
tecnologas
limpias, contaminando
las
cuencas
hidrogrficas locales.
- La
industria
ganadera no cuida las
pieles del ganado
generando
mala
calidad de la materia
prima.

SERVICIOS
RELACIONADOS Y
DE
APOYO
ESPECIALIZADO
Promocin a las
exportaciones
por
medio de acuerdos
internacionales
Existen programas
de
capacitacin
especficos
de
manufactura.
El
diseo
proporciona
productos
innovadores

77

de desarrollar cueros
con
caractersticas
especficas requeridas
por
las
empresas
marroquineras
Textiles:
- No se cuenta con un
amplio portafolio de
productos
en
el
mercado.
- Los
tiempos
de
entrega son muy altos
Sintticos:
El uso de materiales
sintticos
en
la
manufactura permite
ofrecer un portafolio
de productos ms
amplio e innovador
Insumos:
- Los
tiempos
de
entrega
de
los
productos importados
son muy altos.
- Cuidado de la piel
de ganado en pie.
- Disponibilidad
de
materia prima.
- Uso de tecnologas
limpias.
- Moda.
- Diseo y desarrollo
del producto

- Disponibilidad
tecnologa.
- Renovacin
maquinaria.

de

Costo de transporte al
puerto.

de

- Preferencias
arancelarias.
- Capacitacin
y
asistencia tcnica.
- Polticas
gubernamentales.

Fuente: CEINNOVA. Marroquinera en Bogot y Cundinamarca [En lnea]. Bogot:


La empresa [Citado 15 abril, 2010]. Disponible en internet: <URL: http//
http://www.youtube.com/watch?
feature=endscreen&v=4VEAkKbYmeQ&NR=1>

3.3. ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIN


Para el adecuado funcionamiento del Sistema de Gestin de la Calidad, la
empresa Cultura Material sigue la estructura documental, la cual integra cada uno
de los elementos documentales que constituyen en desarrollo de los diferentes
procesos y procedimientos, en coherencia con los puntos de control documental y
control de registros, as como las normas de gestin documental consagrados en
la normatividad colombiana.

78

Figura 22: Estructura de la documentacin

Fuente: Las autoras


La documentacin del Sistema de Gestin de la calidad de la empresa se
encuentra disponible para la consulta de todos los funcionarios, en la pgina de
Internet del SGC.
3.4. DESCRIPCION DE LA DOCUMENTACIN DEL SISTEMA:
Plan de desarrollo: Define la orientacin de la empresa en el corto, mediano y
largo plazo, incluye la Misin es decir la razn de ser de la organizacin; la visin
que determina hacia donde se quiere llevar la empresa en el largo plazo; y los
objetivos que se definen como el elemento principal que identifica la finalidad
hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la
misin y/o propsitos institucionales.
Normo grama: Relaciona las normas de carcter constitucional, legal,
reglamentario y autorregulacin que le son aplicables, para el cumplimiento de su
misin.
Manual de calidad: es el documento que especifica el Sistema de Gestin de
Calidad de Cultura Material, en l se detalla el alcance del sistema de gestin de
la calidad, los procedimientos documentados establecidos para el sistema de
gestin, o referencia de los mismos as como la descripcin de la interaccin entre
sus procesos.
Mapa de procesos: Representacin grafica de la identificacin de los
procesos de la entidad y se definen sus interacciones.
Caracterizaciones del proceso: Tiene como finalidad describir el proceso,
definiendo entre otros, el objetivo, alcance, responsable, los recursos necesarios
para su operacin y los indicadores necesarios para garantizar su control.
Procedimientos: Especifican de manera detallada la forma de ejecutar las
diferentes actividades tendientes al cumplimiento de los objetivos de los diferentes

79

procesos identificados en el Sistema. Dichos procedimientos cuentan con una


documentacin de referencia como son los formatos e instructivos.
Instructivos: Orientan a los funcionarios sobre la forma detallada y especifica
de adelantar una actividad que se encuentra involucrada en los procedimientos.
Formatos: Determinan para ciertos casos el documento soporte del
procedimiento donde se deben realizar ciertos registros.
Registros del sistema: Conjunto de evidencias que se generan una vez se
han adelantado las diferentes actividades del proceso. Estos deben gestionarse a
partir del procedimiento para el control de formatos y registros.
Todos los documentos del Sistema son controlados a partir del procedimiento de
control de documentos.
3.4.1.
Gestin de documentos electrnicos. Para el caso del Sistema de
Gestin de Calidad, toda la documentacin oficial del sistema se administra por
medio de la pgina de la empresa http: //www.culturamaterial.com, en
cumplimiento de su poltica ambiental. De igual manera, se recomienda que todos
los documentos del Sistema de Gestin de la Calidad sean custodiados de
manera electrnica, y se impriman en caso en que sean solicitados.
3.4.2.
Planificacin Estratgica Pendiente. Evaluando la planeacin estratgica
de la empresa estaba incompleta por lo tanto, aqu se muestra en su totalidad.
3.4.2.1. Valores. Los valores de la empresa son:
Liderazgo: Nos esforzamos en que cada uno de los jefes sean tambin
lderes y as logren un gran sentido de pertenencia por parte de todos los
miembros de la empresa.
Trabajo en equipo: Entendemos que para lograr los mejores resultados en
cuanto a calidad y manejo de los recursos, cada miembro tiene que aportar un
valor indispensable para que todos sean un solo organismo promotor de la mejora
en la eficiencia, eficacia y efectividad.
Compaerismo: A parte de ser compaeros de trabajo, tambin son personas
que estn interesados en que todos los miembros trabajen en las mejores
condiciones tanto fsicas como mentales.
Responsabilidad: Somos consientes del trabajo a realizar y por lo tanto,
siempre organizamos el tiempo para cumplir de manera optima y teniendo en
cuenta la calidad.
3.5. POLTICA DE CALIDAD
La empresa, dedicada a la fabricacin de bolsos y accesorios en fique y cuero,
est enfocada hacia el cumplimiento de los requisitos del cliente, mejorando
continuamente la eficiencia, eficacia y efectividad de cada uno de los procesos,

80

asegurando as la rentabilidad de la empresa y mltiples beneficios para todas las


partes interesadas.
3.6. OBJETIVOS DE LA CALIDAD
La empresa Cultura Material define los siguientes Objetivos para el Sistema de
Gestin de Calidad basndose en la Poltica de Calidad, cuyo propsito es la
implementacin, mantenimiento y mejora permanente del Sistema de Gestin de
Calidad.
Disear e implementar estrategias y mecanismos de comunicacin,
capacitacin y formacin de cada uno de los procesos y de la estructura de la
organizacin
Generar acciones que agreguen valor y garanticen un alto nivel de calidad en
los insumos, los procesos y los resultados en busca de la satisfaccin de las
partes interesadas.
Disear e implementar lneas de accin especificas orientadas a la
implementacin y posterior certificacin y reconocimiento de excelencia del
modelo productivo de la organizacin.
Generar acciones innovadoras que lleven al mejoramiento continuo de los
procesos, la gestin ptima de los recursos y la satisfaccin de las necesidades
de los clientes de Cultura Material.
Consolidar la informacin requerida ara la toma de decisiones que garanticen
el aseguramiento de la calidad y la satisfaccin de las partes interesadas de la
empresa.
De igual forma la relacin entre los objetivos de la empresa y de calidad se
encuentran en el anexo 2.
3.7. MANUAL DE CALIDAD
En el manual de calidad se pueden ver los procesos manejados en la empresa,
sus caracterizaciones y sus respectivas interrelaciones. La especificacin de cada
uno de estos se encuentran en los Anexos 3, 4 y 5.
3.8. CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS
El control de documentos se maneja por procedimientos (Anexo 6) y de registros
(Anexo 7, 8 y 9) se maneja por medio de formatos de cada uno de los mismos con
titulo para su identificacin. El formato del diagnostico de clima laboral se
encuentra en el anexo 10.
3.9. COSTOS DE CALIDAD
Los costos de calidad, en cuanto a las materias primas se muestra en el anexo 11
.

81

4.

SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Figura N. 23: Macroproceso de seguridad industrial.

Fuente: Las autoras


Clases de riesgo: segn el 1607 de Julio 31 de 2002 del Ministerio de Proteccin
Social correspondiente a la tabla de clasificacin de actividades Econmicas para
el sistema General de Riesgos Profesionales CULTURA MATERIAL LTDA., est
clasificada en la clase de riesgo II especficamente en el numeral 2242401:
Empresas dedicadas a la fabricacin de artculos de viaje, bolsos de mano, y
artculos similares elaborados en cuero, incluye artculos de talabartera y
guarnicionera.
4.1. POLTICA DEL SISTEMA DE GESTIN DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
Descripcin de la poltica del sistema: La poltica de la empresa Cultura Material
fue definida por las autoras del proyecto basndose principalmente en el bienestar
de los trabajadores, viendo la importancia del encuentro de los riesgos y control
de los mismos.
La poltica se defini de la siguiente manera:
CULTURA MATERIAL se compromete a supervisar, prevenir y evitar factores de
riesgos relacionados con la realizacin del producto, implementando programas
de seguridad y salud ocupacional, comprometiendo a todo el personal a buscar la
mejorara continuamente para lograr mitigar y evitar el impacto de dichos riesgos
sobre las personas, cumpliendo las normas legales vigentes.
4.2. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL

82

Teniendo clara la poltica de seguridad y salud ocupacional se establecieron los


siguientes objetivos del sistema.
Identificar los factores de riesgos en los puestos de trabajo existentes que
faciliten la prevencin y solucin de dichos riesgos.
Detectar las capacidades fsicas y psicolgicas de cada uno de los
trabajadores y as poder adecuar mejor los puestos de trabajo.
Tener los elementos necesarios para una rpida reaccin frente a un
accidente.
Generar las mejores condiciones seguras de trabajo para el personal
4.3. PLANIFICACIN DEL SISTEMA
En la empresa Cultura Material Ltda., tiene como objetivo fomentar una actitud
responsable para la seguridad de los trabajadores, identificando y evaluando los
riesgos laborales y requisitos legales, tomando medidas preventivas y correctivas
para mitigar dichos riesgos.
4.4. PRODUCTOS Y EQUIPOS
4.4.1.
Portafolio de productos.
fabricados.

Se presentan a continuacin los productos

Bolsos y maletines. Los bolsos y maletines que ofrece la empresa son los
siguientes: Bolso grande Agave, Bolso pequeo Agave, Mano libres grande
Bizaza, Mano libres pequeo Bizaza, Bolso grande Flora, Bolso mediano Flora,
Bolso de mano Flora, Bolso grande corporativo y Bolso pequeo corporativo.
Figura N.24: Bolsos y maletines

83

Fuente: Las autoras


Billeteras. Las billeteras que maneja la empresa son: Billetera Agave, Billetera
Bizaza y Billetera Flora.
Figura N. 25: Billeteras

Fuente: Las autoras


Accesorios. Como accesorios la empresa brinda: Porta celular Agave,
Monedero Agave, Cosmetiquera Agave, Porta celular Flora.
Figura N.26: Accesorios

84

Fuente: Las autoras


4.4.2.
Equipos. Los equipos relacionados con la fabricacin del cuero se
encuentran en el ANEXO 12.
4.5. SUB PROGRAMAS DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
4.5.1.
Subprograma de medicina preventiva y trabajo. Es el conjunto de
actividades mdicas y paramdicas destinadas a promover y mejorar la salud del
trabajador, evaluar su capacidad laboral y ubicarlo en un lugar de trabajo de
acuerdo a sus condiciones psicobiolgicas.
4.5.1.1. Actividades. Las actividades desempeadas son:
Exmenes mdicos ocupacionales de ingreso, peridicos y de retiro: Los
exmenes de ingreso Se realizan para analizar el estado de salud al ingreso y
orientar la ubicacin del trabajador en el puesto de trabajo, los exmenes
peridicos se realizan para determinar el estado patolgico de cada trabajador, los
cuales se establecen de acuerdo a los factores de riesgo existentes en su
ambiente laboral y al tiempo de exposicin a los mismos; y por ltimo los
exmenes de retiro sirven para determinar si la persona padece alguna
enfermedad profesional adquirida.

85

Actividades de vigilancia epidemiolgica: Programas diseados para evaluar


y controlar la enfermedad relacionada con los factores de riesgo laboral
identificados, como son riesgo ergonmico, biolgico, qumico y fsico.
Actividades educativas: Son necesarias para cumplir con la prevencin de
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, las cuales se deben basar
en la priorizacin de los factores de riesgo y en las necesidades de la empresa en
reas especificas de Salud Ocupacional y las relacionadas con otros aspectos.
Reubicacin laboral: La empresa en coordinacin con la ARP, adelantar los
trmites para reubicar al trabajador con deterioro de la salud por exposicin a un
determinado factor de riesgo presente en la empresa y que a pesar de las
medidas de control tomadas est presentando agravamiento de su patologa.
Ausentismo laboral: La empresa lleva un registro de ausentismo laboral que
permite establecer una relacin de causa-efecto de las incapacidades
presentadas por los trabajadores, y as establecer medidas preventivas con
respecto al ausentismo laboral.
Primeros auxilios
4.5.2.
Subprograma de higiene. La Higiene industrial es la disciplina dedicada
al reconocimiento, evaluacin y control de aquellos factores y agentes
ambientales dentro del rea de trabajo, que puedan causar enfermedad e
ineficiencia entre los trabajadores o entre los ciudadanos de una comunidad.
4.5.2.1.

Actividades. Las actividades desempeadas son:

Estudios preliminares de cada uno de los agentes contaminantes


ambientales, de acuerdo al panorama de riesgos.
Aplicar correctivos en el siguiente orden de actuacin: en la fuente, en el
medio y de no ser posible eliminarlos en los anteriores se har en el individuo.
Estudios anuales de seguimiento a fin de conocer la predominacin y
evolucin de los agentes contaminantes.
4.5.3.
Subprograma de seguridad industrial.
La Seguridad industrial
comprende el conjunto de tcnicas y actividades destinadas a la identificacin,
valoracin y al control de las causas de los accidentes de trabajo. Dentro de este
sub-programa encontramos los siguientes recursos:
Recurso Humano: El COPASO (Comit Paritario de Salud Ocupacional)
realizar visitas de inspeccin de riesgos en cada una de las reas de la
compaa.

Recurso Tcnico: La empresa contara con extintores y gabinetes contra


incendios de acuerdo a lo recomendado por la inspeccin que realiza el cuerpo de
bomberos de la ciudad.
4.5.3.1. Actividades. Las actividades desempeadas son:

86

Normas de seguridad y operacin: Programa de elaboracin de normas de


seguridad y operacin para cada una de las actividades que se realicen.
Demarcacin y sealizacin de reas: Deber existir una adecuada
planificacin y demarcacin de reas en todas las secciones de la empresa,
incluyendo puestos de trabajo, reas de almacenamiento, circulacin, ubicacin
de mquinas y equipos contra incendio; junto con un programa para su
mantenimiento.
Manejo de las diferentes clases de sealizaciones de panel:
Antideslizantes para pisos: Se deben usar en escaleras, peldaos, rampas,
halls, corredores, pasarelas y dems de superficies lisas donde haya un alto
trfico de personas. Sobre y alrededor de maquinaria, en equipos pesados y
vehculos.
Aplicacin simple y rpida resistente a la humedad. Se puede aplicar en reas
externas e internas. Se evita desperdicios porque se corta solo la medida que se
va a utilizar.
Cintas demarcadoras: Cinta altamente visible incluso a gran distancia, utilizada
para demarcacin perimetral de reas.
Seales de prohibicin: Procuran regular el comportamiento de las personas
que se encuentran ocupando un espacio particular, tambin advierten sobre
acciones no deseadas que pueden provocar accidentes o incomodar a otros.
Figura N. 27: Seales de prohibicin

Fuente: Las autoras


Seales obligatorias: Estas seales imponen reglas de seguridad industrial para
los trabajadores de un sitio especfico, que diariamente se encuentran expuestos
al uso de maquinaria pesada o al manejo de materiales irritantes o contaminantes.
Previenen accidentes innecesarios en el rea de trabajo.
Figura N.28: Seales obligatorias

87

88

Fuente: Las autoras


Seales de advertencia: Tienen por objeto indicar a los usuarios de la va la
proximidad y la naturaleza de un peligro difcil de ser percibido a tiempo, con
objeto de que se cumplan las normas de comportamiento que, en cada caso,
sean procedentes

Figura N.29: Seales de advertencia

Fuente: Las autoras


Seales de salvamento: En caso de peligro, indica la salida de emergencia, la
situacin de los puestos de socorro o el emplazamiento de los dispositivos de
salvamento.
89

Figura N.30: Seales de salvamento

Fuente: Las autoras


Seales de lucha contra incendios: En caso de incendio indica la localizacin y
direccin hacia los dispositivos de lucha contra incendios.

Figura N.31: Seales de lucha contra incendios

Fuente: Las autoras


Programas de inspecciones generales: Deber establecerse un programa de
inspecciones generales a todas las reas de la empresa, mediante el cual se
mantendr control sobre las causas bsicas que tengan alto potencial de
ocasionar prdidas para la empresa.

90

Orden y Aseo: Se establecern mecanismos para la implementacin de un


programa de orden y aseo.
Programa de mantenimiento: Deber implementarse un adecuado programa
de mantenimiento de maquinaria, equipos y herramientas manuales
principalmente de tipo preventivo a fin de evitar daos mayores que a su vez
pueden causar riesgos a los trabajadores.
Investigacin y anlisis de accidentes/ incidentes: se estableci
procedimientos para el anlisis de los accidentes de trabajo
Preparacin para emergencias: Las actividades especificas en la preparacin
de emergencias, es decir un programa de emergencias.
4.6. IDENTIFICACIN DE RIESGO
Para la identificacin de los riesgos se hizo un anlisis del lugar de trabajo, y un
cuestionamiento a la gerente de la empresa para as logras una amplia visin de
los problemas que se tienen frente a la seguridad y salud ocupacional. Una vez
identificadas las amenazas se procedieron a evaluarlas, calificndolas con base
en la siguiente escala:

Cuadro 12: Identificacin segn la probabilidad de ocurrencia.


EVENTO
COMPORTAMIENTO
COLOR ASIGNADO
Es el evento que se puede presentar
POSIBLE
porque hay factores que lo ocasionen,
pero que puede que no se presente.
Son los eventos que mediante un
PROBABLE estudio realizado se puede afirmar que
sucedern.
Es el evento que tiene una alta
INMINENTE probabilidad e ocurrencia.
Fuente: Las autoras
De acuerdo con el punto anterior, se procedi a determinar la vulnerabilidad
entendida como la predisposicin susceptibilidad que tiene un elemento a ser
afectado a sufrir una prdida. Para su anlisis se incluyeron los elementos
sometidos al riesgo tales como:
En cuanto a personas se calific: Organizacin, capacitacin, y dotacin.
En recursos se calific: Materiales, edificacin, y equipos.

91

En sistemas y procesos se calific: Servicios Pblicos, sistemas alternos, y


recuperacin.
Cada uno de los tems anteriores tendr un valor segn se presente lo siguiente:
Cuadro 13: Valores para la calificacin.
PUNTAJE VALORACIN
0
Si se cumple con la seguridad y sealizacin adecuada.
1
Si cumple parcialmente con los requisitos requeridos.
2
Si es nulo o carece de la mayora de requisitos.
Fuente: Las autoras
Una vez calificado cada uno de los elementos se procedi a sumarlos y
determinar el grado de vulnerabilidad tanto en las personas, recursos, sistemas y
procesos de la siguiente manera:
Cuadro 14: Sumatoria de grado de vulnerabilidad
PUNTAJE
INTERPRETACIN
COLOR
02
Baja
2,1 4

Media

4,1 6

Alta

Fuente: Las autoras


Una vez determinada la vulnerabilidad, se identifico el nivel de riesgo para las
amenazas prioritarias, relacionando la amenaza y la vulnerabilidad de los
elementos expuestos, esta relacin se represent por un rombo de riesgo, el cual
posee cuatro cuadrantes, uno de ellos representan la amenaza para la cual se va
a determinar el nivel de riesgo y los otros tres representan la vulnerabilidad en los
elementos de bajo riesgo: Personas, recursos, sistemas y procesos; de acuerdo
con los colores de cada rombo, el riesgo se calific de la siguiente manera:
Tabla: 5: Porcentaje segn el nivel de riesgo.
NMERO DE ROMBOS NIVEL DE RIESGOS
3 4 Rombos en rojo
Alto: se presenta gran ausentismo en
la mayora de requisitos y esto
conlleva a que haya un mayor riesgo.
1 2 rombos rojos o 4 Medio: presenta algunos de los
amarillos
requisitos
o
protecciones
que
impiden que los riesgos sean
superiores; se espera que sean
mejores.
1 a 3 rombos amarillos o Baja: Los posibles riesgos estn

PORCENTAJE
75 % - 100%
50% - 74%

25% - 49%

92

todos verdes.

controlados, y pero es mejor seguir


realizando revisin.

Fuente: Las autoras


Finalmente se emiten recomendaciones especficas para disminuir la
vulnerabilidad frente a cada una de las amenazas identificadas como prioritarias.
Cuadro N. 15: Principales amenazas
Origen
NATURAL

SOCIAL

TECNOLGICOS

Amenazas
Sismo
Vientos fuertes
Tormenta elctrica
Atentado
Hurto
Corrupcin
Incendio
Materiales peligrosos
Falla infraestructura

Fuente: Las autoras


La vulnerabilidad para cada una de estas amenazas se baso en la falta de
capacitacin de los trabajadores y ausencias de equipos de emergencias.
4.6.1. Medidas de eliminacin y reduccin de riesgos. De acuerdo a lo observado
en el panorama de riesgos, se establecen unas medidas de prevencin y
mitigacin de los riesgos ms relevantes. As mismo, se proponen elementos de
proteccin personal para cada uno de los riesgos encontrados con el objetivo de
minimizar los efectos que estos puedan causar en los empleados de la
organizacin, estos se encuentran en el ANEXO 13. A continuacin se encuentran
consolidadas las medidas de eliminacin de los riesgos identificados:
Disear e implementar un plan de emergencias, identificando
procedimientos que se deben seguir en caso de que se presente una.
Realizar la respectiva sealizacin y demarcacin de algunas reas.
Realizar capacitaciones de seguridad y salud ocupacional.
Fomentar el uso de los elementos de proteccin personal.
Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene industrial.
Realizar mantenimiento peridico de las mquinas.

los

93

4.6.2. Mapa de riesgos. El mapa de riesgos se realizo mediante la observacin


de las actividades efectuadas en la empresa, donde se recopilaron todos los
riesgos identificados.
4.7. ANALISIS DE VULNERABILIDAD
En las actividades que se realizan en la empresa CULTURA MATERIAL LTDA.,
cabe la posibilidad de generar situaciones de emergencias, que en algn
momento pueden generar problemas econmicos que repercuten en el servicio y
atencin que se ofrece, y al mismo tiempo afectar la salud emocional de los
trabajadores. Por tal motivo el mtodo que se para el anlisis lo podemos
observar en el ANEXO 13.
4.8. PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
Los principales documentos para identificar las necesidades de acciones
preventivas en la empresa don:
Resultados del anlisis del panorama de riesgos.
Acciones que se propongan dentro de la empresa para mejorar.
Resultados obtenidos en las auditoras internas y externas.
Las acciones preventivas y correctivas deben registrarse en el formato diseado
para esto: ANEXO 14.
4.9. DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DEL PROCESO
La documentacin del sistema se va a presentar de la siguiente manera:
4.9.1. Manual de seguridad y salud ocupacional. Describe de manera general las
actividades que realiza la empresa para lograr cumplir con los requisitos,
documentos y polticas exigidos en las normas OHSAS 18001 y por la Ley
Colombiana. Este documento se debe revisar anualmente y revisando la
actualizacin tanto de la norma como de las leyes que cubren a la empresa.
ANEXO 15.
4.9.2. Representante de la direccin. Como requisito de la norma OHSAS 18001,
la empresa Cultura Material Ltda., determina un representante del programa de
Seguridad y Salud Ocupacional, que es el que estar encargado, del desarrollo
del programa de gestin dando informes semestrales de las mejoras que se han
presentado, y adems ser el encargado de que la informacin se divulgada a las
partes de manera efectiva para que cada persona la tenga clara. Revisar ANEXO
16.
4.9.3. Programa del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional y
plan de emergencia. El programa de Seguridad y Salud Ocupacional se realiza

94

con el fin de establecer de manera ms fcil las operaciones para controlar los
posibles riesgos de salud y seguridad profesional. ANEXO 16.
El plan de emergencia es el que establece los procedimientos y las acciones que
se deben llevar a cabo en una emergencia. ANEXO 17.
4.9.4. Divulgacin del sistema de gestin. El programa ser dado a conocer
mediante su publicacin en la web, y en carteleras, para que las personas
interesadas puedan tener la informacin de manera ms fcil.
4.9.5. Planificacin de la implementacin del sistema de Sistema de Gestin de
Seguridad y Salud Ocupacional. Garantiza el xito del sistema de gestin
mediante la involucracin de todo el personal hacia la implementacin. Llevado a
cabo mediante el ciclo PHVA:
Planear: el plan de sensibilizacin es donde esta etapa se realiza dado que es
donde se capacita al personal de la empresa, sobre el programa de SYSO, y as
puedan ayudar con el mejoramiento de del sistema mediante la informacin que
ellos puedan brindar. Se basa en el manual del Sistema de Gestin de Seguridad
y Salud Ocupacional, que se encuentra en el ANEXO 15, donde encontramos la
poltica de la empresa y sus objetivos, el cual se revisara anualmente para su
mejoramiento y anlisis.
Hacer: La implementacin del programa de acuerdo al mapa de procesos,
mediante un cronograma de responsabilidades que se irn cumpliendo con el
transcurrir del tiempo, se harn cronogramas mensuales.
Verificar: Se debe realizar auditoras internas para conocer las debilidades y
fortalecimientos que hay en la empresa y en cada uno de los puestos de trabajo, y
as establecer las correctas acciones preventivas y correctivas para cada uno.
Actuar: Mejorar los procedimientos de acuerdo al anlisis y resultados de las
auditorias, Apuntando las acciones correctivas y preventivas en el ANEXO 14.

95

5.

SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL

5.1. INFORMACION AMBIENTAL DEL SECTOR


La informacin ambiental del sector textil y la marroquinera se puede ver en los
anexos 21 y 22. Estos explican cmo se maneja el sector textil y otro el manejo de
l tintado de fique.
5.2. PLANIFICACION DEL SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL
5.2.1. Poltica de Gestin Ambiental. Cultura Material Ltda., se compromete al
cumplimiento de cada una de las leyes y normas que competen a la empresa
frente al tema ambiental, logrando as la reduccin de los impactos ambientales
ms significativos tratndolos desde el origen (materia prima), y creando
conciencia en los trabajadores mediante capacitaciones e informacin requerida
sobre el tema. Y a la vez guindose del programa ambiental que se implemento.

96

5.2.2.

Aspectos e Impactos Ambientales

La matriz de aspectos e impactos ambiental se encuentra en el anexo 23.


5.2.3.

Requisitos Legales

Los requisitos legales se dividen en tres:


Tabla N.6: Requisitos legales de la Constitucin Poltica de Colombia
ART.

TEMA

CONTENIDO

Diversidad tnica y cultural de la Hace reconocimiento expreso de la pluralidad tnica y cultural de la Nacin y
Nacin
del deber del Estado para con su proteccin.

Riquezas culturales y naturales Establece la obligacin del Estado y de las personas para con la
de la Nacin
conservacin de las riquezas naturales y culturales de la Nacin.

49

Atencin de la salud
saneamiento ambiental

58

Funcin ecolgica
propiedad privada

la Establece que la propiedad es una funcin social que implica obligaciones y


que, como tal, le es inherente una funcin ecolgica.

63

Bienes de uso pblico

Determina que los bienes de uso pblico, los parques naturales, las tierras
comunales de grupos tnicos y los dems bienes que determine la ley, son
inalienables, imprescriptibles e inembargables.

79

Ambiente sano

Consagra el derecho de todas las personas residentes en el pas de gozar


de un ambiente sano

80

Planificacin del manejo y Establece como deber del Estado la planificacin del manejo y
aprovechamiento de los recursos aprovechamiento de los recursos naturales, para garantizar su desarrollo
naturales
sostenible, su conservacin, restauracin o sustitucin.

88

Acciones populares

95

Establece como deber de las personas, la proteccin de los recursos


Proteccin de los recursos
culturales y naturales del pas, y de velar por la conservacin de un ambiente
culturales y naturales del pas
sano.

330

Establece la administracin autnoma de los territorios indgenas, con


Administracin de los territorios
mbitos de aplicacin en los usos del suelo y la preservacin de los recursos
indgenas
naturales, entre otros.

de

Consagra como servicio pblico la atencin de la salud y el saneamiento


ambiental y ordena al Estado la organizacin, direccin y reglamentacin de
los mismos.

Consagra acciones populares para la proteccin de derechos e intereses


colectivos sobre el medio ambiente, entre otros, bajo la regulacin de la ley.

Fuente: Las autoras


Tabla N.7: Requisitos legales generales
Cdigo nacional de los recursos naturales renovables RNR y no renovables y de proteccin al medio
Decreto ley 2811 de
ambiente. El ambiente es patrimonio comn, el estado y los particulares deben participar en su
1.974
preservacin y manejo. Regula el manejo de los RNR, la defensa del ambiente y sus elementos.
Ley 23 de 1973

Principios fundamentales sobre prevencin y control de la contaminacin del aire, agua y suelo y otorg
facultades al Presidente de la Repblica para expedir el Cdigo de los Recursos Naturales

Ley 99 de 1993

Crea el Ministerio del Medio Ambiente y Organiza el Sistema Nacional Ambiental (SINA). Reforma el

97

sector Pblico encargado de la gestin ambiental. Organiza el sistema Nacional Ambiental y exige la
Planificacin de la gestin ambiental de proyectos. Los principios que se destacan y que estn
relacionados con las actividades portuarias son: La definicin de los fundamentos de la poltica
ambiental, la estructura del SINA en cabeza del Ministerio del Medio Ambiente, los procedimientos de
licenciamiento ambiental como requisito para la ejecucin de proyectos o actividades que puedan causar
dao al ambiente y los mecanismos de participacin ciudadana en todas las etapas de desarrollo de este
tipo de proyectos.
Decreto 1753 de 1994

Define la licencia ambiental LA: naturaleza, modalidad y efectos; contenido, procedimientos, requisitos y
competencias para el otorgamiento de LA.

Decreto 2150 de 1995 Reglamenta la licencia ambiental y otros permisos. Define los casos en que se debe presentar
y
sus
normas Diagnstico Ambiental de Alternativas, Plan de Manejo Ambiental y Estudio de Impacto Ambiental.
reglamentarias.
Suprime la licencia ambiental ordinaria
Ley 388 de 1997

Ordenamiento Territorial Municipal y Distrital y Planes de Ordenamiento Territorial.

Ley 491 de 1999

Define el seguro ecolgico y delitos contra los recursos naturales y el ambiente y se modifica el Cdigo
Penal

Decreto 1122/99

Por el cual se dictan normas para la supresin de trmites.

Decreto 1124/99

Por el cual se reestructura el Ministerio del Medio Ambiente

Fuente: Las autoras


Tabla N.8: Normatividad residuos slidos
Ley 09 de 1979

Medidas sanitarias sobre manejo de residuos slidos

Resolucin 2309 de 1986

Define los residuos especiales, los criterios de identificacin, tratamiento y registro. Establece
planes de cumplimiento vigilancia y seguridad.

Resolucin 541 de 1994

Reglamenta el cargue, descargue, transporte, almacenamiento y disposicin final de escombros,


materiales concreto y agregados sueltos de construccin.

Ley 142 de 1994

Dicta el rgimen de servicios pblicos domiciliarios

Documento CONPES 2750 Polticas sobre manejo de residuos slidos


de 1994
Resolucin 0189 de 1994

Regulacin para impedir la introduccin al territorio nacional de residuos peligrosos.

Decreto 605 de 1996

Reglamenta la ley 142 de 1994. En cuanto al manejo, transporte y disposicin final de residuos
slidos

Ley 430 de 1998

Por la cual se dictan normas prohibitivas en materia ambiental referentes a los desechos peligrosos
y se dictan otras disposiciones.

Decreto Reglamentario 2462 Reglamenta los procedimientos sobre explotacin de materiales de construccin.
de 1989
Resolucin 0189 de 1994

Regulacin para impedir la entrada de residuos peligrosos al territorio nacional.

Fuente: Las autoras


5.2.4.

Objetivos, metas y programas

Identificar y establecerlos riesgos ambientales que la empresa genera a su


entorno.

98

Definir principios que permitan a la empresa crear conciencia del impacto


ambiental que se est ocasionando y lograr contrarrestarlos.
Valorar los recursos con los cuales se puede disminuir los riesgos, y en
colaboracin de responsables del programa.
Realizar procedimientos o actividades que ayuden a la disminucin de riesgos
de contaminacin del medio ambiente
El programa se encuentra explicado en el anexo 24
5.3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
En este apartado es clave tener en cuenta que todas las labores que se
desempean a nivel ambiental es la alta direccin.
5.4. COMPETENCIA, FORMACION Y TOMA DE CONCIENCIA
Este procedimiento de gran valor en el Sistema de Gestin Ambiental debido a
que se puede concientizar a todos los miembros de la organizacin a disponer de
la manera ms adecuada los residuos y los recursos naturales para lograr as un
desarrollo sostenible. Este procedimiento se podr observar en el anexo 25.
5.5. CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS
El control de documentos y registros se maneja como indicador de cada uno de
los aspectos principales que tiene que tener en cuenta la empresa. Estos
aspectos se encuentran en el anexo 26.

5.6. PREPARACION Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS


Como primera medida se concientiza a los trabajadores del dao que se le causa
al medio ambiente mediante los residuos slidos que esta genera, as que para tal
fin cada uno de ellos debe conocer la manera correcta de separarlos y a la vez de
aprovechar al mximo la materia prima para que se disminuyan los residuos y sea
efectiva la reduccin de dicha contaminacin; por otro lado se tendr en cuenta
como tema ecolgico el ahorro tanto de luz como de agua dentro de la empresa,
evitando la luz innecesaria, utilizando la energa natural mientras esta lo permita.

99

CONCLUSIONES

El diseo del sistema integrado de gestin en la empresa CULTURA MATERIAL


LTDA., permiti aplicar los conocimientos adquiridos y as lograr generar una
forma mas fcil de corregir los problemas que se presentaron para cada uno.
La importancia de los sistemas de gestin dentro de una empresa son la clave
para el buen desarrollo y funcionamiento de esta.
El diseo de los sistemas nos permiti adquirir ms conocimiento del proceso
que se debe llevar dentro de una empresa, para que esta cumpla con todos los
requisitos requeridos.
Con la programacin de los sistemas para la empresa, esta podr
implementarlos y aumentar su eficiencia y eficacia.

100

El Diseo de los sistemas ha de estarse revisando con cierta periodicidad para


obtener as una correcta implementacin y asesora.
Gracias a la colaboracin de los gerentes se pudo establecer mas rpido
algunas de las falencias dentro de la empresa
Al ser una pequea empresa los gerentes son responsables de que la mayor
parte de las normas sean cumplidas, mientras esta crece y consiguen personal
especialista en cada uno.
Con las visitas realizadas a las instalaciones de la empresa se evidencio la falta
de uso de los elementos de proteccin personal por parte de los trabajadores.
Se realizo un manual para cada sistema de tal forma que sea ms fcil el
cumplir con la norma y as estar al da con lo que se pide en una auditoria.
El anlisis y la observacin durante el diseo de los sistemas son los mas tiles
a la hora de poder finalizar cada uno y dar paso a la implementacin.

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